Aplicacin de la metodologa TOC al estndar PMI *

Revista Soluciones de Postgrado EIA, Nmero 4.p. 209-227. Medelln, agosto 2009

Claudia Marcela Cuartas Montoya** y Robinson Gerardo Lopera Zapata***

* **

Artculo basado en el trabajo de grado obligatorio para optar al ttulo de Especialista en Gerencia de Proyectos de la Escuela de Ingeniera de Antioquia. Director: David Poveda Jaramillo, 2009. Ingeniera Civil y especialista en Gerencia de Proyectos de la Escuela de Ingeniera de Antioquia. claudiac82@ hotmail.com

*** Ingeniero de Sistemas, Especialista en Gerencia de Proyectos de la Escuela de Ingeniera de Antioquia. robinsonlopera@hotmail.com

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APLICACIN DE LA METODOLOGA TOC AL ESTNDAR PMI

Claudia Marcela Cuartas Montoya y Rbinson Gerardo Lopera Zapata

Resumen
Existen varios estndares y metodologas para la gestin y administracin de proyectos; en Colombia y, en general, en Estados Unidos y Amrica Latina la ms utilizada es la dictada por el PMI; sin embargo, en ocasiones con el uso indebido de las metodologas tradicionales de gestin de proyectos, la probabilidad de presencia de problemas relacionados con el costo, el tiempo o el alcance del proyecto es muy alta, lo que hace necesario desarrollar una nueva metodologa, o definir los cambios que se deben realizar sobre la utilizada, para mejorar los resultados de los proyectos y disminuir considerablemente la probabilidad de surgimiento de problemas. Una metodologa que muestra buenos resultados en la ejecucin de los proyectos es la teora de restricciones, por lo cual es interesante intentar incorporarla en los estndares del PMI. Para lograr esto, se estudiaron las reas de conocimiento de gestin del tiempo y gestin del costo presentadas por el estndar del PMI. Posteriormente, se defini la forma como se les debe aplicar la teora de restricciones en cuanto a la creacin de los cronogramas y uso de amortiguadores al final de la cadena crtica y las rutas alimentadoras. Palabras clave: cadena crtica, teora de restricciones, PMI, ndice de rendimiento del cronograma (SPI), ndice de rendimiento del costo (CPI), ndice del valor ganado (EVI).

Abstract
Several standards and methodologies exist for the management and administration of projects; in Colombia and in general in the United States and Latin America the most used one is the dictated by the PMI, however, in occasions with the improper use of the traditional project management methodologies the probability of the occurrence of problems related with the cost, the time or the scope of the project is very high, what makes necessary to develop a new methodology or define the changes that must be carried out on the currently used one, to improve the results of the projects and considerably decrease the probability of occurrence of problems. A methodology that shows good results in the execution of the projects is the theory of constraints, for which it is interesting to try to incorporate it in the standards of the PMI. To obtain this, the knowledge areas of time management and cost management presented by the PMI standard were studied. Later, the way how has to be applied the theory of constraints regarding the creation of timelines and use of buffers at the end of the critical chain and the fetching routes was defined.

Key words: Critical Chain, TOC, PMI, Schedule Performance Index (SPI), Cost Performance Index (CPI), Earned Value Index (EVI).

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Claudia Marcela Cuartas Montoya y Rbinson Gerardo Lopera Zapata
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Introduccin
El estndar de gestin y administracin de proyectos ms usado en Estados Unidos y Latinoamrica es el propuesto por el Project Management Institute, PMI. Al aplicar este estndar en la direccin de los proyectos, un alto porcentaje no logra cumplir con los presupuestos de tiempo y costo establecidos al inicio, por lo que es necesario proponer soluciones que lleven a que los proyectos se terminen en las fechas previstas y cumplan con los presupuestos establecidos.

Para lograr aumentar el porcentaje de proyectos que se terminan con cumplimiento del tiempo y el presupuesto previstos, se estudiaron los conceptos bsicos de la teora de restricciones (TOC: Theory of Constraints), con inclusin del uso de la cadena crtica, para aplicarlos al estndar de gestin y administracin de proyectos propuesto por el PMI en lo que concierne a las reas de gestin del tiempo y el costo; se incluy igualmente la medicin del rendimiento basada en los indicadores del PMI y el indicador de la TOC.

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Fundamentos tericos y amortiguadores (buffers) en los cronogramas

En la gestin de proyectos, la cadena crtica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda completarse en un tiempo menor al planeado. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crtica de un proyecto sera igual a su ruta crtica. Un amortiguador o buffer es un tiempo que se ubica al final de una secuencia de actividades para proteger las actividades de las fluctuaciones e inconvenientes que pueden ocasionar que no se cumpla el tiempo esperado para la terminacin de la tarea. Cuando este tiempo se ubica al final de la cadena crtica se llama buffer del proyecto y cuando se sita al final de una tarea o secuencia de tareas que no son parte de la cadena crtica se llama buffer alimentador (Goldratt y Cox, 2000).

Para incluir los buffers en un cronograma se deben seguir los siguientes pasos1: 1. Dividir la duracin de cada una de las actividades del cronograma a la mitad. 2. Sumar la duracin de las actividades de la cadena crtica y reducir este resultado a la mitad; sta es la duracin del buffer del proyecto y debe ser igual a la tercera parte de la duracin total del proyecto incluyendo su buffer. 3. Sumar la duracin de cada una de las tareas o secuencias de tareas que no hacen parte de la cadena crtica y reducir este resultado a la mitad; sta es la duracin de cada uno de los buffers alimentadores. 4. Situar el buffer del proyecto al final de la cadena crtica del proyecto. 5. Situar cada uno de los buffers alimentadores al final de la tarea o secuencia de actividades correspondiente.

Departamento Nacional de Planeacin: Construccin y desarrollo de una poltica nacional logstica Plan de gobierno 2008-2015.

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Aplicacin de la metodologa TOC al estndar PMI

Es importante anotar que tanto al buffer del proyecto como a los buffers alimentadores se les deben asignar los respectivos recursos, a los que se les disminuy la duracin de sus tareas, asignando a cada uno la mitad de la duracin reducida.

tica y el porcentaje de consumo del amortiguador del proyecto, se obtiene un indicador, para el cual la frmula es la siguiente: (% de avance de la cadena crtica) / (% de consumo del buffer del proyecto) Un valor mayor de 1 en el indicador significa que el proyecto posee un rendimiento mayor del planeado; un valor igual a 1 significa que el rendimiento del proyecto es igual a lo planeado y un valor menor de 1 significa que el proyecto posee un rendimiento menor del planeado.

Indicadores segn la TOC

La teora de restricciones plantea dos indicadores para el seguimiento y control durante la ejecucin de un proyecto (Leach, 2004): Porcentaje de avance en la cadena crtica; este indicador corresponde a la relacin entre la duracin prevista del trabajo realmente ejecutado y la duracin total del proyecto. Porcentaje de consumo del amortiguador del proyecto; este indicador corresponde a la relacin entre la duracin consumida del buffer y la duracin total del buffer. Estos indicadores se basan en el hecho que a cada tarea se le registra tiempo real slo hasta la duracin planeada y, si se ha consumido ms de este tiempo, el exceso se registra en el consumo del buffer. Si se calcula la relacin entre el porcentaje de avance en la cadena cr-

Indicadores segn el Project Management Institute

El PMI, en su gua para la gestin de proyectos y en el rea de conocimiento de gestin del costo, propone los siguientes indicadores para mostrar en un determinado momento el estado del proyecto (PMI, 2004; Mulcahy, 2005): Valor planificado (PV: Planned Value). El PV es el costo presupuestado del trabajo programado para ser completado de una actividad o componente de la estructura de desglose del trabajo (WBS: Work Breakdown Structure) hasta un momento determinado.

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Valor ganado (EV: Earned Value). El EV es la cantidad presupuestada para el trabajo realmente completado de la actividad del cronograma o el componente de la WBS durante un perodo de tiempo determinado. Costo real (AC: Actual Cost). El AC es el costo total incurrido en la realizacin del trabajo de la actividad del cronograma o el componente de la EDT durante un perodo determinado.

Existe un indicador adicional no incluido en la Gua del PMBOOK, creado para medir el estado del valor ganado del proyecto y es el ndice del valor ganado (EVI: Earned Value Index)2, el cual se calcula con la siguiente frmula: EVI = (Total de horas previstas * % de trabajo completado) / (Total de horas reales) Un valor del EVI mayor de 1 indi-

ndice de rendimiento del costo (CPI : Cost Performance Index). Un valor del CPI inferior a 1 indica un sobrecosto con respecto a las estimaciones. Un valor del CPI superior a 1 indica un costo inferior con respecto a las estimaciones. El CPI es igual a la razn entre el EV y el AC. Frmula: CPI = EV/AC ndice de rendimiento del cronograma (SPI: Schedule Performance Index). El SPI se utiliza, fuera de la indicacin del estado del cronograma, para predecir la fecha de conclusin, y a veces se emplea en combinacin con el CPI para predecir las estimaciones de conclusin del proyecto. El SPI es igual a la razn entre el EV y el PV. Frmula: SPI = EV/PV.

ca que el valor ganado del proyecto es mayor de lo previsto hasta el momento; por el contrario, si el valor del EVI es menor de 1, el valor ganado del proyecto ser menor de lo previsto hasta el momento de la medicin del indicador. Si el valor del EVI es igual a 1, indica que el valor ganado del proyecto es igual a su valor previsto hasta el momento. Dado que este indicador est calculado con base en el esfuerzo necesario para ejecutar el proyecto, su resultado no necesariamente debe coincidir con el resultado del SPI y el CPI, es decir que es posible que el valor del EVI sea mayor que uno, mientras que uno de los otros indicadores o los dos son menores de 1 o viceversa.

Systems Development and Maintenance Guide (SDMG). Technology Architecture. EDS (1988).

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Aplicacin de la metodologa TOC al estndar PMI

Una razn para esta afirmacin es que el EVI no tiene en cuenta la duracin del proyecto, por lo tanto, es completamente independiente del SPI, por otro lado, es posible realizar una actividad con un esfuerzo menor al planeado pero con un recurso ms costoso, lo que significa que el valor del EVI tambin es independiente del CPI.

proyecto, se analizaron los indicadores propuestos por el PMI y los propuestos por la TOC, para lo cual se desarrollaron las siguientes actividades: Se definieron los indicadores de la TOC Se definieron los indicadores del PMI Se desarroll una propuesta de cmo usar los indicadores del PMI y la TOC para el seguimiento y control del proyecto. Finalmente, se aplic la metodologa definida en los puntos anteriores en un proyecto de construccin de redes de alcantarillado desarrollado por la empresa ADYCOR S. A., para demostrar sus beneficios en la gestin de los proyectos.

Metodologa del proyecto

Para lograr los objetivos planteados, se estudiaron las reas de conocimiento de gestin del tiempo y gestin del costo, dictadas por el estndar del PMI; posteriormente se defini la forma como se debe aplicar la metodologa de la TOC en cuanto a los siguientes puntos: Cmo crear un cronograma de actividades utilizando los principios de la cadena crtica.

Inconsistencias del valor ganado

El valor ganado es una tcnica de anlisis de rendimiento de un proyecto propuesta por el PMI, la cual en determinados momentos puede mostrar un estado errneo del proyecto; esto se debe a que esta tcnica evala la globalidad del proyecto sin diferenciar la ruta o la cadena crtica de las dems tareas del cronograma.

Uso de amortiguadores al final de la cadena crtica y las rutas alimentadoras en lugar de la reserva de tiempo en cada una de las actividades del cronograma.

Para proponer la forma como se deben utilizar los indicadores de manera que muestren el estado real del

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El problema del valor ganado se aclara calculando los indicadores de un proyecto de migracin de aplicaciones, en el que el objetivo es migrar un grupo de siete aplicaciones para que trabajen con un nuevo modelo de base de datos. Las figuras 1 y 2 muestran el cronograma y el diagrama inicial del proyecto. El cronograma fue desarrollado con la metodologa de la cadena crtica que se muestra en las tareas de color rojo.

Figura 1 Cronograma del proyecto

Figura 2. Diagrama del proyecto

El proyecto inici la ejecucin segn lo planeado y se realizaron tres mediciones de su avance y estado. Los resultados de estas mediciones se muestran en la tabla 1.

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Aplicacin de la metodologa TOC al estndar PMI Tabla 1 Resultados del seguimiento del proyecto y su cadena crtica (CC)

FECHA 13/02/2009 28/02/2009 13/03/2009

PV $ 49.815.000 $ 66.420.000 $ 82.215.000

EV $ 51.405.881 $ 69.210.259 $ 85.007.141

AC $ 50.748.500 $ 67.552.500 $ 84.855.000

PV (CC) $ 18.450.000 $ 24.600.000 $ 30.450.000

EV (CC) $ 17.859.750 $ 24.028.625 $ 29.671.000

AC (CC) $ 20.527.250 $ 27.000.000 $ 35.100.000

Estos resultados se pueden observar en la figura 3, la cual muestra que para el proyecto completo el valor ganado es superior al costo actual y al valor planeado. El ltimo seguimiento muestra una tendencia a igualar los valores del valor ganado y el costo actual, lo que significa que el proyecto, en cuanto a los costos, se est ejecutando segn lo previsto. La figura 3 muestra tambin que, durante el seguimiento realizado a las actividades de la cadena crtica del proyecto, el valor ganado siempre es menor que el valor planeado del proyecto y el costo actual es 15% mayor que el valor ganado en la ltima medicin de los indicadores.
Tabla 2. Indicadores del seguimiento del proyecto y su cadena crtica (CC)

Figura 3. Informe grfico ilustrativo del rendimiento del proyecto y su cadena crtica

Los indicadores de seguimiento de la cadena crtica del proyecto se presentan en la tabla 2.

FECHA 13/02/2009 28/02/2009 13/03/2009

CPI 1,013 1,025 1,002

SPI 1,032 1,042 1,034

EVI 1,024 1,023 0,996

CPI (CC) 0,870 0,890 0,845

SPI (CC) 0,968 0,977 0,974

EVI (CC) 0,635 0,767 0,821

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Al realizar el clculo de estos indicadores para cada una de las aplicaciones del proyecto, se observ que las aplicaciones que no pertenecen a la cadena crtica siempre presentan indicadores mayores de 1, mientras que las aplicaciones que pertenecen a la cadena crtica del proyecto, en la mayora de los casos, presentan valores para sus indicadores menores de 1, lo que implica que, aunque los indicadores globales del proyecto no ameritan una gran preocupacin, los indicadores de las aplicaciones de la cadena crtica s implican un anlisis detallado de su estado y rendimiento. La figura 4 muestra los indicadores del proyecto completo en cada uno de los seguimientos, los cuales son mayores de 1, excepto el EVI, que en el ltimo seguimiento descendi a 0,99. Hasta el segundo seguimiento, los indicadores muestran una tendencia a aumentar, pero desde este momento inician un descenso leve, que invita a una revisin para establecer las razones del descenso. La figura 4 muestra tambin que en todo momento y hasta el ltimo seguimiento, los indicadores de la cadena crtica son menores de 1, lo que significa que el buen rendimiento del proyecto se encuentra en las actividades que no hacen parte de la cadena crtica. La tendencia del EVI de la cadena crtica es contraria a la tendencia del mismo indicador en el anlisis de todo el proyecto, mientras que el SPI y el CPI muestran comportamientos similares en el anlisis de la cadena La figura 4 muestra que el EVI de la cadena crtica presenta una tendencia a mejorar su valor, lo que significa que, a medida que pasa el tiempo, el equipo de trabajo ha ido mejorando su rendimiento; el CPI (CC) se comporta contrariamente al EVI (CC) y muestra una tendencia a disminuir, lo que significa que, a medida que avanza el proyecto, se est gastando ms dinero del que se tena previsto; finalmente, el SPI (CC) muestra una tendencia estable pero inferior a 1, que significa que el proyecto est atrasado con respecto al cronograma original, pero el atraso permanece constante a lo largo del tiempo.
Figura 4. Indicadores del proyecto y su cadena crtica

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crtica y en el anlisis de todo el proyecto, lo cual confirma que los indicadores calculados para la cadena crtica son diferentes a los mismos indicadores calculados para todo el proyecto, lo que puede llevar en un momento dado a informar un estado errado del proyecto.

decir, deben reflejar el mismo estado del proyecto; en otras palabras, si uno de los dos indicadores es mayor de 1, el otro tambin debe ser mayor de 1; de la misma manera, si uno de los dos es menor de 1, el otro tambin debe serlo. Esta situacin se presenta porque ambos indicadores analizan lo mismo con diferentes fuentes de informacin.

Propuesta de clculo de los indicadores

Partiendo de los resultados obtenidos en el anlisis de las inconsistencias del valor ganado, los indicadores SPI y el CPI propuestos por el PMI y el EVI son muy importantes y dicientes en cuanto al estado y rendimiento del proyecto; sin embargo, se debe tener cuidado al hacer nfasis en estos mismos indicadores pero aplicados slo a la cadena crtica del proyecto, sin ignorar los resultados obtenidos al analizarlo en forma global. Es importante resaltar que cuando se realice el clculo de los indicadores para la cadena crtica del proyecto, se debe incluir el buffer en el anlisis, ya que por definicin el buffer del proyecto est incluido en la cadena crtica. El EVI y la relacin entre el porcentaje de avance en la cadena crtica y el porcentaje de consumo del amortiguador deben ser consistentes, es

Cronograma del proyecto si se aplica cadena crtica

El proyecto comprende la reposicin de dos tramos de tubera: el primer tramo, C3C2, posee una longitud de 7 m en tanto que el segundo, MH1C C2, posee una longitud de 23 m. Si se aplica la teora de la cadena crtica se obtiene el cronograma presentado en la figura 6, el cual muestra que se deberan iniciar las tareas 14 a 17 despus de finalizar la tarea 9; sin embargo, para el caso de este proyecto, los recursos compartidos son slo dos personas de un equipo de 10 que conforman la cuadrilla 1, por lo que las tareas 14 a 17 pueden empezar al mismo tiempo que la tarea 9, aumentando su duracin 0,2 das, ya que al segundo da de actividades, los recursos compartidos se reintegrarn a la cuadrilla 1.

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Adicionalmente, siguiendo los pasos 1 a 3 enunciados en el apartado buffers en el cronograma, se obtiene la tabla 3, en la cual se presenta el clculo de cada uno de los buffers del proyecto.
Tabla 3. Clculo de la duracin de los buffers del proyecto

Actividades del proyecto

Duracin (das)

Duracin al 50% (das)

Duracin de la cadena crtica (das) 0,05 0,1 1

Duracin actividades alimentadoras 1 (das)

Duracin de las actividades alimentadoras 2 (das)

3 4 5 6 7 8 9 12 13 14 15 16 17 18 20

Replanteo Rotura de pavimento Excavacin y nivelacin de terreno Colocacin de entresuelo Instalacin de tubera Compactacin de llenos Construccin de cmara de inspeccin C3 Replanteo Rotura de pavimento Excavacin y nivelacin de terreno Colocacin de entresuelo Instalacin de tubera Compactacin de llenos Construccin de cmara de inspeccin C2 Colocacin de la carpeta asfltica

0,1 0,2 2 2 2 2 1 0,2 0,4 7,2 7,2 7,2 7,2 1 0,5

0,05 0,1 1 1 1 1 0,5 0,1 0,2 3,6 3,6 3,6 3,6 0,5 0,25

0,5 0,1 0,2

3,6

0,5 0,25 5,5 2,75 0,5 0,25 0,3 0,15

Duracin total (das) Duracin del buffer (das)

La tabla 3 muestra que la duracin del buffer del proyecto es 2,75 das, duracin que es la tercera parte de los 8,26 das correspondientes a la duracin total del proyecto despus de aplicar la cadena crtica e incluir los buffers.

Siguiendo los pasos 4 y 5 enunciados en el apartado buffers en el cronograma y con los resultados obtenidos en la tabla 3, se obtiene el cronograma definitivo del proyecto, que se muestra en las figuras 5 y 6.

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Figura 5. Cronograma del proyecto si se aplican cadena crtica y buffers

Figura 6. Diagrama del proyecto aplicando cadena crtica y buffers

La figura 6 muestra el buffer del proyecto ubicado al final de la cadena crtica y los buffers alimentadores al final de cada una de las actividades que no pertenecen a la cadena crtica.

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Clculo de los indicadores propuestos en el proyecto seleccionado

Durante la ejecucin del proyecto se realizaron tres revisiones del estado y rendimiento. En cada una de ellas se calcularon todos los indicadores, tanto los propuestos por el PMI como los propuestos por la TOC. Los resultados del seguimiento del proyecto completo y su cadena crtica se presentan en la tabla 4.
Tabla 4. Resultados del seguimiento del proyecto completo y su cadena crtica (en pesos) FECHA 03/04/2009 07/04/2009 13/04/2009 PV 6.566.060 12.163.485 13.431.343 EV 4.146.969 11.784.726 13.653.218 AC 5.456.685 11.550.045 13.504.725 PV (CC) 6.444.965 12.042.390 13.310.248 EV (CC) 4.025.874 11.663.631 13.532.123 AC (CC) 5.335.590 11.428.950 13.383.630

Los resultados del seguimiento del proyecto completo son similares a los resultados de los mismos indicadores para la cadena crtica del proyecto, lo que se puede ver en la figura 7.

Figura 7. Rendimiento del proyecto y su cadena crtica

Durante el seguimiento del proyecto se calcularon los indicadores propuestos por el PMI, tanto para el proyecto completo como para su cadena crtica, los cuales se presentan

en la tabla 5 y muestran que, al 3 de abril de 2009, el rendimiento del proyecto completo era inferior a 1 para los tres indicadores, CPI, SPI y EVI, lo que se confirma con el he-

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cho de que para la misma fecha el valor ganado es menor que el valor planeado y el costo actual del proyecto. Para la medicin del 7 de abril de 2009, estos datos cambian considerablemente, ya que slo el SPI es menor de 1. El 13 de abril, fecha

en la que se termin el proyecto, los tres indicadores son mayores de 1, lo que indica que el rendimiento del proyecto en lo referente a cronograma, tiempo y valor ganado es mejor que lo esperado inicialmente.

Tabla 5. Indicadores de seguimiento del proyecto completo y su cadena crtica (CC)

FECHA 03/04/2009 07/04/2009 13/04/2009

CPI 0,760 1,020 1,011

SPI 0,632 0,969 1,017

EVI 0,818 1,045 1,021

CPI (CC) 0,755 1,021 1,011

SPI (CC) 0,625 0,969 1,017

EVI (CC) 1,000 1,000 1,023

Los indicadores, tanto del proyecto completo como de su cadena crtica, se presentan en la figura 8, la cual muestra los cambios en el transcurso del tiempo para el CPI, el SPI y el EVI.

Figura 8. Informe grfico ilustrativo del rendimiento del proyecto completo

La figura 8 muestra que el SPI y el CPI presentan comportamientos similares a lo largo del proyecto, mientras que el EVI refleja una situacin

diferente, ya que para la cadena crtica el EVI siempre es mayor de 1 y para el proyecto en el primer seguimiento es menor de 1.

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La diferencia en el EVI calculado para la cadena crtica y el obtenido para el proyecto completo indica que la cadena crtica posee un buen rendimiento del valor ganado, mientras que las actividades que no hacen parte de la cadena crtica poseen un mal rendimiento del valor ganado. En cada una de las verificaciones del estado y rendimiento del proyecto se calcularon tambin los indicadores propuestos por la TOC, los cuales se

muestran en la tabla 6 y se grafican en la figura 9.

Tabla 6. Indicadores TOC del proyecto
% de avance en la cadena crtica
41,31% 93,70% 100,00%

Fecha

% de consumo del buffer

14% 62% 93%

Relacin

03/04/2009 07/04/2009 13/04/2009

2,9507 1,5113 1,0753

Figura 9. Indicadores de la TOC para el proyecto

En la figura 9 se observa que en todo momento el avance en la cadena crtica es mayor que el consumo del buffer del proyecto, lo que indica que la velocidad de avance en la cadena crtica es mayor que la velocidad de consumo del buffer, lo que finalmente significa que la relacin entre el porcentaje de avance en la cadena crtica y el porcentaje de consumo del buffer en todo momento es mayor que 1.

El estado del proyecto, que se muestra por la relacin entre el avance en la cadena crtica y el consumo del buffer, es consistente con el estado reflejado por el EVI calculado para la cadena crtica del proyecto, ya que ambos indicadores en todo momento se muestran mayores o iguales de 1. Al finalizar el proyecto los buffers alimentadores se consumieron completamente y el buffer se consumi

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en un 93%, lo que indica que el proyecto termin 0,5 das antes de la fecha prevista en el cronograma creado con cadena crtica y que, a su vez, representa un adelanto en la terminacin del proyecto del 6%. Con relacin al cronograma creado con ruta crtica, el proyecto acab 3 das antes de la fecha prevista, lo que representa un ahorro de tiempo equivalente al 28%.

diente las actividades de la cadena crtica o ruta crtica, segn el caso. Los resultados obtenidos al calcular los indicadores del EVI y la relacin entre el porcentaje de avance en la cadena crtica y el porcentaje de consumo del buffer deben reflejar el mismo estado del proyecto, ya que ambos indicadores analizan la misma informacin. Usar la metodologa de la cadena crtica en la elaboracin de los cronogramas de actividades de los proyectos es posible que en un principio genere escepticismo al considerar la particin de la duracin de las actividades a la mitad; sin embargo, si se aplica rigurosamente en la ejecucin de un proyecto, ello ocasiona la disminucin de la duracin tanto de las actividades individuales como en la globalidad del proyecto, disminuciones que en un principio no se creeran posibles. El objetivo de la cadena crtica no consiste en que cada una de las actividades dure la mitad del tiempo planeado, sino que el proyecto completo se ejecute en menor tiempo del planeado. Cuando una organizacin decida utilizar la metodologa de la cadena crtica para la gestin de sus proyectos, debe crear un registro histrico que le

Discusin
La implementacin de los conceptos definidos por la TOC en un proyecto genera como resultado la disminucin de los retrasos en el inicio de cada una de las actividades, informacin oportuna de la conclusin de las actividades por parte de los integrantes del equipo de trabajo del proyecto y eliminacin de multitareas. Esto influye en que el proyecto pueda terminarse en un tiempo menor del previsto considerando el cronograma con la metodologa de la cadena crtica. Los indicadores SPI, CPI y EVI planteados en la tcnica del valor ganado son tiles para analizar el estado y el rendimiento de un determinado proyecto; sin embargo, es necesario tener cuidado al aplicarlos a la globalidad del proyecto, porque podran arrojar resultados engaosos, puesto que no consideran en forma indepen-

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permita en un momento dado definir el porcentaje de tiempo que les recortar a las actividades y el porcentaje que dedicar a los amortiguadores. Debe quedar muy claro que, sin importar los indicadores que se utilicen para el seguimiento y control del proyecto, si la informacin suministrada por el equipo del proyecto y la forma de manejarla del gerente del proyecto no es correcta, los indicadores mostrarn una falsa realidad, lo que significa que, sin importar las consecuencias, un gerente de proyectos debe ser un profesional cuyas acciones estn regidas por los cdigos de tica.

valor ganado, el SPI, CPI y EVI, deben analizarse tanto para la globalidad del proyecto como para su cadena crtica. En el momento de crear un cronograma segn la metodologa de la cadena crtica se deben dejar a un lado los paradigmas existentes en cuanto a la planeacin, ejecucin y seguimiento y control de los proyectos, ya que podran sesgar los tiempos iniciales previstos de duracin de las actividades, incluyendo protecciones adicionales que aumentaran la duracin del cronograma. Aunque no se utilice la metodologa de la cadena crtica en la planeacin de los proyectos, si se deben utilizar los conceptos bsicos de la Teora de Restricciones en su ejecucin.

Recomendaciones
Los indicadores utilizados en el estndar del PMI en la tcnica del

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Aplicacin de la metodologa TOC al estndar PMI

Bibliografia
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Escuela de Ingeniera de Antioquia

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