Presentacin

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TALLER: OBJETIVOS:

MANEJO DE CONFLICTOS Al trmino del taller usted: Valorar la importancia de considerar a los conflictos como fuente de crecimiento y aprendizaje. Identificar su estilo para negociar conflictos; logrando una mayor eficacia en las relaciones interpersonales. Desarrollar y aplicar sus habilidades y actitudes para negociar conflictos positivamente basadas en una metodologa gano-ganas.

CONTENIDO TEMATICO: I. EL CONFLICTO HUMANO: FUENTE DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE. 1.1 Formas de percibir el conflicto. 1.2 El ciclo del conflicto. II. EL PROCESO DEL CONFLICTO. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Condiciones que anteceden al conflicto. Reconocimiento y personalizacin. Comportamiento. Resultados. Consecuencias.

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Presentacin
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III.

ESTRATEGIAS PARA MANEJAR CONFLICTOS. 3.1 Ganar-perder. 3.2. Perder-ganar. 3.3 Ganar-ganar.

IV. VI.

EJERCICIOS. LECTURAS PARA CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL. Da 23. Negociacin. Escuche su cuerpo trata de decirle algo!

VII. ESTABLECIMIENTO DE COMPROMISOS PLAN DE ACCION. BIBLIOGRAFIA. METODOLOGIA: Altamente participativo con dinmicas de grupo, dramatizaciones, juegos vivenciales, role playing, e intercambio de experiencias y extrapolacin al mbito personal y profesional.

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I. EL CONFLICTO HUMANO: FUENTE DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE.1.1 El conflicto puede ser visto desde tres perspectivas: Tradicional expresa es malo y hay que evitarlo a toda costa. La conductual nos dice que no necesariamente es malo y que puede ser un factor positivo. La concepcin interaccionista propone que el conflicto no slo es una fuerza positiva, sino que adems seala que cierto grado de conflicto es absolutamente necesario. Formas de percibir el conflicto

ES MALO... ES INEVITABLE

ES FUENTE DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE

1.2 El ciclo del conflicto. El ciclo del conflicto pasa por siete fases de acuerdo con el siguiente diagrama:
ANTICIPACION TORTUGA

REFLEXION FILOSOFO

ESPERAR Y VER HALCON

ACUERDO PALOMA

SOLUCION ALQUIMISTA

R E T I R A D A ABIERTO DUELISTAS

HONGO CRECIENTE

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II. EL PROCESO DEL CONFLICTO. El proceso del conflicto se conforma de cinco etapas: Oposicin potencial, reconocimiento y personalizacin, comportamiento y resultados. PROCESO DEL CONFLICTO

CAUSAS

PERCEPCION DEL CONFLICTO

SENTIMIENTOS RESPECTO AL CONFLICTO

CONDUCTA

SOLUCION

CONSECUENCIAS

2.1 CONDICIONES QUE ANTECEDEN AL CONFLICTO. La primera etapa del conflicto es la presencia de condiciones capaces de crear la oportunidad de un conflicto. Ejemplos: Expectativas confusas por mala comunicacin, estructura (roles indefinidos, interdependencia funcional), variables de personalidad (valores). 2.2 RECONOCIMIENTO Y PERSONALIZACION. Es condicin sine qua non para determinar si estamos ante un conflicto la percepcin del mismo por ambas partes. Segn la percepcin que se tenga de las condiciones existentes entre las partes sta puede reducir o reforzar la probabilidad de un conflicto. La percepcin poco precisa o ilgica de la situacin es lo que conduce a conflictos.

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Sin embargo, el hecho de que un conflicto se perciba no significa que est personalizado. En otras palabras, Roberto puede saber que Julin y Oscar tienen un serio desacuerdo...pero quizs ello no le cause ansiedad ni tensin ni influye en el afecto que le profese a Julin. Es en el nivel del sentimiento, cuando el individuo se siente comprometido emocionalmente, en el cual siente ansiedad, tensin, desconfianza, reproches, frustracin y hostilidad. 2.3 COMPORTAMIENTO. En la tercera etapa del proceso un miembro realiza acciones que frustran la obtencin de metas de otros o van contra los intereses de l. ERES TU...? TIPO 1. DEFENSOR CONDUCTAS Justifica y posiciones FRASES FAVORITAS defiende Djame explicar ... Si pero... T no entiendes... Oh, S? Quin lo dice ?

2. SOLDADO

3. DIOS

Pelea, amenaza, castiga, busca la revancha, insulta o molesta a otra persona. Dicta la resolucin, usa el poder de la autoridad.

4. QUITAPESARES

5 AVESTRUZ

6. SALOMON

7. PENITENTE 8. DESERTOR

Claro! Estoy en lo correcto. Hazlo como te digo. Desva la atencin El problema real es... completamente o la Despus lo discutimos enfoca superficialmente, pospone el conflicto, se queja de una tercera parte. Lo evita a toda costa, lo Olvidmoslo ignora, no se involucra en No me molesta. situaciones conflictivas. Suaviza el conflicto, Esto no es tan enfatiza la armona, la paz importante para luchar y la cordialidad. Ambos estn bien. Manifiesta remordimiento. Lo siento Acuerda, asume la culpa, Tienes razn, me siente que es imposible y equivoqu. se rinde. No es posible tratar.

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9. SENTIMENTALISTA

10. NEGOCIADOR

Expresa su reaccin por Cuando t dices ... me sentimientos. siento... Si lo vuelves a hacer me suicido Trata de lograr un Hablemos otra vez y as compromiso podremos hallar una solucin:

2.4 RESULTADOS. En esta etapa las acciones conducen a terminar el conflicto. El resultado es funcional cuando ha servido el desacuerdo para mejorar el desempeo y tambin es posible que el desempeo sea obstaculizado y entonces el resultado es disfuncional. 2.5 CONSECUENCIAS. Generalmente la resolucin de conflictos deja una herencia que afectar las relaciones y actitudes futuras de las partes. Tal vez el ms neutral de los efectos es el final de una simple situacin competitiva considerada de manera impersonal como un acontecimiento. Sin embargo, el resultado de un conflicto deja a las partes con cambios positivos o negativos. III. ESTRATEGIAS PARA NEGOCIAR CONFLICTOS.

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Ahora vamos a ubicarnos en las formas de resolver los conflictos. Por solucin del conflicto queremos significar la terminacin del mismo. 3.1 GANAR PERDER. Esta es la estrategia del tiburn, su naturaleza bsica es ganar todo o perder todo. Esto se debe a su deseo de vencer a su contraparte a cualquier precio. Pero si sus esfuerzos se ven frustrados, el tiburn apelar a una estrategia ms amistosa de ceder todo. Los tiburones slo estn cmodos cuando tienen el poder absoluto. Los tiburones se repiten a s mismos la mayora de las veces, soy un tiburn y creo en la escasez. En base a esa creencia, intento obtener el mximo que puedo de cualquier cosa. Primero intento absorberlas, y si no lo consigo, intento unirme a ellas. Los tiburones canturrean. tengo que ganar y entre sus frases de propaganda destacan las siguientes: Despus de todo, este mundo es un mundo en que tiburn come a tiburn. En realidad yo no quera arrancarte la mano de cuajo, pero no pude hacer otra cosa cuando vi que la sacabas para coger tus papas fritas. Usted podr saber que se halla en la zona peligrosa de aguas en las que comen los tiburones si se ve continuamente enfrentado al engao, la niebla ( o sea enturbiar las aguas), de interactuar con personas que tienen la necesidad de estar siempre en lo correcto 100% de las veces, tener todo bajo control. El resultado es que el tiburn slo cuenta con dos mtodos de comportamiento para manejar el conflicto. No tiene la habilidad de arriesgarse con otra estrategia diferente, o de aprender a partir de sus errores. Su sentimiento de escasez dicta sus acciones y reacciones. Si usted es un tiburn, an est a tiempo de sentarse y aprender de los delfines, cuya manera de negociar se describe ms adelante. Si uno tiene que nadar en aguas de tiburones, hay unas reglas a seguir muy claras: Averiguar el aspecto que tienen los tiburones, y quines son esos tiburones ( los que tienen dientes afilados). No mariposear, ni hacer mucho ruido. No andar con el pescado que sirve de cebo ( con las carpas); No tener miedo de espantar al tiburn que se acerca a olfatearnos ( a veces lo peor que puede sucedernos es tener que ponernos una tirita en la nariz). Si te muerden, no sangrar; No cansarse nadando contracorriente. Y lo ms importante, buscar otros delfines para poder nadar junto a ellos.

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3.2 PERDER-GANAR. Las carpas igual que los tiburones creen que vivimos en un mundo de escasez - que hay slo lo justo para sobrevivir. Las carpas repiten inconscientemente gran parte de su vida, y a veces toda su vida, esta clase de creencia: Soy una carpa, y creo en la escasez. Debido a esa creencia, nunca confo en tener o hacer lo suficiente. De modo que , si no puedo eludir el conocimiento y la responsabilidad a base de alejarme de ambos, normalmente me sacrifico a mi misma. Las carpas cantan Yo no puedo ganar, y repiten este mensaje en todas su variantes negadoras de cambio y de posibilidades, hasta el punto de negarse a aceptar las verdaderas consecuencias del fracaso. La ignorancia es una bendicin. Antes era un desvalido, y siempre ser un desvalido. Mi sufrimiento tiene una finalidad. El perder es cosa natural en la vida. En todas las ganancias de la vida importantes, hay un elemento de sacrificio. Presenta la mejilla por cuarta , y por quinta vez. Usted podr saber que se halla en la zona de carpas cuando: se encuentran con personas codependientes, culturalmente tienen aspecto de persona amable y generosa; sin embargo, cuando se trabaja con un codependiente, se descubre que bajo su exterior tranquilo, suelen ser personas frecuentemente enfadadas y deprimidas, extremadamente controladoras y manipuladoras. 3.3 GANAR-GANAR. Todo aqul que aspire a ser un triunfador en los aos 90s y posteriormente debe tomarse muy en serio la estrategia del delfn, el hombre actual y del siglo XXI debe desarrollar un nuevo tipo de mente. El nuevo tipo de mente, el ms viejo representante del razonamiento inteligentedelphinus delphis-. Se hace esta analoga porque existen asombrosas similitudes entre el delfn de los mares y la nueva subespecie - el homo sapiens delphius-. He aqu algunas: Las dos variedades de delfines -la del mar y la de tierra. Luchan en un entorno muy duro. Ambas estn siempre alertas, estudiando las corrientes, buscando pistas, supervisando los nuevos mtodos. Ambas nadan bien en cualquier ocano, flotan en toda corriente de agua, se zambullen en cualquier piscina. Actan, tanto junto con otros, como en solitario.

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Si las cosas no marchan bien, buscan otra cosa distinta ( a veces, despiadadamente), algo que funcione realmente. Y pueden ser tan mortferos como el tiburn. Es sabido que cuando los delfines se enfrentan con un tiburn, acostumbran a dar vueltas alrededor golpendolo con su nariz bulbosa. Usando este apndice a manera de cachiporra, golpean las costillas del tiburn metdicamente hasta que el feroz animal, desvalido, se hunde en el fondo del ocano. El delfn dice: Quiero que ambos ganemos. Que ganemos con elegancia y que todo el mundo lo sepa, sin importar las probabilidades que tenemos, ni las dificultades a afrontar, ni el tiempo que tardaremos en lograrlo. El delfn rechaza los cantos de sirena propios de la competencia, el desastre, el confusionismo y el sacrificio que tan profundamente estn grabados en el cerebro humano, y los substituye por las sublimes melodas del cambio y la creatividad. Las estrofas ms importantes de este canto de los delfines son: Tenemos que aprovechar la fuerza de la ola. Tenemos que aprender a crear y hacer realidad estimulantes visiones de futuro: Tenemos que aprender el proceso de aflojar y ceder. Tenemos que aprender a romper el juego del contrario. Tenemos todos nosotros - que desarrollar una fuerte autoestima. Tenemos que aprender a trabajar en colaboracin. Tenemos que centrarnos en obtener menos con ms. Tenemos que aprender a estar abiertos a la sorpresa y al futuro. Tenemos que aprender a ser responsables. Los delfines parten de este supuesto psicolgico: Soy delfn, y creo que es posible la escasez, pero tambin es posible la abundancia Como creo que podemos tener cualquiera de los dos- que es nuestra eleccin- y como creo que podemos aprender a aprovechar y multiplicar lo que tenemos y a utilizar nuestros recursos de forma elegante, hago de la flexibilidad y del obtener ms con menos las piedras angulares del modo en que voy a crear mi mundo. Usted puede saber que andan delfines cerca, si ve que sigue haciendo progreso cuando desde hace mucho tiempo deba haber cesado de hacerlos. Obviamente, aqu hay muchas cosas confusas que estn exigiendo una aclaracin. En primer lugar, habr que decir unas palabras acerca de lo que son los delfines.

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No se trata de superpeces chapeados en plstico que nadan majestuosamente por la tienda, la oficina, el consejo de administracin o la sala de computadoras, aguardando el momento oportuno para impartir sus conocimientos superiores, sus sorprendentes ideas, o sus asombrosas soluciones a los problemas. Se puede decir que casi el nico momento en que uno puede estar seguro de que en el entorno anda un delfn, es cuando se ve que se sigue haciendo progresos en una situacin en la que lo normal hubiese sido que el progreso hubiese cesado hace mucho tiempo. Los delfines no son criaturas que siguen la vida al pie de la letra. En realidad, la mayora de las veces se parecen y actan como carpas o tiburones, pero puede que no resistan que se les trate como tales. De hecho, puede que en muchas ocasiones los delfines no quieran utilizar sus conocimientos y, por razones estratgicas o tcticas, se defiendan como lo hace la carpa, o vayan directamente a la yugular con la energa del tiburn. Los delfines no son unos gurs-el cielo no lo permita!-, ni tampoco muestra mucha inclinacin por lo mstico, lo oculto, o lo acientfico, aunque, normalmente, se muestran siempre abiertos a aceptar todo lo que funcione. Los delfines pueden que sean grandes reinas en su empresa, pero pueden igualmente ser abejas trabajadoras, sobre todo en las empresas de alta tecnologa y en las empresas tpicas de esta era de la informacin. Los delfines no se oponen a ganar; y si hay poco en juego, o si creen que pueden aprender algo importante, tampoco se oponen a perder. No son reacios a ceder, ni dudan en aceptar un compromiso, y no les importa el calor en medio del fuego del conflicto o de la dura negociacin- siempre que sea verdaderamente razonable, siempre que sea elegantemente razonable!. Qu significa elegante?. Significa precisin, claridad y sencillez. Conseguir el mejor trato importa. Otros tienen algo de inters por la sustancia. Y, hay personas que tienen la voluntad de aceptar lo que pueda ser ganado y hacen poco o ningn esfuerzo para influir directamente en el resultado del proceso.

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IV. EJERCICIOS. DESACTIVANDO LA BOMBA DE LOS CONFLICTOS. Con base en la ancdota y con la finalidad de que esta reunin sea productiva, les pido que contesten las siguientes preguntas: 1. Para desactivar la bomba de los conflictos lo que yo espero lograr de este taller es...(ser especfico). ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 2. Para evitar cambiar de lugar la bomba, que est encima de las rodillas a colocarla debajo de las rodillas, y encontrar la causa raz de los conflictos. Honestamente me comprometo a cambiar las siguientes conductas... (especfico). ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3. Para desactivar de manera definitiva los dispositivos, palanquitas, etc. de la bomba, y con una actitud ganar-ganar, necesito de mis compaeros ... (ser especfico). ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

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Preguntas de reflexin 1. Cul de estos mensajes predominan en tus sentimientos acerca de los conflictos que enfrentas hoy?

2. Cules mensajes descartaras o modificaras?

3. Cules mensajes retendras?

HOJA DEL OBSERVADOR

1. Manejaron el conflicto basados en la posicin o con una actitud centrada en intereses compartidos.

2. Describa las actitudes y conductas en que ambas partes manejaron el conflicto de acuerdo con el inciso anterior.

3. Fueron sus estilo suave o duros?.

4. Fue una negociacin productiva o no productiva ?. Fundamente su respuesta.

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V. LECTURAS PARA EL CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL. 5.1 DIA 23: NEGOCIACION Existe una razn que la justifica, porque muchas personas se alarman respecto a la accin de negociar, la razn es que dichas personas no saben negociar: los expertos dicen que la negociacin es un arte; pero este arte no solamente lo practican los diplomticos internacionales, no se debe ser tan duro como un clavo para negociar bien. Los negociadores experimentados: hombres de negocios, abogados, psiclogos, gestores, todos estn de acuerdo de que el fundamento del xito en las negociaciones, radica en la habilidad que se tenga para comprender claramente lo que otra persona desea, tanto como expresar con precisin las necesidades propias. La negociacin es un medio de argumentar, de comunicarse, de establecer acciones recprocas con la finalidad de encontrar la forma de llegar a un acuerdo. El arte de la negociacin es saber tomar una cierta postura, por consiguiente, es una destreza que se puede aprender, negociar bien y ventajosamente para todos las partes implicadas, es parte del gozo del trabajo. RECOMENDACIONES INMEDIATAMENTE APLICABLES. Solamente los negociadores mediocres recurren a palabras pomposas y vanas. Sin recato aplican disparates verbales y cometen incorrecciones esenciales. Contrariamente a la opinin popular, nadie ha logrado algo mediante la intimidacin, esta actitud slo provoca que la otra persona se defienda y no olvide los agravios. Las reglas de la negociacin exitosa se motivan en los principios de la comunicacin y la mutua cooperacin. Primeramente el buen negociador se debe entrevistar con la otra persona, cambiar impresiones, platicar con ella y, a continuacin, provocar que su entrevistado trabaje acorde con l; en otras palabras, la negociacin es el bello arte de persuadir a un camarada que deseamos ayudarle a realizar sus objetivos si l coopera a lograr los nuestros Se tiene mucho ms oportunidad de obtener el xito completo en cierto estado de cosas, si desde el principio se trata de comprender el punto de vista de la persona con la cual se trata. El buen negociador se debe colocar en el lugar de las personas con las cuales pretende negociar y les hace saber que entiende sus puntos de vista. De este modo, el buen negociador se habr colocado en una magnfica posicin desde la cual podr atraer a sus entrevistados a colaborar en actividades que favorecen a ambas partes.

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Antes de salir al encuentro de una negociacin, conviene anticiparse a los puntos de vista que la otra parte pueda llevar a la mesa de discusiones. Qu puede opinar de m? Qu pensar acerca de mi trabajo? Cules deben ser mis peticiones?. Mentalmente se debe representar la entrevista, considerando los intereses de ambas partes. Siga siempre el sabio consejo que dio Abraham Lincoln: Cuando estoy dispuesto a entrar en tratos con una persona, invierto la tercera parte del tiempo pensando acerca de m y lo que voy a decir. Durante las otras dos terceras partes, me veo pensando como lo hara interlocutor y lo que l tiene que decir Si es inevitable contradecir o criticar ciertas afirmaciones, hgalo constructivamente. Nunca intente envalentonarse o intimidar a otra persona, porque en estas condiciones esta ser ms indcil y no estar dispuesto a unir sus fuerzas con su entrevistador. Durante una negociacin real, si siente que sus emociones le inducen a seguir el camino de su cooperacin incondicional, detngase un momento. Antes de alzar la voz o insultar, intente otra vez considerar el punto de vista de la otra persona; explquele con buenas palabras que en verdad se comprende su posicin; porque al escuchar a la otra parte, sus palabras, reflejo de sus sentimientos, se encontrar predispuesta a estar de su lado. En todas las circunstancias de una negociacin, se debe ser diplomtico y tener mucho tacto. Los insultos y enfrentamientos slo sirven para que la persona que se quiere ganar, pierda el dominio de s mismo. EL SECRETO DE EXITO EN LAS NEGOCIACIONES . Solamente hay una forma de convencer a una persona para que haga las cosas que deseamos: hay que darle en reciprocidad algo de lo que desea. La vida es un quid pro quo (una cosa por otra), un verdadero convenio. Los romanos, desde hace miles de aos, tenan este conocimiento: Se da una cosa a cambio de la otra. Sin duda, alguna persona puede verse obligada a acceder a nuestros deseos si se le pone una pistola en la cabeza. Se puede forzar a que un empleado efecte una cierta labor si se le amenaza con quemarlo vivo. Se puede vociferar y proferir ordenes de ira o utilizar otros medios de intimidacin con las personas asociadas a nuestras labores, pero en cuanto se elimina la amenaza, se corre el riesgo de sufrir la venganza de la otra parte. El nico camino para negociar cualquier cosa es dar algo, a cambio de recibir los bienes que necesitamos.

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De este modo. Qu desea dar?. Frecuentemente el dinero es un incentivo. Esta forma de proceder es un modo, un adorno extra; pero no puede ponerse en prctica, la otra parte no siempre est muy necesitada y el dinero no es su objetivo. Lo que todos los seres humanos necesitan ms, es un sentimiento de aprecio, de sentirse importantes. Este concepto recuerda la primera clave: Soy una persona muy valiosa. Se puede inducir a que otra persona est de nuestro lado recompensando su ayuda; permitmosle que se de cuenta que ella vale. De una persona, cuya autoestima se gratifica, se puede ms fcilmente obtener su consentimiento para encontrarse con nosotros a la mitad del camino. EL PRINCIPIO DEL TRIANGULO. Son pocas y fcilmente entendibles las reglas que se deben aplicar en la prctica diaria, cuando se va a iniciar una negociacin. La primera regla comprende lo que se conoce con el nombre del Principio de Tringulo para las Negociaciones Exitosas. Primeramente visualice un tringulo. El negociador est en uno de los vrtices, en otro el jefe, el cliente, el asociado o cualquier otra persona y la promocin , la presentacin, la carga de trabajo o todo lo que sea negociable ocupa el tercer y ltimo de los vrtices. En seguida, y quiz esto sea lo ms importante, el aspecto de la negociacin es que cada una de las partes del tringulo son iguales entre s; cada uno de los tres lados debe ganar, ninguno debe perder. Cada una de las personas que intervienen en el proceso deben sentirse satisfechas, porque cada una ha conseguido algo. Si uno de los lados siente que ha sido sorprendido, entonces el resultado no es un buen trato . La ley de causa y efecto funcionar como un boomerang que regresar con un gran nmero de problemas; pero si el resultado de la negociacin es un acuerdo en el cual todas las partes estn contentas, entonces el futuro ser un tranquilo y grato navegar. La negociacin empieza cuando se desea escuchar, realmente escuchar, lo que la otra persona tiene que decir. No se piense que se va a replicar en el mismo instante que el interlocutor se calla. Se debe valorar y comprender lo que la otra persona desea y porqu lo quiere. Adems se debe entender claramente lo que nosotros realmente queremos y qu compromisos podemos aceptar para cumplirlos. Seamos plenamente sinceros con nosotros mismos. A menos que cada persona implicada en el proceso de la negociacin, se compenetre e interprete el cuadro completo, no se tendr xito en llegar a un buen convenio. LAS SEIS REGLAS PARA LA NEGOCIACION ESTRATEGICA. 1. Adhirete tenazmente al tema que se va a tratar, no te salgas de l . Al negociar un nuevo trato no se te ocurra pedir aumento al mismo tiempo. Si quieres introducir un nuevo modo de hacer las cosas en la misma junta, no traigas a colacin el pago por trabajo hecho fuera de las horas regulares. _________________________________________________________________________
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Hablar acerca de muchsimos temas aminora la importancia del punto principal, motivo de la negociacin, esta forma de proceder tambin puede causar exceso de comunicacin lo cual motiva que su interlocutor no pueda asimilar lo que se le est diciendo y se da pie a que sobrevenga un rechazo global. 2. Si en una junta resulta necesario negociar varios puntos, ten en tu mente, claramente delineados, cada uno de los asuntos a tratar (es mejor que los escribas por separado). En tu exposicin sistemticamente utiliza una lista ordenada y en cada asunto detente el tiempo necesario, hasta que acuerden tratar el punto en la siguiente junta. 3. Nunca lastimes el ego de otra persona. los sarcasmos, insultos e intimidacin tienen el efecto negativo de un boomerang. La negociacin debe terminar cuando todos los implicados obtienen una ganancia que a todos satisface; si alguien siente que ha perdido la partida, el acuerdo final ser un fracaso. 4. Evita siempre que la otra persona se sienta menos. Si las conversaciones suben de tono, hay que detenerlos diplomticamente regresa al tono conciliatorio y sigue con el tema original. Si es necesario, descansa un poco de tiempo, o acuerda continuar las platicas otro da. Recuerda que es sumamente importante que te sientas satisfecho con el resultado. 5. Debes estar preparado para dar algunas concesiones . Negociar es un juego de dar y tomar. Determina anticipadamente con lo que puedas vivir y con lo que no puedes hacerlo . Saber que tienes algo que dar, te permitir mayor flexibilidad en las negociaciones que deseas realizar. 6. Bajo ninguna circunstancia te comprometas a dar aquello que es absolutamente necesario para ti. En toda negociacin encontrars que hay un lmite que por ningn motivo se debe sobrepasar. Pero antes debes estar completamente seguro en que consiste, en que se basa el lmite que se ha establecido. 7. Evita semejarte a las novias que desean casarse y creen en la fidelidad, pero estn de acuerdo de no hacerle preguntas a su prometido con la fidelidad de llegar al altar. 8. Ya desposados terminarn neurticamente celosas y su esposo se sentir atrapado. Obviamente este matrimonio nunca cont con una base firme no se asent sobre las rocas. Si algo te es sagrado, nunca entres en negociaciones acerca de ese algo. Aljalo de la mesa de los acuerdos antes de comprometer tus principios.. NEGOCIACION EN ACCION 1. Ms que escuchar lo que se quiere or entrate de las particularidades del tema a tratar. Recuerda que cualquier cosa que se piensa sin conocer el tema, es solamente una opinin, basada en tus impresiones personales, concluidas de fuentes limitadas., En toda negociacin permanece con la mente libre de prejuicios.

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2. Cuando el problema se est resolviendo, sugiere soluciones orientadas hacia la realimentacin. No insistas en los argumentos en que estas equivocado, en lugar de tomar esta actitud, pon atencin en lo tocante al tema que sigue. Agota todas tus energas para adelantarte en encontrar la solucin. 3. Examina ambas caras de los temas, la positiva y la negativa y dedcate a lograr el lado positivo. 4. No existe cosa tal como ganar un argumento Solamente se puede llegar a un acuerdo. Recuerda el lema del buen negociador. SI TU GANAS YO TAMBIEN 5.2 ESCUCHE! SU CUERPO TRATA DE DECIRLE ALGO. Hay un interesante estudio que lleva por ttulo Relacin entre ciertas actitudes y emociones especficas y algunas enfermedades corporales: W.J. Grace y D. T. Graham informan en l acerca de ciento veintiocho pacientes que fueron estudiados en una clnica externa de un hospital. Las entrevistas duraban aproximadamente una hora y se realizaban hasta dos veces por semana. La mayora de los pacientes hicieron en total diez visitas o ms a la clnica. Se estudiaron doce situaciones o enfermedades. En las entrevistas, el primer objetivo consista en definir las situaciones temporalmente asociadas a los sntomas de los ataques que sufra el paciente. Una vez identificadas tales situaciones, el paso siguiente consista en obtener del paciente una descripcin de la actitud adoptada por l. Es decir, le peda una declaracin clara y sin rodeos acerca de lo que senta que le estaba sucediendo y lo que quera hacer al respecto cuando se presentaba el sntoma. Los resultados fueron los siguientes: 1. Urticaria o erupciones-31 pacientes. Aparecan cuando el paciente se senta maltratado. Se sentan como quien recibe un golpe, y no puede hacer nada para impedirlo. Sus expresiones tpicas son las siguientes: Senta como si me estuvieran aporreando. Mi novio me dej por los suelos, pero qu podra hacer yo?. 2. Eczemas 27 pacientes. Aparecan cuando el individuo senta que le estorbaban y le impedan hacer algo, y no se le ocurra cmo manejar la frustracin. Quiero que mi madre me entienda, pero no lo consigo.

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3. Manos fras y hmedas-10 pacientes. Cuando el individuo senta que tena que comenzar algn tipo de actividad, aun cuando no supiera precisamente qu deba hacer. Simplemente, tena que mantenerme ocupado. 4. Rinitis vasomotora o coriza- 12 pacientes. Apareca cuando la persona se enfrentaba a una situacin ante la cual no poda hacer nada. Deseaba que la situacin desapareciera, o que alguna otra persona se hiciera cargo del problema. La membrana mucosa comenzaba a segregar en exceso, para arrastrar la sustancia extraa, para eliminarla. 5. Asma-7 pacientes. Apareca en situaciones idnticas al sntoma anterior (resfro normal). simplemente, no poda enfrentarme con la situacin. 6. Diarrea- 27 pacientes. Apareca cuando un individuo quera que una situacin se acabara, o librarse de algo o de alguien. 7. Estreimiento- 17 pacientes. Apareca cuando un individuo estaba firmemente resuelto a seguir adelante, aun cuando tuviera ante s un problema que no poda resolver. Tengo que seguir con esto, aunque no me guste.. 8. Nuseas y vmito- 11 pacientes. Aparecan cuando el paciente estaba pensando en algo que deseaba que nunca hubiese ocurrido. Estaba preocupado por el error que haba cometido, ms que por lo que debera haber hecho. Ojal nunca hubiera ocurrido.. Algunos de ellos se sentan muy culpables por algn hecho desagradable de su pasado. Ms de una mujer ha tenido muchos ataques de vmitos de este tipo despus de quedar embarazada. No por problemas fsicos, sino porque no deseaba tener el beb. 9. Ulcera de duodeno-9 pacientes.

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Aparece cuando el paciente quera vengarse. Deseaba herir a la persona o cosa que lo haba daado a l. Quera vengarme: El me hizo dao, as que yo quera hacrselo a l. esa mujer me carcome. 10. Jaqueca-14 pacientes. Apareca cuando un individuo haba estado haciendo un intenso esfuerzo por llevar adelante un determinado programa o alcanzar unos objetivos prefijados. El dolor de cabeza se produca cuando el esfuerzo ya haba terminado, independientemente de que la actividad hubiera concluido con xito o fracaso. Tena que terminarlo de cualquier modo. Tena miles de cosas que hacer antes del almuerzo.. Estaba tratando de terminar todo aquello.. 11. Hipertensin arterial- 7 pacientes. Apareca cuando el individuo senta que deba estar constantemente preparado para enfrentarse a cualquier tipo de amenaza. Nadie me va a derrotar jams. Estoy preparado para todo. Me tocaba a m resolver todos los problemas. 12. Dolores de cintura- 11 pacientes. Se presentaba cuando el paciente quera realizar alguna accin que requera movimientos con todo el cuerpo. La actividad en la que tales pacientes solan pensar, era marcharse o alejarse de una situacin. Sencillamente, quera marcharme de la casa. Quera escapar. Como se puede ver, hay una interaccin muy compleja entre los aspectos psicolgicos y fisiolgicos de nuestro ser. Personalmente, pienso, como otros, que un gran nmero de los problemas fsicos que tenemos, hallan sus races en una ira sin resolver. Siento un dolor en el pecho. Las enfermedades del corazn tambin pueden ser provocadas por la ira. Uno de los libros bsicos sobre las enfermedades cardacas es Type A Behavior and your Heart (La conducta tipo A y su corazn). Por los doctores Meyer Friedman y Ray H. Rosenman. Este libro describe a los individuos propensos a las enfermedades coronarias, a quienes llama personas tipo A. Describen a los que forman este grupo de la siguiente manera: Es un peculiar y complejo conjunto de rasgos de personalidad, que incluye un excesivo impulso competitivo, agresividad, impaciencia, y un acuciante sentido de la urgencia de tiempo. Los individuos que muestran esta conducta parecen estar _________________________________________________________________________
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entregados a una lucha crnica, incesante y a menudo intil; a una lucha con ellos mismos, con los dems, con las circunstancias, con el tiempo, a veces con la vida misma. A menudo exhiben tambin cierta forma de hostilidad cambiante, pero explicada racionalmente, y casi siempre un sentimiento de inseguridad hondamente arraigado. Ms adelante los autores se refieren directamente a la agresin y la hostilidad en las personas tipo A. A ningn hombre con ansias de triunfar le falta por completo el espritu de empresa. Ciertamente, son muy pocos individuos del tipo A, si es que hay algunos que carecen de este rasgo. Al contrario, la mayora de las personas tipos A posee tanta carga de dinamismo, que a menudo se convierten en hostilidad abiertamente manifestada. Pero el dinamismo excesivo, y por supuesto, no siempre son fcilmente detectados en los individuos tipo A, ya que a menudo ocultan dichos sentimientos impulsivos una gruesa capa protectora. En realidad muy pocas de estas personas son conscientes de su exceso de agresividad. Tanto es as, que es posible que slo despus de un trato bastante ntimo con la persona tipo A, sta ponga de manifiesto su hostilidad. Quiz el principal ndice de la presencia de agresividad y hostilidad en casi todos los individuos de tipo A es la tendencia permanente a competir con otras personas o a desafiarlas, ya sea en actividades deportivas, juegos de cartas, o simples discusiones. Si su energa se ha convertido en franca hostilidad a menudo se advierte que hay una nota de rencor en sus palabras, hasta cuando se habla informalmente con ellas. Tienden a molestarse en determinados momentos de una conversacin, mientras que la personal normal se reira de s misma con modestia, o bien pasara por alto un tema potencialmente conflictivo. Los autores explican lo que ocurre dentro del organismo cuando uno se enoja. Por otro lado, si alguien se pone furioso por alguna circunstancia, su hipotlamo enva seales casi instantneamente a todas o a casi todas las terminales nerviosas del simptico (esa porcin del sistema nervioso que no est totalmente bajo nuestro control), haciendo que segreguen cantidades relativamente grandes de epinefrina y norepinefrina (tambin conocidas como adrenalina y noradrenalina o, en forma conjunta, como catecolaminas). Adems, ese mismo ataque de ira probablemente induzca al hipotlamo a enviar seales adicionales a las glndulas pituitarias, que domina a todas las glndulas endocrinas, urgindola a segregar algunas de sus propias hormonas (tales como la hormona del crecimiento) y tambin a enviar seales qumicas a la glndula suprarrenal, a las sexuales, a la tiroides y al pncreas, para que a su vez segreguen sus hormonas especficas en cantidades mayores. Como consecuencia de todo ello, los tejidos no slo estarn baados por un exceso de catecolaminas cuando la persona se ponga furiosa, sino que tambin podrn entrar en contacto con cantidades excesivamente grandes de diversas hormonas pituitarias y suprarrenales como la testosterona (o estrgenos), la tiroxina y la insulina. _________________________________________________________________________
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Friedman y Rosenman dicen tambin que la mayora de los sujetos tipo A exhiben (1) un nivel mayor de colesterol y grasas en la sangre; (2) una mayor lentitud para liberar a la sangre del colesterol que se acumula por la comida ingerida; (3) un estado prediabtico, y (4) una tendencia mayor a perder los elementos coagulantes de la sangre (plaquetas y fibringeno), por precipitacin. En cierto sentido, los sujetos tipo A exponen demasiado a menudo sus arterias a drogas de alto voltaje, incluso durante momentos de bajo voltaje en la vida cotidiana. Preguntas sobre las enfermedades Es posible que su reaccin sea preguntar. Acaso no puede una persona estar enferma sin estar enojada? La respuesta es s, por supuesto que puede enfermarse. No obstante, necesitamos tener en cuenta que gran cantidad de enfermedades son causadas por la ira y hostilidad reprimidas. De la misma forma muchas enfermedades se agudizan con los odios ocultos, los disgustos, los temores y los rencores. Si usted ha tenido problemas fsicos ltimamente podra hacerse las siguientes preguntas: 1. Cundo me sent mal por primera vez? 2. Qu circunstancias emotivamente fuertes tuvieron lugar en mi vida en esos momentos? 3. Me sirve de algn provecho estar enfermo? Me ayuda la enfermedad a evitar a alguien? Me ayuda a evitar alguna tarea o responsabilidad? 4. Me ayuda la enfermedad a vengarme de alguien? es mi enfermedad un arma para hacer que otro se arrepienta de lo que me ha hecho? Domino a los dems al obligarlo a ocuparse de mis necesidades? Consiste acaso mi venganza en hacer que adopten sus planes a mis necesidades? 5. Si mi enfermedad tiene su origen en la ira, por qu tengo temor de expresarla? Cul sera la peor de las consecuencias si expresara mi ira? 6. Si no estuviera enfermo, o sintindome enfermo, cmo me gustara sentirme? Si no estuviera enfermo o sintindome enfermo, qu me gustara estar haciendo? Cmo me gustara comportarme? 7. Qu otras alternativas tengo, adems de estar o sentirme enfermo? Tengo alguna forma de ser productivo? Cmo podra ayudar a otros a pesar de estar yo mismo pasando mis por problemas? 8. Estoy dirigiendo mi ira hacia m mismo? Me estoy castigando a m mismo? Tengo miedo de enfrentarme a la ira que siento dentro de m? Cmo vemos, no siempre es fcil llegar a la raz de la ira que sentimos. Sin embargo, con la ayuda de sus semejantes y un poco de sinceridad de nuestra parte, podemos _________________________________________________________________________
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llegar a ser nuestros propios consejeros. No necesitamos un ttulo en medicina o en psicologa para descubrir la causa de nuestro comportamiento y el correctivo correspondiente, aunque pueda servir de ayuda en algunas oportunidades. Esto me trae a la memoria el relato de un psiquiatra que fue a visitar a uno de sus pacientes en un asilo de dementes. Despus de su visita, se iba en su auto y apenas dio la vuelta en la esquina, se le pinch un neumtico. Se detuvo, sac la rueda de repuesto, retir las tuercas de la rueda averiada y las coloc en el tapacubos de la rueda. Mientras l cambiaba el neumtico, uno de los internados lo observaba silenciosamente desde el otro lado del alambrado. Mientras colocaba la rueda de repuesto, le dio un puntapi sin querer al tapacubos de la rueda, desparramando las tuercas, que fueron a caer a la cuneta, y se colaron por la alcantarilla. El psiquiatra dijo en voz baja: -Qu voy a hacer ahora?. El internado que estaba del otro lado de la cerca dijo: -Por qu no le saca una tuerca a cada una de las otras ruedas y se las coloca a esta? Luego, cuando llegue a la estacin de servicio, puede comprar otra. -Fantstico!-respondi el psiquiatra-. Es una idea realmente brillante. Qu hace que un hombre inteligente como usted en un asilo de dementes? El internado le respondi: Estoy aqu por loco, pero no por tonto!. Podemos enfermarnos en distintos momentos de la vida. La enfermedad puede ser producida por la ira agravada por ella...pero no nos conviene

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VII. ESTABLECIMIENTO DE COMPROMISOS Y PLAN DE ACCION. En la vida no hay problemas, slo soluciones que an no hemos encontrado
En los conflictos cotidianos que enfrento, y entendiendo que son una oportunidad de crecimiento y aprendizaje, estoy dispuesto a realizar el siguiente plan de accin:

PASO1. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ PASO 2. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ PASO 3. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 1. Cules sern los indicadores ( conductas observables por los dems) que me aseguren que efectivamente mi plan de accin est teniendo xito? ______________________________________________________________________ 2. Los beneficios que tendrn un impacto positivo son: A). En lo personal:__________________________________________________________ _________________________________________________________________________ B). Con mis compaeros:_____________________________________________________ C). En mis superiores:_________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Nombre: _______________________________________ Fecha: ________________ Firma:__________________________________________________________________

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