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Le management de la qualit: une ncessit pour les entreprises burkinab


par Ismal T. SAWADO O Uni!ersit" #i$re du %ur&ina 'U#%( ) *a+trise en Dans la categorie: ,conomie et 0inance
.

estion et Administration des ,ntreprises -../


ABaime EF

Disponi$le en mode multipage

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Isoc9le
GGG.isocele.com *anagement de la 7ualit" Isoc9le !ous accompagne

DDICACE Il a su inculquer en moi des vertus qu'il possdait lui-mme. Il fut mon tuteur et mon conseiller, le temps d'un cursus secondaire. Je ddie ce mmoire mon grand-pre maternel Feu Oscar Nabyour SAWADOGO (1934 - 22/11/1999 ! celui qui m'a accueilli et duqu comme son fils et mis sur la voie de l'abngation au travail, de la positivit et de la foi. "E#E"CIE#EN$S 1otre pro2onde reconnaissance !a en premier lieu 3 *onsieur %oure4ma TAR1A DA5 pro2esseur 3 l6Uni!ersit" #i$re du %ur&ina et notre Directeur de *"moire5 pour la con2iance 7u6il a su nous accorder et t"moigner ainsi5 par sa constante disponi$ilit"5 son sui!i5 ses conseils et ses e8hortations continues. #6a$outissement de notre tra!ail de recherche et l6"la$oration de ce document n6auraient "t" possi$les5 sans la participation de personnes 7ue nous tenons !i!ement et sinc9rement 3 remercier. Il s6agit : ) de *adame Ad"la4de %,#,*SI RI5 Directrice de 0ASO1OR*5 pour sa con2iance5 ses conseils et sa disponi$ilit" : ) de *onsieur *oustapha 1A1;A*%AR<5 =oordinateur Techni7ue 1ational du >rogramme ?ualit" U,*OA5 pour sa pr"cieuse orientation et son aide : ) de *onsieur #assan" =O*>AOR,5 consultant en 7ualit"5 pour son assistance5 ses conseils et sa disponi$ilit" : ) de *onsieur Ale8andre SA1;ARA5 >ro2esseur 3 l6Uni!ersit" #i$re du %ur&ina5 pour ses conseils et sa disponi$ilit" : ) de *onsieur >ar2ait D"sir" OU,DRAO O5 >ro2esseur 3 l6Uni!ersit" #i$re du %ur&ina5 pour ses conseils et sa disponi$ilit" : ) de *onsieur @incent De >aul SAWADO O5 Directeur "n"ral du >rogramme #ocal de D"!eloppement du Sanmatenga '>#DS(5 pour ses multiples conseils et son soutien : ) de *onsieur Alain ;ompaor"5 =onseiller des A22aires ,trang9res5 pour ses multiples conseils et son soutien. 1os remerciements !ont au corps pro2essoral de l6Uni!ersit" #i$re du %ur&ina 7ui a su5 en 7uatre ann"es d6"tudes5 nous incul7uer les enseignements n"cessaires 3 notre 2ormation et aussi 3 notre tra!ail de recherche. Une pens"e toute particuli9re et pleine de gratitude !a 3 nos parents 7ui n6ont m"nag" aucun e22ort pour notre 2ormation scolaire et acad"mi7ue tant sur le plan 2inancier5 mat"riel 7ue moral. *ais aussi5 3 la 2amille TO1D,5 3 nos amis et connaissances 7ui nous ont soutenus 2inanci9rement et moralement. TABLE DES AB !"#AT#$%S AB&A' : A(' : B(EA$ : (A&E) : Association %ur&ina$" pour le *anagement de la ?ualit" Am"lioration =ontinue de la ?ualit" %an7ue =entrale des ,tats de l6A2ri7ue de l6Ouest

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Centrale d'Achat des Mdicaments Essentiels Gnriques et des Consommables Mdicaux FASONORM : Organisme de Normalisation du Burkina Faso ISO : JNQ : MABUCIG : PDCA : PME/PMI : SMQ : UEMOA : Organisation nternationale de Normalisation !ourne Nationale de la "ualit Manu#acture Burkinab de Cigarette $lan% &o% Check% Act $etite et Mo'enne Entre(rise ) $etite et Mo'enne ndustrie *'st+me de Management de la "ualit ,nion Economique et Montaire Ouest A#ricain TABLE DES TABLEAUX Page Tableau 1.1 Caractristiques res(ecti-es des normes *O .//0 et *O .//1222 34 TABLE DES ILLUSTRATIONS Pages Fi u!e 1.1 5e management de la qualit en boucle #erme 2222222222222222222222222222 06 Fi u!e 1." 5e c'cle $&CA ou roue de &eming 22222222222222222222222222222222222222222 204 Fi u!e 1.# *ommaire (rinci(al de l' *O .//0 7 3/// 222222222222222222222222222222222222 36 Fi u!e 1.$ 5es (rinci(ales #onctions de l'entre(rise 222222222222222222222222222222222222 38 Fi u!e 1.% 5es grandes ta(es d'une dmarche qualit 2222222222222222222222222222222 99 Fi u!e ".1 Mod+le d'un s'st+me de management de la qualit bas sur des (rocessus 222222222222222222222222222222222222222 83 SOMMAIRE Pages INTRODUCTION GENERALE 1 PARTIE I : CONCEPTS G&N&RAUX DU MANAGEMENT DE LA QUALIT& ' C(APITRE I : LA NOTION DE QUALIT& DES PRODUITS ) 2: &;F N < ON &E 5A ",A5 <; 4 2: 5E* OB!EC< F* =E5A< F* > 5A ",A5 <; 00 C(APITRE " : LE MANAGEMENT DE LA QUALIT& 1$ 2: 5E* $= NC $A5E* COM$O*AN<E* &, MANAGEMEN< &E 5A ",A5 <; 01 2: $=;*EN<A< ON &E 5A FAM 55E &E NO=ME* *O ./// 0. C(APITRE # : MISE EN *eU+RE DE LA D&MARC(E QUALIT& DANS L,ENTREPRISE "2: 5A FONC< ON ",A5 <; &AN* 5'EN<=E$= *E 38 2: 5A &;MA=C?E ",A5 <; &AN* 5'EN<=E$= *E 9/ PARTIE II : LE MANAGEMENT DE LA QUALIT& AU SEIN DE L,ENTREPRISE BUR.INAB& #C(APITRE 1 : CAS PRATIQUES D,ENTREPRISES BUR.INAB& #/ 2: &EN< F CA< ON *OMMA =E E< ? *<O= ",E ",A5 <; &E* EN<=E$= *E* EN",@<;E* 1/ 2: A$E=A, &E* *B*<CME* ",A5 <; &E* EN<=E$= *E* EN",@<EE* 19 C(APITRE " : ANAL0SE CRITIQUE DES D&MARC(ES QUALIT& DES ENTREPRISES ENQU1T&ES '$

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I.- ANALYSES SPCIFIQUES 64 II.- OBSERVATIONS 71 CHAPITRE 3 : AVANTAGES DE L'INSTALLATION D'UN SYSTME QUALIT ET RECOMMANDATIONS POUR LES ENTREPRISES BURKINAB 74 I.- LES AVANTAGES POUR L'ENTREPRISE 74 II.- RECOMMANDATIONS 78 CONCLUSION GENERALE 83 ANNEXES !

INTRODUCTION GENERALE
Le !"#$e%e#& 'e %())*#"(+e " %"+,-* )'"./#e%e#& 'e )" %0#'(")(1"&(0# 'e1 %"+ !*1 e& 'e )" $)02")(1"&(0# 3(#"# (/+e. Le1 e#&+e4+(1e1 10#&5 'e 4)-1 e# 4)-15 0-.e+&e1 6 -#e 0# -++e# e %0#'(")e 07 )e1 3" &e-+1 0#&+(2-"#& 6 )" 0%4*&(&(.(&* &e)1 ,-e )" ,-")(&*5 )e1 4+(8 0# -++e#&(e)1 e& )" )(.+"(10# '"#1 )e1 '*)"(1 10#& "%e#*1 6 90-e+ -# +:)e 4+(%0+'("). L" 'e.(1e ; e client est roi < 1e .*+(3(e e# 0+e 4)-1 'e #01 90-+1. A %e1-+e ,-e 1'"%*)(0+e )" ,-")(&* 'e )" .(e5 )" 'e%"#'e 'e 4+0'-(&1 e& 'e 1e+.( e1 'e %e())e-+e ,-")(&* "-$%e#&e *$")e%e#&. P"+&0-& '"#1 )e %0#'e5 )e1 )(e#&1 e8($e#& ,-e )e 4+0'-(& 0- )e 1e+.( e 40-+ )e,-e) ()1 0#& 4"=* 0++e140#'e 6 )e-+1 14* (3( "&(0#15 +*40#'e 6 )e-+1 "&&e#&e1 > e& ,-'() 30# &(0##e 0%%e 4+*.-. L" ,-")(&* e1& ")0+1 .-e 0%%e )" "4" (&* 'e +*40#'+e "-8 "&&e#&e1 '- 0#10%%"&e-+ 6 -# 0?& e& 6 -# 4+(85 &0-1 )e1 'e-85 ; " e4&"2)e1 < )'-# 4"+ )'e#&+e4+(1e5 )'"-&+e 4"+ )e )(e#&. I) #'e1& 4011(2)e "-90-+''!-( ''"&&e(#'+e )e #(.e"- 'e ,-")(&* +e,-(1 '"#1 -# 4+0'-(& ,-'e# -&()(1"#& -# 1=1&/%e 'e %"#"$e%e#& 'e )" ,-")(&* '($#e 'e e #0%. P)-1(e-+1 e#&+e4+(1e15 'e 4"+ )e %0#'e5 )'0#& 0%4+(1 e& (#&/$+e#& '"#1 )e-+1 1&+"&*$(e1 e %"#"$e%e#& 'e )" ,-")(&* 0#1('*+* 4"+ S&0+" e& M0#&"($#e 0%%e ; 'implication de toutes les fonctions de l'entreprise qui interviennent dans la vie d'un produit ou d'un service pendant la dure du c!cle, avec la totalit du personnel, orientant tous les mo!ens vers la prvention des dfaillances, s!stmatisant la relation client - fournisseur, prenant en compte tous les besoins des clients relatifs la qualit, au" dlais, au" pri", au" performances, avec pour ob#ectif final la satisfaction totale des clients, c'est--dire le $ro - dfaut <. C'e1& 40-+ 3" ()(&e+ e&&e " &(.(&*5 ,-'e1& "++(.*e )" 1*+(e 'e #0+%e1 ISO @AAA5 1e 4+*1e#&"#& 0%%e -#e ")&e+#"&(.e 'e %"#"$e%e#&5 1-1 e4&(2)e 'e 0#'-(+e -#e e#&+e4+(1e 6 )'e33( " (&* e& 6 )'e33( (e# e5 e& "(#1( '0# .e+1 )'e8 e))e# e. L'029e &(3 'e e&&e 1*+(e 'e #0+%e1 1e+" ")0+1 'e 30-+#(+ -# %* "#(1%e 4e+%e&&"#& 'e '*&e+%(#e+ e& 'e +*40#'+e "-8 2e10(#1 'e1 )(e#&15 ''*.(&e+ )e1 e++e-+1 )0+1,-e e)" e1& 4011(2)e e& )0+1,-e e #'e1& 4"1 )e "15 'e )e1 0++($e+ 'e 3"B0# 6 "%*)(0+e+ )e 4+0 *'* e& 6 +*40#'+e "-8 2e10(#1 'e1 )(e#&1 'e 3"B0# 0!*+e#&e5 "- %0(#'+e 0?&. De e&&e 1*+(e5 )" #0+%e ISO @AA1 e# 1" .e+1(0# CAAA "('e 2e"- 0-4 )e1 e#&+e4+(1e15 e# e ,-'e))e 14* (3(e 4"+&( -)(/+e%e#& )e1 e8($e# e1 40-+ -# 1=1&/%e 'e %"#"$e%e#& 'e )" ,-")(&* e& 40+&e 1-+ )'e33( " (&* '- 1=1&/%e 6 1"&(13"(+e )e1 e8($e# e1 'e1 )(e#&1. A- B-+D(#" F"10 0%%e 4"+&0-& "())e-+15 )e %"#"$e%e#& 'e )" ,-")(&* 1'(%401e 6 &0-&e e#&+e4+(1e '*1(+e-1e 'e 1"&(13"(+e -#e )(e#&/)e 'e 4)-1 e# 4)-1 e8($e"#&e5 &0-& e# *&"#& "-11( 0%4*&(&(.e. A-90-+''!-(5 )e )(e#& e1& )'-# 'e1 " &e-+1 )e1 4)-1 (%40+&"#&1 40-+ )'e#&+e4+(1e5 4-(1,-e 'e1& )-( ,-( " !/&e )e 4+0'-(& e&E0- 10))( (&e )e 1e+.( e e& 3"(& 4+014*+e+ )'e#&+e4+(1e. I) '0(& F&+e 4+(1 e# 0%4&e 6 &0-1 )e1 #(.e"-8 'e )'e#&+e4+(1e. Ce+&"(#1 '(+($e"#&1 ''e#&+e4+(1e1 2-+D(#"2* )'0#& 0%4+(15 2(e# ,-e )e 0# e4& 'e %"#"$e%e#& 'e )" ,-")(&* 10(& 4+"&(,-e%e#& +* e#& "- B-+D(#" F"105 e& e#$"$e#& "- 1e(# 'e )e-+1 1&+- &-+e1 -# 1=1&/%e 'e %"#"$e%e#& 'e )" ,-")(&*5 10-+ e 'e 20##e 4e+30+%"# e e& 'e 4"+3"(&e 1"&(13" &(0# 'e )" )(e#&/)e. L'" &-")(&* e& )'(%40+&"# e 'e e&&e ,-e1&(0#5 ,-'e1& )e %"#"$e%e#& 'e )" ,-")(&* "1e(# 'e1 e#&+e4+(1e1 2-+D(#"2*5 10#& ())-1&+*e1 e1 'e+#(/+e1 "##*e1 4"+ )e1 " &(.(&*1 0+$"#(1*e1 '"#1 )e 4"=1. A(#1(5 )'E&"& 2-+D(#"2* 1'= (#.e1&(& 'e4-(1 -# e+&"(# &e%41. P0-+ 4+e-.e5 e1 'e+#(/+e1 "##*e1 0#& 0##- "- B-+D(#" F"10 -#e 4+03-1(0# 'e +e# 0#&+e15 'e %"#(3e1&"&(0#1 e& 'e 30+%"&(0#1 2"1*e1 1-+ )" ,-")(&*. E#&+e "-&+e15 () = e- G )e1 ,-"&0+H(/%e I0-+#*e1 N"&(0#")e1 'e )" Q-")(&* JINQK &e#-e1 6 O-"$"'0-$0- '- A8 "- 1C #0.e%2+e CAA4 ".e )e 4+e%(e+ P+(8 N"&(0#") 'e )" Q-")(&*5 )" .(#$&-#e-.(/%e A11e%2)*e G*#*+")e 'e )" F*'*+"&(0# 'e1 S0 (*&*1 ''A11-+"# e1 'e D+0(& N"&(0#") A3+( "(#e1 &e#-e '- A7 "- 11 3*.+(e+ CAAL

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sous le thme Assurance et qualit de service . Aussi, des structures ont t riges afin d'aider les entreprises et de crer des cadres formels pour la qualit et son management. On peut citer : FA O!O"#, le $a%oratoire !ational, le &omit !ational de 'ilotage (&!') du 'rogramme *ualit +,#OA, l'Association -ur.ina% pour le #anagement de la *ualit (A-#A*). #ais au fait, quels sont la place et l'impact du management de la qualit sur l'entreprise %ur.ina% / &e su0et suscite de notre part un vrita%le intr1t, dans la mesure o2 son tude permettra de mieu3 conna4tre cet lment stratgique qu'est la qualit, de comprendre le s5stme de management de la qualit et d'apprhender son impact sur les entreprises %ur.ina%. #ais aussi, de proposer un document qui permettra de comprendre et de saisir la qualit comme un outil stratgique pour la survie et le dveloppement de l'entreprise %ur.ina%. &ela, afin de faire des propositions allant dans le sens de l'amlioration de la comptitivit de ces entreprises. &e qui devra contri%uer 6 une prise de conscience du prsent et 6 une vision de l'avenir de la part des responsa%les d'entreprises %ur.ina%. 7outefois, une proccupation rside. 8l s'agit de la vrita%le opportunit du management de la qualit pour le manager %ur.ina%. &omment les responsa%les d'entreprises pourront9ils s'approprier cette pratique de sorte 6 1tre plus comptitifs et %eaucoup plus prsents sur le march national comme international / $a qualit d'un produit ou d'un service peut9elle influer de fa:on positive sur la renta%ilit des entreprises %ur.ina% / Au -ur.ina Faso, la culture de la qualit tant au niveau des entreprises qu'au niveau des consommateurs n'est pas encore aussi forte ; le pri3 5 tant le plus souvent le facteur prdominant pour l'acquisition d'un produit ou la sollicitude d'un service, du fait particulirement du pouvoir d'achat trs fai%le de la population. $es h5pothses que nous avan:ons donc pour notre tude sont au nom%re de deu3. $a premire est que la qualit influe sur la renta%ilit de l'entreprise. ,t la seconde est que cette qualit constitue %ien un facteur de comptitivit pour cette dernire. &e qui revient 6 dire que le management de la qualit serait alors la %ienvenue pour nos entreprises. "este maintenant 6 tudier la question afin de vrifier ces h5pothses. 'our dmontrer cela donc, notre tude consistera 6 anal5ser la qualit et le management de la qualit comme des facteurs importants, voire ncessaires pour les entreprises %ur.ina%. 8l s'agira, en ralit, de savoir si l'entreprise %ur.ina% est via%le, sans une culture franche de la qualit en son sein. !otre travail nous a donc conduit, en son fondement thorique, 6 une revue documentaire et, en son aspect pratique, 6 des enqu1tes ralises auprs de quatre (<) entreprises de la place. &es enqu1tes ont t, %ien videmment, soutenues par des entretiens avec des personnes ressources dans le domaine du management de la qualit. $a revue documentaire, il faut le signaler, est surtout %ase sur des documents trangers du fait du manque criard d'ouvrages nationau3 et d'tudes d'universitaires nationau3 sur la question. $es documents d'auteurs trangers, principalement ,uropens, ont t consults sur des sites =e% spcialiss, 6 la %i%liothque du &entre &ulturel Fran:ais >enri #atisse et au centre documentaire de FA O!O"#. $es seuls documents nationau3 e3istants, tant surtout des rapports de stages %ass sur les services qualit d'entreprises de la place ont t dcouverts 6 la -i%liothque de l'+F"9 ,? de l'+niversit de Ouagadougou, mais ont t sans grand effet sur notre tude. $es collectes d'informations auprs des quatre (<) entreprises se sont faites sur la %ase de leur engagement dans le mangement de la qualit, selon une tude auparavant mene par l'Association -ur.ina% de #anagement de la *ualit (A-#A*). $es entreprises A8" -+"@8!A, -+"@8!A -A8$, &A#,? et #A-+&8? ont donc t approches pour cette enqu1te, grAce 6 un questionnaire prala%lement ta%li et administr 6 des personnes ressources dans ces entreprises. $es proccupations nonces trouveront, certainement, leurs rponses au terme de notre travail. &e dernier se structure en deu3 parties. $a premire partie, intitule concepts gnrau3 du management de la qualit , se charge de nous situer dans l'ide gnrale du thme, par la dfinition des notions de qualit, de management de la qualit, ainsi que de la mise en place d'une dmarche qualit au sein d'une entreprise ; et ce, respectivement sur trois chapitres. $a seconde partie de notre document, titre le management de la qualit au sein de l'entreprise %ur.ina% , nous avance dans la rsolution de notre su0et. &ette partie, galement su%divise en trois chapitres, donne d'a%ord des cas pratiques d'entreprises %ur.ina% d06 engages dans la mise en oeuvre d'un s5stme de

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management de la qualit ; puis s'vertue analyser les dmarches qualit de ces entreprises, avant de prsenter tout naturellement les avantages du management de la qualit et les recommandations pour aboutir une bonne mise en oeuvre de la dmarche. Cela, afin d'exhorter les entreprises non engages dans le management de la qualit s'y mettre ; mais aussi d'apporter des suggestions toute entreprise burkinab, d engage ou non, mieux s'investir pour cet outil de comptitivit et de rentabilit que peuvent !tre la qualit et son management. PARTIE I : CONCEPTS GNRAUX DU MANAGEMENT DE LA QUALIT

CHAPITRE I : LA NOTION DE QUALIT DES PRODUITS


"a qualit est de plus en plus une variable essentielle pour toute entreprise qui propose des biens et#ou des services sur un march. "a qualit d'un produit couvre sa performance, mais aussi sa disponibilit. $lle est devenue un argument essentiel pour les entreprises parce que crit%re essentiel de choix pour les clients. C'est un facteur que les premiers doivent savoir atteindre de sorte viter que les seconds ne puissent la mettre en doute.

I.- DFINITION DE LA QUALIT


&ien souvent, le terme ' qualit ( est interprt de mani%res tr%s diverses. )ans le langage courant, on parle de produit de premi%re qualit, ce qui signifie que le client est satisfait de la marchandise et des services offerts. *our lui, la qualit est synonyme de satisfaction. *our l'entreprise en revanche, la qualit implique par exemple la rapide disponibilit des produits des co+ts avantageux. I. 1.- SIGNIFICATION DE LA QUALIT ,l est courant de distinguer les produits -matriels. et les services -immatriels.. Cependant, avec le dveloppement de l'entreprise, le terme ' produit ( tend s'imposer pour dsigner les uns et les autres/-0.. Cette fusion entrine par la normalisation internationale relative la qualit, a ses raisons et surtout l'avantage de la simplicit ; car de plus en plus, produits et services sont associs dans les fournitures et prestations des entreprises. "e produit est dfini comme le rsultat d'un ensemble d'activits corrles ou interactives qui transforme des lments d'entre en lments de sortie1-0.. Cet ensemble d'activits corrles ou interactives de transformation est dsign par le terme ' processus (. 2utrement dit donc, les produits -et services. sont ' le rsultat d'un processus (3-0.. "e terme ' qualit ( pouvant !tre ambigu, vue sa multiplicit de sens, sa dfinition a t prcise au niveau de l'4rganisation ,nternationale de 5ormalisation -,64.7 -0. . 6elon cette derni%re, la qualit est ' l'aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des e"igences (8-0.. Concr%tement, la qualit existe lorsque la nature de la prestation offerte correspond aux exigences9 -0. . "a nature de la prestation d'un produit ou d'un service comprend, aussi, l'information et le contact avec le client. "es exigences ne se limitent toutefois, pas uniquement, aux besoins et aux attentes du consommateur individuel, mais englobent aussi les demandes et obligations de tous -respect de l'environnement et scurit. et du producteur lui:m!me -co+ts, dlais.. Ces exigences, ou encore besoins, ou attentes formules peuvent concerner un produit, une activit ou un processus, un organisme ou une personne. $lles sont celles des utilisateurs ou clients savoir des particuliers, des entreprises, des services publics ou privs, des services internes ; et sont soit exprimes par le client, soit implicites ou potentielles. *ar ailleurs, la qualit peut se dfinir selon le contexte socio:conomique et culturel du milieu dans lequel l'on se trouve. ;oute communaut poss%de des valeurs et des us qui lui sont propres. )e fa<on particuli%re, les africains sont le plus souvent accuss d'appliquer, grossi%rement, ce qui leur vient de l'extrieur. ,l ne faut, toutefois, amais perdre de vue que ce qu'il y a ailleurs se retrouve galement che= soi, mais sous d'autres formes ou d'autres appellations ; et que galement, tellement de thories et de pratiques, d'origine africaine ont t

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expatries pour nous revenir sous d'autres formes que nous peinons mme parfois reconnatre. Ainsi, mme si cela n'est pas si perceptible, les Africains faisaient du management l'aide de mthodes, aujourd'hui assimilable aux outils utiliss dans le management de la qualit et ceci bien avant l'av!nement des pratiques et des concepts formels du management de la qualit. "e tout temps, dans nos villages ou campagnes, lorsqu'il # a un probl!me concernant tout le village ou un membre du village, il # a runion pour rsoudre ce probl!me. $ous l'arbre palabres, chacun des sages ou des notables donne son point de vue et propose sa solution pour la rsolution du probl!me ou du sujet, objet palabres. A l'issue de la rencontre, une ou plusieurs propositions sont retenues, et la dcision de mise en oeuvre de cette solution est prise par le chef et applique selon ses prescriptions. %ette dcision, prenant en compte tous les aspects environnementaux et coutumiers, sont d'autant plus efficaces qu'efficients, mais seulement caract!re socioculturel. &e caract!re conomique vient s'ajouter, videmment, l'chelle de l'entreprise. &es africains, par nature, ne sont pas trangers certains aspects des normes, quel qu'en soit la teneur qu'on leur donne. 'l existe donc un $#st!me de (anagement de la )ualit de base dans nos socits africaines, quoique traditionnelles. (ais aujourd'hui, le langage tant plus communautaire, plus international, les entreprises africaines l'instar de leurs semblables des autres continents, veulent s'identifier des rfrentiels de management de la qualit, et ainsi, aller au del de ce management traditionnel. *oute entreprise se revendique d'une qualit, existante ou non, selon un rfrentiel universel ou interne. &es praticiens ont transcrit la qualit en formule mathmatique. +lle peut ainsi tre mesure par l'expression , Q=P/A Avec Q la qualit P la performance ou les rsultats et A les attentes du client $i Q = 1, les attentes du client ont t honores et le client est totalement satisfait. 'l s'agit l, d'une situation idale.

I. 2.- LES CARACTRISTIQUES DE LA QUALIT


&es caractristiques composantes de la qualit sont de nature tr!s diverses selon le t#pe de - produit . propos. /our un produit matriel, les caractristiques sont dimensionnelles, ph#siques, chimiques, sensorielles, etc. et aussi de fonctionnement 0respect de performances, de consommations1. A celles2ci s'ajoutent des caractristiques assurant le maintien dans le temps de l'aptitude l'emploi 0fiabilit, maintenance, aptitude la conservation1, et des caractristiques lies la scurit d'emploi et l'absence de nuisances 0ou des nuisances rduites vis22vis des utilisateurs, des tiers et de l'environnement1. /our un service, par contre, les caractristiques comprennent, selon les cas, des aspects relationnels 0accueil, dialogue1, des conditions d'ambiance et de confort, des aspects lis au temps 0respect d'horaires1, des dispositions propres faciliter la t3che de l'usager 0formulaires simples, notices claires1. %es caractristiques concourent toutes la satisfaction des besoins des utilisateurs. +n fait, la qualit est - dans le produit .. +lle est intrins!que au produit 0ou service1. +lle n'est pas cette chose en plus, que l'on rajoute, apr!s la conception du produit. 'l n'# a pas dans une entreprise des gens qui font le produit et d'autres qui font la qualit. %'est en faisant le produit, tout au long de sa conception et de sa ralisation, que l'on fait en sorte qu'il ait toutes les caractristiques requises, c'est22dire la qualit voulue. &a qualit n'est pas la performance maximale, mais le respect de la performance spcifie. %e n'est pas le - haut de gamme ., comme le pensent tr!s frquemment plusieurs interlocuteurs rencontrs et l'on ne peut comparer la qualit de produits ou services qu' l'intrieur d'une mme gamme, correspondant un t#pe de besoin et une fourchette de prix. &a qualit obtenir est la qualit ncessaire et suffisante rpondant au besoin, dans des limites de co4t donnes. &a qualit se per5oit galement travers diffrents niveaux de dfinitions. +lle peut tre caractrise par ,

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- Le respect du cahier des charges : Le produit ou le service correspond bien ce qui tait crit, la publicit est non mensongre ; - Le maintien de la conformit : Les fonctions fournies ne doivent pas se dtriorer rapidement dans le temps en utilisation normale ; - La satisfaction implicite : Le consommateur doit trouver le bien-tre recherch par l'acquisition du produit !e pour lequel il se l'est procur doit tre assouvi ; - La satisfaction conomique : Le consommateur doit en avoir pour son argent ; car en dernier recours, c'est lui qui dcide des produits qui vont se vendre "ar ailleurs, lorsqu'une caractristique d'un produit ou d'un service ne satisfait pas au# e#igences de l'utilisation prvue, on dit qu'il $ a un dfaut %de conception, de ralisation ou d'e#cution& ; lorsqu'elle n'est pas conforme la spcification, on parle de non-conformit Le terme anomalie, plus gnral, couvre tout cart ou dviation par rapport ce qui tait attendu La non-qualit reprsente, quant elle, globalement, l'ensemble des carts entre la qualit voulue et la qualit dtenue, constats sur un produit 'lle se mesure en lments statistiques ou conomiques (ans un sens plus large, elle est le ) contraire * de la qualit

II.- LES OBJECTIFS RELATIFS LA QUALIT


Les ob+ectifs face la qualit dpendent du bord sur lequel l'on se situe pour anal$ser la qualit "our cela, les e#perts de la qualit distinguent des ) partenaires pour la qualit * !es partenaires sont : l'entreprise et les clients Les ob+ectifs de chaque partie diffrent donc, selon le statut de chacune d'elles II. 1.- LES OBJECTIFS DE L'ENTREPRISE L'entreprise est un ensemble d'installations et de personnes avec des responsabilits, des pouvoirs et des relations 'lle est un acteur conomique produisant des biens et des services pour d'autres acteurs, dans le but de dgager des bnfices ,es ob+ectifs sont lis ses obligations envers l'e#trieur %les clients et la socit& et envers elle-mme 'lle a, galement, des engagements qu'elle se doit d'honorer vis--vis de tous les facteurs la composant L'entreprise doit satisfaire le client 'lle est conduite pouser le point de vue de celui-ci quant la qualit 'lle doit lui procurer la qualit voulue et les lments de confiance en cette qualit -ussi, envers les clients lis elle par contrat, l'entreprise doit respecter les clauses contractuelles en matire de qualit, de pri# et de dlai !ela constitue pour elle des ob+ectifs ) e#ternes * atteindre Les ob+ectifs ) internes *, quant eu#, viennent des obligations de l'entreprise envers son personnel et envers ses actionnaires ; ou d'une fa.on gnrale, envers ceu# qui mettent les mo$ens sa disposition 'lle recherche la rentabilit, la comptitivit, la prennit, la progression L'amlioration de la qualit de ses fournitures et prestations, acquise par une meilleure ma/trise des processus, est un facteur essentiel de rentabilit et de comptitivit !ar, selon la ) raction en chane * enseigne par (eming0%1& au# 2aponais ds 3456, cette amlioration de la qualit permet, avec la raction des co7ts de la non-qualit et des pri# de revient, de ) gagner des parts de march, grce une meilleure qualit et des prix plus faibles * II. 2.- LES OBJECTIFS DES CLIENTS Le client est une personne ou un groupe de personnes qui re.oit, contre paiement, un produit ou un service et qui bnficie des avantages dcoulant de ce produit ou service Le terme ) client * s'applique l'entreprise, au consommateur, l'utilisateur final d'un produit, au dtaillant, au bnficiaire ou l'acheteur Le client est l'acteur le plus important de l'entreprise, car il dtermine de fa.on significative la survie et le dveloppement mme de celle-ci ,on ob+ectif, en terme de qualit des produits ou des services proposs lui par l'entreprise est des plus dlicats Le client veut avoir, l'avance, une probabilit aussi leve que possible, sinon la certitude absolue, que le produit ou service dont il va disposer rpondra ses besoins 8l est trs attentif la qualit de ce qu'il acquiert Les ob+ectifs du client, face au# produits et au# services d'une entreprise, sont runis sous l'appellation ) exigences du client * ,es relations avec l'entreprise sont le plus souvent limites la satisfaction de ses e#igences, et donc de ses

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besoins ou attentes formuls, de faon implicite et pourquoi pas, de faon imposes. De nos jours, l'impact de la qualit s'est profondment largi, puisqu'elle ne touche pas seulement le produit, mais aussi les procds de fabrication, les quipements et les hommes, l'organisation et toutes les procdures de travail au sein de la structure. Au-del de la qualit du produit, il faut entrevoir tous les aspects et facteurs concourant au produit fini. l convient donc de se familiariser avec le management de la qualit.

CHAPITRE 2 : LE MANAGEMENT DE LA QUALIT


!elon ".-A. #hitart, $ le management, action ou art ou manire de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son dveloppement, de la contrler, s'applique tous les domaines d'activit de l'entreprise %&'(). !elon l' !* +,,, - .,,,, le management de la qualit est dfini comme tant l'ensemble des $ activits coordonnes permettant d'orienter et de contrler un organisme en matire de qualit %+'(). /ette orientation et ce contr0le de l'organisme1,'() en mati2re de qualit passent, gnralement, par l'tablissement d'une politique qualit11'() et d'objectifs qualit1.'(), la planification de la qualit, la ma3trise de la qualit, l'assurance de la qualit et l'amlioration de la qualit 'cf. Anne4e .) 5 constituant du m6me coup, les missions et les composantes du management de la qualit.

I.- LES PRINCIPALES COMPOSANTES DU MANAGEMENT DE LA QUALIT


7es mo8ens utiliss dans le management de la qualit recouvrent tout ce que l'entreprise doit faire, au plan oprationnel, pour mettre en oeuvre la politique qualit et atteindre les objectifs internes et e4ternes en termes de qualit. !chmatiquement, le management de la qualit peut se reprsenter comme un asservissement en boucle ferme (figure ! ". 97A: ; /A# *: < =a3trise de la qualit < Assurance de la qualit < Amlioration de la qualit Politique Qualit 9lan >ualit Apprciation des clients >ualit perue >ualit demande par le march >ualit ralise ? Figure 1.1 #e management de la qualit en boucle ferme I. 1.- LA PLANIFICATION DE LA QUALIT 7a planification de la qualit comprend les activits qui permettent d'tablir les objectifs qualit et de spcifier les processus oprationnels et les ressources affrentes, ncessaires pour atteindre les objectifs qualit1@'(). 7a planification qualit $(%"

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En somme, la planification de la qualit se traduit par des plans d'actions, qui dfinissent ce qui doit tre fait, qui en est responsable et quelle est la date d'chance ? I. 2.- LA MATRISE DE LA QUALIT La matrise de la qualit est l'ensemble des techniques et activits caractre oprationnel utilises pour satisfaire aux exi ences pour la qualit!"#$%& 'atriser la qualit, ce n'est autre chose que de dfinir et mettre en oeuvre les dispositions ncessaires pour crer un produit a(ant les caractristiques voulues ) c'est matriser les activits qui concourent la cration du produit et leurs rsultats ) c'est matriser le processus de cration& L'entreprise doit veiller mmoriser, en permanence, son * vcu + de manire enraciner le savoir faire et dvelopper le professionnalisme& Elle devra donc adopter une approche processus #entre, sortie, interactions% pour matriser la qualit #processus technique ou administratif%& ,ela permet de bien identifier pour chaque oprateur et chaque service son produit, ses clients et ses fournisseurs& La matrise de la qualit est d'ordre technique et mthodolo ique& ,e n'est pas une activit spare qui se superposerait l'activit cratrice de l'entreprise, mais une manire efficace d'exercer l'activit cratrice& Elle permet d'viter toute dviation indsirable de la qualit planifie du produit ou service fourni& -& Ed.ards /emin , connu pour avoir introduit la matrise statistique de la qualit au sein de l'appareil militaire des Etats01nis et des industries 2aponaises, et auteur de nombreux livres sur la matrise de la qualit, divise la matrise de la qualit en quatre activits travers le c(cle 3/,4 #3lan, /o, ,hec5, 4ct% encore appel * roue de /emin + #figure !&%& Planifier (Plan) Faire (Do) Vrifier (Check) Agir (Act) Figure 1.2 Le c(cle 3/,4 ou roue de /emin Le c(cle 3/,4 de /emin s'applique toutes les situations et tous les domaines o6 la matrise de la qualit est souhaite& 7l s'a it d'un modle universel qui couvre toutes les activits relatives la matrise de la qualit, ainsi qu' l'assurance de la qualit et l'amlioration de la qualit& 8elon un * rand principe + de base du mana ement de la qualit, * 'e dis ce que (e fais, ('cris ce que (e viens de dire et (e fais ce qui est crit !!! +& Ecrire, dans chaque service, les procdures oprationnelles lies aux processus a(ant une incidence sur la qualit est indispensable pour la prennit du niveau technolo ique atteint #un chan ement de personne sur un poste de travail par exemple%& ,es procdures permettent d'viter les drives de l'exploitation du s(stme de mana ement de la qualit& Elles vitent, alement, les improvisations qui la plupart du temps se traduisent, au bout du compte, par des dpenses qui viennent onfler les co9ts de la non0qualit& I. 3.- L'ASSURANCE DE LA QUALIT L'assurance de la qualit est l'ensemble des * activits prtablies et s)stmatiques mises en oeuvre dans le cadre du s)stme qualit et dmontres en tant que besoin, pour donner la confiance approprie en ce qu'une entit (service, produit, processus, activits ou organisation" satisfera aux exigences en matire de qualit +!:#$%& En termes d'ob2ectifs, l'utilisateur veut avoir l'assurance de la qualit, c'est00dire la confiance approprie en ce que la qualit voulue sera obtenue ) l'entreprise doit acqurir elle0mme cette confiance et en procurer les fondements l'utilisateur& En termes oprationnels, assurer la qualit, c'est dfinir et mettre en oeuvre les dispositions propres fonder cette confiance aux (eux de l'entreprise elle0mme #assurance interne de la qualit%, mais aussi aux (eux des clients et utilisateurs #assurance externe de la qualit%&

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L'assurance de la qualit vient en complment la matrise de la qualit pour donner confiance au client, lui garantir que la qualit qu'il est en droit d'attendre, sera effectivement celle qui lui sera fournie. Elle a aussi comme fonction interne, de rassurer la direction et les actionnaires sur la dmarche qualit mise en place. Une dfinition bien simple de l'assurance qualit permet de savoir ce qu'elle demande, c'est--dire d'crire ce que l'on fait dcrire les pratiques de l'entreprise!, de faire ce que l'on crit mettre en oeuvre ces pratiques! et d'crire ce que l'on a fait prouver cette mise en oeuvre par des enregistrements!. L'instrument essentiel de l'assurance de la qualit est l'audit qualit. "elui-ci, fait par une personne indpendante au service, est une comparaison entre ce que l'on doit faire ce qui est crit! et ce que l'on fait rellement. En cas de diffrence notoire, soit on doit revoir la fa#on de procder si la qualit n'est pas prsente, soit modifier ce qui est crit pour transcrire les modifications apparues dans le nouveau processus. L'audit interne est organis par l'entreprise, l'audit e$terne par le client ou par un organisme certificateur, c'est--dire un organisme habilit dlivrer des certifications%& '! de conformit un rfrentiel prcis telles que les (ormes )*+ ,---. I. .- L'AMLIORATION DE LA QUALIT L')*+ ,--- . /--- dfinit l'amlioration de la qualit comme 0 la partie du management de la qualit axe sur l'accroissement de la capacit satisfaire aux exigences pour la qualit 1%2 '!. Une amlioration de la qualit sous entend une matrise pralable de la qualit. 3our aboutir cette amlioration, il faut auparavant mesurer la satisfaction des clients. L'ob4ectif est de connatre la satisfaction du client afin de mieu$ le servir. 5 chaque interface entre le client et les services de l'entreprise, il e$iste une perte d'information due des non-dits ou des incomprhensions. 6e fa#on plus large, on parle du concept d'5mlioration continue de la qualit 5"7! qui est, pour une entreprise, l'engagement d'amliorer constamment ses oprations, ses processus et ses activits en vue de satisfaire les besoins de ses clients, d'une mani8re efficace, rguli8re et rentable.

II.- PRSENTATION DE LA FAMILLE DE NORMES ISO !"""


5ucune e$ploration de la notion de management de la qualit et des pratiques qui s'9 rattachent ne saurait :tre compl8te, sans voquer le mod8le )*+ ,---. )l convient donc, de prsenter les diffrentes normes qui la composent. I. 1.- GNRALITS L'+rganisation )nternationale de (ormalisation )*+! est une fdration d'organismes nationau$ de normalisation fonde en %,;& et comprenant plus de %;- pa9s. 5 ce 4our, l')*+ a labor pr8s de %- --- normes internationales volontaires, sur la base du consensus, dans presque tous les domaines de l'activit industrielle, conomique, scientifique et technique. La famille de normes )*+ ,--- est l'e$pression d'un consensus international sur les bonnes pratiques de management. "es normes permettent d'assurer la livraison de produits et de services de qualit constante, rpondant au$ attentes des clients. "es bonnes pratiques ont t dcantes et classes en un ensemble d'e$igences normatives pour un s9st8me de management par la qualit accessible tout organisme. La famille de normes )*+ ,--- est l'un des plus grands succ8s de toute l'histoire de l'+rganisation )nternationale de (ormalisation et plus de 2pa9s l'ont intgre leurs normes nationales. Le <ur=ina >aso, travers >5*+(+?@%, '!, s'9 at8le galement. )*+ ,--- a pour ob4ectif premier d'aider les entreprises dans leur recherche de la qualit, leur capacit satisfaire les e$igences des clients et d'9 parvenir de mani8re optimale, par la prvention des erreurs. )*+ ,--- fi$e des lignes directrices pour diriger, coordonner et contrAler chacune des activits menes dans une entreprise. Elle dcrit les principes essentiels des s9st8mes de management de la qualit et en spcifie la terminologie. Bandis que la norme )*+ ,--% nonce les e$igences au$quelles doit satisfaire une dmarche qualit, elle n'impose pas de modalits quant au$ mo9ens d'9 parvenir. Elle laisse donc une marge de manoeuvre et une fle$ibilit considrable

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d'application dans les diffrents secteurs conomiques et leurs environnements de travail, et dans des cultures nationales diffrentes. La famille des normes ISO 9000 se fonde sur le principe de la satisfaction du client, en vitant la non-conformit toutes les tapes de la cha ne d'approvisionnement. Lorsque les t!ches sont ralises de fa"on approprie d#s le d$ut, il n'% a pas de re$uts, les co&ts sont minimiss et les $nfices leur optimum, rien de mieu' pour une entreprise. (ne entreprise qui satisfait au' e'i)ences d'ISO 9000 doit procder un audit de son s%st#me qualit*0+,-, pour vrifier si elle ma trise correctement les processus de mana)ement. .lle peut inviter ses clients effectuer l'audit, et conforter ainsi che/ eu' la certitude qu'ils o$tiendront des produits ou services rpondant leurs attentes. L'entreprise peut aussi faire appel au service d'un or)anisme indpendant de certification de la qualit, pour o$tenir un certificat de conformit l'ISO 9000. 0ette derni#re option est devenue tr#s populaire dans le monde des entreprises tant donne la crdi$ilit que rev1t une valuation indpendante. ISO 9000 n'est pas un la$el de qualit pour les produits ou services d'une entreprise donne. .lle ne se rapporte, aucunement, un produit ou un service donn 2 d'o3 leur appellation de 4 normes gnriques de systmes de management 5. Le terme 4 )nrique 5 si)nifie que les m1mes normes peuvent 1tre appliques toute or)anisation, quel que soit le produit ou le service offert. Les normes ISO 9000 sont rvises priodiquement afin de mieu' faire face au' contraintes, tr#s volutives, du march et de l'environnement des entreprises 2 et de rpondre ainsi leurs attentes. 6epuis la version ISO 9000 de 7998, la derni#re rvision de cette norme date de *000 2 d'o3 la notation 4 ISO 9000 9 *000 5. II. 2.- LES NORMES ISO 9000 : 2000, SYSTME DE MANAGEMENT DE LA QUALIT - PRINCIPES ESSENTIELS ET VOCABULAIRE 6e fa"on spcifique, la norme ISO 9000 en sa version *000 +ISO 9000 9 *000- se prsente comme une cl d'entre, qui prsente une introduction des s%st#mes de mana)ement de la qualit. 6eu' parties % sont consacres 9 - 4Termes et dfinitions 5 9 cette partie spcifie les diffrents termes lies au mana)ement de la qualit et leurs dfinitions. 6ans le domaine de la qualit, le voca$ulaire est des plus importants, les nom$reuses difficults rencontres dans les dmarches qualit sont souvent lies l'incomprhension des mots utiliss et des diver)ences d'interprtation*7+,- 2 - 4 Principes essentiels lis aux systmes de management de la qualit 5 9 cette partie informative vise e'pliquer, de fa"on simple et concise, les principau' concepts dans les normes de s%st#mes de mana)ement de la qualit. .lle constitue dans ce sens un $on outil de sensi$ilisation pour comprendre les approches dveloppes dans le couple de normes ISO 9007 : ISO 9008. La norme ISO 9000 9 *000 est complte par une anne'e sur les dia)rammes de concepts. 0e sont des outils )raphiques qui permettent de visualiser comment les termes sont relis entre eu'. 0ette norme s'est inspire des huit +;- principes de mana)ement de la qualit totale**+,-. 0es principes aident orienter la direction de l'entreprise vers de meilleures performances. 0eu'-ci, repris )alement par l'ISO 9008 9 *000, sont*< +,9 L'orientation client : Les or)anismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les $esoins prsents et futurs, qu'ils satisfassent leurs e'i)ences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes. Le leadership : Les diri)eants ta$lissent la finalit et les orientations de l'or)anisme. Il convient qu'ils crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la ralisation des o$=ectifs de l'or)anisme. L'implication du personnel : Les personnes tous niveau' sont l'essence m1me d'un or)anisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'or)anisme 2 L'approche processus : (n rsultat escompt est atteint de fa"on plus efficiente lorsque les ressources et activits affrentes sont )res comme un processus 2

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Le management par approche systme : Identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme contribue l'efficacit et l'efficience de l'organisme atteindre ses objectifs ; L'amlioration continue : Il convient que l'amlioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme ; L'approche factuelle pour la prise de dcision : Les dcisions efficaces se fondent sur l'analyse de donnes et d'informations ; Les relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs : Un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations mutuellement bnfiques augmentent les capacits des deu organismes crer de la valeur! II. 3.- LA NORME ISO 9001 : 2000, SYSTMES DE MANAGEMENT DE LA QUALIT - E IGENCES L'I"# $%%& en sa version '%%% (I"# $%%& ) '%%%* spcifie les e igences relatives un systme de management de la qualit! +es e igences concernent tout organisme engag dans la mise en place d'un systme de management de la qualit, lorsque celui,ci ) , doit dmontrer son aptitude fournir des produits satisfaisant au e igences des clients et la rglementation applicable ; , vise accro-tre la satisfaction de ses clients par l'application efficace du systme, y compris les processus pour l'amlioration continue du systme et l'assurance de la conformit au e igences des clients et au e igences rglementaires applicables'.(/*! Les e igences de cette 0orme internationale sont gnriques et prvues pour s'appliquer tout organisme, quels que soient son type, sa taille et le produit fourni! 1rsente sous forme de spcifications (2 ce qu'il faut faire 3*, la norme I"# $%%& ) '%%% s'attac4e essentiellement au management des processus ncessaires pour satisfaire les besoins et les e igences du client, en assurant la conformit du produit et5ou du service! #utre la satisfaction du client, la norme I"# $%%& ) '%%% prsente galement de fa6on e plicite deu autres objectifs ) la prise en compte des aspects rglementaires lis au produits et l'amlioration continue! La norme I"# $%%& ) '%%% prsente un modle complet de systme de management de la qualit, depuis l'identification des e igences du client jusqu' l'obtention de sa satisfaction! 7lle est organise en 4uit c4apitres avec trois niveau d'arborescence! Le sommaire gnral de cette norme est le suivant ) ISO !!" #omaine d'application $frence normative %ermes et dfinition Systme de management de la qualit &esures' analyse et amlioration $esponsabilit de la direction &anagement des ressources $alisation du produit 7 igences gnrales 7 igences relatives la documentation 7ngagement de la direction 7coute client 1olitique qualit 1lanification

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Responsabilit, autorit et communication Revue de direction Mise disposition des ressources Ressources humaines Infrastructures Environnement de travail Planification de la ralisation du produit Processus relatifs aux clients Conception et dveloppement Achats Matrise des dispositifs de surveillance et de mesure Production et prparation du service nralits !urveillance et mesures Matrise du produit non conforme Anal"se des donnes Amlioration

Figure 1.3 Sommaire principal de l'ISO 9001 !000!"#$% II. !.- LES NORMES ISO 900! : 2000, SYSTMES DE MANAGEMENT DE LA QUALIT - LIGNES DIRECTRICES POUR L"AMLIORATION DES PER#ORMANCES #$I!% &''( fournit des li)nes directrices sur l$efficacit et l$efficience du s"st*me de mana)ement de la +ualit, #$ob-et de cette norme est l$amlioration des performances de l$or)anisme et la satisfaction des clients et autres parties intresses./012, Cette norme internationale est applicable aux processus de l$or)anisme 3 et les principes de mana)ement de la +ualit 0cf, II,.2 sur les+uels elle se fonde, peuvent 4tre dplo"s dans l$ensemble de l$or)anisme, #$obtention d$une amlioration permanente, mesure par le biais de la satisfaction des clients et des autres parties intresses, constitue son principal ob-et.5012, #a norme I!% &''( en sa version .''' 0I!% &''( 6 .'''2 est con7ue sous forme de recommandations, dcrivant de fa7on compl*te un s"st*me de mana)ement de la +ualit et les processus le composant, Comme son nom l$indi+ue, elle vise l$amlioration des processus d$une entreprise, lui permettant d$accrotre sa performance, Cette norme est )lobale, dans le sens o8 elle couvre l$ensemble des processus contribuant la satisfaction des clients et des autres parties intresses, notamment 6 le personnel, les actionnaires, les fournisseurs et la socit 0pouvoir public, collectivits, associations, cito"ens, etc,2, #es caractristi+ues spcifi+ues des deux normes I!% &''9 et I!% &''( peuvent 4tre rsumes selon le tableau suivant 6 Tableau 1.1 Caractristiques respectives des normes ISO 9001 et ISO 9004. ISO 9001 Exi ences ISO 9004 !ecommandations

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( doit ) Sur quoi porte-telle ? Quel est l'objectif ? Tous les processus ayant un impact sur la qualit du produit Matrise des processus et efficacit

( il convient ) Tous les processus

Performance de l'organisme et efficience Parties intresses Auto-valuation

Quelle est la cible Client vise ? Quel outil d'valuation ? Audit qualit

Source &'T(I)* S+, 'nticiper les normes ISO 9000 Paris, !000

-ersion !000, './O0,

Dans le domaine de la qualit, l est ! relever une confusion entre les termes " administration de la qualit, gestion de la qualit et management de la qualit# $ne e%plication s'impose donc# Terme plus ancien, l'administration de la qualit est l'ensem&le des activits consistant ! faire appliquer la qualit dans l'entreprise, quelques soient les moyens d'y arriver# 'lle repose sur l'efficacit# Administrer la qualit, c'est l'appliquer co(te que co(te, sans arri)re-pense, selon les directives ou les normes prescrites# *a gestion de la qualit pour sa part est souvent considre comme le terme fran+ais du management de la qualit# 'lle repose sur l'efficacit et l'efficience# Ce terme peut ,tre dfini comme l'ensem&le des activits consistant ! appliquer la qualit au sein de l'entreprise en tenant compte de toutes les fonctions de l'entreprise# 'lle met ! contri&ution toutes les composantes de l'entreprise# Terme plus rcent, le management de la qualit englo&e efficacit et efficience, mais am)ne un terme nouveau ! savoir l'environnement# l recouvre les notions de direction participative et de gestion dynamique# *a dfinition des termes permet d'a&order, all)grement, un mod)le de dmarc-e qualit prconise en entreprise#

C$APITRE 3 : MISE EN %&UVRE DE LA DMARC$E QUALIT DANS L"ENTREPRISE


*'entreprise est considre comme un acteur conomique produisant des &iens et des services pour d'autres acteurs en dgageant des &nfices# 'lle est un syst)me ncessitant en permanence des c-oi% et des prises de dcisions, quelques fois, vitales pour son e%istence# *es clients sont indispensa&les ! la survie de l'entreprise# C'est pourquoi l'amlioration de la qualit et de la productivit est un o&.ectif permanent qui ne doit souffrir d'aucun compromis# *'importance des en.eu% fait que la qualit ne peut pas ,tre considre comme une -eureuse retom&e du respect des procdures de fa&rication ou de conception# *a qualit doit ,tre gre en tant que telle, c'est-!dire qu'elle doit ,tre pense /voulue et dcide0 et pilote /processus de transformation0 pour dgager un rsultat12/30#

I.- LA #ONCTION QUALIT DANS L"ENTREPRISE


Finance Tec nique !ersonnel "c at "pr#s-vente Qualit $ar%etin& !roduction

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Communication Contrle de gestion Commercial Figure 1.4 1es principales fonctions de l'entreprise Le management de l'entreprise se compose de plusieurs fonctions interdpendantes tendues vers un objectif commun de rentabilit. Cette corrlation de fonctions, toutes gravitant autour de la fonction principale de production de biens comme de services, peut tre illustre par la figure 1+2!9#$%. La fonction qualit fait partie de ces fonctions. Dans les pays croissance conomique, elle fut longtemps incorpore la fonction production, et parfois mme rattac e la fonction gestion du personnel. Les e!igences d'un marc international, tr"s concurrentiel, lui ont redonn une certaine indpendance # raison pour laquelle les dirigeants d'entreprise lui consacrent, aujourd' ui, un dpartement ayant en c arge le management de la qualit au sein de leurs entreprises. Cependant, au $ur%ina&'aso, cet tat d'esprit n'est pas encore tr"s bien rpandu au sein des entreprises du fait de l'introduction rcente du management de la qualit dans le pays, les entreprises d'antan tant vtustes et, pour la plupart, rfractaires au! nouvelles ides ou pratiques. (lusieurs entreprises bur%inab continuent ainsi l'intgrer au! fonctions de production, tec nique ou commerciale. Les qualiticiens ne se lasseront jamais de le dire, la fonction qualit n'est pas e!erce par un seul dpartement dans l'entreprise. )n effet, tous les dpartements et les employs, qui la composent, ont un r*le jouer pour obtenir la qualit des produits et des services. )n revanc e, le management de la qualit est pilot par un dpartement qui a re+u cette mission de la direction gnrale, car celle&ci ne doit pas tre juge et partie. ,a t-c e consiste essentiellement former le personnel des autres dpartements, coordonner les programmes d'amlioration, vrifier les rsultats et dans certains cas, faire l'inspection des produits. )galement en relation directe avec la client"le, il reprsente celle&ci dans l'entreprise. )n liaison avec le service commercial et de la production, il doit aider la direction gnrale dans la dfinition de la politique qualit. C'est souvent une t-c e qui peut s'avrer ingrate et c'est aussi une mission prilleuse, si la direction gnrale ne s'implique pas dans la qualit./012. Comme l'ont d'ailleurs crits ,tora et 3ontaigne, le management de la qualit ncessite 4 l'implication de toutes les fonctions de l'entreprise qui inter3iennent dans la 3ie d'un produit ou d'un ser3ice pendant la dure du cycle, a3ec la totalit du personnel 4+++5 a3ec pour o67ectif final la satisfaction totale des clients +++ 5.6012. La structure de la cellule qualit dpend de la taille et de la nature de l'entreprise. Dans les petites entreprises, elle se rduit souvent une seule personne. Dans les entreprises de plus de deu! cent personnes, la gestion de la qualit est faite par une quipe dont les effectifs sont en moyenne de l'ordre de un pour cent 0672 des effectifs de toute l'entreprise.8012.

II.- LA DMARC$E QUALIT DANS L"ENTREPRISE


'aire des produits de qualit ne se dcr"te pas, la qualit rsulte d'une dmarc e. 9on seulement, il faut tre capable de raliser la qualit e!ige par le client, mais il faut mettre galement en place un syst"me permettant de prenniser ce qui a t mis en place. Cette dmarc e va concerner tous les services de l'entreprise et non, pas uniquement, le service qualit. : terme, cela permettra de fidliser le client et de minimiser les co;ts d'obtention de la qualit. La dcision de cration d'une dmarc e qualit doit engendrer une dynamique de progr"s. L'ad sion de c acun ne sera obtenue, que si l'on reconna<t et l'on int"gre le travail dj accompli. =ne nouvelle formalisation ne doit pas oublier les anciennes mt odes, cela vitera bien des rancoeurs qui constitueront un frein futur toute volution. II. 1.- MODALITS DE MISE EN %&UVRE D"UNE DMARC$E QUALIT L'identification des enjeu! et du conte!te, pour dfinir les contours d'une dmarc e qualit adapte et runissant toutes les c ances d'un succ"s durable, est importante. ,elon les membres de la dlgation de la qualit du 3inist"re fran+ais de l'quipement, des transports et du logement, il n'y a pas de mod"le unique, ni

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de droulement squentiel automatique. Mais, on peut toutefois se rfrer un canevas gnral, une trame qui identifie quelques points cls et bonnes questions se poser. II. 1. 1.- Particularit de la dmarche Il est impossible de proposer un seul scnario pour la mise en oeuvre d'une dmarche qualit. Les problmatiques initiales sont chaque fois spcifiques, tant au niveau des objectifs, que du contexte. anmoins, comme dans toute gestion de projet, on retrouve quelques tapes incontournables. !haque dmarche qualit se construit partir de l'anal"se du contexte propre du service ou de l'entreprise, d'une rflexion sur la finalit de la dmarche qualit, d'une identification des opportunits et des contraintes intervenant dans l'environnement et des risques potentiels, et enfin du reprage des mo"ens disponibles. Le droulement de la dmarche est ainsi le fruit d'une rflexion stratgique pralable. II. 1. 2.- Multiplicit des modes d'actions Il existe de multiples fa#ons d'aborder et de dvelopper une dmarche qualit, dont le choix dpend de diffrents facteurs $contexte, opportunit, urgence, etc.% & ' lancer sa dmarche par une sensibilisation gnrale, puis par des dispositifs participatifs de progr(s $dlgation de la qualit, comits, suggestion, etc.% ) ' dmarrer par la ralisation d'enqu*tes aupr(s des bnficiaires, dont les rsultats serviront de base pour sensibiliser aux attentes et pour lancer des actions de progr(s dans des secteurs limits ) ' partir d'un disfonctionnement, d'une non'qualit + intolrable , pour organiser une action d'amlioration ) ' dfinir les missions, clarifier les r-les et les responsabilits, formaliser quelques processus. Il est possible de combiner ces quatre approches pour se dfinir un + sur mesure , adapt. II. 1. 3.- Types d'approches Les t"pes d'approches sont adapter selon les besoins. .n distingue trois t"pes d'approches, directe, indirecte ou slective, en fonction des circonstances et du degr d'urgence des changements conduire. L'approche directe !ette approche est adapte, lorsqu'il s'agit de conduire un processus de changement brutal et rapide. Il " a urgence, c'est une question de survie court terme pour le service, le temps est compt. La dmarche s'appuie alors sur des mo"ens consquents. /lle est dcline rapidement aupr(s de tous les acteurs. 0es enjeux sont clairement explicits tous. 1ne forte pression sur les rsultats qualit obtenir est manifeste par la direction. L'approche indirecte !ette approche est adapte dans le cas o2 il n'" a pas une urgence forte. La pression externe se fait peu sentir. Les volutions font, nanmoins, craindre un positionnement stratgique plus difficile. /n interne, le milieu est jug plut-t dfavorable et les marges de manoeuvre et les mo"ens sont limits. 0on principe est de construire partir d'actions cibles qui vont permettre progressivement de faire voluer l'organisme, sans pour autant que cette dmarche soit clairement appele dmarche qualit. L'approche slective L'approche slective consiste focaliser l'action sur un ou plusieurs acteurs prcis du service. !ette approche est utile lorsque l'on souhaite valider des exprimentations et lorsque l'on a repr des secteurs porteurs sur lesquels il est possible de focaliser l'action. II. 2.- LES GRANDES TAPES DE LA MISE EN oeUVRE D'UNE DMARCHE QUALIT !omme dit plus haut, la dmarche qualit n'est pas un mod(le unique et pr*t l'emploi. anmoins, elle peut suivre les lignes principales de dmarches

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existantes ou ayant dj fait des preuves. La dmarche dcrite ici s'inspire, tout particulirement, de la dmarche prconise par la dlgation de la qualit du Ministre fran ais de l'quipement, des transports et du logement, et quelques fois de l'!"# $%%& ' (%%%. )e fa on pratique, la mise en oeuvre de la dmarche qualit d'une entreprise peut *tre conduite en quatre grandes phases savoir ' une rflexion prala+le, un cadrage des ides, le lancement de la dmarche et le pilotage des actions. La dlgation de la qualit du Ministre fran ais de l'quipement, des transports et du logement la reprsente selon le schma suivant ,figure 1.5- ' Figure 1.5 Les grandes tapes d'une dmarche qualit Rflexion pralable et engagement de la direction Mesure des rsultats .coute des clients !mplication du personnel /mlioration des processus 0ommunication Conduite d'actions et pilotage Suivi, valuation, rorientation, Poursuite... 0ommunication finition du cadre de mise en oeuvre de la dmarc!e "ancement 0ommunication 1ormation "ensi+ilisation 0adrage des &res actions #utils et mt!odes Rflexion Pilotage "ancement Cadrage Source : Internet, Dlgation de la qualit, METL, Points de rep res n!" # $ise en oeu%re d&une d$arc'e qualit, "((1. $$. %. 1.& 'ngager une rflexion pralable ( identifier les en)eux, susciter l'engagement de la direction !l s'agit d'un prala+le essentiel tout projet d'entreprise. !l convient, +ien videmment, que la direction du service soit claire sur les enjeux tactiques et sur sa volont de s'engager dans une telle dmarche, ainsi que sur sa finalit. 0et engagement doit se manifester concrtement dans les faits, et ne pas se limiter quelques exhortations faites lors des assem+les ou des articles signs du directeur dans les supports de communication interne. 2ne dmarche qualit est un processus de changement profond et progressif. L'engagement de la direction sous3tend qu'elle ait +ien pris conscience de la ncessit de lancer une telle dmarche pour rpondre aux enjeux du service et des implications que cela reprsente en termes de priorits, de moyens ncessaires, de temps et d'nergie y consacrer. 4our que le client potentiel soit convaincu que l'entreprise va assurer la qualit requise, il faut d'a+ord que les acteurs en soient eux3m*mes persuads.

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L'engagement de la direction doit tre issu d'un travail spcifique en quipe direction. Tout d'abord, il importe de s'accorder sur le sens donn la qualit, sensibiliser les membres de la direction aux concepts et enjeux de la qualit, partager des rfrences communes et de parler le mme langage. A l'occasion cette sensibilisation, les enjeux et la finalit de la dmarc e sont identifis. II. 2. 2.- Dfinir le cadre de mise en oeuvre de la dmarche

de de de de

Apr!s clarification et partage de la finalit, puis validation de l'engagement de la direction, la dmarc e reste b"tir. #l s'agit ici de dfinir $ % les t&pes d'actions lancer, le secteur et les mo&ens d'& parvenir ' % la fa(on de piloter la dmarc e ' % les mo&ens matriels et umains dgager pour assurer sa mise en oeuvre ' % la communication mettre en place pour accompagner la dmarc e ' % les formations engager et les personnes concernes. Les rponses ces diffrentes proccupations sont issues des premi!res rflexions conduites en comit de direction. L'organisation d'un sminaire des cadres permet, tout en diffusant des rfrences communes, de valider la faisabilit de dmarc es qualit, de dfinir plus prcisment les domaines de dmarrage et les personnes volontaires, et d'tablir un projet global portant sur les diffrents aspects de la dmarc e. A cette occasion, les messages explicitant et justifiant l'engagement de telles dmarc es, leur articulation avec les dmarc es dj engages, le sens qu'on leur donne, les rsultats qu'on en attend, l'appui qui sera donn aux acteurs doivent tre bien prciss. )uels que soient les qualificatifs donns ces dmarc es, il est indispensable d'en expliciter clairement et avec pdagogie les enjeux, le sens et la finalit $ c'est la condition de l'engagement et de l'ad sion du personnel. A ce stade, la communication est plus qu'indispensable, pour favoriser l'appropriation par le personnel de la finalit de la dmarc e. II. 2. 3.- Organiser et lancer les premires actions qualit *es actions, qui peuvent prendre des formes diverses, visent amliorer la qualit des produits et des services. +lles s'appuient sur des mt odes, des outils, voire des dispositifs organisationnels particuliers fonds sur les axes de dveloppement de la qualit $ coute des clients, amlioration des processus, implication du personnel et mesure. ,elon les circonstances, les actions portent plus particuli!rement sur l'un ou l'autre de ces aspects. -anmoins, on doit veiller ce que, peu peu, l'ensemble des quatre points soit pris en compte ' faute de quoi, l'action ne serait pas de . bonne qualit /. L coute des clients 0es dispositifs d'coute des besoins des clients et de mesure de leur satisfaction sont mettre en place dans les secteurs et sur les produits et1ou services considrs comme prioritaires. L'organisation de ces dispositifs est concevoir avec les acteurs concerns. 0iffrentes mt odes sont envisageables $ rencontre individuelle, runions collectives avec les intresss, questionnaires, anal&se des lettres de rclamations, des appels tlp oniques, etc. L'information ainsi recueillie, puis articule avec les orientations stratgiques du service, sert la prise de dcision sur les amliorations introduire dans les produits et services. *es amliorations doivent se traduire dans l'amlioration des caractristiques du produit ou du service, dans le dveloppement de l'innovation ou dans les modalits selon lesquelles le service est rendu. L e!plication et l amlioration des processus #l s'agit d'expliciter et de formaliser des processus partir du produit ou service final, en intgrant l'coute des besoins des clients et l'amlioration du fonctionnement en interne. *e travail est mis en oeuvre avec les acteurs concerns, partir de leur connaissance des clients et de leurs pratiques.

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L'explication des processus a pour objectif d'identifier chaque tape d'laboration de la prestation du service et/ou de la fabrication du produit, les acteurs concerns , les responsabilits de chacun, les relations et les indicateurs de satisfaction, les points de contrle (ou d'auto-contrle) qualit !lle donne lieu des plans d'actions qui dfinissent les principaux objectifs atteindre, les "o#ens d'# parvenir et for"alisent les points cls des processus L'implication du personnel $arce que la conduite de l'action et la ralisation des prestations sont assu"es chaque jour par le personnel dans leur activit quotidienne, leur i"plication dans la d"arche qualit est indispensable %l ne s'a&it pas de participer pour participer, "ais de conduire le chan&e"ent avec les personnes 'es "odes d'actions spcifiques, sous la for"e de &roupes de travail ou de s#st("es de su&&estions individuels, peuvent )tre envisa&s *ette i"plication passe donc, par leur association pleine et enti(re aux actions qualit d(s l'a"ont et par la "ise en place de dispositifs or&aniss favorisant l'a"lioration per"anente de l'activit La mesure %l ne faut pas r)ver d'un s#st("e &lobal de "esure de satisfaction des clients %ls sont le plus souvent diversifis *ela est bien ainsi, car la "esure doit se faire diffrents niveaux, sous plusieurs an&les, selon diffrentes "odalits La "esure repose sur des sries d'infor"ations qui se cu"ulent et s'enrichissent %l n'# a donc pas une "thode, "ais des approches et surtout un co"porte"ent dvelopper II. 2. 4.- Organiser et assurer le pilotage +u fur et "esure de l'avance"ent des actions, puis de leur valuation, la d"arche est roriente 'es actions suppl"entaires sont lances, des dispositifs sont tendus ou s#st"atiss La d"arche s'tend dans ses "odalits d'actions et dans son cha"p d'intervention Le s#st("e qualit se construit La co""unication et la for"ation continuent acco"pa&ner le processus La d"arche se dveloppe d'une fa,on plus autono"e, en tant porte pro&ressive"ent par tous les a&ents du service et nota""ent l'encadre"ent $our assurer la cohrence entre les actions et veiller leur pertinence, un pilota&e efficace doit )tre or&anis *e pilota&e repose - d'une part, sur le dveloppe"ent d'un s#st("e &lobal, or&anis et for"alis, qui int(&re toutes les actions qualit et per"et leur suivi .n parle de pilota&e oprationnel / - d'autre part, sur la "esure et l'valuation des rsultats, la veille externe et la connaissance de l'volution des attentes des diffrents clients .n parle de pilota&e strat&ique Le dispositif de pilota&e joue un rle "ajeur $our bien fonctionner, il doit reposer sur un s#st("e d'infor"ation et de co""unication efficace entre le dispositif de pilota&e et l'ense"ble du service LE PARTIE II : A!A"E E!T #E LA $%ALIT& A% 'EI! #E L'E!TREPRI'E (%R)I!A(&

CHAPITRE 1 : CAS PRATIQUES D'ENTREPRISES BURKINAB


*ette tude a t "ene aupr(s d'entreprises de la place, au no"bre de quatre (0), slectionnes sur la base du travail dj en&a& par celles-ci dans le "ana&e"ent de la qualit, "ais aussi sur la base de l'volution de leurs d"arches qualit et de leurs perfor"ances, rvles par une tude de l'+ssociation 1ur2inab de 3ana&e"ent de la 4ualit55(6) (+13+4) !lle a particuli(re"ent consist ad"inistrer chacune de ces entreprises un questionnaire (cf +nnexe 5) s'articulant autour des six points constituant le but recherch *e but tant - de "esurer le de&r de co"prhension de la qualit par les responsables d'entreprises bur2inab /

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- de connatre les actions entreprises pour une dmarche qualit au sein de l'entreprise ; - de savoir comment le responsable dfini et utilise les outils de la qualit pour atteindre les objectifs qualit ; - de mesurer la comprhension et l'intgration de la qualit dans le fonctionnement propre de l'entreprise ; - d'identifier les outils de mesures des efforts et des succs en externe ou en interne. Ce questionnaire s'articule autour de grands volets constituant la dmarche qualit prconise par les normes !" #$$$ version %$$$. &es rponses suivent donc cette logique' permettant de mieux entrevoir les dmarches qualit des entreprises enqu(tes et leurs rsultats. )ais auparavant' une prsentation de ces entreprises s'impose.

I.- IDENTIFICATION SOMMAIRE ET HISTORIQUE QUALIT DES ENTREPRISES ENQU TES


I. 1.- AIR BURKINA * + ,-+. /* est la compagnie arienne nationale cre en 0#12 et qui appartenait 3 l'4tat bur5inab jusqu'au %0 fvrier %$$0. * cette date' l'4tat bur5inab cdait 617 de ses actions sur cette compagnie au Consortium *.489: ;! <=*> du rseau *?*/ .@*/ de dveloppement. *ir ,ur5ina tant une socit internationale et exerAant dans un secteur trs sensible' en terme de scurit' se doit de respecter les normes internationales et nationales en aronautique. 9ans ce cadre donc' elle doit rpondre aux obligations dfinies par la rglementation aronautique internationale et aux exigences formules par la 9irection ?nrale de l'*viation civile et de la )torologie du ,ur5ina. C'est pour ces raisons que sa 9irection ?nrale a dfini' en son sein' une politique Bualit' aprs un audit externe en mai %$$0. !uite 3 cet audit' la 9irection gnrale de * + ,-+. /* a recrut' en %$$%' un charg du !Cstme Bualit et s'atle 3 la mise en place d'un dpartement charg du suivi du )anagement de la Bualit. ;ar ailleurs' un accent particulier C est mis sur l'laboration des procdures de directions' notamment' celles relatives 3 la 9irection Dechnique et des "prations *riennes ; ceci' pour (tre conforme 3 la rglementation en vigueur et satisfaire une meilleure disponibilit des aronefs' par une satisfaction optimale des exigences de la clientle. I. 2.- BURKINA BAIL ,-+. /* ,* &' socit anonCme <!*>' est un tablissement financier cr le 0# dcembre 0##1. 9ot d'un capital de 0 $$$ $$$ $$$ <un milliard>' elle se positionne comme une institution spcialise dans les services financiers spcifiques aux entreprises. 4lle compte des actionnaires de haut gabarit' tant 3 l'intrieur du paCs qu'3 l'tranger' tels que la ,anque nternationale du ,ur5ina <, ,> avec E27 du capital' la 8)" <,anque /erlandaise> avec FE 7 du capital' Cauris nvestissement <Dogo> avec 0G7. &'effectif de son personnel est de quinHe <06>. &a mission que ,-+. /* ,* & se fixe est celle d'offrir' avec professionnalisme' des services financiers' first-class' qui rpondent aux besoins de croissance des entreprises' des ;)4:;) sur la base d'un partenariat mutuellement enrichi. * la diffrence des autres tablissements financiers du ,ur5ina' ,-+. /* ,* & offre aux ;)4:;) des services financiers spcialiss et adapts 3 leurs besoins. Ces services financiers regroups en deux <%> grandes catgories sont I !a clientle est constitue aussi bien de grandes entreprises' que de ;)4:;) oprant dans presque tous les secteurs d'activit. &'histoire qualit de ,-+. /* ,* & commence en %$$% par l'introduction du concept J BualitC 8irst K' suivi de l'lection du meilleur emploC. Ce concept traduit tout un comportement 3 adopter pour chaque emploC dont l'objectif est de rendre l'entreprise plus performante et de satisfaire au maximum les besoins de la clientle. ;ar la suite' un consultant extrieur a t recrut pour former les collaborateurs sur le concept qualit des prestations' et sur l'accueil du client et les mobiles de sa satisfaction.

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I. 3.- LA CENTRALE D'ACHAT DES MDICAMENTS ESSENTIELS GNRIQUES ET DES CONSOMMABLES MDICAUX (CAMEG) La Centrale d'Achat des Mdicaments Essentiels Gnriques et des Consommables Mdicaux, en abrg CAMEG, est une association but non lucratif de droit pri ! Elle a t officiellement cre le "# mai #$$" et assure une mission de ser ice public finalit sociale! La CAMEG a pour ob%et & ' de fournir aux formations sanitaires publiques et pri es but non lucratif et en priorit aux formations sanitaires de (istricts, des Mdicaments Essentiels Gnriques )MEG*, des Consommables Mdicaux et de Laboratoire ainsi que du +etit Matriel Mdical , ' d'acqurir les MEG aux meilleures conditions & ' de garantir leur disponibilit dans le respect des normes de qualit en igueur! L'effectif de son personnel tait de $# agents en "--.! La CAMEG est un grossiste rpartiteur de produits pharmaceutiques! /es principaux clients se trou ent, essentiellement, sur le territoire national et comptent les dp0ts de districts, les centres hospitaliers nationaux et rgionaux, les pro%ets, 12G et associations but non lucratif, les officines pharmaceutiques et des ser ices rattachs au Minist3re de la /ant! /es principaux fournisseurs, par contre, se retrou ent sur diffrents hori4ons )Afrique, Europe, Asie et Amrique*! La CAMEG a galement une histoire qualit! (epuis sa cration, elle a adopte une dmarche qualit! Cela s'est traduit par la production d'un premier manuel de procdures administrati es et financi3res, et par l'adoption d'un cahier de charges pour le choix de ses fournisseurs en #$$5! Afin de s'engager rsolument dans une dmarche qualit, un certain nombre d'actions a t d elopp ces derni3res annes par la CAMEG & formation du personnel, acquisition d'infrastructures et d'outils de tra ail performant, production d'un manuel d'assurance qualit de mdicaments, laboration d'un manuel de procdures administrati es, financi3res et comptables! Elle a, par ailleurs, t laurate trois reprises au +rix la 6ualit et l'Excellence de la 7usiness 8nitiati e (irection! La CAMEG a un responsable Assurance 6ualit des mdicaments et comporte un manuel qualit9.):* dans le domaine des mdicaments! I. 4.- LA MANUFACTURE BURKINAB DE CIGARETTE (MABUCIG) La Manufacture 7ur;inab de Cigarette )MA7<C8G* est une socit anon=me )/A*, cre en #$>>! Elle exerce, comme son nom l'indique, dans le domaine de la production et de la commercialisation de cigarettes! Elle compte ce %our #59 emplo=s! Les principaux marchs de la MA7<C8G se situent sur tout le territoire national et aussi sur le plan rgional, au niger!

II.- APERU DES S ST!MES QUALIT DES ENTREPRISES ENQU"TEES


II. #.- ENGAGEMENT DE LA DIRECTION II. 1. 1.- De la dmarche qualit de l'entreprise L'quipe de direction de A8? 7<?@82A a entraAn la dmarche qualit de l'entreprise, d'abord par la dsignation d'un ?esponsable 6ualit et la mise en place d'un budget 6ualit et ensuite par la dsignation d'un Comit de +ilotage et de Groupes de tra ail pour l'laboration des processus! La participation de l'quipe de direction aux runions priodiques de alidation des acti its du /=st3me de Management de la 6ualit )/M6*9B):* et la cration d'un cadre de communication au sein des directions iennent appu=er cette dmarche! +artant du principe gnral que diriger et faire fonctionner une socit a ec succ3s ncessite de l'orienter et de la contr0ler mthodiquement et dans la transparence, 7<?@82A 7A8L, a bas sa dmarche sur les huit )C* principes de l'8/1 $--- & "--)cf! +artie #, Chapitre ", 88!"*! <ne telle dmarche permet 7<?@82A 7A8L d'opter pour une approche relationnelle de la client3le isant d'abord couter, anal=ser les besoins, conseiller, et ensuite seulement, proposer la solution qui con ient au

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mieux. Cela s'est concrtis en 2003 par la mise sur le march de nouvelles formules de financement de l'entreprise, simples, souples et rapides excuter. La Direction gnrale de la C !"#, elle, dfinit cha$ue anne la politi$ue gnrale de l'entreprise travers un plan d'actions et un %udget. Les activits ainsi dfinies sont suivies et excutes au niveau des directions oprationnelles dans le respect des normes de procdures en vigueur la Centrale. La ! &'C(# comporte un service ssurance )ualit $ui assure au $uotidien la promotion de la $ualit. Le suivi des indicateurs principaux de la $ualit est ralis gr*ce un standard d'valuation, gr l'aide d'un logiciel spcialis. 'n reporting3+,-. $ualit est mis en place et suivi priodi$uement par l'$uipe d'encadrement. Les contrats de fa%rication avec les apporteurs de mar$ues incluent des clauses $ualit & / ,&ritish merican /o%acco.. La direction assure au $uotidien la promotion de la $ualit par la formation, le suivi et diffrentes formes d'mulations du personnel. II. 1. 2.- Des actions internes et externes de l'quipe de direction (0 &'01(2 travers son $uipe de direction facilite la cration de structures de communication tel $ue le service mar3eting et communication. "lle montre son engagement par le suivi des statisti$ues sur la ponctualit et le respect des procdures, l'amnagement des programmes de vols en fonction des exigences de la client4le, l'organisation de campagnes promotionnelles, la ralisation d'audits internes et d'audits priodi$ues des fournisseurs et sous5traitants stratgi$ues pour une meilleure garantie de la s6ret et de la scurit des produits et services. ussi, cette direction organise des revues de directions pour s'assurer du %on suivi de la politi$ue $ualit et de son volution 7 et met profit le cadre de communication en participant aux rencontres, en excutant les recommandations 8 manant et en mettant la disposition du 98st4me de !anagement de la )ualit ,9!). les ressources ncessaires au %on fonctionnement de la structure. travers son leadership, la direction de &'01(2 & (L cre un contexte dans le$uel ses colla%orateurs sont pleinement impli$us. L'$uipe de direction examine les $uestions lies la $ualit lors des runions du Comit de Direction. "lle s'impr4gne des actions $ualit de cha$ue service et propose des actions correctives. :ar ailleurs, elle donne l'exemple, d'a%ord, par l'ta%lissement de la politi$ue $ualit et des o%;ectifs $ualit et ensuite par sa promotion tous les niveaux de l'entreprise. "lle s'assure $ue les exigences des clients et des autres parties intresses soient une priorit tous les niveaux de la hirarchie, $ue les processus appropris soient mis en oeuvre pour rpondre ces exigences. "t $u'un 98st4me de !anagement de la )ualit efficace et efficient soit ta%li, mis en oeuvre et entretenu. ussi, elle met la disposition du 9!) les ressources ncessaires par un %udget cons$uent, effectue une revue du s8st4me, dcide des actions concernant la politi$ue $ualit et les o%;ectifs $ualit et finit par dcider des actions d'amlioration du 98st4me de !anagement de la )ualit. La C !"#, pour sa part, tient rguli4rement des conseils de direction, cadre de concertation pour le staff afin de passer en revue les diffrentes activits, de prendre les dcisions cons$uentes et d'exhorter les diffrentes directions rendre compte des conclusions tout le personnel. 9ur le plan externe, la direction a dvelopp des approches avec la client4le travers des ateliers de concertation et des visites de terrains afin d'identifier leurs %esoins et leurs attentes. "n outre, une valuation des fournisseurs est effectue priodi$uement afin de dgager leurs performances et leurs insuffisances. La direction de la ! &'C(# donne l'exemple en interne et en externe par la formation en $ualit de son personnel par des consultants indpendants ou du groupe de %ase, par la participation de ses $uipes d'encadrement des sminaires internationaux sur la $ualit et la gestion industrielle. ussi, elle incite son personnel la cration de groupes de rsolution de pro%l4mes $ualit par l'utilisation du :DC 3<,-., se fixe des o%;ectifs $ualit et reste disponi%le pour toutes entreprises et units de formation dsirant %nficier de son exprience en mati4re de $ualit. II. 1. 3.- De la valorisation des efforts et succs qualit des individus et des quipes la compagnie (0 &'01(2 , la direction valorise les efforts $ualit des individus et des $uipes par un s8st4me de rcompenses ,lettre de reconnaissance, augmentations diverses, primes, perfectionnement et formation., ainsi $ue par une promotion interne des agents mritants.

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A BURKINA BAIL, la direction valorise les efforts et les succs qualit par des flicitations publiques, des notes d'valuation, des promotions et des primes sur rsultats !out cela se fait sur la base d'ob"ectifs de capacit clairement dfinis # travers la feuille d'valuation ou des lettres de missions $u c%t de la &A'(), la politique de motivation du personnel mritant se traduit par des lettres d'encoura*ement et de flicitations, par des primes pour le meilleur a*ent de c+aque direction et par un vo,a*e # l'e-trieur du Bur.ina pour le meilleur a*ent de l'anne La 'ABU&I) suit et motive son personnel en matire de qualit # travers la rpartition de son personnel en modules autonomes de production, la mise # disposition des modules d'une prime de performance mensuelle, l'invitation au restaurant des modules attei*nant la performance ma-imale Aussi, la direction rcompense les performances individuelles par des primes e-ceptionnelles et des lettres de flicitations /ar ailleurs, une tra0abilit12345 e-istante pour les produits fabriqus au*mente ainsi le niveau de responsabilit des oprateurs sur les mac+ines Les notations semestrielles et les valuations de c+an*ement de cat*ories tiennent compte des performances qualit des individus II. $.- STRATGIES ET OB%ECTIFS QUALIT II. 2. 1.- De la relation entre la politique qualit et la stratgie de l'entreprise &ette question trouve sa rponse dans l'ob"ectif *lobal de AIR BURKINA # savoir 6 Favoriser le brassage des populations de la sous-rgion 7 et dans son ob"ectif final 8 6 Etre leader dans le transport arien sous-rgional 7 Le lien entre la politique qualit et les strat*ies dplo,es pour l'atteinte des ob"ectifs de l'entreprise est 8 la cration de reprsentations et structures au niveau local et sous9r*ional pour une meilleure accessibilit du service, la mise # disposition de ressources financires, matrielles et +umaines, la cration d'un cadre de communication avec les usa*ers et la mise en place d'un service clientle pour satisfaire les besoins des clients, les informer et les sensibiliser BURKINA BAIL base sa strat*ie d'entreprise sur le principe selon lequel les relations avec les clients doivent :tre recentres au coeur de sa performance Le client devient la pice ma;tresse de sa strat*ie (lle reconna;t que le seul avanta*e qui fera sa diffrence fondamentale est la satisfaction des besoins de financement de ses clients par des services financiers adapts et des prestations de qualit $e cet tat rsulte une interaction entre sa strat*ie d'entreprise et sa strat*ie qualit La &A'(), pour sa part, soutient qu'il , e-iste une strat*ie qualit bien qu'elle ne soit pas codifie dans un document !outefois, cette strat*ie repose sur des lments ma"eurs # savoir 8 la ralisation d'une culture propre # l'entreprise 3si*nature proc+aine d'une c+arte sociale5, le respect des mt+odes dfinies, des outils et des indicateurs de rfrences et la ralisation de rsultats performants afin de permettre # la &A'() d'atteindre ses ob"ectifs (n somme, les activits planifies dans la strat*ie *lobale de la &A'() prennent ncessairement en compte les ob"ectifs qualit L'ambition du *roupe auquel appartient la 'ABU&I)1<345 est d':tre le numro deu3=5 mondial dans son secteur d'activit La qualit , est per0ue comme un levier important pour l'atteinte de cet ob"ectif, et # ce titre, la 'ABU&I) dispose d'une politique qualit qui lui e-i*e de faire aussi bien, voire mieu- que son principal concurrent, de russir ce qu'elle entreprend du premier coup et d'a-er le pilota*e de ses processus sur la prvention plut%t que la correction !ous les mana*ers de l'usine , sont tenus de promouvoir la qualit # travers les ob"ectifs communs et individuels attribus # eu- (n outre, elle dispose de procdures de traitement des non9conformits et des retours clients (nfin, son service commercial et mar.etin* ralise des tudes de marc+ et la veille concurrentielle>?345 pour anticiper sur les besoins des consommateurs et l'volution du marc+ II. 2. 2.- De la dclinaison de la politique qualit en objectifs dans les fonctions de l'entreprise La compa*nie AIR BURKINA dcline sa politique qualit en ob"ectifs par la mise en oeuvre d'une approc+e clientle 3communication, coute, anal,se des besoins5, par rapport # la rentabilit 3mesure des indicateurs de performances5 et par l'amlioration continue 3audit interne, dtermination des mt+odes applicables, statistiques, surveillance et mesure permanente des processus, anal,se des rsultats d'audits et la mise en oeuvre d'actions correctives et prventives ainsi que les revues de directions5

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A BURKINA BAIL, la stratgie qualit est dcline suivant un processus bas sur la dmarche !st"me de #anagement de la $ualit % prconise par l&I ' ())) * +))), -e processus vise . la dtermination des besoins et attentes des clients, . l&tablissement de la politique qualit et des ob/ecti0s qualit, . la dtermination des processus et responsabilits ncessaires pour atteindre les ob/ecti0s qualit, . la dtermination et la 0ourniture des ressources ncessaires pour l&atteinte de ces ob/ecti0s, Il conduit galement . la d0inition des mthodes permettant de mesurer l&e00icacit et l&e00icience de chaque processus, . la mise en oeuvre de ces mthodes, . la dtermination des mo!ens permettant d&emp1cher les non2con0ormits et d&en liminer les causes ainsi qu&. l&tablissement et l&application d&un processus d&amlioration continue du !st"me de #anagement de la $ualit, La stratgie qualit de la -A#34 est consigne dans le cadre de la plani0ication . travers des ob/ecti0s, -es ob/ecti0s sont e5cuts au niveau des di00rentes directions oprationnelles, A la #ABU-I4, le processus d&attribution des ob/ecti0s qualit, . l&instar des autres ob/ecti0s se prsente comme suit * i"ge du groupe 6irection 4nrale 7outes 6irections -adres 3mplo!s8 'uvriers Revue annuelle 9Budget: 2 Amlioration continue Les ob/ecti0s ! sont tablis lors de l&laboration du budget de 0onctionnement annuel de l&entreprise et sont valus priodiquement dans l&anne, II. 2. 3.- De l'information sur la stratgie et les objectifs qualit au niveau du personnel AIR BURKINA 0ait conna;tre sa politique et ses ob/ecti0s $ualit . travers des canau5 de communication interne tels que les runions de sensibilisation, les rencontres priodiques par direction, les revues de direction, les a00iches, les publications, les notes de services, les discussions en Assemble gnrale et sur son site Internet, etc, La direction met . la disposition du personnel par le biais des che0s de dpartement les points stratgiques de la politique qualit, BURKINA BAIL le 0ait galement . travers la communication interne et les di00rents /obs descriptions<=9>:, La direction adresse des lettres . tous les collaborateurs ou organise des sances de travail au cours desquelles les ob/ecti0s sont ports . la connaissance des acteurs de la qualit, A l&instar des autres entreprises, la -A#34 porte . la connaissance du personnel la stratgie et les ob/ecti0s qualit, d0inis dans le cadre du plan d&actions, . travers les di00rentes directions oprationnelles, Une lettre de mission ! est assigne . chaque agent, La #ABU-I4 soutient de son c?t que la qualit 0ait l&ob/et de rguli"res communications annuelles 9a00ichage du bilan et des ob/ecti0s:, mensuelles 9a00ichage des bilans mensuels comment en runion:, hebdomadaires 9runion des modules: et /ournali"res 9reporting comment en runion:, II. 3.- ECOUTE CLIENTS II. 3. 1.- De la mesure de la satisfaction et de l'identification des besoins des clients La direction de AIR BURKINA dveloppe des dmarches spci0iques permettant de collecter et de mesurer la satis0action client"le, -e sont les enqu1tes, le site Internet, les boites . ides, les visites client"les, les brochures diverses, le recueil des rclamations, etc, ur la base des in0ormations collectes, la compagnie proc"de . une anal!se des donnes a0in de dmontrer l&e00icacit des processus concerns @ et si cart il ! a, elle proc"de alors . des actions correctives pour assurer la con0ormit du service 0ourni, Aar ailleurs, elle prend en compte les besoins de la client"le par la m1me dmarche que celle dveloppe . la question B avec en plus une revue des e5igences relatives au service, . la mise en oeuvre

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des actions correctives et prventives et . l&enregistrement des rsultats de la revue et des actions qui en rsultent, BURKINA BAIL mesure la satis0action de ses clients . travers les entretiens tlphoniques, les visites de courtoisie ou les ractions spontanes des clients, #ais aussi, par le nombre de clients accapars par la concurrence ainsi que ceu5 restant 0id"les ou recommandant de nouveau5 clients, 3lle saisit tou/ours par coute les besoins e5prims de ses clients, . travers cette 0ois, la prospection commerciale et les actions visant . multiplier les changes avec eu5, ou par des enqu1tes 9avec l&aide d&tudiants stagiaires:, La -A#34 mesure cette satis0action par des entretiens avec les clients 9visites terrains et leur passage . la centrale:, par le tau5 de satis0action sur commande e5prime, par le suivi de l&volution des achats2clients et par la rgularit des commandes, Les e5pressions de besoins des clients sont collectes par 0a5, tlphone ou rception de bons de commandes initis . cet e00et, La #ABU-I4 tudie en permanence son march via des tudes marCeting et par la mise en place de contact % aupr"s de ses clients directs 9grossistes: et du consommateur 0inal, La satis0action des clients est mesure de 0aDon quantitative 9hausse de ses volumes, introduction de nouveau5 produits russie, etc,: et de mani"re qualitative 9tude consommateur permettant de mesurer les attentes et dsirs des consommateurs:, -es di00rentes tudes lui permettent de mieu5 saisir les besoins sur le march pour les distributeurs 9tude d&implantation d&agences, tude d&amlioration de la logistique transport: et pour les consommateurs 9tude marCeting:, II. 3. 2.- De l'anticipation des besoins des clients et de la prise en compte de ces besoins dans la conception des produits et/ou services AIR BURKINA anticipe les besoins non e5prims de ses clients, mais ncessaires pour l&usage spci0i @ ou lorsqu&il est connu, pour l&usage prvu, -eci par les audits internes, l&anal!se des donnes qui permettent d&avoir des in0ormations sur la satis0action client"le, la con0ormit au5 e5igences du service 0ourni, les caractristiques et les volutions des processus et des services ! compris les opportunits d&actions prventives et l&anal!se des donnes des 0ournisseurs, 4rEce au5 rsultats de l&anal!se, des actions prventives sont tablies, 3n gnral, les besoins sont identi0is via les canau5 de communication e5istants @ ils sont anal!ss et des actions correctives sont menes pour les ventuels carts de prestations, des mesures sont ensuite e00ectues par l&anal!se des indicateurs de per0ormances, 6es revues de direction sont e00ectues, les ressources ncessaires sont identi0ies pour la mise en oeuvre des actions correctives et prventives, puis la prise en compte des besoins est assure dans le processus de ralisation du produit ou service, Aar une bonne tude des dossiers clients qui permet de dterminer le niveau et la nature des besoins spci0iques, ainsi qu&en cultivant une connaissance gnrale des secteurs sur lesquels ceu52ci voluent, BURKINA BAIL anticipe les besoins non e5prims de ses clients, -ette capacit d&anticipation est galement dveloppe et enrichie . travers des relations de partenariat d&autres institutions du m1me secteur qu&elle, mais sur un march di00rent, Aar ailleurs, en cherchant . diversi0ier au ma5imum les produits de 0inancement pour rpondre au besoin spci0ique et ponctuel de chaque client, l&entreprise prend en compte l&ensemble des besoins de ses clients dans la conception de ses produits et8ou services, La -A#34, pour sa part, anticipe les besoins non e5prims de ses clients par l&in0ormation sur la disponibilit de certains produits, 0ormes ou prsentation en tenant compte du pro0il 9spcialit: du client, 3lle tient compte des besoins de ses clients dans la conception des produits ou services en 0aisant un point annuel de ses besoins en produits non disponibles dans ses services, 7oute0ois, l&volution de la gamme de produits 9inclusion, suppression: tient compte de la nomenclature nationale et des souhaits des utilisateurs 9prescripteurs:, La #ABU-I4 met en place des mesures de dtection des besoins non e5prims par les consommateurs 9mesure de la concurrence par l&valuation de sa per0ormance en volume, de ses part de march et des produits concerns:, 3lle s&e00orce de rpondre par ailleurs . l&ensemble des besoins de ses consommateurs par la mise sur le march de nouveau5 produits correspondants ou par l&adaptation de produits e5istants, II. 3. 3.- De l'identification des concurrents et de la raction face leur performance

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L'identification des concurrents de AIR BURKINA se fait par les informations collectes au sein de ses structures existantes (agences, reprsentations, services communication et mar eting!" Les crit#res de comparaisons, face $ cette concurrence, sont %ass sur la flotte utilise, le faisceau ou l'axe exploit et les programmes de vols appli&us" AIR BURKINA proc#de au cours des revues de direction $ l'anal'se des donnes dans les reporting mensuels &ui sont dits en cons&uence" (es diffrentes anal'ses font ressortir les tendances courant la priode indi&ue et permettent par les diffrents indicateurs de percevoir les %aisses ventuelles par axe relatives $ la concurrence" La profession dans la&uelle exerce BURKINA BAIL tant tr#s rglemente, les concurrents sont facilement identifia%les $ travers la liste des %an&ues et ta%lissements financiers pu%lie par la B()A*+,(-!" Les tats produits par cette Ban&ue (entrale permettent de dterminer la part de marc. de c.a&ue institution" Nanmoins, elle consid#re les concurrents comme des confr#res et tente d'identifier leur politi&ue client#le / elles sont complmentaires sur le marc. mais seule la &ualit de ses prestations les diffrencie" 0ar ailleurs, BURKINA BAIL ragit aux performances de ses concurrents par une auto valuation et une valuation du marc. visant $ anal'ser ses fai%lesses et les opportunits du marc. / puis par des actions internes (formations, sensi%ilisation des emplo's, lancements de nouveaux produits, meilleur ci%lage des prospects, etc"! visant $ amliorer la &ualit des prestations offertes" Aussi, des actions externes (campagnes de communication, visites, etc"! lui permettent de performer davantage" La (A1)2 identifie ses concurrents par l'existence de leurs produits aupr#s de ses clients et par une veille concurrentielle constante de ses commerciaux" )lle se dmar&ue de la concurrence par la &ualit de ses produits, ses prix %as, la grande varit de sa gamme, sa forte capacit de distri%ution, la constante disponi%ilit de ses produits, l'efficacit et la comptence de son personnel" La (entrale affirme &ue la performance de la concurrence se rsume en l'attraction de certains t'pes de clients (non propritaires de structures! vers des intr3ts pcuniaires, du fait des remises commerciales accordes par la concurrence" 4u la place de l'institution dans le s'st#me sanitaire national, elle ne peut s'adonner $ de telles prati&ues" La 1ABU(I2, elle, rel#ve deux t'pes de concurrence sur le marc. %ur ina% 5 la concurrence dite lgale et celle informelle (frauduleuse!" La concurrence lgale est identifie par sa prsence dans les mdia, dans la c.a6ne de distri%ution, dans des oprations de promotion" Les performances de cette concurrence sont anal'ses par des mo'ens statisti&ues" 0ar contre, la concurrence informelle, tant a%sente des mdias et des activits promotionnelles, est identifie par sa prsence sur les points de ventes" La 1ABU(I2 coop#re avec les autorits concernes afin de stopper l'entre de ces produits frauduleux" II. 4. MATRISE DE LA QUALIT II. 4. 1.- De la matrise de la qualit des produits et/ou services A AIR BURKINA, la ma6trise de la &ualit est assure par l'application des procdures existantes et la mesure permanente (audit interne, mesure, anal'se et amlioration, ma6trise des dispositifs de surveillance et mesure! de l'efficacit de l'ensem%le du s'st#me" BURKINA BAIL assure &u'elle ma6trise la &ualit de ses produits et services $ travers une %onne formation des colla%orateurs en c.arge des produits, $ travers une meilleure identification des %esoins des clients, ainsi &u'une %onne connaissance des produits offerts" La (A1)2 ma6trise la &ualit par l'application de procdures et d'actions d'assurance &ualit (prslection des fournisseurs, contr7le de la &ualit des produits, gestion des stoc s, service au client!" Les principaux processus $ la 1ABU(I2 sont pilots par des indicateurs &ui font l'o%8et de revues mensuelles $ travers le flas. tec.ni&ue+9(-!" Les interactions entre les processus sont rgies par des procdures et les flux d'informations relatifs sont v.iculs par les mo'ens de communication traditionnels et par une ligne intranet" II. 4. 2.- De la matrise des processus internes La compagnie arienne AIR BURKINA contr7le les processus internes en commen:ant par tenir compte des %esoins exprims et existants des clients" )lle identifie ensuite le processus, ac&uiert les ressources ncessaires $ sa ralisation et proc#de $ sa ralisation" (ela l'am#ne $ prendre des mesures, $ oprer des

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tests et procder aux amliorations. Elle dfinit les exigences de satisfaction clientle et identifie les carts ventuels au cours de la revue de direction44(*). Pour finir, elle dfinit les actions correctives et prventives et met disposition les ressources ncessaires pour l'amlioration du processus. !"#$%& &$', par contre, commence par la mise en place d'un manuel de procdures et d'un s(stme d'autocontr)le dans le traitement *uotidien des oprations. Et ensuite, elle met contri+ution un contr)leur interne intervenant priodi*uement au niveau de tous les services. & la ,&-E., cette ma/trise repose essentiellement sur le manuel de procdures administratives, financires et compta+les, sur le manuel d'assurance *ualit, sur le plan d'actions et sur le +udget. 'es principaux processus de la -& !,$. sont les processus de production et de commercialisation. &utour de ces derniers se greffent des processus dits de soutien. ''efficacit des processus, pilots par des c0efs de services, et les dispositions de leur amlioration continue sont discutes en comit de direction. 'a direction prend alors acte des +esoins de formation, de ressources, de sant, d'environnement de travail, etc. ''encadrement, lors de runions priodi*ues, value certains lments des processus par l'anal(se d'indicateurs principaux, tels *ue le taux de dc0ets, le niveau *ualit, les rendements ainsi *ue les plans directeurs de production et de maintenance. II. 4. 3.- De la matrise de la qualit des prestations des fournisseurs et soustraitants 'a *ualit des prestations des fournisseurs et des sous1traitants est assure &$" !"#$%& par toute une srie de mesures 2 l'audit des fournisseurs, la suivi valuation de ceux1ci, la vrification des produits livrs, la ma/trise du processus d'ac0at, l'enregistrement des non1conformits, la tra3a+ilit, l'anal(se des donnes, la mise en oeuvre d'actions correctives ou prventives, ainsi *ue la revue des donnes fournisseurs et le suivi des indicateurs de performances de ces derniers. ,ompte tenu de la nature de son activit, !"#$%& &$' fait plut)t appel des +ailleurs de fonds dont la *ualit des interventions est apprcie travers les conditionnalits des lignes de crdits consenties (taux, garanties, mo+ilisations ...) et la clrit dans le traitement des dossiers. 4'agissant des fournisseurs, le respect des engagements et des dlais constituent des lments importants de l'apprciation de la socit 5 entre galement dans ce cadre une *ualit des relations, empreintes de professionnalisme et de courtoisie, *u'elle entretient avec ces fournisseurs. & la ,&-E., la *ualit des prestations des fournisseurs est rec0erc0e de deux (6) manires 2 l'audit des fournisseurs et l'valuation annuelle de ceux1ci. 'a -& !,$. dispose de deux (6) t(pes de fournisseurs 2 les fournisseurs locaux et ceux externes. 'es fournisseurs externes de la -& !,$. sont valus et retenus par le service approvisionnement et logisti*ue du groupe d'appartenance par l'intermdiaire d'une centrale d'ac0at. 'es fournisseurs locaux sont valus en internes en rfrence aux fournisseurs l'tranger sur la +ase de trois critres *ui sont le co7t, la *ualit et les dlais. 8es logiciels de maintenance et de gestion des stoc9s permettent de disposer des informations ncessaires aux anal(ses. II. 5.- MESURE DE LA QUALIT II. 5. 1.- Du choix des indicateurs pour l'atteinte des ob ectifs qualit & la compagnie &$" !"#$%&, les indicateurs de performances sont fonctions des o+:ectifs oprationnels *ui lui sont dfinis. ,0a*ue o+:ectif oprationnel est rattac0 un indicateur de performance pouvant ;tre li la renta+ilit des lignes exploites, les coefficients de remplissage des avions, etc. 'e c0oix des indicateurs !"#$%& &$' se fait en fonction des critres de satisfaction clients, la performance financire de l'entreprise, le respect de l'environnement, la sant et la scurit, ainsi *ue la motivation du personnel *ui se trouve clairement dfinis dans le plan d'affaires. $l existe deux (6) catgories d'indicateurs au niveau de la ,&-E. 2 les indicateurs dfinis dans la convention avec l'Etat et ceux dcoulant des activits dfinies dans le plan d'actions. 'es indicateurs de suivi de la *ualit de la -& !,$. sont ta+lis en cascade tous les niveaux. $ls partent du dploiement des o+:ectifs des c0efs de services et

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se rpercutent sur les autres niveaux infrieurs de la hirarchie. Ils permettent de rpondre aux besoins de la politique qualit. Ces indicateurs sont entre autres : le niveau de couverture du march, le niveau de qualit des produits fabriqus, le taux de dchets en fabrication, le niveau des ventes, le volume de fabrication. II. 5. 2.- De la disposition par le personnel des indicateurs appropris au suivi qualit de son travail A AIR BUR I!A, le personnel a connaissance des ob"ectifs dfinis et des indicateurs rattachs lors des revues et rencontres. #es notes de services, circulaires, rapports d$audits internes ou externe permettent de statuer sur l$efficacit des indicateurs dfinis et suivis. A BUR I!A BAI%, les indicateurs sont prciss dans les "obs description et les lettres de mission ou des messa&es crits du #irecteur &nral. 'n se basant sur les indicateurs dfinis dans le plan d$actions et les rsultats d$valuation ( mi)parcours, le personnel de la CA*'+ dispose des indicateurs de suivi qualit de son travail. A la *ABUCI+, l$volution de tous les indicateurs est suivie r&uli,rement. Ces indicateurs sont connus des diffrents acteurs. %es principaux indicateurs de la direction technique -indices qualit ph.sique et visuel, taux de dchets, rendement, volumes produits/ sont anal.ss au quotidien par l$encadrement et transmis aux oprateurs qui en font le report sur leurs tableaux d$indicateurs. %es valeurs obtenues sont compares aux ob"ectifs et des plans d$actions sont immdiatement mis en oeuvre pour rattraper les carts. II. 5. 3.- De l'utilisation des indicateurs pour le dveloppement de l'entreprise AIR BUR I!A proc,de ( la revue priodique de ces indicateurs de performance. Ceux)ci sont mesurs sur la base de donnes collectes et enre&istres. #es anal.ses sont ensuite effectues au cours des revus de direction, des actions correctives et prventives sont dfinies. %a mise en oeuvre des actions est en&a&e dans chaque dpartement. #es mesures et anal.ses sont finalement faites pour mesurer l$efficacit des actions entreprises. 0i des carts sont constats, alors le c.cle reprend. BUR I!A BAI% mesure et suit priodiquement les indicateurs retenus, afin de les examiner efficacement pour de bonnes propositions d$actions correctives. 0ur la base des indicateurs fixs et des rsultats atteints ( la CA*'+, des actions correctives sont menes afin d$amliorer le niveau de ralisation de l$activit et cela au niveau de chaque fonction de l$entreprise. A la *ABUCI+, les ob"ectifs sont connus de tous sur la base des crit,res cits dans le point prcdent -II. 1. 2/ et des formations qualit dispenses r&uli,rement. %$autocontr3le permet de voir les probl,mes en temps rel et de les corri&er avant de poursuivre la production. %es auditeurs qualit internes ont le pouvoir d$arr4ter les li&nes de production lorsqu$ils constatent des carts "usqu$( rsolution des probl,mes. II. 6.- AMLIORATION DE LA QUALIT II. 6. 1.- Du lien entre l'amlioration de la qualit et les objectifs et rsultats de l'entreprise A AIR BUR I!A, les actions d$amlioration sont mises en oeuvre au re&ard des rsultats d$audits, des revues de direction -des actions correctives et prventives/, des rapports dpartementaux et des reportin&. Ces donnes d$entres permettent de procder ( des anal.ses et traitements, ( des mesures au vu des indicateurs de performances dfinis, ( l$identification des carts et ( procder ( l$identification d$actions correctives et prventives en troite corrlation avec les ob"ectifs &lobaux et oprationnels de AIR BUR I!A. BUR I!A BAI% est dfinie en units fonctionnelles et les ob"ectifs de l$entreprise sont repartis par unit fonctionnelle, par service et par acteur -personne/. #e fa5on &nrale, les actions d$amlioration de la qualit sont fortement prises en compte au moment de la planification des ob"ectifs pour l$exercice ( venir de la CA*'+. *ais auparavant, une valuation des ob"ectifs pro&ramms au cours de l$exercice est faite, afin de prendre les mesures idoines au cas o6 ces ob"ectifs ne seront pas atteints. %e souci de rduire les co7ts de non)qualit est pris en compte.

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La MABUCIG s'affirme tre une entreprise rsolument tourne vers l'amlioration continue. Le point de dpart de cette amlioration, selon elle, est l'laboration annuelle du bud et de fonctionnement. Les principau! ob"ectifs # sont revus et amliors s#stmati$uement avant d'tre mis en oeuvre. Les rsultats sont consolids dans le flas% tec%ni$ue $ui dbouc%e sur des amliorations concr&tes. Leurs relations avec les fournisseurs et apporteurs de mar$ues permettent de promouvoir l'amlioration continue. II. 6. 2.- De la conduite des actions d'amlioration de la qualit et de l'efficacit de ces actions Les responsables de AI' BU'(I)A conduisent les actions d'amlioration de la $ualit par l'application d'un processus constitu des revues de direction ou audits, d'une identification des carts, des mesures et anal#ses des indicateurs, d'une identification des actions correctives et prventives et des ressources ncessaires, d'une mise en oeuvre de ces actions. Aussi l'efficacit de ces actions d'amlioration est vrifie r*ce + leurs mesures et la surveillance de leurs mises en oeuvre, l'anal#se des donnes, le suivi et l'valuation permanente de la mise en oeuvre des actions correctives et prventives, l'anal#se des rsultats planifis. BU'(I)A BAIL proc&de plut,t par des prises en compte des recommandations du contr,le interne et alement + travers un s#st&me de monitorin -./01 fait sur la base du reportin effectu par c%a$ue a ent. L'efficacit de ces actions d'amlioration est assure + travers le s#st&me d'valuation et de monitorin mis en place. C%a$ue responsable doit faire des reportin d'activit suivant une priodicit dfinie en fonction des besoins de suivi e!i s. A la CAM2G, les actions d'amlioration de la $ualit sont conduites en nral au niveau des conseils de direction. La mise en oeuvre et le suivi des dcisions d'amlioration de la $ualit # sont e!cuts par une ou plusieurs directions. La centrale mesure l'efficacit de ses actions d'amlioration par l'valuation des activits et l'tude d'impact des actions menes. 3elon la nature des probl&mes rencontrs, trois /41 modes de rsolutions sont envisa s + l'intrieur de la MABUCIG 5 arrt immdiat des activits dans le secteur concern et rsolution des probl&mes, mise en place d'une $uipe de travail sur la base du 67CA, appel + des spcialistes du roupe. 7ans la trame d'activits de rsolution de probl&mes, il e!iste un pav consacr + la situation avant le dmarra e des activits d'amlioration. Un ob"ectif raisonnable + atteindre est fi!. A la fin des oprations d'amlioration, les rsultats sont contr,ls d&s ralisation puis confirms. L'volution des rsultats se constate sur les diffrents tableau! d'indicateurs et sur le flas% tec%ni$ue. II. 7.- PARTICIPATION DU PERSONNEL II. 7. 1.- De l'information du personnel des actions et succs qualit de l'entreprise et de leur encouragement dans la mise en oeuvre des actions qualit A AI' BU'(I)A, l'implication du personnel se fait + toutes les tapes de la mise en oeuvre de la dmarc%e $ualit par la publication des revues de direction, des rapports et comptes8rendus des runions, ainsi $ue par les diffrents canau! de communication. La compa nie encoura e cette implication dans la dmarc%e en crant un cadre ad$uat /infrastructures, bud et, communication %ori9ontale et verticale1, et en initiant + leur intention des formations, rec#cla es et sessions de sensibilisation. BU'(I)A BAIL, pour sa part, informe son personnel par des communications internes et encoura e leur implication par la reconnaissance de leurs mrites + travers des flicitations, promotions, rcompenses et primes. A la CAM2G, l'information du personnel se fait par les notes d'informations et les assembles nrales trimestrielles. Afin d'impli$uer fortement le personnel dans la mise en oeuvre des actions de $ualit, la centrale a institu un pri! de l'e!cellence par direction. Ce pri! rcompense l'a ent $ui se sera distin u parmi les autres a ents de sa direction, de par son dvouement, son ardeur au travail et surtout la conscience professionnelle $ui l'anime + tou"ours produire un travail de $ualit. 6armi les meilleurs a ents retenus, un super a ent est c%oisi et bnficie d'un vo#a e pris en c%ar e dans la sous8r ion. Le personnel de la MABUCIG est r uli&rement inform de ce $ui s'entreprend dans le domaine de la $ualit. La politi$ue $ualit, les ob"ectifs dplo#s de tous et les principau! indicateurs sont lar ement affic%s. Le personnel en a dans la

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qualit s'approprie progressivement la dmarche qualit par : le calcul de la prime module, l'organisation des modules en coordination, les formations de recyclage, d'accroissement de comptence et le devoir d'arrter les machines en cas de problmes qualit jusqu' rsolution effective. II. 7. 2.- De la contribution et de la formation du personnel dans l'amlioration et l'atteinte de la qualit !" #$"%!& , les actions d'amlioration de la qualit peuvent rsulter des audits internes, des runions de direction, des bo'tes ides, des revues de directions et des diffrents canau( de communication )suggestions, rclamation en interne, etc.*. +our atteindre les objectifs qualit, la direction met en oeuvre une politique de formation de son personnel, des sensibilisations et perfectionnements continus sont e(cuts vis,,vis du -./ et des rsultats d'audits effectus. #$"%!& # !0, le personnel peut proposer des actions d'amlioration par des propositions spontanes lors des runions ou selon l'opportunit du moment. +our atteindre ces actions, le personnel est soumis la formation continue )sminaires e(ternes, internes*. u cours des runions priodiques des directions, chaque agent de la 1 .23 a la possibilit de signaler les blocages au(quels il est confront dans son travail quotidien, et en mme temps, faire des propositions. 4ans le plan d'actions labor annuellement, la formation occupe un place trs importante se ralisant de deu( )5* manires : l'encadrement par la hirarchie et les formations planifies. 0a crativit du personnel de la . #$1!3 est demande et motive dans l'organisation 6 tout part de la fiche d'valuation du personnel sur laquelle il e(iste un pav concernant les ides d'amlioration. 0es oprateurs renseignent des fiches de proposition d'amlioration ou proposent leurs ides lors des runions modules et usine. 0a pro(imit galement de l'encadrement permet de discuter des ventuelles ides sur les machines et recueillir les ides pour e(ploitation. +ar ailleurs, les connaissances qualit des oprateurs sont contr7les par l'audit de l'autocontr7le. 0e groupe d'appartenance dispose d'un centre de coordination des formations bas 4a8ar )1entre 1oral 9*. 1e centre compile avec les responsables de sites les besoins de formation et organise des sessions standardises de formation dans les usines. 2n interne, des formations sur la qualit sont organises pour le personnel permanent et temporaire )formation 1!:!1 ; 1onna'tre , !dentifier , :rifier , !nformer , 1orriger*. II. 7. 3.- De la mesure de l'adhsion du personnel la dmarche qualit de l'entreprise !" #$"%!& mesure l'adhsion de son personnel la dmarche qualit par sa participation et son implication la dmarche -./ )mesure des indicateurs de performances, mesure du degr de sensibilisation et d'engagement du personnel, degr de satisfaction du personnel, degr d'panouissement individuel des agents, etc.*. #$"%!& # !0, pour sa part, mesure cette adhsion du personnel par l'amlioration de la communication interne et travers les rsultats obtenus. 0a 1 .23 observe l'adhsion de ses agents la dmarche qualit travers les indicateurs suivants : les performances conomiques )le chiffre d'affaires, le rsultat, la solvabilit*, les performances sociales )bonne collaboration de travail, bonne rmunration salariale, les avantages sociau(, la formation professionnelle, l'hygine et la scurit*. +our ce qui est de la . #$1!3, l'volution des indicateurs qualit, la tenue des tableau( modules, les rsultats d'audits d'autocontr7le et d'autonomie, le niveau de l'indice qualit interne )donnant la quantit de produits dclasss pour cause de non,conformit*, les retours clients permettent de juger du niveau qualit de l'usine. II. 8.- RSULTATS GLOBAUX II. 8. 1.- Des rsultats de l'entreprise sur la satisfaction des clients et la mobilisation du personnel la compagnie !" #$"%!& , la satisfaction clientle est en forte croissance gr<ce la prise en compte des e(igences et besoins de ses clients, de l'application, du suivi, de la surveillance et de la mesure des indicateurs de performances et enfin de l'engagement total de la 4irection et de l'implication de

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tout le personnel toutes les tapes de la dmarche SMQ. Le personnel sensibilis et form sur la dmarche affiche une satisfaction en forte croissance. La satisfaction des clients de BURKIN B IL peut se mesurer par l!"olution du nombre de contrats "alides et des encours de financement croissants# ainsi $u! tra"ers le tau% de renou"ellement de contrat. &n ce $ui concerne la satisfaction et la mobilisation du personnel# l!en'a'ement de toute l!$uipe autour des pro(ets de l!entreprise et le tau% de turno"er)*+,- relati"ement satisfaisant sont des rsultats effectifs. .our la satisfaction des clients# la / M&0 ralise les acti"its sui"antes 1 la baisse des pri% des produits sensibles# l!octroi de ristournes et escomptes au% clients# la li"raison des produits domicile# le soutien en matriel et $uipement# l!octroi de crdits fournisseurs# la rfection des locau% des districts sanitaires# l!accueil et l!coute des clients. La satisfaction et la mobilisation du personnel peu"ent se mesurer la / M&0 tra"ers les rsultats tels $ue l!"aluation annuelle du personnel# la prime de bilan# la prise en char'e mdicale de l!a'ent et de sa famille# l!octroi de pr2ts e%ternes lon' terme# la formation professionnelle. la M BU/I0# les rsultats 'lobau% $ui permettent de (u'er de l!efficacit du s3st4me $ualit sont les indices $ualit "isuels et ph3si$ues# le respect des ob(ectifs fi%s et l!"olution de "entes par rapport au principal concurrent. La satisfaction du personnel# elle# se mesure la producti"it# la faiblesse du tau% d!absentisme# au turno"er acceptable# la stabilit sociale. II. 8. 2.- De l'apport de l'entreprise son environnement (vie de la collectivit, rduction des nuisances, dveloppement de l'emploi) IR BURKIN participe des oeu"res de bienfaisance. Le sui"i et les "aluations permanentes de l!efficacit de la mise en oeu"re de ses processus permettent la compa'nie de rduire les nuisances en mettant en oeu"re un pro'ramme s5ret6 scurit et des procdures d!ur'ences d5ment reconnus et approu"s par la 7irection 0nrale de l! "iation /i"ile. .ar le d"eloppement de ses acti"its# elle offre plus d!emplois et de possibilits au% entreprises bur8inab d!assistance et de ser"ice. Les effectifs depuis la pri"atisation sont passs de 99: 9); a'ents soit une au'mentation de <<#*=. Les financements de BURKIN B IL tant en 'rande partie orients "ers les in"estissements# celle6ci contribue incontestablement la cration d!emploi par les bnficiaires. L!entreprise a aussi sou"ent contribu# dans la limite de ses mo3ens# l!animation de la "ie collecti"e en sponsorisant des acti"its sporti"es et culturelles. &nfin# sur le plan de la nuisance# elle int4're ses crit4res d!apprciation des ris$ues# des aspects en"ironnementau% $ue lui e%i'ent certaines de leurs institutions de financement et partenaires internationau%. .our la / M&0# concernant la "ie de la collecti"it# il faut noter sa contribution importante dans la lutte contre la prolifration des mdicaments de la rue# sa participation au% acti"its caract4re national# la construction d!infrastructures. .our le d"eloppement de l!emploi# elle affirme $ue son effectif total est pass de >> a'ents en 9??@ ?9 ce (our A soit un tau% d!accroissement de *>#)>= par rapport 9??@. &lle emploie en mo3enne# par mois# une trentaine d!occasionnels. La M BU/I0# consciente de son de"oir de promotion a'it dans 1 l!aide la formation professionnelle# la donation de matriels# l!utilisation des personnels temporaires de faBon transparente et l'ale# l!embauche r'uli4re et la promotion de l!a'riculture +culture du tabac destin l!e%portation-. &lle met en oeu"re la norme en"ironnementale ISC 9):::.

CHAPITRE 2 : ANALYSE CRITIQUE DES DMARCHES QUALIT DES ENTREPRISES ENQUTES


Les dmarches $ualit ont t prsentes# il con"ient maintenant de les anal3ser# afin de d'a'er des points nous permettant de (ustifier notre th4me et de faire des propositions idales. /ette anal3se sera donc structure en deu% +D- parties. Une premi4re partie reprenant les diffrentes rubri$ues de la dmarche $ualit et une seconde partie plus 'nraliste.

I.- ANALYSES SPCIFIQUES

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I. 1.- ENGAGEMENT DE LA DIRECTION Dans les entreprises enqutes, les directions entranent la dmarche qualit par des mthodes bien diffrentes les unes des autres ; mais avec cependant un point commun : la dfinition pralable de la politique qualit et des objectifs qualit de l'entreprise, et la mise en place d'un budget qualit. l est conseill pour la mise en place de la dmarche qualit de responsabiliser un agent ou de mettre en place des structures ! mme de diriger la dmarche qualit. "a compagnie # $ %&$' (# et la )#%&* + veillent ! cela par la dsignation de responsable qualit, l'rection de comit de pilotage, de service #ssurance ,ualit ou de +roupe de travail. %&$' (# %# " se dmarque de cette approche en basant l'engagement de sa direction sur les huit -./ principes de l' 01 2333 : 4333. *ela lui permet de rpondre de fa5on formelle au6 prescriptions d'un rfrentiel de s7st8me de management de la qualit. "a meilleure mani8re de donner l'e6emple, c'est de s'impliquer soi9mme. "es entreprises enqutes l'ont compris. :lles mettent tout en oeuvre pour marquer la prsence de la direction, aussi bien dans les instances de dcisions que d'e6cution. :lles participent au6 rencontres internes, crent les conditions ncessaires pour une bonne mise en oeuvre de la dmarche qualit et veillent ! la formation du personnel. "a dmarche qualit pr;ne l'amlioration continue de la qualit. *ela n'est ncessaire que si les acteurs de cette dmarche en sont eu69mmes imprgns et ont, surtout, la reconnaissance de leurs responsables, quant au6 actions qu'ils m8nent. "a motivation entrane la performance de l'individu. <outes les entreprises enqutes ont mis en place des s7st8mes de rcompenses ou des schmas de motivation, afin de rcompenser et de reconnatre ceu6 qui, par leurs actions, oeuvrent quotidiennement pour la bonne marche de la dmarche qualit. :lles se basent sur les performances de chaque acteur ! travers des fiches d'valuation -%&$' (# %# ", )#%&* +/ ou les rsultats obtenus -*#):+/. "a )#%&* + va mme au del! par la tra5abilit de ses produits, ainsi l'on sait quel oprateur a fait telle ou telle action, ! tel moment prcis. I. 2.- STRATGIE ET OBJECTIFS QUALIT "a question de savoir comment la stratgie qualit est9elle effectivement relie ! la stratgie de l'entreprise ne nous semble pas avoir t bien comprise par certaines entreprises. &ne stratgie qualit relie ! une stratgie d'entreprise signifie forcment que la stratgie qualit est imbrique dans celle de l'entreprise ; la qualit tant une des stratgies d'entreprise. <outefois, des tentatives de solutions sont per5ues ! travers l'aspect client8le, qui revient chaque fois dans la stratgie dont se prvalent les entreprises. "a qualit n'est pas seulement l'apanage de la Direction gnrale ou des services ,ualit, elle est l'affaire de tous au sein de l'entreprise. <outes les fonctions de l'entreprise doivent s'7 impliquer et s'7 reconnatre. =our ce faire, des entreprises telles que la *#):+ et la )#%&* + mettent en place des processus oprationnels entre les diffrents postes ou fonctions de l'entreprise afin de dcliner les objectifs qualit suivant un processus allant de la dtermination des besoins et attentes des clients ! l'amlioration continue. Dterminer une stratgie et des objectifs, sans les faire connatre du personnel est insens. "a stratgie et les objectifs sont faits pour tre connus et mis en oeuvre. #insi donc, la stratgie et les objectifs qualit doivent tre ports au6 acteurs principau6 de la dmarche qualit. "es entreprises enqutes le savent bien et le matrialisent ! travers les multiples canau6 de communication mis en place. "es objectifs sont mme parfois dclins sur des supports de base des agents, tels que le jobs description de %&$' (# %# " et les lettres de mission de la *#):+. I. 3.- ECOUTE CLIENTS "a satisfaction de la client8le est pr;ne par le management de la qualit. :lle est galement l'objectif principal dont doit se prvaloir toute entreprise qui veut engranger des parts de march, avoir des atouts concurrentiels, obtenir un profit. l faut bien satisfaire la client8le, mais auparavant, il faut couter cette client8le. l faut savoir saisir ses besoins et en faire des e6igences ! satisfaire. :couter les clients engage plusieurs tapes et plusieurs actions ! mener. <out d'abord, il convient pour l'entreprise, de mesurer la satisfaction de ses clients, pour mieu6 juger de l'tat de ses relations avec ceu69ci. "es entreprises enqutes, pour cela, mettent en place des dmarches spcifiques allant des entretiens et

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enqutes aux visites de courtoisie. Elles saisissent les besoins exprims par leurs clients par des tudes de march auprs de ceux-ci. Au niveau de l'coute clients, les actions se rptent chaque niveau, et sont empreintes d'une certaine similitude pour l'ensemble des entreprises enqutes. Parmi les besoins des clients, il a ceux qui ne sont pas exprims. !es entreprises se doivent donc de les anticiper. !es entreprises enqutes ne semblent pas ma"triser cette anticipation, part #$%&'(A #A'! et la )A#$*'+. *elles-ci mettent en oeuvre des dmarches les permettant rellement de savoir les besoins non exprims. Elles apprennent mieux conna"tre leurs clients, leurs activits et mettent en place des outils de dtection de ces t pes de besoins, telle que la mesure de la concurrence. !'ensemble des besoins, s'il n'tait pris en compte dans la conception des services et produits serait absurde pour l'entreprise. !es entreprises enqutes a,,irment les prendre, donc, en compte dans leurs activits, surtout par une diversi,ication des produits et services pour #$%&'(A #A'! et la )A#$*'+. !'identi,ication de la concurrence est un pralable la lutte concurrentielle. !a concurrence n'est pas beaucoup dveloppe au #ur-ina .aso. !es entreprises se retrouvent, quelques ,ois, dans des secteurs dpourvus de concurrents. !a lutte concurrentielle n'est donc pas si /pre. )ais il ne ,aut pas occulter le ,ait qu'il existe, dans certains secteurs, la ,raude qui est un vritable dan0er pour les activits des entreprises dites l0ales 1 car celles-ci ce con,rontent sur des terrains absolument di,,rents, non r0lementaires. !es entreprises enqutes ne peinent pas, tou2ours, dans la dtection des concurrents l0aux, ceux-ci sont par,ois rpertoris par des structures existantes. Elles se dmarquent de la concurrence par la qualit de leurs produits et services, de leurs prix, de leur diversit, etc. I. 4.- MA TRISE DE LA QUALIT $ne chose est de ,aire de la qualit, une autre est de la ma"triser. !a ma"trise de la qualit est une activit qui permet de consolider et de prenniser le s stme de mana0ement de la qualit, l'intrieur de l'entreprise. !a ma"trise de la qualit des produits et des services est assure par la plupart des entreprises enqutes par l'application ri0oureuse des procdures tablies 3cas de A'% #$%&'(A, de la *A)E+ et de la )A#$*'+4. *ela est une bonne chose, car la ma"trise de ,abrication d'un produit ou de la ralisation d'un service passe ,orcment par la ma"trise de leurs procds de ,abrication ou de ralisation. !a mesure permanente de l'e,,icacit du s stme de mana0ement de la qualit est 0alement, en soi, une bonne mthode de ma"trise de la qualit par une remise en cause continue du s stme 1 comme le ,ait d'ailleurs A'% #$%&'(A. !a ma"trise des processus internes, comme nous l'avions prcis, entra"ne la qualit des produits et des services. !es entreprises enqutes parviennent 0r/ce aux prescriptions 3et leur respect4 de manuels de procdures expliquant les processus internes lis la production, l'administration, aux ,inances, la comptabilit ou la commercialisation. 5es entreprises comme A'% #$%&'(A et #$%&'(A #A'! installent aussi des s stmes d'autocontr6le ou de contr6le pour le traitement de ces processus, tou2ours dans le respect des procdures. !a qualit des produits ou des services dpend beaucoup de la qualit des matires premires rentrant dans sa ,abrication ou des lments extrieurs rentrant dans sa ralisation. !a qualit des prestations des ,ournisseurs et des sous-traitants de l'entreprise est, donc, un ,acteur dterminant pour la qualit des produits ou services. !a meilleure manire de 0arantir cette qualit est, bien videmment, d'valuer permanemment les ,ournisseurs et sous-traitants, tout en leur exi0eant le respect du cahier de char0e. 7outes les entreprises enqutes tiennent avec ,erveur et mnent, chacune sa manire, des activits visant certi,ier cette qualit. I. !.- MESURE DE LA QUALIT !a mesure de la qualit est une action permanente du s stme de mana0ement de la qualit. Elle est e,,ectue pour se rendre compte de l'avance de la dmarche qualit et des actions mener pour continuer dans la bonne voie. *ependant, l'entreprise qui la pratique se doit de choisir des indicateurs partir desquels elle pourra mesurer la qualit de ,a8on e,,icace et e,,iciente. !es indicateurs, dans les entreprises enqutes, sont choisis selon le secteur dans lequel chacune oeuvre. 5e ,a8on 0nrale, elles sont ,onctions des ob2ecti,s, des critres de satis,action de la clientle, du plan d'action, de la convention avec l'Etat. !es indicateurs sont installs pour tre utiliss de ,a8on e,,iciente par les acteurs, dans le cadre de leur travail. 5ans les entreprises enqutes, les indicateurs

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s'a,,irment tre lar0ement di,,uss. *ette di,,usion se ,ait travers des outils de communication ou d'in,ormation, en place dans les entreprises savoir 9 les rencontres, les notes de services et circulaires, les 2obs description, les lettres de mission, le plan d'actions, etc. !a mesure de la qualit, nous l'avions dit dans le premier para0raphe, permet une volution du s stme de mana0ement de la qualit, et donc une amlioration continue de ce s stme. :e remettre perptuellement en cause dnote d'une volont ardente de s'amliorer. !es entreprises usent des indicateurs pour s'amliorer dans leur s stme de mana0ement de la qualit. Elles orchestrent priodiquement des revues des indicateurs de per,ormance, a,in de dcider e,,icacement de la conduite suivre pour pro0resser. !a dmarche utilise se rsume pratiquement la mesure et anal se des indicateurs de per,ormance et la mise en oeuvre d'actions correctives, si carts il a. I. ".- AMLIORATION DE LA QUALIT *omme la qualit est intrinsque au produit, on peut aussi dire que le mana0ement de la qualit est intrinsque l'entreprise. !es ob2ecti,s de l'entreprise tant ,ixs pour le dveloppement et la croissance de l'entreprise, toute action d'amlioration rentre donc dans ce cadre. En relation avec les ob2ecti,s de l'entreprise et les rsultats obtenus, les actions d'amlioration de la qualit dans les entreprises enqutes sont ,onctions des rsultats d'audit, des rapports, des reportin0. *ela est bien, car ces entreprises s'appuient pratiquement sur les ob2ecti,s 0lobaux et sur les rsultats obtenus pour mieux mener des actions d'amlioration de la qualit. ('oublions pas que le processus d'amlioration de la qualit est un c cle. !es actions d'amlioration de la qualit sont, bien videmment, conduire et surtout mesurer pour se rendre compte de leur e,,icacit. !es entreprises enqutes conduisent les actions d'amlioration 0r/ce des rapports de contr6le, tels que les runions de direction et les audits internes pour A'% #$%&'(A et #$%&'(A #A'!, les conseils de directions pour la *A)E+ et les 0roupes de travail la )A#$*'+. !'assurance de l'e,,icacit de ces actions d'amlioration suit une dmarche base sur des s stmes d'valuation interne et d'anal se. I. #.- PARTICIPATION DU PERSONNEL Aprs l'en0a0ement de la direction, la participation du personnel vient en bonne position dans la dmarche qualit. !e personnel est l'acteur principal de cette dmarche. 'l doit donc tre tenu in,ormer des actions qualit. 7out comme l'in,ormation de la strat0ie et des ob2ecti,s qualit, les entreprises enqutes in,orment leur personnel des actions et des succs qualit par des canaux de communication internes. Aussi, les entreprises encoura0ent l'implication de leurs emplo s dans la mise en oeuvre des actions qualit, tou2ours, par des s stmes de rcompense et des schmas de motivation propres. !'amlioration de la qualit ncessite que les avis de tous les acteurs soient couts et, si possible, pris en compte. !es directions doivent donc crer des cadres adquats cette communication. !es entreprises enqutes usent tou2ours des canaux de communication internes pour cela. !es actions d'amlioration sont recenses lors des runions, des audits internes. 5e ,a8on particulire, #$%&'(A #A'! et la )A#$*'+ si0nalent 0alement la proximit de leur encadrement pour ,aciliter l'coute du personnel. !a ,ormation tant un lment trs important pour l'amlioration de la qualit, elle est prise en compte dans les entreprises 0r/ce des politiques de ,ormations continues et de sensibilisations. !a mesure revient toutes les tapes de la dmarche qualit. 'l est aussi question, ici, de mesurer l'adhsion du personnel cette dmarche. !es entreprises enqutes mesurent cette adhsion par la mesure d'lments directement en rapport avec le personnel. 'l s'a0it des indices de per,ormance, du de0r de sensibilisation et d'en0a0ement, du de0r de satis,action et d'panouissement pour A'% #$%&'(A et la *A)E+ 1 ainsi que par les rsultats obtenus pour #$%&'(A #A'!. I. $.- RSULTATS GLOBAU% !es rsultats enre0istrs par l'entreprise lui permettent de se rendre compte de l'e,,icacit de la strat0ie et des ob2ecti,s qu'elle s'est ,ixe en dbut ou en cours d'exercice. 'ls sont le re,let de la russite, ou non, de la politique utilise et dterminent ,orcment la prochaine politique mettre en oeuvre par l'entreprise. !e s stme de mana0ement de la qualit pr6ne la satis,action des clients tous

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les niveaux de l'entreprise. Il est mis en place pour l'atteinte de cette fin, objectif primordial de toute entreprise. En ce qui concerne la satisfaction des clients, toutes les entreprises enqutes affirment avoir atteint une forte croissance. Tout porte croire que la politique utilise a port des fruits. La mobilisation du personnel vient confirmer cela, car les entreprises enre istrent, dsormais, un rel en a ement des collaborateurs autour des projets d'entreprise. Le mana ement de la qualit tient beaucoup compte de l'environnement. Il place l'entreprise dans un milieu d'interdpendance, au sein duquel l'entreprise doit respecter l'environnement et toutes ses composantes. L'entreprise n! est pas une entit isole, elle fait partie d'un ensemble. Elle se doit donc de respecter la vie de la collectivit, la nature et favoriser l'emploi. Les entreprises enqutes contribuent c"acune sa mani#re et selon son secteur d'activit au respect de l'environnement. $ propos de la vie de la collectivit, les entreprises or anisent des oeuvres de bienfaisance et des sponsorin s d'activits publiques. La rduction des nuisances concerne surtout les entreprises de production, utilisant des appareils produisant des effets de nuisances ou les mtiers risques. $insi, seuls $I% &'%(I)$ et la *$&'+I, ont des activits qui rejettent des dc"ets. Elles mettent en oeuvre des pratiques approuves par des instances de r ulation. +ela est bien, car ces instances ont des normes tr#s strictes suivre pour la prservation de l'environnement. +oncernant le dveloppement de l'emploi au &ur-ina .aso, toutes se prvalent de l'au mentation de leurs effectifs ces derni#res annes.

II.- OBSER&ATIONS
+omme nous l'avions indiqu, aucune entreprise ne prtendra ne pas faire du *ana ement de la /ualit, car cela la discrditerait aux 0eux de ses clients, et l'empc"era d'atteindre son objectif premier 1 le profit. 2ire que l'on ne fait pas de la qualit, c'est se mettre "ors3jeu sur le marc", perdre ses parts de marc". Il faut toujours amener le client croire en la qualit des produits et des services proposs par l'entreprise. +ependant, seul un audit du s0st#me qualit permettra de mettre nu le 40st#me de *ana ement de la /ualit de l'entreprise. Les questionnaires adresss aux entreprises slectionnes montrent de fa5on nrale que les entreprises se revendiquent c"acune d'une dmarc"e qualit. *ais cela n'est pas toujours vrai. Les dmarc"es qualit ne sont pas toujours formelles, elles se fondent ou se confondent la strat ie lobale de l'entreprise. L'entreprise peut prtendre faire de la qualit, sans toutefois mettre en place une politique claire dans ce domaine. Lorsqu'on lui demande quelle est sa dmarc"e qualit 6 pour ne pas rpondre par la n ative, elle mettra tout en oeuvre pour insrer dans les diffrents points de la dmarc"e des pratiques qu'elle utilise en ralit pour sa strat ie lobale. Le constat le plus frappant dans la lecture des rsultats est la diffrence, asse7 criarde, existante entre les entreprises faisant partie de roupes internationaux 8$I% &'%(I)$, &'%(I)$ &$IL, *$&'+I,9 et les entreprises t0piquement bur-inab telle que la +$*E,. Les entreprises internationales, serait3on tent de dire, ma:trisent mieux la question de qualit et de mana ement de la qualit. Elles ont tendances, mme si elles ne sont pas certifies, suivre une li ne de conduite dicte par le roupe d'appartenance, se rapproc"ant du coup encore plus du mana ement de la qualit que les entreprises structurellement nationales. Les responsables d'entreprises bur-inab, pour la plupart, ont tendance limiter la qualit du produit uniquement au bien lui3mme. La qualit pour eux, c'est un bon produit ou service a0ant une bonne audience aupr#s des clients, c'est tout. Ils i norent ou fei nent d'i norer que la qualit du produit ou du service sous3tend plusieurs actions au sein mme de l'entreprise. Il faut 0 considrer tous les facteurs de l'entreprise et adopter une dmarc"e processus. Le produit ou le service tant le rsultat d'un processus, il s'a it donc de considrer tous les acteurs de ce processus dans le mana ement de la qualit. Tous les maillons de la c"a:ne de sortie du produit ou du service sont revoir continuellement pour l'amliorer. &ien s;r, il faut avoir dans la dmarc"e qualit une focalisation sur le client, mais il ne faut pas obnubiler le personnel 8ceux sans qui le produit ou service n'existerait9, les fournisseurs de tout ordre 8pour dj une bonne qualit des mati#res premi#res, de leurs services9 et les actionnaires 8pour la permanence des ressources ncessaires9. +omme le disait <ean3*arie ,=,'E>?8@9, aujourd'"ui, il est difficile de fixer une entreprise des objectifs permanents dont la pertinence est reconnue par les salaris pour plusieurs annes. Les intrts d'une telle dmarc"e n'apparaissent pas toujours, tant ces salaris sont "abitus travailler dans le cadre de

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politiques obscures pouvant changer brusquement selon le bon vouloir de la Direction Gnrale. Pour sortir de cet tat d'esprit, les objectifs permanents doivent tre labors par un travail d'quipe, car ceu!"ci concernent directement les salaris, les fournisseurs, l'environnement, les clients et les actionnaires. #n point important de la politique est de savoir comment les bnfices ou les pertes de l'entreprise seront rpartis entre les salaris, les clients et les actionnaires. Dans grand nombre d'entreprises africaines, l'intr t port au! salaris est si faible qu'elles se sparent d'une partie de ceu!"ci chaque fois que la productivit augmente. Gnralement, la vie d'une entreprise, sa croissance et son dclin se jouent sur une sc$ne o% trois &'( groupes d'acteurs se c)toient en permanence * les actionnaires, les emplo+s et les clients , il ne faut jamais perdre cela de vue dans son -+st$me de management de la .ualit. -'il nous tait demand un classement des entreprises enqu tes par rapport / l'efficience de leur dmarche qualit, nous commencerons par citer 0#12345 0536. 7ette entreprise a calqu sa dmarche sur l'3-8 9::: * ;:::. < me si elle n'+ est pas engage de fa=on formelle, elle s'at$le au moins / respecter des clauses internationales de management de la qualit. >lle sait qu'il + va de sa survie dans cet espace de mondialisation, et qu'elle gagne dj/ / se conformer / des normes universelles. ?iendra ensuite la <50#73G, qui active sa dmarche qualit autour des prescriptions de son groupe de base. >lle s'inscrit dans la ligne de conduite dicte par ce dernier, en respectant des normes internationales et communes / l'ensemble des entreprises du groupe, donc a+ant faits leurs preuves. 531 0#12345 s'inscrit dans le m me ordre que la <50#73G, mais ne semble pas encore avoir bien tabli sa dmarche qualit. 7elle"ci semble tre en cours d'laboration. 6a 75<>G fermera la marche, car sa dmarche n'est pas aussi labore que ses consoeurs. 6es responsables d'entreprises bur@inab parlent de qualit dans leurs entreprises, mais peinent / se formaliser / des normes prtablies sur un plan suprieur / celui national. 7es responsables s'engagent difficilement dans le management de la qualit, contrairement au! entreprises a+ant un caract$re international. 7es derni$res comprennent mieu! la qualit et oeuvrent chaque jour au respect d'un cahier de charge relatifs / la qualit de leurs produits ou services.

CHAPITRE 3 : AVANTAGES DE L'INSTALLATION D'UN SYSTME QUALIT ET RECOMMANDATIONS POUR LES ENTREPRISES BURKINAB
6a qualit est devenue une variable essentielle dans toutes les stratgies comptitives. >lle permet / une entreprise d'assurer sa rentabilit et de consolider sa position sur un march. De fa=on globale, un -+st$me de <anagement de la .ualit apporte des avantages pour les entreprises. 7es avantages de divers ordres touchent / tout l'environnement de l'entreprise et aussi / tous les facteurs la composant &biens, services, acteurs, bnfice(. 7es avantages peuvent servir de base / des recommandations pour la bonne mise en oeuvre d'un -+st$me de <anagement de la .ualit, outil ncessaire / la vie, et m me la survie, de l'entreprise bur@inab.

I.- LES AVANTAGES POUR L'ENTREPRISE


Dans un s+st$me d'changes et de concurrence qui ne cesse de s'largir et de s'intensifier, du fait de la libralisation tout particuli$rement, seuls les meilleurs en terme de qualit des produits et des services pourront merger. 6e manager bur@inab gagne / coup sAr en inscrivant le management de la qualit parmi les outils stratgiques de son entreprise. 6es avantages rsultant de cet engagement sont per=us au sein m me de l'entreprise, mais aussi et significativement / l'e!trieur de l'entreprise. I. 1.- LES AVANTAGES INTERNES L'ENTREPRISE 6es retombes du s+st$me de management de la qualit sont d'abord ressenties au sein de l'entreprise. 6e fonctionnement / mo+en et long termes de l'entreprise se voit ainsi marqu / travers la rduction de ses d+sfonctionnements et non" conformits, une meilleure organisation interne, un impact positif sur la rentabilit de l'entreprise.

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De faon plus dtaille, le systme de management de la qualit comporte en interne les avantages ci-dessous cits. La prvention des erreurs : Les accidents ou incidents, provoqus par des dfauts de conception ou de ralisation, ou par des erreurs d'utilisation ont des rpercutions humaines : morts ou lesss dans les cas trs graves, dsagrments de toutes sortes. La vie sociale est pertur e par ces phnomnes, qui entretiennent des tensions et des litiges. !n systme qualit, de par ses recommandations, freine efficacement ces erreurs, dues le plus souvent " un pro lme li " un maillon du processus. #l fournit les moyens au personnel de raliser ses t$ches de faon correcte du premier coup, avec professionnalisme. La rduction des cots de non-qualit : Les moyens de conception, de fa rication et de distri ution n'tant pas parfaits, cela engendre parfois des dfauts sur le produit qui se traduiront par des pertes. La non-qualit co%te cher. &uisqu'ils ne sont pas quantifia les, ses co%ts sont souvent sous-estims. La non-qualit occasionne des dpenses sous formes de mesures d'amlioration, de reprises, de retards ou de mises au re ut. Les rclamations, les prestations de garantie, les prtentions en responsa ilit du fait des produits et les rappels occasionnent des co%ts supplmentaires et une dtrioration de l'image de marque. 'e sont (ustement des risques qu'un systme qualit ien la or et appliqu peut rduire de faon dura le. Une meilleure planification des oprations : Les uts et o (ectifs de l'entreprise sont compris par le personnel et le motivent. Les activits sont alignes et mises en oeuvre de faon unifie. 'hacun sait ce qu'il a prcisment " faire et comment le faire sans loquer ou fausser le processus et sanctionner en m)me temps ses colla orateurs situs en aval de son poste. Les dfauts de communication entre les diffrents niveau* d'un organisme sont rduits au ma*imum. !n systme qualit fournit les moyens permettant d'identifier les t$ches adquates et de les spcifier de sorte " a outir au* ons rsultats. Le renforcement de la communication interne : !ne onne mise en oeuvre de la dmarche qualit passe forcment par une relle communication entre la direction et les colla orateurs, au sein de la direction et entre les agents eu*m)mes. La communication se retrouve ainsi rehausser " un haut niveau dans l'entreprise permettant la fluidit des informations, et surtout une onne comprhension du systme qualit par l'ensem le du personnel. La moindre information concernant la qualit est diffuse, commente et comprise du personnel. Les employs comprendront mieu* leur r+le et leurs o (ectifs. #ls nficieront de moins de stress car ils utiliseront un systme de gestion efficace et sauront ce que l'on attend d'eu*. Leur moral et leur sens de l'honneur seront meilleurs lorsqu'ils atteindront les o (ectifs de l'enregistrement et de la satisfaction du client. L'tablissement de procdures fiables : Les dcisions sont ien informes. #l y a une meilleure aptitude " dmontrer l'efficacit des dcisions antrieures par rfrence " des donnes factuelles enregistres. 'es procdures augmentent l'aptitude " e*aminer, mettre en cause et changer les opinions et les dcisions. Le systme qualit permet d'la orer une documentation complte favorisant la transparence des processus. #l assure une amlioration de l'efficience par des procds simplifis et ma,triss. #l fournit galement les moyens permettant de documenter l'e*prience de la socit de faon structure crant ainsi une ase pour l'enseignement et la formation du personnel, et l'amlioration systmatique de la performance. -insi, le personnel nouvellement arriv pourra immdiatement assimiler ses t$ches, car les dtails sont crits. L'augmentation de la rentabilit : Le management de la qualit, s'il est ien effectif, permet d'atteindre l'un des o (ectifs premier de toute entreprise : le profit. .outes les oprations et les stratgies menes par l'entreprise concourent " cela et le management de la qualit ne dmord pas " cette vision. I. .- LES AVANTAGES E!TERNES L'ENTREPRISE - l'e*terne, le management de la qualit touche " tout ce qui permettra " l'entreprise de faire un pas rel vers son dveloppement, sa survie et sa capacit " faire face " tous les alas e*trieurs. L'environnement e*terne de l'entreprise est largement influenc par des avantages dterminants lis " l'adoption et " l'application d'un systme de management de la qualit. L'on retrouve ainsi des opportunits telles que : L'amlioration de la bonne image de l'entreprise et de celle de ses prestations ou produits : Le systme de management de la qualit offre une aptitude accrue " crer de la valeur pour les fournisseurs et l'entreprise. La qualit

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des produits et services cre de la rputation pour l'entreprise productrice et/ou prestataire. Cette rputation amne les clients, de faon dlibre ou inconsciente, associer l'image de l'entreprise d'avec celle de la qualit idale ; favorisant ainsi leur choi et leur prdilection pour le produit et/ou le service de l'entreprise, tout en mnageant l'image de l'entreprise son entourage. La conservation des clients et le maintien de leur satisfaction : !es besoins de la clientle sont pris en considration et satisfait. !'augmentation de cette satisfaction du client dnote une efficacit accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme. "ne plus grande lo#aut des clients qui conduit un renouvellement des relations d'affaires. !es clients sont les premiers partenaires de l'entreprise, car d'eu dpend normment la vie de celle$ci. %vec un &#stme de 'anagement de la (ualit, les clients de la socit recevront des produits ou des services d'un niveau de qualit connue, qui auront t vrifis de faon indpendante. La rponse aux exigences lors des appels d'offre : !e plus souvent, les appels d'offre sont trs e igeants en matire de qualit du travail fourni et des processus de mise en oeuvre du contrat tabli. !e management de la qualit, de par ses prescriptions permet de rpondre au mieu au e igences du cahier de charges des appels d'offre. L'augmentation des parts de march : Cela rsulte de la souplesse et de la rapidit des ractions face au opportunits du march. %cqurir, de plus en plus, de parts de march tant l'ob)ectif ma)eur de toute entreprise, l'argument de la qualit se verra porteuse en s'accaparant plus de parts. !'entreprise sera en mesure de garantir une plus grande lo#aut du client, car elle satisfera continuellement les besoins de ses clients et ne leur offrira aucune raison de chercher un autre fournisseur. Ceci signifiera que l'entreprise perdra moins de clients. L'avantage concurrentiel : Cela gr*ce des capacits organisationnelles amliores. Cet avantage permet un alignement des activits d'amlioration tous les niveau , par rapport au ob)ectifs stratgiques de l'organisme. !e management de la qualit donne de l'avance l'entreprise qui la pratique, par rapport ses concurrents. %ussi, si ces derniers # sont galement engags, l'entreprise sera d'autant plus forte que son s#stme de management de la qualit sera performant. Le respect des rgulations : !es problmes lis la qualit ont des aspects )uridiques, voire )udiciaires. +utre la garantie accorde leurs clients, les entreprises ont des obligations envers la socit. !',tat adopte et perfectionne tou)ours des dispositions lgales et rglementaires pour la scurit et pour la protection des consommateurs, de la nature, de l'environnement. !e s#stme de management de la qualit, de par ses prescriptions, encourage le respect des normes en vigueur dans le pa#s et/ou sur le plan international. -l permet une attestation de la conformit au e igences de scurit .par e emple scurit des produits, scurit au travail/.

II.- RECOMMANDATIONS
%u)ourd'hui, l'amlioration des produits et des services reprsente une priorit absolue pour de nombreuses entreprises, car la plupart des clients n'acceptent plus une qualit simplement mo#enne, ouverture d'esprit et mondialisation oblige. !a qualit s'avre donc 0tre un facteur cl de la russite d'une entreprise ; la satisfaction de sa clientle et la consolidation de son rendement supposent un management de la qualit au service de tous les processus de l'entreprise. !a mise en oeuvre d'un s#stme qualit contribue galement grer activement les risques d'une entreprise. II. 1.- UN IMPRATI" : LE SOUTIEN DE LA DIRECTION 1our que le client potentiel soit convaincu que l'entreprise va assurer la qualit requise, il faut d'abord que les acteurs en soient persuads eu $m0mes. !e chef d'entreprise doit 0tre un vecteur pour la dmarche qualit, par sa motivation et par les mo#ens financiers qu'il allouera au services responsables. !es efforts financiers consentis doivent 0tre peru comme un investissement part entire. 1ar contre, si ce chef n'en est pas profondment persuad, qu'il n'engage cette dmarche que par effet de mode ou sous la pression de grands donneurs d'ordre, comme l'on le constate souvent dans notre pa#s, l'adhsion au pro)et va se dtriorer rapidement. +n retrouve d'ailleurs cet engagement de la direction en t0te, dans les normes -&+ 2333 4 5333.

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L'engagement de la direction est ncessaire, mais non suffisant. La dmarche qualit se dcline tous les postes de l'entreprise. Une formation technique, conomique et culturelle est ncessaire pour que chacun prenne conscience que la qualit, c'est d'abord son propre travail, qu'une erreur mineure sur son poste peut engendrer pour la suite du produit ou du service des consquences graves et, terme, donner une image dplorable de l'entreprise. Le soutien de la direction sera d'autant plus important que les progrs raliss par la dmarche qualit pourront tre mesurs. Pour cela, il est important de mettre en place, ds le dbut de toute dmarche d'amlioration, des indicateurs globau permettant de mesurer les progrs accomplis!"#$%. &. 'd(ards )eming ne disait*il pas, l'endroit des entreprises amricaines, au dbut hostiles ses enseignements, + Que chacun fasse de son mieux, n'tait pas suffisant. Il tait ncessaire que les gens aient connaissance des objectifs atteindre. Des transformations drastiques sont indispensables. La responsabilit du changement repose enti rement et uniquement sur les paules des Directions d'entreprises. La premi re tape est d'apprendre comment changer. , II. .- "AIRE LE NCESSAIRE ET "AIRE VIVRE LA DMARCHE QUALIT Le risque dans toute dmarche d'entreprise, c'est que dans l'enthousiasme du dpart, on en fasse trop. Un s-stme trop comple e va progressivement tre de moins en moins efficace. .l ne faut pas oublier que + le mieux est parfois l'ennemi du bien ,. Pour viter une lourdeur documentaire, les acteurs seront tents de fuir ou d'ignorer les problmes rencontrs. .l faut mettre en place des procdures simples!/#$%. 0e n'est pas facile, car chacun veut, quelques fois, montrer qu'il est capable de faire des choses comple es, difficiles afin de mriter la reconnaissance de ses pairs. Un autre cueil est la rticence consigner par crit son savoir*faire, et donc quelque part, sa raison d'tre. .l faut que l'oprateur prenne conscience que l'entreprise ne doit pas tre trop pnalise par son absence #par e emple un cong maladie%. 1n touche l l'individu avec toute sa susceptibilit. Pour que l'entreprise soit forte au alas qui peuvent survenir, c'est un passage obligatoire. La qualit doit tre per2ue comme un changement de comportement et de mentalit au sein de l'entreprise. .l faut galement envisager de mesurer l'efficacit du s-stme qualit mis en place. )'abord pour rassurer les acteurs, leur montrer que leur effort n'a pas t vain, c'est l'effet pdagogique du s-stme qualit. 'nsuite, cela permet de prvenir toute drive en engageant des actions correctives. II. 3.- SE CONCENTRER SUR LE PRODUIT 0e que le client achte, c'est le produit et non le s-stme qualit. Plusieurs entreprises, d3 trs impliques dans la dmarche qualit # l'e trieur du 4ur5ina 6aso%, semblent oublier cette vidence78#$%. La certification demande un gros investissement certes, mais cela ne suffit pas pour garantir une bonne qualit des produits con2us et fabriqus dans l'entreprise. La qualit est au*del de la certification. 9e concentrer sur le produit est la premire action mener lorsque l'entreprise s'inscrit dans une dmarche qualit : car se concentrer sur celui*ci, c'est se concentrer sur le client, vritable ob3et de l'entreprise. .l ne faut pas perdre de vue que le s-stme qualit est appliqu pour une amlioration de la qualit du produit et du service pour la satisfaction totale du client. 'ntre le s-stme qualit et le client, il - a donc le produit pour lequel ce client s'intresse l'entreprise. .l faut crer des s-stmes de contr;le de la qualit sur la base d'outils de la qualit : car contr;ler la qualit, c'est corriger les non*conformits et progresser dans l'amlioration de la qualit. II. #.- NE PAS PERDRE DE VUE LA SATIS"ACTION DU CLIENT 'tant donn que les entreprises en situation de monopole sont de plus en plus rares du fait du libralisme, les prestations fournies #produits ph-siques et services associs% par une entreprise doivent sduire le client. La sduction est l'image du ratio qualit<co=t. >ssurer la qualit des prestations, tout en assurant la qualit du produit, et en rduisant les co=ts de fabrication est donc devenue essentielle et stratgique.

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Les systmes de management de la qualit peuvent aider les organismes accrotre la satisfaction de leurs clients. Les clients exigent de plus en plus des produits dont les caractristiques rpondent leurs besoins et leurs attentes. Il faut donc avoir toujours l'esprit le client car c'est lui qui en dfinitive dtermine l'acceptabilit du produit. Leurs besoins et leurs attentes n'tant pas figs et du fait de la pression de la concurrence et des avances tec!nologiques les entreprises sont amenes amliorer leurs produits et processus de manire continue. Le concept le plus important de la dmarc!e qualit c'est de montrer que l'on travaille pour une personne le client et qu' ce titre l'entreprise a le devoir de le satisfaire. "ertes le management de la qualit comporte bien d'avantages mais il ne faut cependant occulter le fait que cela entrane au dbut de son application quelques contraintes. "es contraintes sont lies au co#t du c!angement mais aussi aux mouvements sociaux dus son application. $insi l'entreprise qui s'investi dans le management de la qualit verra ses co#ts accrotre court terme du fait des co#ts levs de l'acquisition et de la mise en oeuvre de la dmarc!e qualit. $ussi ds les premiers moments de son application la dmarc!e qualit pourrait rencontrer une opposition mitige de la part des collaborateurs dans l'entreprise % d'aucuns auront l'impression que leur travail est remis en cause et se sentiront biaiser du fait de la volont de conformation d'avec les points du systme qualit. "ela entranera dans l'entreprise des freins qu'il faudra perptuellement surmonter pour mener bien la dmarc!e qualit au sein de l'entreprise. &e telles contraintes demandent un investissement rel dans tous les sens du terme de la part de la direction gnrale mais aussi un c!angement de mentalit de la part des collaborateurs. 'nfin pour que l'entreprise fonctionne de manire efficace elle doit identifier et grer de nombreux processus corrls et interactifs. 'lle devra donc adopter une ( approc!e processus )*+,-.. "ela lui permettra de percevoir comment les besoins du client sont pris en compte. "ette approc!e s'articule autour de quatre ,/. processus majeurs savoir 0 la responsabilit de la direction le management des ressources la ralisation des produits et les mesures analyses et amlioration !figure ".#$. Amlioration continue du systme de management de la qualit "lients "lients 1alisation du produit 2roduit 3esures analyse et amlioration 3anagement des ressources 1esponsabilit de la direction 'xigences 4atisfaction 'lments d'entre 'lments de sortie Lgende 0 activits ajoutant de la valeur flux d'informations Figure 2. 1 %od le d'un s&st me de management de la qualit bas sur des processus'"!($ CONCLUSION GENERALE Le 5ur6ina 7aso pays en voie de dveloppement l'instar de ses semblables subit de plein fouet les effets de la mondialisation. Le travail effectu a constitu analyser la qualit et le management de la qualit comme un facteur trs important pour les entreprises bur6inab face cette mondialisation. "ette dernire s'impose

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tous comme une pe de Damocls ; et dfaut de pouvoir s'y drober, il faut s'y adapter en usant des outils ns de ses effets. La question au cours de cette recherche tait donc de savoir si l'entreprise burkinab serait viable sans une culture franche de la qualit en son sein. ela a amen plusieurs questionnements se rapportant l'influence de la qualit et de son mana!ement sur la rentabilit de l'entreprise et sur sa comptitivit. "u cours de l'laboration de ce document, les proccupations voques, nous l'esprons, auront trouv leurs rponses. #t ces rponses, de fa$on !nrale, se rsument en ce que le mana!ement de la qualit est un outil strat!ique plus que ncessaire pour les entreprises burkinab. %os hypothses, rappelons le, taient au nombre de deu&. La premire consistait vrifier que la qualit des produits et des services influe sur la rentabilit des entreprises qui l'impliquent dans leur politique de !estion. #n effet, lorsque nous prenons les rsultats que nous ont proposs les entreprises qui se sont pr'tes notre tude de cas, nous constatons qu'ils sont tout fait satisfaits des retombes du mana!ement de la qualit. #t cela, ces entreprises le constatent sur les rsultats de leurs activits dus cette pratique. "insi donc, la satisfaction des clients y est en forte croissance, d'o( l'au!mentation du chiffre d'affaires, l'volution et le renouvellement de contrats avec les clients, l'acquisition de nouveau& clients. "ussi, la mobilisation du personnel y est plus forte, en tmoi!ne l'en!a!ement de ce dernier autour des pro)ets d'entreprise, un tau& de turnover relativement satisfaisant, une productivit amliore, un tau& d'absentisme en baisse. La seconde hypothse consistant vrifier que le mana!ement de la qualit est un facteur de comptitivit a !alement rencontr un assentiment auprs des entreprises enqu'tes. *outes les entreprises comme nous l'avons relev sur leurs rponses reconnaissent en la qualit un pouvoir de positionnement face la concurrence nationale et+ou internationale. La qualit leur permet de diffrencier leurs produits et +ou leurs services de ceu& de la concurrence. Lorsque l'on sait que le principal ob)ectif de toute entreprise est de faire des profits, et donc de sduire tou)ours plus de clients afin de les fidliser, la ncessit du mana!ement de la qualit en entreprise s'e&plique aisment. ,our toute entreprise qui pour survivre doit satisfaire un march, le fait de rpondre au& e&i!ences du client est absolument vital. Lorsque les clients ne sont pas satisfaits, ils peuvent tou)ours acheter ailleurs. ,ar consquent, la qualit est le noyau d'une entreprise. -l n'y a pas de choi& . la qualit est essentielle dans la vie m'me de l'entreprise burkinab. Les entreprises approches semblent l'avoir compris et l'int!rent leurs ob)ectifs et strat!ies. ependant, elles !a!neront plus formaliser leur politique qualit dans un cadre universel, en s'ali!nant sur les recommandations et les normes prconises par des rfrentiels de mana!ement de la qualit tels que la srie des normes -/0 1222 . 3222. ela leur permettra ainsi d''tre reconnues par tous et partout, en terme de qualit !r4ce la certification de son systme qualit par une structure comptente et universelle. Les patrons burkinab doivent se donner pour obli!ation de perptrer une vritable et franche culture de la qualit au sein de leurs entreprises. ar, au5del du fait que le mana!ement de la qualit soit synonyme d'amlioration concurrentielle 6reconnaissance e&terne, accs des marchs importants, diffrenciation de la concurrence, amlioration de l'ima!e de marque, r!ularit des produits7, d'amlioration de la relation et de la satisfaction des clients 6 meilleure connaissance des attentes et besoins des clients7 et d'amlioration de la performance de l'entreprise 6mobilisation du personnel, structuration du mana!ement, meilleure efficience des processus oprationnel7, il participe nettement la croissance et l'au!mentation de la profitabilit de l'entreprise. #!alement, au terme de son laboration, le document nous permet de fa$on personnelle, de mieu& conna8tre cet lment strat!ique qu'est la qualit, de comprendre le mana!ement de la qualit et d'apprhender son impact sur l'entreprise burkinab, de faire des propositions dans le sens de l'amlioration de la rentabilit et de la comptitivit de l'entreprise burkinab !r4ce au mana!ement de la qualit. Les responsables d'entreprises burkinab pourront trs certainement s'en inspirer pour comprendre et mieu& cerner la qualit et son mana!ement comme une ncessit pour leurs entreprises. ela leur permettra, coup s9r, d'aboutir une prise de conscience du prsent et une vision de l'avenir pour leur entreprise. Les responsables d'entreprises burkinab pourront donc, dsormais, s'approprier le mana!ement de la qualit par un en!a!ement rel vis55vis d'un rfrentiel qualit, mais aussi par leur ouverture au monde afin de mieu& y faire face. Leur survie y va de l'installation d'une dmarche qualit formelle en leur sein, impliquant

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ainsi tous les acteurs. Cela est peut-tre coteux, mais ralisable l'chelle de l'entreprise. Tout investissement est un risque pouvant tre profitable ou non mais avec la qualit, on !a!ne tou"ours. Comme l'a dit #lorian $%$&'T, responsable (ud d'')*'+T,-./0, 1 la qualit pe rme t la fois l'entre prise mais aussi au client de tirer satisfaction et profitabilit la relation clie nt - fournisse ur. Elle est aujourd'hui un atout concurrentie l. Quel que soit le choix du rfrentie l de la dmarche qualit, la qualit est devenue une nce ssit stratgique pour le s e ntreprises. algr un !"# $re tour sur inve stissement% difficile ment quantifiable , le s avantage s de la qualit sont concrets et importants 2. %ussi, pour atteindre un pa3s comme le 4apon dans le domaine de la qualit, il faut que le mana!ement de la qualit devienne une priorit de l'ensei!nement suprieur. 5'lite de demain doit comprendre la qualit et le mana!ement de la qualit. 6l 3 va du dveloppement conomique, social et mme politique de la nation bur7inab. BIBLIOGRAPHIE - 8*+'T 8. 9 :655'T ;., )ualit en production - 8e l'6(< =>>> (ix (i!ma, ?e dition, 'ditions d'<r!anisation, :aris, ?>>? - $<$*' 4.- ;., ;ana!ement de la qualit, ?e dition, 'conomica, :aris, @==A - $<$*' 4.- ;., Trait de la qualit, 'conomica, :aris, ?>>> - C+*CB%&T 5., )ue sais-"e C - 5a qualit, De dition, :resses *niversitaires de #rance, :aris, @==E - ;%TB6'* (., %nticiper les normes 6(< =>>> F Gersion ?>>>, %#&<+, :aris, ?>>> - H<T5'+ 9 8*I<6(, ;ar7etin! - ;ana!ement, @>e dition, :ubli-*nion, :aris, ?>>> - CB%++<& 4. 5., (':%+6 (., <r!anisation et !estion de l'entreprise, ?e dition, 8*&<8, :aris, ?>>@ - 6(<, ;anuel pour le dveloppement J - %pplication des normes, (uisse, @==@ - Centre du Commerce 6nternational C&*C'8K<;C, %pplication des s3stLmes de !estion de la qualit 6(< =>>>, CC6, $enLve, @==J - 6nternational Trade Centre *&CT%8KMT<, 'xport qualit3 mana!ement F +esource material for trainin! activities, 6TC, $eneva, @=== - &# '& 6(< =>>> F ?>>>, (3stLmes de mana!ement de la qualit - :rincipes essentiels et vocabulaire, %#&<+, #rance, ?>>> - &# '& 6(< =>>@ F ?>>>, (3stLmes de mana!ement de la qualit - 'xi!ences, %#&<+, #rance, ?>>> - &# '& 6(< =>>D F ?>>>, (3stLme de mana!ement de la qualit - 5i!nes directrices pour l'amlioration des performances, %#&<+, #rance, ?>>> - I<'(:#5*$ 4., 1 5es entreprises face aux normes F mieux dfendre leurs besoins et leurs intrts 2, Chambre de Commerce et d'6ndustrie de :aris, #rance, ?>>- C<;:%<+' 5., 1 6ntroduction l'6(< =>>@ F ?>>> 2, Communication aux N6GLmes 4ournes &ationales de la )ualit du Iur7ina #aso, <ua!adou!ou, ?>>D - ;%+T6&'T %.- Ch., (65'; %., 5exique de !estion, ,e dition, 8alloO, :aris, ?>>> - (ite Meb de httpFKKPPP.iso.or! l'<r!anisation 6nternationale de normalisation .6(<0 F

- (ite 6ntranet du ;inistLre franQais de l''quipement, des Transports et du 5o!ement .;'T50 F httpFKKintra.dps.i?KqualitKpa!eRaccueil.htm. TABLE DES MATIRES &age s

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DDICACE I REMERCIEMENTS II TABLE DES ABRVIATIONS III TABLE DES TABLEAUX IV TABLE DES ILLUSTRATIONS IV SOMMAIRE V INTRODUCTION GENERALE 1 PARTIE I : CONCEPTS GNRAUX DU MANAGEMENT DE LA QUALIT 6 CHAPITRE I : LA NOTION DE QUALIT DES PRODUITS 7 I.- DFINITION DE LA QUALIT 7 #. '.- (ignification de la qualit ) #. *.- +es caractristiques de la qualit , II.- LES OBJECTIFS RELATIFS LA QUALIT 11 ##. '.- +es objectifs de l'entreprise '' ##. *.- +es objectifs des clients '* CHAPITRE 2 : LE MANAGEMENT DE LA QUALIT 14 I.- LES PRINCIPALES COMPOSANTES DU MANAGEMENT DE LA QUALIT 14 #. '.- +a planification de la qualit '#. *.- +a ma.trise de la qualit '/ #. 0.- +'assurance de la qualit '1 #. 2.- +'amlioration de la qualit ', II.- PRSENTATION DE LA FAMILLE DE NORMES ISO 9000 19 #. '.- 3nralits ', ##. *.- +es normes #(" ,444 5 *444, (6st7me de management de la qualit principes essentiels et vocabulaire *' ##. 0.- +a norme #(" ,44' 5 *444, (6st7mes de management de la qualit exigences *0 ##. 2.- +es normes #(" ,442 5 *444, (6st7mes de management de la qualit lignes directrices pour l'amlioration des performances */ CHAPITRE 3 : MISE EN oeUVRE DE LA DMARCHE QUALIT DANS L ENTREPRISE 2! I.- LA FONCTION QUALIT DANS L'ENTREPRISE 2 II.- LA DMARC!E QUALIT DANS L'ENTREPRISE "0 ##. '.odalits de mise en oeuvre d'une dmarche qualit 04

II. 1. 1.- P#$%&'()#$&%* +, )# +*-#$'., "0 II. 1. 2.- M()%&/)&'&%* +,0 -1+,0 +'#'%&120 "1 II. 1. ".- T3/,0 +'#//$1'.,0 "1 ##. *.- +es grandes tapes de la mise en oeuvre d'une dmarche qualit 0* II. 2. 1.- E24#4,$ (2, $*5),6&12 /$*#)#7), 8 &+,2%&5&,$ ),0 ,29,(6: 0(0'&%,$ )',24#4,-,2% +, )# +&$,'%&12 "4 II. 2. 2.- D*5&2&$ ), '#+$, +, -&0, ,2 1,(;$, +, )# +*-#$'., "4 II. 2. ".- O$4#2&0,$ ,% )#2',$ ),0 /$,-&<$,0 #'%&120 =(#)&%* ">

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II. 2. 4.- Organiser et assurer le pilotage 37 PARTIE II : LE MANAGEMENT DE LA QUALIT AU SEIN DE L'ENTREPRISE BURKINAB 38 CHAPITRE 1 : CAS PRATIQUES D'ENTREPRISES BURKINAB 39 I.- IDENTIFICATION SOMMAIRE ET ENTRE%RISES EN!"&T$ES 4' #. '.- 8ir 9ur:ina 24 #. *.- 9ur:ina 9ail 24 #. 0.- +a ;entrale d'8chat des dicaments Essentiels 3nriques et des ;onsommables dicaux $;8 E3% 2' #. 2.- +a anufacture 9ur:inab de ;igarette $ 89<;#3% 2* ISTORI!"E !"A#IT$ DES

II.- A%ER(" DES S)ST*MES !"A#IT$ DES ENTRE%RISES EN!"&TEES 43 ##. '.- Engagement de la =irection 20 ##. *.- (tratgies et objectifs Qualit 2/ ##. 0.- Ecoute clients 2, ##. 2. ##. -.a.trise de la qualit -* esure de la qualit --

##. /.- 8mlioration de la qualit -) ##. ).- &articipation du personnel -1 ##. 1.- !sultats globaux /' CHAPITRE 2 : ANALYSE CRITIQUE DES DMARCHES QUALIT DES ENTREPRISES ENQUTES 64 I.- ANA#)SES S%$CIFI!"ES +4 #. '.- Engagement de la =irection /2 #. *.- (tratgie et objectifs qualit /#. 0.- Ecoute clients // #. 2.#. -.a.trise de la qualit /) esure de la qualit /1

#. /.- 8mlioration de la qualit /1 #. ).- &articipation du personnel /, #. 1.- !sultats globaux )4 II.- O,SER-ATIONS 7. CHAPITRE 3 : A ANTAGES DE L'INSTALLATI!N D'UN SYST"ME QUALIT ET REC!MMANDATI!NS P!UR LES ENTREPRISES BURKINAB #4 I.- #ES A-ANTA/ES %O"R #0ENTRE%RISE 74 #. '.- +es avantages internes l'entreprise )2 #. *.- +es avantages externes l'entreprise )/ II.- RECOMMANDATIONS 71 ##. '.- <n impratif 5 le soutien de la direction )1 ##. *.- >aire le ncessaire et faire vivre la dmarche qualit ), ##. 0.- (e concentrer sur le produit 14 ##. 2.- ?e pas perdre de vue la satisfaction du client 14

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C!NCLUSI!N GENERALE 83 BIBLI!GRAPHIE 8# TABLE DES MATI"RES 89 ANNE$ES 92 ANNE$ES


2 . CR"C ANT #.3 Que sais-je @ - +a qualit3 4e 45ition3 %resses "ni6ersitaires 5e Fran7e3 %aris3 .881. 2 2 NF EN ISO 8''' 9 2'''3 (6st7me de management de la qualit - &rincipes essentiels et vocabulaire, 8>?"!, >rance, $0.2.'%, p. '4. 2 3 NF EN ISO 8''' 9 2'''3 (6st7me de management de la qualit - &rincipes essentiels et vocabulaire, 8>?"!, >rance, $0.2.*%, p. ''. 2 4 ISO 9 %r4:i;e 50origine gre7<ue = isos > <ui signi:ie = 4gal > ?nor@es 7o@@unes A tous les paBsC. 2 D NF EN ISO 8''' 9 2'''3 (6st7me de management de la qualit - &rincipes essentiels et vocabulaire, 8>?"!, >rance, $0.'.'%, p. ). 2 + C:. Anne;e . les concepts relatifs la qualit. 2 7 E. E5Far5s De@ing 9 Statisti7ien a@4ri7ain 5ont les tra6au; 5ans les ann4es D' ont per@is A l0in5ustrie Gaponaise 50a5opter 5e nou6eau; prin7ipes 5e gestion et ont r46olutionn4 la <ualit4 et la pro5u7ti6it4 5e 7elle7i. 2 1 R.-A. THi4tart3 Que sais-je @ +e management3 %resses "ni6ersitaires 5e Fran7e3 %aris. 2 8 NF EN ISO 8''' 9 2'''3 (6st7me de management de la qualit - &rincipes essentiels et vocabulaire, 8>?"!, >rance, $0.*.1%, p.,. 2 .' Organis@e 9 Ense@Ile 50installations et 5e personnes a6e7 5es responsaIilit4s3 pou6oirs et relations. %ar e;e@ple 9 Co@pagnie3 so7i4t43 :ir@e3 entreprise3 institution3 oeu6re 5e Iien:aisan7e3 tra6ailleur in54pen5ant3 asso7iations3 parties ou 7o@Iinaison 5e 7eu;-7i ?NF EN ISO 8''' 9 2'''3 3.3..C. 2 .. %oliti<ue <ualit4 9 Orientations et intentions g4n4rales 50un organis@e relati6es A la <ualit4 telles <u0elles sont o::i7ielle@ent :or@ul4es par la 5ire7tion ?NF EN ISO 8''' 9 2'''3 3.2.4C. 2 .2 OIGe7ti: <ualit4 9 Ce <ui est re7Her7H4 ou 6is43 relati: A la <ualit4 ?NF EN ISO 8''' 9 2'''3 3.2.DC. 2 .3 Sour7e 9 D"RET D.J %I##ET M.3 Qualit en production - =e l'#(" ,444 (ix (igma3 2e 45ition3 E5itions 50Organisation3 %aris3 2''23 p. 38. 2 .4 NF EN ISO 8''' 9 2'''3 (6st7me de management de la qualit - &rincipes essentiels et vocabulaire, 8>?"!, >rance, $0.*.,%, p.,. 2 .D CN"CEDKOMC3 8pplication des s6st7mes de gestion de la qualit #(" ,4443 CCI3 /enL6e3 .88+3 p.+. 2 .+ CN"CEDKOMC3 8pplication des s6st7mes de gestion de la qualit #(" ,4443 CCI3 /enL6e3 .88+3 p.7. 2 .7 Certi:i7ation 9 pro745ure par la<uelle une tier7e partie 5onne une assuran7e 47rite <u0un pro5uit3 un pro7essus3 un ser6i7e ou une entreprise est 7on:or@e au; e;igen7es sp47i:i4es. 2 .1 NF EN ISO 8''' 9 2'''3 (6st7me de management de la qualit - &rincipes essentiels et vocabulaire, 8>?"!, >rance, $0.*.'*%, p.,. 2 .8 FASONORM 9 Organis@e IurMinaI4 5e nor@alisation. 2 2' SBstL@e <ualit4 9 Ense@Ile 5e l0organisation3 5es pro745ures3 5es pro7essus et 5es @oBens n47essaires pour @ettre en oeu6re le @anage@ent 5e la <ualit4. 2 2. MAT IE" S.3 2'''3 in 8nticiper les normes #(" ,444 5 Aersion *4443 AFNOR3 %aris. 2 22 !ualit4 totale 9 Ense@Ile 5es 5ispositions prises par tous les a7teurs 5e l0entreprise pour satis:aire les Iesoins 5e son @ar7H4 ?7lients3 personnel3 a7tionnaires ...C. 2 23 NF EN ISO 8''' 9 2'''3 (6st7me de management de la qualit - &rincipes essentiels et vocabulaire, 8>?"!, >rance, p. v-vi. 2 24 NF EN ISO 8''. 9 2'''3 (6st7me de management de la qualit - Exigences, 8>?"!, >rance, p.'. 2 2D Sour7es 9 =<!EB =. C &#++EB d'"rganisation, &aris, *44*, p. /4. ., Qualit en production - =e l'#(" ,444 (ix (igma, *e dition, Editions

2 2+ %arties int4ress4es 9 personne ou groupe 5e personnes aBant un int4rNt 5ans le :on7tionne@ent ou le su77Ls 50un organis@e ?ISO 8''' 9 2'''3 3.3.7C. Ce sont les 7lients3 les propri4taires3 le personnel3 les :ournisseurs3 les partenaires3 les Ian<ues3 les sBn5i7ats. 2 27 NF EN ISO 8''. 9 2'''3 (6st7me de management de la qualit - Exigences, 8>?"!, >rance, p.'. 2 21 C ARRON O. #.3 SE%ARI S.3 "rganisation et gestion de l'entreprise3 2e 45ition3 D"NOD3 %aris3 2''.3 p. 27.. 2 28 Sour7es 9 /O/"E O.- M.3 Brait de la qualit3 E7ono@i7a3 %aris3 2'''. 2 3' /O/"E O.- M.3 Brait de la qualit3 E7ono@i7a3 %aris3 2'''.

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* 31 Cite par CHARRON J. L., SEPARI S. in Organisation et gestion de l'entreprise, 2e dition, DUNOD, Pari , 2!!1, p. 2"1. * 32 #O#UE J.$ %., Trait de la qualit, E&ono'i&a, Pari , 2!!!. * 33 Et(de ra)i e dan )e &adre d( Pri* +(r,ina- de )a .(a)it /P+.0 1e dition 2!!1 par )2A+%A.. * 31 %an(e) 3(a)it 4 Do&('ent non5ant )e di po ition 6nra)e /)a po)iti3(e 3(a)it0 pri e par )2entrepri e po(r o-tenir )a 3(a)it de e prod(it o( er7i&e . * 38 S9 t:'e de 'ana6e'ent de )a 3(a)it 4 9 t:'e de 'ana6e'ent per'ettant d2orienter et de &ontr;)er (n or6ani 'e en 'ati:re de 3(a)it /N< EN ISO =!!! 4 2!!!, 3.2.30. * 3> Le reportin6 e t &on tit( de rapport de &ontr;)e o( d2a&ti7it pon&t(e) o( 6nra(*, 9nt?ti3(e et pertinent po(r )e ni7ea( ?irar&?i3(e a(3(e) i) ont de tin . I) per'et de &ontr;)er )e di@@rente entit de )2entrepri e o( d( 6ro(pe. * 3" PDCA4 P)an $ Do $ C?e&, $ A&t. *
3A Bra5a-i)it 4 Aptit(de C retro(7er )2?i tori3(e, )2(ti)i ation o( )a )o&a)i ation d2(ne entit o( de entit e'-)a-)e a( 'o9en d2identi@i&ation enre6i tre .

* 3= I%PERIAL BO+ACCO #ROUP &o'pan9 * 1! Dei))e &on&(rrentie))e 4 C2e t )a &o))e&te et )2e*p)oitation per'anente d2in@or'ation &on&(rrentie) pertinent de )2entrepri e. (r )2en7ironne'ent

* 11 Jo- de &ription 4 do&('ent re'i C &?a3(e a6ent )(i e*p)i3(ant a @on&tion et e attri-(tion dan )2entrepri e po(r (ne priode d@inie. * 12 +CEAO 4 +an3(e Centra)e de Etat de )2A@ri3(e de )2O(e t. *
13 <)a ? te&?ni3(e 4 Do&('ent pa i:6e d( 6ro(pe.

ant en re7(e )a it(ation de )2entrepri e et rapport 'en (e))e'ent a(

* 11 Re7(e de dire&tion 4 E7a)(ation @or'a)i e, e@@e&t(e par )a dire&tion a( p)( ?a(t ni7ea(, de )2tat et de )2ad3(ation d( 9 t:'e 3(a)it par rapport C )a po)iti3(e 3(a)it et C e o-Ee&ti@ . * 18 %onitorin6 4 a
1>

i tan&e.

* B(rno7er 4 rotation de e@@e&ti@ o( de )a 'ain d2oe(7re. Rapport entre )e no'-re de a)ari 3(ittant )2entrepri e po(r &?er&?er d( tra7ai) ai))e(r et )2e@@e&ti@ tota) a( &o(r d2(ne priode F i) 'e (re )2in ta-i)it de )a 'ain d2oe(7re. * 1" #O#UE J.$%., Management de la qualit, 2e dition, E&ono'i&a, Pari , 2!!!, p. 1". * 1A DUREB D. G PILLEB %., Qualit en production - De l'ISO 9000 Six Sigma, 2e dition, Edition d2Or6ani ation, Pari , 2!!2, p.381. * 1= DUREB D. G PILLEB %., Qualit en production - De l'ISO 9000 Six Sigma, 2e dition, Edition d2Or6ani ation, Pari , 2!!2, p.381. * 8! Danie) DUREB et %a(ri&e PILLEB, 2!!2 in Qualit en production De l'ISO 9000 Six Sigma! 2e dition, Edition d2Or6ani ation, Pari , p. 388. * 81 Appro&?e pro&e ( 4 appro&?e 'ana6ria)e pr&oni ant )2identi@i&ation et )e 'ana6e'ent 't?odi3(e de pro&e ( (ti)i dan )2entrepri e, et p)( parti&()i:re'ent )e intera&tion de &e pro&e ( . * 82 So(r&e 4 ISO =!!! 4 2!!!, S"st#me de management de la qualit - $rincipes essentiels et %oca&ulaire, p. 3. * 83 E.UERB 4 E(ro6i&ie), .(a)it, E*i6en&e, Ri6(e(r et Bra5a-i)it F <i)ia)e d( #ro(pe EURO#ICIEL SA, <ran&e.

ISO =!!142!!A )o6i&ie)


III.i o 9 te'p)( .&o'J Le )o6i&ie) a-orda-)e po(r )a &erti@i&ation ISO =!!142!!A

Re&?er&?er (r )e ite4

Re&?er&?e

Memoire Online 2000-2013 Po(r to(te 3(e tion &onta&teH )e Ie-'a ter

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