CBOK v2.0 Portuguese Edition Thrid Release Look Inside PDF

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Guia para o
Gerenciamento de Processos de Negcio
Corpo Comum de Conhecimento

ABPMP BPM CBOK

Business Process Management
Common Body of Knowledge

Verso 2.0 Terceira liberao em Portugus

2009 Association of Business Process Management Professionals
Todos direitos reservados

ABPMP, logomarca da ABPMP, BPM CBOK e CBPP so marcas
registradas da Association of Business Process Management Professionals.
Para uma lista abrangente de marcas da ABPMP, favor contatar o
departamento jurdico da ABPMP International.
Guia para o Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM)

ABPMP BPM CBOK
Verso 2.0 2009 ABPMP Todos direitos reservados

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Prefcio edio em portugus
A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals)
uma associao internacional de profissionais de Gerenciamento de
Processos de Negcio (BPM Business Process Management), sem fins
lucrativos, independente de fornecedores e dedicada promoo dos
conceitos e prticas de BPM.
A ABPMP orientada e conduzida por praticantes de BPM.
A ABPMP Brasil dirigida por profissionais da rea que ocupam funes no
Comit Executivo do captulo brasileiro e esto diretamente subordinados
ao Board of Directors da ABPMP International em Chicago, IL, EUA. Os
membros da ABPMP realizam trabalho voluntrio na Associao e pautam
suas condutas pessoais e atividades profissionais de acordo com o Cdigo
de tica da ABPMP que compe este documento.
A traduo do ABPMP BPM CBOK
Verso 2.0 para o portugus foi

realizado no Brasil atravs de trabalho voluntrio e participao ativa de
membros categoria Professional da ABPMP Brasil. Os seguintes
profissionais participaram do trabalho da traduo (T), reviso (R) e/ou
elaborao do glossrio (G):
Jos Davi Furlan, MSc, CBPP Santana de Parnaba, SP, membro do
BPM CBOK Maintenance Committee (Reviso geral, consolidao,
formatao, padronizao e gerenciamento de configurao)
Srgio Mylius da Silva Porto Alegre, RS (Coordenador da equipe de
trabalho)
Carlos Eduardo Fonseca Pimenta So Paulo, SP (T, R, G)
Joo Rufino de Oliveira Rio de J aneiro, RJ (T, R, G)
Alexandre Mota Machado Porto Alegre, RS (T, R)
Ana Catarina Lima Silva Belo Horizonte, MG (T, R)
Maria Jos Belm Martins Moreira Rio de J aneiro, RJ (T, R)
Marcelo Raducziner Rio de J aneiro, RJ (T, R)
Carlos Augusto Afonso So Paulo, SP (T)
Roger Faleiro Torres Belo Horizonte, MG (T)
Mrio Matos da Silva Filho So Paulo, SP (T)
Maurcio Bitencourt, CBPP Porto Alegre, RS (T)
Nihad Faissal Bassis Braslia, DF (T)
Jos Gustavo Quadro Porto Alegre, RS (T)
Danilo Antonio Leite Belo Horizonte, MG (T)

2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK
Verso 2.0
Pag. 4 http://www.abpmp.org | http://www.abpmp-br.org
Neli Kiyomi Kawamura So Paulo, SP (T)
Helio de Barros Pereira Recife, PE (T)
Leandro Pfeifer Macedo Braslia, DF (T)

Contriburam com sugestes relevantes e reviso de liberaes anteriores
os seguintes membros:

Adinilson Martins da Silva Braslia, DF
Ismael Costa Ramos Rio de J aneiro, RJ

Eventuais erros ou omisses neste documento podero ser corrigidos nas
prximas edies com base nos valiosos feedbacks dos leitores para o e-
mail educacional@abpmp-br.org.

ABPMP BPM CBOK

NDICE
PREFCIO EDIO EM PORTUGUS ......................................................... 3
PREFCIO............................................................................................................. 13
1. INTRODUO............................................................................................. 23
1.1 O QUE O GUIA PARA O BPM CBOK
?..............................................23
1.2 FINALIDADE DO GUIA PARA O BPM CBOK
........................................23
1.3 SITUAO E FEEDBACK.........................................................................24
1.4 ORGANIZAO DO CBOK
E SUMRIO DOS CAPTULOS......................25

1.4.1 Valores, crenas, liderana e cultura.......................................... 26
1.4.2 Gerenciamento de processos de negcio.................................. 26
1.4.3 Modelagem de processos ............................................................ 26
1.4.4 Anlise de processos .................................................................... 27
1.4.5 Desenho de processos ................................................................. 27
1.4.6 Gerenciamento de desempenho de processos......................... 27
1.4.7 Transformao de processos....................................................... 27
1.4.8 Organizao de gerenciamento de processos.......................... 28
1.4.9 Gerenciamento de processos corporativos ............................... 28
1.4.10 Tecnologia de BPM................................................................... 28
2. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO.......................... 30
2.1 INTRODUO.........................................................................................30
2.1.1 O que negcio (definio de contexto)? ................................. 30
2.1.2 O que processo? ........................................................................ 30
2.1.3 O que Gerenciamento de Processos de Negcio?............... 30
2.2 PRINCIPAIS CONCEITOS DE BPM..........................................................31
2.2.1 Disciplina de gerenciamento e tecnologias habilitadoras........ 31
2.2.2 Processos versus funo (trabalho ponta-a-ponta).................. 32
2.2.3 Gerenciamento contnuo de processo........................................ 33
2.2.4 Medio e desempenho de processo......................................... 34
2.2.5 Comprometimento organizacional............................................... 34
2.3 O CICLO DE VIDA BPM..........................................................................35
2.3.1 Planejamento e estratgia............................................................ 36
2.3.2 Anlise de processos de negcio................................................ 36
2.3.3 Desenho e modelagem de processos de negcio.................... 37
2.3.4 Implementao de processos...................................................... 37
2.3.5 Monitoramento e controle de processos .................................... 38
2.3.6 Refinamento de processos........................................................... 38
2.4 TIPOS DE PROCESSOS ..........................................................................38
2.4.1 Processos primrios...................................................................... 38
2.4.2 Processos de suporte.................................................................... 39
2.4.3 Processos de gerenciamento....................................................... 39
2.5 TIPOS DE ATIVIDADES............................................................................40

Verso 2.0
2.5.1 Valor agregado............................................................................... 40
2.5.2 Handoff Transferncia de controle........................................... 40
2.5.3 Controles e atividades de controle.............................................. 40
2.6 FATORES-CHAVE DE SUCESSO BPM....................................................41
2.6.1 Alinhamento de estratgia, cadeia de Valor e processo de
negcio 42
2.6.2 Metas ............................................................................................... 42
2.6.3 Patrocnio executivo e governana............................................. 42
2.6.4 Propriedade do processo.............................................................. 42
2.6.5 Mtricas, medies e monitoramento......................................... 43
2.6.6 Prticas............................................................................................ 43
2.7 ESPAO PROFISSIONAL DE BPM..........................................................43
2.8 CONCEITOS-CHAVE ...............................................................................44
3. MODELAGEM DE PROCESSOS............................................................. 47
3.1 MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGCIO..........................................47
3.1.1 Diagrama versus mapa versus modelo...................................... 47
3.1.2 Atributos e caractersticas do processo...................................... 48
3.2 PROPSITO DA MODELAGEM ................................................................49
3.3 BENEFCIOS DA MODELAGEM................................................................50
3.4 PADRES DE MODELAGEM E NOTAES ..............................................50
3.4.1 Business Process Modeling Notation (BPMN) .......................... 51
3.4.2 Fluxogramas................................................................................... 55
3.4.3 Event Process Chain (EPC) ......................................................... 56
3.4.4 Cadeia de valor .............................................................................. 56
3.4.5 Unified Modeling Language (UML).............................................. 57
3.4.6 IDEF-0 ............................................................................................. 57
3.4.7 LOVEM-E........................................................................................ 57
3.4.8 SIPOC.............................................................................................. 57
3.4.9 Systems Dynamics ........................................................................ 57
3.4.10 Value Stream Mapping............................................................. 58
3.5 QUALIDADE DA MODELAGEM DE PROCESSOS.......................................58
3.5.1 Validao e simulao do modelo............................................... 60
3.6 PERSPECTIVAS DE MODELAGEM...........................................................61
3.6.1 Domnio corporativo ...................................................................... 62
3.6.2 Domnio de negcio....................................................................... 62
3.6.3 Domnio de operaes.................................................................. 62
3.6.4 Domnio de desenho de sistemas............................................... 62
3.6.5 Domnio de construtor e operador de sistemas ........................ 62
3.7 NVEIS DOS MODELOS ...........................................................................62
3.7.1 Modelo Corporativo ....................................................................... 63
3.7.2 Modelo de negcio ........................................................................ 64
3.7.3 Operaes e fluxo de trabalho..................................................... 64

ABPMP BPM CBOK

3.7.4 Sistema............................................................................................ 65
3.7.5 Medio e controle ........................................................................ 65
3.8 ABORDAGENS DE MODELAGEM.............................................................65
3.9 CAPTURANDO INFORMAES ...............................................................66
3.9.1 Observao direta.......................................................................... 66
3.9.2 Entrevistas ...................................................................................... 66
3.9.3 Observao e feedback por escrito ............................................ 66
3.9.4 Workshops estruturados............................................................... 66
3.9.5 Videoconferncia ........................................................................... 67
3.10 PARTICIPANTES DA MODELAGEM..........................................................67
3.11 TCNICAS E FERRAMENTAS DE MODELAGEM .......................................68
3.11.1 Quadro branco e flip charts ..................................................... 68
3.11.2 Papel de flip chart e papis adesivos..................................... 68
3.11.3 Ferramenta de desenho e reporte.......................................... 68
3.11.4 Modelagem e projeo audiovisual ........................................ 69
3.12 SIMULAO DE PROCESSO ...................................................................69
3.12.1 Viso geral ................................................................................. 69
3.12.2 Testes de ensaio....................................................................... 70
3.12.3 Anlise tcnica da simulao e anlise de carga ................ 70
3.13 CONCEITOS-CHAVE ...............................................................................71
4. ANLISE DE PROCESSOS...................................................................... 72
4.1 O QUE ANLISE DE PROCESSOS? ......................................................72
4.2 POR QUE FAZER ANLISE DE PROCESSOS? .........................................72
4.3 QUANDO EFETUAR A ANLISE ...............................................................74
4.3.1 Monitoramento contnuo............................................................... 74
4.3.2 Anlise de evento disparado........................................................ 75
4.4 PAPIS DA ANLISE DE PROCESSOS.....................................................76
4.4.1 Melhores atributos da equipe....................................................... 76
4.4.2 Responsabilidades dos papis da anlise................................. 77
4.5 PREPARANDO ANLISE DE PROCESSOS ...............................................78
4.5.1 Escolha o processo ....................................................................... 78
4.5.2 Escopo da profundidade da anlise............................................ 79
4.5.3 Escolha das estruturas analticas de trabalho........................... 80
4.6 EXECUTANDO A ANLISE.......................................................................80
4.6.1 Compreendendo o desconhecido ............................................... 80
4.6.2 Ambiente de negcio..................................................................... 81
4.6.3 Cultura e contexto de organizao.............................................. 84
4.6.4 Mtricas de desempenho ............................................................. 85
4.6.5 Interaes com o cliente............................................................... 85
4.6.6 Handoffs.......................................................................................... 86
4.6.7 Regras de negcio......................................................................... 86
4.6.8 Capacidade..................................................................................... 87
4.6.9 Gargalos.......................................................................................... 87

Verso 2.0
4.6.10 Variao...................................................................................... 88
4.6.11 Custo........................................................................................... 88
4.6.12 Envolvimento humano.............................................................. 89
4.6.13 Controles de processo ............................................................. 89
4.6.14 Outros fatores............................................................................ 90
4.6.15 Juntando informaes .............................................................. 90
4.6.16 Anlise de sistemas de informao........................................ 92
4.6.17 Anlise de elementos analticos ............................................. 93
4.6.18 Anlise de interaes humanas.............................................. 96
4.7 DOCUMENTAO DA ANLISE .............................................................100
4.8 CONSIDERAES ................................................................................100
4.8.1 Liderana executiva..................................................................... 100
4.8.2 Maturidade de processos organizacionais............................... 101
4.8.3 Evitando o desenho de solues durante a anlise............... 101
4.8.4 Paralisia de anlise...................................................................... 102
4.8.5 Anlise com mtricas .................................................................. 102
4.8.6 Tempo apropriado e alocao de recursos ............................. 102
4.8.7 Interao com o cliente............................................................... 103
4.8.8 Benchmarking............................................................................... 103
4.8.9 Compreenso da cultura organizacional .................................. 105
4.9 CONCLUSO........................................................................................106
4.10 CONCEITOS-CHAVE .............................................................................106
5. DESENHO DE PROCESSOS.................................................................. 108
5.1 O QUE DESENHO DE PROCESSOS....................................................108
5.2 POR QUE REALIZAR DESENHO DE PROCESSOS? ................................108
5.3 PAPIS EM DESENHO DE PROCESSOS ................................................108
5.3.1 Liderana executiva..................................................................... 109
5.3.2 Equipe de desenho de processos............................................. 109
5.3.3 Especialistas de assunto ............................................................ 109
5.3.4 Participantes e partes interessadas.......................................... 109
5.3.5 Cliente............................................................................................ 110
5.3.6 Gerente de projetos..................................................................... 110
5.3.7 Facilitador...................................................................................... 110
5.3.8 Donos de processo...................................................................... 110
5.4 PREPARANDO PARA O DESENHO DE PROCESSOS ..............................110
5.4.1 Atividades-chave e mapa para o desenho............................... 111
5.4.2 Desenho do novo processo........................................................ 112
5.4.3 Definio de atividades dentro do novo processo.................. 112
5.4.4 Comparao com processos existentes .................................. 113
5.4.5 Criao do desenho fsico.......................................................... 113
5.4.6 Anlise e desenho da infra-estrutura de TI.............................. 114
5.4.7 Criao de um plano de implementao.................................. 115

ABPMP BPM CBOK

5.4.8 Simulao, teste e aceite do modelo........................................ 115
5.5 PRINCPIOS DE DESENHO DE PROCESSOS..........................................117
5.5.1 Desenho em torno de interaes com o cliente...................... 117
5.5.2 Desenho atravs de atividades de agregao de valor......... 118
5.5.3 Minimizar handoffs....................................................................... 118
5.5.4 Trabalho sendo realizado onde faz mais sentido ................... 119
5.5.5 Estabelecer ponto nico de contato.......................................... 119
5.5.6 Criar processo separado para cada grupo .............................. 120
5.5.7 Assegurar fluxo contnuo............................................................ 120
5.5.8 Reduzir tamanho do lote............................................................. 120
5.5.9 Antecipar necessidades de informao no fluxo do processo
120
5.5.10 Capturar informao uma vez na fonte e compartilhar ..... 121
5.5.11 Envolver o menor nmero possvel de pessoas ................ 121
5.5.12 Redesenhar e depois automatizar........................................ 122
5.5.13 Assegurar qualidade no incio............................................... 122
5.5.14 Padronizar processos............................................................. 122
5.5.15 Colocar equipes juntas ou em rede para questes
complexas 123
5.5.16 Considerar terceirizao de processos de negcio........... 123
5.6 REGRAS DE NEGCIO..........................................................................123
5.7 CONFORMIDADE DE PROCESSO..........................................................124
5.8 CONSIDERAES ................................................................................124
5.8.1 Liderana Executiva .................................................................... 124
5.8.2 Propriedade do processo............................................................ 124
5.8.3 Incentivos e recompensas.......................................................... 125
5.8.4 Equipes interfuncionais............................................................... 125
5.8.5 Melhoria contnua ........................................................................ 125
5.8.6 Compromisso com o investimento ............................................ 126
5.8.7 Alinhamento com estratgia....................................................... 126
5.9 CONCLUSES......................................................................................126
5.10 CONCEITOS-CHAVE .............................................................................127
6. GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE PROCESSOS.............. 129
6.1 IMPORTNCIA E BENEFCIOS DE MEDIO DE DESEMPENHO..............129
6.2 DEFINIES-CHAVE DE DESEMPENHO DE PROCESSO........................131
6.3 MONITORAMENTO E CONTROLE DE OPERAES................................134
6.4 ALINHAMENTO DE PROCESSO DE NEGCIO E DESEMPENHO
CORPORATIVO....................................................................................................135
6.5 O QUE MEDIR.......................................................................................137
6.6 MTODOS DE MEDIO.......................................................................138
6.7 MODELAGEM E SIMULAO.................................................................141
6.8 SUPORTE DECISO PARA DONOS E GESTORES DE PROCESSO.......143
6.9 CONSIDERAES PARA O SUCESSO...................................................144

Verso 2.0
6.10 CONCEITOS-CHAVE .............................................................................146
7. TRANSFORMAO DE PROCESSOS ................................................ 149
7.1 O QUE TRANSFORMAO DE PROCESSOS? ....................................149
7.2 METODOLOGIAS DE MELHORIA............................................................149
7.2.1 Six Sigma...................................................................................... 149
7.2.2 Lean............................................................................................... 150
7.2.3 TQM............................................................................................... 151
7.2.4 Custeio baseado em atividade e gerenciamento baseado em
atividade ...................................................................................................... 151
7.2.5 Modelo de melhoria de desempenho........................................ 152
7.3 REDESENHO........................................................................................153
7.4 REENGENHARIA...................................................................................153
7.5 IMPLEMENTAO.................................................................................154
7.5.1 Fase de implementao.............................................................. 156
7.5.2 Atividades de implementao.................................................... 159
7.5.3 Avaliao....................................................................................... 174
7.5.4 Controle de Qualidade ................................................................ 174
7.6 PAPIS DE IMPLEMENTAO...............................................................175
7.7 SUSTENTANDO O CICLO DE VIDA BPM...............................................176
7.8 CONCEITOS-CHAVE .............................................................................178
8. ORGANIZAO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ............ 180
8.1 ORGANIZAO ORIENTADA A PROCESSOS .........................................180
8.1.1 A cultura de processo.................................................................. 181
8.2 PAPIS DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS....................................182
8.2.1 Dono de processo........................................................................ 183
8.2.2 Gerente de processo................................................................... 185
8.2.3 Analista de processos ................................................................. 185
8.2.4 Projetista de processos............................................................... 185
8.2.5 Arquiteto de processos ............................................................... 186
8.2.6 Outros papis-chave ................................................................... 186
8.3 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ........................................................189
8.3.1 Governana de processo............................................................ 189
8.3.2 Comit de processo..................................................................... 190
8.3.3 Escritrio de processos............................................................... 191
8.3.4 Centros de Excelncia funcionais ............................................. 192
8.4 DESEMPENHO BASEADO EM EQUIPE...................................................194
8.5 SUMRIO E CONCLUSES ...................................................................194
8.6 CONCEITOS-CHAVE .............................................................................195
9. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS................. 197
9.1 DEFINIO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS....198

ABPMP BPM CBOK

9.2 BENEFCIOS DO EPM..........................................................................198
9.3 REQUISITOS DE EPM..........................................................................201
9.3.1 Estrutura de medio centrada no cliente................................ 203
9.3.2 Gerenciamento do portflio de processos ............................... 203
9.3.3 Melhoria dos processos da organizao & planejamento de
gerenciamento............................................................................................ 204
9.4 ESTRUTURAS DE TRABALHO PARA PROCESSOS.................................206
9.4.1 Modelo de Atividade de Negcio do Manual de Processos MIT
207
9.4.2 APQC............................................................................................. 208
9.4.3 VRM............................................................................................... 210
9.4.4 SCOR ............................................................................................ 212
9.5 GERENCIAMENTO DE REPOSITRIO DE PROCESSO............................213
9.5.1 Por que administrao de repositrio importante para EPM?
213
9.6 NVEIS DE MATURIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS..........214
9.6.1 Organizao ................................................................................. 215
9.6.2 Definio de processos (escopo organizacional) ................... 215
9.6.3 Responsabilidade pelos processos (prestao de contas) ... 216
9.6.4 Patrocnio de processos ............................................................. 216
9.6.5 Medies de processos .............................................................. 216
9.6.6 Conscincia do processo (envolvimento de pessoas) ........... 216
9.6.7 Alinhamento de processo........................................................... 216
9.6.8 Tecnologia da informao .......................................................... 216
9.6.9 Metodologia .................................................................................. 217
9.7 MELHORES PRTICAS EPM................................................................217
9.8 DO PLANEJ AMENTO A AO................................................................219
9.9 CONCEITOS-CHAVE .............................................................................220
10. TECNOLOGIA DE BPM ...................................................................... 222
10.1 POR QUE TECNOLOGIA IMPORTANTE?.............................................222
10.2 O QUE EST ENVOLVIDO NA TECNOLOGIA DE BPM? .........................223
10.3 MODELAGEM, ANLISE E DESENHO ....................................................224
10.4 TECNOLOGIAS DE SUPORTE IMPLEMENTAO ................................227
10.5 VANTAGENS E RISCOS DA AUTOMAO DE PROCESSOS....................234
10.6 TIPOS DE TECNOLOGIAS DISPONVEIS ................................................235
10.6.1 BPMS........................................................................................ 235
10.7 PADRES.............................................................................................242
10.8 QUEM PARTICIPA NA TECNOLOGIA DE BPM?.....................................243
10.9 TENDNCIAS E CONVERGNCIA DE SISTEMAS....................................243
10.10 IMPLICAES DA TECNOLOGIA DE BPM........................................246
10.11 CONCEITOS-CHAVE ........................................................................247

Verso 2.0
APNDICE A REFERNCIAS ...................................................................... 248
APNDICE B COMUNIDADE BPM.............................................................. 253
APNDICE C RUMO A UM MODELO CURRICULAR EM BPM ............ 254
A NECESSIDADE DE UM CURRCULO BPM........................................................254
Contribuies.............................................................................................. 256
Pblico-alvo................................................................................................. 256
Quem se beneficia com esse currculo?................................................. 256
Quais tipos de programas seriam benficos? ....................................... 257
O papel do modelo curricular ................................................................... 257
MODELO CURRICULAR.......................................................................................257
Programa de graduao em BPM........................................................... 257
Programa de ps-graduao em BPM ................................................... 260
MBA com nfase em BPM........................................................................ 264
CURSOS COMUNS DE BPM...............................................................................268
Descries dos cursos .............................................................................. 268
Descries detalhadas de curso.............................................................. 271
APNDICE D PROGRAMA DE CERTIFICAO...................................... 289
QUALIFICAES E COMPONENTES DO PROGRAMA...........................................289
Experincia ................................................................................................. 289
Exame.......................................................................................................... 289
Cdigo de tica profissional e boa conduta ........................................... 290
Re-certificao............................................................................................ 290
Atividades de educao continuada........................................................ 290
APNDICE E MANUTENO DO BPM CBOK
....................................... 292
GERENCIAMENTO DE FUTUROS RELEASES E VERSES....................................292
PANO DE FUNDO................................................................................................292
ESTRUTURA DO SUBCOMIT:.............................................................................292
MANDATO DO SUBCOMIT .................................................................................292
CATEGORIAS DE ALTERAES ..........................................................................293
Alteraes maiores podero incluir ................................................. 293
Alteraes menores podero incluir................................................ 294
Atendimento a feedback...................................................................... 294
APNDICE F COLABORADORES.............................................................. 295
APNDICE G SUMRIO DAS ALTERAES.......................................... 300
APNDICE H GLOSSRIO BPM................................................................. 301

ABPMP BPM CBOK

Prefcio
Definindo um profissional de Gerenciamento de Processos de Negcio
A seguir, temos um trecho de artigo para a edio de outubro de 2006 sobre
estratgias de BPM escrito por Brett Champlin ento presidente da
Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio
(ABPMP).
Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio
Em diversas conferncias de BPM, solicitei a um pblico de centenas de
participantes que levantasse as mos indicando primeiramente Quem de
TI (Tecnologia da Informao)?. Geralmente cerca de 30-45% das mos
levantaram. Ento perguntei: Quem do lado dos Negcios? e outros 30-
45% se apresentaram. E, em seguida perguntei, Quem, como eu, est
preso no meio? Quase todo o grupo levantou as mos, geralmente de
forma enftica. Isto verdadeiro. Muitos de ns, que trabalham em
gerenciamento de processos, redesenho de processos, anlise de
desempenho de processos, automao de processos e similares, vivem um
dilema. Somos profissionais de negcios que necessitam entender como
alavancar TI para gerenciar o negcio por processos ou somos profissionais
de TI que necessitam entender negcios para utilizar plenamente as
capacidades das novas solues de TI?
BPM uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias que
prov suporte ao gerenciamento por processo. Uma convergncia de
tecnologias de fluxo de trabalho, integrao de aplicaes corporativas
(EAI), gerenciamento de documentos e contedos, gerenciamento de regras
de negcio, gerenciamento de desempenho e lgica, entre outras, foram
apresentadas como tendo foco no suporte a gerenciamento baseado em
processos. H alguns anos, fornecedores de software de BPM se
concentravam na camada de execuo tecnolgica. Hoje esto fornecendo
BPMS com uma gama completa de caractersticas e funes para prover
suporte a gerentes e analistas de processos, bem como desenvolvedores
de tecnologia.
Pesquisas confirmam que o gerenciamento de processos de negcio (BPM)
est evoluindo rapidamente como paradigma de gerenciamento dominante
no sculo XXI. Um estudo sobre BPM, datado de abril de 2005, descobriu
que a prtica de BPM como um meio preliminar de gerenciar os
negcios j havia sido substancialmente adotada e mais de 80% das
principais organizaes mundiais estavam participando ativamente de
programas de BPM, muitas delas em escala global. Um estudo de
avaliao da APQC (American Productivity Quality Council) concludo em

Verso 2.0
maro de 2005 descobriu que BPM a maneira como organizaes com as
melhores prticas conduzem seus negcios. Esse estudo tambm
comprovou as estratgias, abordagens, tcnicas e ferramentas (incluindo
estruturas do processo de negcio e modelos de maturidade) utilizadas por
organizaes de classe mundial com foco em processos e verificou que,
enquanto a tecnologia, por si s, no constitui gerenciamento de processos
de negcio, muitas das promessas das iniciativas de BPM sero realizadas
sem solues de TI potentes, flexveis e amigveis aos usurios que as
suportem.
O gerenciamento de processos de negcio e o gerenciamento de
desempenho esto se fundindo ao passo que mais e mais grupos de
gerenciamento de processos comeam a reconhecer a organizao como
um sistema de processos interativos cujo desempenho deve ser equilibrado,
e que devem ser o foco das estratgias de execuo. Inversamente, cada
vez mais aqueles que esto envolvidos no gerenciamento do desempenho
corporativo esto percebendo que o desempenho de processos de
negcio, e no as unidades funcionais da organizao ou um conjunto de
ativos, que devem ser o seu foco central para alcanarem os verdadeiros
benefcios de uma iniciativa de gerenciamento do desempenho. Novas
tecnologias sofisticadas e potentes so cruciais para programas bem
sucedidos e sustentveis para essas duas disciplinas e para integrar as
capacidades de entrega de informaes, bem como mtodos de
gerenciamento so fundamentais para promover a escala de maturidade no
desdobramento dessas prticas.
Juntamente com essa revoluo no gerenciamento de processos de
negcio, esto surgindo novas estruturas e papis organizacionais e novos
tipos de profissionais para prover suporte a tais prticas. Contudo, as
escolas de administrao no ensinam como gerenciar por processo.
Nenhum livro texto diz quais papis e responsabilidades necessitamos para
promover e realizar esse tipo de trabalho. No h qualquer pesquisa
confivel que indique exatamente como devemos estruturar a nossa
governana e operaes para realizar esse tipo de trabalho. De fato, o que
a pesquisa indica que no h soluo que sirva para todos. Vrios
modelos e papis demonstraram ser bem sucedidos em vrios segmentos,
mas nenhum demonstra vantagem clara sobre os outros. Uma coisa clara
que o gerenciamento por processo e a adaptao de novas ferramentas de
sistemas de informao para prover suporte a essas atividades uma
estratgia bem sucedida, que traz grandes vantagens a quem adota. E,
parece que, quanto mais ampla for a iniciativa de gerenciamento de
negcios na organizao, mais eficiente ser e mais valor ser agregado.

ABPMP BPM CBOK

Parece haver tantas organizaes cujos esforos de BPM so conduzidos
pelas suas reas de TI quanto aquelas cujos programas de BPM esto
sendo conduzidos pelas principais reas de negcio. Da mesma forma,
parece haver duas principais abordagens: aquelas que so mais orientadas
a projeto versus aquelas que vem BPM como esforo de melhoria contnua
dos processos e transformao. Esses diferentes modelos geram papis e
responsabilidades com ttulos e alinhamentos de responsabilidades muito
variados, mas todos com foco no gerenciamento de processos.
Dentro da ABPMP, nossos membros mostram diversidade de cargos ou
papis que refletem essas abordagens diferentes de gerenciamento de
processos. Temos bem mais de 150 ttulos diferentes representados em
nossa base de dados, embora haja conjuntos em torno de alguns ttulos
como Gerente, Diretor, VP, Analista, Consultor, Arquiteto, geralmente
precedidos ou seguidos por Processo, BPM, Melhoria de Processos,
Inovao de Processo e similares.
Um papel particularmente significativo em programas BPM o de Dono de
Processo. Dependendo do fato da organizao se reestruturar em torno de
processos de negcio interfuncionais, cria uma organizao gerenciada
matricialmente, nomeia gerentes funcionais que assumem papel duplo, ou
se baseia em um comit interfuncional de gerentes para supervisionar os
principais processos corporativos, todos eles mostram conter algum ttulo
que garanta que algum assuma responsabilidades de Dono do Processo
para cada processo operacional importante da organizao. Esse papel
parece ser um dos fatores-chave para o sucesso em organizaes
efetivamente orientadas a processos.
Um fator organizacional que parece refletir a evoluo ou a maturidade das
organizaes que implementam BPM a existncia de um grupo
especializado reconhecido como especialistas de processo. Muitos iniciam
com um Centro de Excelncia em BPM ou por um grupo similar que
fornea organizao modelagem, anlise e desenho de processos, e
conhecimento especializado de projetos com mtodos, tcnicas ferramentas
padro e atua como um grupo de consultoria interna. Uma organizao mais
madura ou experiente orientada a processo ter um grupo de governana
de gerenciamento de processos ou um Escritrio de processos para
supervisionar o portflio de processos da organizao e alinhar, priorizar e
autorizar esforos de transformao. E, algumas organizaes podem ter os
dois tipos de grupos trabalhando em conjunto. Esses grupos so compostos
por profissionais de gerenciamento de processos com uma ampla gama de
ttulos e alinhamento de responsabilidades.
Ao mesmo tempo em que parece haver vrios modelos bem sucedidos para
implementar BPM nas organizaes, uma coisa que todos tm em comum

Verso 2.0
so os muitos novos papis com novos conjuntos de habilidades e
responsabilidades centradas em BPM. Esse um grupo emergente de
profissionais, cujo trabalho essencial aos negcios no sculo XXI, o
profissional de processos de negcio. A julgar pelos membros da ABPMP,
esses geralmente so bem instrudos (67% possuem grau de bacharel ou
mais avanado) e possuem vasta experincia (10 anos em mdia) de
trabalho em melhoria e redesenho de processos.
Alguns papis mais comuns so:
Analista de processos de negcio
Engenheiro de processos de negcio
Arquiteto de processos de negcio
Gestor de processos de negcio
Consultor de processos de negcio
Dono de processos de negcio
Analista de negcios
Analista de sistemas corporativos
Gerente ou diretor de melhoria de desempenho de negcios
Gerente ou diretor de inovao de processos de negcio
Dono de processo
Executivo de processo
Esses ttulos e suas variaes abrangem a maioria dos novos papis e
responsabilidades em organizaes administradas por processos.
Independentemente dos papis ou da estrutura organizacional, geralmente
so responsveis pelo mesmo conjunto de atividades: Modelagem de
Processos, Anlise de Processos, Desenho de Processos, Mudana e
Transformao de Processos, Implementao de Processos, Monitoramento
e Controle de Processos e Melhoria do Desempenho dos Processos. Alguns
desses papis podem ser ocupados por profissionais de organizaes de TI
e alguns por disciplinas administrativas. Muitas organizaes possuem uma
equipe de profissionais multidisciplinares que combinam conhecimento de TI
e de negcios ou pessoas que trabalharam tanto em unidades de TI e de
negcios e trazem um conhecimento profundo e uma gama de habilidades
que transcendem limites tradicionais. Muitas descobriram que combinar

ABPMP BPM CBOK

pessoas que possuem conhecimentos e habilidades gerais de consultoria
com aquelas que possuem conhecimento profundo especfico sobre
negcios uma estratgia bem sucedida de esforos de BPM.
H um novo profissional no mundo atual dos negcios, o profissional de
processos de negcio. O trabalho que realizam fundamental para o futuro
das organizaes competitivas atuais. E, mesmo que no haja um modelo
nico ou claro que possa ser adotado, no se reduz a necessidade de
pessoas mais qualificadas e motivadas para realizar o trabalho.
Eventualmente, universidades apresentaro modelos bem pesquisados e
estruturados com base em algumas histrias de sucesso mais conhecidas.
Entretanto, as organizaes no podem esperar que algum lhes diga qual
a melhor maneira para fazer isso, elas devem realizar esse trabalho hoje e
simplesmente no h pessoas qualificadas e com conhecimentos para
atend-las. As organizaes de sucesso esto descobrindo que, para alocar
profissionais para esses grupos, devem investir em treinamento e
desenvolvimento. Algumas esto construindo seus prprios currculos e
programas de treinamento e incorporando pessoas iniciantes para trabalhar
junto com os poucos profissionais talentosos de BPM que possuem. Outras
esto enviando gerentes, lderes de projeto e analistas de sistemas para
treinamento, tais como o programa de certificao do Instituto BPM para
comearem a adquirir conhecimentos e habilidades necessrios.
Provavelmente, essa situao continuar a ser a abordagem mais vivel
para organizaes que venham a construir processos em um futuro
prximo.
A misso da ABPMP se engajar em atividades que promovam a prtica do
gerenciamento de processos de negcio para construir um corpo de
conhecimento comum nesse campo e contribuir com avanos e
desenvolvimento de habilidades de profissionais que trabalhem nessa
disciplina. Os captulos locais da ABPMP produzem eventos peridicos para
apresentar estudos de caso e abordar tpicos de BPM de forma econmica
em um programa de educao continuada a seus membros. A ABPMP
possui um comit de educao que est desenvolvendo um Corpo Comum
de Conhecimento sobre BPM. Depois disso, produziremos currculos
recomendados para programas acadmicos e de treinamento. Pretendemos
criar um conjunto de critrios para avaliar os programas de treinamento e
um processo de aprovao formal de fornecedores de treinamento e de
programas acadmicos. A seguir, desenvolveremos um programa de
certificao profissional para credenciar profissionais e especialistas em
processos de gerenciamento de negcios.
Penso que trabalhar em BPM nesse momento a experincia de negcios
mais estimulante e valiosa que gerentes e profissionais podem ter nos dias

Verso 2.0
de hoje. Vejo os profissionais do gerenciamento de processos de negcio
como novo background de treinamento para os lderes do futuro, assim
como o gerenciamento de projetos foi h vrios anos. Entretanto,
precisamos desenvolver alguns padres de linha-base, as qualificaes
mnimas e algum caminho razovel para se transformar em um profissional
da rea. Se estiver trabalhando em gerenciamento de processos, junte-se a
outros para desenvolver a profisso associe-se ABPMP.
Histrico da ABPMP
A Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio
(ABPMP) uma organizao profissional sem fins lucrativos, independente
de fornecedores, dedicada ao desenvolvimento dos conceitos de
gerenciamento de processos de negcio e suas prticas.
A ABPMP est orientada e conduzida por profissionais.
A ABPMP possui captulos locais em diversas reas dos EUA e muitas mais
em formao nos EUA e internacionalmente. As pessoas que desejarem
participar e que no esto prximas a um captulo local existente so
convocadas a analisarem a viabilidade de iniciar um captulo onde estiverem
situadas. Como no so afiliados a um captulo operacional local, os
membros sero parte de um captulo genrico, denominado Members-at-
large e que tero seus prprios executivos eleitos e participaro das
atividades da ABPMP como todos os demais captulos.
A ABPMP administrada por um Conselho de Administrao (BOD Board
of Directors) eleito. Cada presidente de captulo membro ex-ofcio e
votante no Conselho de Administrao Internacional. A ABPMP tambm
possui um Conselho Consultivo composto por alguns dos autores,
profissionais e lderes intelectuais mais conhecidos nesse campo. So
tambm voluntrios e periodicamente prestam consultoria ao Conselho de
Administrao sobre negcios e sobre como a ABPMP pode atender melhor
seus membros.
A ABPMP tambm possui vrias afiliaes com outras organizaes
profissionais, incluindo a Associao Internacional de Gerenciamento de
Processos de Negcio (IABPM) que administra o processo de certificao
da ABPMP e traduz BPM CBOK
para os idiomas Francs e Alemo. As

afiliaes adicionais so descritas no Anexo intitulado Disciplinas de
Referncia.
Para mais informaes sobre a ABPMP, consulte, por favor, o nosso
website em www.abpmp.org (Estados Unidos) e www.abpmp-br.org (Brasil).

ABPMP BPM CBOK

A Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio
uma organizao profissional sem fins lucrativos, independente de
fornecedora e dedicada ao desenvolvimento dos conceitos de
gerenciamento de processos de negcio e de suas prticas. A ABPMP est
orientada e conduzida por profissionais.
Viso
A viso da ABPMP :
Ser o centro de prtica em gerenciamento de processos de negcio
na comunidade
Atuar como entidade profissional lder para profissionais de
gerenciamento de processos de negcio
Definir a disciplina e a prtica de gerenciamento de processos de
negcio
Reconhecer, certificar e respeitar aqueles que fazem contribuies
importantes disciplina de gerenciamento de processos de negcio
Misso
A misso da ABPMP :
Engajar-se em atividades que promovam a prtica de
gerenciamento de processos de negcio
Desenvolver um Corpo Comum de Conhecimento para BPM
Contribuir com o avano e desenvolvimento de habilidades dos
profissionais que trabalham em BPM
Operao
A ABPMP produz eventos educacionais e networking de profissionais para
educao continuada e para compartilhar as melhores prticas, novas idias
e experincias de seus membros e colegas de profisso. Informaes sobre
esses eventos podem ser encontradas no website www.abpmp.org (Estados
Unidos) e www.abpmp-br.org (Brasil).
Cdigo de tica
A ABPMP est comprometida com os mais altos padres de tica
profissional e acredita que os profissionais de gerenciamento de processos
de negcio devem:

Verso 2.0
Conduzir suas vidas profissionais, pessoais e atividades de maneira
tica
Reconhecer um padro de tica baseado na honestidade, justia e
cortesia, como princpios que guiam sua conduta e modo de vida
Praticar sua profisso de acordo com esse cdigo de tica e normas
de conduta
Todos os membros da ABPMP devem concordar e assinar o cdigo de tica
e declarao de conduta profissional abaixo.
A pea fundamental de conduta a integridade profissional
O profissional de gerenciamento de processos de negcio cumprir seus
deveres com fidelidade ao pblico, contratantes e clientes com justia e
imparcialidade. seu dever interessar-se pelo bem-estar pblico e estar
pronto para aplicar seu conhecimento especializado em favor da
humanidade e do meio ambiente.
Eu reconheo que
Tenho uma obrigao para com a sociedade e participarei da melhor forma
possvel na disseminao do conhecimento relativo ao desenvolvimento
geral e ao entendimento de gerenciamento de processos de negcio. Alm
disso, no utilizarei o conhecimento de natureza confidencial para promover
meus interesses pessoais, nem violarei a privacidade e a confidencialidade
das informaes confiadas a mim ou as quais eu venha a ter acesso.
Tenho uma obrigao perante meu contratante ou cliente que confia em
mim. Conseqentemente, me esforarei para cumprir com essas obrigaes
da melhor maneira possvel, para proteger os interesses de meu contratante
ou cliente e para fornecer recomendaes de forma sbia e honesta.
Promoverei a compreenso de mtodos e de procedimentos de
gerenciamento de processos de negcio utilizando todos os recursos
disponveis a mim.
Tenho uma obrigao perante os demais membros da ABPMP e colegas
profissionais. Portanto, defenderei os elevados ideais da ABPMP conforme
os Estatutos da Associao. Alm disso, devo cooperar com os membros
colegas de associao e trat-los com honestidade e respeito durante todo
o tempo.
Aceito essas obrigaes como uma responsabilidade pessoal e como
membro dessa Associao. Cumprirei ativamente essas obrigaes e me
dedicarei a esse fim.

ABPMP BPM CBOK

Padres de conduta
Esses padres de conduta fornecem mais detalhes sobre o Cdigo de tica
ao prover indicaes especficas de comportamento para prover suporte ao
Cdigo de tica. No so objetivos que devem ser buscados; so regras
que nenhum profissional verdadeiro violar. As seguintes normas se
destinam aos princpios aplicveis profisso.
Em reconhecimento das minhas obrigaes profissionais eu devo:
Evitar conflito de interesses e informar sobre potenciais conflitos
Proteger a privacidade e a confidencialidade das informaes a mim
confiadas
Aceitar responsabilidade pelo trabalho que executo
Garantir que resultados de meu trabalho sero utilizados de
maneira socialmente responsvel, da melhor forma possvel
Suportar, respeitar e cumprir Leis nacionais e internacionais
pertinentes
Fazer todos os esforos para garantir que possuo o conhecimento
mais atual e que os conhecimentos especializados apropriados
estaro disponveis quando necessrio
Compartilhar meu conhecimento com outros e apresentar
informaes reais e objetivas da melhor forma possvel
Ser justo, honesto e objetivo nos relacionamentos profissionais
Cooperar com os outros para alcanar o entendimento e para
identificar problemas
Proteger os interesses prprios do meu contratante e dos meus
clientes durante todo o tempo
Adotar aes apropriadas com relao a qualquer prtica ilegal e
no tica que eu verificar. Somente acusar qualquer pessoa quando
houver fundamentos razoveis para acreditar na verdade das
alegaes e sem considerar interesses pessoais
No utilizar conhecimento de natureza confidencial ou pessoal de
forma no autorizada ou para benefcio prprio

Verso 2.0
Nunca deturpar ou reter informaes que sejam pertinentes a um
problema ou situao de interesse pblico nem permitir que tais
informaes permaneam incontestadas
No tirar vantagem da falta de conhecimento ou da falta de
experincia de outros
No utilizar ou aceitar crditos pelo trabalho de outros sem o
conhecimento e autorizao especficos
No abusar da autoridade a mim confiada
Reconheo que li, entendi e defenderei este Cdigo de tica profissional e
padres de conduta.

_______________________
Assinado:

Data: _____/ _____/ ______

ABPMP BPM CBOK

1. Introduo
1.1 O que o Guia para o BPM CBOK
?
Conforme as prticas organizacionais de BPM, a disciplina de
gerenciamento e as tecnologias amadurecem, nosso entendimento de BPM
tambm amadurece. Existe um corpo de conhecimento admirvel sobre
BPM, incluindo dezenas de livros, artigos, apresentaes, modelos de
processos e melhores prticas que se baseiam na experincia prtica, no
estudo acadmico e em lies aprendidas. A tendncia atual de BPM
concentra-se em processos organizacionais e multifuncionais que agregam
valor aos clientes. Os processos de negcio definem como as organizaes
executam o trabalho para entregar valor aos seus clientes. O gerenciamento
determinado desses processos cria prticas organizacionais mais fortes que
conduzem a processos mais eficazes, a uma maior eficincia, mais
agilidade e, finalmente, a um retorno mais alto dos investimentos das partes
interessadas.
Seria praticamente impossvel coletar e apresentar todo o conhecimento
disponvel sobre a prtica de BPM em um nico volume. Este Guia para o
Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM foi projetado para auxiliar
profissionais de BPM fornecendo uma viso abrangente das questes,
melhores prticas e lies aprendidas normalmente praticadas conforme
coletado pela ABPMP. BPM uma disciplina em constante evoluo. Essa
verso inicial do BPM CBOK
da ABPMP fornece uma compreenso bsica

da prtica BPM juntamente com referncias comunidade BPM e outras
fontes de informao valiosas. Os profissionais de BPM so incentivados a
utilizar este Guia em conjunto com vrias outras fontes de informaes, a se
envolverem na comunidade BPM da ABPMP e expandirem e
compartilharem seus conhecimentos sobre a prtica BPM.
1.2 Finalidade do Guia para o BPM CBOK

Este Guia para o BPM CBOK
fornece um documento de consulta bsica

para os profissionais. Sua finalidade principal identificar e fornecer uma
viso geral das reas de Conhecimento que so geralmente reconhecidas e
aceitas como boas prticas. O Guia fornece uma viso geral de cada rea
de conhecimento e uma lista de atividades comuns e tarefas associadas a
cada rea de conhecimento. Tambm fornece links e referncias para
outras fontes de informao que so parte do Corpo mais amplo de
Conhecimento Comum de BPM.
Este Guia tambm pretende ser uma plataforma para discusses entre
profissionais de BPM. Freqentemente, uma disciplina emergente como
BPM encontra grupos diferentes que utilizam linguagem de maneiras

Verso 2.0
distintas e que resultam em definies conflitantes sobre os termos, o que
pode causar confuses sobre o tpico. Este Guia para o BPM CBOK

incentiva o uso de um vocabulrio e glossrio comum para a disciplina de
BPM.
Alm disso, o Guia reflete o conhecimento fundamental requerido de um
profissional de BPM. Qualquer avaliao ou certificao profissional nesse
campo exigiriam uma demonstrao da compreenso dos conceitos
principais de BPM esboados nas reas de Conhecimento, bem como a
habilidade de executar atividades e tarefas relacionadas. Este Guia para o
BPM CBOK
base para o desenvolvimento de questes do exame ao qual

os profissionais devem se submeter e serem aprovados para se tornarem
certificadas pela ABPMP como Profissional Certificado em Processos de
Negcio (CBPP Certified Business Process Professional). Alm de
vrias outras exigncias, candidatos designao CBPP devem ser
testados com relao ao seu conhecimento sobre cada rea por meio de
exame rigoroso e psicometricamente seguro. O exame da ABPMP tem sido
construdo com auxlio de uma organizao de certificao e testes de
licenciamento profissional. A ABPMP segue a Norma Internacional
ANSI/ISO 17024 e os requisitos gerais do ACE (Conselho Americano de
Educao) para rgos de certificao e exames.
1.3 Situao e feedback
O desenvolvimento do Corpo de Conhecimento Comum sobre BPM
evolutivo e avanar conforme informaes e experincias forem
acrescidas, assim tambm ocorrer com este Guia para o BPM CBOK
. A
finalidade desta segunda verso do Guia avanar na definio de seu
escopo e estrutura. Vrias sees ainda esto evoluindo em contedo e
estaro disponveis em verses posteriores.
O desenvolvimento e o gerenciamento do Guia para o BPM CBOK
so
responsabilidade do Comit de Educao da ABPMP. O Comit de
Educao argumenta que esta verso deveria ser disponibilizada no
somente a membros da ABPMP, mas tambm a um pblico mais amplo
para obter feedback e medir aceitao pela comunidade de profissionais de
BPM. Informaes sobre o Comit de Educao e colaboradores, assim
como seu contato, podem ser encontradas no Anexo F Colaboradores e
no website da ABPMP em www.abpmp.org.
O suporte e entusiasmo dos associados so fundamentais para o sucesso
deste Guia, para o desenvolvimento do processo de certificao e para
promulgar o conhecimento dos tpicos de BPM. Para prover suporte ao
envolvimento dos associados na evoluo do BPM CBOK
, o Comit de
Educao criou uma subcomisso cujo foco apoiar e garantir manuteno

ABPMP BPM CBOK

deste Guia. Essa subcomisso publicou procedimentos para solicitar e
fornecer feedbacks, bem como polticas para atualizao peridica. Essas
polticas e procedimentos so encontrados no Anexo E Manuteno do
BPM CBOK
no final deste Guia e so atualizados periodicamente no

website da ABPMP em www.abpmp.org.
Comentrios adicionais so bem-vindos e os membros da ABPMP so
convidados a enviar e-mails em ingls ao Comit de Educao,
education@abpmp.org. Opcionalmente, podero encaminhar em portugus
ao Comit Educacional da ABPMP Brasil, educacional@abpmp-br.org que
redirecionar ao Comit de Educao da ABPMP americana.
1.4 Organizao do CBOK
e sumrio dos captulos

Este Guia para o BPM CBOK
organizado em nove reas ou captulos de

conhecimento, conforme mostra a Figura 1.1 a seguir.

Figura 1.1 Organizao do BPM CBOK

Os conceitos principais de BPM so abordados no captulo sobre
Gerenciamento de Processos de Negcio que cobre e define o estgio das
reas de Conhecimento posteriores. Modelagem, Anlise, Desenho de
Processos, Gerenciamento de Desempenho e reas de Conhecimento de
Transformao abrangem atividades-chave de BPM e conjuntos de
habilidades necessrias. As principais questes ambientais e como a prtica
de BPM est relacionada a outras dimenses organizacionais, tais como
governana e planejamento estratgico, so abordados nos captulos
Organizao de Gerenciamento de Processos e Gerenciamento de

Verso 2.0
Processos Corporativos. Todas as prticas de BPM so habilitadas e
apoiadas por tecnologias BPMS (Business Process Management Systems).
1.4.1 Valores, crenas, liderana e cultura
A prtica de BPM definida por um conjunto de valores, crenas, liderana
e cultura que formam os alicerces do ambiente no qual uma organizao
opera. Influenciam e guiam o comportamento e a estrutura da organizao.
A organizao fornece oportunidades a seus profissionais para uma
discusso aberta e crescimento pessoal e profissional e forma a base para
relacionamentos externos com seus clientes, fornecedores e comunidade
em geral. Tais valores, crenas, cultura e estilos de liderana determinam o
sucesso ou fracasso da organizao sob as perspectivas organizacional e
financeira.
BPM se concentra em processos de negcio ponta-a-ponta que fornecem
valor aos clientes. Um compromisso com o valor do processo e do cliente
o alicerce da prtica de BPM. Como pedra angular, uma discusso sobre
valores, crenas, liderana e cultura que sustentam e habilitam BPM
tecida nas reas de Conhecimento contidas neste Guia para o BPM
CBOK
.
1.4.2 Gerenciamento de processos de negcio
A rea de conhecimento de Gerenciamento de Processos de Negcio se
concentra nos conceitos essenciais de BPM, tais como definies principais,
processos ponta-a-ponta, valor ao cliente e a natureza do trabalho
interfuncional. Os tipos de processos, os componentes do processo, o ciclo
de vida BPM, juntamente com as habilidades essenciais e fatores-chave de
sucesso so introduzidos e explorados. Essa rea de conhecimento define
BPM e fornece fundamentos bsicos para a explorao das outras reas de
conhecimento.
1.4.3 Modelagem de processos
A Modelagem de Processos inclui um conjunto fundamental de habilidades
e processos que permitem s pessoas compreenderem, comunicarem,
avaliarem e administrarem os principais componentes dos processos de
negcio. A rea de conhecimento de Modelagem de Processos fornece uma
viso geral dessas habilidades, atividades e principais definies,
juntamente com uma compreenso da finalidade e dos benefcios da
modelagem de processos, uma discusso dos tipos e usos dos modelos de
processos, tcnicas, ferramentas e padres de modelagem.

ABPMP BPM CBOK

1.4.4 Anlise de processos
A Anlise de Processos envolve uma compreenso dos processos de
negcio, incluindo a eficincia e eficcia dos processos. So exploradas a
finalidade e as atividades de anlise de processos. Uma decomposio dos
componentes e atributos do processo, tcnicas analticas e padres dos
processos tambm so abrangidos. O uso de modelos de processos e de
outra documentao de processos para validar e entender processos atuais
e futuros tambm explorado. Vrios tipos de anlises, tcnicas e
ferramentas esto includos nessa rea de conhecimento.
1.4.5 Desenho de processos
O Desenho de Processos envolve a criao de especificaes de processos
de negcio dentro do contexto das metas de negcio e dos objetivos de
desempenho dos processos. Fornece planos e diretrizes sobre a aplicao
de fluxos e regras, e sobre como as aplicaes do negcio, plataformas de
tecnologia, recursos de dados, controles financeiros e operacionais
interagem com outros processos internos e externos. O desenho de
processos o planejamento intencional e pensado sobre como os
processos de negcio funcionam e so medidos, regulados e gerenciados.
Essa rea de conhecimento explora os papis, tcnicas de desenho de
processos e princpios de um bom projeto, juntamente com a explorao de
padres comuns de desenho e consideraes sobre a conformidade,
liderana executiva e alinhamento estratgico.
1.4.6 Gerenciamento de desempenho de processos
O Gerenciamento de Desempenho de Processos o monitoramento formal,
planejado da execuo do processo e o rastreamento dos resultados para
determinar a eficcia e eficincia do processo. Essas informaes so
utilizadas para tomar decises sobre a melhoria ou eliminao de processos
existentes e/ou introduo de novos processos para atender aos objetivos
estratgicos da organizao. Tpicos abrangidos incluem as principais
definies sobre o desempenho dos processos, a importncia e benefcios
da medio do desempenho, operaes de monitoramento e controle,
alinhamento dos processos de negcio e desempenho organizacional,
sobre o que medir, mtodos de medio, modelagem e simulao, e suporte
a decises de donos e gestores de processos e consideraes sobre o
sucesso.
1.4.7 Transformao de processos
A Transformao de Processos aborda mudanas em processos. As
mudanas em processos so discutidas no contexto de um ciclo de vida do
processo de negcio. Vrias metodologias de melhoria, redesenho e

Verso 2.0
reengenharia de processos so exploradas, juntamente com tarefas
associadas implementao da mudana. O tpico de gerenciamento de
mudanas organizacionais, elemento fundamental para a transformao
bem sucedida do processo, discutido incluindo vrias metodologias de
gerenciamento de mudanas organizacionais, de tcnicas e melhores
prticas.
1.4.8 Organizao de gerenciamento de processos
A rea de conhecimento de Organizao de Gerenciamento de Processos
trata papis, responsabilidades e a estrutura de reportes para prover
suporte a organizaes orientadas a processos. discutido o que define
uma organizao orientada a processos, juntamente com consideraes
culturais e de desempenho da equipe. A importncia da governana do
processo de negcio explorada, juntamente com vrias estruturas de
governana e o conceito de um Escritrio de Processos.
1.4.9 Gerenciamento de processos corporativos
O Gerenciamento de Processos Corporativos conduzido pela necessidade
de maximizar os resultados dos processos de negcio consistentes com
estratgias organizacionais bem definidas e com as metas funcionais
baseadas em tais estratgias. O gerenciamento do portflio de processos
garante alinhamento com as estratgias da unidade corporativa ou de
negcios e fornece um mtodo para gerenciar e avaliar as iniciativas. A rea
de conhecimento de Gerenciamento de Processos Corporativos identifica
mtodos e ferramentas para avaliar os nveis de maturidade de
gerenciamento de processos, juntamente com as reas requeridas de
prtica de BPM que podem melhorar as condies da organizao. Vrias
estruturas de processos de negcio so discutidas, juntamente com a noo
de integrao de processos, ou seja, a interao de vrios processos entre
si e os modelos que vinculam o desempenho, as metas, tecnologias,
pessoas e controles (financeiros e operacionais) s estratgias corporativas
e aos objetivos de desempenho. Tpicos de arquitetura de processos e
melhores prticas de gerenciamento de processos corporativos tambm so
explorados.
1.4.10 Tecnologia de BPM
Essa aera de conhecimento discute uma ampla gama de tecnologias
disponveis para prover suporte ao planejamento, desenho, a anlise,
operao e monitoramento dos processos de negcio. Tecnologias incluem
o conjunto de pacotes de aplicaes, ferramentas de desenvolvimento,
tecnologias de infra-estrutura, e de armazenagem de dados e informaes
que fornecem suporte aos profissionais de BPM e a colaboradores

ABPMP BPM CBOK

envolvidos em atividades de BPM. So discutidos o Sistema de
Gerenciamento de Processos de Negcio (BPMS), repositrios de
processos e ferramentas independentes para modelagem, anlise,
desenho, execuo e monitoramento. Padres, metodologias e tendncias
emergentes de BPM tambm so abordados.

Verso 2.0

2. Gerenciamento de processos de negcio
2.1 Introduo
Este captulo apresenta conceitos e estratgias necessrios para gerenciar
com sucesso processos de negcio a partir de uma perspectiva holstica.
Nessa rea de conhecimento, nos concentramos em conceitos essenciais
de BPM, tais como definies principais, processo ponta-a-ponta, valor ao
cliente e a natureza do trabalho interfuncional. So explorados tipos de
processos, componentes de processo, ciclo de vida BPM, juntamente com
habilidades e fatores-chave de sucesso. Essa rea de conhecimento define
BPM e fornece os fundamentos bsicos para a explorao das demais
reas de conhecimento.
2.1.1 O que negcio (definio de contexto)?
O termo negcio conforme aqui utilizado, se refere a pessoas que
interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor a
clientes e gerar retorno de investimento a partes interessadas. Neste Guia
para o BPM CBOK
, negcio abrange todos os tipos de organizaes com

ou sem fins lucrativos, incluindo governamentais.
2.1.2 O que processo?
Para compreender BPM, necessrio compreender o significado de
processo de negcio. Nesse contexto, um processo um conjunto definido
de atividades ou comportamentos executados por humanos ou mquinas
para alcanar uma ou mais metas. Os processos so disparados por
eventos especficos e apresentam um ou mais resultados que podem
conduzir ao trmino do processo ou a transferncia de controle para outro
processo. Processos so compostos por vrias tarefas ou atividades inter-
relacionadas que solucionam uma questo especfica. No contexto do
gerenciamento de processos de negcio, um processo de negcio
definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. A
noo de trabalho ponta-a-ponta chave, pois envolve todo o trabalho
cruzando limites funcionais necessrios para entregar valor aos clientes.
2.1.3 O que Gerenciamento de Processos de Negcio?
Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) uma abordagem
disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou no
para alcanar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as
metas estratgicas de uma organizao. BPM envolve a definio

ABPMP BPM CBOK

deliberada, colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia, melhoria,
inovao e gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta que
conduzem a resultados de negcios, criam valor e permitem que uma
organizao cumpra com seus objetivos de negcio com mais agilidade.
BPM permite que uma organizao alinhe seus processos de negcio sua
estratgia organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda
a organizao atravs de melhorias das atividades especficas de trabalho
em um departamento, a organizao como um todo ou entre organizaes.
2.2 Principais conceitos de BPM
H vrios conceitos fundamentais, bsicos, que definem BPM, incluindo
noes como:
BPM uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de
tecnologias habilitadoras
BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e diferencia entre conjuntos
de subprocessos, tarefas, atividades e funes
BPM um conjunto contnuo, em curso, de processos com o foco
no gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta nas
organizaes
BPM inclui modelagem, anlise, desenho e medio de processos
de negcio de uma organizao
BPM requer um compromisso significativo da organizao que
freqentemente introduz novos papis, responsabilidades e
estruturas s organizaes tradicionais orientadas a funes
BPM habilitada por tecnologia atravs de ferramentas para
modelagem, simulao, automao, integrao, controle e
monitoramento de processos de negcio e de sistemas de
informao que suportam esses processos
2.2.1 Disciplina de gerenciamento e tecnologias habilitadoras
O acrnimo BPM foi utilizado livremente e seu significado varia
freqentemente dependendo do contexto. Organizaes de software
usualmente mencionam BPM para descrever as capacidades de um produto
ou de uma tecnologia em particular, enquanto profissionais, consultores de
gerenciamento e acadmicos tipicamente discutem o processo e a disciplina
de gerenciamento de BPM.

Verso 2.0
Acima de tudo, BPM uma disciplina gerencial e um enfoque para gerenciar
processos de negcio de uma organizao. A tecnologia de habilitao no
tem significado sem as disciplinas e os processos de gerenciamento para
explorar a tecnologia. BPM envolve gerenciar o trabalho ponta-a-ponta que
a organizao desempenha para criar valor aos clientes. O desempenho
desse trabalho essencialmente como as organizaes realizam suas
misses.
Muitos fornecedores de tecnologia criaram aplicaes que auxiliam
organizaes a gerenciar melhor seus processos de negcio. Tipicamente,
essas tecnologias envolvem ferramentas para projetar e modelar
visualmente processos de negcio, simular e testar processos, automatizar,
controlar e avaliar processos de negcio, fornecer feedback e relatar o
desempenho de processos. Alguns fornecedores combinaram essas
funes em sistemas de gerenciamento de processos de negcio que
fornecem uma plataforma integrada completa de BPM, referida geralmente
como BPMS (Business Process Management Systems).
A maioria das grandes organizaes tem um investimento significativo em
sistemas legados. Esses sistemas so tipicamente projetados para prover
suporte a funes especficas, tais como manufatura ou vendas. Para
gerenciar o trabalho ponta-a-ponta envolvido nos processos de negcio, um
BPMS deve ser capaz de integrar sistemas antigos da organizao para
controlar o trabalho, obter informaes ou medir desempenho. Uma
variedade de novas tecnologias surgiu para simplificar os esforos de
integrao. Uma estrutura comum sobre como essas tecnologias esto
sendo adotadas freqentemente referida como Arquitetura Orientada a
Servios (SOA Service Oriented Architecture). A indstria de tecnologia
parece padronizar um conjunto especfico de tecnologias abertas
normalmente referidas como Web Services (servios web). Ao alavancar
servios web em SOA, as organizaes podem construir e administrar
processos de negcio atravs de silos organizacionais e sistemas legados.
Muitas solues tecnolgicas incluem a capacidade de integrar sistemas
legados atravs de interfaces-padro, enquanto fornecem instrumentos para
automatizar e organizar o trabalho em toda a organizao.
O acrnimo BPMS ser utilizado para descrever produtos tecnolgicos que
suportam e capacitam BPM.
2.2.2 Processos versus funo (trabalho ponta-a-ponta)
Funes de negcio so habitualmente definidas por um grupo de
atividades relacionadas a objetivo ou tarefa particular, por exemplo, vendas,
finanas e produo. A organizao funcional contempornea do livro
Riqueza das Naes de Adam Smith, onde descrita a noo de

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especializao de tarefa. Atravs da execuo de tarefas individuais por
colaboradores altamente especializados, as organizaes podem obter
grandes economias de escala viabilizando um aumento de participao no
mercado e margens de lucro. As funes concentram-se em tarefas
individuais onde os processos de negcio focam o trabalho ponta-a-ponta,
ou seja, tarefas e atividades, atravs das fronteiras das funes para
agregar valor ao cliente. As funes so contnuas onde os processos de
negcio definiram entradas e sadas.
Por exemplo, um tpico departamento de contabilidade enfoca tarefas
associadas ao monitoramento, medio e reporte de operaes financeiras
dentro da organizao. O trabalho contnuo e permanente. Os processos
de negcio, todavia, focam transaes ponta-a-ponta para agregar valor ao
cliente. Esses processos ponta-a-ponta freqentemente incluem tarefas
relacionadas satisfao dos clientes atravs do cumprimento dos seus
pedidos. As funes do departamento de contabilidade suportam esses
processos de negcio atravs da execuo de tarefas especficas.
Entretanto, esse departamento no tipicamente responsvel pelo trabalho
ponta-a-ponta associado ao macro processo de negcio.
2.2.3 Gerenciamento contnuo de processo
Muitas pessoas confundem Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM
Business Process Management) com iniciativas de Melhoria de Processos
de Negcio (BPI Business Process Improvement). Iniciativas de BPI
tipicamente implicam em projetos ou um conjunto de melhorias de uma vez
no redesenho ou ajuste de processos. As metodologias comuns de BPI
incluem Six Sigma, Lean, Gerenciamento da Qualidade Total (TQM Total
Quality Management) ou esforos de reengenharia ao estilo Michael
Hammer. BPM, de outro modo, implica em um permanente e contnuo
comprometimento organizacional para gerenciar processos da organizao.
Inclui um conjunto de atividades, tais como modelagem, anlise, desenho
proposital e intencional, medio de desempenho e transformao de
processos. Envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim para
garantir que processos de negcio estejam alinhados com estratgias
organizacionais e desempenhos esperados.
A rea de conhecimento de transformao envolve mudanas nos
processos de negcio onde metodologias comuns de BPI podem ser
aplicadas. Tipicamente, BPI versa sobre melhorias especficas ou melhorias
de ajustes em processos. Entretanto, o uso dessas metodologias de BPI
no implica que a organizao esteja comprometida com a prtica de BPM.

Verso 2.0
2.2.4 Medio e desempenho de processo
A prtica de BPM requer a medio e superviso do desempenho do
processo. Tipicamente inclui o estabelecimento de metas de desempenho
de processos, medio do desempenho real e reviso da eficcia dos
processos de negcio. Medio e desempenho de processos so elementos
fundamentais no ciclo de vida BPM, provendo informao valiosa,
compreenso e feedback para outras atividades primrias, tais como anlise
de processos, desenho e transformao.
Muitas organizaes definem e medem desempenho de processo de
negcio atravs de duas dimenses principais: (1) a extenso com que
metas de processo so alcanadas; e (2) a eficincia e eficcia das
atividades de processo. A medio de desempenho pode ser disponibilizada
para gerenciamento atravs de reportes baseados em informaes reunidas
em pontos-chave em um processo. Mtricas de custo, tempo de concluso
de tarefas, condies financeiras e uma mirade de outras mtricas podem
ser desenvolvidas e utilizadas para prover suporte a decises pela gerncia.
O uso de BPMS prov sistemas de informaes que auxiliam na medio e
monitoramento do desempenho de processos. Alguns sistemas sofisticados
BPMS enviam alertas para gerncia sobre varincias no desempenho de
processos de alvos designados. Alguns at mesmo ajustam
automaticamente as circunstncias do processo para realinhar atividades
com metas de processo baseados em metas de desempenho, ou seja,
movimentam fluxo entre filas de trabalho com base em gargalos ou atrasos.
2.2.5 Comprometimento organizacional
A prtica de BPM requer um comprometimento significativo da organizao.
Organizaes tradicionais so centradas em reas funcionais, tais como
vendas, marketing, finanas e produo. O gerenciamento de processos de
negcio ponta-a-ponta cruza fronteiras organizacionais. Novos papis e
responsabilidades so introduzidos, como donos de processos,
modeladores e arquitetos. Pessoas responsveis pelo desenho de
processos ponta-a-ponta devem interagir com gerentes de funes
tradicionais e novas estruturas de governana so introduzidas, o que pode
mudar a forma que as organizaes tomam decises e alocam recursos.
BPM requer um comprometimento de cima a baixo na organizao, desde a
liderana executiva que define e prov suporte a prtica de BPM, passando
pela linha funcional de gerentes que devem colaborar com os donos de
processo no desenho e execuo dos processos de negcio, at indivduos
que freqentemente devem trabalhar em equipes que executam os
processos em nome dos clientes.

ABPMP BPM CBOK

A experincia tem mostrado que sem comprometimento organizacional, a
prtica e os benefcios de BPM so improvveis de amadurecer dentro da
organizao. Indivduos podem possuir habilidades em BPM e as
organizaes podem possuir as tecnologias habilitadoras BPMS. Ainda sim,
sem suporte de valores, crenas, liderana e cultura, improvvel que BPM
tenha sucesso dentro da organizao.
Uma forte liderana talvez seja o mais fundamental, pois, so os lderes da
organizao que mais influenciam a cultura, definem estruturas, objetivos e
incentivos, e possuem a autoridade necessria para fazer mudanas e criar
um ambiente de sucesso.
2.3 O ciclo de vida BPM
A prtica gerencial de BPM pode ser caracterizada como um ciclo de vida
contnuo (processo) de atividades integradas de BPM. Enquanto que
diversas variaes de ciclos de vida BPM so reconhecidas
1
, a maioria dos
ciclos pode ser sumarizada por um conjunto gradual e interativo de
atividades que incluem: (1) Planejamento; (2) Anlise; (3) Desenho e
Modelagem; (4) Implantao; (5) Monitoramento e Controle; e (6)
Refinamento. medida que os processos de negcio se movem atravs do
ciclo de vida, so habilitados ou restringidos por uma variedade de fatores
incluindo os quatro fatores primrios de valores, crenas, liderana e cultura
conforme ilustra a Figura 2.1.

1
zur Muehlen, 2004; Scheer, et. al.2004

Verso 2.0

Figura 2.1 Ciclo de vida BPM
2.3.1 Planejamento e estratgia
Nesse modelo, o ciclo de vida BPM comea com o desenvolvimento de um
plano e uma estratgia dirigida a processos para a organizao. O plano
inicia por um entendimento das estratgias e metas da organizao
desenhadas para assegurar uma proposio de valor atrativa para clientes.
O plano fornece uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento
contnuo de processos centrados no cliente. Estabelece fundao para uma
abordagem BPM holstica para assegurar o alinhamento com a estratgia
organizacional e a integrao de estratgia, pessoas, processos e sistemas
ao longo de seus limites funcionais. Essa fase estabelece a estratgia e o
direcionamento do processo BPM. Tambm identifica papis e
responsabilidades organizacionais apropriadas de BPM, patrocnio
executivo, metas, expectativas de medies de desempenho e
metodologias. Caso se espere que atividades transformadoras significativas
possam ocorrer, so analisadas mudanas organizacionais em estratgicas.
2.3.2 Anlise de processos de negcio
A anlise de processos de negcio incorpora vrias metodologias com a
finalidade de entender os atuais processos organizacionais no contexto das

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metas e objetivos desejados. A anlise assimila informaes oriundas de
planos estratgicos, modelos de processo, medies de desempenho,
mudanas no ambiente externo e outros fatores, a fim de entender
completamente os processos de negcio no escopo da organizao como
um todo.
2.3.3 Desenho e modelagem de processos de negcio
As atividades de desenho de processos focam no desenho intencional e
cuidadoso de como o trabalho ponta-a-ponta ocorre de modo a entregar
valor aos clientes. A seqncia de atividades documentada, incluindo o
desenho do trabalho realizado, em que tempo, em qual local, por quais
atores de processo e utilizando qual metodologia. O desenho define o que a
organizao quer que o processo seja e responde questes como: o qu,
quando, onde, quem e como o trabalho ponta-a-ponta realizado. Um
importante componente de desenho tambm assegurar que mtricas e
controles gerenciais apropriados estejam implementados para medio de
desempenho e conformidade. Em um ciclo de vida iterativo de BPM,
atividades iniciais de desenho podem focar na padronizao ou automao
de atividades atualmente realizadas ad-hoc, enquanto atividades de
desenho mais maduras podem focar no redesenho ou transformao radical
do processo, ou melhorias incrementais desenhadas para otimizao.
Entender o processo envolve tipicamente a modelagem de processo e uma
avaliao dos fatores ambientais que habilitam ou restringem o processo.
Para organizaes que esto menos maduras na prtica BPM, pode ser a
primeira vez que o processo de negcio ponta-a-ponta tenha sido
documentado. Organizaes mais maduras podem focar mais em fatores
ambientais, nuances e excees aos processos de negcio.
2.3.4 Implementao de processos
Implementao de processos de negcio a realizao do desenho
aprovado de processo de negcio em procedimentos e fluxo de trabalho
documentados, testados e operacionais. Tambm inclui a implementao de
polticas e procedimentos novos ou revisados.
Durante atividades de implementao assume-se que as fases de anlise,
modelagem e desenho criaram e aprovaram um conjunto completo de
especificaes, ento, somente pequenos ajustes devem ocorrer durante a
implementao.
O escopo de atividades de implementao compreende:
(1) Processos primrios de execuo e suporte

Verso 2.0
(2) Processos de gerenciamento e acompanhamento
(3) Regras de negcio relacionadas aos trs tipos de processos
(4) Componentes de gerenciamento de processos de negcio
relevantes e controlveis no ambiente interno da organizao, tais
como polticas, incentivos, governana e estilo de liderana
2.3.5 Monitoramento e controle de processos
No contexto do ciclo BPM, medio e monitoramento provem informaes-
chave de desempenho de processos atravs de mtricas relacionadas s
metas e ao valor para a organizao. A anlise de informaes de
desempenho de processos pode resultar em atividades de melhoria,
redesenho ou reengenharia.
2.3.6 Refinamento de processos
A contnua medio e monitoramento de processos de negcio fornecem a
informao necessria para que gestores de processo ajustem recursos a
fim de atingir objetivos dos processos. O refinamento trata aspectos de
ajustes e melhorias ps-implementao de processos com base nos
indicadores e informaes-chave de desempenho.
2.4 Tipos de processos
Existem trs tipos diferentes de processos de negcio:
Processos primrios (tambm chamados de processos essenciais)
Processos de suporte
Processos de gerenciamento
2.4.1 Processos primrios
Processos primrios so ponta-a-ponta, interfuncionais e entregam valor
aos clientes. Processos primrios so freqentemente chamados de
processos essenciais, pois representam as atividades essenciais que uma
organizao desempenha para cumprir sua misso. Esses processos
formam a cadeia de valor onde cada passo agrega valor ao passo anterior
conforme medido por sua contribuio na criao ou entrega de um produto
ou servio, em ltima instncia, gerando valor aos clientes.
Michael Porter (1985) descreveu cadeias de valor como compostas de
atividades primrias e atividades de suporte. A cadeia de valor do
processo de negcio descreve a forma de contemplar a cadeia de
atividades (processos) que fornecem valor ao cliente. Cada uma dessas

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atividades tem seus prprios objetivos de desempenho vinculados a seu
processo de negcio principal. Processos primrios podem mover-se
atravs de organizaes funcionais, departamentos ou at entre
organizaes e prover uma viso completa ponta-a-ponta de criao de
valor. Atividades primrias so aquelas envolvidas com a criao fsica de
um produto ou servio, marketing e transferncia ao comprador, e suporte
ps-venda, referidos como agregao de valor.
2.4.2 Processos de suporte
Esses processos so desenhados para prover suporte a processos
primrios, freqentemente pelo gerenciamento de recursos e ou infra-
estrutura requerida pelos processos primrios. O principal diferenciador
entre processos primrios e de suporte, que processos de suporte no
geram valor direto aos clientes, ao passo que os processos primrios sim.
Exemplos comuns de processos de suporte incluem gerenciamento de
tecnologia da informao, gerenciamento de infra-estrutura ou capacidade,
e gerenciamento de recursos humanos. Cada um desses processos de
suporte pode envolver um ciclo de vida de recursos e esto freqentemente
associados a reas funcionais. Contudo, processos de suporte podem e
geralmente atravessam fronteiras funcionais. Por exemplo, o processo de
gerenciar capacidade, no entrega valor direto ao cliente, mas suporta a
habilidade da organizao em entregar produtos e servios. Gerenciamento
de capacidade normalmente envolve certo nmero de atividades
interfuncionais, de planejamento a compra, de engenharia a desenho,
construo e o processo de colocar a capacidade em produo. Cada uma
dessas atividades poderia incluir equipes interfuncionais com
representantes de finanas, compras, engenharia, produo manufaturada,
TI e outras organizaes funcionais.
O fato de processos de suporte no gerarem diretamente valor aos clientes
no significa que no sejam importantes para a organizao. Os processos
de suporte podem ser fundamentais e estratgicos organizao na
medida em que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os
processos primrios.
2.4.3 Processos de gerenciamento
Processos de gerenciamento so utilizados para medir, monitorar e
controlar atividades de negcios. Tais processos asseguram que um
processo primrio, ou de suporte, atinja metas operacionais, financeiras,
regulatrias e legais. Os processos de gerenciamento no agregam
diretamente valor aos clientes, mas so necessrios a fim de assegurar que
a organizao opere de maneira efetiva e eficiente.

Verso 2.0
2.5 Tipos de atividades
2.5.1 Valor agregado
Atividades que agregam valor so aquelas que contribuem para o resultado
do processo de forma positiva. Por exemplo, contatar o cliente dias depois
da manuteno de seu veculo para verificar se est satisfeito, agrega valor
ao processo de manuteno ao medir a satisfao do cliente e elevar a
imagem da organizao como prestador de servios atencioso e
preocupado.
2.5.2 Handoff Transferncia de controle
Atividades de handoff passam o controle do processo para outro
departamento ou organizao. Transferir um cliente a outro departamento
aps determinar o grupo para resolver a questo um exemplo de atividade
de handoff.
2.5.3 Controles e atividades de controle
Atividades de controle asseguram que os processos se comportem dentro
das tolerncias desejadas. Controles ajudam a garantir que processos
alcancem metas desejadas e estejam de acordo com padres e requisitos
legais ou regulatrios. Controles identificam excees e podem disparar
processos de exceo. Podem at identificar condies de risco de modo
que possam ser tratadas atravs de interveno.
Uma atividade de controle um ponto de verificao especifico de validade
em um processo. Atividades de controle podem prevenir, detectar ou corrigir
condies indesejveis ou mudar o fluxo de um processo para assegurar
que as metas do processo sejam atingidas. Atividades de controle
tipicamente envolvem a aplicao de regras e medies de condies que
demandaro intervenes manuais ou automatizadas.
O desenho e a aplicao de atividades de controle tm sido extensivamente
empregados em finanas, manufatura, operaes e virtualmente em todos
os aspectos importantes de uma organizao. Um elemento-chave de
gerenciamento de processos a identificao e definio de computo de
controles operacionais e financeiros. Ser bem sucedido no alcance desses
controles requer atividades de desenho, teste, implantao e monitoramento
das atividades de controle.
Entender a necessidade de controles e aquelas atividades dentro do
processo que suportam e reforam os controles uma importante
contribuio da lgica e mtodos de gerenciamento de processos.
Freqentemente, gerncia e auditores desenham controles para tratar

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requisitos legais e regulatrios, sem um completo entendimento dos
processos ponta-a-ponta sob controle. Sem uma estrutura de trabalho de
gerenciamento de processos, a lista de potenciais controles desenhados
para reduo de riscos pode ser excessiva e muito difcil, seno impossvel
de gerenciar.
2.6 Fatores-chave de sucesso BPM
Esforos bem sucedidos de BPM tipicamente envolvem a considerao de
um nmero de fatores, incluindo prticas organizacionais, de
gerenciamento, de processo e tecnolgicas. Enquanto o Guia para o BPM
CBOK
cobre muitos fatores-chave de sucesso de BPM, a Figura 2.2

enfatiza e resume alguns dos fatores-chave de sucesso para iniciativas de
BPM no escopo organizacional.

Figura 2.2 Fatores-chave de sucesso BPM


Verso 2.0
2.6.1 Alinhamento de estratgia, cadeia de Valor e processo de
negcio
A experincia tem mostrado que as organizaes mais bem sucedidas na
implementao de BPM dedicam ateno especial ao alinhamento da
estratgia de negcios, definies da cadeia de valor e processos de
negcio. BPM repousa em estratgias-chave de negcio que estabelecem a
direo principal da organizao, geralmente em termos de proposies de
valor para produtos e servios entregues aos clientes. A estratgia de
negcio ento conduz s metas da organizao e unidades de negcio
como a base para planos de ao e tticas de negcios. Essas metas so
geralmente expressas em termos de objetivos operacionais e metas
financeiras.
2.6.2 Metas
Muitas vezes, metas de negcio so o resultado de esforos de
planejamento estratgico das organizaes, tipicamente decompostas para
inclurem metas funcionais que alinhem reas funcionais de uma
organizao com objetivos e metas da estratgia geral. Por exemplo, metas
de vendas, marketing e finanas estariam alinhadas com metas e objetivos.
De maneira similar, metas de processos alinhariam processos de negcio
com a estratgia organizacional geral.
2.6.3 Patrocnio executivo e governana
Organizaes maduras em sua abordagem BPM tipicamente designam
responsabilidade de liderana executiva para supervisionar o desempenho
de processos-chave. O desempenho de um processo medido com a
prestao de contas incidindo sobre a liderana executiva e reportada ao
longo da organizao. Para descobrir e gerenciar processos-chave
importante ter disciplina organizacional para utilizar metodologias para
documentar, armazenar, gerenciar e melhorar continuamente processos de
negcio, particularmente aqueles que compem as cadeias de valor.
Incluiria mecanismos de governana para prover suporte a BPM com suas
ferramentas institucionalizadas ao longo das reas funcionais a fim de
otimizar o impacto sobre o desempenho da cadeia de valor.
2.6.4 Propriedade do processo
Organizaes bem sucedidas na implementao do BPM reconhecem que o
papel do dono de processo essencial. O dono de processo responsvel
pelo processo ponta-a-ponta ao longo de departamentos funcionais. O
sucesso desse papel depende da autoridade que o individuo tem de
controlar o oramento e tomar decises que afetam o desenvolvimento,
manuteno e melhoria do processo de negcio.

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2.6.5 Mtricas, medies e monitoramento
Para gerenciar necessrio medir. A medio e o monitoramento de
processos de negcio fornecem um feedback essencial ao desenho do
processo, seu desempenho e conformidade. necessrio medir o
desempenho do processo em termos da variedade de possveis mtricas
relacionadas para saber quo bem os processos atendem seus objetivos
estabelecidos. Mtricas podem incluir crescimento de vendas, reduo ou
conteno de custos, tempo de ciclo e satisfao ou reteno de cliente.
2.6.6 Prticas
O alcance efetivo desses fatores-chave de sucesso BPM em criar valor para
uma organizao e seus clientes depende tanto de prticas organizacionais
quanto de domnio de conceitos e habilidades por indivduos com
responsabilidade pela prestao de contas do gerenciamento de processos
de negcio.
2.7 Espao profissional de BPM
Do ponto de vista de praticantes de BPM, o espao profissional de BPM
pode se caracterizar por nove componentes, conforme mostra a Figura 2.3.
Os primeiros trs componentes existem dentro do Ambiente Externo: a)
Ambiente relevante da organizao, incluindo competidores, associaes de
segmentos econmicos e reguladores; b) influncia da prtica de BPM,
abrangendo associaes profissionais, instituies normativas e
fornecedores de tecnologia; e c) Programas de Desenvolvimento
Profissional de BPM, compreendendo publicaes do Common Body of
Knowledge, projetos de pesquisa, programas educativos e certificao
profissional. A ABPMP est fortemente comprometida em prover suporte a
programas que promovam prticas profissionais BPM e desenvolvimento
profissional.
Os prximos cinco componentes existem no escopo da organizao:
Governana e estratgia de negcios, Prticas profissionais de BPM
(gerenciamento de processos de negcio utilizando as subdisciplinas de
BPM descritas na seo seguinte), Processos de negcio (interno e
estendido), Aplicaes, dados e plataforma de TI, e Valores, Crenas,
Liderana e Cultura da Organizao.
O ltimo componente existe dentro da Organizao Estendida. So
processos de negcio terceirizados. Embora executados em um ambiente
externo, tambm so extenses de processos de negcio da organizao e,
portanto, mostrados como um quadro separado do diagrama. A mensagem-
chave que o impacto e as influncias sobre BPM se estendam para fora

Verso 2.0
da organizao e necessitam ser considerados se houver uma viso
holstica de seus processos de negcio.

Figura 2-3 Espao profissional de BPM
2.8 Conceitos-chave

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIOS CONCEITOS-
CHAVE

1. Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) uma abordagem
disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados
ou no a fim de atingir resultados consistentes com metas
estratgicas da organizao.
2. BPM envolve definio deliberada, colaborativa e cada vez mais
suportada por tecnologia, melhoria, inovao e gerenciamento de
processos de negcio ponta-a-ponta que conduzem a resultados de
negcios, criam valor e habilitam a organizao alcanar seus

ABPMP BPM CBOK


CHAVE

objetivos com maior agilidade.
3. Habilita a organizao alinhar seus processos sua estratgia de
negcio conduzindo ao efetivo desempenho geral atravs de
melhorias de atividades especificas de trabalho em um departamento
especifico, ao longo da organizao ou entre organizaes.
4. Um processo um conjunto definido de atividades ou
comportamentos realizados por humanos ou mquinas para atingir
uma ou mais metas.
5. H trs tipos de processos de negcio: primrios, de suporte e de
gerenciamento.
Processos primrios so de natureza interfuncional e compem a
cadeia de valor.
Processos de suporte, tais como recursos humanos e TI,
habilitam outros processos.
Processos de gerenciamento so utilizados para medir, monitorar
e controlar atividades de negcio. Garantem que processos
primrios e de suporte atinjam metas operacionais, financeiras,
regulatrias e legais.
6. Fatores-chave de sucesso BPM incluem os seguintes:
Alinhamento da estratgia de negcio, definies de cadeia de
valor e processos de negcio.
Estabelecimento de metas da unidade de negcio e da
organizao para se atender a estratgia de negcios.
Desenvolvimento de planos de ao e tticas de negcio visando
atingir com sucesso metas da organizao.
Designao de patrocnio executivo, responsabilidade, prestao
de contas e autoridade por processos para liberar processos no
alcance de metas.
Designao clara de propriedade do processo, bem como
autoridade para engendrar mudanas.

Verso 2.0

CHAVE

Estabelecimento de mtricas, medio e monitoramento de
processos.
Institucionalizao de prticas, tais como investigaes contnuas
de melhorias, gerenciamento de mudanas, controles de
mudana e alavancagem adequados de produtos e BPMS que
levem a melhorias e mudanas.
Padronizao e automao de processos de negcio e
metodologias relacionadas ao longo da organizao.
7. BPM uma disciplina profissional formada por oito subdisciplinas:
Modelagem, Anlise, Desenho, Gerenciamento de Desempenho,
Transformao, Organizao, Gerenciamento de Processos
Organizacionais e Tecnologia
8. Os quatro pilares do BPM so Valores, Crenas, Liderana e Cultura.
9. O ciclo de vida BPM inclui Planejamento e Estratgia, seguido por
Anlise, Desenho e Modelagem, Implementao, Monitoramento e
Controle, levando assim ao Refinamento.
10. Fatores-chave que impactam o ciclo de vida BPM so: organizao,
definio de processo, responsabilidade, patrocnio, medio,
conscincia, alinhamento, tecnologia da informao e metodologia
BPM.
11. Um elemento-chave de BPM a identificao e definio de controles
operacionais e financeiros informatizados. Alcanar uma aderncia
bem sucedida a esses controles requer desenho, teste,
implementao e monitoramento das atividades de controle.

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para os idiomas Francs e Alemo. As

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da ABPMP fornece uma compreenso bsica

fornece um documento de consulta bsica

base para o desenvolvimento de questes do exame ao qual

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no final deste Guia e so atualizados periodicamente no

e sumrio dos captulos

organizado em nove reas ou captulos de

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, negcio abrange todos os tipos de organizaes com

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cobre muitos fatores-chave de sucesso de BPM, a Figura 2.2

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