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ENSAYO SOBRE EL LIBRO PENSAMIENTO SISTEMICO Enrique G. Herrscher, Pensamiento Sistmico 2. Edicin. Ed. Granica.

El presente documento mediante un planteamiento muy didctico pretende establecer una serie de razonamientos que conducen a la asimilacin del pensamiento sistmico. Por lo que durante nueve captulos se observa el planteamiento y aplicacin del pensamiento sistmico.

CAPTULO I. QU ES ESTO DE SISTEMAS? El enfoque de sistemas aunque conlleva cierta complejidad, implica una visin general del ambiente donde se sita el problema o asunto que implique alguna atencin, donde este tipo de ptica favorece el entendimiento del problema, de la causa y las posibles consecuencias. De lo que se puede afirmar que no es extrao el encontrarnos con situaciones donde se realiz algn tipo de intervencin sin razonamiento sistmico, que aunque tuvo un efecto positivo, es decir; remedio el motivo de su causa, tambin es cierto que de manera inmediata esa accin de compensacin en determinado lugar del sistema, produjo una descompensacin inversamente proporcional. De igual manera, a diferencia de otras disciplinas, el sistema en esta metera lo conceptualizamos como una apreciacin donde depende de cada individuo, el visualizar su objetivo y el entorno del que es parte, pudiendo ser sistemas abiertos, sistemas cerrados, sistemas mecnicos o conceptuales, sistemas humanos o inclusive mixtos, donde la clasificacin podra ser infinita incluso ms all de las clasificaciones primarias de algunos tericos o las de Herrscher que tipifica a los sistemas de acuerdo a su origen en tres clases, los que se encuentran en la naturaleza, los que encontramos diseados por alguien y los que diseamos nosotros; por lo que una vez visualizado el panorama general y desde luego al tomar en cuenta todo el entorno previo a la accin que desde luego producir una reaccin, estamos hablando de un razonamiento sistmico que nos permitir prever en cierta medida las posibles reacciones. De lo que cabe aclarar, que en este sentido el hecho de que cierto objeto o actividad se conceptualice como parte de un sistema, esto no quiere decir que este perdi su autonoma o cualidades particulares, por el contrario sigue representando el mismo concepto, simplemente lo que cambio es la forma de percibirlo dentro de su entorno multirelacional, donde est dependiendo de la circunstancia podr representar en algunos casos a un sistema general que agrupa a varios subsistemas o factores que intervienen en el efecto provocado y en otras circunstancias se podr ser un subsistema de una relacin distinta a la inicial.

CAPTULO II. LAS PARTES Y EL TODO

En primera instancia, podra pensarse el visualizar cualquiera de las partes de un determinado sistema con la autonoma necesaria para operar fuera de este, sin embargo bajo el enfoque sistmico, las partes o subsistemas representan la estructura del macro sistema, la forma del todo. Por lo que depender del tipo de sistema y de su estructura para que en algunas circunstancias permita que los subsistemas operen con cierta autonoma del sistema general, aunque los subsistemas de sistemas vivos o incluso mecnicos simplemente sera impensable; es decir que un rgano de un ser humano funcionara fuera de este y siguiera siendo de utilidad al sistema. Un factor relevante, tiene que ver con el grado de conocimiento del usuario tanto del enfoque sistmico como de los factores cualitativos y cuantitativos de sistemas y subsistemas, informacin que influye directamente en la asertividad de toma de decisiones y manejo del sistema, conocer donde inicia y donde termina, es decir; conocer nuestros lmites para evitar sumergirnos en crculos infinitos agregando subsistemas de forma indiscriminada, discerniendo desde luego la diferencia entre limite y cerrado. Definitivamente habr que conocer algo que se quiera operar. En esta materia, Bernardo Poblet, considera que existen tres competencias bsicas para conocer y conducir una organizacin, que son la visin, anlisis y accin.

CAPTULO III. LA MEDICIN DE LOS SISTEMAS Una vez que ya se ha percibido de una manera ms clara el enfoque sistmico, es necesario razonar sobre la plena identificacin, evaluacin o medicin de los sistemas desde dos perspectivas, por un lado desde los subsistemas que lo componen y por el otro como el sistema creado por un grupo de subsistemas. Por lo que redundando en lo establecido en lneas anteriores, la base de las decisiones sobre cualquier aspecto implica el pleno conocimiento del medio o circunstancias, lo que nos da pleno conocimiento de sistemas y subsistemas mediante su evaluacin o medicin, al grado de poder modificar los componentes de acuerdo a la necesidad del entorno, donde en ocasiones lo que representa la unidad generadora del sistema que a su vez se encuentra formada por subsistemas de acuerdo a las circunstancias cambiantes, esta se transforma en un subsistema de alguna nueva unidad central que en su momento fue subsistema del mismo. Lo que de acuerdo a Herrscher el pensar en estos trminos de sistemas nos da una gran flexibilidad y nos ayuda a adecuar nuestra accin cuando hace falta cambiar el foco. Y bueno, al hablar de este tipo de enfoque y ubicar todos nuestros sectores, tanto principales como accesorios, nos enfrentamos a la necesidad no esperar que con el simple hecho de ubicar una estructura con enfoque sistmico, pensemos que las tareas se resolvern de manera favorable, es decir; habr la necesidad de sumar diversas herramientas del conocimiento que nos permitan abordar de una mejor manera las problemticas que se presente, herramientas que debern ser desde lo ms simple hasta lo complejo, como lo maneja Herrscher cuando habla de la diferencia entre datos e informacin, que si juzgamos ambos trminos de igual manera se podran

obtener resultados poco favorables por haber utilizado las herramientas inadecuadas, a pesar que en un sentido poco estricto, en muchos mbitos estos conceptos implican lo mismo.

CAPTULO 4. CUIDADO CON EL XITO Aqu aplicara aquella analoga sobre lo difcil no es llegar, sino mantenerse, aunque muchos diran que los grandes esfuerzos se dan al fijar un objetivo y desarrollar estrategias para conseguirlo y que una vez lograda la meta y con el pleno conocimiento y documentacin del proceso que llev a ese fin, donde el mantenerse solo ser cosa de seguir repitiendo el mismo proceso. Sin embargo, es cuando comienza una de la etapas difciles de la obtencin de logros, si bien es cierto que a esta etapa de realizacin se le puede denominar como exitosa, tambin es cierto que una vez que se alcanzan las metas, nos encontramos con que el reto fue alcanzado con xito y esto nos posiciona en un estatus distinto de desarrollo y de nuevas expectativas, mismas que exigirn nuevas estrategias, alianzas y desde luego la flexibilidad de la estructura para que con el mismo sistema o uno modificado desde su inicio, afrontar la nueva tarea donde existe la posibilidad de que en este nuevo horizonte, por su importancia o vocacionamiento, uno de los que anteriormente funga como subsistema, hoy tenga que desempearse como el sistema general. Sin embargo, el proyecto de xito como lo he planteado resulta alentador, iniciativa, desarrollo, obtencin de metas y cuando logras acceder a un nuevo nivel, simplemente habr que comenzar de nuevo, replantear perspectivas y seguir creciendo y expandiendo horizontes. Aunque existe otra postura sobre el logro del xito, que implica a la entidad que lo logra y una vez obtenido se vuelve renuente a seguir evolucionando o a flexibilizar su estructura, simplemente conservara su xito aunque de maneara temporal, toda vez que llegara el momento en que el mercado cambie de expectativas de consumo o los competidores, sabedores de las bondades del enfoque de sistemas, del desarrollo organizacional, de la mejora continua de la calidad y de las necesidades cambiantes del mercado, entre otros aspectos, simplemente lo alcanzaran en su nivel de xito y al evolucionar encontraran supuestos de xito ms ambiciosas o de mayor trascendencia. Por lo que cabe abordar uno de los ejemplos que plantea Herrscher, sobre Henry Ford, donde menciona que gracias al xito que tuvo con la produccin en serie donde en primera instancia consigui producir 500 coches por da, en lugar de 500 por ao que se estaban fabricando en Francia, obtuvo el xito en materia de produccin, sin advertir que ese mismo xito hizo cambiar las reglas del mercado, donde la necesidad ya no era tanto de esperar bastante tiempo para obtener un carro, ahora con la produccin en serie de diversas empresas ya no bastaba con tenerlos, ahora habra que comercializarlos, rea que no dominaba y dio pie a una de sus frases famosas que compren el coche del color que sea, con tal de que sea negro, con lo que dejo de lado el nuevo campo de crecimiento denominado mercadotecnia, publicidad, valor agregado, gestin. Aunque esto seguramente no deja de ser un supuesto de quienes acuamos esta informacin desde nuestra ptica del deber ser, considerando que seguramente el Sr. Ford desde luego que percibi esta rea de oportunidad, sin embargo l pudo haber tenido sus lmites o

fronteras procesales establecidas en esos trminos, donde el reconocimiento por sus innovaciones y el factor econmico seguramente le fueron suficientes. De igual manera, Herrscher abunda sobre el tema de la mercadotecnia como una manera de fortalecer las estructuras aludiendo al sistema de redes mercantiles que se utiliza en el mercado, donde se requiere el trabajo en conjunto de distintas empresas para alcanzar el xito, donde esta cooperacin no siempre se da por una fusin de bienes y personalidad en un 100%, donde en aras de prosperar, el mercado se deber percibir como un gran sistema donde mi subsistema por s solo no podr ser parte de ms de uno o dos sistemas, sin embargo al diversificar o buscar sociedades con distintas entidades o subsistemas, ser ms fcil que la personalidad que ostente mi empresa, se constituya como subsistemas de un sinfn de sistemas generales o sectores del mercado. Aunque sin dejar el tema del captulo de lado, este tipo de interacciones con terceros, requieren de muchos factores para que funcione adecuadamente, entre los que se podra destacar el pleno posicionamiento de condiciones, tendencias, referencias, cualidades y derechos a la hora de buscar fusionar total o parcialmente una empresa y desde luego que la tica, honradez, valores y honestidad que de acuerdo al autor y al sentido comn, son uno de los ejes transversales de toda sociedad y lo que ayuda a consolidar el xito de cualquier lo objetivo.

CAPTULO 5. PLANIFICAR EN LA OSCURIDAD Toda empresa o estrategia que se establezca con los mnimos requisitos de previsin tanto estructural como normativa, tendr desde luego un plan que guie su actividad, mismo que normalmente se efecta con la intencin de hacernos llegar al objetivo deseado. Sin embargo, para llegar a este punto el autor refiere la tcnica de escenarios, que implica que de cualquier proceso de planeacin, lejos de tener un plan nico, est se deber de desarrollar varias veces con distinta informacin o escenarios con el fin de obtener desde luego el plan o tarea final que vaya de acuerdo con el objetivo planteado, sin embargo del resto del ejercicio se obtendrn varias alternativas para el actuar organizacional que se podran implementar si es que el objetivo o el entorno original tuvieran alguna variacin, toda vez que si se presenta la necesidad de variar el objetivo o cambia el entorno, por lo regular solo se replantea el paso procesal anterior inmediato, con el fin de modificar el plan sin considerar que la base o gran parte de la estructura original responda a otro objetivo con lo que podramos tener viciada o con procesos de demora esta nueva estrategia. Una vez que se cuente con la visualizacin adecuada, no se tendr que olvidar la importancia del objetivo, toda vez que de ello depende la planeacin donde si la meta implica alcanzar determinado nivel de ventas, al lograrse ese nmero de ventas, la meta se convertira en obsoleta al igual que la planeacin que al estableci, sin embargo si el objetivo se plante de manera diferente, donde la meta no implique el alcanzar determinado nmero de ventas y por el contrario el objetivo se enfoque a ser la empresa nmero uno en ventas sin restricciones de temporalidad o cantidad, entonces la planeacin general se enfocara posiblemente a hacerse llegar de estrategias

o diversos planes con el fin de que el inicio o consecucin de cada uno trajera un beneficio a la empresa manteniendo vigente en todo memento tanto la planeacin como el plan general. Recordando que este tipo de interaccin se puede reforzar en todo momento por el enfoque de sistemas donde las circunstancias cambiantes de los posibles subsistemas y del entorno de la planeacin, obliga a modificar o a realizar una planeacin nueva o a la medida para cada necesidad, donde lo nico que podra permanecer seria la metodologa para a hacernos llegar de informacin, procesarla y determinar estrategias para llegar a la accin.

CAPTULO 6. EL DISEO DE LOS SISTEMAS Uno de los aspectos que se tendrn que contemplar cuando se hable en base al pensamiento sistmico, tendr que ser la acepcin de trminos y conceptos; por ejemplo el hablar de diseo de sistemas, no solo se refiere a la creacin de un sistema, sino tambin que refiere de acuerdo a Herrscher, que lejos de permitir que algo suceda, lo tomamos en nuestras manos. Donde el diseo es un proceso continuo que se puede visualizar como diseo activo y rediseo, donde el primero crea un sistema y el segundo lo mejora o lo cambia, por lo que se debera considerar que cuando, tanto el diseo o el rediseo se toman en cuenta, se debern considerar con expectativas lo ms alto posible, se debern considerar restricciones, deber ser permanente, considerarlo en todo momento como un proceso de aprendizaje, siempre se debern realizar desde dentro de la empresa. Por lo que al considerar un diseo, cobra vital relevancia desde luego el conocer el fin ltimo, sin embargo los medios por los que nos haremos valer para llegar a est cobran vital relevancia. Toda vez que en un proceso tradicional el diseo o desarrollo de cualquier planeacin o ejecucin de actividad est formado por equipos de trabajo, que al intentar lograr que estos sean de alto desempeo, se sigue una lgica tradicional que dicta que de acuerdo a la disciplina que se est trabajando (finanzas, jurdico, innovacin y desarrollo organizacional, recursos humanos, relaciones pblicas, entre otros), debern estar agrupados por su perfil acadmico o profesional homogenizando el grupo (Contadores Pblicos, Abogados, Ingenieros, etc.), situacin que es muy comn y que ocasionalmente provoca que las decisiones que se tengan que tomar o planes a desarrollar, se realicen desde luego con todo profesionalismo pero con el perfil del equipo desarrollador, donde se corre el riesgo de que al ser una postura unilateral, acadmicamente hablando, esta se pueda ser demasiado rgida o cerrada respecto a perspectivas que se pudieran obtener desde el punto de vista de otras disciplinas. Es decir, que la falta de consenso en cualquier definicin puede ser un riesgo latente para cualquier diseo, toda vez que el resultado final, no solo se podra ofertar a individuos que coincidan con el mismo criterio de los creadores. Sin embargo, como en todo panorama surgen situaciones adversas, donde una manera de explicarlas, es en base a la clasificacin que realiza David Berdish, gerente de Desarrollo Corporativo de Ford Motor Company, quien clasifica la complejidad como complejidad sistmica y

complejidad social, de donde se observan problemas dciles, problemas embrollados, problemas perversos y problemas embrollados perversos.

CAPTULO 7. LA DINMICA DE LOS SISTEMAS La dinmica de sistemas es una metodologa que nos ayuda a comprender y discutir situaciones y problemas complejos, entendiendo su comportamiento dinmico. Situacin que se da por lo regular cuando se aplica el termino demora entendido desde el enfoque sistmico, donde lejos de su acepcin tradicional, se entiende no en el lapso de tiempo en que debe de ocurrir algo y en el tiempo de que ocurre, sino entre el momento en el que surge una causa y el momento en el que se produce el efecto de acuerdo al autor. De lo que cabe resaltar que este tipo de razonamiento no funciona para resolver problemas, sino facilita el anlisis e identificacin del mismo, dejando ver alternativas reales de solucin, muchas veces apoyndose en un software o en diagramas de flujo que faciliten el anlisis y desarrollo de los distintos procesos. Donde uno de sus principales exponentes, Jay Forrester plantea para ejemplificar esta metodologa, una dinmica denominada Juego de la Cerveza que define una relacin entre productores, distribuidores y consumidores de cerveza, quienes por una variacin en el consumo del mercado y mala estructuracin de la relacin organizacional, verdaderamente se produce un mal entendido respecto al volumen de ventas, lo almacenado en bodegas y el volumen de pedidos a las fabrica. Metodologa que se utiliza desde los aos 60 dirigida a grupos de ejecutivos con el fin de lograr su identificacin con el enfoque sistmico y en particular la dinmica de sistemas, para poder desarrollar o blindar los diversos procesos de alguna demora, considerando en todo momento que no existen individuos culpables, sino procesos con una amala interrelacin, que aunque en su momento pudieron dar resultados en el corto plazo, finalmente producen un desequilibrio general en el sistema. Metodologa que obliga desde luego a estar entrar en pleno contacto con la estructura general del sistema, a conocer cada uno de sus componentes y funciones, a revisar y validar procesos organizacionales, tanto operativos como administrativos, lo que da la asertividad de cualquier planeacin y desde luego de resultados.

CAPTULO 8, LA EFICIENCIA DE LOS SISTEMAS Para poder dirimir sobre si un sistema cuenta con la eficiencia necesaria, primero habra que considerar que est cuente con los requisitos indispensables como el que haya interaccin entre sus componentes, manteniendo composicin, estructura y entorno, como algunas de las

caractersticas principales; donde un conjunto de subsistemas una vez catalogados como el todo del sistema general, y de acuerdo al autor se pueden catalogar de acuerdo a su eficiencia, sealando la eficiencia operativa, la eficiencia estratgica y la eficiencia sistmica. Sin embargo, dentro de las acepciones de vocabulario comn y el relacionado con el enfoque de sistemas habr que sealar la eficiencia operativa, misma que de manera coloquial implica realizar alguna actividad de manera adecuada, a diferencia de Peter Drucker quien apunta que ms importante que hacer algo correctamente, es hacer lo correcto Y como en todo proceso que busca ser eficiente, desde luego surgen obstculos que si los hacemos coincidir con la teora de restricciones encontramos tres tipos de restricciones; restricciones A; que pueden removerse con solo tener voluntad y energa para hacerlo, restricciones B; que requieren algo ms para moverse, recursos que hay que conseguir, procesos que hay que modificar o remplazar y la restriccin C; que no depende de uno, circunstancias del contexto que difcilmente pueden afectarse en el corto o mediano plazo, como lo apunta Herrscher. Al hablar de eficiencia, tendremos que hablar ms all de los sistemas sociales, toda vez que dentro del mbito de los sistemas sociales han surgido tres modelos que se identifican de la siguiente manera, modelo mecnico; donde la eficiencia de la organizacin proviene de la eficiencia de las partes, en el modelo biolgico; la eficiencia surge de su constante organizacin al medio y en el modelo social; donde su eficiencia surge de la interaccin y opiniones que deben ser orientadas hacia objetivos comunes, de acuerdo a Herrscher. Sin embargo en cada uno de estos modelos una refiere a la naturaleza de las organizaciones y la otra refiere al modo de ver la realizacin, por lo que los modelos al responder a esta perspectiva se dividen en el modelo mecnico analtico, modelo biolgico analtico, modelo social analtico, modelo mecnico sistmico, biolgico sistmico y modelo social sistmico.

CAPTULO 9. EL ENFOQUE SISTMICO, EL INDIVIDUO Y LA COMUNIDAD Dualidad que se aborda en este captulo, resulta interesante sobre manera, toda vez que contempla ciertamente al individuo y su relacin con el todo, donde l puede ser un sistema, pero tambin es parte de un sinfn de sistemas infinitos que impactan desde su entorno familiar, su pas, el mundo. Y una de las bondades de que el individuo este provisto de este tipo de visin basada en el razonamiento sistmico, es que genera sinergias en su entorno y no solo hablo de su medio laboral, sino del medio social ejerciendo un sinfn de cualidades benficas como valores y virtudes tanto laborales como sociales, cooperacin, participacin, entre otras. Resaltando este tipo de actitudes con enfoque sistmico en un contexto laboral, se podra observar que lejos de que existiera el tipo de administracin coercitiva, autoritaria e impositiva que refleje esta conducta sobre los procesos y productos, se advierte que al empoderar al

personal en cada uno de sus subsistemas y explotando esas virtudes, valores ticos y morales de que todos somos capaces sin presiones o imposiciones, el xito y progreso sera inminente.

Por lo que se podra concluir, que