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ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Contenido
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES ................................................................................... 1
Definiciones y Campo de la administracin de operaciones (OM) ................................................. 2
Ciclo del sistema de produccin ...................................................................................................... 2
Siglas importantes para recordar y usar:.......................................................................................... 3
Temas que deben afrontar los ejecutivos de OM ............................................................................ 3
Estrategia de operaciones. Prioridades ............................................................................................ 3
Productividad. Productos. Diseo de productos. ............................................................................. 3
Productividad en la empresa ............................................................................................................ 4
Reduccin del contenido de trabajo y del tiempo improductivo ..................................................... 4
Productos: ........................................................................................................................................ 5
Estudio de metodos: ........................................................................................................................ 6
Medicin del trabajo ........................................................................................................................ 6
Registrar y examinar ........................................................................................................................ 7
Recorrido y manipulacin de los materiales.................................................................................... 7
Mtodos de trabajo y movimientos en el lugar de trabajo ............................................................... 8
Muestreo del trabajo: ....................................................................................................................... 9
Estudio de tiempos .......................................................................................................................... 9
Seleccin y cronometraje................................................................................................................. 9
Valoracin del ritmo: ..................................................................................................................... 10
Estudio de tiempos: datos reunidos al tiempo tipo ........................................................................ 11
Normas de tiempo para el trabajo con mquinas ........................................................................... 12
Ejemplos de estudios de tiempos. Normas de tiempo predeterminadas ........................................ 12
Datos tipo: ..................................................................................................................................... 13
Nuevas formas de organizacin del trabajo. Mtodos y tareas combinados ................................. 13
Muestreo del trabajo ...................................................................................................................... 14
Formulacin y evaluacin de proyectos ........................................................................................ 19
Costos. Objetivos de la determinacin de costos .......................................................................... 33
Principales rubros que componen el costo .................................................................................... 34
Clasificacin de costos: Costos fijos y variables ........................................................................... 34
Sistemas de costeo ..................................................................................................................... 35
Evaluacin ..................................................................................................................................... 37
Criterios de evaluacin ...................................................................................................................... 37
Evaluacin privada y social de proyectos.......................................................................................... 39

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Financiacin en evaluacin de proyectos: ..................................................................................... 46
Costos de Inversin y Funcionamiento ......................................................................................... 47
Presupuestos de Gastos e Ingresos ................................................................................................ 48
Proyectos en general: ..................................................................................................................... 50
Modelizacin ................................................................................................................................. 52
Operaciones de mantenimiento ..................................................................................................... 57
Control de stock ............................................................................................................................. 83


Definiciones y Campo de la administracin de operaciones (OM)
Es un campo empresarial funcional que se encarga del mejoramiento de los sistemas de produccin que
crean los bienes o servicios primarios de una empresa. Hay que distinguir para aclarar conceptos entre siglas
usuales.

Las OR operations research (investigacin operativa) y MS management science Ciencia empresarial. (Estas
dos son estudios de mtodos cuantitativos para la toma de decisiones). En el caso de la IE industrial
engineering. (ingeniera industrial es una disciplina de la ingeniera.
La estrategia de operaciones especifica la manera en que la compaa piensa utilizar sus capacidades de
produccin para brindar soporte a la estrategia corporativa.
La OM se encarga de los Sistemas de produccin (Proceso fsico con el cual transforma insumos para
obtener un bien deseado) y sistemas de servicios (Proceso intangible para obtener un resultado deseado)

Ciclo del sistema de produccin
1) Nacimiento del sistema:
- Cules son las metas de la compaa?
- Cmo se relaciona la estrategia de OM con las metas?
- Cmo se administra un proyecto?
2) Diseo del producto y seleccin del proceso
- Cul es la forma del producto manufacturado?
- Cmo se desarrolla?
- Cmo se selecciona la tecnologa para fabricar el producto o servicio?
- Cmo se disea un servicio?
- Cmo se consigue una alta calidad?
3) Diseo del sistema
- Qu capacidad necesita?
- Cmo se disea un sistema justo a tiempo?
- Dnde se deben ubicar las instalaciones?
- Qu arreglo fsico resulta ms conveniente?
- Cmo se efectuarn y medirn los trabajos?
- Cmo se remunerar a los trabajadores?
- Cmo se mide el aprendizaje?
- Cmo se efectuarn los trabajos sin provocar impactos negativos en el ambiente?
4) Administracin de la cadena de suministros
- Cmo se administra la cadena de suministros?
- Cmo se administran los proveedores?
- Cmo se proyecta la demanda continuamente?
- Cmo se administran las actividades del da o sea planeacin de la produccin
programacin e inventarios?

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5) Revisar el sistema
- Cmo se administran el crecimiento y el cambio de herramentales?

Siglas importantes para recordar y usar:
OM Operations management : GESTIN DE PRODUCCIN/ OR operations research (investigacin
operativa) / MS management science Ciencia empresarial / IE industrial engineering. (ingeniera industrial /
MRP MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING / JIT JUST IN TIME: JUSTO A TIEMPO / TQC
TOTAL QUALITY CONTROL / CIM COMPUTER INTEGRATES MANUFACTURING/ FMS
FLEXIBLE MANUFACTURING SYSTEMS / FOF FACTORY OF THE FUTURE / PWP PLANT
WITHIN PLANT
5P DE LA GERENCIA DE OPERACIONES
PERSONAS / PLANTAS / PARTES / PROCESOS / PLANEACIN Y CONTROL

Temas que deben afrontar los ejecutivos de OM
- acelerar los tiempos que toman la produccin de nuevos bienes
- desarrollar sistemas de produccin flexibles para permitir la personalizacin masiva de productos y
servicios
- administrar redes de produccin globales
- desarrollar e integrar nuevas tecnologas de procesos en los sistemas de produccin existentes
- obtener una alta calidad y conservarla o mejorarla
- administrar la fuerza laboral
- adaptarse a las restricciones ambientales

Estrategia de operaciones. Prioridades
- costo
- calidad
- confiabilidad del producto
- velocidad de entrega
- confiabilidad de la entrega
- capacidad para afrontar cambios en la demanda
- flexibilidad y velocidad de introduccin de nuevos productos
- otros criterios especficos de un determinado producto (Enlace y soporte tcnico Cumplimiento de
fechas de lanzamiento Soporte posventas disponibilidades de /colores/ tamaos / pesos /
personalizaciones / opciones de mezclas /

Productividad. Productos. Diseo de productos.

PRODUCTIVIDAD ((Manual de OIT) Productividad y nivel de vida
PRODUCTIVIDAD es la relacin entre lo producido y los recursos para producirlo
El nivel de vida: se entiende el grado de bienestar material de que dispone una persona, clase social o
comunidad para sustentarse y disfrutar de la existencia.
1- Condiciones necesarias para un nivel de vida aceptable: - alimentacin; vestido; alojamiento; seguridad;
servicios esenciales (agua potable, asistencia mdica, transportes; educacin )
2- Qu es la productividad?: Es la relacin entre produccin e insumo. Es el cociente entre la cantidad
producida y la cuanta de los recursos. Estos pueden ser: tierra; materiales; instalaciones, mquinas y
herramientas; servicios del hombre.
3- Relacin entre aumento de productividad y nivel de vida: el aumento de la productividad puede
contribuir a elevar el nivel de vida.
4- La productividad en la industria: Muchos creen , equivocadamente, que la productividad se refiere tan
solo a la mano de obra, principalmente porque dicha productividad suele ser la base de las estadsticas. A
veces se aumenta la productividad aumentando la produccin por mquina.

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5- Condiciones previas para el aumento de la productividad: Se precisa la accin de : gobiernos,
empleadores y trabajadores. Los gobiernos pueden crear condiciones favorables a los esfuerzos de los
empleadores y de los trabajadores para aumentar la productividad, para ello se necesita: - disponer de
programas de desarrollo ; -adoptar medidas para mantener el nivel de empleo y - tratar de crear
oportunidades de empleo para los desempleados o subempleados que pudieran quedar sin empleo como
consecuencia de mejoras de la productividad. La responsabilidad principal en el aumento de la
productividad corresponde a la direccin y la buena disposicin de los trabajadores.
6- La actitud de los trabajadores: el mayor temor de los trabajadores es que el aumento de productividad
conduzca al desempleo. Esto genera resistencias. Conviene recurrir a comits y consejos para que se
comprenda la naturaleza y motivo de cada medida.

Productividad en la empresa (Manual de OIT)
1- Recursos: - terrenos y edificios; -materiales, - mquinas ; - mano de obra. El uso que se hace de todos
estos recursos determina la productividad de la empresa.
2- Cometido de la direccin: Se ocupa de que los recursos se aprovechen lo ms posible y se combinen de
la manera que rinda la mayor productividad posible.
3- La productividad de los materiales: La importancia relativa de cada uno de los recursos que se haban
mencionado vara segn la naturaleza de la empresa , el pas en que opera, la disponibilidad y costo de
cada categora de recursos, la ndole del producto y los procesos de fabricacin. Hay muchas industrias
en que el costo de las materias primas representa 60 % o ms del costo del artculo. Muchos pases tienen
que importar gran parte de las materias primas. En cualquiera de los casos la productividad de los
materiales es un factor determinante para los costos de produccin o de funcionamiento.
4- La productividad del terreno y de los edificios, de las mquinas y de la mano de obra: El
aprovechamiento eficaz de terrenos y edificios puede ser una causa muy importante de reduccin de
costos, principalmente cuando la empresa est en expansin y necesita ampliar sus locales.
5- Cmo se descompone el tiempo total invertido en un trabajo: hora - hombre es el trabajo de un hombre
en una hora y hora mquina el funcionamiento en una hora de una mquina para llevar a cabo una
operacin. El contenido bsico de trabajo es el tiempo mnimo irreducible que se necesita tericamente
para obtener una unidad de produccin. Al contenido bsico del trabajo vienen a sumarse los siguientes
elementos: a) contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo o en la
especificacin del producto, b)contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de
produccin o de funcionamiento; c) tiempo improductivo debido a deficiencias de la direccin; d) tiempo
improductivo imputable al trabajador.
6- Factores que tienden a reducir la productividad: a) contenido de trabajo suplementario debido al
producto; b) contenido de trabajo suplementario debido al proceso o mtodo; c) tiempo improductivo
imputable a la direccin; d) imputable al trabajador
Reduccin del contenido de trabajo y del tiempo improductivo
1- Reduccin del contenido de trabajo inherente al producto: depende de un buen estudio de mercado y
buenas especificaciones y normas para el producto
2- Reduccin del contenido de trabajo debido al proceso o al mtodo: requiere buena planificacin del
proceso; buena investigacin del proceso y un buen servicio de conservacin. Todo esto junto al estudio
de mtodos permitirn elegir las herramientas que ms convengan.
3- Reduccin del tiempo improductivo imputable a la direccin: planificacin y seguimiento son las
palabras claves. Medicin del trabajo y control de los materiales.
4- Reduccin del tiempo improductivo imputable al trabajador: La palabra clave es capacitacin.
5- Correlacin entre los diversos mtodos para reducir el tiempo improductivo: Ninguno de los mtodos
puede aplicarse solo, cada uno influye en los dems. Es imposible planificar debidamente los programas
de trabajo son normas fijadas gracias a la medicin del trabajo. La direccin tiene por objeto aumentar la
eficacia de la produccin, para ello se concentra en varios aspectos de la produccin tales como diseo
de productos y utilizacin de materiales, control de calidad, disposicin de la fbrica y manipulacin de
materiales, planificacin y control de la produccin , direccin del mantenimiento y estudio del trabajo,
de los sistemas mediante los cuales las actividades se pueden llevar a cabo en forma racional aislada o
conjuntamente.


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Productos:
El desarrollo de nuevos productos tiene un gran impacto sobre la funcin de operaciones, porque cualquier
producto nuevo que se disee debe ser producido por un conjunto de operaciones. Adems , las operaciones
existentes pueden restringir el desarrollo de nuevos productos. Las decisiones sobre productos constituyen un
prerrequisito para la produccin. Las especificaciones deben proporcionarse al departamento de operaciones
antes de que empiece la produccin y antes de que puedan tomarse algunas decisiones de mayor importancia
en el mbito operativo . Sin embargo , otras decisiones de tipo operativo, tales como el diseo del proceso,
no necesitan esperar hasta que se hayan terminado las especificaciones del producto. Mas bien, las decisiones
sobre el diseo del proceso deben tomarse al mismo tiempo que se est diseando el producto. Los
principales aspectos acerca de la naturaleza del diseo de producto y sus interrelaciones con la funcin de
operaciones son:
- Un producto es el resultado final de un sistema productivo, puede ser un bien o un servicio o ambas
cosas.
- Existen 3 formas de enfocar el proceso de introduccin de nuevos productos : el enfoque del mercado; el
tecnolgico y el interfuncional. El enfoque de cercado corresponde a "producir lo que se puede vender".
El enfoque tecnolgico corresponde a "vender lo que se puede producir". El interfuncional es
combinacin de los dos anteriores y es el que por lo general produce mejores resultados.. Sin embargo
requiere una estructura organizacional que abarque a todas las lneas funcionales.
- El proceso de desarrollo de nuevos productos se forma de 6 pasos: Generacin de ideas , seleccin del
producto, diseo preliminar , construccin del prototipo, pruebas y diseo final. En la prctica , este
proceso no avanza en forma secuencial y ordenada de principio a fin. En ocasiones se requieren muchas
interacciones entre estos pasos.

Generacin de ideas: Las ideas pueden generarse a partir del mercado o de la tecnologa existente. Las ideas
de mercado se derivan de las necesidades de los clientes. Tambin es posible identificar las necesidades de
mercado mediante la observacin del desempeo que han obtenido otros productos. . Pueden surgir ,
directamente de la tecnologa disponible, por ejemplo, las que involucran el plstico, los semiconductores,
los circuitos integrados, las computadoras, microondas, lser, etc.
Seleccin del producto: No todas las ideas nuevas deben dar lugar a la creacin de un nuevo producto. Es
conveniente tener una etapa de seleccin donde se descartan las ideas menos conveniente. Despus de la
seleccin se analiza mas profundamente , con pruebas de mercado y pruebas piloto, antes de introducir el
nuevo producto. Uno de los mtodos para la seleccin es la formulacin de una lista de puntaje ponderado
que incluye diferentes factores y un peso para cada uno. Tambin puede hacerse un anlisis de tipo
financiero: Teniendo : RI = rendimiento de la inversin Pt = probabilidad de xito tcnico; Pc =
probabilidad de xito comercial; AV = volumen anual de unidades ; p = contribucin a las utilidades por
unidad vendida ; L= vida del producto en aos ; TDC = costo total de desarrollo de producto: RI = Pt x Pc x
AV x p x L / TDC.
Mediante puntaje ponderado, puede tomarse las caractersticas del producto y un cierto peso relativo:
Precio de venta, (por ejemplo un peso relativo de 15%), calidad del producto(10%), volumen de ventas(20%)
, compatibilidad con las operaciones (10%), ventaja competitiva(10%) , riesgo tcnico(15%), adaptacin a la
estrategia corporativa (20%) -- la suma da 100% --
Diseo preliminar del producto: Como resultado de la seleccin del producto, quedar definido solo el
esqueleto del nuevo producto. Con el diseo preliminar debe especificarse por completo y recibir el aporte de
los integrantes de la organizacin de todos los sectores para el logro del objetivo.
Construccin de prototipo: Esto puede llevarse a cabo de muchas maneras. puede hacerse en forma manual.
Por ej. en la industria automotriz se hacer modelos de arcilla. En caso de servicios se hacen en una
habitacin.
Pruebas: Tienen la finalidad de verificar el prototipo. A veces son los prototipos. Se analiza todos los
aspectos posibles, aceptacin en el mercado, desempeo tcnico.
Diseo final: Se desarrollan planos y especificaciones del nuevo producto
- Al definir productos, es importante especificar el conjunto de bienes y servicios que se desea producir.
Tal conjunto incluye a los bienes que intervendrn en el servicio, los servicios explcitos y los implcitos.
Las normas del servicio deseado especifican en forma completa el diseo del servicio. El diseo de
bienes se establece mediante dibujos, planos de ingeniera y por medio de especificaciones del producto
fsico.

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- Durante el ciclo de vida de un producto, existen 3 etapas de interaccin entre el producto y el proceso: la
etapa fluida, la semiautomatizada y la completamente automatizada. Durante estas etapas del desarrollo
del producto, existe una gran cantidad de interacciones entre el producto y el proceso.
Etapa I : Casi siempre el producto se elabora "para todo uso" y luego puede ir modificndose para usos
especficos.
Etapa II: A medida que se desarrolla mas el producto la competencia en precios se torna ms intensa y tiene
lugar el anlisis de tareas ms especializadas y mayor nivel de automatizacin.
Etapa III: A medida que el producto alcanza su madurez, la competencia se vuelve ms intensa. Se requiere
mayor estandarizacin para lograr menores costos.
- El producto influye en forma importante sobre los objetivos de las operaciones: costo , confiabilidad,
calidad y flexibilidad. Cuando un producto se introduce por 1. vez, la flexibilidad puede ser el objetivo
mas importante. Mas tarde cuando se desarrolla la competencia de precios , el costo puede ser objetivo
principal.
- Se propuso una teora econmica sobre variedad de productos en la cual se mencion que tanto una
variedad demasiado pequea como una demasiado grande pueden conducir a utilidades bajas. Se acuerdo
con esta teora, existe una cantidad ptima en lo que se refiere a la variedad de productos.
Desde el punto de vista del mercado, la ventaja que se obtiene al contar con una amplia gama de productos
radica en la habilidad para ofrecer a los clientes ms alternativas. Pero a su vez vuelve ms difcil la funcin
de mercadotecnia, mayores complicaciones en produccin y por lo tanto mayores costos. A corto plazo, el
problema de la variedad de productos puede analizarse como un problema de mezcla de productos,
valindose de tcnicas de programacin lineal. Se consideran las restricciones de produccin y
comercializacin relevantes as como los mrgenes de utilidad.

Estudio de metodos: (Manual de OIT)
INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE METODOS Y SELECCIN DE TRABAJOS
1- Definicin y fines del estudio de mtodos: es el registro y examen crtico sistemtico de los modos
existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar mtodos ms
sencillos y reducir costos
2- procedimiento bsico: al examinar cualquier problema es necesario seguir un orden bien determinado
que puede resumirse como sigue: 1) definir el problema; 2) recoger datos ; 3)examinar los hechos con
espritu crtico ; 4) considerar las soluciones posibles y optar por una;5) aplicar lo que se haya resuelto;6)
mantener en observacin los resultados. Las sucesivas etapas bsicas del estudio de mtodos son: 1)
seleccionar el trabajo que se va a estudiar , 2) examinar lo registrado; 3) idear el mtodo mas prctico,
4)definir el nuevo mtodo, 5) implantar ese mtodo como prctica normal , 6) mantener en uso dicha
prctica instituyendo inspecciones regulares
3 seleccionar el trabajo que se va a estudiar: se debe considerar 1) aspectos de ndole econmica, 2) de
orden tcnico y 3) las reacciones humanas.
Medicin del trabajo
Consideraciones generales sobre la medicin del trabajo
1- Definicin: La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte
un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin
preestablecida
2- objeto: sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir el tiempo
durante el cual no se ejecuta trabajo productivo. Tambin sirve para fijar tiempos tipo de ejecucin del
trabajo
3- usos: 1) comparar la eficacia de varios mtodos; 2) repartir el trabajo dentro de los equipos; 3)
determinar mediante diagramas de actividades mltiples para operario y mquina, una vez fijados los
tiempos tipo pueden ser utilizados para : 4) obtener informacin en que basar el programa de produccin
5) obtener informacin en que basar presupuestos de ofertas; fijar normas sobre uso de maquinaria y
obtener informacin que permita controlar los costos de mano de obra y mantener costos estndar.
4- procedimiento bsico: es el mismo empleado tanto en el estudio de mtodos como en la medicin de
trabajo.: SELECCIONAR; REGISTRAR; EXAMINAR; MEDIR; COMPILAR y DEFINIR
5- tcnicas: MUESTREO DEL TRABAJO; ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO; SISTEMAS
DE NORMAS DE TIEMPO PREDETERMINADAS(NTPD); DATOS TIPO

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Registrar y examinar
1- Registrar los hechos: Despus de elegir el trabajo que se va a estudiar, la siguiente etapa es la dedicada a
registrar todos los hechos relativos al mtodo existente. El xito del procedimiento depende del grado de
exactitud con que se registren los hechos . La forma corriente es registrar por escrito. Para evitar muchas
pginas de escritura se idearon tcnicas o instrumentos de anotacin, de modo que puedan consignarse
informaciones detalladas con precisin y al mismo tiempo en forma estandarizada, a fin de que todos los
interesados las comprendan de inmediato, aunque trabajen en fbricas o en pases distintos. En tales
tcnicas, las mas comunes son grficos y diagramas de los cuales hay varios tipos: Se dividen en dos
categoras: a) que reproducen a escala; b) los que reproducen sin escala. Los smbolos ms empleados en
los cursogramas son: operacin que indica las principales fases del proceso, mtodo o
procedimiento. Por lo general la pieza, materia o producto se modifica durante la operacin.
Inspeccin Indica que se verifica la calidad, cantidad o ambas. Transporte: indica el movimiento de
los trabajadores , materiales y equipos de un lugar a otro Depsito o espera : Indica
demora en el desarrollo de los hechos entre dos operaciones sucesivas o abandono de cualquier objeto
hasta que se necesite Almacenamiento: Indica el depsito de un objeto
El cursograma sinptico es un diagrama que presenta un cuadro general de cmo se suceden tan solo las
principales operaciones e inspecciones. El cursograma analtico es un diagrama que muestra la trayectoria de
un producto o procedimiento sealando todos los hechos sujetos a examen mediante el smbolo que
corresponda. Tiene tres bases posibles: El operario: diagrama de lo que hace la persona que trabaja; el
material: diagrama de cmo se manipula o trata el material; el equipo o maquinaria: diagrama de cmo se
emplean.
Examinar con espritu crtico la tcnica del interrogatorio: La tcnica del interrogatorio es el medio de
efectuar el examen crtico sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie sistemtica y progresiva de
preguntas. Las preguntas preliminares se hacen en un orden bien determinado para averiguar : el
PROPOSITO con que se emprenden las actividades; el LUGAR donde se emprenden las actividades; la
SUCESION en que se emprenden las actividades; la PERSONA por la que se emprenden las actividades; los
MEDIOS por los que se emprenden las actividades . Con el objeto de ELIMINAR; COMBINAR;
ORDENAR DE NUEVO o SIMPLIFICAR, dichas actividades. Las preguntas de fondo son la segunda fase
del interrogatorio: prolongan y detallan las preguntas preliminares para determinar si a fin de mejorar el
mtodo empleado sera factible y preferible reemplazar por otro el lugar , la sucesin, la persona o el medio ,
o todos ellos.
PROPSITO : Qu se hace?; Porqu se hace ?; Qu otra cosa podra hacerse?; Qu debera hacerse?.-
LUGAR: Dnde se hace?; Porqu se hace all?; En qu otro lugar podra hacerse?; Dnde debera
hacerse?; SUCESION: Cundo se hace?; Porqu se hace entonces?; Cundo podra hacerse?; Cundo
debera hacerse?; PERSONA: Quin lo hace? Porqu lo hace esa persona? Qu otra persona podra
hacerlo?; Quin debera hacerlo?, MEDIOS: Cmo se hace? ; Porqu se hace de ese modo?; de qu otro
modo podra hacerse? Cmo debera hacerse? ESTAS PREGUNTAS, DEBEN HACERSE
SISTEMTICAMENTE CADA VEZ QUE SE EMPIEZA UN ESTUDIO DE MTODOS, EN ESE
ORDEN, PORQUE SON LA CONDICIN BSICA DE UN BUEN RESULTADO.
2- Idear el mtodo perfeccionado: Se suele decir que acertar en la pregunta es saber la mitad de la respuesta.
Es particularmente cierto tratndose del estudio de mtodos. fundamentalmente. Qu?
dnde?cundo?quin?cmo? (Debera hacerse). Lo primero que deber hacer es registrar el mtodo
proyectado en un cursograma analtico para compararlo con el mtodo original y cerciorarse de que no
pas nada por alto.

Recorrido y manipulacin de los materiales
1- La disposicin de la fbrica y los desplazamientos de los trabajadores y del material: Determinar la
disposicin de una fbrica existente o en proyecto es colocar las mquinas y dems equipos de la manera
que permita a los materiales avanzar con mayor facilidad, al costo ms bajo y con el mnimo de
manipulacin, desde que se reciben las materias primas hasta que se despachan los productos acabados.
Existen cuatro sistemas principales de disposicin: 1) Con componente principal fijo ; 2) por proceso o
funcin; 3) por producto o en lnea; 4) mtodos de produccin por grupos (Ver fig. 29, en pag. 108)

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2- diagrama de hilos: Es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo el trayecto de los
trabajadores , de los materiales o del equipo durante una sucesin determinada de hechos
3- cursograma analtico para el operario: Es un cursograma analtico para el operario donde se detalla lo
que hace el trabajador
4- diagrama de actividades mltiples: es un diagrama en que se registran las respectivas actividades de
varios objetos de estudio (operario, mquina o equipo) segn una escala de tiempos comn para mostrar
la correlacin entre ellas.
5- grfico de trayectoria: es un cuadro donde se consignan datos cuantitativos sobre los movimientos de
trabajadores, materiales o equipos entre cualquier nmero de lugares y durante cualquier perodo dado de
tiempo

Mtodos de trabajo y movimientos en el lugar de trabajo
1- generalidades: Antes de emprender el estudio detallado de un operario que ejecuta una tarea sin moverse
de su sitio, es importante comprobar si la tarea es realmente necesaria y si se ejecuta en la forma
adecuada. Se aplica entonces la tcnica del interrogatorio a los siguientes elementos: PROPOSITO,
LUGAR , SUCESION, PERSONA, MEDIOS
2- principios de economa de movimientos: Hay varios principios de economa de movimientos que son
resultado de la experiencia y son base para idear mejores mtodos en el lugar de trabajo. Frank Gilbreth,
fundador del estudio de movimientos, fue el primero en utilizarlos y posteriormente fueron ampliados
por otros especialistas, particularmente el profesor Barnes. Se pueden clasificar en tres grupos: a)
Utilizacin del cuerpo humano; b) distribucin del lugar de trabajo ; c) diseo o modelo de las mquinas
y herramientas
3- clasificacin de los movimientos: Los movimientos deben corresponder a la clase ms baja posible. A
medida que se sube de clase van entrando ms partes del cuerpo en movimiento
4- algunos comentarios sobre disposicin del lugar de trabajo: 1) si las dos manos realizan un trabajo
anlogo , hay que prever una reserva aparte de materiales o piezas para cada mano, 2) cuando se utilice
la lista para seleccionar el material hay que tratar de que se vea sin mover la cabeza; 3) La naturaleza y
forma del material determinan su posicin en el lugar de trabajo; 4) las herramientas manuales deben
situarse de modo que sea fcil recogerlas ;5) el trabajo terminado debe dejarse caer en vertederos ,
soltarse o colocarse en recipientes dispuestos , de manera que los movimientos de las manos sean el
mnimo.
5- plantillas, herramientas y dispositivos de fijacin: Una plantilla sirve para sostener las piezas en la
posicin exacta y para guiar el trabajo de la herramienta. Un dispositivo de fijacin es un instrumento
menos exacto para sujetar las piezas a fin de que nos sea necesario sostenerlas con una mano mientras la
otra trabaja
6- mandos de mquinas y tableros indicadores: Los fisilogos y siclogos han estudiado la disposicin de
los instrumentos indicadores a fin de reducir al mnimo la fatiga de los operarios que tienen que
observarlos constantemente.
7- diagrama bimanual: Es un cursograma en que se consigna la actividad de las manos del operario
indicando la relacin entre ellas o simultaneidad. Sirve para estudiar operaciones repetitivas
8- reorganizacin del lugar de trabajo a partir del diagrama bimanual: Esto sigue el principio de economa
de movimientos
9- estudio de micromovimientos: Las operaciones de ciclo muy corto que se repiten muchas veces ,
normalmente se filman y se estudia la divisin de la actividad por movimientos o grupos de movimientos
(therbligs) como lo propuso Gilbreth. distingui 18 movimientos fundamentales de las manos y ojos .
Cada uno tiene su smbolo.
10- el simograma: Es un diagrama a menudo basado en un anlisis cinematogrfico, que se utiliza para
registrar simultneamente , con una escala de tiempos comn los therbligs o grupos de therbligs
referentes a diversas partes del cuerpo de uno o varios trabajadores
11- el empleo de pelculas para el anlisis de mtodos: Pueden utilizarse para los fines siguientes: 1)
MEMOFOTOGRAFA : sucesin de fotos, dos imgenes por segundo, que permite localizar
movimientos intiles. MICROMOVIMIENTOS: registran ms detalles que el ojo humano; dejan una
constancia mas exacta que el lpiz, papel y cronmetro; son ms prcticas; proporcionan un verdadero

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documento y contribuyen al perfeccionamiento de los especialistas. READAPTACION PROFESIONAL
DE LOS OPERARIOS. Esto a veces se hace en cmara lenta para estudiar los movimientos
12- otras tcnicas de registro: CICLOGRAMA: es el registro de un trayecto trazado por una fuente luminosa
en una fotografa. CRONOCICLOGRAMA es una variedad trazado con luz intermitente para que el
trayecto quede marcado con serie de trazos, dando idea de velocidad de movimiento.
13- idear mtodos perfeccionados: en todos los casos se ven las tres fases: registrar, examinar e idear. Con
respecto a la ltima, se requiere recibir el aporte de todos.
14- laboratorio de mtodos: Es conveniente disponer de laboratorio o taller para experimentar mtodos
nuevos y ensayar antes de poner en prctica. No se deben usar para fijar tiempos tipo.

Muestreo del trabajo:
Es una tcnica para determinar mediante muestreo estadstico y observaciones aleatorias el porcentaje de
aparicin de determinada actividad. Si el tamao es grande y las observaciones se efectan al azar existe
buena probabilidad de que dichas observaciones reflejen la situacin real con un margen determinado de
error por exceso o por defecto.
1- necesidad: Se hace una serie de recorridos a intervalos aleatorios observando las mquinas que
funcionan, las que estn paradas y la causa de cada inmovilizacin porque no es posible ir una por una y
tener el 10% de las muestras.
2- algunas palabras sobre el muestreo: se basa en las probabilidades o sea el grado de posibilidad de que se
produzca un acontecimiento. El tamao de la muestra tiene su importancia y podemos indicar si
creemos o no en la representatividad de la muestra utilizando cierto nivel de confianza.
3- como establecer los niveles de confianza: Mientras mas casos se tomen se tiende a la curva de
distribucin normal cuando p es = a q se tiende a un mximo. Las curvas de distribucin normal pueden
tener numerosas configuraciones, pueden ser ms achatadas o ms redondeadas. Para describirlas se
utilizan 2 parmetros : x que es la media y sigma que es la desviacin media, tpica o estndar. Dado
que se trata de una proporcin para indicar el error tpico se usa la expresin sigma.p
4- determinacin del tamao de la muestra: mtodo estadstico
5- observaciones aleatorias.: Se logra nivel de confianza adecuado siempre que las observaciones se hagan
al azar.
6- realizacin del estudio: Si el objetivo es determinar si la mquina est funcionando o parada las
posibilidades son dos. Pero se puede ampliar y ver si la mquina parada espera reparaciones o
suministros o hay necesidades del trabajador o est inactiva. Y en la mquina en marcha si hace corte o
taladrado o limado (tipo de tarea). Para efectuar las observaciones es necesario: SELECCIONAR,
EFECTUAR OBSERVACION PRELIMINAR Y DETERMINAR p y q DETERMINAR n Y LA
FRECUENCIA DE OBSERVACIONES. PREPARAR HOJA DE REGISTROS
7- utilizacin del muestreo: se usa ampliamente para reducir costos y crea menos inconvenientes.

Estudio de tiempos
1- Es una tcnica de medicin del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo
correspondientes a los elementos de una tarea definida efectuada en condiciones determinadas y para
analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea segn una norma de
ejecucin preestablecida.
2- material fundamental: 1) un cronmetro 2) un tablero de observaciones 3) formularios de estudio de
tiempos. Adems , calculadora, reloj con segundero, instrumentos para medir: cinta mtrica, regla de
metal; micrmetros, balanza , tacmetro, etc.
3- aparatos diversos: 1) cmara fotogrfica, 2)crongrafo

Seleccin y cronometraje
1- seleccin: lo mismo que en el estudio de mtodos, lo primero que hay que hacer en el estudio de tiempos
es seleccionar el trabajo que se va a estudiar. Siempre se hace con un motivo preciso, por ejemplo : 1)
novedad de la tarea, 2) cambio de material o de mtodo, 3) quejas de los trabajadores, 4) demoras
causadas por operaciones lentas, 5) fijacin de tiempos tipo, 6) bajos rendimientos o excesivos tiempos

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muertos de alguna mquina o grupo de mquinas , 7) preparacin para un estudio de mtodos o comparar
ventajas de dos mtodos posibles,8) costo aparentemente excesivo de algn trabajo.
2- estudio de tiempos y los trabajadores: si no se explica puede traer confusiones y resistencias. Se debe
buscar a los representativos y los calificados. Es calificado aquel de quien se reconoce que tiene
aptitudes fsicas necesarias, que posee la requerida inteligencia e instruccin y que ha adquirido la
destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso segn normas satisfactorias de
seguridad , cantidad y calidad. De ningn modo se debe cronometrar desde posiciones ocultas. Todo
debe explicarse y ser abierto y actuar abiertamente, sin ocultar nada.
3- etapas del estudio de tiempos: Una vez elegido el trabajo que se va a realizar , el estudio de tiempos
suele constar de 8 etapas: 1) obtener y registrar la informacin posible acerca de la tarea, 2) registrar una
descripcin completa del mtodo descomponiendo la operacin en elementos, 3) examinar ese desglose
para verificar si se estn usando los mejores mtodos y movimientos y determinar el tamao de la
muestra, 4) medir el tiempo con instrumento apropiado y registrarlo, 5) determinar la velocidad de
trabajo efectiva y comparar con ritmo tipo, 6) convertir los tiempos observados en tiempos bsicos, 7)
determinar los suplementos que se aadirn al tiempo bsico de la operacin, 8) determinar el tiempo
tipo de la operacin
4- obtener y registrar informacin: Es importante registrar toda la informacin pertinente obtenida por
observacin directa. Esta se puede agrupar como sigue: a) La que permita hallar e identificar
rpidamente el estudio cuando se necesite, b) la que permita identificar el producto o pieza que se
elabora, c) la que permita identificar el proceso, mtodo, instalacin o la mquina, d) la que permita
identificar al operario, e) duracin del estudio, f) condiciones fsicas de trabajo.
5- comprobar mtodos: Si hay hoja de instrucciones se debe verificar si se realiza lo que est escrito. si no
es as debe compararse con ediciones anteriores o repetirlas.
6- descomponer la tarea de los elementos: Elemento es la parte delimitada de una tarea definida que se
selecciona para facilitar la observacin, medicin y anlisis. Ciclo de trabajo es la sucesin de elementos
necesarios para efectuar una tarea u obtener una unidad de produccin. Comprende a veces elementos
casuales. - Es necesario detallar elementos para poder. : 1) separar tiempo productivo de improductivo,
2) evaluar la cadencia en un ciclo completo, 3) reconocer y distinguir diversos tipos de elementos, 4)
aislar elementos que causan fatiga y fijar tiempos de descanso, 5) verificar ms fcilmente el mtodo de
modo que se note si se omiten o aaden elementos, 6) hacer especificacin detallada del trabajo, 7)
extraer los tiempos de los elementos que se repiten a menudo. Los elementos se han dividido en 8 tipos:
repetitivos, casuales, constantes, variables, manuales, mecnicos, dominantes y extraos
7- delimitar los elementos. a) deben ser de fcil identificacin y definidos de comienzo a fin, b) ser todo lo
breve que sea posible, c) deben separarse los manuales de los mecnicos y los constantes de los variables
d) los que aparecen en todos los ciclos deben cronometrarse aparte
8- tamao de la muestra: En cuadro (tabla) N 15 , pag. 238 se puede estimar N de ciclos recomendados
para el estudio de tiempos
9- cronometraje de cada elemento: puede ser acumulativo o con vuelta a cero
La suma de los tiempos de todos los elementos y dems actividades anotadas , ms el tiempo improductivo,
ms los tiempos para punteo, constituye el tiempo registrado. OIT recomienda el cronometraje acumulativo

Valoracin del ritmo:
Valoracin del ritmo es determinar la velocidad de trabajo efectiva del operario por correlacin con la idea
que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo tipo. Se hicieron pruebas y se vio que los trabajadores
necesitaron 8000 ciclos para alcanzar tiempos aprox. constantes
1- el trabajador calificado: Es aquel de quien se reconoce que tiene las aptitudes fsicas necesarias , que
posee la requerida inteligencia e instruccin y que ha adquirido la destreza y conocimientos necesarios
para efectuar el trabajo en curso segn normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad
2- el trabajador promedio. No existe en realidad, es una abstraccin. No obstante si se miden muchos puede
resultar un promedio dado til.
3- ritmo tipo y desempeo tipo. : Valorar el ritmo de trabajo es justipreciarlo por correlacin con la idea
que se tiene de lo que es el ritmo tipo. Desempeo tipo es el rendimiento que obtienen naturalmente y sin
forzarse los trabajadores calificados, como promedio de la jornada o turno, siempre que conozcan y

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respeten el mtodo especificado y que se les haya dado motivo para querer aplicarse. A ese desempeo
corresponde el valor 100 en las escalas de valoracin del ritmo y desempeo
4- comparar ritmo observado con el ritmo tipo. Esto requiere mucha prctica. Se ha comprobado que es til
sacar pelculas o demostraciones de operaciones industriales
5- objeto de la valoracin: importa la velocidad til de la operacin. De qu velocidad se trata?. Las
operaciones mentales son las ms difciles de valorar
6- factores que influyen en el ritmo de trabajo.: Las variaciones del tiempo efectivo que lleva un elemento
dado pueden deberse a factores que dependan del operario o que no dependan de l. Entre estas ultimas
figuran: a) variaciones de la calidad del material usado, b) eficacia de herramientas, c) cambios
inevitables de mtodos o condiciones, d) variaciones en la concentracin mental, cambios de clima y
otros factores del medio ambiente, luz , temperatura , etc. Los factores que dependen del operario : a)
variaciones debida a la pericia y b) debida a su estado de nimo. El ritmo ptimo de cada operario
depende de : a) del esfuerzo fsico que exija el trabajo, b) del cuidado con que deba hacerlo y c) de su
formacin , experiencia y capacitacin
7- escalas de valoracin: normalmente se usa la escala britnica de 0 a 100. Se sabe que los trabajadores
remunerados por rendimiento efectan en promedio un tercio ms de trabajo que los dems. La cifra 100
representa el desempeo tipo. Se basa en Tiempo observado x Valor atribuido = constante y tiempo
bsico = tiempo observado x valor atribuido / valor tipo
8- anotacin de la valoracin. Es necesario anotar la valoracin antes de cronometrar, por eso en fig. 75 y
76 est en columna a la izquierda del cronometraje

Estudio de tiempos: datos reunidos al tiempo tipo
1- resumen: luego que el analista termin sus observaciones en el taller, regres a la oficina con los datos
reunidos, principalmente las del cronmetro.
2- preparacin de la hoja resumen: antes que todo se llenan todos los datos posibles del membrete y luego
volcar los datos obtenidos.
3- conversin: clculo del tiempo bsico: depende de si las mediciones con cronmetro se hicieron con
vuelta a cero o acumulativas. Se convierte cada tiempo observado en tiempo bsico. Este es el que se
tarda en efectuar un elemento de trabajo al ritmo tipo o sea = tiempo observado x valor de ritmo
observado / valor de ritmo tipo. Conversin es el clculo del tiempo bsico a partir del tiempo
observado.
4- tiempo seleccionado: es el que se elige por representativo de un grupo de tiempos correspondientes a un
elemento o grupo de elementos. Puede tratarse de tiempos observados o bsicos, que se designarn como
tiempos observados seleccionados o tiempos bsicos seleccionados. En teora cada vez que se calcula el
tiempo bsico de un elemento constante se debera llegar al mismo resultado , pero en la prctica esto no
se cumple. El mtodo para examinar y seleccionar el tiempo bsico representativo de un elemento
constante, consiste en sacar el promedio de los tiempos correspondientes a ese elemento sumando todos
los tiempos bsicos y dividiendo el total por el nmero de veces que se haba registrado el elemento
5- trascripcin a la hoja resumen: habiendo terminado los clculos el analista puede anotar en hoja de
estudio (fig.80)
6- cantidad de estudios: Si las condiciones cambian, pos ejemplo en diferentes horas del da o condiciones
atmosfricas, etc, hay que hacer mediciones teniendo en cuenta eso. Si no es as se basa solo en las
estadsticas
7- hoja de anlisis: En (fig.81) se transcriben las hojas resmenes de cada estudio. Se anexan los grficos y
otras observaciones. Una vez calculados todos los tiempos bsicos representativos de cada elemento se
calcula el tiempo bsico por ciclo
8- contenido de trabajo de una tarea u operacin es el tiempo bsico + el suplemento por descanso + un
suplemento por trabajo adicional , o sea la parte del suplemento por contingencias que representa el
trabajo
9- suplementos: Se refiere a los tiempos por fatiga y las necesidades personales de los trabajadores +
contingencias. Estos pueden ser factores relacionados con el individuo, relacionados con la naturaleza
del trabajo en s y factores relacionados con el medio ambiente
10- Calc. de suplementos: Las necesidades personales + fatiga bsica da los suplementos fijos. La tensin y
esfuerzos + factores ambientales da los suplementos variables. Los s. fijos + S. variables dan los

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suplementos por descanso , los cuales sumados a los sup. por contingencias + sup. por polticas de la
empresa + Sup. especiales dan los suplementos totales. Este ltimo sumado al tiempo bsico da el
contenido de trabajo.
11- suplementos por descanso: Suplemento por descanso es el que se aade al tiempo bsico para dar al
trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos fisiolgicos causados por la ejecucin de
determinado trabajo en determinadas condiciones y para que pueda atender a sus necesidades personales.
Su cuanta depende de la naturaleza del trabajo.
12- Suplementos fijos y variables. S. Fijos se dividen en sup. por necesidades personales son el 5-7% y sup.
por fatiga bsica para aliviar la monotona es de 4%. Los variables, cuando las condiciones de trabajo
difieren mucho cuando las condiciones de trabajo difieren mucho de las indicadas por ejemplo cuando
las condiciones ambientales son malas y no se pueden mejorar , cuando aumentan el esfuerzo y la
tensin para ejecutar determinada tarea, etc. El apndice 3 , de Pg. 435 presenta una tabla de
suplementos
13- otros suplementos: por contingencias, es el pequeo margen que se incluye en el tiempo tipo para prever
legtimos aadidos de trabajo o demora que no compensa medir exactamente porque aparecen sin
frecuencia ni regularidad. El suplemento por razones de poltica de la empresa es una cantidad no ligada
a las primas que se aade al tiempo tipo (o a alguno de sus componentes , como el contenido de trabajo)
para que, en circunstancias excepcionales, a nivel definido de desempeo corresponda un nivel
satisfactorio de ganancias . Suplementos especiales pueden ser por comienzo de tareas, por cierre, por
limpieza, por herramientas, por montaje, por desmontaje, por cambios, por rechazo , por recargo de
trabajo, por aprendizaje , por implantacin de mtodo o procedimiento nuevo, por pequeos lotes
14- tiempo tipo: Es el tiempo total de ejecucin de una tarea al ritmo tipo. El tiempo observado + factor de
valoracin da el tiempo bsico. Este + supl. por descanso+ contingencias de trabajo da el contenido de
trabajo. Este ltimo sumado a demoras da el tiempo tipo

Normas de tiempo para el trabajo con mquinas
1- control de instalaciones y mquinas: Se entiende por control de instalaciones y mquinas los
procedimientos y medios para planificar y verificar el buen funcionamiento y utilizacin de las diversas
partes de la fbrica y de su maquinaria. Distinguimos: Tiempo mximo de mquina (es el mximo
terico durante el cual pude funcionar una mquina). Tiempo utilizable; inactivo; accesorio; tiempo
muerto y tiempo de marcha. ndice de utilizacin de la mquina es = tiempo de marcha / tiempo
utilizable. ndice de eficiencia de la mquina es = tiempo de marcha de norma / tiempo de marcha. ndice
de utilizacin efectiva es = tiempo de marcha de norma / tiempo utilizable
2- trabajo restringido: es aquel en que el rendimiento del trabajador est limitado por factores que no
dependen de l
3- un obrero y una mquina: Tiempo condicionado por la mquina es el que se tarda en completar la parte
del ciclo que est determinada nicamente por factores tcnicos propios de la mquina. Trabajo exterior
es el compuesto por elementos que deben necesariamente ser ejecutados por el obrero fuera del tiempo
condicionado por la mquina o proceso. Trabajo interior es el compuesto por elementos que pueden ser
ejecutados por el obrero dentro del tiempo condicionado por la mquina o proceso. Tiempo no ocupado
son los perodos comprendidos en el tiempo condicionado por la mquina y en los cuales el obrero ni
realiza trabajo interior no hace uso de un descanso autorizado
4- Calc. de los suplementos por descanso
5- suplemento por tiempo no ocupado
6- trabajo con mltiples mquinas

Ejemplos de estudios de tiempos. Normas de tiempo predeterminadas

Definicin: Es una tcnica de medicin del trabajo en que se utilizan tiempos determinado para los
movimientos humanos bsicos a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada
segn una norma dada de ejecucin.
1- antecedentes: El pionero de la clasificacin de movimientos fue Frank Gilbreth cuyos therbligs o
subdivisiones de los movimientos de las manos o de los ojos, fueron claves para hacer progresar el

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estudio de movimientos. Corresponde a A.B. Segur el mrito de haber introducido la variable "tiempo"
al estudio de movimientos. El, ide el primer sistema de normas de tiempo predeterminadas
denominando "anlisis de tiempos de movimientos". El que sigui fue J.H. Quick que en 1934 crearon el
"sistema de factor trabajo". En la 2da. guerra, se inventaron muchos sistemas de NTPD de distintas
clases. Entre ellos se destaca el de "medicin de-tiempos-mtodos" (MTM). Este fue ideado por 3
especialistas de la Westinghouse E.C. : Maynard, Stegemerten y Schwab. Se crearon en diversos pases
MTM independientes sin fines de lucro y luego un rgano internacional de coordinacin, la Direccin
Internacional MTM. En 1965 surgi una forma simplificada de MTM , denominada MTM-2.
2- ventajas de los sistemas NTPD: Tiene algunas ventajas que no posee el estudio de tiempos con
cronmetro, pues atribuyen a cada movimiento un tiempo dado, independiente del lugar donde se efecte
el movimiento, mientras que en el estudio de tiempos lo que se cronometra no es un movimiento sino
una secuencia de ellos y que juntos componen una operacin. Por eso los sistemas NTPD, que
prescinden de la observacin y valoracin directa, permiten establecer tiempos tipo ms coherentes.
Dado que los tiempos de las diversas operaciones pueden hallarse en tablas de tiempo tipo, el que
corresponde a una operacin dada puede establecerse incluso antes de que se inicie la produccin o en
fase del proyecto. Tambin permite calcular el costo de la produccin antes de iniciar la operacin, lo
que resulta til para hacer presupuestos. Son tiles en tiempos repetitivos y muy breves como el montaje
en industria electrnica.
3- inconvenientes NTPD: La gran cantidad de sistemas ha provocado descontentos y diferencias. Algunos
son complicados y difciles de aprender y no entran en detalle al definir determinado movimiento
4- diferentes sistemas NTPD: Las diferencias estn relacionadas a los niveles y campo de aplicacin de los
datos a la clasificacin de los movimientos y a las unidades de tiempo. Hay distintos niveles de
aplicacin: el 1 , por ejemplo, comprende SOLTAR, ESTIRAR BRAZO, TOMAR , TRASLADAR,
COLOCAR y SOLTAR. En el 2, estos movimientos estn combinados, por ej. en el MTM-2 los
movimientos son RECOGER y PONER. En el 3 (MTM-3) se combinan an ms y se pone
MANIPULAR.
5- utilizacin de sistemas NTPD: El que mas se usa es el MTM-2 que tiene categoras y smbolos como
sigue: RECOGER (GA,GB,GC) ; PONER (PA,PB,PC); REASIR (R) ; APLICAR PRESION (A);
EMPLEAR LOS OJOS (E); MOVER PIE (F) ; DAR UN PASO (S); INCLINARSE Y LEVANTARSE
(B) ; FACTORES PESO (GW,PW) ; HACER GIRAR (C)
6- aplicacin de los sistemas NTPD: Pueden aplicarse de dos formas: 1) por observacin directa de los
movimientos realizados por el trabajador 2) por visualizacin mental de los movimientos requeridos para
llevar a cabo el trabajo son nuevo mtodo o diferente.

Datos tipo:
Muchas de las operaciones que se realizan en una fbrica tienen varios elementos comunes. El elemento
"andar" o "caminar" forma parte de numerosas tareas. Actividades distintas como pintar , manipular o
trabajar en una obra de construccin comprenden invariablemente un elemento "andar". Ofrece ventajas
formar un banco de datos tipo para diversos elementos.
1- definicin del trabajo a se aplican los tiempos tipo
2- la especificacin del trabajo
3- la unidad de trabajo tipo
4- planes de produccin y utilizacin de la mano de obra y de las instalaciones
5- clculo de costos de produccin
6- clculo de costos estndares y control presupuestario
7- sistemas de remuneracin por rendimiento
8- organizacin del sistema de registro relacionado con la medicin del trabajo con la medicin del trabajo
y el control de la mano de obra

Nuevas formas de organizacin del trabajo. Mtodos y tareas combinados
1- instrumentos bsicos para planear las tareas: Desde que aparecieron estas tcnicas a comienzos de siglo,
el estudio del trabajo se ha convertido en instrumento eficaz para mejorar el rendimiento de las

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empresas. Una de las caractersticas mas importantes del estudio del trabajo moderno es la posibilidad de
fijar por adelantado los tiempos necesarios para ejecutar los diferentes movimientos.
2- planear funciones de puestos individuales: Al construir el conjunto de funciones de un puesto con ayuda
de bloques, podemos adoptar criterios para planear el trabajo. Los aspectos econmicos ocupan el lugar
ms importante, pero en la prctica hay que tener en cuenta muchos factores. Se debe tener en cuenta
factores de satisfaccin como a) cierto grado de variedad en las labores realizadas; b) no debe estar atado
a una mquina toda la jornada; 3) la posibilidad de incorporar en el trabajo diversas tareas accesorias
3- planear el trabajo en grupo en la produccin : podemos hablar de modelos : a) lnea adaptada al ritmo de
la mquina, b) lnea adaptada al ritmo del trabajador, c) proceso automatizado, d) concentracin de
operaciones afines; e) el grupo por proceso diversificado; f) el grupo en el sector servicios, g) el grupo en
las actividades de construccin.
4- planear unidades de produccin organizadas en funcin del producto: consiste en estructurar unidades de
produccin organizadas y equipadas de modo que puedan fabricar de manera autnoma determinado
producto o familia de productos acabados. Lo que se procura es de agrupar desde el punto de vista tanto
fsico como administrativo toda la cadena de produccin de un artculo o grupo de artculos precisos.
5- criterios para evaluar la organizacin del trabajo : Eficacia; autonoma de los pequeos sistemas;
estabilidad del sistema de produccin; puestos atractivos de trabajo; la calidad del ambiente de trabajo

Muestreo del trabajo
1. Estadstica
El campo de la estadstica tiene que ver con la recopilacin, presentacin, anlisis y uso de datos para tomar
decisiones y resolver problemas.
A menudo es necesario obtener alguna conclusin a partir de la informacin contenida en los datos por eso
es til la estadstica. Uno de los usos de la misma es perfeccionar, disear y mejorar procesos de produccin.
Muchas compaas se han dado cuenta de que la baja calidad de sus productos(ya sea en forma de defectos
de fabricacin, o en su bajo rendimiento) tiene un efecto muy pronunciado en la rentabilidad de la empresa.
La estadstica es entonces un elemento decisivo en el incremento de la calidad.

1.1. Estadstica Inferencial y Descriptiva.
Podemos dividir la estadstica en dos grandes campos; la inferencial y la descriptiva.
1.1.1. Estadstica inferencial. Conceptos.
En la estadstica inferencial lo que se desea hacer es tomar una decisin acerca de una poblacin en
particular.
"Poblacin: se refiere a la recoleccin de mediciones de todos los elementos del universo con respecto al
que se quiere obtener conclusiones o tomar decisiones"
Cada valor de la poblacin es una medicin numrica.
"Variables: son los datos numricos de la poblacin"
En la mayora de las aplicaciones los datos disponibles consisten en una muestra.
"Muestra: es un conjunto de observaciones seleccionadas de una poblacin"
Existen varios procedimientos inferenciales los ms importantes son:
estimacin puntual / estimacin por intervalos de confianza / la prueba de la hiptesis
1.1.2. Estadstica descriptiva. Conceptos
Al conjunto de los mtodos para organizar y resumir datos se lo denomina estadstica descriptiva. La
probabilidad es en este caso el lenguaje que se utiliza y la fundamentacin matemtica. Proporciona las
bases.



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n
x
i
i
= X
n
x f
i
i i

= X
( )
n
x f

X
=
2
2
o
( )
n
x f

X
=
2
o
Existen varios mtodos para organizar datos, a continuacin se enumeran algunos:

mtodos grficos
diagrama de puntos
distribucin de frecuencias
diagrama de tallo y hoja
series de tiempo
mtodos numricos

media aritmtica
media aritmtica
para datos agrupa
dos
mediana: es el valor que se encuentra en la
mitad de los datos.
varianza
muestral

desviacin
estndar


1.2.Probabilidad. Conceptos.
El espacio muestral solo es una descripcin de los posibles resultados. En algunos casos las descripciones
son suficientes, en otros se necesita asociar un numero con cada resultado del espacio muestral.

"Variable aleatoria: variable que asocia un numero con el resultado de un experimento aleatorio"

Tambin se necesita a veces conocer la probabilidad de que una variable aleatoria tome un valor particular.

"Probabilidad: grado de posibilidad de que una variable tome un valor en particular"

La distribucin de probabilidad o distribucin de una variable, es una descripcin del conjunto de valores
posibles de x (rango).

Es posible entonces modelar los resultados de muchos sistemas fsicos con experimentos aleatorios y con
variables idnticas o similares. Puede entonces analizarse la distribucin de las variables aleatorias que
aparecen en cada uno de estos sistemas y utilizar los resultados del anlisis en aplicaciones y ejemplos
diferentes.
Las distribuciones van a depender de si la variable a analizar es continua o discreta, as como tambin de las
caractersticas del evento que se quiere analizar.

2.Aplicacin de la estadstica al estudio del trabajo

Los distintos estudios del trabajo bsicamente, constan del mismo procedimiento:

Seleccionar el trabajo; Registrar; Examinar; Medir; Compilar; Definir

De lo explicado anteriormente se deduce que la estadstica es la herramienta mas adecuada. Utilizando la
estadstica descriptiva para registrar y examinar, y la estadstica inferencial mediante la tcnica del muestreo
para obtener una visin del tiempo productivo y del tiempo inactivo de todas las mquinas de una zona de
produccin.

3. Tcnicas de estadsticas de muestreo.

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3.1. Muestreo del Trabajo.

El muestreo del trabajo es una tcnica para determinar, mediante muestreo estadstico y observaciones
aleatorias, el porcentaje de aparicin de determinada actividad.
La base de esta tcnica consiste en hacer una serie de recorridos del taller de la empresa a intervalos
aleatorios observando las mquinas que funcionan, las que estn paradas y la causa de cada inmovilizacin.
Si el tamao de la muestra es suficientemente grande y las observaciones se efectan al azar, existe una
buena probabilidad de que dichas observaciones reflejen la situacin real, con un margen de error por
exceso o por defecto.

3.2. Ley de probabilidades.
El muestreo utiliza la ley de probabilidades. Para comprender bien porque la muestra representa la
realidad, se explica el ejemplo de arrojar 5 monedas al aire y observar que resultados se obtienen, ya que
ofrece una comprensin didctica del mtodo.

Si comenzamos lanzando las 5 monedas 100 veces se obtienen los siguientes resultados.


Caras(q) Cruces(p) N de combinaciones
5 0 3
4 1 17
3 2 30
2 3 30
1 4 17
0 5 3

La tercera columna representa la cantidad de veces que sali la combinacin entre las dos columnas
anteriores, es decir cuando se arrojaron las 5 monedas se encontr que todas las monedas resultaron cara solo
3 veces de las 100 veces que se arrojaron.
Si se grafica este cuadro















A medida que aumentamos el nmero de lanzamientos se obtiene una curva ms progresiva.







combinacin
3
17
30
p 0 1 2 3 4 5
q 5 4 3 2 1
N de
combinaciones
40

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Esta curva se denomina distribucin normal, e indica que en la mayora de los casos el nmero de caras
tiende a igualar al nmeros de cruces en cualquier serie de lanzamientos. Las curvas de distribucin pueden
tener numerosas configuraciones(mas achatadas, mas redondas etc.) segn el caso para describir estas curvas
se utilizan dos parmetros; la media ( X


X (media) da un rea debajo de la curva de un 68,27 % del rea total de la curva. Dos
95,45 % de las observaciones estarn comprendidas entre X o 2
y un 99,73 % entre X .
Estos porcentajes son los grados de confianza que inspiran las observaciones. Esta es la base para el mtodo
mencionado anteriormente como estimacin por intervalos de confianza.
Para facilitar su uso se habla de niveles enteros; 95 %, 99 %, etc.

Estos valores corresponden a:
Con esto se puede obtener la conclusin de que si tomamos una muestra aleatoria de gran tamao podemos
confiar que en un 95 % de los casos las observaciones estarn comprendidas entre y as con los
dems valores. En el muestreo del trabajo se toma generalmente el nivel de confianza del 95 %.
3.3. Muestra aleatoria, tamao de la muestra y objetivo. Cuando realicemos un estudio de trabajo tendremos
entonces que realizar una recoleccin de datos aleatoria y adems decidir el tamao de la muestra. Pero
primero se debe decidir cual es el objetivo del muestreo del trabajo.
3.3.1. Objetivo del estudio.
El objetivo mas simple es averiguar si determinada mquina est parada o en marcha, entonces las
observaciones tienen solo dos posibilidades. Segn el objetivo que se elija, cambiar el diseo de las
planillas de registro.
3.3.2. Observaciones aleatorias. Las observaciones tienen que realizarse al azar. Para esto se utilizan tablas
de nmeros aleatorios o programas de computacin que generan nmeros aleatorios. Generalmente lo que se
quiere estudiar es si una mquina esta o no en funcionamiento. En este caso tendremos que hacer
observaciones por ejemplo en un turno de trabajo (de 7 hrs.). a 15 hrs.) de 8 horas. Una jornada tendr
entonces 480 minutos, que pueden dividirse en 48 perodos de 10 minutos. Obtenemos distintos nmeros al
azar comprendidos entre 0 y 48, los ordenamos de menor a mayor y obtenemos la hora de observacin.























68,27%
95,45%
99,73%
-1o -2o -3o 1o 2o 3o
X

18









n al azar ordenados hora de observacin
11 5 7.50
38 11 8.50
45 14 9.20
20 15 9.30
26 20 10.20
05 26 10.40
14 38 11.20
15 45 13.20
47 47 14.30
22 14.50
etc etc etc



Para obtener la ltima columna se multiplica el n de la segunda columna por 10 min. y se empieza a las 7
hrs. De esta forma se pueden obtener las horas en que se realizarn las inspecciones.

3.3.3.Tamao de la muestra.
Adems de la confianza de nuestras observaciones debemos elegir el margen de error que admitiremos. Que
es lo mismo que decir si tenemos una confianza de que el 95 % de las veces la observacin que hagamos
tendr una exactitud de
% 5
,
% 10
etc.
Para hacer esto existen dos mtodos el estadstico y el mtodo nomogrfico.
En el mtodo estadstico se utiliza la siguiente frmula:
Tomamos como margen de error un 10 %. Con estos datos se realizan los siguientes clculos:
2
n
n despejamos
5
10 96 , 1
o
o
o
o
q p
n
q p

=
~
=

As obtenemos el valor de la muestra. En el mtodo nomogrfico se determina leyendo directamente en un
nomograma, este es un grfico con 3 columnas. En el apndice B se puede observar el mismo. Entrando con
los valores de p, q y el error que se ha elegido se obtiene el nmero de observaciones, trazando una lnea
recta que una estos dos puntos. Este mtodo es mucho ms rpido que el estadstico.

Conclusin: La tcnica de muestreo resulta de mucha utilidad, ya que sera imposible observar
continuamente cada mquina de una fabrica. Evidentemente se necesitara una multitud de trabajadores que
se dedicaran solamente a esta funcin. Su costo es relativamente reducido y la informacin obtenida puede
utilizarse para comparar la eficiencia de dos departamentos, y proceder a distribuir el trabajo mas
equitativamente. Tambin proporciona una evaluacin del tiempo improductivo y sus motivos. Otro
resultado sera el de indicar donde es necesario un estudio de mtodos.

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Formulacin y evaluacin de proyectos

Proyecto: "Es un conjunto ordenado de actividades que se proponen realizar de una manera
articulada entre s, con el fin de satisfacer necesidades a resolver"

Un proyecto puede considerarse como un estudio, anlisis y plan de trabajo para:
- comparar costos y beneficios
- tener claro los objetivos;
- determinar actividades;
- aprovechar y distribuir mejor los recursos;
- analizar las partes y aspectos crticos

A manera de Gua nos preguntamos lo siguiente:
Qu vamos a hacer? La respuesta nos da el ttulo del proyecto
Porqu lo vamos a hacer? La respuesta nos da el o los objetivos y fundamentos
Dnde lo vamos a hacer? La respuesta nos da la Localizacin del proyecto
Cmo lo vamos a hacer? La respuesta nos da listado de actividades
Quines lo van a hacer? La respuesta nos da recursos humanos
Con qu lo vamos a hacer? La respuesta nos da recursos materiales
Cundo lo vamos a hacer? La respuesta nos da tiempo de cada etapa
Cunto costar ? La respuesta nos da costos
Cmo se financia? La respuesta nos da la financiacin
Qu riesgos e impactos tiene? La respuesta nos da Sensibilidad y EIA

A Concepto de proyecto

Un proyecto de inversin puede ser definido en forma amplia como el uso o disposicin de recursos
escasos con el objeto de obtener beneficios. Es el cambio de una certidumbre por un conjunto de
expectativas de beneficios distribuidas en el tiempo. La decisin de inversin es por lo tanto la
decisin de usar o disponer de recursos para ser asignados entre distintos usos posibles, con el
objeto de maximizar los beneficios esperados. Quienes deciden sobre la ejecucin de determinados
proyectos de inversin afirman, en definitiva, que ciertos recursos se deben asignar a un uso
determinado con preferencia a otros usos posibles.

B Evaluacin de proyectos
La evaluacin de decisiones de inversin o evaluacin de proyectos , consiste en realizar una
apreciacin comparativa de las distintas posibilidades de uso de los recursos, representadas por los
proyectos de inversin. Esa apreciacin comparativa de los proyectos implica calificarlos de
acuerdo a una determinada escala de valores con el objeto de establecer un orden de prelacin. Por
lo tanto la tarea de evaluar requiere medir objetivamente ciertas magnitudes resultantes del proyecto
con el objeto de cuantificar y especificar qu se entiende por recursos empleados y beneficios a
obtener. Para poder comparar y medir los recursos empleados y los beneficios esperados de los
distintos proyectos es necesario tener en cuenta varios aspectos: homogeneidad, tiempo y extensin.

1) Homogeneidad
Los recursos empleados y los beneficios que se pueden obtener tienen, generalmente, distinta
naturaleza fsica y la comparacin requiere que se empleen unidades de medida homogneas. Para
ello se usan valores monetarios de los recursos empleados y de los beneficios, con lo que todos los
valores quedan expresados en igual unidad de medida.

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2) Factor tiempo
Es usual que un proyecto de inversin requiera un cierto tiempo para generar los beneficios
esperados. Esa diferencia temporal debe ser contemplada en la evaluacin, porque tanto los
beneficios como los costos de diferentes perodos no son magnitudes comparables: no es lo mismo
una unidad monetaria disponible hoy que una disponible en el futuro. Para hacer comparables las
magnitudes de beneficios y costos de distintos periodos stas se transforman en magnitudes de un
mismo perodo mediante el uso de equiva1encias financieras.

3) Extensin
Un tercer aspecto a considerar se refiere a la existencia de efectos econmicos provocados por la
realizacin de un determinado proyecto. Estos pueden clasificarse en directos e indirectos. Los
directos son captados por el proyecto en s, mientras que los indirectos son reacciones econmicas
que se transmiten tanto al origen de los recursos utilizados, como al destino de los bienes o servicios
generados por el proyecto. El problema de la extensin consiste en reconocer y cuantificar estas
repercusiones econmicas del proyecto para su inclusin, si corresponde, en la evaluacin del
mismo. La forma de considerar estos aspectos en la evaluacin de un proyecto depende del punto de
vista desde el cual se la realiza. La evaluacin de un proyecto puede realizarse desde el punto de
vista de un ente en particular, evaluacin privada, o del conjunto de la sociedad de una regin o
pas, en cuyo caso recibe el nombre de evaluacin social.
S se trata de un inversor privado, para su evaluacin utiliza los precios de mercado que debe
pagar por sus insumos y los precios que recibe por su produccin. Para realizar las equivalencias
financieras que permitan considerar el factor tiempo, debe utiliza la tasa de inters que enfrenta
el inversor en particular. En cuanto a los efectos, el inversor privado incluye slo los directos,
que son los nicos que afectan la rentabilidad del proyecto que l puede percibir.
En cambio, cuando se realiza la evaluacin social, la consideracin de estos aspectos
es ms compleja, conforme se ver oportunamente. A esta altura del trabajo, la diferencia entre
evaluacin privada y social puede ser visualizada solamente en el tercer aspecto o sea el de 1)
extensin. Si se considera una industria cuyos residuos contaminan el medio ambiente (cauces de
agua, aire, etc.) el inversor privado no incluye su evaluacin esos efectos, mientras que en la
evaluacin social se incluyen como costos del proyecto porque la sociedad en su conjunto debe
hacer frente a esa contaminacin, ya sea sufriendo sus efectos o arbitrando los medios para evitarla.

C - Limitaciones
Definidos los aspectos bsicos de la evaluacin de proyectos, es oportuno sealar
algunas de las principales limitaciones y crticas que se suelen hacer a la misma como instrumento
para las toma de decisiones de inversin. Bsicamente se debe recordar que la evaluacin de
proyectos tiene como objetivo ayudar a decidir para el futuro. Ello implica estimar cul ha de ser el
comportamiento futuro de mltiples variables, que pueden estar o no relacionadas entre s.
Esa estimacin supone aceptar un cierto margen de error que en definitiva influye
sobre la decisin de inversin.
La evaluacin de proyectos permite cuantificar los elementos econmicos que
intervienen en toda decisin de inversin. Sin embargo, esos no son los nicos factores que se
consideran para decidir la ejecucin o no de una inversin.
Existen otros factores de carcter poltico o social, que pueden llegar a tener una influencia crucial
en las decisiones de inversin.

Etapas y contenido de un proyecto
Introduccin: La realizacin de un proyecto abarca desde el nacimiento de la iniciativa hasta la

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efectivizacin de la accin con la que se lograr el objetivo deseado. Las tareas que se ejecutan se
pueden dividir en tres grupos:
1) Preparacin o formulacin y evaluacin de proyectos: su objetivo es brindar todos los
elementos de juicio necesarios que permitan resolver si la iniciativa es viable econmica y
tcnicamente.
2) Construccin del proyecto: su objetivo es generar el bien de capital para producir los bienes
y servicios que se desean.
3) Operacin del proyecto: consiste en la operacin misma del bien de capital creado.

Etapas
A continuacin, se expone el fundamento por el cual es apropiado hablar de etapas, la enunciacin
de las mismas y sus caractersticas.
En la preparacin de proyectos se opera por aproximaciones sucesivas, es decir que las distintas
etapas se determinan tendiendo a la calidad de la informacin captada y a la profundidad de los
anlisis realizados.
El motivo por el cual se opera de esta forma est dado por el hecho de que, si puede demostrarse en
una determinada etapa que una alternativa de inversin no es viable, habiendo destinado un mnimo
de recursos, no se necesita disponer de anlisis ms profundos y costos ; para tomar la misma
decisin.
Por lo tanto, lo que se pretende a travs de la dosificacin de inversin en estudios, es evitar el
derroche de recursos y al mismo tiempo la toma de decisiones con estudios muy superficiales.
Como, segn se dijo, lo que diferencia una etapa de otra es la calidad de informacin y la
profundidad de los anlisis, _el paso de una a otra implicara tomar una decisin respecto a la
conveniencia de realizar una inversin adicional en estudios. Por lo tanto, habr tantas etapas como
decisiones a tomar.
En el proceso se distinguen cuales momentos claves que implican cuatro decisiones. Segn el
Instituto Latinoamericano de Planificacin Econmico Social (ILPES) son las siguientes:
1) Estudiar la posibilidad de llevar a cabo acciones basadas en la probable existencia
de necesidades no satisfechas, recursos no explotados satisfactoriamente, etc.;
2) Decidir sobre la realizacin de anlisis ms afinados que aseguren al menos una
va factible para llevar a cabo las acciones iniciales encaradas, o las que hubiesen surgido en el
curso de la exploracin preliminar;
3) Resolver si se incurre en los gastos que sean necesarios para contar con los
elementos de juicio que justifiquen una decisin definitiva;
4) Decidir si se rechazan o aceptan las proposiciones que constituyen las
conclusiones del estudio y en el primer caso tomar las providencias necesarias para llevar a la
prctica esa decisin.
Las cuatro etapas resultantes son:
1) Identificacin de la idea,
2) Anteproyecto preliminar,
3) Anteproyecto definitivo,
4) Proyecto definitivo.
Adems de estas etapas, se menciona otras . Ellas son:
5) Ejecucin y puesta en marcha,
6) Operacin normal y anlisis de resultados.

La enunciacin de etapas realizada implica que en la prctica se siga estrictamente esa secuencia; la
preparacin de proyectos no se realiza con lmites tan precisos y definidos. Dependiendo de
consideraciones internas como puede ser la naturaleza del proyecto pblicos o privados, para
actividades nuevas o para actividades en funcionamiento o de consideraciones externas (calidad de

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informacin disponible, de estudios realizados, inters de la autoridad poltica), las etapas no lo
pueden presentar distintas caractersticas en cuanto a su duracin, profundidad de estudios, etc. sino
que incluso se puede llegar a obviar alguna de ellas.
De todos modos el esquema presentado es una secuencia lgica, seala un camino que en lneas
generales siempre se recorre. Pero, por las limitaciones sealadas, requiere del evaluador juicio
critico para decidir la profundidad de los estudios a realizar en cada etapa, teniendo en
consideracin las caractersticas del proyecto bajo anlisis.

1) Identificacin de la idea
Esta etapa consiste en definir correctamente la idea y dar una primera apreciacin del grado de
viabilidad de la misma basndose solamente en la informacin inmediatamente disponible.
a) Fuentes
Se parte de una necesidad real o potencial, o sea que existe o existir ya que no tendra sentido
invertir en algo que no es deseado y valorado por los hombres. Las ideas pueden surgir de entes
pblicos o de empresas privadas. Los elementos generadores son:
Programa o planes sectoriales y de Estudios de mercado:
Estos estudios suelen demostrar la existencia de nuevas posibilidades de produccin que podran
dar origen a distintos proyectos. Los hechos revelados pueden ser:
Mercado de exportacin de bienes en cuya produccin el pas tiene ventajas comparativas.
Sustitucin de importaciones de bienes cuando del estudio de la cantidad de bienes importados,
los mtodos de produccin nacionales y de otros elementos surge que existe la posibilidad de
competir con los exportadores extranjeros.
Sustitucin de produccin artesanal por produccin industrial cuando la magnitud de la demanda
hace factible econmicamente (rentable)la produccin industrial.
Crecimiento de la demanda interna de determinados bienes y servicios.

Aprovechamiento de otros recursos naturales: por innovaciones tcnicas o investigaciones sobre
nuevos recursos puede generarse la idea de un nuevo proyecto que utilice recursos no explotados.

Razones de origen poltico: la estrategia militar, los problemas de orden territorial, la desocupacin ,
las presiones polticas pueden dar origen a la necesidad de estudiar determinados proyectos. Los
problemas de orden territorial, la desocupacin, las presiones pueden dar origen la necesidad de
estudiar determinados proyectos

Otros: el inters siempre latente de acrecentar la rentabilidad puede dar origen a proyectos que
pretendan lograr una mejor explotacin de los mismos ya existentes a travs del perfeccionamiento
de las tcnicas de produccin, el abaratamiento de costos de traslado, comercializacin y otros, etc.

b) Subetapas
1) Definicin correcta de la idea: Definir la idea significa plantear una situacin-problema,
sin predeterminar una solucin, la que surgir en etapas posteriores. Esto implica realizar las
siguientes tareas:
Definir en forma precisa y correcta el objetivo deseado.
-Determinar las formas alternativas de llevarlo a la practica.
-Determinar el conjunto de elementos que estn fuera del control del ente formulante y que pueden
afectar, positiva o negativamente al logro del objetivo.

2) Inventario y breve anlisis de los elementos que se dispone: Tres cuestiones fundamentales se

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deben plantear, qu tipo de informacin buscar, con qu grado de profundidad se estudiar y sobre
qu temas es preciso realizar el anlisis.
Slo se trabaja con la informacin inmediatamente disponible, que ya est elaborada por otros
organismos o personas y cuya obtencin no requiera un trabajo especial del ente evaluador.
A la informacin as obtenida se la estudia sin realizar profundos anlisis ni elaboraciones
especiales.
Se debe analizar la informacin sobre los aspectos mas relevantes:
-Mercado y tamao: tratando de obtener una idea sobre el volumen de produccin que se requerira,
las caractersticas observables del mercado y una enunciacin de las actuales fuentes de
abastecimiento del producto.
-Disponibilidad de insumos: se realizara un estudio superficial pero de profundidad suficiente como
para rechazar la idea si se prev la falta de algn insumo muy importante.
-Tecnologa : solo se renen los antecedentes para poder determinar el nivel tecnolgico en
el pas y la posibilidad de importar tcnicas usadas para producir ese bien en el extranjero.
-Monto de inversin: se calcula estimativamente con el fin de tener una idea sobre la necesidad de
financiamiento.
-Marco poltico e institucional: se deben considerar las normas legales en vigencia y las que puedan
surgir en el futuro que puedan estar referidas con el objeto del proyecto o que constituyan
obstculos insalvables en etapas posteriores.

3) Ordenamiento de los resultados y su evaluacin: Se ordenan todos los antecedentes que fueron
recogidos en la subetapa anterior para proceder a su evaluacin.
Con la evaluacin que se realiza en este momento se pretende solo determinar si hay razones para
rechazar la idea o en su defecto, para continuar estudindola habiendo observado un mnimo de
informacin elemental y no elaborada especialmente.

4) Presentacin de los resultados: Al finalizar esta etapa se elabora un informe que contiene la
informacin obtenida, los anlisis realizados y las conclusiones obtenidas.
Si se ha concluido que es conveniente proseguir los estudios, el informe debe contener adems un
programa de las tareas a realizar en la siguiente fase que brinde un orden de prioridades de los
aspectos a considerar en atencin a la inexistencia o calidad de los antecedentes recogidos.

2) Anteproyecto preliminar
Si despus de los anlisis realizados en la etapa anterior, se ha concluido que no hay razn para
rechazar la idea, entonces se pasa a la etapa denominada Anteproyecto Preliminar. Las tareas a
realizar en esta etapa apuntan a demostrar la existencia de una alternativa viable. desde los puntos
de vista tcnico y econmico, habiendo tomado tambin en consideracin otros criterios (sociales,
institucionales, etc.) que en casos concretos pueden ser factores determinantes de la viabilidad de la
alternativa.

a) Subetapas
1) Identificacin y eleccin de soluciones: Se deben buscar todos los posibles caminos o vas que
lleven al objetivo deseado, llamados soluciones. Como no todas las posibles soluciones son viables,
ni igualmente rentables, se las debe analizar para descartar las que son inaceptables e identificar las
rentables.
Al elegir ms de una solucin, se dar lugar a mas de un anteproyecto preliminar, uno por cada
solucin elegida y los resultados se compararn en una etapa posterior para decidir qu proyecto
realizar.
2) Identificacin de alternativas: Una vez, frente al camino o solucin elegida se deben plantear las
distintas formas, procedimientos o modos de llevarlo a la prctica, es decir, se buscan todas las

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alternativas posibles para recorrer el camino seleccionado.
Es importante destacar que las tareas de los puntos 1) y 2) son fundamentales para realizar una
correcta evaluacin. Siempre que se evala se est considerando la conveniencia de destinar
determinados recursos a un uso especifico. Pero, al ser estos recursos escasos y de aplicacin
mltiple, la evaluacin econmica pretende encontrar el mejor uso alternativo. Por lo tanto la
consideracin de todas las soluciones y alternativas posibles es un punto neurlgico, ya que de su
correcta realizacin depende la validez o no de todas las tareas siguientes dejar de considerar una
alternativa o solucin posible, puede implicar no tener en cuenta la que hubiera resultado ptima.

3) Eleccin de alternativas: A semejanza de lo realizado con las soluciones. primero se deben
descartar las alternativas no viables y luego proponer una de ellas, la que a priori se considere la
mejor y cuya rentabilidad justifique en mayor medida la prosecucin de los estudios
4) Presentacin de los resultados: Los resultados de los anlisis realizados se presentan en un
informe en el que se explican los pasos seguidos, las causas por las cuales se seleccionan o
descartan soluciones y los motivos que justifiquen la viabilidad de la o las alternativas elegidas.
Adems, se especifican los puntos a estudiar en la prxima etapa, ya sea por la importancia de los
mismos o por la insuficiencia de antecedentes recogidos.
Si hay mas de un anteproyecto preliminar, los resultados se deben presentar en forma homognea
para facilitar las comparaciones.
b) Alcance del anlisis
La diferenciacin de las etapas, segn se dijo, est basada en la calidad de la informacin captada y
la profundidad de los anlisis realizados. Por lo tanto, es claro que en el anteproyecto preliminar se
trabaja con informacin ms especfica y si es necesario elaborada especialmente, y se realiza un
estudio ms detallado de la misma. Estas tareas se realizan, por lo general, respecto de los mismos
elementos tenidos en cuenta en la identificacin de la idea, pero considerando el orden de
prioridades establecido en el informe elaborado al concluir la etapa anterior que indica cuales son
los puntos crticos a analizar. El problema que se plantea es el de establecer los lmites a esta etapa,
es decir determinar cuanta informacin se analizara y con qu profundidad se realizaran los
estudios. Para ello no hay reglas fijas y depende de factores tales como la envergadura del proyecto,
el costo de la informacin mas elaborada, etc. Ac se hace patente lo expresado anteriormente sobre
la necesidad de que el equipo evaluador posea juicio crtico y adaptacin al caso enfrentado.
A continuacin se indican algunos lineamientos generales a tener en cuenta en el anlisis de los
mismos elementos considerados en la identificacin de la idea.
-Mercado y tamao: Partiendo de la enunciacin de las actuales fuentes de abastecimiento del
producto efectuada en la etapa anterior, se realiza un estudio y una proyeccin futura de las mismas.
Para precisar las caractersticas de la demanda se definen los usos y caractersticas especficas del
bien o servicio a producir. Puede hacerse un estudio mas o menos completo de mercado pero
teniendo en cuenta que no conviene realizar estudios muy costosos si hay varias ideas simultneas,
ya que seguramente se seleccionar una de ellas.
-Disponibilidad de insumos: No se agota el estudio sobre este tpico, pero por lo menos hay que
desarrollarlo en tal forma que asegure la disponibilidad econmica y tcnica de los insumos y /o
recursos claves del proyecto.
-Tecnologa: Se deben estimar los costos probables de inversin y operacin del proceso tcnico
correspondiente a la alternativa factible elegida para poder comparar con otros procesos. No se
especifican los detalles de la ingeniera del proyecto pero si las pautas generales sobre los tipos de
equipos.
-Monto de inversin: Se depuran las estimaciones realizadas en la etapa anterior. Se requiere en las
estimaciones un margen de error aceptable si se pretende con ellas entrar a discutir posibilidades de
financiamiento.
- Marco poltico e institucional: Si de la etapa de la identificacin de la idea surge la necesidad de

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profundizar el estudio en cuanto a disposiciones legales, en esta etapa conviene ahondar las
investigaciones, ya que si resultan restricciones insuperables no podr realizarse el proyecto.

3. Anteproyecto definitivo
Si se ha demostrado, en la etapa anterior, que existe una alternativa viable considerando todos los
aspectos ya mencionados, entonces se comienzan a realizar las tareas correspondientes a esta etapa.
Se profundiza el estudio de la alternativa elegida en el anteproyecto preliminar y se analizan
tambin otras alternativas para ofrecer al ente correspondiente los elementos de juicio necesarios
que le permitan tomar adecuadamente la decisin de realizar o no la inversin. Esta etapa culmina
con esa decisin y si es afirmativa, recin en la etapa siguiente se llega a los detalles ingeniera,
organizacin, etc. y refinacin final de los datos. En cuanto a las subetapas, no es fcil su
determinacin, ya que depende de la naturaleza del proyecto, de las circunstancias especiales de
cada caso, etc. Adems, hay puntos a tratar tan interrelacionados entre si que es difcil establecer
limites bien definidos entre las subetapas. Sin embargo desde un punto de vista lgico, se pueden
mencionar las siguientes:
1) Seleccin de alternativas: Se consideran, adems de la alternativa elegida en el
anteproyecto preliminar, otras alternativas posibles
Los factores que determinan las alternativas son: tamao, proceso, localizacin, obra fsica,
calendario y organizacin. Es decir que hay posibilidad de realizar el proyecto, por ejemplo, de un
tamao grande o chico, con un proceso A, B o C, en la regin a, b, c o d, etc. Esas alternativas
elementales pueden combinarse entre si dando origen a distintas
alternativas de proyectos. Por ejemplo puede realizarse el proyecto de tamao grande, con el
proceso A y en la regin a, o efectuarse de tamao chico con el proceso A y en la regin a. El
numero de alternativas de proyectos resultante no es tan grande como a simple vista puede parecer
porque, entre otras causas, hay factores que no son totalmente independientes.. As por ejemplo, el
tamao grande puede que sea slo compatible con el proceso C y esto anula la combinacin de
tamao grande con el proceso A y B, por lo cual el nmero de combinaciones disminuye.
La metodologa de esta seleccin puede ser la siguiente: analizar primero las alternativas de tamao,
proceso y localizacin (denominadas de primer orden) conjuntamente porque se relacionan entre si
en forma interdependiente. De este primer anlisis se aceptaran algunas alternativas y se rechazarn
otras. Luego, las aceptadas se combinan con las alternativas llamadas de segundo orden (porque
dependen de las de primer orden) que corresponden a obra fsica, organizacin y calendario.

Este mtodo tiene su razn de ser en el hecho de que no conviene trabajar desde un comienzo con
todas las alternativas resultantes de la combinacin de los seis factores mencionados (tamao,
proceso, localizacin, obra fsica, organizacin, calendario), ya que si las tres segundas dependen
de las tres primeras, las alternativas de obra fsica, organizacin y calendario que correspondan o
sean compatibles con las alternativas rechazadas de tamao, proceso y ,localizacin, sern
igualmente rechazadas.

2) Anlisis de las alternativas: Despus de determinar las distintas alternativas posibles, se realiza
el anlisis de cada una. Deben especificarse las ventajas y desventajas teniendo en cuenta los
elementos que condicionan la viabilidad de cada alternativa para permitir la eleccin de aquella que
ofrezca la mayor rentabilidad.
Alternativas de tamao: pueden estar condicionadas por distintos elementos:
mercado, capacidad financiera, disponibilidad de insumos, proceso tcnico y ( Capacidad
empresarial. As por ejemplo el mercado define la capacidad mxima, el proceso tcnico, la
mnima; la disponibilidad de insumos puede determinar el mximo tamao, etc.
Alternativas de proceso: se estudia a fondo el proceso considerado como el mas conveniente en el
anteproyecto preliminar, se lo compara con otros procesos alternativos para luego seleccionar el

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ptimo. Pueden considerarse en este anlisis alternativas an no probadas a escala industrial o ni
siquiera a escala piloto, y realizar durante esta etapa esas pruebas. Al considerar los distintos
procesos, se deben tener en cuenta las limitaciones impuestas por el tamao, la calidad de los
insumos, los efectos ambientales, marco institucional, etc.
Alternativas de localizacin: el problema de la localizacin suele abordarse en dos etapas primero
se decide sobre la zona en que se instalar el proyecto y luego el lugar preciso dentro de esa zona.
Generalmente la primera decisin corresponde a la etapa del anteproyecto definitivo. Se deben
considerar todas las etapas posibles y comparar las ventajas y desventajas para seleccionar el lugar
ptimo. En este anlisis se estudian los factores que influyen en la localizacin atendiendo
especialmente a aquellos que son decisivos para el caso concreto. Se consideran: la disponibilidad
de insumos, el mercado, las disposiciones de promocin industrial o de fomento de ciertas zonas, la
infraestructura, etc.
- Alternativas de obra fsica: las alternativas de obra fsica se refieren a las inversiones edificios,
construcciones, accesos, etc. Son alternativas en cuanto a materiales principales a utilizar, diseo
principal y de obras auxiliares.
- Alternativas de calendario: los elementos a tener en cuenta en las alternativas de calendario son
fundamentalmente las restricciones de carcter financiero (disponibilidad de recursos), tcnico
(secuencias en la fabricacin y tiempo necesario) o institucionales (feriados, normas laborales,
etc.).
- Alternativas de organizacin: es conveniente diferenciar dos perodos en cuanto a la organizacin:
el de la obra, o sea hasta la puesta en marcha, y el de funcionamiento, que se refiere a la etapa de
operacin normal de la empresa. Respecto al primero se debe decidir quin realizar la construccin
de la obra, si una empresa contratada o la misma entidad que realiza el proyecto. Esto depende de la
capacidad empresarial, financiera, tcnica, en relacin a la naturaleza y envergadura del proyecto.
Respecto al segundo perodo debe determinarse la forma jurdica, de la empresa a establecer, la
estructura administrativa, rgimen de explotacin, etc.
3) Ordenamiento de las alternativas: como los elementos considerados respecto a cada una de las
alternativas no tienen la misma fuerza en cuanto a su influencia en la decisin final, es conveniente
ponderarlos. Se pueden clasificar los elementos en dos grupos: elementos de rechazo y
condicionantes. Se eliminan las alternativas que tienen elementos de rechazo y se analizan las que
tienen elementos condicionantes. La presencia de varios elementos condicionantes puede tambin
originar una causal de rechazo.
4) Evaluacin: la evaluacin de un proyecto consiste en comparar ventajas y desventajas de las
distintas alternativas segn varios criterios, de modo que se llega a clasificarlas dentro de un cierto
orden de prioridades; En realidad la evaluacin acompaa a cada etapa de la formulacin de un
proyecto, pues en cada una se va analizando ventajas y desventajas que llevan a descartar ciertas
ideas, soluciones y alternativas. En el anteproyecto definitivo se cuenta con un conjunto de
alternativas seleccionadas con la informacin ordenada que son evaluadas, de manera que queda
una lista reducida para quien deba tomar la decisin final.
El mecanismo a seguir vara segn la naturaleza y caractersticas del proyecto, pero en lneas
generales puede decirse que se siguen los siguientes pasos:
- Un primer anlisis tcnico, en el que se hace una primera seleccin de las alternativas de tamao,
proceso y localizacin, desde un punto de vista principalmente tcnico. Se descartan las alternativas
que tcnicamente no son factibles y se hace un primer ordenamiento de los resultados.
- Una primera evaluacin que consiste en un anlisis de rentabilidad preliminar que luego ser
corregido. Se aplica bsicamente a las alternativas de tamao, proceso y localizacin, pero se tiene
en cuenta una informacin estimativa burda sobre el costo de las otras alternativas elementales.
- Un segundo anlisis tcnico, en el que se analizan las alternativas seleccionadas, profundizando
el estudio en cuanto a obra fsica, calendario y organizacin.
- Una segunda evaluacin con la que termina el anteproyecto definitivo.

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5) Presentacin de los resultados: luego de realizar las tareas mencionadas anteriormente se
elabora un informe llamado de factibilidad tcnica econmica, que debe contener todos los
elementos que permitan tomar adecuadamente la decisin sobre la realizacin del proyecto.
4. Proyecto definitivo
Una vez decidida la ejecucin del proyecto en base a toda la informacin contenida en el
anteproyecto definitivo, se deben tomar todas las medidas necesarias para llevar a la practica esa
decisin. Para ello se afinan los datos y se concretan todos los detalles de diseo, organizacin, etc.
Ello implica elegir los equipos, decidir el punto preciso de instalacin, concretar los detalles de obra
fsicas disear las obras auxiliares, proyectar la distribucin de los equipos y la circulacin de las
materias primas y productos. Adems se afinan los esquemas de organizacin y calendario para los
perodos de construccin y funcionamiento, obteniendo la secuencia de actividades y su duracin.
A continuacin, en el punto C de esta misma seccin, se expone el contenido del informe que debe
realizarse al terminar cualquiera de las etapas mencionadas. Adems se presenta un esquema tipo de
presentacin. Ambos asuntos estn referidos especialmente al informe que corresponde al
Anteproyecto Definitivo, pero pueden adaptarse y servir como gua para la elaboracin de los otros
informes.

C. Contenido y presentacin de un proyecto
1. Contenido
Captulo I: Resumen y conclusiones
Como su denominacin lo indica, este captulo debe contener las conclusiones bsicas y describir
los aspectos ms significativos del proyecto. Su objetivo es brindar una visin global pero objetiva a
los que deben decidir que no disponen de tiempo para leer todo el informe. Por ello es que debe
mostrar en forma escueta y con sentido racional los aspectos fundamentales del proyecto, y debe
hacerlo en trminos lo menos tcnico posible. El Manual de las Naciones Unidas aconseja realizar
primero un extracto del resumen a modo de memorando. En l se deben explicar las condiciones
actuales del problema o de la situacin y cmo mejorar el proyecto esa situacin o cmo resolver
el problema. Adems se realiza una sntesis del resumen de todos los captulos.
En segundo lugar se presentan los resmenes de cada capitulo, o sea un extracto de la parte mas
importante de cada uno de ellos.
Capitulo II: Estudio del mercado
Este estudio consiste en obtener la cuanta de los bienes o servicios a producir que el mercado
absorber a los distintos precios, y en estudiar los posibles precios que se podrn obtener. Todo ello
para determinar cunto se podr vender y a qu precios. Es decir que se intenta determinar cual es la
demanda para el proyecto. Por ello es que hay que diferenciar claramente el volumen total de
transacciones de determinados bienes o servicios aun determinado precio, de la demanda que
existira para la produccin del proyecto. En el primer caso se hace referencia a una demanda total
que ser satisfecha por todos los productores del bien o servicio, dato que slo interesa a los efectos
de determinar cunto de esa demanda total ser satisfecha en la produccin del proyecto. Si existe
demanda insatisfecha, la produccin del proyecto se sumar a la de los otros productores, en cambio
si no existe demanda insatisfecha se debe considerar que el proyecto reemplaza a otros productores
en la provisin del bien.
La informacin a recopilar debe reunir las siguientes condiciones:
1) que los datos sean homogneos a lo largo del periodo elegido, es decir que hayan sido elaborados
siguiendo las mismas normas. Por ejemplo, que la decisin del producto sea la misma, que se
refieran al mismo espacio geogrfico, etc.
2) que el perodo de tiempo para el cual se recopila informacin no sea muy corto, ya que se podra
estar reflejando un fenmeno circunstancial o pasajero.
3)que la informacin se refiera al producto especfico del proyecto y no a un grupo de productos en
el que est incluido aqul.

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Los aspectos bsicos que debe cubrir el estudio de mercado son los siguientes: a) Anlisis de la
demanda actual y futura; b) Anlisis de la oferta actual y futura; c) Participacin del proyecto en el
mercado y d) Anlisis del sistema de comercializacin.
A continuacin se desarrollan cada uno de los cuatro puntos mencionados.
a) Anlisis de la demanda actual y futura
El objetivo de este anlisis es poder estimar el comportamiento de la demanda en el futuro, pero
para ello es importante conocer como se ha comportado en el pasado y su desenvolvimiento actual.
Es decir, lo que se busca con el anlisis de la demanda es mostrar si existe una necesidad que puede
ser satisfecha por un bien o servicio y cules son los factores que afectan a esa demanda. Lo
primero que se realiza es definir perfectamente el producto o servicio que el proyecto ha de
producir. Se lo caracteriza especificando si es un bien de consumo, de capital o intermedio, si es de
exportacin, para uso nacional y /o exportable y si sustituye importaciones. Se determina el tipo de
clientela por la incidencia posterior en el anlisis de los mtodos de comercializacin. Adems se
definen los principales productos sustitutivos y complementarios y los subproductos que es posible
obtener.
Una vez definido el producto, se especifica el mtodo que se piensa abastecer
delimitando en lo posible el rea a cubrir. Se determina si el mercado es local, regional, nacional,
mundial, etc.; la poblacin a servir y la tasa de crecimiento, clasificndola en los casos que
corresponda por el grado de educacin, por edad y sexo, rural, urbana, etc, el ingreso promedio por
persona y su tasa de crecimiento y las posibles restricciones legales, administrativas, geogrficas,
etc., que puedan existir, en el mercado del producto bajo estudio.
Posteriormente se realiza lo que se llama el calculo de la demanda pasada y actual del bien y en el
mercado ya especificados, es decir se obtienen las cifras anuales de consumo para un determinado
numero de aos. Se hace referencia a los bienes de consumo o bienes finales, pero el procedimiento
es vlido para cualquier clase de bienes.
De ese modo se obtiene un listado con dos componentes, una serie de aos con sus correspondientes
consumos anuales del bien a producir y en el mercado en que se piensa trabajar. El objetivo final de
este anlisis de la demanda es poder determinar la demanda futura; esto implica compilar ese listado
para los aos futuros. Dado que cada cifra de consumo anual est influida por distintos factores o
variables, el paso siguiente es identificar las variables que afectan la demanda y determinar como lo
hacen. As entonces, estimando el valor futuro de esas variables se puede estimar consecuentemente
la demanda futura.
La teora econmica indica que la cantidad que se demanda de un bien final (es decir la cantidad
que se desea consumir) depende entre otras cosas del precio del mismo, del ingreso de los
consumidores, del precio de otros bienes que lo pueden sustituir o bien que sean complementos
obligados de su consumo, etc. Cada una de estas variables acta de modo diferente sobre la cantidad
demandada. As la relacin entre precio y cantidad demandada es inversa o sea que a mayor precio
ser menor la cantidad demandada y viceversa; la relacin entre el ingreso y la cantidad demandada
puede ser directa o inversa, es decir que un aumento en el ingreso puede producir, un aumento
(bienes superiores) o una disminucin (bienes inferiores) en la cantidad demandada; lo mismo
ocurre con los precios de bienes relacionados ya que a mayor precio de otro bien puede ser mayor la
cantidad demandada bien sustituto o menor (bien complementario).
Si se recopilan antecedentes sobre los valores que han tomado en aos anteriores (por ejemplo 15
aos) las variables mencionadas, se puede cuantificar por medio de ciertos mtodos, el efecto
promedio que un cambio en cada variable produce sobre el consumo del bien. Con esto se
determina cmo ha afectado cada variable a la demanda del bien.
Con los datos disponibles, o sea las cifras del consumo para una serie de aos pasados, los valores
de las distintas variables que lo afectan para los mismos aos y el efecto promedio que un cambio
en cada variable explicativa produce sobre el consumo del bien, se puede realizar la estimacin de
la demanda futura. Existen para esto varios mtodos. Entre ellos se pueden mencionar el de la

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proyeccin de la tendencia, empleo de coeficientes tcnicos y proyeccin en base a elasticidades.
Estos mtodos no sern explicados, pero es til mencionar que no existen mtodos infalibles para
realizar proyecciones de demanda, pues siempre existe la posibilidad de la ocurrencia de algn
acontecimiento imposible de prever que puede cambiar totalmente las estimaciones de la cuanta de
la demanda futura.
b) Anlisis de la oferta actual y futura
Una vez terminado el estudio de la demanda histrica y futura del producto se pasa a considerar
las condiciones de la oferta actual y futura de ese bien o servicio y de los posibles sustitutos.
El anlisis del comportamiento de la oferta presenta mayores dificultades que el de la demanda, por
la naturaleza de la informacin que se requiere (volumen de produccin presente y futura,
capacidades instaladas y utilizadas, costos de produccin de los otros productores) y porque los
factores que afectan la oferta estn sujetos a grandes posibilidades de cambio, algunas de ellas de
difcil prediccin, como el cambio tecnolgico y en las disposiciones legales, que afectan
sustancialmente, los costos de produccin.
Sin embargo, se pueden presentar los aspectos bsicos que debe contener el estudio
de la oferta teniendo presente que estos se refieren tanto al producto principal como al de los
subproductos que pudieran existir.
Lo primero que se debe realizar es caracterizar la oferta, es decir cmo est
organizado el mercado desde el punto de vista de la oferta. El mercado puede ser competitivo,
cuando la cantidad de oferentes es tal que ninguno de ellos pueda afectar sensiblemente el precio
del producto; puede ser monoplico cuando existe un solo proveedor del producto, o puede ser
oligoplico (caso que se encuentra con ms frecuencia en la prctica) cuando son pocos los
productores de manera que pueden lograr un acuerdo explcito o tcito sobre el precio, la
distribucin regional o la participacin que en el mercado le tocara a cada productor. Debe
determinarse tambin si la oferta es solo externa, interna o una combinacin de ambas.
Luego se estudia, a semejanza de lo realizado con la demanda, el comportamiento de
la oferta en el pasado, se analizan las distintas variables que han influido en ella, que son, entre
otras, el precio del producto, el precio de los insumos y factores productivos, el precio de los
productos relacionados, la tecnologa, el clima. Se rene toda la informacin posible sobre el
comportamiento de estas variables en el pasado para posteriormente proyectar la oferta futura.

c) Participacin del proyecto en el mercado
Con la proyeccin de la demanda y de la oferta se pueden establecer las
posibilidades de participacin del proyecto en el mercado, es decir, se dispone de una base para el
estudio del tamao del proyecto.
Es importante destacar que no es necesario que exista una demanda insatisfecha para
que sea conveniente la realizacin del proyecto, ya que dadas las condiciones de costo y calidad del
producto que se ofrecer, se puede desplazar a otros proveedores.

d) Anlisis de la comercializacin
El objetivo de anlisis del sistema de comercializacin es el estudio de la forma en que se
establece la relacin entre las unidades de produccin y los usuarios o consumidores del bien o
servicio. Este anlisis es importante ya que el objetivo del proyecto no es solo producir sino vender
para satisfacer las necesidades detectadas.

Los principales aspectos que se examinan en esta parte del estudio de mercado son los referentes a:
canales de distribucin y su estructura, medios de transporte, sistemas de almacenamiento,
refrigeracin y conservacin, diseo comercial del producto, asistencia tcnica a los clientes,
sistema de ventas y planes para su financiamiento, publicidad y propaganda.
Por ltimo es conveniente destacar que dentro del estudio de mercado, cuatro son los errores que

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con mayor frecuencia se detectan en los estudios de factibilidad tcnico - econmica de proyectos.
El primero se refiere a la equivocada atencin dada a los aspectos ms relevantes y secundarios, ya
que se analizan superficialmente los primeros y con bastante profundidad los segundos. Se puede
mencionar la falta de cuidado en la eleccin de los precios apropiados, la falta de consideracin de
otras fuentes competitivas de oferta, etc.
Otro de los errores es realizar los anlisis para un grupo de bienes o servicios heterogneos y no
para el bien o servicio a producir.
Tambin se observa la falta de consideracin de los subproductos y de homogeneidad entre el
anlisis de la demanda y de la oferta en cuanto al mbito geogrfico del mercado estudiado,
definicin del producto, etc. por lo que las conclusiones sobre la participacin del proyecto en el
mercado pueden resultar poco consistentes.
Captulo III: Tamao y localizacin
Este captulo debe contener los antecedentes estudiados, los anlisis realizados y las conclusiones
obtenidas en el proceso seguido en la etapa del anteproyecto definitivo de seleccin, anlisis y
evaluacin de las distintas alternativas que llev a la determinacin del tamao y localizacin
ptimos. Se define el tamao y la localizacin propuestos y se expone la justificacin de esa
proposicin analizando cada uno de los factores que los afectan.

a) Tamao
El tamao en general se define por la capacidad de produccin durante un periodo de tiempo que se
considera normal para las circunstancias y tipo de proyecto de que se trata, durante un perodo de
tiempo que se considera normal para las circunstancias y tipo de proyecto de que se trata. Como esa
cifra de produccin esta dada para un perodo de tiempo y bajo condiciones normales, para
completar la definicin de tamao es necesario especificar el nmero de das y horas que se
proyecta trabajar por ao, la capacidad de reserva, la posibilidad de someter los equipos a
sobrecargas y la de uso fraccionado de los equipos de produccin. La definicin de tamao depende
del tipo de proyecto que se est considerando. Para un proyecto industrial, es la capacidad de
produccin normal por perodos de tiempo; de electricidad, la capacidad de generacin a instalarse;
de educacin, la cantidad de alumnos a educar por ao escolar; de riego, la extensin de hectreas a
regar; de salud, la cantidad de camas a instalar en un hospital; de carreteras, el volumen de transito
por tipo de vehculo por da o bien la cantidad de kilmetros a pavimentar. Son varios los factores
que inciden en el tamao. Estos determinan un rango de variacin posible, ya que algunos pueden
establecer un tamao mnimo (por ejemplo el proceso de produccin) y otros un tamao mximo
(por ejemplo, el mercado). El mercado es uno de los principales factores que incide sobre el
tamao. El estudio del mercado realizado brinda, entre otras cosas, una idea sobre la magnitud del
mismo. Pueden resultar bsicamente tres situaciones: que el mercado sea muy pequeo, en cuyo
caso se convierte en un elemento de rechazo para el proyecto; que el mercado sea muy grande, por
lo que sera un elemento sin importancia para determinar el tamao; O que el mercado sea de una
magnitud compatible con un tamao mnimo (desde un punto de vista tcnico) por lo cual se
constituye en un elemento crucial a considerar. Se debe analizar el comportamiento de la demanda
en el futuro para prever los cambios en el tamao que puedan ser necesarios, o porque puede
justificar mantener capacidad inutilizada durante cierto tiempo (cuando se espera que la demanda
aumente). Tambin debe considerarse la distribucin geogrfica de la demanda, ya que una misma
demanda total puede satisfacerse con una sola planta o varias plantas del mismo o diferente tamao
cada una. El mercado dar entonces la primera orientacin sobre el tamao. Si el mercado admite
varias alternativas de tamao, algunas quedarn eliminadas por uno o varios de los factores que a
continuacin se analizan. El proceso tcnico puede afectar el tamao, ya que hay ciertos procesos o
tcnicas de produccin que requieren una escala mnima para ser aplicables, y por debajo de ciertas
cantidades mnimas de produccin los costos serian tan elevados que las posibilidades de operar
quedaran de hecho fuera de consideracin. Tal el caso de las formas automticas de produccin,

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aplicables solo a cierta escala mnima, y la de muchos procesos industriales. Otro lmite lo establece
la disponibilidad de equipos, ya que los proveedores de los mismos, solo ofrecen ciertos tamaos a
los cuales hay que adaptar la solucin.
Se debe analizar la provisin o reserva de recursos no renovables y el tiempo que
ellas durarn a diferentes escalas de produccin, las reservas de los recursos renovables, las
limitaciones que puedan existir al uso de los mismos y las posibilidades de alteraciones en el ritmo
de provisin de los insumos.
La solucin adoptada para la localizacin condiciona en alguna forma al tamao y
viceversa. Por ello es que a la decisin final se llega mediante un proceso iterativo de
aproximaciones sucesivas. Esto mismo ocurre con el proceso tcnico.
Otro factor a considerar es la capacidad financiera. Si el proyecto es privado, la
limitacin viene dada por la disponibilidad financiera del empresario, y si es pblico por la partida
presupuestaria. Se debe considerar el monto adicional que se puede obtener por prstamos privados
o pblicos, nacionales o internacionales.
La flexibilidad de este factor est dada por las posibilidades de aumentar el nmero
de socios, de colocar una nueva suscripcin de acciones, de reajustar la partida presupuestaria, etc.
Tambin debe considerarse la posibilidad de realizar el proyecto por etapas en funcin de los
recursos financieros.
Los otros factores que pueden condicionar el tamao son la capacidad empresarial,
la falta de personal especializado, las disposiciones legales, etc.

b) Localizacin
Como ya se dijo, el estudio de la localizacin se puede hacer en dos etapas o niveles diferentes. La
primera consiste en la eleccin de la regin o zona en que se ha de localizar el proyecto y la
segunda en la eleccin del terreno o lugar preciso de localizacin.
El problema de localizacin presenta distintos matices o grados de dificultad dependiendo
principalmente del tipo de proyecto que se estudia. Hay casos en las que la localizacin es un dato
para el analista, como ocurre con los proyectos de explotacin de recursos naturales.
En otros casos, los lugares de posible localizacin son en principio numerosos.
De los factores que condicionan la localizacin, algunos son de importancia en la eleccin de la
regin o zona y otros tienen mayor influencia para la seleccin del sitio donde se implantare el
proyecto. Entre los primeros se puede mencionar el costo de los transportes, la disponibilidad y
costo de los recursos y la ubicacin del mercado consumidor. Estos son los ms importantes y por
lo tanto decisivos.
Se deben determinar las localizaciones en que ser mnima la suma de los costos de transporte
totales de los insumos hacia la fbrica y de los productos hacia el mercado. Esos costos totales de
transporte se obtienen teniendo en cuenta el peso, el volumen y las tarifas para traslado de materias
primas y productos.
En general puede decirse que el problema consiste en saber si la planta queda cerca de las materias
primas y origen de los recursos, en cuyo caso se habla de industrias orientadas a los insumos, o si
se ubica cerca del mercado donde vender sus productos, en cuyo caso se habla de industrias
orientadas al mercado.
Cuando es evidente que la planta debe estar cerca de las materias primas y hay varias que son
importantes, el problema es determinar cual o cuales de ellas debe viajar hacia la otra o las otras. Si
el costo total de transporte es semejante cualquiera sea la materia prima elegida para la localizacin,
debe decidirse la localizacin en funcin de otros elementos, como por ejemplo la futura utilizacin
de los subproductos.
La disponibilidad y costo de los insumos es un factor importante en la localizacin para las
industrias que utilizan un alto porcentaje de mano de obra, para los proyectos que requieren
materias primas difcilmente transportables o grandes volmenes de agua o que consumen mucha

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energa elctrica. Si el mercado consumidor esta diseminado en diversos lugares, hay que comparar
las alternativas de hacer una sola planta, o varias en cada uno de los lugares donde se encuentran los
consumidores.
Tambin puede incidir factores tales como la existencia de leyes de promocin
industrial en determinadas zonas con incentivos tributarios, crediticios, etc., las condiciones de vida
y el clima, etc.
Para elegir el lugar preciso de localizacin dentro de la zona hay que analizar las
posibilidades de conexiones con la red elctrica y los servicios de agua, las dimensiones y
caractersticas apropiadas del terreno, las reglamentaciones sobre proteccin del ambiente, etc.
Los errores ms frecuentes en el estudio del tamao y localizacin son la falta de
consideracin de alternativas y asignar escasa importancia al estudio de factores secundarios como
provisin de materias primas, abastecimiento de energa y agua, etc. por dedicar toda la atencin a
factores tales como el proceso tcnico y equipamiento.
Captulo IV: Ingeniera del proyecto
La ingeniera del proyecto en general se refiere a aquella parte del estudio que se relaciona con su
fase tcnica, es decir, con la participacin de los ingenieros en la preparacin o formulacin,
construccin, puesta en marcha y funcionamiento del proyecto.
A pesar de que las consideraciones tcnicas y econmicas se realizan conjuntamente en las etapas
de formulacin de proyectos, el informe de factibilidad tcnica - econmica debe contener una parte
tcnica perfectamente discernible que es el captulo denominado ingeniera del proyecto.
Los aspectos bsicos a considerar son:
a) Ensayos e investigaciones preliminares
Abarca cuestiones de diversa naturaleza como experiencias de laboratorio o en plantas de ensayo
para demostrar la posibilidad de usar materias o procedimientos determinados y las condiciones en
que esta utilizacin sera posible; investigacin con nuevos cultivos o abonos; etc. El proyecto
mismo debe contener slo una informacin resumida y explcita acerca de estos ensayos o
investigaciones; el texto completo de los informes respectivos puede ir en forma de anexos.
b) Proceso de produccin: seleccin y descripcin
En muchos casos es posible obtener un mismo producto usando diversos proceso tcnicos. El
problema es, entonces, elegir entre ellos el proceso ptimo.
Para ello se deben analizar los distintos factores que influyen en la eleccin del proceso de
produccin, que son entre otros: naturaleza del producto, disponibilidad y costo de los insumos y
factores productivos, capacidad tecnolgica de la empresa, factores institucionales y disposiciones
reglamentarias sobre conservacin de recursos, etc. En la presentacin del proyecto se deja
constancia de ese anlisis realizado para cada elemento y de los resultados alcanzados y se realiza
una descripcin del proceso de produccin elegido.
e) Equipos: seleccin y especificacin
Como pueden haber varios tipos de equipos, instalaciones y maquinarias que se adapten al proceso
elegido, se debe hacer una eleccin entre ellas. Esta eleccin se fundamenta principalmente en el
costo y grado de eficiencia de cada uno. Adems, en algunos casos es de importancia la flexibilidad
de adaptacin a diferentes niveles de produccin.
Se debe hacer la seleccin y especificacin de los equipos de montaje y de funcionamiento. La
importancia relativa de cada uno varia segn la naturaleza del proyecto (en los proyectos de camino
interesan ms los equipos de montaje, en los proyectos manufactureros los equipos de funciona-
miento), y la especificacin por lo tanto se debe hacer con un grado de detalle en funcin de su
importancia relativa.
d) Obras fsicas
Este concepto abarca a los edificios industriales, oficinas administrativas, talleres, depsitos,
accesos viales, conexiones elctricas, sanitarias y de agua, viviendas para empleados y obreros y
toda otra obra complementaria que sea necesaria para la operacin del proyecto.

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Los factores que ejercen una influencia decisiva sobre las obras fsicas que se tienen que realizar
son: el tamao, el proceso tcnico y la localizacin.
El tamao del proyecto afecta las dimensiones de las obras fsicas principales y complementaras y
por lo tanto el costo de construccin, y adems determina las posibles ampliaciones a realizar.
El proceso tcnico afecta las dimensiones de las obras fsicas, su estructura y forma, y sobre todo la
clase de obras a realizar.
La localizacin afecta la estructura y tipo de las obras ya que deben adaptarse a las caractersticas
fsicas, topogrficas, climticas ,etc. de la zona y del sitio especifico.
A pesar de los condicionamientos impuestos por los factores mencionados, existe en principio la
posibilidad de realizar distintas alternativas de obra fsica. Esto implica que deben analizarse todas
las alternativas posibles, y explicitar en el proyecto el anlisis realizado y las razones que
fundamentan la eleccin. Adems se debe hacer una descripcin de las mismas. Esta descripcin no
debe ser muy detallada, ya que la ejecucin del proyecto an no esta decidida, pero debe ser
suficiente para permitir la identificacin de cada unidad independiente de las obras y el anlisis de
sus costos.
Es aconsejable acompaar un grfico con la distribucin de todas las obras en el terreno.
e) Programa de trabajo
Establece la ordenacin con que se proceder a la instalacin y puesta en marcha de la empresa. Su
objetivo puede resumirse esencialmente en los siguientes puntos: 1) prever una serie de problemas
que se presentan en la etapa de montaje y anticipar posibles soluciones; 2) establecer una secuencia
de inversiones sobre cuya base se estudia el financiamiento del proyecto; y 3) establecer el plan
preliminar de funcionamiento.
Dos son los errores ms frecuentes en la ingeniera del proyecto. Uno es la insuficiencia de estudios
y anlisis preliminares; estos estudios y anlisis deben ser realizados, ya que las caractersticas
fsicas y qumicas de los insumos a utilizar suelen variar de un pas a otro, o entre zonas de un
mismo pas. El otro, es la falta de consideracin de alternativas.
Costo de oportunidad
En economas con inflacin es fcil encontrar tasas de inters nominales muy altas, por ejemplo del
98% anual. Si esa es la mejor alternativa de colocacin del dinero del inversionista, por el prstamo
de $ 1.000 en el momento 0, recibira $ 1.980 en el momento 1. Pero los $ 1.980 en moneda del
momento 1 equivalen a $1.980 /1,80 = $ 1.100 en moneda del momento 0. Por la tanto si con $
1.000 iniciales obtiene $ 1.100 al cabo de un ao, lo que realmente obtiene es un inters del 10%.
Esa es la tasa de inters real y representa el costo real de oportunidad del uso de los fondos en el
proyecto.
Costos. Objetivos de la determinacin de costos
- Controlar los gastos de gestin de cada centro de responsabilidad, y por tanto, el costo
unitario del mismo.
- Presupuestar el costo de la gestin econmica futura, mediante la proyeccin de valores
histricos.
- Mantener actualizadas las previsiones y presupuestos, cuando la frecuencia de variacin de
los precios de los insumos es elevada.
Es importante destacar que la determinacin de precios de venta no es el objetivo primordial de la
contabilidad de costos. stos guardan estrecha relacin con las caractersticas del mercado
consumidor, tanto mayor, cuanto ms perfecta es la competencia. Es por ello que el costo final en si
de un elemento, suele no ser el aspecto de mayor relevancia para la determinacin del precio.
Cuando la produccin es de bienes de consumo masivo, los factores que influyen en mayor o menor
grado es la determinacin del precio, son:
- La curva de demanda del producto, es decir, la relacin precio-volumen fsico demandado.

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- Los efectos esperados de la determinacin de un precio sobre las actitudes posteriores de los
competidores.
- Los costos finales del producto, y las inversiones requeridas para lanzarlo y mantenerlo en
plaza.
En el caso de los bienes elaborados por pedidos especficos, el costo del producto adquiere
mayor importancia en la determinacin de precios.

Principales rubros que componen el costo

Materia prima
Son todos los materiales que se integrarn finalmente al producto, transformados o no, por
el proceso de fabricacin y/ o montaje posterior. Se consideran tales, tambin, aquellos
subconjuntos, rtulos, envases, etc. Que provienen de terceros, y que se adhieren por montaje al
producto.

Mano de obra directa
Es el trabajo realizado por los operarios afectados exclusivamente a la produccin. De tal
manera que se excluyen las horas en que los operarios trabajan indirectamente, ej . Tareas de
mantenimiento, limpieza, etc.

Gastos generales de fabricacin
Son todos los dems gastos de fbrica, excluidos los dos anteriores, pero consecuencia del
proceso fabril, esto es, sueldo de supervisores vigilancia, empleados de fbrica ( almacenes,
depsitos ), gastos de energa ( luz, agua, gas, etc ).

Los tres costos antes mencionados componen los que se denomina costo de fabricacin , y
son objeto primario de estudio de la contabilidad de costos.
Para obtener el costo total en un producto, hay que agregar todos aquellos que se originen en
otros sectores de la empresa.

Costo de ventas
Es todo lo que resulta de los gastos ocasionados por el aparato comercial de la empresa.
Involucra sueldos y cargas sociales del personal afectado a dicha rea. Ejemplo : publicidad, gastos
e representacin, promocin, etc.

Costo administrativo financiero
Son todos aquellos originados en los sectores contables y de finanzas, a veces compras,
crditos, personal, caja, etc.
De estos cinco grandes rubros se puede descomponer el costo de un producto, y a partir de
aqu empezar a hablar de beneficios o utilidades, hasta llegar al precio de venta.

Clasificacin de costos: Costos fijos y variables


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Costos variables: Es aquel que depende del volumen de la produccin medido en la unidad
correspondiente. Por ejemplo : la materia prima y la mano de obra directa y algunos de los gastos
generales de fabricacin y ventas.

Costo fijo: Son aquellos que son independientes del volumen de produccin, dentro de mrgenes
razonables. Por ejemplo: el alquiler de un establecimiento y las plizas de seguro sobre el mismo.

Costos directos e indirectos
Costos directos
Es aquel que depende unvocamente de la fabricacin de un producto, y por lo tanto, es especfico
de este. El costo directo puede estar compuesto de los siguientes costos:

Costo directo de materia prima (variable) : Son todos los materiales que intervienen en el producto
final, como tambin los semielaborados provenientes de terceros.

Costo directo de mano de obra (variable) : Todo el trabajo empleado en horas hombre, incluyendo
cargas sociales, aplicados sobre la elaboracin del producto.

Costo directo de gastos generales de fabricacin ( variables ) : Todos aquellos que no fueron
descriptos en los dos puntos anteriores, pero que intervienen directamente en la fabricacin.
Ejemplo : transporte, fuerza motriz, lubricantes, etc.

Costo directo de comercializacin o ventas (variable) : Todos los gastos de comercializacin o
ventas imputables al producto.

Costos indirectos : Son aquellos costos no imputables especficamente al producto, por ser
imposible dicha imputacin en forma ms o menos exacta, o por existir criterios de imputacin
establecidos en particular. Los costos indirectos que se consideran son:

Costo indirecto de gastos generales de fabricacin : Mano de obra indirecta, con sus cargas sociales,
como personal de mantenimiento y depsitos, cuando no dependen del volumen de produccin.
Lubricantes y combustibles no imputables, etc.

Costo indirecto de ventas. Costo indirecto administrativo y financiero.
Sistemas de costeo
Se comenzar por aquellos sistemas basados en el momento de su aplicacin, o sean los
referidos al tiempo.
Costeo histrico
Es aquel que resulta de contabilizar todos los gastos de un perodo dado (mes, trimestre,
ejercicio contable ), sobre el objeto de costo del estudio ( producto, serie, lote ), que tambin puede
ser una seccin o un departamento. Si es para una serie de fabricacin, se contabiliza
exclusivamente sobre el tiempo que demand dicha serie.
Un sistema histrico mira retrospectivamente, y por lo tanto, las acciones correctivas se
toman para el periodo siguiente del anlisis. Si bien esto es una desventaja, por lo fcil y simple de

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su aplicacin, es el que ms adapta a la pequea y mediana industria. Se pueden considerar dos
etapas de aplicacin:

1) Se asignan los gastos a centros de costos, estando los mismos asociados a responsabilidad o
funcin productiva.

2) Se prorratean los gastos de centros de servicios sobre los productivos, y los de stos sobre la
produccin total.
Costeo estndar
Costo estndar en una medida predeterminada, relativa a materia prima, mano de obra y
gastos generales de administracin, ventas y financieros, que busca determinar el rendimiento de
dichos factores, para ciertas condiciones, tomadas idealmente como normales. Un costo estndar es
una expresin de una medida - horas hombre, litros, metros, etc - , de cantidad patrn, por el precio
patrn unitario de dicha medida, e indica a cuanto llegara el costo en condiciones normales.
Como se ve, el sistema de costos estndares se anticipa en los costos con fundamentos tcnicos, y
puede tomar medidas correctivas sobre la marcha del perodo, sin esperar a que el mismo finalice,
ejerciendo la accin sobre el centro o la causa que provoc la desviacin del estndar. Las ventajas
de este sistema se ven contrarias por la complejidad tcnica, y la necesidad de disponer de personal
especializado en el tema.
A continuacin damos la clasificacin de costeos, basado en el tratamiento de los gastos generales
variables de fabricacin
Costeo por absorcin
Sistema que valoriza los stocks de productos semielaborados o terminados al costo de
fabricacin ntegro, es decir que carga contra los productos fabricados:
- Materia prima (variable)
- Mano de obra directa (variable)
- Costo directo de gastos generales de fabricacin (variable)
- Costo indirecto de gastos generales de fabricacin (fijo)
Es decir que el costo de fabricacin unitario por producto se ver disminuido en la medida que se
produzcan ms unidades, pues se estn prorrateando los costos indirectos gastos generales de
fabricacin, que son fijos -, sobre una mayor cantidad de unidades.
Costeo directo
En este sistema los stocks semielaborados y terminados se valorizan al costo directo, entendiendo
por tal la suma de los gastos ocasionados por:

- Materia prima (variable)
- Mano de obra directa (variable)
- Costo indirecto de gastos generales de fabricacin variable (o costos variables de gastos
generales de fabricacin), prescindiendo de los gastos generales de fabricacin fijos.
De esta manera, el tratamiento que se da a los gastos generales de fabricacin fijos, es similar al
que se da a todos los gastos fijos de la empresa, es decir, contabilizados contra las ventas. Por lo
tanto, los stocks no cargan con su costo.
Lo que se logra con este sistema, es independizar la unidad del perodo, del nivel de
produccin alcanzado en el mismo, pues los stocks se valorizan slo al costo variable, esto es, costo
directo, y de ah el nombre del sistema

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Evaluacin

Criterios de evaluacin
Una vez que se ha llegado a la estimacin del flujo de beneficios reales netos a partir del flujo de
beneficios y del de costos ,ese flujo se utiliza para calcular indicadores que ayudaran a determinar si
el proyecto conviene o no .
Se han propuesto diversos indicadores con ese objeto. A continuacin se vern los mas usados:
valor actual neto , tasa interna de retorno , razn beneficio costo y periodo de recuperacin .En
cada caso se indicaran algunas de las ventajas y desventajas de utilizarlos.
1. Valor actual neto (VAN)
Es un indicador que se basa en el descuento del flujo de beneficios netos, es decir, el beneficio neto
de cada perodo futuro se descuenta para llegar al valor actual (hoy,). la suma de todos los valores
actualizados es el valor actual neto (VAN).
VAN = (( BNt)/((1+i)^t)
t=0
Donde : BNt = beneficio neto del momento t. n = nmero de perodos. i = tasa de inters
Dado el flujo de beneficios netos se obtuvo a partir del flujo de beneficios y el de costos , tambin
se puede llegar al VAN obteniendo la diferencia entre el valor actual de los beneficios (VAB) y el
valor actual de los costos (VAC):
VAB = Bo + ((B1)/(1+i)) + ((B2)/((1+i)^2)) +.......+ ((Bn)/((1+i)^n)) = (( Bt)/((1+i)^t)
t=0
n
VAC = Co + ((C1)/(1+i)) + ((C2)/((1+i)^2)) +.......+ ((Cn)/((1+i)^n)) = (( Ct)/((1+i)^t)
t=0

Donde : Bt = beneficio del momento t y Ct = costo del momento t
Puesto que BNt = Bt Ct , ser cierto que VAN = VAB VAC.

La regla de decisin para usar este indicador dice que un proyecto es bueno si el valor actual neto es
positivo, lo cual implica que el valor actual de los beneficios es mayor que el valor actual de los
costos. Esto es cierto si se utiliza la taza de inters correcta para hacer la actualizacin. Aqu se
plantea el problema de cual es la tasa de inters a utilizar.
2. Tasa interna de retorno (TIR)
La tasa de interna de retorno es la tasa de inters para la cual el valor actual del flujo de beneficios
netos es igual a cero. Dado un flujo de beneficios netos, se puede encontrar una tasa para la cual
el valor actual neto sea cero.
Como se vio al estudiar el valor actual neto, el VAN disminuye a medida que i aumenta . Por lo
tanto, si por ej VAN es positivo para i=0,10, el ser mayor que 0,10.
La regla de decisin para usar este indicador dice que la inversin es buena si la tasa interna de
retorno es mayor que la tasa de inters que representa el costo alternativo del capital.
5. Conclusin
En lo que se refiere a criterios para decidir si un proyecto es o no bueno , se puede concluir que en
general los criterios de valor actual neto , de la tasa interna de retorno y de relacin beneficio
costo son apropiados, mientras que el perodo de recuperacin no lo es. Pero si se trata de elegir
entre diversos proyectos , el criterio ms seguro es del valor actual neto (VAN) , pues los otros
pueden conducir decisiones equivocadas .
E. Riesgo e incertidumbre
1. Concepto

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Evaluar el proyecto siempre implica una decisin para el futuro. Hasta este momento se ha supuesto
que todas las situaciones referidas al proyecto son el resultado de una secuencia perfectamente
conocida de hechos futuros.
Sin embargo ello no es as en la realidad: todas las estimaciones sobre el comportamiento futuro de
las variables del proyecto tienen imperfecciones debidas, precisamente, a que se refieren a hechos
por ocurrir .
Cuando se evala un proyecto se trata de estimar el futuro y no de determinar si resulto rentable o
no .Dado que no existe la certeza sobre como ha de ser el futuro, se intenta estimarlo lo mejor
posible y de incorporar, de alguna forma, las imperfecciones resultantes de esas estimaciones en la
evaluacin del proyecto.
Con un enfoque simplificado del problema, en este anlisis se consideran los factores que inciden
sobre las proyecciones futuras y cmo puede ser incorporada su influencia en la evaluacin del
proyecto.
Para ello es conveniente distinguir el riesgo de la incertidumbre. Existe riesgo cuando se puede
asignar una probabilidad de ocurrencia a cada una de las consecuencias que se pueden derivar de las
alternativas planteadas.
Cuando es imposible identificar cada resultado con su probabilidad de ocurrencia se enfrenta el
problema de la incertidumbre. Ejemplos de incertidumbre se pueden ver en la obsolescencia de
equipos debida al cambio tecnolgico, de lo cual resulta que la que la vida econmica de un equipo
es inferior a su duracin fsica.
Otro ej de incertidumbre se produce por un cambio en gustos que cambia , o elimina , la demanda
del bien generado por el proyecto . La distincin entre riesgo e incertidumbre influye sobre la forma
de incluir su consideracin en la evaluacin de proyecto , conforme se analiza a continuacin.
2. Consideracin del riesgo
Al efecto de analizar como se incluye la consideracin del riesgo en la evaluacin de proyectos ,
conviene distinguir entre riesgos asegurables y riesgos no asegurables.
Los riesgos asegurables son aquellos que pueden ser cubiertos mediante el pago de una prima de
seguro. Incendio, accidentes de trabajo , accidentes climticos , etc son ej de riesgos asegurables.
En estos casos la prima que se paga a la compaa de seguros est en funcin de la probabilidad de
ocurrencia del evento.
La forma de considerar estos riesgos en la evaluacin de proyectos consiste en incluir la prima del
seguro como un costo del proyecto . Cuando se trata de riesgo no asegurable , la solucin no es tan
obvia .Idealmente se puede suponer un caso en el cual solo una de las variables es aleatoria y se
conoce su distribucin de probabilidad . Al considerar los distintos valores que puede tomar esa
variable la produccin de un proyecto agrcola , se generan los correspondientes VAN . Ello
significa que cada VAN tiene una probabilidad asociada , conforme se puede ver en le siguiente
cuadro :
VAN $ -5000 0 +5000 +10000
Probabilidad 20% 20% 40% 20%
Al multiplicar cada uno de los VAN por su probabilidad y sumar todos los productos, se obtiene el
VAN esperado del proyecto , en este caso igual a $ 3.000 , lo cual es una medida de la rentabilidad
del proyecto que incluye riesgo no asegurable.
Sin embargo la situacin emprica no es tan simple como el ejemplo, ya que en la prctica ocurre
generalmente que, sin prejuicio de contar con las distribuciones de probabilidad requeridas , son
varias las variables aleatorias que intervienen en un proyecto ,y dado que en general no son
independientes entre s es imposible obtener el valor esperado del VAN como se hizo en el
ejemplo. Conocidas las distribuciones de probabilidad de las variables del proyecto y el rango de
variacin de las mismas, valores mximos y mnimos se tienen elementos para aplicar el anlisis de
sensibilidad. Este anlisis consiste en estudiar la rentabilidad del proyecto en condiciones extremas,
optimista y pesimista, conforme a los antecedentes enunciados. Ese anlisis permite detectar cuales

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son las variables crticas , cuyo rango de variacin ms incide sobre la rentabilidad del proyecto
Con algunas variables puede ocurrir que el proyecto sea rentable en ambas situaciones extremas ,
mientras que otros no. La importancia de estas variables puede llegar a justificar por incurrir en
mayores costos, de investigacin por ej y con ello reducir el rango de variacin y ,
consecuentemente , sus efectos sobre la rentabilidad sobre el proyecto.
3. Consideracin de incertidumbre
El origen de la incertidumbre puede ser muy variado. Ya se ha mencionado la obsolescencia de
equipos debida al progreso tecnolgico, cambios de gusto, etc. Otro origen de la incertidumbre son
los errores que resultan de la previsin imperfecta del futuro ya que , en gral tanto para los
beneficios como para los costos cuanto ms alejados estn en el tiempo , ms elevada es la
incertidumbre . Para incluirla en la evaluacin econmica se suelen usar dos mtodos que tienen un
mismo objetivo : reducir la importancia de los beneficios y costos ms alejados del tiempo , o sea
los mas inciertos . Uno de los mtodos consiste en reducir la vida til del proyecto , con el cual no
se consideran en absoluto en la evaluacin los beneficios y costos posteriores a esa vida til
reducida .
Otro mtodo consiste en utilizar una tasa de descuento ms alta para los aos ms alejados , con lo
que los beneficios y costos de esos aos pierden importancia relativa .
Otra fuente de incertidumbre puede deberse a insuficiencias en las fuentes de informacin utilizadas
para las proyecciones .Ello puede deberse por ej a las caractersticas tcnicas del proyecto ,
informacin no disponible para el evaluador , imponderables , etc . Para un mejor comprensin es
conveniente ver algunos ej . Un proyecto caminero incluye la construccin de un tnel en la
montaa, y no es factible estimar el tiempo exacto que ha de requerir la construccin del tnel. Otro
ej lo constituyen los cambios en la poltica de impuestos aduaneros del estado que puedan afectar
los precios de los insumos o del bien producido por el proyecto.
En estos casos es conveniente determinar los posibles rangos de variacin de esas variables, tiempo
de construccin del tnel o valor de los impuestos aduaneros posibles, y con ellos realizar el anlisis
de sensibilidad del proyecto, conforme se ha mencionado anteriormente.
Existen otros elementos imponderables cuya inclusin en la evaluacin del proyecto depende del
criterio del evaluador. Tal es el caso de situaciones cuyo devenir no es previsible, sino que
dependen de un evento o nmero limitado de eventos, tales como el xito o fracaso de ciertas
negociaciones, resultado de elecciones, descubrimientos cientficos, etc.
La factibilidad ms o menos concreta de tales situaciones que generalmente, son elementos
cualitativos que no pueden traducirse en unidades monetarias, influye sobre la decisin del
evaluador de incluirlas en el anlisis de rentabilidad. La forma ms adecuada de incluirlas consiste
en considerar al proyecto bajo las dos situaciones extremas, o sea con y sin la presencia del factor
considerado. Usualmente la inclusin de ese factor determina la rentabilidad, positiva o negativa,
del proyecto y permite, medir, a quien debe decidir sobre el proyecto, la importancia del mismo.

Evaluacin privada y social de proyectos
Hasta este momento no se ha hecho referencia a quin es el inversionista que est considerando la
conveniencia de realizar cierta inversin. El inversionista puede ser un individuo, una empresa, una
provincia ,un pas, etc. Para que un individuo se decida a concretar una inversin , requiere que esa
inversin sea rentable desde su propio punto de vista , o sea que los beneficios que l espera
percibir debido a esa inversin superen a los costos en los que l debe incurrir, todo debidamente
actualizado. En es te caso, se trata de una evaluacin privada del proyecto, justamente debido a que
se toman en cuenta beneficios y costos privados, para el individuo. la situacin es la misma cuando
el inversionista es una empresa y estudia la conveniencia de ejecutar un proyecto de inversin
considerando todos los costos y beneficios que para ella implica esa inversin. Si se mira esa
inversin desde un punto de vista ms amplio, para l pas como un conjunto, como si fuera una

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sola y gran empresa, se observa que se estn utilizando recursos del pas para producir un cierto
bien.
Como esos recursos tienen usos alternativos porque podran utilizarse en la produccin de otros
bienes, se puede encontrar su correspondiente costo de oportunidad . La suma de todos los costos
incurridos para ejecutar el proyecto se comparan con los beneficios que esa inversin reportar para
el pas, decir, para el conjunto de personas que forman el pas. El resultado de esta comparacin es
lo que se conoce como evaluacin social del proyecto. Si los beneficios a percibir por la comunidad
superan a los costos en que sta debe incurrir, .el pas en conjunto estar mejor si realiza la
inversin que si no la realiza. Entre todas las inversiones que un pas tiene la oportunidad de
realizar, deber elegir aquellas que le reporten un mayor beneficio neto. En esa forma usar los
recursos disponibles (que son limitados) de la mejor manera posible. La evaluacin social de
proyectos se aplica tanto a proyectos del sector pblico como a proyectos del sector privado. En
ambos casos son proyectos que realiza el pas y al pas le interesa que se hagan aquellos proyectos
que implican la mxima riqueza posible, sea quien sea el que realiza la Inversin.
Los gobernantes del pas, por lo tanto, debieran encarar aquellos proyectos que cumplen con los
objetivos planteados. De ah el inters en la evaluacin social. Adems, cuando se trata de
proyectos del sector pblico, los bancos internacionales que otorgan prstamos suelen exigir que el
pas demuestre que el proyecto es conveniente para el pas, a sea que exigen una evaluacin social.
En cuanto a proyectos privados, algunos bancos estatales piden tambin la evaluacin social del
proyecto a los efectos. de otorgar prstamos . Esto es consistente con la idea de que el gobierno
debe tratar de incentivar aquellas inversiones que son buenas para el pas .No basta con que sean
buenas desde el punto de vista privado.
Puede suceder que la evaluacin social de un proyecto coincida con la evaluacin privada. Este es
el caso cuando la inversin en cierta actividad afecta solamente a esa actividad y no a otras ajenas al
inversionista privado. Sin embargo, la mayora de las inversiones privadas tienen efectos sobre otras
actividades, otras empresas y otros individuos , distintos de quien toma la decisin de invertir.

Por ej una empresa arroja residuos a un canal de riego, ello ocasiona prejuicios a los regantes
porque el canal se obstruye y adems produce la contaminacin del agua, con sus consecuentes
efectos perniciosos. En casos como ste, en la evaluacin privada se toman en cuenta solo los
beneficios y costos privados de la inversin pero en la evaluacin social es necesario agregar como
un costo los efectos desfavorables de la obstruccin del canal y de la contaminacin del agua .
En otras palabras, la evaluacin social compara la situacin econmica del pas si no se realizara la
inversin con lo que seria si se realizara. Si se realiza, se utilizan recursos que de otro modo se
podran usar en otra cosa , es decir se incurre en costos, y tambin se dispone de ms bienes o
servicios que van a satisfacer las necesidades de la comunidad, es decir se producen beneficios. Si
los beneficios para el conjunto son mayores que los costos para el conjunto, la inversin ser
rentable. Es conveniente aclarar que el uso del trmino "social calificando a la evaluacin, solo
indica que los beneficios y costos se evalan teniendo en cuenta a la sociedad que conforma el pas
como un todo, en contra - posicin a la evaluacin privada, que solo tiene en cuenta los beneficios
costos para alguien en particular. "Social" en este caso no se refiere a los efectos sociolgicos que la
inversin pueda tener, sino a los efectos econmicos para el conjunto del pas. Tampoco tiene nada
que ver con la evaluacin desde el punto de vista del Estado, aun cuando se trate de un proyecto
encarado por l.

1 - Beneficios y costo sociales
Al evaluar un proyecto desde el punto de vista social, sea que se trate de un proyecto privado o
pblico, es conveniente clasificar los beneficios y costos en diversas categoras.
Los beneficios y costos pueden ser:
1) Directos; 2) Indirectos; 3) Intangibles

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Los beneficios directos son los que se perciben en el Mercado del bien o servicio producido por el
proyecto, mientras que los costos directos son los que se perciben en el mercado de los factores
utilizados por el proyecto.
Los efectos que el proyecto pueda ocasionar en otros mercados, en algunos casos constituyen
beneficios o costos para la sociedad y por no afectar el mercado del bien o servicio producido ni los
mercados de los factores utilizados, caen en la categora de beneficios o costos indirectos.
Todo lo dicho al tratar los criterios de la evaluacin es vlido tanto para la evaluacin privada
como la evaluacin social. Por ltimo un proyecto puede ocasionar beneficios y costos cuya
evaluacin resulta difcil especialmente porque no existe un precio. Ellos son los beneficios y costos
llamados intangibles.
a) Beneficios y costos directos
Se dijo que los beneficios directos de un proyecto se perciben en el mercado del bien o servicio
producido. Por lo tanto, los efectos que un proyecto puede tener, dependern de las caractersticas
de ese mercado. Si el mercado es tal que la produccin del proyecto simplemente sustituye
produccin actual de otros productores, no hay ningn aumento en el consumo del bien y por lo
tanto lo nico que se puede computar como beneficio del proyecto para el pas es la liberacin de
recursos. Esos recursos podrn entonces ser destinados a otros usos. La valoracin de esos recursos
est dada por su costo de oportunidad, que en este caso representa el beneficio directo del proyecto.
Este beneficio directo, sumado a los indirectos e intangibles, si los hay, es lo que se compara con
los costos del proyecto. El otro caso extremo que puede presentarse es aquel en el cual la
produccin de los otros productores no se ve afectada por la aparicin de este proyecto. Entonces
todo lo producido por el proyecto se transforma en bienes que han sido agregados a la economa.
Esto va a posibilitar que la gente consuma ms de esos bienes o servicios. Lo que la gente est
dispuesta a pagar por esos bienes o servicios representa el beneficio directo de proyecto. Es decir, si
un individuo est dispuesto a pagar $ 10 por un lpiz, es porque la posesin del lpiz le reporta por
lo menos un beneficio de $ 10, pues de otro modo no lo comprara. Lo ms comn es que se
observe un caso intermedio entre los dos extremos planteados: que el proyecto haga aumentar el
consumo del bien o servicio y que adems sustituya la produccin de otros. Por ejemplo, un
proyecto que produce 100 unidades de lpices por mes, hace que los otros reduzcan .la produccin
de lpices en 30 unidades y que aumente el consumo de lpices en 70 unidades. En este caso, el
aumento de consumo (70 unidades) se valora al precio de mercado y la sustitucin de produccin
(30 unidades) se valora de acuerdo al costo de oportunidad de los factores liberados, o sea de
acuerdo al costo de produccin evitado a los otros productores. Por supuesto, podra suceder que el
precio de mercado coincidiera con el costo de produccin, en cuyo caso el beneficio directo del
proyecto sera el mismo en todos los casos planteados. Pero eso no es frecuente ya que en el
mercado suelen existir distorsiones que hacen que ambos valores sean distintos . Por ejemplo s
existe un impuesto al consumo de lpices, del precio pagado por el consumidor , el productor paga
el impuesto y se queda con el remanente. Este remanente, que puede decirse es lo cobrado en neto
por el productor, es lo que representa el costo de los factores utilizados en la produccin.
Evidentemente, el impuesto pagado no constituye el pago a ningn factor productivo. Entonces, en
un caso como este, el precio pagado por el consumidor no coincide con el costo de produccin.
Para estimar los costos directos del proyecto, el problema que se plantea es similar al de estimacin
de los beneficios directos . Si el proyecto utiliza cierto factor productivo, existen dos alternativas :
que se usen unidades del factor que antes se utilizaban en la produccin de otros bienes o que se
usen unidades que antes no eran ofrecidas en el mercado. En el primer caso, se est disminuyendo
la produccin de otros bienes y ello implica un perjuicio para la comunidad. Lo que se le paga a un
factor por sus servicios representa la valoracin que el mercado hace de su produccin. Entonces
lo que los productores pagan por cada unidad del factor es el valor de lo que esa unidad produce. Si
esa unidad es usada en el proyecto que se est estudiando, la comunidad pierde lo que con ella se
deja de producir o sea lo que se paga por el uso de esa unidad. En el segundo caso , el uso de

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unidades que antes no eran utilizadas , tambin tiene un costo : lo que es necesario pagarles a esas
unidades para que estn dispuestas a ser usadas en el proyecto . En algunos casos, sern unidades
adicionales producidas, como cuando un proyecto que usa cemento induce a una mayor produccin
de cemento . El incremento del costo total de producir cemento debido a esa mayor produccin
representar el costo de esas unidades para la comunidad. En otros casos, cuando los factores no son
producidos, como en el caso de la mano de obra, el costo ser lo que hay que pagar le para inducirla
a trabajar ms.

b) Beneficios y costos indirectos
De acuerdo con lo visto antes, estos beneficios y costos se hacen sentir en mercados distintos a los
del bien o servicio que el proyecto produce y a los de los factores utilizados. En general , la
realizacin de un proyecto puede afectar a un sinnmero de actividades no directamente
relacionadas con l . Pero slo algunos de esos efectos deben tomarse como beneficios o costos
indirectos. Seguramente, como consecuencia de un proyecto, el volumen de ciertas actividades
aumenta y el de otras disminuye. Por ejemplo, si el proyecto produce duraznos , como consecuencia
de su implantacin , aumenta la produccin de durarnos del pas y seguramente tambin aumentar
la produccin de durarnos al natural . Pero puede considerarse ese
ltimo aumento como un beneficio social indirecto de] proyecto de produccin de duraznos? La
respuesta es incierta. Producir ms durarnos al natural implica utilizar recursos adicionales en esa
produccin y tambin un mayor consumo de duraznos al natural . Lo primero constituye un costo y
lo segundo un beneficio para la comunidad. Si ese costo coincide con ese beneficio, no hay ningn
beneficio neto adicional por el hecho de producir ms duraznos al natural. Entonces, por este
concepto, no hay ningn beneficio indirecto atribuible al proyecto de produccin de duraznos . Si,
en cambio, el beneficio por el mayor consumo de duraznos al natural fuera mayor que el costo de la
mayor produccin, existira un beneficio indirecto que habra que sumar a los beneficios directos.
Si el costo fuera mayor que el beneficio, existira un cost indirecto.
Hay otros casos ms obvios de beneficios y costos indirectos : en general provienen de los efectos
de] proyecto sobre el medio ambiente, como el aire, agua, luz solar, bosques naturales, etc . Un
ejemplo ya mencionado es el efecto que puede tener un proyecto en la contaminacin del agua .
Esto es un perjuicio para la comunidad debido a que puede perjudicar las cosechas, contaminar
frutas y verduras , etc , con el consiguiente efecto sobre la salud de la poblacin . El costo social de
la contaminacin, atribuible al proyecto los motivos por los cuales los beneficios pueden diferir de
los costos son: impuestos, monopolios, etc. , que se est evaluando, es muy difcil de medir en
forma directa. Habra que asignarle un valor a las enfermedades causadas por la contaminacin , al
posible acortamiento de la vida humana, etc. Pero hay formas indirectas de medir el costo de la
contaminacin: por ejemplo, estimando el costo de evitarla , es decir, dejar el medio ambiente (en
este caso, el agua) como si proyecto no existiese. Para purificar nuevamente el agua, hay que
incurrir en un costo. Este costo se debe a que se ejecuta el proyecto y por lo tanto es un costo
indirecto que debe computarse.
c) Beneficios y costo intangibles
Se incluyen dentro de esta categora los beneficios y costos que no se pueden valuar o cuya
valuacin seria sumamente difcil. A pesar de esta caracterstica, pueden ser lo suficientemente
importantes como para no dejar de tenerlos en cuenta. Por ejemplo, un proyecto puede afectar la
soberana nacional, como es el caso de la construccin de escuelas en zonas de frontera ; un
proyecto agrcola puede afectar la distribucin del ingreso entre la poblacin ; un proyecto
educativo puede disminuir la delincuencia juvenil, etc.
En casos como stos, es muy difcil expresar los efectos en trminos monetarios. Lo aconsejable es
explicitar lo mejor posible cules seran esos efectos, cuantitativa y cualitativamente. En esa forma,
quien toma la decisin sobre realizar o no el proyecto, dispondr de la informacin para hacerlo
correctamente.

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Cmo se puede tomar la decisin si, aparte de los costos y beneficios medibles , existen otros no
medibles o intangibles?. Se pueden presentar distintas situaciones, que conviene analizar . Si el
valor actual neto del proyecto, considerando beneficios y costos medibles (directos e indirectos) es
positivo y adems se sabe que el proyecto da origen a beneficios intangibles, no cabe duda que el
proyecto es bueno.
Si el valor actual neto es negativo, e igual, por ejemplo, a - $ 50, eso significa que el pas tendra
una prdida por valor de $ 50 si se, realizara el proyecto. Pero si este proyecto tiene beneficios
intangibles, quien decide tendr que valorar, de alguna manera, si esos beneficios intangibles valen
por lo menos $ 50 , o si no hay una forma ms barata de llegar a tener esos beneficios intangibles.
Si la hay, evidentemente el proyecto en Consideracin no se justifica pues se obtendran los
beneficios intangibles a un costo de $50 cuando es posible llegar al mismo resultado a un costo
menor, por ejemplo. $30. Entonces, an cuando haya beneficios no medidos, el valor actual neto
de lo beneficios netos medidos es de una gran utilidad para decidir entre hacer o no hacer el
proyecto: un valor actual neto negativo dice cunto le cuesta al pas lograr los beneficios
intangibles. Si hay varias formas de llegar al mismo resultado, habr que buscar el camino qu
haga mnimos los costos. Un razonamiento similar se aplica cuando existen costos intangibles en
lugar de beneficios intangibles: un valor actual neto negativo junto con costos no medidos indica
que el proyecto no es conveniente, pero si se tiene un valor actual neto positivo junto con costos
intangibles, quien toma .la decisin deber evaluar si el pas est dispuesto a perder ese VAN
positivo para no incurrir en esos costos intangibles.
2 .Precios sociales
A los efectos de valorar, desde el punto de vista social, el bien o servicio que se va a producir y los
insumos a utilizar en el proyecto, se utilizan los precios sociales (llamados tambin precios sombra)
. El precio social de la produccin refleja el verdadero beneficio que el pas obtiene por cada unidad
producida . El precio social de un insumo indica el verdadero costo que para el pas tiene cada
unidad de ese insumo. Por lo tanto, el beneficio que el pas recibe debido a lo producido por el
proyecto ser el precio social del bien o servicio multiplicado por la cantidad producida . De la
misma forma , el costo en que incurre el pas para lograr esa produccin ser la suma del costo de
cada uno de los insumos, y el costo de cada uno se obtendr multiplicando su precio social por la
cantidad utilizada. De lo anterior surge la relacin entre precios sociales y los llamados beneficios y
costos directos e indirectos. Se vio antes que los beneficios medibles que un proyecto le puede
reportar al pas pueden ser directos o indirectos. La suma de ambos ser el total de beneficios
medibles . Si ese total se divide por el nmero de unidades producidas se obtendr el precio
social del bien. Lo mismo puede hacerse para llegar a obtener los precios sociales de los insumos.
En realidad, sa es simplemente otra forma de ver la misma cosa : los beneficios totales se
pueden obtener a partir de los beneficios directos e indirectos o multiplicando el precio social del
bien o servicio por la cantidad producida . El resultado es, por definicin; el mismo. Con
respecto, a los costos, es lo mismo encontrar el costo directo e indirecto de un insumo que
multiplicar el precio social del insumo por la cantidad utilizada.
Cul de los dos procedimientos se utiliza en la prctica? Esto depende de la informacin
disponible. En algunos casos, se conocen los precios sociales de los productos y /o insumos. Si es
as, los clculos se simplifican mucho Cuando no se conocen, para llegar a ellos, es necesario
analizar los beneficios y /o costos directos e indirectos en la forma ya vista con anterioridad.
Existen tres mercados donde el clculo del precio social merece especial atencin. Ellos son :
1) el mercado de divisas , 2) el mercado de mano de obra 3) el mercado de capitales.
Sucesivamente, se mencionarn los principales aspectos a considerar en el clculo de los
respectivos precios sociales.
a) Precio social de la divisa
Existen ciertos proyectos que se ven afectados por el precio de la divisa (10) . Cuando un proyecto
va a utilizar insumos importados o va a vender su produccin al exterior, es evidente que el precio

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de la divisa influir en el proyecto; en el primer caso, a travs de los costos; en el segundo a travs
de los beneficios. Todo esto es cierto desde el punto de vista privado y desde el punto de vista
social.
Desde este ltimo punto de vista , sin embargo, hay otros casos en los que tambin interesa el precio
de la divisa . Por ejemplo, s el proyecto va a producir. un bien que se consume en el pas y tambin
se exporta , basta que se produzca mayor cantidad del bien para que aumenten las exportaciones .
No interesa si este proyecto va a exportar o no su produccin. Si ex porta, aumentan las
exportaciones de ese bien. Si no exporta y vende en el mercado interno, permite que otros
productores, que antes no exportaban, ahora puedan exportar. Entonces, de todos modos, las
exportaciones del bien aumentan en una cantidad igual a lo producido por el proyecto.
Lo mismo puede decirse de insumos que se importan y tambin se, producen en el pas. Si el
proyecto utiliza este tipo de insumos, su importacin aumentar en una cantidad igual a lo usado en
el proyecto, ya sea porque utilice unidades importadas o porque, al usar unidades nacionales, obliga
a otros a importar. En la prctica, es comn que al calcular algunos precios sociales no se incluyan
todos los electos indirectos. Por lo tanto, es necesario tener los explcitamente en cuenta en la
evaluacin del proyecto bajo consideracin. Cantidad de pesos que cuesta cada unidad de cierta
moneda extranjera.
Finalmente puede suceder que el proyecto produzca bienes que van a sustituir importaciones. En
este caso, el pas no necesita gastar divisas porque ya nova a importar ciertos productos.
Resumiendo, el precio de la divisa afecta al proyecto si ste:
a) Produce bienes exportables (sea que l mismo los exporte o no), b) utiliza insumos importados
(sea que l mismo los importe o no), c) produce bienes que sustituye importaciones.
En el primer caso, el pas recibe divisas a causa del proyecto; en el segundo, el pas debe usar
divisas; y en el tercero , el pas ahorra divisas. Existe cierta opinin generalizada segn la cual los
proyectos que proveen o ahorran divisas para el pas son necesariamente buenos . Para
demostrarlo se dice que tal proyecto ahorrar o proveer tantos miles , o millones de dlares. En
realidad, esto no demuestra nada . Las divisas adicionales con que contar el pas sern usadas para
aumentar las importaciones.
De lo contrario debern disminuir las exportaciones de otros productos , ya que un pas no puede
estar, en forma permanente, exportando ms de lo que importa. Si lo hiciera, acumulara divisas
indefinidamente y las divisas solo interesan en tanto y en cuanto permitan obtener bienes en el
exterior.
Todo este razonamiento pone de manifiesto la necesidad de saber qu har el pas con las divisas
que provee el proyecto. De ah surgir el precio social de la divisa . Por ejemplo, si el proyecto
produce una unidad, de un bien cuyo precio internacional es de 10 dlares , el pas tendr 10 dlares
ms que antes. Si con ello se incrementan las importaciones de un determinado bien de consumo en
una unidad que tambin vale 10 dlares, habr que preguntarse cul es el beneficio que el
consumidor recibe por consumir una unidad ms de ese bien. Ese beneficio est representado por el
precio interno del bien. Si ese precio es de $ 15.000, quiere decir que el pas valora los. 10
dlares en $ 15.000 , o sea que cada dlar tiene un valor de $ 1.500 desde el punto de vista social
. Si el precio del dlar en el mercado fuera de $ 1.200, el valor del bien producido desde el punto
de vista privado (para el exportador) ser de U$$ 10 x $ 1.200 = 12.000 . Desde el punto de
vista social el valor del bien es lo que el pas puede obtener gracias a su produccin, o sea los $
15.000. Esos $ 15.000 son los que hay que comparar con los costos sociales del proyecto.
Operativamente, puede trabajarse de otra forma : valorar el producto utilizando el precio de
mercado de la divisa y considerar como beneficio indirecto la diferencia entre el valor social y el de
mercado. En el ejemplo sera: U$$ 10 x $ 1.200 = $ 12.000 es el valor del producto vendido .
Pero el beneficio social obtenido debido a esa venta es de $ 15.000. La diferencia $ 3.000, seria el
beneficio indirecto. Tambin se llega al mismo resultado multiplicando los 10 dlares por la
diferencia entre el precio social de la divisa ($ 1.500) y su precio de mercado ($ 1.200).

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Ahora bien, podra suceder que el precio social de la divisa coincidiera con el precio de mercado, en
cuyo caso no habra ningn beneficio indirecto por el hecho de obtener ms divisas. Esas
diferencias son generalmente provocadas por impuestos y/o subsidios a las importaciones y
exportaciones.

b) Precio social de la mano de obra
Es frecuente que el precio social de la mano de obra no coincida con el de mercado. El origen de la
diferencia puede ser diverso. Por ejemplo, es frecuente que existan impuestos al uso de mano de
obra, que toman la forma de aportes previsionales, seguros mdicos, etc . (11). 0 sea que lo que
paga el productor es ms de lo que recibe el empleado ,En esta situacin, para encontrar el precio
social de la mano de obra se sigue el mismo procedimiento que para cualquier insumo : los costos
totales se dividen por el nmero de unidades de mano de obra . Para encontrar los costos totales
hay que valorar las unidades extradas de otras producciones al precio pagado por los productores, y
las unidades adicionales que antes no se ofrecan en el mercado, al precio que cobran los
empleados, pues ellos estn dispuestos a trabajar si se les paga ese precio.
Otro factor que puede influir en el costo social de la mano de obra es la existencia de desempleo.
Pueden presentarse diversos tipos de desempleo y cada uno tiene efectos distintos sobre el precio
social de la mano de obra. En general, si el proyecto permite disminuir la desocupacin en el pas,
el costo social de la mano de obra ser ms bajo que el precio de mercado, precisamente debido a
que esa gente, de no hacerse el proyecto, no producira nada. Generalmente, solo una parte de esos
aportes pueden ser considerados como un impuesto, en la medida que no implique una
contraprestacin directa.
El costo alternativo sera, en este caso, el valor del ocio sacrificado por el hecho de trabajar . De
todos modos si el proyecto va a ocupar mano de obra durante cierto tiempo, es posible que la
situacin de desocupacin no se mantenga durante todo el tiempo. Entonces, corresponde computar
el salario social bajo (con desocupacin) solo durante el tiempo que se crea va a persistir la
desocupacin. Cuando no haya desocupacin, el precio social ser ms alto.
c) Tasa Social de descuento
A los efectos de calcular el valor actual neto del proyecto a partir de los flujos de beneficios y
costos sociales, es necesario obtener una tasa de descuento que represente el costo social del capital
para el pas .
Para el pas, un nuevo proyecto puede llevarse a cabo si la poblacin aumenta su ahorro o si dejan
de hacerse otras inversiones, o ambas cosas a la vez . Si hacer el proyecto implica disminuir otras
inversiones el costo del capital ser la tasa de inters que se ganara si ellas se hicieran. Si , en
cambio, implica aumentar el ahorro del pas, el costo del capital ser la tasa de inters capaz de
inducir a la poblacin a hacer ese mayor ahorro . En el tercer caso, disminucin de otras
inversiones y aumento del ahorro, resultar un costo social del capital intermedio entre los dos
casos anteriores.
Podra suceder que el pas obtenga un prstamo de alguna institucin, extranjera para financiar el
proyecto y que la tasa a pagar sea inferior al costo de oportunidad del capital para el pas. Esta
situacin merece, una consideracin especial cuando se trata de prstamos especficos, es decir que
los fondos slo pueden ser utilizados para financiar un proyecto determinado. En este caso se
computa, en el flujo de beneficios y costos , el ingreso del prstamo y los pagos a efectuar, pues el
costo del prstamo para el pas es lo que efectivamente se paga al extranjero . Luego se encuentra
el valor actual neto utilizando la tasa social de descuento que representa el costo de oportunidad del
capital para el pas.
S el prstamo no fuera especifico, podra ser utilizado para realizar otras inversiones o para
aumentar el consumo interno. Entonces, la tasa social de descuento constituye el verdadero costo
social del capital extranjero.

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El razonamiento aplicable a un pas es el mismo que cuando se trata de un particular que obtiene un
prstamo con tasa preferencial . El costo del capital ajeno es distinto segn el prstamo sea o no
especfico, pero la actualizacin se realiza usando la tasa que representa su costo de oportunidad del
capital.
3. Conclusin
Para sintetizar lo referente a evaluacin social de proyectos , se puede decir que ella tiene en cuenta
los efectos econmicos medibles que el proyecto le ocasionara al pas. De esa forma , tratando de
hacer mximos los beneficios netos , intenta hacer mxima la riqueza del pas.
Lo anterior implica tomar en consideracin:

a) El valor que lo producido tendra para el pas.
b) El costo alternativo de los recursos a ocupar en el proyecto, a travs de] usa alternativo que
tendra si no se efectuara el proyecto.
c) El costo alternativo del capital.
d) El costo o precio social de la divisa .
e) El costo social de la mano de obra, incluyendo la posible existencia de desempleo.
Por otra parte, la evaluacin social de proyectos no toma en cuenta los beneficios y costos
intangibles, tales como cambios en la distribucin del ingreso, soberana nacional, etc. Este tipo de
beneficios y costos deben ser explicados en el proyecto y , en lo posible, cuantificados en
unidades fsicas. Quien toma la decisin deber tener en cuenta el costo de formas alternativas de
lograr los mismos objetivos.
G . Ordenamiento de proyectos
1. Concepto
El tema de este punto est referido al caso en que se cuenta con una cierta cantidad de proyectos
factibles de realizar, y se debe tomar la decisin de cules se han de ejecutar prioritariamente en un
determinado perodo de tiempo.
2 . Interdependencia de proyectos

Puede ocurrir que no todos los proyectos sean independientes entre s , por lo que, previo al
ordenamiento, es necesario realizar un ajuste a los beneficios y costos asignados a cada proyecto

Financiacin en evaluacin de proyectos:
La ejecucin y operacin de un proyecto exige la coordinacin de una gran cantidad de
actividades de diversa naturaleza. En la formulacin o preparacin del proyecto se deben, por o
tanto indicar los lineamientos generales de los esquemas de organizacin previstos, a los fines de
asegurar el desarrollo armnico de esas actividades y prever posibles problemas futuros.
Se deben indicar la forma legal que ya tiene la empresa, o la que adoptara si no est creada,
privada, publica o mixta, annima, de responsabilidad limitada
Es conveniente establecer de antemano las lneas generales de la organizacin para el
perodo de ejecucin o construccin y para el de funcionamiento u operacin.
La construccin del proyecto puede encomendarse a una empresa especializada o puede ser
realizada por la misma empresa. Si se contrata a una empresa especializada, la organizacin es ms
sencilla y solo consistir en determinar los tipos de contratos de ejecucin, el control de las
actividades de ejecucin, la superposicin y inspeccin final para la recepcin de las obras y las
relaciones con el poder publico.
Si la construccin va a ser realizada por la misma empresa, se debe distribuir las
responsabilidades entre los distintos departamentos haciendo una descripcin de las funciones de
cada uno y acompaando un organigrama para comprender las relaciones entre ellos. Se debe

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elaborar un plan de ejecucin que abarque todas las actividades de esta etapa y que contemplen
como se movilizaran y coordinaran todos los elementos fsicos, humanos, institucionales, tcnicos y
financieros.
Para la etapa de funcionamiento se considera el esquema de organizacin (estructuras y
funciones) del sector ejecutivo, administrativo, tcnico-contable, financiero y de control interno. Es
conveniente prever el reclutamiento de lo personal, el acopio de materias primas, materiales y
combustibles.
En el caso de la organizacin de proyectos que realiza el sector pblico, es importante prever
el normal aprovisionamiento de fondos ya que al depender de otra reparticin diferente puede verse
trabada por causas ajenas al proyecto.

Costos de Inversin y Funcionamiento
Para poder evaluar un proyecto, el economista debe comparar las distintas alternativas
posibles en trminos de costos y beneficios. Requiere entonces la realizacin del calculo de costos
econmicos. Adems, para poder comparar todas las alternativas posibles referidas a tamao,
localizacin, proceso tcnico, obra fsica, etc. Se necesita trabajar con magnitudes homogneas; esto
se logra traduciendo las magnitudes fsicas en costos expresados en unidades monetarias mediante
el uso de precios.
Dos son los aspectos a considerar: por un lado la estimacin de costos, y por otro lado la
distribucin de los mismos en el tiempo, lo que da origen al calendario de inversiones y a la
produccin.
a) Estimacin de costos
Existen varias calificaciones de costos:
- Costos de inversin: Son todos los costos incurridos desde que se toma la decisin de construir el
proyecto hasta su puesta en marcha. Se producen en la parte inicial del proyecto luego pueden
repetirse cada ciertos periodos aunque no en forma regular. Algunos de los items que componen los
costos de inversin son: estudios tcnicos, confeccin de plano, adquisicin y preparacin del
terreno, edificios, adquisicin e instalacin de maquinarias, costos de organizacin, etc.
- Costos de operacin: son aquellos necesarios para mantener el proyecto produciendo y se incurre
en ellos en forma ms o menos continua a lo largo de un perodo de tiempo determinado. En ellos
podemos mencionar a los costos de fabricacin (materias primas, mano de obra, energa,
combustibles, seguros, etc.) los costos de administracin, los costos de venta o distribucin, etc.
Los datos necesarios para realizar la estimacin de los costos se pueden obtener de distintas
fuentes: de proyectos similares, directamente de los proveedores de insumos a utilizar, de la opinin
de expertos, de las tarifas realizadas cuando estos existen para algunos servicios, de estudios de
costos realizados para ciertas industrias, etc.
Los costos de inversin y operacin se calculan a los precios que existirn en el momento en
que deba incurrirse en ellos, pero pesado en moneda de un mismo poder adquisitivo. Es decir l
calculo se hace con los precios reales, sin tener en cuenta el cambio que ellos experimentan debido
a desvalorizacin del dinero. Por ello es aconsejable calcular primero las unidades fsicas que se
requerirn y luego valorizarlas (kg. de materiales, KW de energa, horas de mano de obra, etc.).
Como los costos operativos varan segn sea el porcentaje de utilizacin de la planta, y
como es muy probable que no se produzca el mismo volumen anual en todos los aos de vida til
del proyecto, es aconsejable calcular los costos de operacin para distintos porcentajes de
utilizacin de la capacidad instalada.

b) Calendario de inversiones y programa de produccin
Una vez conocidas las cifras de costo, es necesario distribuirlas en el tiempo. Se presenta a
tal efecto un calendario de inversiones hasta la puesta en marcha y programa de produccin para la
etapa de funcionamiento.

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Se debe lograr la interrelacin de las distintas actividades y tareas, dejndoles una dimensin
en el tiempo y una secuencia de ejecucin que permita alcanzar el resultado en el menor tiempo
posible, con el mnimo costo y la mxima eficiencia. Existen varios mtodos tcnicos para lograrlo;
los principales son el mtodo del camino critico y PERT. Pero es muy importante destacar que hay
distintos factores de carcter tcnico, financiero, institucional, etc. Que establecen rigidez al
desarrollo del proyecto en el tiempo y contribuyen a configurar distintas alternativas de calendario.
Estas tienen que ser comparadas en trminos de costos para seleccionar aquella que minimice costos
y sea compatible con las restricciones financieras, tcnicas, etc. Constituyen restricciones las fechas
en las que se contarn con los recursos financieros (dependen de la concesin de crditos, de la
realizacin de ventas, de la aprobacin de presupuesto, etc.), los tiempos mnimos necesarios para la
realizacin de las tareas tcnicas (diseo, fabricacin de equipos), las fechas en las que se dispondr
de los recursos materiales (por ejemplo materias primas que se cosechan o se importan), las
disposiciones legales, el tiempo necesario para el entrenamiento del personal, etc.
El calendario de inversiones debe indicar el tiempo que requerir cada una de las etapas en
que s efectan los costos de inversin. Se separan las correspondientes al diseo, a la contratacin
de las obras y a su ejecucin.
El programa de produccin se indica el volumen probable a lograr por el proyecto para
cada uno de los aos de funcionamiento.
Los errores ms frecuentes en los clculos de costos son tres. Uno es la subestimacin de
los costos de inversin inicial a causa de una mala estimacin de los costos de transporte, y montaje
de los equipos, y por la subestimacin del tiempo necesario para la ejecucin del proyecto. Cuando
el tiempo de ejecucin se prolonga ms de lo estimado, casi siempre debido a la falta de
coordinacin de las diferentes etapas, aumentan los montos de ciertos rubros como la mano de obra,
gastos de almacenaje, etc. Otro error es el clculo muy optimista de la produccin en los primeros
perodos de operacin del proyecto.
Finalmente se suelen considerar como costos a los cargos de depreciacin u obsolescencia.
El error consiste en computar como costo la inversin total y su depreciacin, lo cual constituye una
duplicacin.

Presupuestos de Gastos e Ingresos
Para poder determinar las necesidades de financiamiento, es necesario conocer el monto y
los momentos en el tiempo en que los fondos se precisarn. Para ello se deben sistematizar los
gastos que el proyecto implica y los ingresos que genera, de acuerdo al comportamiento de ambos
en el tiempo, es decir, realizar el presupuesto de gastos y ingresos. Se consideran gastos las
erogaciones efectivas de fondos que son las que interesan para el estudio del financiamiento.
El presupuesto de gastos se realiza para los de inversin y operacin y para cada ao de
la vida til del proyecto. Su confeccin de basa en los datos que brinda el calendario de
inversiones, el programa de produccin, realizado las modificaciones necesarias, el detalle de los
costos de operacin e inversin del captulo anterior.
El presupuesto de los gastos de operacin no consiste en calcular los gastos para un ao
tipo y repetir la cifra obtenida para los restantes. Se debe hacer el clculo teniendo en cuenta el
volumen de produccin, el precio de los insumos, costos de la mano de obra, etc. Que se estima
para cada ao.
Los ingresos provenientes de las ventas de bienes y servicios producidos por el proyecto
quedan definidos por el volumen de la produccin que se colocara en el mercado y por los precios
de venta. La estimacin del volumen de produccin que se vender depende del tamao del
proyecto, del porcentaje de esa capacidad que se utilice y del estudio del mercado.
Es conveniente estimar los ingresos para cada ao de vida til del proyecto, para distintos
niveles de precio del producto y para los distintos porcentajes de utilizacin de la planta.

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Se debe considerar entre los ingresos, el probable precio de venta de los activos del
proyecto en el momento en que se realizar la venta, ya sea porque se los va a reponer o porque
finalice la vida til del proyecto. De la comparacin del presupuesto de ingresos y el de gastos se
puede obtener el monto del financiamiento necesario y su distribucin en el tiempo. Uno de los
errores ms frecuentes en la presupuestacin de los gastos es repetir la cifra correspondiente a
ciertos rubros de gastos para todos los aos de vida til del proyecto, sin realizar la tendencia futura.
En la presupuestacin de ingresos suelen no considerarse los ingresos provenientes de la venta de
activos en los casos de reposicin o termino de la vida til del proyecto.
Financiamiento: A pesar de hasta que no se resuelva la realizacin del proyecto no se hacen los
estudios detallados sobre el financiamiento, se deben determinar las restricciones financieras, ya
que inciden en los aspectos del proyecto tales como tamao, proceso, obra fsica, etc. El objetivo
del estudio financiero es determinar las necesidades del financiamiento, analizar las distintas
fuentes disponibles a las que se puede recurrir para cubrir esas necesidades y elegir las apropiadas.
Adems de especificar los montos requeridos, se deben determinar las fechas en que se necesitaran
los fondos. Los fondos para el financiamiento de un proyecto pueden venir de dos fuentes: a)
Internas a la empresa y b) Externas a la empresa. Las internas consisten fundamentalmente en las
utilidades no distribuidas. Es posible recurrir a ellas cuando el proyecto es llevado a cabo por una
empresa que ya esta en funcionamiento. Las externas son los bancos y el mercado de capitales,
donde se recurre para la obtencin de prstamos de diversos tipos y a la bsqueda de aportes de
capitales.
Los prstamos pueden ser calificados de acuerdo al plazo de vencimiento en crditos a corto,
mediano y largo plazo. Los dos ltimos son comnmente utilizados para financiar la adquisicin de
bienes de capital. En cambio, los crditos a corto plazo estn destinados a desfasajes que pudieran
existir entre costos e ingresos derivados de la operacin del proyecto. Es conveniente distinguir el
capital propio y los prstamos. El capital propio esta formado por los recursos propios de la
empresa mas los aportes de capital que se puedan conseguir en el mercado respectivo (por la
colocacin de acciones y otras formas de participacin). La proporcin en que se emplearan las dos
clases de financiamiento, capital propio, y prestamos, depende de la relacin entre la tasa de inters
de los prestamos y la tasa de retorno del proyecto, de las otras condiciones del prstamo referidas a
plazo de amortizacin, compromisos adicionales, etc.; de la posibilidad de conseguir aportes de
capital, etc.
Para elegir las fuentes de financiamiento hay que tener en cuenta que la financiacin con
prestamos tiene la ventaja de que no afecta el control de la empresa por parte de sus propietarios, y
que puede disminuir la carga tributaria porque se pueden deducir los intereses de la renta sujeta a
impuesto; pero el inters es una carga fija que hay que pagar aunque las utilidades declinen, lo cual
constituye una desventaja. Tambin es necesario considerar todas las alternativas de financiamiento
posibles y la rentabilidad de la mejor alternativa de inversin que se tenga.
Se debe demostrar que las fuentes de financiamiento elegidas son realmente accesibles; por
ejemplo, no basta afirmar que se financiara con acciones sino que hay que demostrar que existe la
posibilidad de colocarlas. Despus de tomar la decisin sobre las fuentes a las que se recurrir, y
sobre los montos y las fechas, se realizara el estado de origen y aplicacin de fondos. Es un estado
financiero en el que se resumen todas las entradas y salidas de fondos. El objetivo del mismo es
demostrar que el proyecto puede contar con los fondos necesarios para su ejecucin y que, durante
el funcionamiento del mismo, este podr generar u obtener los fondos para cubrir, por lo menos, sus
gastos de operacin y el servicio de los crditos que se hubieran obtenido. En el estudio del
financiamiento se arrastran los errores cometidos en l calculo de gastos e ingresos porque la
determinacin de las necesidades financieras proviene de la comparacin de esos gastos e ingresos.
Adems, suele incurrirse en el error de no considerar todas las alternativas posibles del
financiamiento.


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Proyectos en general:

ETAPAS DE UN PROYECTO (EN CUANTO AL DESARROLLO DEL ESTUDIO)
IDEA. (Es volcar al papel el conocimiento general de lo que se desea hacer, con 2 3 pginas)
PREFACTIBILIDAD. (Es volcar al papel el conocimiento general los Captulos que se describen a
continuacin)
FACTIBILIDAD.(Es el anlisis de la posibilidad de realizar el proyecto desde el punto de vista
tcnico, econmico y legal)
PREPROYECTO. (Analizadas todas las etapas anteriores se realiza un primer borrador para
consensuar pautas, parmetros y datos faltantes que minimicen riesgos)
PROYECTO. (Se toma el primer estudio usado como borrador y se le agregan otros estudios
adicionales)
INGENIERIA DE DETALLE. (Se incluye todo lo necesario para poder construir e implementar el
proyecto, todos los planos, croquis, detalles de tiempos, grficos y las instrucciones para compras,
para albailes, constructores, etc)
FASES DE UN PROYECTO. (EN CUANTO A LAS ACTIVIDADES Y MOMENTOS)
ESTUDIO. (Son los trabajos desarrollados en las etapas que se describieron)
LABORATORIO. (Son las experiencias en pequeo tamao necesarias para asegurar conocimiento
de parmetros del proceso)
MODELIZACIN Es una representacin abstracta de un cierto aspecto de la realidad con una
estructura que esta formada por los elementos que caracterizan el aspecto de la realidad modelada y
por las relaciones entre estos elementos.
PLANTA PILOTO. (Es lo mismo que se hace en laboratorio pero en una escala mayor, sin llegar a
ser la escala real)
CONSTRUCCION. (Es la fase de hacer realidad lo estudiado en la ingeniera de detalle)
PRUEBAS.( Es la fase en la que se hacen ensayos, que pueden ser desde materiales comprados,
equipos, infraestructura, etc, por separado)
PUESTA EN MARCHA. (Es la fase en la que se activa el funcionamiento lo ms cercano posible a
lo planificado)
PUESTA EN RGIMEN. (Es la fase en la que se estudia el funcionamiento de acuerdo a lo
planificado y con los parmetros normales esperados)

CAPTULOS (Carpeta que se presenta desde estudio de prefactibilidad en adelante)
1. RESUMEN. (Compila las partes principales de cada Captulo)
2. INTRODUCCION. (Es coincidente con lo descrito en Idea) (Responde al Qu se desea hacer?)
3. EMPRESA. (Se destaca el anlisis de la personera jurdica elegida y aspectos organizativos de la
empresa, con datos de los socios, accionistas, domicilios , etc) (Responde al Quines van a hacer el
proyecto) ?
4. MARCO LEGAL. (Se incluyen Leyes nacionales, provinciales ordenanzas municipales pertinentes
y normativas o convenios en general) ) (Responde al Qu leyes y normativas rigen el proyecto?)
5. FACTIBILIDAD.(Es el anlisis de la posibilidad de realizar el proyecto desde el punto de vista
tcnico que muestre la posibilidad de los recursos, econmico que muestre la rentabilidad y legal
que indique no tener prohibiciones para realizar el proyecto).



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6. MARKETING.(Pone nfasis en el estudio de mercado) (Responde a Quines van a ser los
beneficiarios del proyecto? Cunto de ofrece?, Cunto se va vender? Cul es la competencia?
Qu porcin del mercado se tomar? Precio de producto o servicio? Plaza? Cmo se dar a
conocer? Cmo se distribuir? )

7. LOCALIZACION.( Se puede considerar macro y micro localizacin, o sea en qu regin y en qu
domicilio se desarrollar)
8. TAMAO. (Responde al Cunto se desea hacer?)
9. INGENIERIA. (Responde al Cmo se desea hacer?, incluye aportar el datos de monto de la
inversin, requerimientos de mano de obra, requerimientos de materias primas e insumos, equipos,
procedimientos y todos los datos que permitan calcular costos)
10. E. I. A. (Evaluacin de impacto ambiental) Normalmente el estudio comienza en la consulta al
municipio de formularios y requerimientos. Debe estudiarse todos los impactos positivos o
negativos que originar el proyecto.
11. COSTOS. Incluyen los egresos en los que se incurrir sin incluir la inversin sino todos los gastos
fijos y variables
12. EVALUACION. Es la comparacin de beneficios y costos para obtener la rentabilidad
13. SENSIBILIDAD. Es el anlisis de la rentabilidad cuando se afectan los parmetros considerados
crticos por tener gran incidencia en los costos.
14. RIESGOS. Son las probabilidades de ocurrencias de efectos no deseados que pueden ser fsicos,
financieros, internos y externos a la empresa
15. BALANCE PROYECTADO. Se proyecta Activo, Pasivo y Patrimonio neto despus del ao de
funcionamiento y se elaboran los ratios financieros esperados.
16. CUADROS. Se refiere a los cuadros usados en el Balance, como Origen y usos de fondos, Estado
de situacin patrimonial, etc.
17. CONCLUSIONES. Se refiere a la descripcin de los resultados analizados
18. PROPUESTAS Se refiere a la descripcin de los aspectos que pueden ser mejorados
19. ANEXOS. Se refiere a la descripcin de las planillas de clculo y estudios
20. PRESENTACIN Se refiere a la forma de la entrega de carpetas con los estudios.



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Modelizacin
Con origen en el trmino italiano modello, el concepto de modelo tiene diversos usos y significados, como
puede apreciarse en el diccionario de la Real Academia Espaola (RAE).
Una de las acepciones hace referencia a aquello que se toma como referencia para tratar de producir algo
igual. En este caso, el modelo es un arquetipo. Por ejemplo: Dile al diseador que siga el modelo de
Johnston para crear el nuevo envase, Tomando como modelo la mquina de Da Vinci, una empresa cre
un avin sorprendente, Tienes algn modelo en el cual pueda basar el formulario?.
Aunque hay numerosas acepciones y definiciones de un modelo, hemos elegido la de Aracil (1): Un
modelo constituye una representacin abstracta de un cierto aspecto de la realidad, y tiene una estructura
que esta formada por los elementos que caracterizan el aspecto de la realidad modelada y por las
relaciones entre estos elementos".
A partir de este concepto de modelo se pueden obtener distintas clasificaciones (icnico, analgicos,
simblicos, etc.), sin embargo, solo estamos interesados en los modelos matemticos, es decir, los modelos
formales basados en la lgica matemtica, y se basan en un conjunto de relaciones matemticas (tales como
ecuaciones, inecuaciones, relaciones lgicas, etc.) que se corresponden con las relaciones del mundo real
(tales como relaciones tecnolgicas, leyes fsicas, restricciones del mercado, etc.). La importancia de la
construccin de los modelos matemticos en la Economa es evidente, no obstante vamos a enumerar
algunas de ellas (2):
1.) La construccin de modelos revela, a veces, relaciones que no son evidentes a primera vista. Este
resultado se alcanza con el mejor conocimiento que se adquiere cuando se empieza a modelar, es decir,
cuando mejor se va conociendo la realidad del fenmeno que se intenta representar.
Clasificados segn su funcin:
Modelos predictivos: Este tipo de modelos nos informan del comportamiento de la variable en un futuro, es
decir, lo que debera ser. A este tipo de modelos corresponden aquellos basados en tcnicas estadsticas y/o
economtricas, es decir, modelos de previsin.
Modelos evaluativos: Una tcnica evaluativa corresponde a medir las diferentes alternativas, y as poder
comparar los resultados de ellas. Este tipo de modelos se corresponden con los denominados arboles de
decisin.
Modelos de optimizacin: Se trata de modelos que tratan de identificar un ptimo (por lo general, el ptimo
global ) del problema, es decir, buscan la mejor de las alternativas posibles. Estos mtodos son los que estn
basados en las tcnicas de programacin matemtica.
Otra clasificacin de los modelos se basa en la realidad que pretender modelar, as podemos hablar de:
Modelos deterministas versus modelos estocsticos. En los modelos deterministas todos los datos del
problema se conocen con absoluta certeza, mientras que cuando esto no es as tenemos los modelos
estocsticos. Por lo general los modelos ms realistas son los modelos estocsticos, pero tienen la
dificultad de poderlos resolver adecuadamente, y muchas de las tcnicas aplicables a los modelos
estocsticos tratan de reducir el problema a su versin determinista para poderlo resolver.
Modelos estticos versus modelos dinmicos. En un modelo esttico la variable tiempo no desempea un
papel relevante, mientras que en los modelos dinmicos la variable fundamental, y de la que dependen las
restante variables relevantes. Adems, la variable tiempo se considera como una variable continua.
Una vez establecida una serie de clasificaciones de los modelos, es conveniente plantear una medida de su
solucin, ya que el objetivo de plantear el modelo es el poderlo resolver y extraer de la solucin los
resultados necesarios para la toma de decisiones. El nivel de re solubilidad de los problemas es funcin de
tres caractersticas fundamentales:
a) El tamao del problema: El numero de variables y ecuaciones que contiene. Cuanto mayor sea este
nmero, ms difcil de resolver es.
b) La clase del problema: Lineal, Entero y No lineal, y adems por ese orden, es decir, los problemas
lineales son "fcilmente" resolubles, mientras que los no lineales son "intrnsecamente" difciles de resolver.
c) El tipo de instancias utilizadas: Ciertas o deterministas, con riesgo (conocemos las probabilidadesde
ocurrencia),con incertidumbre (conocemos los resultamos posibles pero no las probabilidades de
ocurrencia) y turbulencia ( no conocemos nada).
2.2.- FASES DEL PROCESO DE MODELI ZACI N
Acabamos de exponer algunas ideas generales sobre los modelos. Interesa, ahora, resaltar brevemente
cuales son, en general, las etapas a seguir para llegar a construir un buen modelo:

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1.- Fase de Conceptualizacin. Llegar a tener un profundo conocimiento de la realidad que se trata de
modelar, es decir, ser capaces de representar conceptualmente el problema sin ningn tipo de
contradicciones lgicas ni de errores de anlisis.
2.- Fase de Formalizacin. Establecer de forma clara y correcta (desde el punto de vista matemtico) las
relaciones entre los elementos, de tal forma que, adems, sea fcilmente entendible y que puedan detectar
rpidamente los errores. El xito de esta fase depende, obviamente, de que se haya establecido
correctamente la fase anterior.
3.- Fase de Evaluacin. En esta fase, adems de establecer la forma en la que debe ser el procedimiento de
resolucin a emplear, ser posible interpretarlo correctamente. Para la aplicacin practica para modelar
un problema de optimizacin podemos seguir los siguientes reglas basadas en la experiencia:
a) Anlisis del problema. Buscar o intuir los deseos del decisor ( a veces no es la misma persona)de for ma
que se establezca claramente cual es el objetivo que se persigue, que limitaciones existen, etc. Todo ello
debe tenerse en cuenta aunque no este formalizado, sino simplemente una relacin de las diferentes
condiciones .
b) Definicin de las variables, es decir, identificar las posibles decisiones. Esta es una de las fases criticas
de la modelizacin, por ello es conveniente prestar mucha atencin a esta definicin. Esta fase hay que
identificar (e interpretar el significado ) y denominar a las variables. Este segundo aspecto, aunque puede
parecer trivial es tambin de gran importancia. Hay que denominar a las variables de forma que sean
fcilmente reconocibles, es decir, que nos indique que quieren representar. Muchas veces, se denominan a
las variables, por sencillez, x1 , x2 ,xb , etc., pero estos nombre no nos informan de forma inmediata de su
significado, por ello es conveniente denominarlas de forma ms coherentes, por ejemplo, si queremos
identificar la cantidad de madera necesaria para producir mesas la podramos denominar MADMESA en
lugar de x2. La eleccin del nombre debe ajustarse a las caractersticas del decisor, y tambin a la longitud
de caracteres admisibles por los programas de ordenador que resuelven estos problemas, por lo general
seria admisible un nombre de hasta ocho caracteres. A la hora de identificar las variables tenemos que
tomar en consideracin si las variables son deterministas o estocsticas, si son endgenas o exgenas, etc.,
es decir, ante que clase de variables vamos a tratar en el problema.
c) Identificacin y formalizacin de las restricciones. Esta es tambin una fase importante, posteriormente
realizaremos algunos comentarios sobre esta fase al hablar de los problemas no lineales. Se trata en
definitiva de identificar cuales son las limitaciones a las que esta sujeto el problema, y el plantearlas
matemticamente. A veces esto no resulta muy sencillo. En esta fase hay que denominar e identificar a las
restricciones con los nombre adecuados, de forma que sea fcil interpretar los resultados obtenidos.
d) Por ultimo, hay que identificar la funcin objetivo, es decir, la cuantificacin de los resultados que se
desean alcanzar. Aunque no en todos los problemas es inmediato definir el objetivo, siempre es posible
encontrar una funcin que permita evaluar los resultados de cada una de las acciones.
Para verificar estas condiciones, seguidamente abordaremos algunas consideraciones para llegar a
concretar las fases enumeradas anteriormente, estos pasos son simplemente una derivacin de las reglas del
sentido comn aplicadas a la construccin de los modelos.
En primer lugar, abordaremos algunos aspectos importantes sobre los modelos lineales, lo ms usuales en
el campo econmico, para posteriormente ir aumentando la complejidad va los modelos discretos y los
modelos no lineales.
No obstante, estos principios generales se concretaran para el caso ms general de los problemas no
lineales.
Qu es un modelo matemtico?
Un modelo matemtico es una relacin entre ciertos objetos matemticos y sus conexiones por un lado, y por
el otro, una situacin o fenmeno de naturaleza no matemtica. Este aspecto fundamental del concepto de
modelo desde ya tiene significativas implicaciones didcticas. En primer lugar, esto implica que, cuando la
matemtica es aplicada a una situacin extra-matemtica, algn tipo de modelo matemtico est nvolucrado
explcita o implcitamente en ella. Segundo, para que un alumno experimente con un modelo matemtico y
sea capaz de reflexionar sobre las relaciones existentes en l, es una precondicin epistemolgica que este
alumno sea capaz de percibir la situacin o fenmeno modelado y la matemtica en juego, como dos objetos
separados pero al mismo tiempo interrelacionados. En efecto, esto es el ncleo del problema, ya sea en
relacin al potencial que tiene el aprendizaje de la modelizacin matemtica, como a las dificultades
conectadas con este aprendizaje. El siguiente ejemplo simple ilustra la naturaleza de un modelo matemtico
y algunas de sus implicaciones didcticas. Una familia de vacaciones maneja 1180 kilmetros en 12 horas.

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La velocidad promedio (98 km/h) para este viaje puede ser calculada dividiendo la distancia total por el
tiempo transcurrido. Tal clculo puede ser percibido como un modelo matemtico. Esto se ilustra en la figura
1.

Figura 1. El clculo de la velocidad promedio de un viaje particular de un
automvil es un modelo matemtico
Como modelo del viaje, la velocidad promedio es slo una descripcin general; podra ser considerada un
modelo estndar indiscutible. Y, por lo tanto, no hay razn para discutir el clculo mismo. Sin embargo, el
modelo es ms que solo el clculo de la velocidad promedio. El modelo identifica la distancia recorrida y el
tiempo total empleado. El kilometraje registrado por el auto podra ser considerado la distancia total
recorrida. Esto incluye los desvos realizados por la familia para encontrar un buen lugar para almorzar. Sin
embargo, la distancia tambin podra ser estimada en el mapa y en consecuencia, el tiempo seran las horas
reales empleadas en manejar esa distancia. Esto da lugar, por ejemplo, al siguiente clculo: 1150 km/10h =
115 km/h, el cual tambin es otro modelo de la misma situacin. Cul de estos dos modelos es una
descripcin ms ajustada o vlida depende de las intenciones de uso de estos resultados. Si el modelo ser
usado en una discusin acerca del trfico o del modo de manejar del conductor con respecto a las
regulaciones legales de velocidad, el segundo modelo es ms relevante que el primero. Si la familia usar el
modelo para estimar qu distancia sera factible de manejar el da siguiente, estn en realidad introduciendo
un nuevo modelo. El modelo puramente descriptivo que provee una estimacin de la velocidad promedio de
un recorrido que ya ha sido realizado, se transforma en un modelo predictivo, cuando es usado para calcular
el tiempo necesario para alcanzar cierto destino. El modelo podra ser representado matemticamente como
s(t)=vesp . t, donde s(t) es la distancia cubierta luego de t horas de manejo y vesp es la velocidad promedio
esperada (km/h).
Dependiendo de cul de las dos estimaciones es usada para vesp, t puede ser interpretado de dos maneras
diferentes, es decir, como el tiempo total empleado en el paseo o como el tiempo efectivo de manejo. Si se
usan los 98 km/h, que incluye las dos horas de detencin para almorzar, se tiene la consecuencia inmediata
de que el modelo es vlido nicamente si t est alrededor de las 12 horas. Usando el otro valor paravesp, el
tiempo empleado en el almuerzo debe ser aadido al tiempo estimado de conduccin real con el fin de
calcular cunto tiempo se necesita para alcanzar el destino final.
El proceso de modelizacin
En principio, existe un proceso de modelizacin detrs de todo modelo matemtico. Esto significa que
alguien de manera implcita o explcita ha recorrido un proceso de establecer una relacin entre alguna idea
matemtica y una situacin real. En otras palabras, con el fin de crear y usar un modelo matemtico es
necesario, en principio, recorrer todo el camino de un proceso de modelizacin. Analticamente es posible
describir un proceso de modelizacin matemtica consistente en los siguientes seis sub-procesos (Blomhoj y
Hojgaard Jensen, 2003).
(a) Formulacin del problema: formulacin de una tarea (ms o menos explcita) que gue la identificacin
de las caractersticas de la realidad percibida que ser modelizada.
(b) Sistematizacin: seleccin de los objetos relevantes, relaciones, etc. del dominio de investigacin
resultante e idealizacin de las mismas para hacer posible una representacin matemtica.
(c) Traduccin de esos objetos y relaciones al lenguaje matemtico.
(d) Uso de mtodos matemticos para arribar a resultados matemticos y conclusiones.
(e) Interpretacin de los resultados y conclusiones considerando el dominio de investigacin inicial.
(f) Evaluacin de la validez del modelo por comparacin con datos (observados o predichos) y/o con el
conocimiento terico o por experiencia personal o compartida. El proceso de modelizacin no debera ser
entendido como un proceso lineal. Tal como ya fue indicado en el ejemplo de arriba, un proceso de

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modelizacin siempre toma la forma de un proceso cclico donde las reflexiones sobre el modelo y la
intencin de uso de ste, conduce a una redefinicin del modelo. De hecho, cada uno de los seis sub-procesos
puede introducir cambios en el proceso previo. Para sealar estos aspectos dinmicos, el proceso de
modelizacin es mostrado mediante el diagrama circular de la figura 2. 24
Figura 2. Un modelo grfico de un proceso de modelizacin




Es un programa libre para modelacin y animacin tridimensional. Cuenta con plugins para aumentar su
potencia de procesamiento y hacerlo ms verstil. Se destaca principalmente en el modelado con polgonos y
cuenta con una completa documentacin en lnea.

Seamless3d es un software de modelizacin 3D de cdigo abierto destinado a aquellas personas que quieran
crear modelos tridimensionales de forma muy rpida y sencilla. Aplicacin ms artstica que ingenieril.

1. I NTRODUCCI N A LA MODELI ZACI N CONCEPTUAL DE DATOS
La Informacin lgica de un sistema tiene Estructura y Reglas
EL DISEO CONCEPTUAL es un esquema o descripcin de alto nivel de la estructura de los datos de un
sistema independientemente de la implementacin posterior de la base de datos.


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CARACTERSTICAS
- Es un proceso dirigido completamente a los datos.
- Enfatiza la comprensin de los requerimientos de informacin del sistema.
- Permite una mejor comunicacin entre usuarios, analistas y programadores durante todas las fases del
diseo.
- Proporcionar las bases para disear una base de datos del sistema correcta, consistente, compartible y
flexible.
CUESTIONES (qu debe plantearse el analista para su desarrollo?)
Principal informacin
Objetos de inters
Detalles que los caracterizan
Cmo estn relacionados Anlisis y Diseo de Sistemas de Informacin II
FACTORES CR TI COS:
- Trabajar interactivamente con los usuarios
- Seguir una metodologa (pasos para su desarrollo)
- Considerar tanto la estructura de la informacin como la integridad de la misma. (parte del principio del
dominio de la informacin)
- Utilizar diagramas para representar el modelo de datos lgico (principio de modelado)
- Construir un diccionario de datos
BENEFICIOS
- Un correcto diseo de la base de datos.
- Ayuda a valorar cul es la tecnologa ptima para desarrollar la base de datos del sistema.
- Permite reconocer como van a afectar posibles cambios en el futuro.
- Permite a los usuarios comprender cuales sern sus datos en el sistema final sin tener este implementado.
- Favorece una visin del sistema y de cules son las necesidades reales de informacin.
- El modelo de datos facilita la migracin de una base de datos a otra.
2. MODELO DE DATOS
2.1. Caractersticas Generales.
Las entidades de datos:
Ocurrencia:
Atributos
Reglas:
- Un atributo debe pertenecer a una entidad y slo a una.
- Deben tener valores para las ocurrencias de las entidades
- Cada atributo debe tener un significado nico y consistente.
- No es necesario especificar los atributos que se obtienen mediante clculos en el modelo conceptual
Relacin, asociaciones
Clasificacin de las relaciones por su cardinalidad (o conectividad)
a) Uno a muchos: Una ocurrencia de la primera entidad puede estar relacionada como mnimo con cero o
una ocurrencia de la segunda y como mximo con muchas. Una ocurrencia de la segunda entidad puede estar
relacionada como mnimo con cero o una ocurrencia de la primera.


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Operaciones de mantenimiento
ndice:
1. Generalidades
2. Tipos de Mantenimiento
3. Polticas de Mantenimiento
4. Evolucin del Mantenimiento
5. Confiabilidad Operacional
6. Anlisis de Criticidad (A.C.)
7. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.)
8. Anlisis de Modos y Efectos de Falla (A.M.E.F)
9. Bibliografia
1. Generalidades del Mantenimiento
El Centro Internacional de Educacin y Desarrollo (CIED), filial de PDVSA (1995), define al
mantenimiento como: "El conjunto de acciones orientadas a conservar o restablecer un sistema y/o
equipo a su estado normal de operacin, para cumplir un servicio determinado en condiciones
econmicamente favorable y de acuerdo a las normas de proteccin integral."
A partir de los criterios formulados por los autores citados, en relacin al concepto de
mantenimiento, se puede definir como el conjunto de actividades que se realizan a un sistema,
equipo o componente para asegurar que contine desempeando las funciones deseadas dentro de
un contexto operacional determinado. Su objetivo primordial es preservar la funcin, las buenas
condiciones de operabilidad, optimizar el rendimiento y aumentar el perodo de vida til de los
activos, procurando una inversin optima de recursos.
Las operaciones de mantenimiento tienen lugar frente a la constante amenaza que implica la
ocurrencia de una falla o error en un sistema, maquinaria, o equipo. Existe adems una necesidad de
optimizar el rendimiento de los unidades y componentes industriales (mecnicos, elctricos, y
electrnicos) de los procesos dentro de las instalaciones de una planta industrial.
El objetivo buscado por el mantenimiento es contar con instalaciones en ptimas condiciones en
todo momento, para asegurar una disponibilidad total del sistema en todo su rango de performance,
lo cual esta basado en la carencia de errores y fallas
El mantenimiento debe procurar un desempeo continuo y operando bajo las mejores condiciones
tcnica, sin importar las condiciones externas (ruido, polvo, humedad, calor, etc.) del ambiente al
cual este sometido el sistema. El mantenimiento adems debe estar destinado a:
- Optimizar la produccin del sistema
- Reducir los costos por averas
- Disminuir el gasto por nuevos equipos
- Maximizar la vida til de los equipos
Los procedimientos de mantenimiento deben evitar las fallas, por cuanto una falla se define como la
incapacidad para desarrollar un trabajo en forma adecuada o simplemente no desarrollarlo. Un
equipo puede estar "fallando" pero no estar malogrado, puesto que sigue realizando sus tareas
productivas, pero no las realiza con la misma performance que un equipo en ptimas condiciones.
En cambio un equipo malogrado o averiado no podr desarrollar faenas bajo ninguna circunstancia.
Adems el costo que implica la gestin y el desarrollo del mantenimiento no debe ser exagera, ms

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bien debe estar acorde con los objetivos propios el mantenimiento, pero sin denotar por ejemplo, un
costo superior al que implicara el reemplazo por maquinaria nueva. Entre los factores de costo
tendramos: mano de obra, costo de materiales, repuestos, piezas nuevas, energa, combustibles,
prdidas por la no produccin.
Inevitablemente todo equipo, maquinaria, instrumento, o edificacin se va a deteriorar por el paso
del tiempo.
El momento ideal para llevar a cabo puede ser determinado desde muchos puntos de vista, a los
cuales les va a corresponder un determinado tipo de mantenimiento; tericamente existe la llamada
"curva de falla", la cual indica la probabilidad de la ocurrencia de fallas y averas para determinadas
etapas de operacin de la planta en funcin del factor tiempo. As tenemos:
- Riesgo elevado en la etapa de implementacin de la planta y puesta en marcha de los
equipos.
- Riesgo bajo en la etapa de operacin de la planta (siempre que los equipos reciban los
cuidados y reparaciones adecuadas)
- Riesgo elevado en la etapa de operacin de la planta luego que ha cumplido el ciclo de vida
de los equipos (los cuales si reciben un ptimo mantenimiento podran operar sin la
presencia de fallas).

2. Tipos de Mantenimiento
Existen cuatro tipos reconocidos de operaciones de mantenimiento, los cuales estn en funcin del
momento en el tiempo en que se realizan, el objetivo particular para el cual son puestos en marcha,
y en funcin a los recursos utilizados, as tenemos:
- Mantenimiento Correctivo
Este mantenimiento tambin es denominado "mantenimiento reactivo", tiene lugar luego que ocurre
una falla o avera, es decir, solo actuar cuando se presenta un error en el sistema. En este caso si no
se produce ninguna falla, el mantenimiento ser nulo, por lo que se tendr que esperar hasta que se
presente el desperfecto para recin tomar medidas de correccin de errores. Este mantenimiento trae
consigo las siguientes consecuencias:
o Paradas no previstas en el proceso productivo, disminuyendo las horas operativas.
o Afecta las cadenas productivas, es decir, que los ciclos productivos posteriores se
vern parados a la espera de la correccin de la etapa anterior.
o Presenta costos por reparacin y repuestos no presupuestados, por lo que se dar el
caso que por falta de recursos econmicos no se podrn comprar los repuestos en el
momento deseado

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o La planificacin del tiempo que estar el sistema fuera de operacin no es
predecible.
- Mantenimiento Preventivo
Este mantenimiento tambin es denominado "mantenimiento planificado", tiene lugar antes de que
ocurra una falla o avera, se efecta bajo condiciones controladas sin la existencia de algn error en
el sistema. Se realiza a razn de la experiencia y pericia del personal a cargo, los cuales son los
encargados de determinar el momento necesario para llevar a cabo dicho procedimiento; el
fabricante tambin puede estipular el momento adecuado a travs de los manuales tcnicos.
Presenta las siguientes caractersticas:
o Se realiza en un momento en que no se esta produciendo, por lo que se aprovecha las
horas ociosas de la planta.
o Se lleva a cabo siguiente un programa previamente elaborado donde se detalla el
procedimiento a seguir, y las actividades a realizar, a fin de tener las herramientas y
repuestos necesarios "a la mano".
o Cuenta con una fecha programada, adems de un tiempo de inicio y de terminacin
preestablecido y aprobado por la directiva de la empresa.
o Esta destinado a un rea en particular y a ciertos equipos especficamente. Aunque
tambin se puede llevar a cabo un mantenimiento generalizado de todos los
componentes de la planta.
o Permite a la empresa contar con un historial de todos los equipos, adems brinda la
posibilidad de actualizar la informacin tcnica de los equipos.
o Permite contar con un presupuesto aprobado por la directiva.
- Mantenimiento Predictivo
Consiste en determinar en todo instante la condicin tcnica (mecnica y elctrica) real de la
mquina examinada, mientras esta se encuentre en pleno funcionamiento, para ello se hace uso de
un programa sistemtico de mediciones de los parmetros ms importantes del equipo. El sustento
tecnolgico de este mantenimiento consiste en la aplicaciones de algoritmos matemticos agregados
a las operaciones de diagnstico, que juntos pueden brindar informacin referente a las condiciones
del equipo. Tiene como objetivo disminuir las paradas por mantenimientos preventivos, y de esta
manera minimizar los costos por mantenimiento y por no produccin. La implementacin de este
tipo de mtodos requiere de inversin en equipos, en instrumentos, y en contratacin de personal
calificado. Tcnicas utilizadas para la estimacin del mantenimiento predictivo:
o Analizadores de Fourier (para anlisis de vibraciones)
o Endoscopia (para poder ver lugares ocultos)
o Ensayos no destructivos (a travs de lquidos penetrantes, ultrasonido, radiografas,
partculas magnticas, entre otros)
o Termovisin (deteccin de condiciones a travs del calor desplegado)
o Medicin de parmetros de operacin (viscosidad, voltaje, corriente, potencia,
presin, temperatura, etc.)
- Mantenimiento Proactivo
Este mantenimiento tiene como fundamento los principios de solidaridad, colaboracin, iniciativa
propia, sensibilizacin, trabajo en equipo, de moto tal que todos los involucrados directa o
indirectamente en la gestin del mantenimiento deben conocer la problemtica del mantenimiento,
es decir, que tanto tcnicos, profesionales, ejecutivos, y directivos deben estar concientes de las
actividades que se llevan a acabo para desarrollas las labores de mantenimiento. Cada individuo

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desde su cargo o funcin dentro de la organizacin, actuar de acuerdo a este cargo, asumiendo un
rol en las operaciones de mantenimiento, bajo la premisa de que se debe atender las prioridades del
mantenimiento en forma oportuna y eficiente. El mantenimiento proactivo implica contar con una
planificacin de operaciones, la cual debe estar incluida en el Plan Estratgico de la organizacin.
Este mantenimiento a su vez debe brindar indicadores (informes) hacia la gerencia, respecto del
progreso de las actividades, los logros, aciertos, y tambin errores.
3. Polticas de Mantenimiento: Cuando se pone en prctica una poltica de mantenimiento, esta
requiere de la existencia de un Plan de Operaciones, el cual debe ser conocido por todos y debe
haber sido aprobado previamente por las autoridades de la organizacin. Este Plan permite
desarrollar paso a paso una actividad programa en forma metdica y sistemtica, en un lugar, fecha,
y hora conocido. A continuacin se enumeran algunos puntos que el Plan de Operaciones no puede
omitir:
- Determinacin del personal que tendr a su cargo el mantenimiento, esto incluye, el tipo,
especialidad, y cantidad de personal.
- Determinacin del tipo de mantenimiento que se va a llevar a cabo.
- Fijar fecha y el lugar donde se va a desarrollar el trabajo.
- Fijar el tiempo previsto en que los equipos van a dejar de producir, lo que incluye la hora en
que comienzan las acciones de mantenimiento, y la hora en que deben de finalizar.
- Determinacin de los equipos que van a ser sometidos a mantenimiento, para lo cual debe
haber un sustento previo que implique la importancia y las consideraciones tomadas en
cuenta para escoger dichos equipos.
- Sealizacin de reas de trabajo y reas de almacenamiento de partes y equipos.
- Stock de equipos y repuestos con que cuenta el almacn, en caso sea necesario reemplazar
piezas viejas por nuevas.
- Inventario de herramientas y equipos necesarios para cumplir con el trabajo.
- Planos, diagramas, informacin tcnica de equipos.
- Plan de seguridad frente a imprevistos.
Luego de desarrollado el mantenimiento se debe llevar a cabo la preparacin de un Informa de lo
actuado, el cual entre otros puntos debe incluir:
- Los equipos que han sido objeto de mantenimiento
- El resultado de la evaluacin de dichos equipos
- Tiempo real que duro la labor
- Personal que estuvo a cargo
- Inventario de piezas y repuestos utilizados
- Condiciones en que responde el equipo (reparado) luego del mantenimiento
- Conclusiones
En una empresa existen reas, una de las cuales se encarga de llevar a cabo las operaciones de
planeamiento y realizacin del mantenimiento, esta rea es denominada comnmente como
departamento de mantenimiento, y tiene como deber principal instalar, supervisar, mantener, y
cuidar las instalaciones y equipos que conforman la fbrica. El departamento de mantenimiento a
su vez divide sus responsabilidades en varias secciones, as tenemos por ejemplo:
- Seccin Mecnica: conformada por aquellos encargados de instalar, mantener, y reparar las
maquinarias y equipos mecnicos.

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- Seccin Elctrica: conformada por aquellos encargados de instalar, mantener, y reparar los
mandos elctricos, generadores, subestaciones, y dems dispositivos de potencia.
- Seccin Electrnica: conformada por aquellos encargados del mantenimiento de los diversos
dispositivos electrnicos.
- Seccin Informtica: tienen a su cargo el mantener en un normal desarrollo las aplicaciones
de software.
- Seccin Civil: conformada por aquellos encargados del mantenimiento de las
construcciones, edificaciones y obras civiles necesarias para albergar a los equipos.
2. Evolucin del Mantenimiento
Histricamente el mantenimiento ha evolucionado a travs del tiempo, Moubray (1997), explica en
su texto que desde el punto de vista prctico del mantenimiento, se diferencian enfoques de mejores
prcticas aplicadas cada una en pocas determinadas. Para una mejor comprensin de la evolucin y
desarrollo del mantenimiento desde sus inicios y hasta nuestro das, Moubray distingue tres
generaciones a saber:
Primera generacin:
Cubre el perodo hasta el final de la II Guerra Mundial, en sta poca las industrias tenan pocas
mquinas, eran muy simples, fciles de reparar y normalmente sobredimensionadas. Los volmenes
de produccin eran bajos, por lo que los tiempos de parada no eran importantes. La prevencin de
fallas en los equipos no era de alta prioridad gerencial, y solo se aplicaba el mantenimiento reactivo
o de reparacin.
Segunda generacin:
Naci como consecuencia de la guerra, se incorporaron maquinarias ms complejas, y el tiempo
improductivo comenz a preocupar ya que se dejaban de percibir ganancias por efectos de
demanda, de all la idea de que los fallos de la maquinaria se podan y deban prevenir, idea que
tomara el nombre de mantenimiento preventivo. Adems se comenzaron a implementar sistemas de
control y planificacin del mantenimiento, o sea las revisiones a intervalos fijos.
Tercera generacin:
Se inicia a mediados de la dcada de los setenta donde los cambios, a raz del avance tecnolgico y
de nuevas investigaciones, se aceleran. Aumenta la mecanizacin y la automatizacin en la
industria, se opera con volmenes de produccin ms altos, se le da importancia a los tiempos de
parada debido a los costos por prdidas de produccin, alcanzan mayor complejidad las maquinarias
y aumenta nuestra dependencia de ellas, se exigen productos y servicios de calidad, considerando
aspectos de seguridad y medio ambiente y se consolida el desarrollo de mantenimiento preventivo.
Tipos de Mantenimiento. Segn el estado del activo. Mantenimiento Operacional:
Se define como la accin de mantenimiento aplicada a un equipo o sistema a fin de mantener su
continuidad operacional, el mismo es ejecutado en la mayora de los casos con el activo en servicio
sin afectar su operacin natural.
La planificacin y programacin de este tipo de mantenimiento es completamente dinmica, la
aplicacin de los planes de
mantenimiento rutinario se efecta durante todo el ao con programas diarios que dependen de las
necesidades que presente un equipo sobre las condiciones particulares de operacin, en este sentido
el objetivo de la accin de mantenimiento es garantizar la operabilidad del equipo para las
condiciones mnimas requeridas en cuanto a eficiencia, seguridad e integridad.
El mantenimiento operacional en la industria petrolera es manejado por personal de direccin de la

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organizacin con un stock de materiales para consumo constante y los recursos de equipos,
herramientas y personal artesanal para la ejecucin de las tareas de campo son obtenidos de
empresas de servicio.
Mantenimiento Mayor:
Es el mantenimiento aplicado a un equipo o instalacin donde su alcance en cuanto a la cantidad de
trabajos incluidos, el tiempo de ejecucin, nivel de inversin o costo del mantenimiento y
requerimientos de planificacin y programacin son de elevada magnitud, dado que la razn de este
tipo de mantenimiento reside en la restitucin general de las condiciones de servicio del activo, bien
desde el punto de vista de diseo o para satisfacer un periodo de tiempo considerable con la mnima
probabilidad de falla o interrupcin del servicio y dentro de los niveles de desempeo o eficiencia
requeridos.
La diferencia entre ambos tipos de mantenimiento se basa en los tiempos de ejecucin, los
requerimientos de inversin, la magnitud y alcance de los trabajos, ya que el mantenimiento
operacional se realiza durante la operacin normal de los activos, y el mantenimiento mayor se
aplica con el activo fuera de servicio. Por otra parte, la frecuencia con que se aplica el mismo es
sumamente alta con respecto a la frecuencia de las actividades del mantenimiento operacional, la
misma oscila entre cuatro y quince aos dependiendo del grado de severidad del ambiente en que
est expuesto el componente, la complejidad del proceso operacional, disponibilidad corporativa de
las instalaciones, estrategias de mercado, nivel tecnolgico de componentes y materiales, polticas
de inversiones y disponibilidad presupuestaria.
Segn las actividades realizadas:
Mantenimiento Preventivo:
El aquel que consiste en un grupo de tareas planificadas que se ejecutan peridicamente, con el
objetivo de garantizar que los activos cumplan con las funciones requeridas durante su ciclo de vida
til dentro del contexto operacional donde su ubican, alargar sus ciclos de vida y mejorar la
eficiencia de los procesos. En la medida en que optimizamos las frecuencias de realizacin de las
actividades de mantenimiento logramos aumentar las mejoras operacionales de los procesos.
Mantenimiento Correctivo:
Tambin denominado mantenimiento reactivo, es aquel trabajo que involucra una cantidad
determinada de tareas de reparacin no programadas con el objetivo de restaurar la funcin de un
activo una vez producido un paro imprevisto. Las causas que pueden originar un paro imprevisto se
deben a desperfectos no detectados durante las inspecciones predictivas, a errores operacionales, a
la ausencia tareas de mantenimiento y, a requerimientos de produccin que generan polticas como
la de "repara cuando falle". Existen desventajas cuando dejamos trabajar una mquina hasta la
condicin de reparar cuando falle, ya que generalmente los costos por impacto total son mayores
que si se hubiera inspeccionado y realizado las tareas de mantenimiento adecuadas que mitigaran o
eliminaran las fallas.
Mantenimiento Predictivo:
Es un mantenimiento planificado y programado que se fundamenta en el anlisis tcnico, programas
de inspeccin y reparacin de equipos, el cual se adelanta al suceso de las fallas, es decir, es un
mantenimiento que detecta las fallas potenciales con el sistema en funcionamiento. Con los avances
tecnolgicos se hace ms fcil detectar las fallas, ya que se cuenta con sistemas de vibraciones
mecnicas, anlisis de aceite, anlisis de termografa infrarrojo, anlisis de ultrasonido, monitoreos
de condicin, entre otras.

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Mantenimiento Proactivo:
Es aquel que engloba un conjunto de tareas de mantenimiento preventivo y predictivo que tienen
por objeto lograr que los activos cumplan con las funciones requeridas dentro del contexto
operacional donde se ubican, disminuir las acciones de mantenimiento correctivo, alargar sus ciclos
de funcionamiento, obtener mejoras operacionales y aumentar la eficiencia de los procesos.
Mantenimiento por Averas:
Es el conjunto de acciones necesarias para devolver a un sistema y/o equipo las condiciones
normales operativas, luego de la aparicin de una falla. Generalmente no se planifica ni se
programa, debido a que la falla ocurre de manera imprevista.
Segn su ejecucin en el tiempo:
Mantenimiento Rutinario:
Est relacionado a las tareas de mantenimiento regulares o de carcter diario.
Mantenimiento Programado:
Est relacionado a los trabajos recurrentes y peridicos de valor sustancial.
Parada de Planta:
Est relacionado al trabajo realizado durante paradas planificadas.
Extraordinario:
Est relacionado al trabajo causado por eventos impredecibles.

Costos asociados a Mantenimiento:
El mantenimiento como elemento indispensable en la conformacin de cualquier proceso
productivo genera un costo que es reflejado directamente en el costo de produccin del producto, es
por ello que la racionalizacin objetiva de los mismos permitirn ubicar a una empresa dentro de un
marco competitivo. A travs de la historia el costo de mantenimiento ha sido visto como un mal
necesario dado que siempre haba sido manejado como un instrumento de restitucin global sin
considerar los costos de oportunidad de la inversin, por otra parte no se cuantificaba la real
necesidad del mismo en cuanto al momento de su ejecucin, la magnitud adecuada del alcance del
trabajo y los requerimientos de calidad que permitieran asegurar la accin de mantenimiento por el
periodo de operabilidad establecido en los anlisis.
A continuacin se enumeran algunos costos asociados a Mantenimiento:
- Mano de Obra: Incluye fuerza propia y contratada.
- Materiales: Consumibles y Componentes de Reposicin.
- Equipos: Equipos empleados en forma directa en la ejecucin de la actividad de
mantenimiento.
- Costos Indirectos: Artculos del personal soporte (supervisorio, gerencial y administrativo) y
equipos suplementarios para garantizar la logstica de ejecucin (transporte, comunicacin,
facilidades).
- Tiempo de Indisponibilidad Operacional: Cualquier ingreso perdido por ausencia de
produccin o penalizaciones por riesgo mientras se realiza el trabajo de mantenimiento.
Beneficios del Mantenimiento
El mantenimiento an cuando tiene un costo asociado y por lo general ha sido manejado como un
factor negativo en las organizaciones, presenta una serie de beneficios que permiten evaluar el
grado de certeza y de necesidad de esta inversin, por lo cual en cualquier momento un anlisis
costo beneficio de la accin de mantenimiento puede orientar hacia el momento oportuno de la

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aplicacin de la misma y la comprensin clara de las razones potenciales que obligan a su
realizacin.
Los beneficios ms relevantes alcanzados en una organizacin con la aplicacin de un
mantenimiento oportuno son:
- Disminucin del Riesgo: Previniendo la probabilidad de ocurrencia de fallas indeseables o
no visualizadas.
- Mejora o Recupera los Niveles de Eficiencia de la Instalacin o Equipo: Esto se logra con la
reduccin de costos operativos e incremento de la produccin.
- Prolonga la Vida Operativa: Difiere las decisiones de reemplazo
- Cumplimiento de Requerimientos de Seguridad y Legales
- Brillo: Mejoramiento de la imagen de la organizacin con un realce de la impresin de
clientes y entorno, as como el incremento de la moral de los trabajadores que operan los
equipos e instalaciones.
Estrategias de Mantenimiento. Tareas y Planes
Tareas de Mantenimiento:
Son aquellas que nos ayudan a decidir qu hacer para prevenir una consecuencia de falla. El que
una tarea sea tcnicamente factible depende de las caractersticas de la falla y de la tarea. Las tareas
de Estas se clasifican en:
- Tareas a Condicin: consisten en chequear si los equipos estn fallando, de manera que se
puedan tomar medidas, ya sea para prevenir la falla funcional o para evitar consecuencias de
los mismos. Estn basadas en el hecho de que un gran nmero de fallas no ocurren
instantneamente (fallas potenciales), sino que se desarrollan a partir de un perodo de
tiempo. Los equipos se dejan funcionando a condicin de que continen satisfaciendo los
estndares de funcionamiento deseado.
El tiempo transcurrido entre la falla potencial y su empeoramiento hasta que se convierte en una
falla funcional est determinado por el intervalo P-F, tal como se muestra en la Figura 2.
Figura 2. Evolucin de la Falla Funcional en el Tiempo

Fuente: Moubray, 1997.
- Tareas Cclicas de Reacondicionamiento: consiste en revisar a intervalos fijos un elemento o
componente, independientemente de su estado original. La frecuencia de una tarea de

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reacondicionamiento cclico est determinada por la edad en que el elemento o componente
exhibe un incremento rpido de la probabilidad condicional de falla.
- Tareas de Sustitucin Cclicas: consisten en reemplazar un equipo o sus componentes a
frecuencias determinadas, independientemente de sus estado en ese momento. La frecuencia
de una tarea de sustitucin cclica est gobernada por la "vida til" de los elementos.
- Tareas "a falta de": son las acciones "a falta de" que deben tomarse si no se pueden
encontrar tareas preventivas apropiadas. Estas incluyen las tareas "a falta de": la bsqueda
de fallas, el no realizar ningn tipo de mantenimiento y el rediseo. Las tareas "a falta de"
estn regidas por las consecuencias de la falla.
Adems de decidir qu debe hacerse para que un activo no pierda su funcin, es necesario
responder las siguientes preguntas: Cundo debera ejecutarse?Quin debera ejecutar la tarea?
La primera pregunta depende de la falla, y la segunda depende de la gerencia de la empresa, por lo
general se selecciona a la persona o personas que estn en la mejor condicin para llevar a cabo la
tarea eficiente.
Planes de Mantenimiento.
Es el conjunto de tareas de mantenimiento seleccionadas y dirigidas a proteger la funcin de un
activo, estableciendo una frecuencia de ejecucin de las mismas y el personal destinado a
realizarlas. Se pueden establecer dos enfoques de plan de mantenimiento a saber:
- Plan estratgico: es el plan corporativo o divisional que consolida las instalaciones y/o
equipos que sern sometidos a mantenimiento mayor en un periodo determinado y que
determina el nivel de inversin y de recursos que se requiere para ejecutar dicho plan.
- Plan operativo: es el plan por medio del cual se definen y establecen todos los parmetros de
cmo hacer el trabajo, es decir, se relacionan con el establecimiento de objetivos
especficos, medibles y alcanzables que las divisiones, los departamentos, los equipos de
trabajo y las personas dentro de una organizacin deben lograr comnmente a corto plazo y
en forma concreta.
- Los planes operativos se emplean como instrumento de implementacin a corto plazo para
la consecucin de los objetivos de cada una de las acciones que conforman los planes
estratgicos que por s solos no pueden garantizar el xito de su ejecucin.
Mantenimiento Clase Mundial (M.C.M.)
El Centro Internacional de Educacin y Desarrollo (CIED), filial de PDVSA, define esta filosofa
como "el conjunto de las mejores prcticas operacionales y de mantenimiento, que rene elementos
de distintos enfoques organizacionales con visin de negocio, para crear un todo armnico de alto
valor prctico, las cuales aplicadas en forma coherente generan ahorros sustanciales a las
empresas".
La categora Clase Mundial, exige la focalizacin de los siguientes aspectos:
- Excelencia en los procesos medulares.
- Calidad y rentabilidad de los productos.
- Motivacin y satisfaccin personal y de los clientes.
- Mxima confiabilidad
- Logro de la produccin requerida.
- Mxima seguridad personal
- Mxima proteccin ambiental.

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Diez mejores prcticas que sustentan el Mantenimiento Clase Mundial
1. Organizacin centrada en equipos de trabajo:
Se refiere al anlisis de procesos y resolucin de problemas a travs de equipos de trabajo
multidisciplinarios y a organizaciones que evalan y reconocen formalmente esta manera de
trabajar.
2. Contratistas orientados a la productividad:
Se debe considerar al contratista como un socio estratgico, donde se establecen pagos
vinculados con el aumento de los niveles de produccin, con mejoras en la productividad y
con la implantacin de programas de optimizacin de costos. Todos los trabajos contratados
deben ser formalmente planificados, con alcances bien definidos y presupuestados, que
conlleven a no incentivar el incremento en las horas - hombres utilizadas.
3. Integracin con proveedores de materiales y servicios:
Considera que los inventarios de materiales sean gerenciados por los proveedores,
asegurando las cantidades requeridas en el momento apropiado y a un costo total ptimo.
Por otro lado, debe existir una base consolidada de proveedores confiables e integrados con
los procesos para los cuales se requieren tales materiales.
4. Apoyo y visin de la gerencia:
Involucramiento activo y visible de la alta Gerencia en equipos de trabajo para el
mejoramiento continuo, adiestramiento, programa de incentivos y reconocimiento,
evaluacin del empleado, procesos definidos de seleccin y empleo y programas de
desarrollo de carrera.
5. Planificacin y Programacin Proactiva:
La planificacin y programacin son bases fundamentales en el proceso de gestin de
mantenimiento orientada a la confiabilidad operacional. El objetivo es maximizar
efectividad / eficacia de la capacidad instalada, incrementando el tiempo de permanencia en
operacin de los equipos e instalaciones, el ciclo de vida til y los niveles de calidad que
permitan operar al ms bajo costo por unidad producida. El proceso de gestin de
mantenimiento y confiabilidad debe ser metdico y sistemtico, de ciclo cerrado con
retroalimentacin. Se deben planificar las actividades a corto, mediano y largo plazo
tratando de maximizar la productividad y confiabilidad de las instalaciones con el
involucramiento de todos los actores de las diferentes organizaciones bajo procesos y
procedimientos de gerencia documentados.
6. Procesos orientados al mejoramiento continuo:
Consiste en buscar continuamente la manera de mejorar las actividades y procesos, siendo
estas mejoras promovidas, seguidas y reconocidas pblicamente por las gerencias. Esta
filosofa de trabajo es parte de la cultura de todos en la organizacin.
7. Gestin disciplinada de procura de materiales:

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Procedimiento de procura de materiales homologado y unificado en toda la corporacin, que
garantice el servicio de los mejores proveedores, balanceando costos y calidad, en funcin
de convenios y tiempos de entrega oportunos y utilizando modernas tecnologas de
suministro.
8. Integracin de sistemas:
Se refiere al uso de sistemas estndares en la organizacin, alineados con los procesos a los
que apoyan y que faciliten la captura y el registro de datos para anlisis.
9. Gerencia disciplinada de paradas de plantas:
Paradas de plantas con visin de Gerencia de Proyectos con una gestin rgida y
disciplinada, liderada por profesionales. Se debe realizar adiestramiento intensivo en
Paradas tanto a los custodios como a los contratistas y proveedores, y la planificacin de las
Paradas de Planta deben realizarse con 12 a 18 meses de anticipacin al inicio de la
ejecucin fsica involucrando a todas los actores bajo procedimientos y practicas de trabajo
documentadas y practicadas.
10. Produccin basada en confiabilidad:
Grupos formales de mantenimiento predictivo / confiabilidad (ingeniera de mantenimiento) deben
aplicar sistemticamente las ms avanzadas tecnologas /metodologas existentes del mantenimiento
predictivo como: vibracin, anlisis de aceite, ultrasonido, alineacin, balanceo y otras. Este grupo
debe tener la habilidad de predecir el comportamiento de los equipos con 12 meses de anticipacin
y coordinar la realizacin de procesos formales de "anlisis causaraz" y otras herramientas de
confiabilidad.
3. Confiabilidad Operacional: El crecimiento continuo de la mecanizacin implica que los
perodos improductivos tienen un efecto ms importante en la produccin, costo total y servicio al
cliente, lo que se hace ms patente con el movimiento mundial hacia los sistemas de produccin
justo a tiempo, tratando de evitar en todo momento que pequeas averas puedan causar el paro de
una planta. Adems se busca una automatizacin ms extensa en donde coexista una relacin ms
estrecha entre la condicin de la maquinaria y la calidad del producto. Otra de las caractersticas en
el aumento de la mecanizacin es el impacto ambiental que genera el fallo de una planta, as como
tambin las nuevas filosofas en el personal gerente, los sindicatos, los medios de informacin y el
gobierno. Las nuevas investigaciones estn cambiando las creencias ms bsicas acerca del
mantenimiento, tal es el caso, de que debido a la gran cantidad de variables que estn presentes en
un contexto operacional determinado es difcil determinar una relacin directa y nica entre el
tiempo de vida til de los equipos y sus probabilidades de falla. Otra es que no existe un solo patrn
de falla si no que existen seis tipos de patrones, sujetos a cambios en el tiempo. Adems se ha
demostrado que el riesgo puede controlarse.
Como parte de estas nuevas tendencias surgen las metodologas de Confiabilidad Operacional, pero
para comprender lo que ellas nos quieren decir es importante definir el trmino de confiabilidad, el
cual se refiere a la probabilidad de que un componente de un equipo o sistema cumpla con las
funciones requeridas durante un intervalo de tiempo bajo condiciones dadas en el contexto
operacional donde se ubica.
Existen cuatro parmetros operacionales a los que se debe hacer un adecuado anlisis cuando
queremos realizar un programa para optimizar la Confiabilidad Operacional de un activo.

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Confiabilidad Operacional . Fuente: The Woodhouse Partnership Ltd, "Operatinal Reliability"
(1996)
Cabe destacar que la Confiabilidad Operacional va en funcin de la variacin en conjunto o
individual de cada uno de estos parmetros. Para la ejecucin de un programa de Confiabilidad
Operacional debemos establecer planes y estrategias para lograr asentar las bases del xito. Esos
planes y estrategias consideran los siguientes aspectos:
- Evaluacin de la situacin en cuanto al tipo de equipos, modos de falla relevantes, ingresos
y costos, entorno organizacional, sntomas percibidos, posibles causas y toma de decisiones.
- Diseo del sendero, para poder orientar la secuencia de las metodologas que mejor se
adaptan a las circunstancias.
- Generar niveles de iniciativas que permitan determinar el impacto potencial de cada una
visualizando el valor agregado.
Definicin de proyectos, identificando actores, nivel de conocimientos, anclas, combinacin de
metodologas y pericia.
Elementos bsicos de Confiabilidad
Los anlisis de confiabilidad estn conformados por una serie de elementos intrnsecos en las
estructuras de los procesos, as como una serie de herramientas y filosofas, los cuales al ser
interrelacionados proporcionan la informacin referencial para la toma de decisiones en cuanto al
direccionamiento de los planes de mantenimiento. Los elementos de confiabilidad intrnsecos en el
comportamiento de los procesos y las instalaciones son los siguientes:
Falla: Disminucin prdida de la funcin del componente con respecto a las necesidades de
operacin que se requieren para un momento determinado. Es la incapacidad de cualquier elemento
fsico de satisfacer un criterio de funcionamiento deseado. Esta condicin puede interrumpir la
continuidad o secuencia ordenada de un proceso, donde ocurren una serie de eventos que tienen ms
de una causa. Existen dos tipos de falla, las cuales son explicadas a continuacin:
- Falla funcional: Es la capacidad de cualquier elemento fsico de satisfacer un criterio de
funcionamiento deseado. Por ejemplo, un equipo deja de funcionar totalmente.
- Fallas Parciales (Potenciales): Se definen como las condiciones fsicas identificables que
indican que va a ocurrir una falla funcional. Estas fallas estn por encima o por debajo de los
parmetros identificados para cada funcin. Por ejemplo, el elemento no cumple un estndar
o parmetro establecido de su servicio.
Las causas de cualquier falla pueden ubicarse en una de estas siete categoras:
- Defectos de diseo
- Defectos de materiales
- Manufactura o procesos de fabricacin defectuosos
- Ensamblaje o instalacin defectuosos
- Imprevisiones en las condiciones de servicio
- Mantenimiento deficiente
- Malas prcticas de operacin
Para identificar y analizar las fallas, se requiere de un profundo conocimiento del sistema, las
operaciones, el personal y los mtodos de trabajo, por lo tanto es el resultado de un trabajo en
equipo.

69

Probabilidad de Falla:
Posibilidad de ocurrencia de un evento en funcin del nmero de veces que ha ocurrido para un
equipo o familia de equipo en un periodo especifico. La representacin grfica de la probabilidad
condicional de falla contra la vida til de los equipos da origen a diferentes modelos de fallas que
sern representativos para una gran variedad de equipos elctricos y mecnicos, tal como se observa
en la siguiente Figura.
Modelos de Fallas de Equipos

El modelo A es conocido como la curva de la baera. Comienza con un perodo de mortalidad
infantil (falla de infancia) que tiene una incidencia de falla alta que va decreciendo a medida que
transcurre el tiempo, la frecuencia de falla disminuye hasta llegar a estabilizarse en un ndice
aproximadamente constante. Luego comienza el perodo de operacin normal (falla aleatoria) donde
el ndice de fallas permanece aproximadamente constante y stas pueden ocurrir en cualquier edad.
Por ltimo ocurre el perodo de desgaste (falla por edad) que se caracteriza porque el ndice de
fallas aumenta a medida que transcurre el tiempo. El modelo B es la llamada curva de la falla
tradicional, donde el ndice de fallas aumenta a medida que transcurre el tiempo.
El modelo C se diferencia de los modelos A y B en que registra un deterioro constante desde el
principio, con una probabilidad de falla que aumenta con el uso.
El modelo D corresponde a un elemento cuya probabilidad de falla es baja cuando es nuevo, luego
ocurre un incremento rpido de falla seguido de un comportamiento aleatorio.
El modelo E representa un elemento que tiene la misma probabilidad de falla en cualquier momento
y muestra que no hay relacin entre la edad funcional de los equipos y la probabilidad de que fallen.
El modelo F es la llamada curva de la "J invertida", y combina la mortalidad infantil muy alta con
nivel constante de falla luego de esta dificultad inicial.
Los modelos A, B y C estn asociados al envejecimiento y en el punto de desgaste definitivo se
produce un incremento rpido de la probabilidad de fallas. Las caractersticas de desgaste definitivo
ocurren ms a menudo en los equipos que estn en contacto directo con el producto; en general
estos modelos son aplicados a equipos sencillos. Los modelos D, E y F no estn asociados al
envejecimiento y se caracterizan porque despus de un perodo inicial, la relacin entre

70

confiabilidad y la edad operacional es mnima o nula; estos modelos son tpicos de los equipos de
electrnica, hidrulica y neumtica.
Consecuencia:
Cuantificacin de la magnitud de prdida financiera que registra una empresa producto de la
ocurrencia de un evento.
Riesgo: es la probabilidad de ocurrencia o de incertidumbre
Nivel final ponderado de un equipo, sistema o instalacin en un matriz que determina el grado de
prdida potencial asociada a un evento con probabilidad no despreciable de ocurrencia en el futuro.
Incertidumbre: Grado de desconocimiento sobre el comportamiento de una condicin o activo.
Predictibilidad: Modelos de escenarios sobre las premisas de la peor, mejor y ms probable
situacin.
Pronstico de ocurrencia de un evento en funcin del producto del nivel de riesgo con la condicin
de integridad del activo.
Herramientas de Confiabilidad Operacional
La confiabilidad como metodologa de anlisis debe soportarse en una serie de herramientas que
permitan evaluar el comportamiento del componente de una forma sistemtica a fin de poder
determinar el nivel de operabilidad, la magnitud del riesgo y las acciones de mitigacin y de
mantenimiento que requiere el mismo para asegurar al custodio o dueo del activo su integridad y
continuidad operacional. Las herramientas en cuestin estn basadas sobre una plataforma de
clculo de probabilidades estadsticas y ponderaciones relativas de los elementos financieros,
operacionales, histricos y de seguridad.
El empleo de las herramientas de confiabilidad permiten detectar la condicin ms probable en
cuanto al comportamiento de un activo, ello a su vez proporciona un marco referencial para la toma
de decisiones que van a direccionar la formulacin de planes estratgicos de mantenimiento de los
activos de una organizacin, no obstante, es importante aclarar que las mismas solo podrn ser
tiles y efectivas si son manejadas dentro de la Sinergia de un Equipo Natural de Trabajo.
Actualmente se ha establecido la clasificacin de Mantenimiento Clase Mundial, la cual permite
identificar las organizaciones que planifican y ejecutan el mantenimiento dentro de los mejores
ndices de costo, seguridad, tiempo y confiabilidad, esta condicin solo puede alcanzarse con el
empleo de las herramientas de confiabilidad desarrolladas a nivel mundial ya que son el nico
medio efectivo para soportar la decisin de aplicar el mantenimiento en el momento oportuno con el
menor costo y sin restringir la accin de mantenimiento sobre los requerimientos reales del equipo o
componente.
Existe una extensa gama de herramientas de confiabilidad disponibles a nivel mundial, no obstante,
a continuacin sern descritas en forma breve las ms exitosas empleadas por PDVSA: Inspeccin
Basada en Riesgos (I.B.R.): Se trata de una metodologa que permite determinar la probabilidad de
falla en equipos que transportan y/o almacenan fluidos y las consecuencias que esta pudiera
generar.
Tendencias en el corto plazo: calibracin de riesgo financiero con prcticas de aseguramiento,
inclusin de nuevos fluidos txicos, calibracin de consecuencias y frecuencias calculadas con
estadsticas disponibles, inclusin de nuevos mecanismos de falla. En el mediano y largo plazo,
generacin de planes de inspeccin de acuerdo a niveles de riesgo y flexibilidad operacional,
acoplamiento del software con bancos de datos, inclusin de lneas de transmisin de fluidos. Como
experiencias de aplicacin, PDVSA reporta ahorros obtenidos que superan los 5250 MMBs, al
aplicar el software desarrollado por API (Americam Petroleum Institute) para IBR. El riesgo se
modela mediante una matriz en donde se exponen en el eje de las ordenadas las probabilidades de
falla de cada uno de los equipos, mientras que en el eje de las abscisas se encuentra la severidad de
las consecuencias. El objetivo final es determinar niveles de riesgo.

71

Para determinar la matriz modeladora del riesgo se establecen rangos de escalas de frecuencia y una
clasificacin de la severidad de las consecuencias, tal y como se muestra en los Cuadros 1 y 2 a
continuacin: Cuadro 1 . Escala de Frecuencia
Escala Tipo de Evento Probabilidad
1 Extremadamente improbable. 1.10
-6

2 Improbable. 2.10
-5

3 Algo Probable. 4.10
-4

4 Probable. 8.10
-3

5 Muy Probable. 2.10
-1

Fuente: Introduccin a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).
Cuadro 2 . Clasificacin de la Severidad de las Consecuencias
Nivel Severidad de las Consecuencias
A No severas
B Poco Severas
C Medianamente Severas
D Severas
E Muy Severas
Fuente: Introduccin a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).
Una vez establecidos los niveles de probabilidad y de consecuencias se procede a construir la matriz
modeladora del riesgo, tal como la que se presenta en el Cuadro 3.Cuadro 3 . Matriz Modeladora
del Riesgo. Relacin Probabilidad / Consecuencia
MATRIZ DE
CRITICIDAD
CONSECUENCIA
A B C D E
PROBABILIDAD
5 Medio Alto Alto
Muy
alto
Muy alto
4 Medio Medio Alto Alto Muy alto
3 Bajo Medio Medio Alto Muy alto
2 Bajo Bajo Medio Alto Alto
1
Muy
bajo
Bajo Medio Medio Alto
Fuente: Introduccin a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).

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Cundo aplicar Inspeccin Basada en Riesgos?
- Cuando se requiera fijar y revisar frecuencias de inspeccin.
- Cuando se requiera optimizar costos de inspeccin.
- Cuando se necesite cuantificar y modificar niveles de riesgos.
- Cuando se necesite mejorar la productividad y el rendimiento.
Beneficios del I.B.R:
- Identificar/controlar riesgos que estn presentes en las plantas.
- Optimizar esfuerzos de inspeccin, ya que determinamos la frecuencia optima con que
deben realizarse.
- Se determina el costo que genera la ocurrencia de cada evento de falla.
- Nos genera una base de conocimientos cuantificado del riesgo, permitindonos apoyar la
toma de decisiones.
- Evaluar el impacto sobre el riesgo de acciones como:
o Modificacin de los procesos.
o Instalacin de vlvulas de aislamiento.
o Instalacin de sistemas de deteccin y mitigacin.
4. Anlisis de Criticidad (A.C.): El Anlisis de Criticidad es la herramienta que permite establecer
niveles jerrquicos en sistemas, equipos y componentes en funcin del impactos global que
generan, con el objetivo de facilitar la toma de decisiones. Es el anlisis de confiabilidad que
establece un orden de prioridades de mantenimiento sobre una serie de instalaciones y equipos,
otorgando un valor numrico o estatus, en funcin de una matriz que combina la condicin actual
del equipo, el nivel de produccin de cada equipo o instalacin, el impacto ambiental y de
seguridad, la produccin. Establecer un orden de prioridades, que depender de la estructura
jerrquica del proceso. Cmo se Realiza un Anlisis de Criticidad?:
- Definiendo el alcance y objetivo para el estudio.
- Estableciendo criterios de importancia.
- Seleccionando o diseando un mtodo de evaluacin que permita jerarquizar los sistemas
objetos de estudio.
Cuando se hace mencin a criterios de importancia se refiere a los siguientes:
- Seguridad.
- Ambiente.
- Produccin.
- Costos de operacin y mantenimiento.
- Frecuencia de falla.
- Tiempo promedio para reparar.
Cundo se debe aplicar Anlisis de Criticidad?
Un Anlisis de Criticidad se debe aplicar cuando estn presentes los siguientes requerimientos:
- Establecer lneas de acciones prioritarias en sistemas complejos.
- Solventar problemas con pocos recursos
- Determinar el impacto global de cada uno de los sistemas, equipos y componentes presentes
en el negocio.

73

- Aplicar las metodologas de Confiabilidad Operacional.
- Crear valor.
Optimizacin Costo Riesgo (O.C.R..): La Optimizacin Costo Riesgo es una metodologa que
permite determinar los costos asociados a la realizacin de actividades de mantenimiento preventivo
y los beneficios esperados por sus ejecuciones, sin dejar de considerar los riesgos involucrados, para
identificar la frecuencia ptima de las acciones de mantenimiento con base al costo total
mnimo/ptimo que genera.
Objetivo de una Optimizacin Costo Riesgo.
Determinar la frecuencia ptima de las acciones de mantenimiento preventivo por medio de la
realizacin de un balance de costos / riesgos asociados a estas actividades y los beneficios que
generan.
Caractersticas de la Herramienta Optimizacin Costo Riesgo.
Los rasgos caractersticos de la metodologa Optimacin Costo Riesgo son:
- Se basa en el uso de paquete de computacin conocido bajo el nombre de APT-
MAINTENANCE y APT INSPECCION.
- Permite realizar evaluaciones en un corto plazo con resultados certeros.
- Optimiza frecuencias y costos de actividades.
Diagrama Entrada / Proceso / Salida del O.C.R.
Entrada Salida
Fuente: Introduccin a la confiabilidad Operacional. CIED. (2000).
Es importante destacar que cuando nos referimos a los costos variables se quiere indicar el
porcentaje de ocasiones en que la tarea planificada tuvo "x" costo, mientras que cuando hablamos
de costos incremntales hacemos mencin a los costos unitarios de la tarea planificada al haber
transcurrido "x" tiempo desde la ltima accin de mantenimiento, es decir, los costos por aumento
de tareas. Adems debemos aadir el significado de impacto global, quien es una funcin de la
frecuencia con que se realizan las actividades de mantenimiento preventivo y el riesgo que est
latente al tiempo en que se ejecuten. Se obtiene al sumar punto a punto los costos de la ejecucin de
una tarea de mantenimiento durante un intervalo de tiempo determinado y el riesgo que se asocia
por la frecuencia de esta ejecucin.
Costos de Riesgos vs. Costos de Mantenimiento. Fuente: Introduccin a la Confiabilidad
Operacional. CIED. (2000). Beneficios de la Optimacin Costo Riesgo.
- Frecuencias ptimas de actividades de mantenimiento preventivo, basadas en su contexto
operacional.
- Extensin de la vida til de componentes y equipos.
- Optimizacin de inventarios de repuestos.
- Optimizacin de fuerza hombre asociada a ejecucin de actividades de mantenimiento.
- Costos totales optimizados en la mejor relacin produccin / mantenimiento.
Anlisis Causa Raz (A.C.R.):
Dentro del marco de confiabilidad es la herramienta fundamental para determinar las causas
fundamentales que generan un repeticin de falla o en su defecto dentro de un conjunto de fallas, la
anomala de mayor peso en cuanto al impacto operacional, econmico y de seguridad y ambiente.
Es una herramienta sistemtica que se aplica con el objetivo de determinar las causas que originan

74

las fallas, sus impactos y frecuencias de aparicin, para luego mitigarlas o suprimirlas totalmente.
Se aplica generalmente en problemas puntuales para equipos crticos de un proceso o cuando existe
la presencia de fallas repetitivas.
Para aplicar un Anlisis Causa Raz se debe tener una definicin clara de sistema para comprender
la interrelacin existente entre los diversos niveles de un proceso, lo que nos permitir a la hora de
realizar un estudio, considerar todos los factores, aspectos y condiciones que estn presentes en un
entorno, ya que cualquiera de ellos puede generar una falla.
El Centro Internacional de Educacin y Desarrollo (CIED), filial de PDVSA (1995), define el
sistema como: "el conjunto de elementos definido por cada uno de sus atributos y relacionados entre
s por medio de vnculos para lograr determinados objetivos, dentro de un cuadro de limitaciones
definidas". Vase Figura 10.
Por otra parte es necesario analizar el activo que ser objeto para la aplicacin de esta metodologa
de confiabilidad operacional, tal como se muestra en el Cuadro 4.
Cuadro 4 Anlisis del Activo
Para Entonces
Conocer cada
elemento
Debemos identificar sus funciones
Lograr relacionarlos
entre s por medio
de vnculos
Debemos determinar la forma de como estn
relacionados para formar el sistema, por lo que
lograremos conocer lo que ocurre en su entorno,
aguas arriba, aguas abajo y en el ambiente.
Analizarlo dentro
de un marco de
limitaciones
definidas
Debemos obviar los factores que limiten,
relacionados por ejemplo con: Operacin /
Procesos/ Materiales. / Construccin / Direccin.
Presupuesto.
Fuente: Introduccin a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).
Objetivo del Anlisis Causa Raz.
Determinar el origen de una falla, la frecuencia con que aparece y el impacto que genera, por medio
de un estudio profundo de los factores, condiciones, elementos y afines que podran originarla, con
la finalidad de mitigarla o redimirla por completo una vez tomadas las acciones correctivas que nos
sugiere el mencionado anlisis.
Aplicaciones del Anlisis Causa Raz.
EL A.C.R como se dijo anteriormente, se aplica generalmente en problemas puntuales que se
presentan en equipos crticos para un proceso o que presentan fallas repetitivas, por lo tanto debe
aplicarse cuando:
- Se requiera el anlisis de fallas que se presentan continuamente o en procesos crticos.
- Cuando se necesite un anlisis del proceso de diseo, de aplicacin de procedimientos y de
supervisin.

75

- Necesidad de analizar diferencias organizacionales y programtica.
Causas Races:
Existen tres tipos de causas que deber ser identificadas durante el desarrollo de Anlisis Causa Raz,
las cuales sern descritas a continuacin:
- Causa Raz Fsica:
Es la causa tangible de porque est ocurriendo una falla. Siempre proviene de una raz humanan o
latente. Son las ms fciles de tratar y siempre requieren verificacin.
- Causa Raz Humana:
Es producto de errores humanos motivados a sus inapropiadas intervenciones. Nacen por la
ausencia de decisiones acertadas, que pueden ser por conviccin o comisin. Nunca utiliza nombres
individuales o grupales cuando se especifica la causa.
Pueden ser muy sensitivas a una poltica de "Punto de Vista" o "Caza de brujas". Necesitan
verificacin y no solamente se forman en ambientes donde el personal se siente presionado.
- Causa Raz Latente:
Son producto de la deficiencia de los sistemas gerenciales de informacin. Provienen de errores
humanos. En ciertas ocasiones afectan ms que el problema que se est estudiando, ya que pueden
generar circunstancias que generen nuevas fallas.
Pasos del Anlisis Causa Raz:
Los pasos que se siguen para realizar un Anlisis Causa Raz, se ilustran en la Figura 11 a
continuacin.
Figura 11 Pasos del Anlisis Causa Raz
Fuente: Introduccin a la Confiabilidad Operacional. CIED. (2000).
Beneficios de un Anlisis Causa Raz
- Evita la repeticin de fallas.
- Aumenta la confiabilidad, disponibilidad y seguridad.
- Mayor eficiencia, rentabilidad y productividad.
- Disminucin del nmero de incidentes.
- Reduce impactos ambientales y accidentes.
5. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.):
Es una metodologa que procura determinar los requerimientos de mantenimiento de los activos en
su contexto de operacin. Consiste en analizar las funciones de los activos, ver cuales son sus
posibles fallas, y detectar los modos de fallas o causas de fallas, estudiar sus efectos y analizar sus
consecuencias. A partir de la evaluacin de las consecuencias es que se determinan las estrategias

76

ms adecuadas al contexto de operacin, siendo exigido que no slo sean tcnicamente factibles,
sino econmicamente viables
Las Siete Preguntas Bsicas del M.C.C. El M.C.C centra su atencin en la relacin existente entre
la organizacin y los elementos fsicos que la componen. Por lo tanto es importante de que antes de
comenzar a explorar esta relacin detalladamente, se conozca el tipo de elementos fsicos existentes
y decidir cul de ellos deben estar sujetos a una revisin de Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad.
Posteriormente debe hacerse nfasis en la resolucin de siete preguntas, las cuales nos permiten
consolidar los objetivos de esta filosofa (aumentar la confiabilidad y disponibilidad de los activos
por medio del empleo ptimo de recursos). Estas preguntas se presentan en la Figura 12 a
continuacin.
Figura 12 Siete Preguntas del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.)
Fuente: CIED. (1995). *A.M.E.F.: Anlisis de Modos y Efectos de Fallas
*A.L.D.: rbol Lgico de Decisiones
Se cuenta con tcnicas de confiabilidad claves en la aplicacin del M.C.C como el Anlisis de los
Modos y Efectos de las Fallas y el rbol Lgico de Decisin. La primera nos ayuda a determinar
las consecuencias de los modos de falla de cada activo en su contexto operacional, mientras que la
segunda nos permite decidir cuales son las actividades de mantenimiento ms optimas. La primera
tcnica nos ayuda a responder las cuatro primeras preguntas, mientras que la segunda nos ayuda a
responder las restantes. Establecer respuestas a las siete preguntas del M.C.C., requiere se analicen
los siguientes aspectos:
Funciones y Estndares de Funcionamiento: El inicio de la aplicacin conceptual del M.C.C
consiste en determinar las funciones especficas y los estndares de comportamiento funcional
asociado a cada uno de los elementos de los equipos objeto de estudio, en su contexto operacional,
con lo cual logramos responder la primera pregunta.
Fallos Funcionales: Luego de determinar las funciones y los estndares de comportamiento
funcional de cada uno de los elementos que componen el equipo al que vamos aplicarle el M.C.C,
debemos definir la forma en que puede fallar cada elemento en el cumplimiento de sus deberes.
Esto nos arrastra al trmino de fallo funcional, el cual se define como la incapacidad de un elemento
o componente de un equipo para cumplir con los estndares de funcionamiento deseado.
Modos de Fallo: El paso siguiente que debemos concretar es el de conocer cul de los modos de
fallo tienen mayor posibilidad de causar la prdida de una funcin y determinar de una vez, cul es
la causa origen de cada falla as como procurar que cada modo de fallo sea considerado en el nivel
ms apropiado.
Efectos de los Fallos: Consiste en determinar los efectos o lo que pasa cuando ocurre una falla.
Consecuencia de los Fallos:
El objetivo primordial de este paso es determinar cmo y cuanto importa cada falla, para tener un
claro consentimiento si una falla requiere o no prevenirse. El M.C.C clasifica las consecuencias de
los fallos de la siguiente forma:
- Consecuencia de Fallos no Evidentes: Son aquellos fallos que no tienen un impacto directo,
pero que pueden originar otros fallos con mayores consecuencias a la organizacin. Por lo
general este tipo de fallas es generada por dispositivos de proteccin, los cuales no poseen

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seguridad inherente. El M.C.C le da a este grupo de fallos una alta relevancia, adoptando un
acceso sencillo, prctico y coherente con relacin a su mantenimiento.
- Consecuencia en el Medio Ambiente y la Seguridad: El M.C.C presta mucha atencin al
impacto que genera en el ambiente la ocurrencia de una falla, as como las repercusiones en
la seguridad (tomando en consideracin los artculos y disposiciones de leyes y reglamentos
hechas para legislar en este campo) hacindolo antes de considerar la cuestin del
funcionamiento.
- Consecuencias Operacionales: Son aquellas que afectan la produccin, por lo que repercuten
considerablemente en la organizacin (calidad del producto, capacidad, servicio al cliente o
costos industriales adems de los costos de reparacin).
- Consecuencias no Operacionales: Son aquellas ocasionadas por cierta clase de fallos que no
generan efectos sobre la produccin ni la seguridad, por lo que el nico gasto presente es el
de la reparacin.
Tareas Preventivas: En la segunda generacin del mantenimiento se supona que la mejor forma de
aumentar la disponibilidad de una planta era mediante la aplicacin de acciones preventivas a
intervalos fijos, es decir, que deba hacerse la reparacin del equipo o cambios de sus componentes
una vez transcurrido cierto perodo de tiempo, y esperar que pasara la misma cantidad para repetir
el procedimiento.
Objetivo del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
El objetivo del M.C.C es mejorar la confiabilidad, disponibilidad y productividad de la unidad de
procesos, a travs de la optimizacin del esfuerzo y los costos de mantenimiento, disminuyendo las
tareas de mantenimiento correctivo y aumentando las tareas de mantenimiento preventivo y
predictivo.
Aplicaciones del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
El M.C.C se aplica en reas donde hay equipos que presenten las siguientes caractersticas:
- Que sean indispensables para la produccin, y que al fallar generen un impacto considerable
sobre la seguridad y el ambiente.
- Generan gran cantidad de costos por acciones de mantenimiento preventivo o correctivo.
- Si no es confiable el mantenimiento que se las ha aplicado
- Sean genricos con un alto coste colectivo de mantenimiento.
Beneficios del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad:
Cuando se aplica correctamente el M.C.C obtenemos los siguientes beneficios:
- Mayor proteccin y seguridad en el entorno.
- Se logran aumentar los rendimientos operativos.
- Optimizacin de los costos de mantenimiento.
- Se extiende el perodo de vida til de los equipos.
- Se genera una amplia base de datos de mantenimiento.
- Motivacin en el personal.
- Mayor eficiencia en el trabajo de grupo.
Limitaciones del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad:
Bsicamente el M.C.C presenta dos barreras, las cuales deben considerarse detalladamente a la hora
de aplicar los planes que el mismo genera, previo a un estudio.

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Ellas son:
- El tiempo requerido para obtener resultados es relativamente largo.
- Si bien es cierto que a largo plazo aumenta la relacin costo / beneficio, en un principio,
requiere una alta inversin de recursos.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en Reversa (MCC-R):
Es la metodologa de confiabilidad que parte de un plan de mantenimiento que ha sido aplicado, se
est aplicando o se pretende aplicar en un sistema (activo, equipo, etc.), la cual a travs de la
documentacin histrica de fallas del equipo y de la experiencia obtenida durante la ejecucin del
plan de mantenimiento en el activo (u otro equipo que opere en una situacin similar), establece un
"ciclo de mejoramiento continuo" donde se optimizan las tareas y frecuencias de mantenimiento.
Caractersticas del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en Reversa.
- Identifica las actividades o tareas de mantenimiento asignadas a un activo, su frecuencia de
aplicacin, modos de fallas y efectos.
- Jerarquiza las actividades de mantenimiento, basndose en el beneficio de aplicar o no las
tareas de mantenimiento analizadas.
- Establece un plan de mejoramiento continuo, que permite optimizar las actividades de
mantenimiento diseadas o tambin implementar nuevas.
Pasos del mantenimiento Centrado en Confiabilidad en Reversa.
La Figura 13 que se muestra a continuacin ofrece la ilustracin de los pasos a seguir para aplicar
un Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en Reversa.
Figura 13
Pasos de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en Reversa (MCC-R)
Fuente: CIED. (1995).
Tcnicas de Confiabilidad Operacional
6. Anlisis de Modos y Efectos de Falla (A.M.E.F)
El A.M.E.F es un mtodo que nos permite determinar los modos de fallas de los componentes de un
sistema, el impacto y la frecuencia con que se presentan. De esta forma se podrn clasificar las
fallas por orden de importancia, permitindonos directamente establecer tareas de mantenimiento en
aquellas reas que estn generando un mayor impacto econmico, con el fin de mitigarlas o
eliminarlas por completo.
Mtodo del Anlisis de Modos y Efectos de Fallas
Este proceso necesita de cierto perodo de tiempo para aplicarlo en el estudio de un sistema, un
anlisis detallado y una documentacin acertada para poder generar una jerarqua clara y bien
relacionada. Su procedimiento como tal implica las siguientes actividades:
- Definir el sistema: Se refiere a que se debe definir claramente el sistema a ser evaluado, las
relaciones funcionales entre los componentes del sistema y el nivel de anlisis que debe ser
realizado.
- El anlisis de los modos de fracaso: Consiste en definir todos los modos de falla potenciales
a ser evaluados en el nivel ms bajo. Por ejemplo, la prdida del rendimiento,
funcionamiento intermitente, etc.

79

- Anlisis de los efectos de fallas: Define el efecto de cada modo de falla en la funcin
inmediata, los niveles ms altos de riegos en el sistema, y la funcin misin a ser realizada.
Esto podra incluir una definicin de sntomas disponible al operador.
- La rectificacin (Opcional): Determina la accin inmediata que debe ejecutar el operador
para limitar los efectos de las fallas o para restaurar la capacidad operacional
inmediatamente, adems de las acciones de mantenimiento requeridas para rectificar la falla.
- Cuantificacin de la Rata de Fallas (Opcional): Si existe suficiente informacin, la rata de
falla, la proporcin de la rata, o la probabilidad de falla de cada modo de fallo deberan ser
definidas. De esta forma puede cuantificarse la proporcin de fracaso total ola probabilidad
de falla asociada con un efecto de un modo de fallo.
- Anlisis crtico (Opcional): Nos permite determinar una medida que combina la severidad o
impacto de la falla con la probabilidad de que ocurra. Este anlisis puede ser cuantitativo o
cualitativo.
- Accin correctiva (Opcional): Define cambios en el diseo operando procedimientos o
planes de prueba que mitigan o reducen las probabilidades crticas de falla.
Anlisis de Modos y Efectos de Fallas Funcionales
Un A.M.E.F. funcional se basa en la estructura funcional del sistema en lugar de los componente
fsicos que lo componen. Un A.M.E.F. de este tipo debe utilizarse s cualquiera de los componentes
no tienen identificacin fsica o si el sistema es muy complejo. Es idntico al A.M.E.F normal, solo
que los modos de fallas son expresados como fallas para desarrollar las funciones particulares de un
sub-sistema. Igualmente el anlisis funcional debe considerar las funciones primarias y secundarias,
que quieren decir, las funciones para que el sub-sistema est provisto y las funciones que son
solamente una consecuencia de la presencia del sub-sistema respectivamente.
Anlisis de rbol de Falla (A.A.F)
La tcnica del diagrama del rbol de falla es un mtodo que nos permite identificar todas las
posibles causas de un modo de falla en un sistema en particular. Adems nos proporciona una base
para calcular la probabilidad de ocurrencia por cada modo de falla del sistema. Esta tcnica es
conveniente aplicarla en sistemas que contengan redundancia.
Mediante un A.A.F podemos observar en forma grfica la relacin lgica entre un modo de fallo de
un sistema en particular y la causa bsica de fracaso. Este tcnica usa una compuerta "y" que se
refiere a que todos los eventos debajo de la compuerta deben ocurrir para que el evento superior a la
misma pueda ocurrir. De la misma forma utiliza una compuerta "o" que denota que al ocurrir
cualquier evento situado debajo de la compuerta, el evento situado arriba ocurrir.
Luego de realizado el A.A.F se procede a calcular por medio de los mtodos de sistemas en serie,
sistemas en paralelo, sistemas paralelos activos con redundancia parcial y sistemas con unidades de
reserva, la probabilidad de falla del sistema o del evento de cima.
Con una acertada aplicacin esta tcnica se puede determinar los elementos potencialmente crticos
durante la temprana etapa de diseo, mientras que cuando se requiere un anlisis ms profundo del
sistema en la etapa de detalle del diseo, aplicamos un Anlisis de Modo y Efecto de Falla. Los
A.A.F nos proveen de una base objetiva para analizar el diseo de un sistema, desempeando
estudios de comercio / fuera, analizando casos comunes o modos de fallas comunes, evaluando la
complacencia en los requisitos de seguridad las justificaciones de diseo de mejoras. Mtodo: El
Anlisis de rbol de Falla consta de seis pasos fundamentales, los cuales son:

80

- Definicin del sistema, es decir, los elementos que componen el sistema, sus relaciones
funcionales y las funciones requeridas.
- La definicin del evento cima debe ser analizado, as como el lmite de su anlisis.
- La construccin del A.A.F por rastreo de los eventos debajo de la cima y progresivamente
eventos debajo por categoras y niveles con sus especificados funcionales.
- Estimacin de la probabilidad de ocurrencia de cada uno de las causas de fracaso.
- Identificacin de cualquier fracaso de la causa comn potencial que afecta las compuertas
"y".
- Calcular la probabilidad de ocurrencia del evento de cima de falla.
Beneficios del Anlisis del rbol de Fallas:
- Lleva al analista a descubrir la falla de una forma deductiva.
- Indica las partes del sistema que son sumamente importantes debido a que en las mismas se
localizan las fallas de inters.
- Proporciona medios claros, precisos y concisos de impartir informacin de confiabilidad a la
gerencia.
- Provee un significado cualitativo y cuantitativo de anlisis de confiabilidad.
- Permite no mal gastar esfuerzos, al concentrarse en un modo de falla del sistema o los
efectos que genera al tiempo.
- Provee al analista y al diseador de un claro entendimiento de las caractersticas de
confiabilidad y rasgos del diseo.
- Permite identificar posibles problemas de confiabilidad.
- Habilita fallas que pueden ser evaluadas.
Limitaciones del A.A.F: Las limitaciones prcticas de esta tcnica se deben a la cantidad de tiempo
y de esfuerzo que debe invertirse. De la misma forma requiere de una metodologa muy estricta, una
documentacin sin errores, una acertada eleccin de los eventos de la cima ms apropiados y
niveles de anlisis para no mal gastar esfuerzos.
7. Bibliografia
- Charles, E. (1997). An Introduction to Reliability and Maintainability Engineering. Boston,
Massachusetts. Editorial Mc. Graw-Hill.
- Ireson, G.; Cooombs, C. Jr. y Moss, Richard. (1996). Handbook of Reliability Engineering
and Management. New York. Editorial Mc. Graw-Hill.
- Kelly, A. (1994). Maintenance. England. Butterworth Heinemann.
- Trejo E. (2002, Marzo). Anlisis Causa Raz y solucin de problemas. Taller dictado en el
Centro Internacional de Educacin y Desarrollo (CIED), filial de PDVSA, Paraguan.
Venezuela.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTAL:

1) Introduccin:
La aparicin de fallas y averas en los componentes de una instalacin industrial trae consigo la
disminucin de los beneficios que pudieran derivarse del proceso productivo en cuestin. Aquellas
averas que dan lugar a la indisponibilidad del proceso provocan una merma de ingresos y,
asimismo, originan un incremento de los costes de produccin, ya que, como mnimo, habr que
reparar o sustituir el equipo averiado y, en el peor de los casos, debern pagarse unas importantes
indemnizaciones por los posibles daos ocasionados a terceros.

81

En los tiempos actuales, caracterizados por un creciente grado de competencia en la totalidad de los
mercados que provoca la erosin de los mrgenes comerciales, el aseguramiento de la capacidad
productiva se configura como un factor fundamental para el mantenimiento o mejora de la
rentabilidad asociada a una instalacin o proceso industrial.
En este contexto, la confiabilidad o seguridad de funcionamiento de una instalacin industrial,
visin integrada de los conceptos de fiabilidad (capacidad para funcionar continuamente durante un
determinado perodo de tiempo), mantenibilidad (capacidad para ser mantenido preventiva y
correctivamente), disponibilidad (capacidad para funcionar en un instante determinado) y seguridad
(capacidad para operar sin producir dao), constituye el ndice bsico de medida del aseguramiento
de su capacidad productiva.
Si los conceptos anteriormente mencionados se jerarquizan en trminos de la influencia de unos en
otros, se puede afirmar que el mantenimiento, en sus variantes de preventivo y correctivo, influye
sobremanera en el resto de los elementos de la confiabilidad de un dispositivo. De ah el notable
auge que, en los ltimos aos, est teniendo su optimizacin en la mayora de las organizaciones
industriales.
En lo que sigue, se presentarn los aspectos ms significativos de la metodologa TPM (Total
Productive Maintenance), considerada como una herramienta muy importante a implantar en una
instalacin industrial que contribuya a la mejora de la productividad y, por consiguiente, al
incremento de la rentabilidad de los procesos implicados y del valor de los activos invertidos.
Normalmente en las industrias se presta mucha atencin secciones que se encuentran emparentadas
con el producto y normalmente la seccin mantenimiento queda relegada a un plano inferior. Por
que?, muy sencillo; se tiene la idea errnea de que los procesos que llevan a buen puerto el
procesamiento de un producto dependen exclusivamente de produccin.
Principios Bsicos TPM Que es TPM?

Mantenimiento Productivo Total es la traduccin de TPM

(Total Productive Maintenance). El

TPM es el sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de
"mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos.
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez
implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organizacin industrial o de servicios.
Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a travs de la
eliminacin rigurosa y sistemtica de las deficiencias de los sistemas operativos.
El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al impacto en la
reduccin de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el
conocimiento que poseen las
personas y la calidad de los productos y servicios finales.

El TPM es un sistema orientado a lograr:
- cero accidentes
- cero defectos
- cero averas
- cero prdidas
Estas acciones deben conducir a la obtencin de productos y servicios de alta calidad, mnimos
costes de produccin, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente. No solo deben
participar las reas productivas, se debe buscar la eficiencia global con la participacin de todas las
personas de todos los departamentos de la empresa. La obtencin de las "cero prdidas" se debe
lograr a travs de la promocin de trabajo en grupos pequeos, comprometidos y entrenados para
lograr los objetivos personales y de la empresa.


82

Objetivos: Los objetivos que una organizacin busca al implantar el TPM pueden tener diferentes
dimensiones:
Objetivos estratgicos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa,
gracias a su contribucin a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y
capacidad de respuesta, reduccin de costes operativos y conservacin del "conocimiento"
industrial.
Objetivos operativos
El TPM tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averas y fallos,
eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la
capacidad industrial instalada.
Objetivos organizativos
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un
espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s, todo esto, con el propsito de hacer del
sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.

Caractersticas
Las caractersticas del TPM ms significativas son:
- Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
- Participacin amplia de todas las personas de la organizacin.
- Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para
mantener equipos.
- Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de
prestar atencin a mantener los equipos funcionando.
- Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin en
el cuidado y conservacin de los equipos y recursos fsicos.
- Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del
conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
El modelo original TPM propuesto por el Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) sugiere
utilizar pilares especficos para acciones concretas diversas, las cuales se deben implantar en forma
gradual y progresiva, asegurando cada paso dado mediante acciones de autocontrol del personal que
interviene.
El TPM se orienta a la mejora de dos tipos de actividades directivas:
- Direccin de operaciones de mantenimiento.
- Direccin de tecnologas de mantenimiento.

Beneficios del TPM
Organizativos
- Mejora de calidad del ambiente de trabajo.
- Mejor control de las operaciones.
- Incremento de la moral del empleado.
- Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.
- Aprendizaje permanente.
- Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sea una
realidad.
- Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal.
- Redes de comunicacin eficaces.
Seguridad
- Mejorar las condiciones ambientales.

83

- Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud.
- Incremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales y de
bsqueda de acciones correctivas.
- Entender el porqu de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo.
- Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes.
- Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin.
Productividad
- Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas.
- Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
- Reduccin de los costes de mantenimiento.
- Mejora de la calidad del producto final.
- Menor coste financiero por recambios.
- Mejora de la tecnologa de la empresa.
- Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.
- Crear capacidades competitivas desde la fbrica.

Control de stock
El control de stock es un balance econmico entre la necesidad de poseer materia prima, materiales,
productos intermedios y terminados, etc. que aseguren un normal y continuo aprovisionamiento de
las lneas de fabricacin y de armado. Por otra parte es deseable no poseer almacenada una gran
cantidad de estos elementos (debido a las prdidas de tener capital inmovilizado, riesgos de
obsolescencia, espacios ocupados, etc. Hay una puja entre el rea de produccin que deseara poseer
en todo momento la disponibilidad de material, y el rea financiera prefiere el mnimo stock posible
para disponer de mayor circulante y evitar crditos. El sector de ventas tambin prefiere la mayor
cantidad de stock posible. Se podra definir por lo tanto al control de stock como la poltica a seguir
para que las materias primas, elementos elaborados, semielaborados y productos terminados estn
en la cantidad precisa, en el momento adecuado y en el menor costo posible. Disponer de mayor
circulante y evitar crditos. El sector de ventas tambin prefiere la mayor cantidad de stock posible.
Anlisis de la compra
Cuando se compra algo, hay un costo derivado de la misma accin de comprar, que llamaremos k.
Generalmente es independiente de la cantidad que se adquieren. este costo recibe el nombre de
costo de adquisicin, este depende de: - sueldo del personal de la oficina de compra./ - gastos de
comunicaciones telefnicas./ - inspeccin de material recibido. / - trmite administrativo de compra,
facturacin, etc. por lo tanto se puede considerar como un costo fijo. por esto es conveniente
agrupar los artculos segn sus caractersticas de compra.
n K C
a
=
Ca= costo de adquisicin anual
K = costo de comprar o gestin de compra.
n = n de veces que se compra al ao o frecuencia de compra.

q
D
n =
D = demanda anual de un determinado item / q = cantidad o lote que se adquiere cada vez.


84

K D/q
Ca
q

q
D
K Ca =
- INTERESES DEL CAPITAL INMOVILIZADO. / - OBSOLESCENCIA DE LOS ITEM
- ESPACIO OCUPADO / - MANTENIMIENTO DEL LOCAL / - COSTO FINANCIERO
- SEGUROS

Todos estos costos anteriores se agrupan bajo un factor P Llamado tasa de almacenamiento. p es
afectado por la tasa de inters bancaria, depende de la naturaleza de los elementos, y otros distintos
factores que dificultan su clculo. es por esto que se toma un valor como base dependiendo del
pas. para la argentina se toma del 30 al 40% del monto inmovilizado durante un ao.
se deben agrupar los materiales de acuerdo a su tasa p de almacenamiento.



Este diagrama simboliza la cantidad de elementos
usados en un determinado tiempo. y la lnea de trazos es el
equivalente, de tener de la cantidad q como constante
durante todo T1.


b q C
inv
=
2
1

DONDE C
INV
= CAPITAL INMOVILIZADO
q = UNIDADES Y b = PRECIO UNITARIO

DADO QUE P ES LO QUE CUESTA TENER INMOVILIZADO $1 DURANTE UN AO.
P b q C
alm
=
2
1


RESOLVIENDO LAS ECUACIONES EN EL PUNTO
DE INTERSECCION SE OBTIENE EL
q
e
= LOTE ECONMICO DE COMPRA


P b
D K
q
e

=
2

Cantidad
Q
1/2Q
T=
T
1
$ COSTO
q
Q
cte

85

Y EL CTE = COSTO TOTAL ESPERADO
P b D K CTE = 2


Diagrama ABC: Es una relacin entre el nmero de tems en existencia de un inventario, el
consumo anual de los mismos y su costo unitario. Para comprender cmo se realiza el diagrama,
veamos un ejemplo: La compaa X adquiere materia prima, productos semielaborados y
elaborados por un monto de $68.621.029 por ao, lo que corresponde a 1079 tems. Multiplicando
el precio unitario por su demanda anual, se obtiene la demanda anual valorizada o DAV. Se
ordenan en una tabla los tems en orden decreciente de DAV y se calcula la suma acumulada. Vase
cuadro siguiente.
Nmero
correlativ
o
(1)
Cdigo de
tem

(2)
Descripcin

(3)
Demanda anual
valorizada en
orden decreciente
(4)
Acumulado de
demanda anual
valorizada
(5)
1 76.003 Gas oil 21.276.390 21.276.390
2 84.014 Cajas cartn 8.540.244 29.818.634
3 83.010 Conos cartn 4.036.800 33.853.434
4 83.019 Conos de tipo A 3.837.600 37.619.034
____ ______ ___________ ____________ ____________
27 74.021 Papel blanco 257.784 55.600.597
____ ______ ___________ ____________ ____________
____ ______ ___________ ____________ ____________
____ ______ ___________ ____________ ____________
41 72.020 Cera lquida 151.470 58.301.704
____ ______ ___________ ____________ ____________
1079 84.002 Micarta 23.040 68.621.029

Se calcula el 85% del monto total, y se verifica qu porcentaje de tems cubre con su demanda anual
valorizada acumulada, ese 85% de la inversin. Buscamos en la columna (5) qu tem tiene el valor
de DAV acumulado ms cercano a ese 85%, que en el ejemplo es el tem #41. Estos 41 tems
comprenden slo el 3,8% del total de artculos, pero consumen el 85% de la inversin. A stos
artculos se los denomina de clase A. Calculando de igual manera pero ahora el 90%, se encuentran
80 artculos, stos 80-41 son los de clase B, y absorben el 90% de toda la inversin. El resto de los
artculos, desde el 81 hasta el 1079, es decir 999, absorben slo el 10% de la inversin y se
denominan de clase C.
Conclusiones sobre el diagrama ABC. Este sencillo clculo permite obtener las siguientes
conclusiones:
- Se determinan cuales son los items realmente importantes del inventario (artculos de clase A),
sobre los cuales se debe establecer vigilancia especial para evitar inmovilizacin de capital, ya
que absorben un gran porcentaje de la inversin. Son detectados en base del producto de su
precio por su demanda.
- Los artculos C, generalmente ocupan gran porcentaje de cantidad de items, pero su influencia
en la inversin es pequea.
UNIDADES

q
e




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ESTUDIO DEL TRABAJO. EL FACTOR HUMANO EN LA APLICACIN DEL ESTUDIO
DEL TRABAJO
1- Buenas relaciones de trabajo: Siempre hay reaccin contra la injusticia, se teme a lo
desconocido. Si lo desconocido aparece como una amenaza a la seguridad en el empleo o para
la dignidad, habr oposicin directa o disimulada.
2- Est. del trabajo y la direccin de la empresa: Pone al descubierto el desperdicio de tiempo y
energas. Para evitar esto hay que determinar sus causas
3- Est. del trabajo y los capataces: Se debe explicar el propsito y procedimientos de modo que
comprenda lo que se va haciendo y porqu se hace. Se debe contar con su colaboracin y tenerlo
como aliado. Para esto hay que tener en cuenta ; 1) nunca dar rdenes directas a los trabajadores
sino por intermedio del capataz; 2) evitar toda crtica al capataz frente a los obreros; 3) ser
presentado a los obreros por el capataz.
4- Est. del trabajo y los trabajadores: Segn los especialistas en ciencias del comportamiento lo
que mueve a las personas a actuar de un modo es el deseo de satisfacer determinada necesidad.
Una de las teoras mas ampliamente aceptadas es la establecida por Abraham Maslow , quin
afirm que cada individuo tiene ciertas necesidades y que stas se articulan entre s conforme a
un orden jerrquico. Cada una empezar a ejercer su influencia motivadora solamente cuando se
haya satisfecho en gran parte la necesidad precedente en la jerarqua. FISIOLGICAS y
BASICAS; SEGURIDAD; INTEGRACION INDIVIDUACION, AUTORREALIZACIN
5- El especialista del est. del trabajo: El, debe recordar que su finalidad no solo aumentar la
productividad sino tambin mejorar la satisfaccin derivada del trabajo, por ello debe minimizar
la fatiga y volver al trabajo ms interesante y satisfactorio. Debe tener adecuada instruccin;
experiencia prctica; cualidades personales tales como sinceridad y honradez, entusiasmo,
inters humano y don de gente; tacto ; buena presencia, confianza en s mismo. Los trabajos
deben aplicarse con "arte".









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