NOES DE ADMINISTRAO

PROF. ESTEVO AGUIAR

NOES DE GESTO DE PESSOAS

Gesto de pessoas. 1 Equilbrio organizacional. 2 Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. 3 Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho.

PROFESSOR ESTEVO AGUIAR

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NOES DE GESTO DE PESSOAS

(EQUILBRIO ORGANIZACIONAL; OBJETIVOS, DESAFIOS E CARACTERSTICAS; COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAES INDIVDUO/ORGANIZAO, MOTIVAO, LIDERANA E DESEMPENHO)

INTRODUO Organizao o resultado da combinao de esforos individuais, visando realizao de propsitos coletivos. Por meio de uma organizao, possvel alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa apenas. A Gesto de Pessoas um modelo geral de como as organizaes se relacionam com as pessoas. Em um paradigma mais antigo, o da Administrao de Recursos Humanos (ARH), as pessoas eram vistas como mais um recurso. Na Gesto de Pessoas, elas so vistas como parceiras, colaboradoras ativas. A rea de gesto de pessoas sempre atua em parceria com outras reas. Assim, as organizaes so vistas como sistemas sociais e a gesto de pessoas, como um de seus subsistemas. Na transformao da rea de Recursos Humanos, saiu-se de uma posio de reao e preocupao com os aspectos de controle e papelada (o departamento de pessoal) para um Setor de RH mais preocupado com a motivao, o clima organizacional e os aspectos de liderana (gesto de pessoas) visando o atingimento dos objetivos estratgicos da organizao (gesto estratgica de pessoas).

Figura 1 - Evoluo da rea de Gesto de Pessoas

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Chiavenato define o processo de gesto de pessoas como um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Assim sendo, refere-se s polticas e atividades que so utilizadas para gerir as pessoas no contexto da organizao. Por fim, a gesto estratgica de pessoas estruturada, segundo o Cespe, com base na relao que determinada organizao estabelece com seu ambiente e com seus recursos internos, que garantam posicionamento mercadolgico diferenciado ou, no caso da administrao pblica, legitimidade social . Esse conceito est mais relacionado com os novos paradigmas da gesto, que a gesto estratgica de pessoas.

Como isso cai na prova???

01.(CESPE/ADMINISTRADOR/MJ/2013) A articulao entre os subsistemas de recursos humanos objetivo de qualquer modelo estratgico de gesto de pessoas. O objetivo da gesto estratgica de pessoas interligar todos os setores da empresa, buscando uma maior eficincia dos processos internos, a fim de garantir uma posio de destaque no mercado. Certssimo. Gabarito: Certo.

02.(CESPE/ADMINISTRADOR/MJ/2013)

Estruturas

organizacionais

burocrticas tendem a facilitar o alinhamento vertical assumido como pressuposto da gesto estratgica de pessoas. Muito pelo contrrio, a estrutura burcrtica dificulta o processo vertical e horizontal da gesto estratgica de pessoas. Gabarito: Errado.

1. EQUILBRIO ORGANIZACIONAL A Teoria do Equilbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou no, a cooperao dos indivduos em uma organizao. De acordo com esta teoria, as pessoas recebem incentivos da organizao (dinheiro, benefcios, etc.) em troca das suas contribuies (trabalho, dedicao, comprometimento, etc.). A teoria aponta ento que a participao de uma pessoa ocorre quando ela acredita que ter uma recompensa adequada s suas contribuies. Estes

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participantes podem ser desde empregados quanto acionistas, fornecedores, clientes, etc. De acordo com Chiavenato:
A deciso de participar essencial na teoria do equilbrio organizacional. O equilbrio organizacional reflete o xito da organizao em remunerar seus participantes (com dinheiro ou satisfaes no materiais) e motiv-los a continuarem fazendo parte da organizao, garantindo com isso sua sobrevivncia.

Portanto, o equilbrio organizacional atingido quando as contribuies oferecidas pelos participantes so equivalentes s recompensas oferecidas pela empresa. Este equilbrio gera uma vontade constante de participao e assegura a continuidade da empresa. Sem isso, os empregados buscam outros empregadores, os clientes passam a comprar produtos e servios de outras empresas, os fornecedores passam a no mais vender para a organizao, etc. Os princpios bsicos desta teoria so: Uma organizao um sistema de comportamentos sociais

interrelacionados de numerosas pessoas, que so os participantes da organizao; Os participantes recebem recompensas em troca das contribuies que fazem para a organizao; Os participantes mantero suas participaes na organizao sempre que os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou superiores do que as contribuies que lhe so exigidos; As contribuies oferecidas pelos participantes so utilizadas pela organizao para que as recompensas sejam interessantes e possveis; A organizao continuar existindo somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes prestao de contribuies. Naturalmente, estes incentivos variam muito. Podem ser: bons salrios, boas condies de trabalho, etc. Mas tambm podem ser bons dividendos aos investidores, contratos de longo prazo para os fornecedores, produtos de qualidade para os clientes, etc. Deve existir ento um equilbrio entre as contribuies dos participantes em relao aos incentivos recebidos, para que estas participaes continuem ocorrendo

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e a organizao continue a atuar. Essa teoria bem evidente, bvia, no contexto organizacional.

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03.(CESPE/MPE-PI/TCNICO/2012) O equilbrio organizacional pode ser alcanado mediante a troca de contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a realizao de seus objetivos pessoais. De acordo com a Teoria do Equilbrio Organizacional, a participao das pessoas na organizao somente ocorre quando existe um equilbrio entre as contribuies oferecidas e as recompensas recebidas. Gabarito: Certo.

04.(CESPE/AGU/ADMINISTRADOR/2010) O gerente consegue o equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao e os custos pessoais

desembolsados. Naturalmente, as pessoas s continuam a trabalhar em uma organizao quando percebem que seus esforos (tempo, comprometimento, energia, etc.) esto sendo recompensados de forma equivalente (por meio de bons salrios, boa condio de trabalho, etc.). Gabarito: Certo.

2. OBJETIVOS, DESAFIOS E CARACTERSTICAS DA GESTO DE PESSOAS. Nas grandes organizaes, a rea de Gesto de Pessoas se constitui como rgo, como unidade organizacional, por exemplo, uma Diretoria ou Secretaria de Gesto de Pessoas. No contexto atual, necessrio que a unidade de Gesto de Pessoas atue de forma estratgica, contribuindo para a organizao em diferentes reas. Independente do tipo de organizao, um sistema de gesto de pessoas tem a funo de captar, desenvolver e reter o elemento humano necessrio para o cumprimento da misso da empresa, com o fim de alcanar os objetivos propostos e com um desempenho satisfatrio.

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Dentre os objetivos da Gesto de Pessoas, Chiavenato dita como principais: Possibilitar organizao atingir seus objetivos e realizar sua misso e viso estratgica; Atrair e manter pessoas treinadas e motivadas; Aumentar a competitividade da organizao; Aumentar o autodesenvolvimento e a satisfao das pessoas no trabalho; Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho; Desenvolver um ambiente de mudanas; Desenvolver um ambiente tico com comportamento socialmente responsvel. Para alcanar tais objetivos, Maximiano ensina que a rea deve desempenhar as seguintes atribuies bsicas: Planejamento de mo de obra; Recrutamento e seleo; Treinamento e Desenvolvimento; Avaliao de desempenho; Remunerao ou compensao; Higiene, sade e segurana; Administrao de pessoal; Funes ps-emprego;

J na gesto estratgica de pessoas, o objetivo contribuir efetivamente para o cumprimento da misso e a concretizao da viso da empresa, considerando as pessoas como capital humano e ativo estratgico. Atualmente, os rgos de gesto de pessoas esto buscando atuar mais como consultorias internas, ou seja, de modo a assessorar os gerentes de linha (que esto diretamente ligados execuo dos processos principais da organizao). Desta forma, a tendncia a de que os profissionais de Recursos Humanos deixem de estar em um rgo separado ou espec ialista (como uma Gerncia de Recursos Humanos), normalmente envolvidos somente com questes burocrticas,

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para poderem auxiliar nos diversos setores da organizao em sua misso estratgica. Essa a viso sistmica numa organizao. Guarde essa ideia! Podemos dizer ento que o rgo de RH est passando a funcionar como uma funo de Staff, ou seja, de suporte ou assessoramento (ao contrrio de antes, como uma gerncia de linha). Assim sendo, se um gerente de operaes (de linha) precisa treinar sua equipe, por exemplo, pedir a ajuda da equipe de RH para que eles possam assessor-lo neste processo de treinamento. Resumindo, a tendncia a descentralizao das funes de Gesto de Pessoas.

3. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL As pessoas so complexas, pouco previsveis, e seus comportamentos so influenciados por uma infinidade de variveis, por isso h uma forte necessidade de que a organizao no seu setor de gesto de pessoas procure trabalhar o comportamento de seus empregados, a fim de possuir um clima organizacional agradvel e favorvel ao desenvolvimento organizacional. Este, ento, o objeto de estudo do comportamento organizacional: a dinmica da organizao e suas influncias sobre o comportamento humano. Com o estudo sistemtico do comportamento humano nas organizaes, podem-se identificar elementos que influenciam tal comportamento.

3.1 Relaes indivduo/organizao As relaes entre indivduo e organizao podem ser compreendidas como uma troca. Por exemplo, se temos um vnculo empregatcio, esperamos uma relao que inclua recompensa salarial justa, polticas de gesto de pessoas adequadas, oportunidades de desenvolvimento e crescimento na carreira etc. A organizao, por sua vez, espera que trabalhemos de maneira adequada, com um desempenho capaz de melhorar os resultados organizacionais (e os lucros, caso estejamos em uma organizao privada que tenha essa finalidade). Os objetivos individuais e organizacionais so particulares e decorrentes de tal relao. Se a organizao tem objetivos abrangentes, tal como o lucro, o indivduo tem objetivos especficos, tais como o salrio adequado. Existe, nesse caso, uma relao de troca, e a gesto de pessoas parte fundamental nesta troca.

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So as polticas de gesto de pessoas que iro garantir que, para ambas as partes, as relaes sejam satisfatrias.

3.2 Motivao Motivao so processos psquicos do indivduo que o impulsionam ao. Em outras palavras, o desejo de exercer um alto nvel de esforo direcionado a objetivos organizacionais, condicionados pela habilidade do esforo em satisfazer alguma necessidade individual. Contudo, o nvel de motivao varia entre as pessoas e dentro de uma mesma pessoa atravs do tempo. So trs os seus elementos fundamentais: objetivos organizacionais, esforo e necessidades individuais. Pode ser criada, mantida ou anulada pela organizao e o papel do lder fundamental para sua correta administrao, lembrando que ela influencia o clima e influenciada pela cultura organizacional. Hoje, sabe-se que a motivao, alm de ser influenciada por fatores individuais, pode ser influenciada tambm pelo contexto, pelas relaes

estabelecidas no trabalho e mesmo pelas polticas gerais de gesto de pessoas. Indivduos motivados tendem a ter um melhor desempenho, portanto fundamental que a organizao invista na promoo da motivao. H autores que afirmam ser impossvel algum motivar a outrem. No possvel voc influenciar a motivao de outra pessoa, pois algo pessoal e intrnseco a ela. Indivduos motivados tendem a ter um melhor desempenho, portanto fundamental que a organizao invista na promoo da motivao para que no perca este indivduo para outra empresa. A organizao pode ampliar, ou facilitar, os caminhos para que o colaborador alcance um nvel de motivao individual satisfatrio a ambos. Isso a promoo da motivao.

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05.(CESPE/ADMINISTRADOR/MJ/2013) A motivao, um processo coletivo que atinge a equipe de trabalho, envolve a intensidade, a direo e a persistncia dos esforos das pessoas para o alcance de metas.

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H um peguinha muito forte nessa questo. A definio est corretssima, entretanto, a motivao um processo individual e no coletivo, como afirmou a questo. Gabarito: Errado.

06.(CESPE/EMBASA/2010) De acordo com as teorias motivacionais, as necessidades variam de indivduo para indivduo e produzem diferentes padres de comportamento. Geralmente, esto relacionados a um desejo e(ou) direcionados a um objetivo. As necessidades so variadas e resultam em diferentes comportamentos. No caso das teorias da motivao, elas prevem que o nvel de motivao tem forte relao com um desejo ou objetivo individual. Gabarito: Certo. As seguintes teorias da motivao tm se caracterizado como clssicas, e so as mais cobradas pelo Cespe:

3.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow Abraham Maslow formulou uma teoria com base na hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano. Maslow concebeu esta hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer de sua vida. medida que o homem satisfaz suas necessidades bsicas outras mais elevadas assumem o predomnio do seu comportamento. O autor organiza as necessidades humanas em cinco categorias hierrquicas:

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1. Fisiolgicas: ar, comida, repouso, abrigo, sexo. 2. Segurana: proteo contra o perigo ou privao, no trabalho (benefcios, salrio, condies seguras). 3. Sociais: amizade, incluso em grupos, sentimento de aceitao famlia organizacional. 4. Autoestima: reputao, reconhecimento, autorrespeito. 5. Autorrealizao: utilizao dos talentos, realizao do potencial, alcance da carreira almejada. As necessidades da base da pirmide se manifestam primeiro e no h simultaneidade. necessrio suprir e satisfazer cada necessidade para subir de nvel na pirmide.

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07.(CESPE/MPS/2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste. Segundo tal abordagem, no poderiam dois nveis se manifestar ao mesmo tempo. Assim, para um ponto na hierarquia se manifestar, necessrio que o ponto anterior esteja atendido. Alm disso, conforme dito anteriormente, na base da pirmide encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas. Gabarito: Certo.

08.(CESPE/BANCO DA AMAZNIA/2010) Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionriosdo quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow. Caso o referido gerente adotasse os pressupostos da teoria de Maslow, ele deveria descobrir em qual nvel de necessidades (fisiolgicas, de segurana, de relacionamento, autoestima e autorrealizao) cada cargo e cada indivduo est. Para cada nvel de necessidades seria estabelecida uma postura. Gabarito: Errado.

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3.2.2 Teoria ERC de Alderfer Alderfer tentou aperfeioar a hierarquia das necessidades de Maslow, criando trs categorias: Existncia, Relacionamento e Crescimento. Existncia abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que so as necessidades fisiolgicas e de segurana. O autor dividiu a necessidade de estima em duas partes: o componente externo da estima (social) e o componente interno da estima (autoestima). Ento, no nvel Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais. Finalmente, no nvel Crescimento, Alderfer incluiu a autoestima e a necessidade de autorrealizao.

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09.(CESPE/MCTI/2004) Segundo a teoria de motivao ERC de Alderfer, mais de uma necessidade pode ativar o comportamento ao mesmo tempo. Enquando para Maslow as necessidades superiores s so ativadas quando as de menor nvel so satisfeitas, para Alderfer as necessidades podem ser simultneas. Essa umas das diferenas entre a teoria de Maslow e a de Alderfer. Gabarito: Certo.

3.2.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg Herzberg descobriu que h dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene (extrnsecos) e os fatores motivacionais (intrnsecos). Os fatores de higiene, tambm chamados insatisfacientes, so fatores extrnsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfao e desmotivao se no atendidos, mas, se atendidos, no necessariamente causaro a motivao. Tudo o que est fora ou no est no cerne do indivduo geram insatisfao quando no satisfeitas, porm quando satisfeitas no geram motivao. Exemplos: algo como gua e cafezinho = quando no tem, ficamos irritados, porm quando tem, no ficamos mais estimulados a dar o melhor de ns por causa disso. Outros exemplos: segurana, status, relaes de poder, vida pessoal, remunerao, aumento de salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e administrao da empresa. Os fatores motivadores, tambm chamados satisfacientes, so os fatores intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfao e a

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motivao, fato que influencia o comportamento do indivduo dentro da organizao. Exemplos: crescimento, progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao.

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10.(CESPE/BANCO DA AMAZNIA/2010) A preocupao do gerente de uma agencia bancria com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg. A teoria de Herzberg afirma que fatores de salubridade fazem parte dos aspectos higinicos e no dos motivacionais. Gabarito: Errado.

11.(CESPE/BANCO DA AMAZNIA/2010) A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de Herzberg. Segundo a teoria, salrio no uma questo de satisfao, mas sim, de evitar a insatisfao, que o fator externo. Gabarito: Certo.

3.2.4 Teoria da determinao de metas Considera que a determinao de metas motiva os trabalhadores. A equipe deve participar na definio das metas (construo conjunta), que devem ser claras e desafiadoras, mas alcanveis.

3.2.5 Teoria da Equidade de Adams Tambm conhecida como teoria da comparao social. A motivao seria influenciada fortemente pela percepo de igualdade e justia existente no ambiente profissional. Caso o indivduo tenha uma percepo de que no h equidade, ele poder ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua forma de se relacionar com a organizao e com ela contribuir.

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12.(CESPE/TJDFT/2008) Segundo a teoria da equidade de Adams, as pessoas so motivadas a alcanar uma situao de justia ou igualdade em suas

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relaes com outras pessoas e com as organizaes onde trabalham. Essa procura pela igualdade inclui o uso de mecanismos como mudana nas contribuies que o indivduo oferece organizao e abandono temporrio ou definitvo da situao. A teoria da equidade significa que, caso o indivduo perceba a situao como justa, ir ter um bom desempenho na organizao. O contrrio far com que ele diminua sua motivao e desempenho, podendo at mesmo lev-lo a sair da empresa. Perfeito. Gabarito: Certo.

3.2.6 Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom Construda em funo da relao entre trs variveis: valncia, fora ou instrumentalidade e expectativa, referentes a um determinado objetivo. Valncia, ou valor, a orientao afetiva em direo a resultados particulares. o grau de desejo de alcance de alguma coisa. Pode-se traduzi-la como a preferncia em direo, ou no, a determinados objetivos. Valncia positiva atrai o comportamento em sua direo, valncia zero indiferente e valncia negativa algo que o indivduo prefere no buscar. Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado evento, em funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcanar. Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o indivduo ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo.

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13.(CESPE/TERRACAP/2004) A teoria motivacional da expectativa de Vroom concebe a motivao como uma fora de natureza emocional consciente, que ativada no momento em que um indivduo levado a escolher entre diversos cursos de ao. A escolha seria funo de trs variveis: valncia, expectativa e instrumentalidade. Esta teoria de natureza emocional e consciente. Quando o indivduo tem que tomar uma determinada deciso, no contexto organizacional, ele relaciona trs variveis: valncia, expectativa e instumentalidade (ou fora). Gabarito: Certo.

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3.2.7 Teorias X e Y McGregor afirmava que havia duas abordagens principais de motivao e liderana: as teorias X e Y. A teoria X apresentava uma viso negativa da natureza humana: pressupunha que os indivduos so naturalmente desmotivados, preguiosos, no gostam de trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para realizarem a contento os trabalhos. X: no quero trabalhar. A teoria Y o oposto: diz que os indivduos so automotivados, gostam de assumir desafios e responsabilidades e iro contribuir criativamente para o processo se tiverem suficientes oportunidades de participao. Y: oba! Vou para o trabalho!

O estilo de liderana desta teoria representado pela figura abaixo:

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14.(CESPE/BANCO DA AMAZNIA/2010) A adoo de um controle rigoroso por partes de um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e dependem e uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da Teoria X proposta por McGregor. exatamente isso que diz a teoria X de Gregor. Gabarito: Certo.

15.(CESPE/ANAC/2009) Douglas McGregor desenvolveu as teorias X e Y. Segundo tal conceituao, a teoria X parte do pressuposto de que as pessoas teriam averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas, demandando, portanto, um tipo de liderana que privilegia o controle, ao passo que o pressuposto da teoria Y seria de que as pessoas so criativas, tm propenso a gostar do trabalho e, portanto, rendem melhor quando submetidas a um tipo de liderana que incentive a motivao e a perspectiva de valorizao profissional e pessoal. Perfeita a questo. Exatamente o que foi dito anteriormente. Gabarito: Certo.

3.3 Liderana Liderana um fenmeno social, referente capacidade do indivduo para influenciar a outros. a influncia interpessoal exercida em determinada situao e dirigida, por meio do processo da comunicao humana, consecuo de um ou de vrios objetivos especficos. Na organizao, ela existe tanto no organograma, que tem as relaes de chefia formalmente definidas, como de forma espontnea, em relaes informais, em equipes, ou mesmo na relao entre pares.

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16.(CESPE/ADMINISTRADOR/MJ/2013) O desenvolvimento de relacionamentos de confiana entre o gestor e sua equipe no considerado um fator relevante para o alcance de metas organizacionais. Muito pelo contrrio, quanto melhor a relao de confiana entre lder e liderados, maior o desempenho da equipe. Gabarito: Errado.

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3.3.1 Teoria dos Traos A teoria dos traos uma teoria mais antiga de liderana. Ela diz que existem traos, caractersticas natas do indivduo, que o habilitam a exercer a liderana. Hoje, sabe-se que esta teoria infundada, pois no existe um nico estilo de liderana que seja, por natureza, superior aos demais. Temos, portanto, a Teoria dos Estilos: Autocrtica: aquela em que as decises so tomadas unicamente pelo lder, sem a participao da equipe. Democrtica: a equipe estimulada a participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na tomada de deciso. A liderana liberal, ou laissez-faire: aquela que praticamente no conta com a participao do lder. Aqui, o lder participa e estimula a equipe nos comportamentos desejados, mas a equipe possui autonomia para decidir.

Autocrtico

Participao dos Liderados

+
Liberal

Democrtico

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17.(CESPE/EMBASA/2010) A teoria dos traos de personalidade baseia-se no pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao de diversos traos de personalidade, que, ao serem analisados, permitem que sejam identificados lideres potenciais. Segundo essa teoria, existem traos de personalidade e caractersticas inatas que levam a uma melhor liderana. Assim, para identificar o estilo de liderar, necessrio identificar as caractersticas pessoais do lder. Gabarito: Certo.

18.(CESPE/EMBASA/2010) Segundo essa teorias, os estilos de liderana podem ser classificados em autoritrio, liberal e democrtico. Perfeito! exatamente isso que foi visto anteriormente. Gabarito: Certo.

19.(CESPE/FUB/2008) O lder democrtico na programao dos trabalhos, tem participao limitada nos debates, apenas apresenta alternativas ao grupo e se coloca disposio para retirar possveis dvidas. No estilo democrtico de liderana, o lder tem uma atuao ativa, e no passiva como trouxe a questo. Seria correto de estivesse apresentado como estilo o lder liberal, pois o lder democrtico d margem participao da equipe, mas ele quem direciona o andamento de todo processo. Gabarito: Errado.

20.(CESPE/FUB/2008) O lder autocrtico, na diviso de tarefas, determina quem vai executar cada tarefa e quem ser seu companheiro de trabalho. Como foi dito anteriormente, esse estilo de liderana marcado pelas decises do lder de forma individual e na direo de cima para baixo, sem qualquer participao dos liderados. Gabarito: Certo.

21.(CESPE/MPS/2009) O estilo de liderana adotado por uma organizao influi indiretamente em seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos funcionrios.

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O lder que voltado para tarefas d ordens, em vez de delegar, e no se relaciona com seus liderados. J o lder voltado para as pessoas, democrtico. Ele estimula a participao de todos e ouve aos seus subordinados. Gabarito: Certo. 3.3.2 Liderana Situacional Segundo a Teoria de Fiedler, a eficcia do lder seria determinada pela interao da orientao do empregado com trs variveis situacionais bsicas que influenciam a favorabilidade de uma situao para um lder: relaes entre lder e membros do grupo; estrutura da tarefa; e posio de poder do lder. Com base em estudos empricos, Fiedler constatou que, quando a situao geral era muito favorvel (boas relaes lder-membros, tarefa estruturada, forte influncia do lder) ou muito desfavorvel (relaes lder-membros ruins, tarefa no estruturada, posio pouco influente), o estilo de liderana mais eficaz era o autoritrio. No entanto, quando a situao se caracterizava por favorabilidade mediana (por exemplo: boas relaes entre lder e membros, mas tarefa pouco estruturada e pouca influncia do lder), o estilo mais eficaz era o democrtico. Finalmente, temos a Teoria de Hersey e Blanchard, que prope quatro estgios diferentes: E1. Determinar: o lder deve se concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se da equipe que no possui maturidade (M1) suficiente para tomar decises sozinha, ou seja, o prprio lder que distribui as tarefas e determina como elas sero feitas. E2. Persuadir: o lder deve ter nfase tanto na tarefa como nas pessoas, no relacionamento. As pessoas j conhecem os trabalhos, mas ainda no tem maturidade suficiente para assumi-los sozinhas. E3. Compartilhar: as pessoas j conhecem bastante do trabalho e j tm vontade e competncia para tomarem decises sozinhas. Nesta fase, o lder e a equipe tomam as decises juntos, compartilhando responsabilidades. E4. Delegar: o liderado j tem maturidade suficiente para tomar as decises sozinho (M4), ou seja, o lder delega ao liderado as decises a respeito de como, onde e quando os trabalhos sero realizados. Em relao aos nveis de maturidade, temos: M1. Comando: para pessoas com baixo nvel de maturidade. Por isso, o lder d ordens sem criar nenhum vnculo de maturidade com seus subordinados. O foco na tarefa, pois s h a determinao.

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M2. Venda: h baixa maturidade dos liderados, por isso o lder decide tudo e assim, persuade as pessoas. O lder no confia na sua equipe. M3. Participao: a maturidade dos liderados mdia e foca-se no relacionamento, com pouca nfase nas tarefas. No existe o desejo de assumir responsabilidades, embora os funcionrios possuam capacidade. Os liderados decidem e a troca de ideias e de compartilhamentos forte. M4. Delegao: h maior maturidade para as pessoas. O lder procura transferir responsabilidades e decises para os liderados. H pouca ateno para as tarefas e no h compartilhamento, mas sim, transferncia de responsabilidades. Veja o Esquema Geral da Liderana Situacional:

Como isso cai na prova???

22.(CESPE/MPU/2010) A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial. Essa exatamente a principal funo de um gerente, demandando seu tempo e rotina. Gabarito: Certo.

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23.(CESPE/FUB/2008) Pesquisas mostram que, a longo prazo, a liderana centrada em tarefas pode gerar insatisfao e alta rotatividade. Quando o lder est focado nas tarefas, por que a equipe no possui maturidade para execut-las. E nesse modelo, no h relacionamento pessoal entre lder e liderado, e com isso a motivao desse empregado tende a se esvair. Ento, o que ocorre o aumento da rotatividade, e demisses. Gabarito: Certo.

24.(CESPE/ANATEL/2009) A Teoria da Liderana Situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente. Nesse estilo de liderana, necessrio descobrir qual est sendo a situao especfica do ambiente. Esse relatrio necessrio, para que se utilize da melhor maneira de liderana para direo daquele processo momentneo. Gabarito: Certo.

3.4 Desempenho A gesto de desempenho um instrumento utilizado para medir o desempenho dos funcionrios. Seu principal objetivo integrar os desempenhos individuais e por equipe sempre buscando alcanar os objetivos da organizao. tambm uma ferramenta de gesto construda com a finalidade de se tornar um programa permanente de desenvolvimento dos gestores com suas equipes. Seu principal propsito manter em processo de constante enriquecimento, o relacionamento entre o gestor e seu subordinado em torno de metas, compromissos, planos de ao e providncias adotadas na direo de objetivos organizacionais. Numa poca em que as pessoas so o diferencial das empresas para o alcance da vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gesto de desempenho devem visar obteno de resultados frente ao mercado. Para se avaliar o desempenho de uma organizao, alguns critrios devem ser observados, servindo de parmetro para a empresa. Vejamos: Eficincia no uso dos recursos; Satisfao dos funcionrios; Qualidade dos produtos e servios; Satisfao dos clientes; Desempenho eficaz como negcio; Satisfao dos acionistas.

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Por meio da gesto de desempenho, possvel rever estratgias, objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos. O intuito corrigir desvios de rota e dar sentido de continuidade e sustentabilidade organizao. No processo da gesto de desempenho, h cinco etapas para sua realizao: Planejamento de desempenho; Acompanhamento peridico; Avaliao de desempenho; Anlise da consistncia dos desempenhos; Anlise anual de desempenhos. Podemos apontar quatro nveis de gesto de desempenho. Nvel Corporativo: refere-se misso, viso e aos macrobjetivos; busca-se a sustentablidade da organizao. Nvel Divisional ou Funcional: est relacionado aos objetivos e metas de cada unidade de produo; busca a eficcia organizacional. Nvel Grupal: diz respeito aos projetos e processos de trabalho e s equipes; busca a qualidade dos produtos/servios. Nvel Individual: refere-se aos resultados desempenhados

individualmente; analisa os comportamentos no ambiente de trabalho; e tambm busca a qualidade de produtos/servios.

Como isso cai na prova???

25.(CESPE/SEBRAE/2008) A gesto de desempenho deve ser vista como um processo resultante de duas etapas planejamento e avaliao. Esse modelo constitudo por fases sequenciais e interdependentes. A gesto de desempenho pressupe um processo que considera a interdependncia entre os atos de planejar, acompanhar e avaliar, dispostos em cinco etapas: planejamento de desempenho; acompanhamento peridico; avaliao de desempenho; anlise da consistncia dos desempenhos; e anlise anual de desempenhos. Gabarito: Errado.

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26.(CESPE/SEBRAE/2008) A gesto de desempenho deve-se restringir ao empregado, no nvel individual, pois nesse mbito que o trabalho efetivamente realizado. Como dito anteriormente, h quatro nveis da gesto de desempenho, que so: nvel corporativo, nvel divisional ou funcional, nvel grupal e nvel individual. Por isso, no se deve restringir a um s desses, o individual, como disse a questo. Gabarito: Errado.

27.(CESPE/SEBRAE/2008) O papel da chefia na gesto de desempenho se limita a avaliar os resultados do trabalho de acordo com o que foi estabelecido. Neste modelo, o chefe avalia os resultados, juntamente com os liderados, em busca de um desempenho cada vez superior, mas no se limita a apenas essa funo. Gabarito: Errado.

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