I.E.S.T.P.

ARGENTINA COMPUTACION E INFORMATICA

UNIDAD DIDACTICA: LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO TEMA: LIDERAZGO Y MOTIVACIN PROFESOR: HCTOR LOZANO PREZ INTEGRANTES:

PIMENTEL CHAPOAN, VICTOR FLORES CAYETANO, ESTALIN MADRID CASTILLOM MAGIN CASTRO QUISPICHITO, ALFREDO

VI A 10 2013
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MOTIVACION
La palabra motivacin deriva del latn motivus, que significa causa del movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.

DEFINICIN DE MOTIVACIN:

La motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado con el de voluntad y el del inters. Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina la motivacin y su efecto en la conducta observable. La motivacin, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

QU ES LA MOTIVACIN?

La motivacin es una mezcla de pasin, propsito, toma de decisiones y compromiso. Es un nivel profundo que genera energa y vida para desempearse adecuadamente en la actividad que a uno le apasiona.

Motivacin es tener pasin por vivir, es nuestra propia recompensa por nuestro buen desempeo. Con motivacin estaremos dispuestos a correr riesgos y tomar decisiones que la mayora de personas no haran por miedo. Tambin nos da compromiso que es la clave para convertirse en una persona de alto desempeo.

La motivacin nos llena y nos da un sentido de logro y control, por lo que la persona motivada ama lo que hace y hace lo que ama. Entonces, lo mejor que podemos hacer por nuestro futuro, por nuestros seres queridos y por nuestra patria, es vivir con pasin y no para la pensin... Revise su nivel de motivacin y si el tanque est bajo, haga lo necesario para llenarlo, pues esta es la energa que le da sentido a la vida.

POR QU Y PARA QU MOTIVAR? Porque quien es motivador se convierte en una persona significativa y digna de confianza. Ello le convierte tambin en un modelo atractivo. Porque aumenta la capacidad para influir en el cambio y reducir las resistencias al cambio. Porque suscita sentido de la autoeficacia y autocontrol y contribuye a aumentar la autoestima y reducir el sentimiento de desmoralizacin e indefensin. Porque da informacin til a los dems sobre sus puntos fuertes. Porque cambia el clima total de la organizacin, ayuda al cambio de la cultura organizacional y tiene un valor de ejemplaridad.

COMO MOTIVAR Hacer participar a la gente en la toma de decisiones. Elton Mayo (18801949), psiclogo y socilogo especializado en organizaciones, constat que involucrando a las personas en las decisiones, mejoraban sus resultados. Promover la comunicacin en todas direcciones. Escuchar las propuestas de tu equipo y, de ser posible, ponerlas en prctica. Brindar autonoma. Delegar de forma eficaz genera confianza en el equipo de trabajo. El hecho de tener cierto margen de libertad para el desarrollo de las tareas es una fuente importante de motivacin. Garantizar un ambiente de trabajo positivo. Intentar mejorar la convivencia de trabajo. Si existen conflictos en el equipo, es un buen momento para que intervengas. Escuchar y actuar es una forma de demostrar que te preocupa el ambiente de trabajo. 3

 Brindar oportunidades de desarrollo. Al conocer las reas de inters de cada persona, poder ofrecerles posibilidades para que amplen sus capacidades o se mantengan actualizados. No minimices la importancia del salario. El salario no es un factor que produzca motivacin por s mismo, pero si no es congruente con el mercado, la actividad, el puesto, e incluso con las posibilidades de presupuesto de la empresa, ser un elemento clave de insatisfaccin, que difcilmente pueda neutralizarse. Mejorar el lugar fsico de trabajo. Garantizar que tus empleados estn cmodos en el espacio de trabajo, sea una oficina, un taller, un comercio o una oficina mvil. Esto implica que tengan los elementos adecuados para realizar sus tareas. Desde una calculadora hasta un correcto software de gestin. Una cafetera quiz? Un aire acondicionado? Mejor iluminacin? Negocia los objetivos con tu equipo. Cuando las metas y los objetivos se establecen en conjunto los trabajadores se sienten ms comprometidos. Al hacerlos partcipes de la formulacin, se tienen en cuenta sus expectativas y capacidades, lo que produce un mayor incentivo por alcanzarlos. Premia a tu equipo por un trabajo bien hecho. Cuando los objetivos se cumplen, es importante reconocerlo. Hay diversos incentivos que pueden ser efectivos de acuerdo a los que cada empleado privilegie: un regalo, un franco extra, das de vacaciones adicionales, una promocin o un premio econmico. Instaura polticas flexibles. Una de las ventajas de las pymes, a diferencia de organizaciones de mayor tamao, es que poder conocer a los empleados. Este conocimiento es informacin valiosa para motivar a tu equipo de trabajo, pudiendo brindarles flexibilidad dnde ms lo aprecian: horario flexible o adaptado a las necesidades, trabajo desde casa un da a la semana o teletrabajo, jornada reducida, etc. S creativo para encontrar las polticas que mejor funcionan para tu equipo.

TEORA X Y TEORA Y
Douglas McGregor (estadounidense, Psiclogo industrial, 1906-1964) fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo XX; psiclogo social, profesor de Harvard, se le considera principal promotor de las formas democrticas en la empresa. Basndose en los estudios sobre motivacin de Maslow, publica en 1960 su libro El lado humano de la empresa. El inters de sus ideas trasciende el entorno empresarial y se extiende a todos los mbitos de la vida.

McGregor observo que el comportamiento del lder frente a sus subordinados depende de lo que el lder piense de ellos. Segn esto se utilizara un estilo u otro de liderazgo. Identifico dos posiciones extremas que denomin Teora X y Teora Y.

TEORIA X: Las personas sienten un desagrado hacia evitaran siempre que sea posible . Para lograr que trabajen, es necesario utilizar coercin y el trabajo y lo

amenazas de castigo. Al individuo le desagrada ser dirigido. La persona tiene pocas ambiciones y busca, sobre todo, la seguridad.

TEORIA Y: El trabajo es tan natural como el descanso o el juego. Las personas pueden ejercer auto control y dirigirse. Las personas pueden aprender a aceptar y a asumir responsabilidades.

La imaginacin, la creatividad y el ingenio, pueden ser encontrados en esta poblacin. PRINCIPIOS DE LA TEORA X

La teora X, segn McGregor, recoge los principios tradicionales. De acuerdo con ellos, la Direccin de la empresa debe dirigir al personal, estimularlo y recompensarlo, controlarlo de continuo y corregir y castigar su comportamiento siempre que sea preciso.

Tras estos principios se esconde toda una concepcin del hombre: la gente es indolente por naturaleza, tiende a trabajar lo menos posible, no le gustan los cambios, va a lo suyo, le importa muy poco la organizacin, no quiere responsabilidades, se le puede manipular con cierta facilidad.

Si la gente es as, el directivo se ver obligado a controlar de cerca toda su labor. Ahora bien, deber ejercer esta estrecha supervisin por las buenas, con mano izquierda, persuadiendo, y recurriendo slo a la mano derecha, donde est la vara, cuando el empleado no atienda a razones o se haga el remoln. Como deca Roosevelt: habla con suavidad y lleva un garrote en la mano.

Los tericos X conocen no obstante sus problemas. Con el enfoque suave la gente pide cada vez ms a cambio de dar cada vez menos. Con el enfoque duro, la fuerza genera fuerza y reduce la produccin.

PRINCIPIOS DE LA TEORA Y

Douglas McGregor establece otros principios bien distintos, bajo el paraguas de teora Y. La misin de los directivos empresariales es la de implantar unas condiciones de trabajo que permitan que el personal pueda alcanzar sus objetivos personales al orientar sus esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin.

Esto se traduce en hacer partcipes a los empleados en la marcha de la empresa, en una comunicacin transparente de resultados, en delegar responsabilidades, concertando objetivos y concediendo autonoma en los medios, etc. Supone la puesta en prctica de todas las buenas doctrinas del estilo de mando participativo, el trabajo en equipo, retribucin por objetivos, el enriquecimiento de las tareas, el desarrollo curricular de los recursos humanos, entre muchas otras recientemente investigadas.

Una direccin comprometida con la teora Y parte de la base de la confianza en el ser humano. Los subordinados no son pasivos y negligentes por naturaleza, si se vuelven vagos es por su mala experiencia en distintas empresas. No hay que confundir como causa lo que es slo efecto de una deficiente organizacin. Es responsabilidad de la direccin hacer posible que los empleados desarrollen sus capacidades y se impliquen personalmente en sus tareas.

McGregor no defiende su teora Y como una panacea, porque exige muchos conocimientos y dosis creativas en los propulsores de tales estructuras laborales. El directivo compartir la toma de decisiones con su equipo, sin que esto suponga abdicacin de autoridad. En caso necesario, habr de ejercer el mando con ecuanimidad e inteligencia, sin permitirse ninguna arbitrariedad.

SUPUESTOS DE LA TEORA X 1. Trabajan lo menos posible

SUPUESTOS DE LA TEORA Y 1. Consideran al trabajo natural como el juego

2. Carecen de ambicin

2. Se auto dirigen hacia la consecucin de los objetivos que se les confan.

3. Evitan responsabilidades

3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades

4. Prefieren que las manden 5. Se resisten a los cambios

4. Tienen imaginacin y creatividad 5. Sienten motivacin y desean perfeccionarse

6. Son crdulas y estn mal informadas

6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos

7. Hara muy poco por la empresa si 7. Asumen los objetivos de la empresa no fuera por la direccin si reciben compensacin por lograrlos, sobre todo reconociendo los mritos.

JERARQUA DE MASLOW
La pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora sobre la motivacin humana (en ingls, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente ampli. Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide).

NECESIDADES BSICAS:

Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referentes a la supervivencia): Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse. Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales. Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales. Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o con vestimenta.

NECESIDADES DE SEGURIDAD Y PROTECCIN

Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido: Seguridad fsica (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la alimentacin futura). Seguridad de recursos (disponer de la educacin, transporte y sanidad necesarios para sobrevivir con dignidad). Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.) Necesidad de vivienda (proteccin).

NECESIDADES SOCIALES

Son las relacionadas con nuestra naturaleza social: Funcin de relacin (amistad). Participacin (inclusin grupal). Aceptacin social.

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre stas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. stas se forman a partir del esquema social.

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NECESIDADES DE ESTIMA

Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, un alta y otra baja. La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad. La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio. La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoracin como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealizacin. La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de xito que siempre ha soado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.

AUTORREALIZACIN O AUTOACTUALIZACIN

Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y

autorrealizacin. Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o un sentido vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.

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TEORIA MOTIVACIONAL DE HERZBERG

La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de los dos Factores establece que los factores que generan insatisfaccin en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen la satisfaccin. La teora parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivacin en el trabajo. Formul la teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas, tambin conocida como la "Teora de los dos factores" (1959). Segn esta teora, las personas estn influenciadas por dos factores: La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin. La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan

insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.

FACTORES DE HIGIENE

Es el ambiente que rodea a las personas y como desempear su trabajo. Esto viene siendo una variable que esta fuera del control de los empleados. Algunos de los principales factores higinicos vienen siendo: el salario, los beneficios sociales, tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas fsicas de la empresa, reglamentos internos, etc., Herzberg, destaca que slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de los empleados, el trabajo es una situacin desagradable y para lograr que los 12

trabajadores se desempeen mejor y de forma ms eficiente, se puede premiar e incentivar salarialmente, es decir, se incentiva a la persona a llevar a cabo un cambio en el trabajo. Segn la investigacin de Herzberg cuando los factores higinicos son ptimos evita la insatisfaccin de los empleados, y cuando los factores higinicos son psimos provocan insatisfaccin. Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfaccin, Herzberg los llama factores de insatisfaccin.

Sueldo y beneficios Poltica de la empresa y su organizacin Relaciones con los compaeros de trabajo Ambiente fsico Supervisin Status Seguridad laboral Crecimiento Madurez Consolidacin

FACTORES DE MOTIVACIN

Son aquellas variables que estn bajo el control del individuo, debido a que se relacionan directamente con las actividades que el empleado realiza y desempea. Los factores motivacionales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin que desempea en su trabajo. Las tareas y cargos deben ser diseadas para atender a los principios de eficiencia y de beneficio econmico; sin embargo, deben atender tambin a las necesidades motivacionales de los trabajadores, creando oportunidades de desarrollo intrnseco, fomentando la creatividad y el crecimiento integro. Por otro lado, una organizacin que no vela por las necesidades del empleado, conduce al individuo a perder su 13

motivacin, lo que finalmente causa el desinters ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar. Segn Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas son mucho ms profundos y estables cuando son ptimos. Tambin destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las personas estn desligados y son distintos de los factores de la insatisfaccin. Para l el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin sino ninguna satisfaccin Logros Reconocimiento Independencia laboral Responsabilidad Promocin

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INCENTIVOS DELA MOTIVACIN LABORAL

1.-Entorno de trabajo 2.-Condiciones Laborales 3.-Conciliacin laboral y familiar 4.-Diseo y desarrollo de la funcin 5.-Incentivos y reconocimiento 6.-Objetivos y feedback 7.-Relaciones interpersonales 8.-Cultura y valores compartidos 9.-Visin misin

INCENTIVO 1 ENTORNO DE TRABAJO

ENTORNO LABORAL FSICO Cuenta el empleado con los medios necesarios para realizar su trabajo? Se siente escuchado cuando manifiesta sus necesidades y valorado por su entorno? Su lugar de trabajo es cmodo?

ATENCIN AL ESTRS EN EL TRABAJO La ergonoma puede aumentar un 25% el rendimiento de un trabajador La presin administrativa y el ambiente general pueden afectar a nuestra actitud psicolgica La baja promedio por enfermedad por motivos ligados al estrs es de 21 das

INCENTIVO 2 CONDICIONES LABORALES

COMPENSACIN, BENEFICIOS, SITUACIN LABORAL Y SEGURIDAD El suelo y los beneficios del empleado y en general los elementos que protegen al empleado (tipo de contrato, seguros, polticas sociales, programas de asistencia sanitaria)

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EL FONDO Y LA FORMA Nivel de remuneracin global, para que el nivel de percepcin sea motivador, es necesario que el sistema sea justo y equitativo. No obstante el trabajador le dar ms o menos valor en funcin de sus necesidades y la forma en la que l las entiende

INCENTIVO 3 EQUILIBRIO ENTRE EL TRABAJO Y LA VIDA PERSONAL

El compromiso en el trabajo puede, en algunos casos, dar lugar a un desequilibrio nefasto tanto para el trabajador, como para la empresa. Pueden ser soluciones de flexibilidad los horarios de trabajo, las polticas de acompaamiento a personas dependientes del trabajador o hasta las soluciones de servicios, como guarderas empresariales, servicios de conserjera o cheques de servicios Este tipo de polticas mejoran la productividad, mejoran el nivel de absentismo, motivacin, la retencin del empleado y la calidad del compromiso en el trabajo.

INCENTIVO 4 DISEO Y DESARROLLO DE LA FUNCIN

DAR SENTIDO Estos incentivos tienen que ver con las naturales y el contenido del puesto que ocupa el empleado en consonancia con su capacidad y experiencia: Realizar un puesto de trabajo con sentido Tener oportunidades de desarrollo Ser autnomo

PERMITIR EL DESARROLLO Otorgar responsabilidades a los colaboradores y delegar, conseguir que el trabajador se sienta orgulloso de sus logros

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INCENTIVO 5 ESTMULO Y RECONOCIMIENTO

DESTACAR EL BUEN DESEMPEO Este es uno de los factores que tienen ms impacto sobre la motivacin Sentirse aceptado y apreciado por sus capacidades es un factor de lealtad y de compromiso

RECOMPENSA AL EMPLEADO En materia de estmulos, la motivacin se ver reforzada si el mensaje es claro, bien administrado y justo

GRACIAS Y ENHORABUENA Son determinantes para el reconocimiento y mejor an si van acompaadas de algn mensaje personal, regalo o bonos

INCENTIVO 6 OBJETIVOS Y COMENTARIOS CLAROS

FIJACIN DE OBJETIVOS La motivacin se obtiene cuando se definen los objetivos y las reglas de juego. Tendrn an ms fuerza si esos objetivos tienen sentido para el trabajador y sabe cmo realizarlos teniendo los recursos necesarios, bajo estas condiciones podr mostrarse creativo. Realizar comentarios feedback es muy importante, ya que permite al trabajador evaluar su rendimiento, medir sus progresos y recibir el reconocimiento merecido. Un comentario justo y adecuado aumenta hasta un 40% el compromiso del trabajador que lo recibe

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INCENTIVO 7 VISIN Y MISIN

RECONORSE EN LA IMAGEN DE LA EMPRESA El sentido mismo de la motivacin laboral persigue una identificacin entre el trabajador y la empresa en cuanto a su misin, visin y objetivos. Aquellos que con los que se identifican consiguen un fuerte impacto en su implicacin en el trabajo. El orgullo de pertenencia est ligado a la clara comprensin de una misin con sentido, una creencia en el futuro de la empresa, es fuente de un alto compromiso y de calidad en el servicio. Este incentivo tienen mucho que ver con el liderazgo que ejerza el equipo directivo

PRIMERO EL EMPLEADO, LUEGO EL CLIENTE La alegra y la satisfaccin de los empleados, se reflejan en la alegra y satisfaccin de los clientes. De esta idea nace la voluntad de dar prioridad a las necesidades de los empleados, fomentando la transparencia, la rendicin de cuentas en la organizacin, promoviendo una cultura impulsada en el valor Disminuye la rotacin en la empresa Aumenta la productividad y satisfaccin del cliente Mejora de la imagen corporativa

INCENTIVO 8 CULTURA Y VALORES COMPARTIDOS

COMPROMISO MUTUO Los valores cuando se viven a diario y cuando son representados por la directiva, pueden crear lo que se llama cooperacin comunitaria. Para dar vida a sus valores y promover esta cohesin, algunas empresas permiten que sus empleados se impliquen en causas sociales alineadas con sus propios valores. CIUDADANA ORGANIZACIONAL Y RENDIMEINTO FINANCIERO Las empresas que pusieron en marcha programas de responsabilidad social corporativa tuvieron un 10% ms de crecimiento en las ventas, un aumento de los beneficios y un mayor retorno del capital que las otras empresas.

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INCENTIVO 9 RELACIONES INTERPERSONALES

LA CALIDAD DE LAS RELACIONES HUMANAS Sin duda alguna las relaciones personales con los dems compaeros y con los superiores jerrquicos, con su equipo y con los clientes, es el centro de la motivacin y tiene un enorme impacto en el bienestar y en el placer por trabajar, especialmente en profesiones ligadas a los servicios UN TRATO HUMANO POR PARTE DE LOS SUPERIORES Las cualidades humanas de los directivos son ms importantes que el salaria o algn tipo de beneficio adicional, 2 millones de trabajadores de 700 empresas as lo atestiguan

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Bibliografa http://www.tisoc.com/el-rincon-del-coach/que-es-la-motivacion.php http://sorad.ual.es/mitra/documentos/Motivaci%C3%B3n_Laboral.pdf http://www.rafaela.com/cms/news/ver/40293/1/10-acciones-claves-paramotivar-a-tu-equipo.html http://www.educarm.es/templates/portal/images/ficheros/etapasEducativ as/secundaria/16/secciones/270/contenidos/5880/teoria_x_e_y_teoria_z. pdf http://www.feadulta.com/anterior/RH-07-teoriasMcGregor.htm http://webs.ono.com/nachovaldes/lbrteoriaxy.htm http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_X_y_Teor%C3%ADa_Y http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow http://isc7.wikispaces.com/file/view/Teorias(1).pdf< http://prof.usb.ve/lcolmen/Trabajo-Grupo1-seccion-02.pdf

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