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FICHE 1A LA METHODE SWOT

Fiche 1a - La mthode SWOT | COTA asbl

www.cota.be Publication : Juillet 2007

COTA asbl 7, rue de la rvolution 1000 Bruxelles www.COTA.BE

COTA asbl | Fiche 1a - La mthode SWOT

Cette fiche sinscrit dans une srie de fiches pratiques produites dans le cadre dune tude cofinance par la DGCD (2006-2007). Elles sadressent un public trs large de personnes qui impliques dans une action de dveloppement sont amenes manipuler et utiliser divers outils et mthodes. Elles tentent de manire synthtique de faire un point critique sur les origines, les limites et les avantages des outils communment utiliss au cours du cycle de projet.

Auteurs : Colette Acheroy Hdia Hadjaj-Castro Editeur Responsable : Colette Acheroy Octobre 2006

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LA METHODE SWOT
1.1 De QUoI saGIt-Il?
1.1.1 Dnomination
Labrviation SWOTcorrespond : Strenghts Weaknesses Opportunities Threats qui signifie: Forces Faiblesses Occasions Menaces Parfois aussi dnomm TOWS: Threats Opportunities Weaknesses - Strenghts Ou en espagnol: - FODA: Fortalezas Oportunidades Debilidades - Amenazas - DOFA: Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas

1.1.2 Origine et postulats de base


La mthode SWOT a t initialement dveloppe dans le milieu des entreprises dans les pays industrialiss comme outil pour leur planification stratgique. Si de nombreux modles de planification stratgique ont vu le jour depuis les annes 70, la plupart restent bass sur loutil SWOT. Cest une mthode danalyse interne et externe qui utilise comme support une matrice quatre fentres: Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces. Cette analyse permet didentifier des stratgies en vue datteindre les objectifs recherchs. Lanalyse interneidentifie les forces et les faiblesses. Lanalyse externe identifie les opportunits et les menaces.

Forces/ Strenghts (+) S1. S2. S3. Occasions/ Opportunities (+) O1. O2. O3. T1. T2. T3. W1. W2. W3.

Faiblesses/ Weaknesses (-)

Menaces/ Threats (-)

Sources: Reconstitution COTA partir de diverses sources

Il sagit dune mthode trs flexible variantes multiples.


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1.1.3 quoi sert la mthode ?


SWOT est un support pour une dmarche structure de rflexion en groupe. Elle permet aux membres dune organisation ou aux participants dun projet dexprimer leurs expriences, dceptions, espoirs et inquitudes par rapport lorganisation ou le projet. SWOT permet lidentification des forces et des faiblesses de lorganisation ou du projet, la lumire des opportunits et menaces de lenvironnement externe. Elle vise identifier les stratgies qui maximisent le potentiel de forces et doccasions et qui minimisent limpact des faiblesses et des menaces. SWOT peut servir toutes les phases du cycle de projet. Elle est utilise le plus souvent pour lautovaluation institutionnelle ou de projet et pour la planification: la dfinition de stratgies institutionnelles, qui correspond la phase de programmation.

1.2 DescRIPtIoN de la mthode


1.2.1 tapes mthodologiques
La mthode consiste faire une analyse externe et une analyse interne. Les participants, membres de lorganisation ou participants du projet ralisent cette analyse de manire collective. Ils peuvent, si le groupe est grand faire le travail en sous-groupes, et ensuite mettre en commun en sance plnire. Sur base des conclusions de lanalyse, des stratgies seront dfinies. TAPE1 : analyse externe: occasion et menaces Lanalyse externe consiste en lanalyse des occasions et des menaces. Les organisations et les projets ne sont pas isols dans la socit. Les organisations et les projets sont en permanence influencs par diffrents facteurs extrieurs, qui leur tour influent sur ceux-ci. Il sagit de facteurs qui contribuent ou qui empchent que la mission ou les objectifs de lorganisation ou du projet soient atteints. Les occasions sont les lments du contexte qui contribuent, facilitent, aident, la ralisation de la mission/vision institutionnelle ou du projet. Les menaces sont les lments du contexte qui empchent, qui font obstacle la ralisation de la mission/vision institutionnelle ou du projet. Procdure suivre Il sagit de dterminer les occasions et les menaces au moment de lanalyse ou prvues dans le futur et de les prioriser en remplissant la grille suivante:

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Type de facteur

Facteur (aspect spcifique)

En quoi cela facilite/fait obstacle latteinte de lobjectif

Qualification

Total

Priorit

Exemples: Politique Loi de scurit sociale Crise conomique qui affecte les plus pauvres Inondations de plus en plus frquentes Favorise lutilisation des services de sant offerts (Occasion + ) Les plus pauvres ne viennent plus se soigner (Menace - ) 4 14 1

conomique

Environnementale

Lapprovisionnement en mdicaments nest plus rgulier (Menace - )

Colonne 1: Il sagit dabord de dfinir les types de facteurs qui peuvent tre pris en considration: ceux qui peuvent avoir une influence sur lorganisation ou le projet dans latteinte de ses objectifs. Exemples: Politique, Economique, Social, Technologique, Environnemental Colonne 2: Pour chaque type de facteur, il faut dfinir laspect spcifique qui influence lorganisation ou le projet. Exemples: Facteur politique: la nouvelle loi X, le changement de gouvernement, Facteur conomique: la crise conomique, louverture de ligne de financement, Facteur social: lvolution de la prise en compte du genre par la communaut, lintgration dimmigrs dans la rgion, lexistence de partenaires potentiels, Facteur technologique: laugmentation de laccs linformatique, Facteur environnemental: la scheresse, la dsertification, les inondations, Colonne 3: Pour chaque facteur (aspect spcifique), il faut dfinir en quoi il contribue/facilite/aide latteinte de lobjectif ou en quoi il empche/fait obstacle latteinte de lobjectif. Les facteurs qui facilitent latteinte de lobjectif sont des occasions et les facteurs qui empchent latteinte de lobjectif sont des menaces. NB. Certains facteurs peuvent tre la fois tre occasions et menaces. Colonne 4: Au sein de chaque sous-groupe, les participants individuellement puis collectivement attribuent une cote de 1 5 chaque facteur, selon leur apprciation de son importance et de son influence sur latteinte des objectifs (1: peu important 5: trs important).

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Colonne 5: Les cotes de chaque sous-groupe ayant qualifi les mmes facteurs sont totalises. Colonne 6: Sur base des totaux de la colonne 5, les priorits sont donnes aux diffrents facteurs dinfluence. On peut classer les facteurs en 3 groupes: P1: les plus prioritaires P3: les moins prioritaires. Pour ce faire, en fonction du nombre de sous-groupes et donc de la cote maximum qui peut tre attribue un facteur (colonne 5), on peut dterminer les cotes correspondant P1, celles P2 et celles P3. Exemple: Sil y a 3 sous-groupes, la cote maximum sera de 15. Les facteurs qui ont un total de 1 5 seront de priorit 3 (P.3), ceux qui ont un total de 5 10 seront de priorit 2 (P.2) et ceux qui ont un total de 10 15 seront de priorit 1 (P.1). Analyse interne: forces et faiblesses Lanalyse interne consiste en lanalyse des forces et des faiblesses. Les organisations et les projets sont aussi en permanence influencs par diffrents facteurs internes. Il sagit de facteurs qui contribuent ou qui empchent que la mission ou les objectifs de lorganisation ou du projet soient atteints. Les forces sont les lments internes qui contribuent, facilitent, aident, la ralisation de la mission/ vision institutionnelle ou du projet. Les faiblesses sont les lments du contexte qui empchent, qui font obstacle la ralisation de la mission/vision institutionnelle ou du projet. Procdure suivre Il sagit de dterminer les forces et les faiblesses au moment de lanalyse ou prvus dans le futur et de les prioriser en remplissant la grille suivante :

Type de facteur

Facteur (aspect spcifique)

En quoi cela facilite/fait obstacle latteinte de lobjectif

Qualification

Total

Priorit

Exemples : quipement et installation Centres de sant de la zone disposent tous des quipements de base ncessaires Les patients ont un meilleur accs aux examens ou traitements au niveau des centres et la couverture des soins est ainsi plus importante (Force +) 4 14 1

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Systme de dcision

Systme de dci- Il faut trop de signatures pour dcider sion trs vertical du rapprovisionnement des centres en petit matriel et mdicaments (Faiblesse - ) Turn-over trop important du personnel des centres de sant Le personnel doit en permanence tre form et suivi et nest donc pas suffisamment performant (Faiblesse - )

Ressources humaines

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Colonne 1 : Il sagit dabord de dfinir les types de facteurs qui peuvent tre pris en considration: ceux qui peuvent avoir une influence sur lorganisation ou le projet dans latteinte de ses objectifs. Exemples: quipement et installation, systmes dinformation, ressources financires, processus de travail, organisation, comptence, structure organisationnelle (organigramme, fonction, prise de dcision), planification, climat institutionnel, style de direction, ressources humaines (recrutement, information, formation, rmunration, communication,) etc. Colonne 2 : Pour chaque type de facteur, il faut dfinir laspect spcifique qui influence lorganisation ou le projet. Colonne 3 : Pour chaque facteur (aspect spcifique), il faut dfinir en quoi il contribue/facilite/aide latteinte de lobjectif ou en quoi il empche/fait obstacle latteinte de lobjectif. Les facteurs qui facilitent latteinte de lobjectif sont des forces et ceux qui empchent latteinte de lobjectif sont des faiblesses. NB. Certains facteurs peuvent tre la fois tre forces et faiblesses. Colonne 4, 5 et 6 : Idem Analyse externe TAPE2 Lorganisation qui ignore le contexte extrieur comme ltat de variables internes sisole de la ralit et finit souvent par sloigner de ses objectifs. Par contre, lorganisation au sein de laquelle le contexte et les facteurs internes lorganisation sont tudis et analyss peut prvenir des situations, prendre des mesures pour sadapter, et ainsi viter des surprises qui peuvent dstabiliser son fonctionnement. Sur base des conclusions de lanalyse externe et interne, des stratgies seront dfinies: Chacune des principales occasions ou potentialits identifies fait lobjet dune rflexion pour dfinir la stratgie qui permettra de la mettre profit;

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Exemple: Lexistence de la loi de scurit sociale favorise lutilisation des services de sant offerts (Occasion). Stratgie consquente: Faire connatre cette loi la population et lorienter sur les dmarches faire pour en bnficier Chacune des principales menaces identifies fait lobjet dune rflexion pour dfinir la stratgie qui permettra de lviter, la minimiser ou den prvenir les consquences; Chacune des principales forces identifies fera lobjet dune rflexion pour dfinir la stratgie qui permettra de le mettre profit; Chacune des principales faiblesses identifies fait lobjet dune rflexion pour dfinir la stratgie qui permettra de lviter, la minimiser ou den prvenir les consquences.

Une variante mthodologique pour rechercher ou confirmer les stratgies consiste baser la rflexion sur les variables croises(DOFA): Chacune des principales faiblesses + chacune des principales occasions sont prises deux par deux et font lobjet dune rflexion pour dfinir les stratgies qui permettront de minimiser ou dliminer les faiblesses en profitant des opportunits: W1+O1, W1+O2, W1+O3, W2+O1, W2+O2, W2+O3, W3+O1, W3+O2, W3+O3; Chacune des principales forces + chacune des principales menaces sont prises deux par deux et font lobjet dune rflexion pour dfinir les stratgies qui permettront dutiliser les forces pour rduire la vulnrabilit aux menaces externes: S1+T1, S1+T2, S1+T3, S2+T1, S2+T2, S2+T3, S3+T1, S3+T2, S3+T3, S3+T4, ; Une autre variante mthodologique pour confirmer les stratgies consiste baser la rflexion sur les variables croisesde manire diffrente (FODA): Chacune des principales forces + chacune des principales occasions sont prises deux par deux et font lobjet dune rflexion pour dfinir les stratgies qui permettront de mettre profit les opportunits en mettant profit les forces identifies : S1+O1, S1+O2; Chacune des principales faiblesses + chacune des principales menaces sont prises deux par deux et font lobjet dune rflexion pour dfinir les stratgies dfensives qui permettront de minimiser ou dliminer les faiblesses pour diminuer la vulnrabilit face aux menaces: W1+T1, W1+T2

1.2.2 Recommandations pour son application concrte


Lapplication de SWOT est facilite par les supports visuels: tableaux, cartons Chaque succs, chec, potentialit et obstacle est inscrit sur un carton (de prfrence choisir une couleur par catgorie). Les cartons sont accrochs sur un tableau selon la matrice prsente ci-dessus. Lorsquon totalise les facteurs dinfluence (colonne 5 de la grille), si on observe des diffrences importantes de cotes (ex. 5 pour un sous-groupe et 1 pour un autre), il savre souvent utile de clarifier la signification du facteur ou de comment il a t analys. Cela peut reflter des diffrences de comprhension qui requirent parfois des informations complmentaires.

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1.3 AVaNtaGes et lImItes


1.3.1 Avantages
La mthode SWOT est simple et facilement comprhensible dans diffrentes cultures. Elle est flexible et peut sappliquer diffrents types dorganisations. Elle offre un grand potentiel pour des adaptations mthodologiques. La mthode SWOT, comme toute mthode participative, favorise lappropriation des constats et des conclusions de la dmarche par les participants. Par des discussions gnralement intenses entre eux, elle favorise lchange dinformations, la communication et la formation collective dopinion. Elle donne loccasion de mieux connatre les perceptions de chacun.

1.3.2 Limites
Les limites de SWOT sont dabord celles de toutes les mthodes participatives, lies la reprsentativit des participants, aux relations de pouvoir entre les participants, en particulier dans des contextes socioculturels ou politiques peu dmocratiques ou fort hirarchiss ou opposs la participation. Elle requiert une certaine culture douverture et les participants doivent se sentir en confiance pour sexprimer librement, sans quoi tout le processus est biais. SWOT est une mthode subjective. La pertinence et lefficacit de loutil est fonction de la capacit des contributeurs tre aussi objectifs que possible vis--vis de la ralit quils peroivent. Si SWOT est un outil cens faciliter la rflexion pour arriver dfinir des stratgies, il peut se transformer, en cas dapplication rigide et mcanique, en un outil qui empche la relle rflexion stratgique.la stratgie risque de dgnrer en recette spcialise qui diminue la flexibilit et empche lapprentissage et ladaptation (Inkpen et Choudhury, 1995, p. 313-323) Certains auteurs (Mintzberg, Ahlstrand et Lampel) critiquent loutil, et plus globalement le concept de planification stratgique pour diffrentes raisons dont notamment: le fait que lors de lvaluation des forces et des faiblesses, lapprentissage est sous-estim: tout changement stratgique entrane une nouvelle exprience et donc une prise de risque (ex. Diversification dactivit). De ce fait, aucune organisation ne peut savoir lavance et avec certitude si une comptence donne savrera une force ou une faiblesse. Pour avancer, il faut innover, faire des expriences, des erreurs et en tirer des leons. La rflexion est trop dtache de laction: les stratgies sont dfinies par du personnel-cadre de lorganisation, sur base dinformations limites, dun rsum dune situation simplifie, qui ne sera pas reprsentative de la complexit de laction. Le processus, runit des informations, les intgre, les manipule, mais comme tout systme formel il ne peut jamais les intrioriser, les comprendre et les synthtiser. Toute discussion crative risque dtre touffe. En cherchant faire entrer un processus souple dans un modle trop strict, on risque tout bonnement de le tuer. Lenvironnement peut changer en permanence. Parfois il est tellement instable quune stratgie ne peut tre daucune aide. Or souvent, une stratgie/un avenir unique sont choisis, la planification base sur des scnarios tant lexception plutt que la rgle. Par ailleurs, une fois choisies, les

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stratgies sont comme des illres destines favoriser la concentration, mais elles peuvent ainsi gner le changement de cap quand il devient ncessaire. Plus une stratgie est clairement dfinie, plus elle est fige et plus elle induit la rigidit et la rsistance au changement venir.

SWOT est donc relativiser, utiliser comme un guide et non comme une recette appliquer de manire stricte et contraignante.

1.4 CoNdItIoNs dUtIlIsatIoN


1.4.1 Comptences requises
Bien que la mthode SWOT soit facile appliquer et trs flexible, il est prfrable de lappliquer avec une personne layant dj pratique. Il est important que le modrateur ait des comptences en gestion de groupe, notamment pour grer les ventuels conflits de perspectives entre les participants, permettant de les utiliser de manire constructive.

1.4.2 Temps indicatif ncessaire pour son utilisation


Latelier SWOT peut durer, selon les cas et selon la variante mthodologique retenue, une demi-journe, une journe ou plusieurs journes. Si le temps est limit, les participants peuvent se rpartir le travail en sous-groupes et valider en plnire les rsultats de chaque sous-groupe. Compare dautres mthodes, la mthode SWOT ncessite peu de temps.

1.4.3 Cot
Par rapport dautres mthodes participatives de planification ou dvaluation, les cots sont relativement avantageux.

1.5 PoUR eN saVoIR PlUs


Safari en pays stratgie, Lexploration des grands courants de la pense stratgique, H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel, Ed; Village mondial, Paris, 1999 Project Cycle Management Guidelines, Aid Delivery Methods, Commission europenne, Bruxelles, 2004 The seeking of stratgy where it is not: Toward a theory of strategy absence, Inkpen et Choudhury, 1995, Strategic management journalp. 313-323cit par Mintzberg

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