ACTIVIDAD 6.3 Hombre organizacional.

La teora estructuralista se enfoca al hombre organizacional, es decir el hombre que desempea diferente funciones o papeles en varias organizaciones. Las caractersticas que adelante definiremos no siempre se exigen en su ms alto nivel dentro de las organizaciones sino dentro de composiciones y combinaciones que varan de acuerdo con la organizacin y con el cargo ocupado. El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista, que parece desentonar con algunas de las caractersticas de la tica protestante (eminentemente individualista) definidas por Mas Weber, Weber haba relacionado caractersticas del protestantismo actico con el espritu del capitalismo moderno, como se sabe, espritu de realizacin, bsqueda de la prosperidad, laboriosidad, sacrificio y puntualidad, integridad y conformismo; virtudes importantes en la conducta del hombre organizacional, que busca a travs de la competencia obtener el progreso y la riqueza. Como no todas las personas se dejan doblar por el conformismo en las organizaciones, surgen los conflictos que generan el cambio organizacional. El hombre moderno, o sea el hombre organizacional, para ser exitoso en todas las organizaciones necesita tener las siguientes caractersticas de la personalidad: 1. flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna, axial como la diversidad de los papeles desempeados en las diversas organizaciones. 2. tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional derivado del conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales, cuya mediacin se hace mediante mtodos racionales. 3. capacidad de posponer las recompensas, y compensar el trabajo rutinario dentro de la organizacin en detrimento de las preferencias y vocaciones personales. 4. permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y la cooperacin con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organizacin, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales. Las organizaciones son consecuencias de la necesidad que las personas tienen de relacionarse y juntarse con otras personas con la finalidad de poder realizar sus objetivos. Dentro de la organizacin social las personas ocupan ciertos papeles. Papel es el nombre que se le otorga a un conjunto de conductas solicitadas a una persona. Papel es la expectativa de desempeo por parte del grupo social y la consecuente internalizacion de los valores y normas que el grupo explcitamente o implcitamente prescribe al individuo. El papel prescrito para el individuo se refuerza por su propia motivacin en desempeo eficazmente

Referencias Biogrficas de Max Weber Ertfurt, 1864 - Munich, 1920 Socilogo y economista alemn Fue el ms importante estudioso de la estructura y principios de la burocracia. Iniciador y exponente de la escuela estructuralista. Notable su actividad en la poltica. Sus obras ms importantes fueron: " "Economa y sociedad" obra publicada tras su muerte que recoge lo principal de su pensamiento. " "tica protestante y espritu del capitalismo" en esta ltima sostiene que la aparicin y el desarrollo del capitalismo en los pases del centro y norte de Europa responde a la tica calvinista, con ello se opuso a las tesis marxistas. " "Sobre la objetividad de los conocimientos sociolgicos y sociopolticos" donde propuso una metodologa para estudiarlos fenmenos sociales. A continuacin haremos hincapi en los aportes que Weber proporcion a la administracin y a la escuela estructuralista, centrando sus estudios en la racionalizacin; la democracia; el comportamiento; la autoridad, de la cual distingue tres tipos fundamentales: la tradicional, la racional - legal y la carismtica; y la burocracia de la que realiza un modelo burocrtico. Este ltimo presenta aspectos tanto positivos, los que fueron acentuados por Weber y por sus defensores, como tambin aspectos negativos referentes a la opinin pblica. Weber analiz profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes. Sus aportes a la administracin fueron muy importantes, pero fueron reconocidos 20 aos despus Comportamiento; la autoridad, de la cual distingue tres tipos fundamentales: la tradicional, la racional - legal y la carismtica; la burocracia, de la cual surge el modelo burocrtico. Este presenta aspectos tanto positivos, los que fueron acentuados por Weber y por sus defensores, como as tambin aspectos negativos referentes a la opinin pblica.

2. objetivos organizacionales Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos. 1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones." 2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. 3. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin. 4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o especficos. 5. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las metas no estn interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguir caminos que pueden parecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser dainos para la compaa como un todo. 6. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija. 7. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia 3. Ley de parkison

La Ley de Parkinson afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine". En una burocracia, esto es motivado por dos factores: 1. 'un funcionario quiere multiplicar sus subordinados, no rivales', y 2. 'los funcionarios se crean trabajo unos a otros.' Fue enunciada por primera vez por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro del mismo nombre como resultado de su extensa experiencia en el Servicio Civil Britnico (British Civil Service). Las observaciones cientficas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Britnico declinaba en importancia, el nmero de empleados en la Oficina Colonial (Colonial Office) aumentaba. Parkinson tambin not que el total de aquellos empleados dentro de una burocracia aumenta en un 5-7 por ciento por ao "independientemente de las variaciones en la cantidad de trabajo (si las hay) que debe hacerse". Para muchos, cuando ms tiempo se tenga para hacer algo, ms divagar la mente y ms problemas sern planteados.

ACTIVIDAD 6.2 1. Diferencias entre organizacin formal e informal: 1. La organizacin formal es establecida por directivos y la informal surge de manera espontnea. 2. La organizacin formal est marcada por la posicin jerrquica en que se encuentra cada uno mientras que en la informal predominan relaciones de amistad, enemistad, indiferencia... 3. La organizacin formal persigue los intereses de la empresa, la informal no tiene por qu. 4. En la formal la comunicacin sigue los cauces que han sido marcados por la empresa. En la informal la comunicacin se basa en rumores, contactos fuera de la empresa 5. Los grupos en la formal son los departamentos en que los directivos han dividido la empresa. En la informal los grupos se forman por personas que tienen relaciones de amistad.

6. En la formal los directivos tienen autoridad y en la informal pueden ejercerla los lderes de sus compaeros. 2. NIVELES DE ORGANIZACIN: La organizacin vara en sus tcnicas,segn el nivel de aproximacin a los problemas de la empresa podemos distinguir 3niveles: 1)El nivel de la microorganizacin:es el de las pequeas unidades elementales de toda empresa,cuya base se encuentra en el puesto de trabajo. 2)El nivel de la organizacin de las estructuras:este nivel se haya en la estructura organizativa general.Es mucho ms abstracto y complicado porque los problemas psicosociales ocupan en l un amplio lugar.La estructura establece nuevos vnculos entre los puestos de trabajo,los reagrupa en talleres,en servicios,en departamentos y, como lmite,culmina en el conjunto de la empresa. Son fundamentales 2campos de accin: -La determinacin de los factores a nivel global de grupo o individual. -La determinacin de las conexiones.Se trata de clarificar la compleja y difusa red de las comunicaciones humanas. 3)El nivel metodolgico:corresponde a la integracin externa,es decir,al conjunto de la empresa-entorno exterior.

La Ley de Parkinson afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine". En una burocracia, esto es motivado por dos factores: 1. 'un funcionario quiere multiplicar sus subordinados, no rivales', y 2. 'los funcionarios se crean trabajo unos a otros.' Fue enunciada por primera vez por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro del mismo nombre como resultado de su extensa experiencia en el Servicio Civil Britnico (British Civil Service). Las observaciones cientficas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Britnico declinaba en importancia, el nmero de empleados en la Oficina Colonial (Colonial Office) aumentaba.

Parkinson tambin not que el total de aquellos empleados dentro de una burocracia aumenta en un 5-7 por ciento por ao "independientemente de las variaciones en la cantidad de trabajo (si las hay) que debe hacerse". Para muchos, cuando ms tiempo se tenga para hacer algo, ms divagar la mente y ms problemas sern planteados.

--- Teora estructuralista de la administracin Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en decadencia. La teora estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la burocracia y una ligera aproximacin a la teora de las relaciones humanas; representa una visin crtica de la organizacin formal. Orgenes de la teora estructuralista 1. La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas hizo necesaria una posicin mas amplia y comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa. 2. La necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social grande y compleja, en donde interactan los grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organizacin (como la viabilidad econmica de la organizacin), pero que pueden volverse incompatibles con otros (como la forma de distribuir las

utilidades de la organizacin.) 3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofa, en psicologa, en la antropologa, en las matemticas, etc. En la teora administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo fenomenolgico y el dialctico.

ACTIVIDAD 6.3 Las caractersticas que debe tener la burocracia ideal son: a) Jerarqua de oficios, es de tipo piramidal con una cadena de mando, en la que cada instancia supervisa y controla la inferior. Consisten en posiciones, que conllevan una serie de deberes y privilegios; en las posiciones ms altas, no en las personas, est la autoridad, que siempre est claramente definida y limitada. b) Existen reglas escritas que regulan y especifican las tareas de cada uno, lo que permite que el funcionamiento de la burocracia sea ordenado y predecible, aunque exista cambio de personal. c) Impersonalidad ante la toma de decisiones, de modo que los intereses y sentimientos personales quedan relegados a la vida privada, fuera de la organizacin. d) Especializacin para las distintas tareas. El trabajo que debe ejecutarse se reparte en una divisin claramente establecida del trabajo y la gente se entrena para especializarse en ejecutar esa tarea, es la forma ms eficiente de hacer un trabajo. e) Separacin de los trabajadores de la propiedad de los medios de produccin y de los recursos materiales que manejan. f) Recompensas y promocin con base en el mrito, las personas deben saber que su trabajo ser bien remunerado con el fin de que entreguen sus mejores esfuerzos a la organizacin. Los objetivos que se buscan con estas caractersticas es la mxima eficacia con el menor coste posible, esto tuvo su correspondencia en el mundo laboral, las teoras del Taylorismo, organizacin cientfica del trabajo; y en las cadenas de montaje de las fbricas de Ford, Fordismo. Las organizaciones formales varan segn se acercan a este tipo ideal de Weber, segn el tamao, la complejidad de la organizacin, la centralizacin del control y

el rango de objetivos. Los socilogos creen que esto se debe a que el entorno afecta a la estructura de las organizaciones ACTIVIDAD 6.4 FAYOL: Se identifica por la teora administrativa. Estudiaba las funciones de direccin, la cual es su mayor contribucin. Define la administracin como el acto de realizar actividades administrativas, las cuales son las funciones de prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar, que en su conjunto, constituyen el proceso administrativo. Igualmente, enuncia 14 principios administrativos, los cuales siguen vigentes en la prctica: Divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin del inters individual al inters general, remuneracin del personal, centralizacin, cadena de mando, orden, equidad, estabilidad y permanencia del personal, iniciativa y espritu de equipo. WEBER: Se identifica por la teora de la burocracia. Su contribucin fue para la organizacin, considerada como un todo. Las investigaciones de Weber pretendan establecer la estructura, la estabilidad y el orden de las organizaciones por medio de una jerarqua integrada de actividades especializadas, definidas por reglas sistemticas. Esta7 caractersticas sistemticas son: Reglas y normas, impersonalidad, divisin del trabajo, estructura jerrquica, estructura de autoridad, compromiso profesional y racionalidad. ACTIVIDAD 6.5 LAS CARACTERSTICAS DEL MODELO BUROCRTICO WEBERIANO El modelo bsico de Weber es aqul que se ajusta a las 10 caracterizaciones enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el diseo organizacional es o tiende a la burocratizacin. Recordemos que todas y cada una de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad. Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse sobre la base de las siguientes caractersticas: a. Carcter legal de las normas y de los reglamentos. b. Carcter formal de las comunicaciones. c. Racionalidad en la divisin del trabajo. d. Impersonalidad en las relaciones de trabajo. e. Jerarqua bien establecida de la autoridad. f. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guas y manuales. g. Competencia tcnica y meritocrtica. h. Especializacin de la administracin y de los administradores, como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).

i. j.

Profesionalizacin de los participantes. Completa previsibilidad del funcionamiento.

Tales caractersticas son la consecuencia de: El desarrollo de las economas monetarias, El crecimiento y la expansin de las tareas administrativas del Estado moderno La superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin. a. La organizacin burocrtica esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislacin. Para una empresa, sus estatutos equivalen a la Constitucin para un Estado. La reglamentacin organizacional lo prev todo, como a la manera de los cdigos; es exhaustiva, toca todas las reas de la organizacin y procura minimizar las lagunas. Adems, las normas son racionales: estn adecuados a los fines de la organizacin. Tambin son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad el poder de coaccin sobre los subordinados. El objetivo de la reglamentacin es la estandarizacin de las funciones de la organizacin, precisamente para que hayan economa y racionalidad. b. EL CARCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y REGLAMENTOS Adems de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro "cemento" que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y unvoca interpretacin de los actos legales. Las formas reiteradas de comunicacin suelen establecerse por medio de "formatos" para rutinizar su cumplimiento. c. LA FORMALIZACIN DE LAS COMUNICACIONES d. LA RACIONALIDAD DE LA DIVISIN DEL TRABAJO El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemtica divisin del trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atencin a la adecuacin con los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" debern estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categora, funciones generales y especficas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organizacin o de procedimientos, con las rutinas claramente especificadas, ni un paso ms, ni un paso menos; es el equivalente tayloriano de los tiempos y movimientos. El resultado ser un organigrama capaz de representar la perfecta disposicin de niveles, jerarquas, lneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados. d) LA IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada persona tambin es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempea. En consecuencia,

tambin es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al superior, no en atencin a la "persona", sino al puesto que sta ocupa. De esta manera, burocrtica es la expresin: "Las personas van y vienen, las instituciones permanecen". Es decir, la organizacin burocrtica privilegia la impersonalidad en adecuacin a garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la estandarizacin del trabajo en dos reas: la estandarizacin de rutinas y de desempeo. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y estandarizacin de desempeo porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse. e) JERARQUA DE AUTORIDAD El principio de la jerarqua agrupa a los cargos y funciones y establece las reas o tramos de control -las jurisdicciones-. En base a la jerarqua se construyen los escalones y la pirmide burocrtica. La jerarqua es en orden y en subordinacin y se define con reglas limitadas y especficas. La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y no a la persona y su distribucin en la estructura reduce al mnimo los "roces", protegiendo al subordinado de la potencial accin arbitraria de su superior, dado que la accin de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas. f) ESTANDARIZACIN DE RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS El desempeo de cada cargo esta burocrticamente determinado por reglas y normas tcnicas. Todo esta establecido, ningn ocupante de algn cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente establecidos. Los estndares de desempeo son as fcilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organizacin, procedimientos y polticas son la viva expresin de esta caracterstica del modelo burocrtico. g) COMPETENCIA TCNICA Y MERITOCRACIA La seleccin de las personas, en un modelo burocrtico, se basa en el mrito y en la competencia tcnica y jams en preferencias personales. Los procesos de admisin, promocin y transferencia del personal son iguales para toda la organizacin y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el mrito y la capacidad del funcionario. Los exmenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeo, son vitales en el modelo burocrtico. h) ESPECIALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN La administracin est separada de la propiedad en una organizacin burocrtica. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es decir, en el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueos del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como profesional especializado en dirigir la organizacin y de ah el retiro gradual del dueo o capitalista de la gestin de la empresa. Los medios de produccin, los recursos financieros y la tecnologa, no son propiedad de los burcratas, pero sin embargo stos estn arriba de ellos. Ni los administradores pueden vender, comprar o heredar su posicin o cargo dentro de la estructura, ni los capitalistas pueden administrar la empresa. i) PROFESIONALIZACIN DE LOS FUNCIONARIOS ADMINISTRADORES

Ninguna burocracia "puede funcionar", segn Weber si no cuenta con administradores profesionales. Un administrador es profesional por las siguientes razones: Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo; en los altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos se va transformando en un especialista. Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su principal fuente de ingresos. Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal. Es designado por en superior en base a sus mritos y desempeos. Su trabajo habla por l. Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino porque la nica norma de permanencia es su desempeo. La organizacin es el mbito de su carrera y dentro de ella la realiza escalando las diversas posiciones. No es el dueo de los activos ni de los medios de produccin de la empresa. Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa. El administrador profesional controla cada vez ms a las burocracias, debido a: 1. Que los accionistas aumentan de nmero y se dispersa y fragmenta la propiedad de las acciones. 2. Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones. 3. La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin poseer la propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a tener ms poder y control que un gran accionista. j) COMPLETA PREVISIBILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO En general, lo que busca el modelo burocrtico, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia va la racionalidad, es la ms completa y absoluta previsibilidad del comportamiento de sus miembros. La premisa weberiana bsica es esta: El comportamiento humano laboral es perfectamente previsible de donde se deducen todas las consecuencias posibles que el modelo burocrtico exige. Si todas las anteriores caractersticas son modelables y ajustables a cualquier estructura de organizacin, entonces la burocracia es un esquema perfecto.

LAS DISFUNCIONES DEL MODELO BUROcRATICO DE WEBER Existen consecuencias imprevistas e indeseadas que conducen al modelo a la ineficiencia y a las imperfecciones. Estas imperfecciones son llamadas disfunciones de la burocracia. Se trata de serias anomalias del funcionamiento

idealizado del modelo, que una vez sometido al "mundo real", encuentra que la principal externalidad no considerada es, precisamente, la naturaleza humana. Asi es como la burocracia adquiere el sentido peyorativo que ellego le ha dado. Cada disfunci6n del modelo esta derivada de cada una de las 10 caracteristicas idealizadas por Weber en su construcci6n te6rica. 1. Exagerado apego a los reglamentos, 10 eual deviene en que "las normas y reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios". Los medios se vuelven fines. 2. Exceso de formalismo y papeleo. El afan de documental' y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, crea volumenes de tramites y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos. 3. La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y metodos, crea la mentalidad de "siempre 10 mismo", no como fastidio, sino como falsa sensaci6n de estabilidad y seguridad respecto del futuro en la organizaci6n. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando la organizaci6n se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno. 4. Despersonalizaci6n de las relaeiones. El modelo ignora que la organizaci6n informal trasciende y supera a la organizaei6n formal. De hecho, se observa que la verdadera organizacion, la que realmente existe en las empresas es, precisamente la informal. 5. Categorizacion del proceso decisional. La rigida jerarquizacion de la autoridad solo existe en el papel; en los hechos no sucede asi. Independientemente de esto, una fuente de ineficiencia es que siempre toma la decision el funcionario de mas alto rango, independientemente del conocimiento que tenga del asunto. 6. Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. La devocion a la regla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolutos. Por observar la politica escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo. Pero esto no importa, porque la regla se curnplio. Esto crea 10 que Thorstein Veblen llama la incapacidad entrenada, 0 10 que Warnotte denomina Ia deformacion profesional. John Dewey, por su parte, califica este fenomeno psicosis ocupacional. Yole llamo entropia organizacional. 7. Exhibicion de sefiales de autoridad. El enfasis burocratico en lajerarquia conduce a las personas al uso exagerado de los simbolos del poder 0 sefiales de estatus para demostrar la posicion; el uniforme, la localizacion y disefio de las oficinas, el estacionamiento, la cafeteria, etc, indican quienes son los "jefes". 8. Dificultad en la atencion de clientes. La organizacion burocratica es endogena y entropica, Esta disefiada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesidades y/0 deseos. Es decir, las disfuncionalidades de la burocracia, como modelo, surgen de las siguientes apreciaciones: A. El modelo indica la previsibilidad del comportamiento humano en el trabajo; la realidad dice 10 contrario. B. El modelo sup one que el entorno de la organizacion es constante y

estatico; la realidad demuestra que es todo 10 contrario. C. La burocracia supone una etica devocional al trabajo; la realidad muestra que es asi siempre y cuando el trabajo sea creativo y no rutinario. D. El modelo de Weber supone que el hombre esta al servicio de la organizacion; la realidad indica que no es asi: es la organizacion la que esta al servicio del hombre. 3- MODELO BUROCRATICO DE MERTON Merton representa la burocracia a travs de un modelo que se basa en las consecuencias no previstas (es decir, en las disfunciones de la burocracia) de organizar dentro de los principios de la maquina (sistema cerrado), como sigue: 1. Exigencia de control por parte de la organizacin para reducir la inestabilidad del comportamiento humano para ser ms expuesto a lo previsto. 2. A travs de la imposicin de normas, reglamentos y la supervisin jerrquica para asegurar la obediencia. El nfasis sobre el cargo y la posicin de los individuos disminuye las relaciones personalizadas. 3. El nfasis en las reglas lleva a las personas a justificar su accin individual. 4. Rigidez en el comportamiento y defensa mutua en la organizacin. 5. No atiende a las expectativas y anhelos de la clientela; mal atencin al cliente. 6. Conlleva un sentimiento de defensa a la accin individual lo que no aclara la situacin al cliente, sino a las reglas de la organizacin y a su superior jerrquico. 4SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACINES E INSTITUCIONES 80 Modelo burocrtico de Merton Accin individual = consecuencias previstas (caractersticas) =consecuencias no previstas (disfunciones). 2.4.2. Modelo burocrtico de Selznick (1919-2010) Segn el socilogo estadounidense Phillip Selznick (1949), laburocracia no es rgida ni esttica, sino adaptativa y dinmica.Caracteriza a la burocracia como un sistema de transaccionesambientales. Cuando los resultados de una organizacin no sonaceptados por el medio ambiente, hay que alterar su actividad y suestructuracin antes de alcanzar la aceptacin local. Cuando elproducto o servicio de una organizacin no es aceptado por su medioambiente; sta deja de existir, a no ser que reciba subsidio de unaorganizacin matriz o modifique el producto, o servicio. El modelo de La organizacin burocrtica es dinmica y adaptativa alcambio de acuerdo a los subobjetivos y objetivos: 1) El modelo empieza con el control. Por parte de laadministracin.

2) Como resultado de esa exigencia. Se instituye una delegacinde autoridad. 3) Cada unidad procura adaptar su poltica. A la doctrina oficialde la organizacin, produciendo sub-objetivos. 4) Al mismo tiempo, se refuerza la internalizacin. De los objetivosen los participantes debido a la influencia de la rutina diaria. 5) Las decisiones se toman con base en los criterios. Operacionales establecidos por la organizacin y que actancomo refuerzo adicional. 6) Las decisiones se refuerzan. Todava ms por la capacitacin delpersonal en temas especializados, en cada unidad. 7) La internalizacin de sub-objetivos. Depende de laoperacionalidad de los objetivos de la organizacin.

AUTOEVALUACION

1. Una estructura organizacional es un concepto fundamentalmente jerrquico de subordinacin dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un objetivo comn. Una organizacin puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organizacin determinar los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podr alcanzar. Es por tanto la estructura organizacional la que permite la asignacin expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales. En esta seccin analizaremos el proceso que siguen las organizaciones para decidir cual debe ser su estructura organizacional y posteriormente veremos los tipos ms habituales de estructuras que podemos encontrarnos distinguiendo entre: formales y informales, jerrquicas y planas y por ltimo veremos un resumen de los tipos de estructuras segn han ido evolucionando con el tiempo. 2- Principio de Peter El principio de Peter o principio de incompetencia de Peter,1 est basado en el estudio de las jerarquas en las organizaciones modernas, o lo que Laurence J. Peter denomina hierachiology (jeraquiologa).2 Afirma que las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad, tal que cuando no pueden formular ni siquiera los objetivos de un trabajo, alcanzan su mximo nivel de incompetencia. Este principio, formulado por el catedrtico de ciencias de la educacin de la Universidad del Sur de California en su libro The Peter Principle, de 1969,2 afirma que: En una jerarqua, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse.

Laurence J. Peter 3- El estructuralismo estudia, como su nombre lo indica las estructuras, la teora de la crisis fue estudiada por Marx, no por el estructuralismo. 4- De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que las ventajas de la burocracia son las siguientes: Racionalidad. Precisin en el trabajo. Rapidez en las decisiones. Uniformidad de rutinas y procesos. Continuidad de la organizacin, ms all de las personas. Reduccin de fricciones personales. Unidad de direccin. Disciplina y orden. Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias. Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa. Eficiencia y productividad Competitividad, etc

. La hiptesis central de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de desconfianza en las personas y en sus intenciones, pues ellas representan un intento de conseguir las cosas sin las personas. Para Gouldner, las reglas burocrticas tienen varias funciones: a. equipan para la supervisin estrecha, por cuanto: a. son una forma de comunicacin dirigida a aquellos que se perciben deseosos de evadir responsabilidades, evitar obligaciones y no desempear sus tareas; b. ofrecen un sustituto para la repeticin de rdenes por parte del superior; 1. apoyan el respeto a la autoridad. Permiten al empleado aceptar rdenes sin sentirse sometido a un persona, evitando el sentimiento de desigualdad e inferioridad personal; 2. legitiman el castigo y las sanciones. Constituyen un aviso anticipado de las consecuencias de las infracciones a las normas establecidas y legalizan y legitiman las medidas punitivas; 3. especifican un nivel mnimo de desempeo aceptable. Esas funciones de las normas burocrticas sirven para evaluar las tensiones provocadas por la estrecha supervisin. No eliminan toda la tensin generada.

6. La teora de la administracin cientfica. Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la mquina" ya que concibe la organizacin como "una distribucin rgida y esttica de piezas".

Principales limitaciones. * La administracin cientfica le dedic poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). * Se preconiza la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana. * La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social. * para muchos autores la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. *Estandariza ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. * Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes.