IMPLANTANDO A GOVERNANA DE TI:

Plano diretor de Tecnologia da Informao

Autor: Rodrigo Colen Silva 1 Orientador: Jose Humberto Cruvinel 2 RESUMO: Sabe-se que a governana corporativa define regras, processos e estratgias para o negcio como um todo, entretanto manter todas as reas da empresa com a mesma viso estratgica do negcio no tarefa fcil. visando este amplo entendimento que a governana de TI utilizada nas empresas, sejam elas com foco em TI ou com foco em outros produtos e servios, para alinhar as estratgias de TI estratgia do negcio, atingir um alto grau de maturidade na gerncia de TI, disseminar comportamentos desejveis, ou seja, atitudes em seus funcionrios, clientes e fornecedores, conforme a estratgia que a corporao estabelece. Para atingir estes objetivos, processos, normas e documentos so elaborados em conformidade com a estratgia proposta, estes por sua vez vo ditar como a TI ser gerenciada visando atingir o objetivo comum a corporao. A metodologia empregada na elaborao deste artigo pesquisa bibliogrfica e a realizao de um estudo de caso baseado no resultado da aplicao do ciclo de governana de TI, a empresa AlmavivA do Brasil. O produto final a elaborao do Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI), documento utilizado para delinear os comportamentos de TI, esclarecer os mtodos de tomadas de deciso empregados na organizao e as prioridades ou foco da TI no negcio.
Palavras chave: Governana de TI. Governana Corporativa. Plano Diretor de Tecnologia da Informao. PDTI. Estratgia.
Administrador de Redes Snior da ALMAVIVA DO BRASIL TELEMARKETING LTDA e aluno do curso de Gesto de Tecnologia da Informao da UNIBH. Email: rodrigocolenbh@yahoo.com.br Professor orientador, Mestre em Administrao Publica Fundao Joo Pinheiro (2008) Email: jhcruvinel@jhcruvinel.com
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1. INTRODUAO: Desde que introduzida no mundo dos negcios a Tecnologia da Informao (TI) tem um papel realmente estratgico para as organizaes como provedora de solues e servios que visam aumentar a produtividade e conseqentemente os lucros experimentados por tais companhias. Entretanto alinhar a estratgia da tecnologia da informao com a estratgia traada pela organizao um grande desafio a ser alcanado, de forma que a TI seja uma rea que contribui efetivamente com o crescimento da companhia, permitindo que esta faa o melhor uso dos recursos tecnolgicos disponveis, minimizando os custos e aumentando o ROI (retorno do investimento). Colocar a TI no patamar de rea funcional provedora de solues que geram lucros, que facilita o funcionamento dirio das operaes e aumentam sua produtividade tambm desafiador, haja vista que os lucros diretos e indiretos gerados por TI so geralmente, intangveis. Pretendemos demonstrar que, com o alinhamento da TI ao negcio, vamos atingir o objetivo supracitado e elevar ainda mais a qualidade dos nossos servios prestados e conseqentemente a satisfao de nossos clientes internos e externos. isto que devemos ter em mente para criar um Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI), que tem como propsito orientar o planejamento e as execues de TI, buscando com isso o alinhamento estratgico entre a TI e os planos diretores da companhia. Portanto o PDTI consiste em um importante documento que deve guiar o desenvolvimento da TI nos prximos anos. Para viabilizar a implementao do PDTI interessante institucionalizar um modelo de Governana de TI fundamentado nas melhores prticas de mercado, competncias e processos, de forma a nos dar a base administrativa e gerencial necessria para tal evoluo. Adotar modelos prontos como o ITIL tambm importante, sabendo que para o sucesso da implementao de tais modelos devemos trabalhar por etapas.

Entende-se que a Governana de TI consiste no alinhamento do setor de TI com os objetivos estratgicos do negcio e com a governana corporativa, a qual preza pelos princpios de transparncia, prestao de contas, equidade e sustentabilidade. Com isso, os projetos de TI estaro contribuindo para a realizao de cada objetivo, sendo os gastos justificados conforme pode ser verificado em Weill e Ross (2006).

2. HISTRICO DO PROBLEMA: Sabe-se que organizao e metodologia so fundamentais em qualquer rea de conhecimento. Se fizermos a analogia de uma empresa com o corpo humano podemos dizer que, assim como o corpo humano, uma empresa no consegue sobreviver se no existir harmonia, sincronismo e organizao. De outra forma no adiantaria nosso crebro dar uma ordem para virar direita e as pernas ficarem paradas ou virarem esquerda. Portanto se a empresa tem um objetivo ou estratgia e o setor de tecnologia da informao no est alinhada a esta estratgia ou objetivo, estar tentando andar na direo contraria. Faz-se necessrio, portanto, diretrizes, normas e conceitos que permitam o alinhamento da empresa com seus setores no que tange a tecnologia da informao. A rea de conhecimento que trata de fazer este alinhamento denominada de Governana de TI. O Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI) um dos documentos necessrios para garantir que Empresa e TI andem lado a lado. Segundo Weill e Ross (2006) empresas com uma Governana de TI eficaz tm lucros at 20% superiores.

3. OBJETIVOS O objetivo principal deste artigo propor uma metodologia para implementao da governana de TI em uma empresa, demonstrando os mecanismos da governana de TI. Os resultados deste artigo podero ser aplicados na empresa com o propsito de colaborar para o crescimento do negcio, transformando-a em uma rea

que colabora em prol da estratgia do negcio, mesmo que a TI propriamente dita no seja a provedora do produto ou servio fim da empresa. Pretende-se tambm por objetivo a elaborao de um plano gestor de tecnologia da informao, demonstrando quais pontos devem ser levados em considerao para sua elaborao, informar sobre quais so as peas chave na elaborao de tal documento, e o grau de importncia que ele representa para a estratgia do negcio. Pretende-se exemplificar a aplicao destes mecanismos atravs da elaborao de um PDTI para uma empresa real (AlmavivA do Brasil), demonstrando qual o produto fim conquistado atravs do trabalho e esforo conjunto dentro da companhia. Para se atingir o objetivo principal os seguintes objetivos secundrios devero ser atingidos: 1.Estudo bibliogrfico sobre o assunto Governana de TI.

2.Realizao de um levantamento de informaes na empresa AlmavivA. 3.Propor um Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI) para AlmavivA.

4. DESENVOLVIMENTO 4.1. ESTRATGIA As definies do conceito de estratgia so quase to numerosas quanto os autores que as referem. Existindo, embora, convergncia em alguns aspectos que esto na base do conceito, o contedo e os processos de formao da estratgia so objeto de abordagens muito diversas que assentam na forma como os autores concebem a organizao e entendem o seu funcionamento, conforme pode ser consultado em Nicolau (2001). Estratgia a determinao dos objetivos bsicos de longo prazo de uma empresa e a adoo das aes adequadas e afetao de recursos para atingir esses objetivos. (Chandler,1962) Estratgia refere-se relao entre a empresa e o seu meio envolvente: relao atual (situao estratgica) e relao futura (plano estratgico, que

um conjunto de objetivos e aes a tomar para atingir esses objetivos). (Katz ,1970) Quando se fala em alinhamento estratgico da TI ao negcio, necessrio propor meios para que a TI da companhia compartilhe dos objetivos bsicos e de longo prazo da corporao. Fazer com que esta se integre ao negcio como uma simbiose, na qual a TI interage e passa a ser uma rea que comprovadamente gera lucros e no despesas para os acionistas, conforme pode ser verificado em Fernandes e Abreu (2008). Alinhamento estratgico nada mais do que fazer parte do negcio, entender sua funo como parte deste e colaborar para que o todo seja realizado com sucesso, ou seja, para que os objetivos sejam alcanados. Como a literatura tem definido, alinhamento estratgico o processo de transformar a estratgia do negcio em estratgias e aes de TI que garantem que os objetivos de negcio sejam apoiados. (FERNANDES e ABREU, 2008, p36)

4.2. ANLISE SWOT A Anlise S.W.O.T. uma ferramenta estrutural utilizada na anlise do ambiente interno para a formulao de estratgias. Atravs dela possvel identificar as foras e fraquezas da empresa, extrapolando ento oportunidades e ameaas externas para a mesma. Foras e Fraquezas (Strengths e Weakness, S e W) so fatores internos de criao (ou destruio) de valor, como ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem sua disposio, em relao aos seus competidores. As oportunidades e ameaas (Opportunities e Threats, O e T) so fatores externos de criao (ou destruio) de valor, os quais a empresa no pode controlar, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado em questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais.

Uma organizao deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A anlise S.W.O.T. uma ferramenta excelente para analisar as foras e fraquezas internas de uma organizao, e as oportunidades e ameaas externas que surgem como consequncia, o que pode ser confirmado em CORRA (2007).

Fonte: Adaptado de Vedove, Gustavo (2008).

4.3. GOVERNANA CORPORATIVA A Governana corporativa tem por objetivos fornecer transparncia, prestao de contas, equidade e sustentabilidade. Ela comunica as diretrizes de negcio da corporao, e, portanto deve sempre ser tida como base na elaborao de documentos de governana de ti. Uma vez que ela governa as regras, normas, diretrizes e estratgias no mbito geral da corporao, seria, portanto, impossvel fazer alinhamento estratgico com a empresa sem tom-la como base, conforme pode ser confirmado em Fernandes e Abreu (2008).

Segundo o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), governana corporativa : Sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios, conselho de administrao, diretoria e rgos de controle. (IBGC, 2011). Ainda segundo o IBGC, as boas prticas de governana convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e aperfeioar o valor da organizao, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para sua longevidade. (IBGC, 2011)

4.4. GOVERNANA DE TI A governana de TI busca desenvolver nos funcionrios e usurios de TI comportamentos desejveis, sendo necessrio para isso o desenvolvimento de regras, processos que vo nortear o uso da tecnologia da informao. (Weill & Ross, 2004) Alm destas definies a Governana de TI deve garantir o alinhamento estratgico da TI ao negcio, a continuidade do negcio contra interrupes e falhas, a existncia do alinhamento da TI aos marcos regulatrios como SOX, Basilia II e outras e que os investimentos que so realizados em TI sejam coerentes com os objetivos e estratgia organizacional.
A Governana de TI de responsabilidade da alta administrao (incluindo diretores e executivos), na liderana, nas estruturas organizacionais e nos processos que garantem que a TI da empresa sustente e estenda as estratgias e objetivos da organizao. (FERNANDES, ABREU, 2008, v.2, p13).

Consiste em um ferramental para a especificao dos direitos de deciso e das responsabilidades, visando encorajar comportamentos desejveis no uso da TI (Weill & Ross, 2004). A governana de TI motivada por diversos fatores como: Ambiente de negcios, TI como prestadora de servios, integrao tecnolgica, segurana da informao, dependncia do negcio em relao a TI e finalmente os marcos regulatrios (FERNANDES e ABREU, 2008).

4.5. METODOLOGIA DE IMPLANTAO DE GOVERNANA DE TI Para melhor entendimento pretende-se expor cada uma das etapas do ciclo de Governana de TI de forma sucinta, pois este item bsico na estruturao de um bom Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI). Os passos abaixo descritos podem ser encontrados em Fernandes e Abreu (2008) O primeiro item do ciclo fala de alinhamento estratgico e compliance. Sabemos que existem dois tipos de alinhamento estratgico: o alinhamento esttico e o alinhamento dinmico. Inicialmente se faz necessrio o alinhamento esttico que definir as regras iniciais da Governana e posteriormente conformidade. Pode-se utilizar para ambos o BSC Balanced Score Card, uma ferramenta til que se adapta bem as necessidades estratgicas de TI. Esta fundamentada em quatro perspectivas: cliente, processos internos, aprendizado e o alinhamento dinmico para manter as reas em

crescimento, e sobre a tica financeira. (FERNANDES e ABREU, 2008). Como parte do alinhamento ao negcio algumas empresas atuam em segmentos de mercado onde se faz necessrio a aplicao de compliance externos como SOX ou BASILEIA II. A figura abaixo demonstra o ciclo de governana de TI, conforme pode ser verificado em FERNANDES E ABREU (2008)

Fonte: Adaptado de Fernandes e Abreu (2008, p14,). O segundo item sobre deciso, compromisso, priorizao e alocao de recursos trata de definir quem so os tomadores de deciso a ser envolvidos nos processos de TI. Quando falamos de arquitetura, servios, investimentos,

necessidades de aplicao e mecanismos de deciso, ajudamos a compor o portflio de TI e a definir o quanto gastar para manter o mesmo. O terceiro item sobre estrutura, processos, operaes e gesto referente estrutura funcional de TI, processos de gesto e operao de produtos e servios. Aqui so definidos as operaes sistmicas, infra-estrutura, suporte tcnico, segurana da informao, escritrio do CIO, dentre outras. J no quarto item: medio de desempenho, so gerados os indicadores dos resultados de TI, dos processos, servios, produtos tendo em vista a estratgia estabelecida e as metas a serem alcanadas. importante observar que todos os ciclos so interligados, uma vez que pode ser necessrio, a qualquer momento, retomar iniciativas j determinadas. Nota-se que frameworks como ITIL (Information Technology Infrastructure Library), CoBiT (Control Objectives for Information and related Technology), CMMI (Capability Maturity Model Integration) dentre tantos outros so meios para se alcanar os resultados de uma boa implementao da governana de TI, conforme pode ser verificado em FERNANDES E ABREU (2008).

4.5.1. Domnios e componentes da Governana de TI: Observando a ilustrao abaixo podemos ter a noo da dimenso da tarefa que estabelecer uma boa Governana de TI seguindo devidamente s regras da boa Governana de TI.

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(FERNANDES e ABREU, 2008, p17), ADAPTADO PELO AUTOR

Abaixo se explica cada componente da Governana de TI (FERNANDES e ABREU, 2008):

No alinhamento estratgico onde determinamos qual ser o alinhamento da TI no que tange a infraestrutura, aplicaes, processos e organizao com as necessidades presentes sem esquecer as futuras, ou seja, nesta etapa definise amplamente as necessidades da TI para a corporao. S possvel fazer um bom trabalho aqui se a estratgia definida na Governana Corporativa for levada em conta e seguida como parmetro nas decises, conforme pode ser conferido em (FERNANDES e ABREU (2008).

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Princpios de TI so basicamente as regras que todos devem seguir. Estas regras subsidiam as decises sobre a arquitetura, infraestrutura, aquisio e desenvolvimento de aplicaes, dentre outros. Necessidades de aplicao determinam as aplicaes de TI. Podemos definir aplicaes de TI neste contexto como sistemas transacionais, sistemas de gesto, BI business intelligence, dispositivos de segurana na captura de transaes, sistemas de controle de risco, aplicaes de tecnologias de reconhecimento biomtrico, aplicaes de RFDI Radio-Frequency IDentification
(identificao por radio freqncia.), dentre outras.

A arquitetura de TI foca processos, padres que so o reflexo da estratgia e do credo da organizao. Aqui se faz necessrio um bom desenho da arquitetura a ser implantada.

A infra-estrutura de TI o que conecta a empresa ao mundo, ou seja, com seus parceiros, clientes, fornecedores ou demais servios, como SERAZA, SPC, BANCOS, ORGAO DO GOVERNO dentre outros. Nos dias de hoje seria impossvel a TI de uma organizao, qualquer que seja esta, no levar a srio a sua infra-estrutura, uma vez que para ser competitiva no mercado a conectividade item bsico.

Objetivos de desempenho direcionam a TI para atender as metas de desempenho a serem estabelecidas. Neste contexto o bom entendimento de metas e que estas estejam alinhadas aos objetivos principais da corporao se faz interessante.

Capacidade de atendimento de TI trata principalmente de gesto de talentos (pessoas) e recursos (parque), passando por quantidade de pessoas necessrias para fazer os atendimentos at a quantidade de recursos computacionais necessrias.

Estratgia de outsourcing, aqui a corporao avalia, pesquisa e define se ser feito uso de outsourcing de servios, define como gerenciar tais servios, como fazer e como manter tal relacionamento com as terceiras.

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Poltica de segurana da Informao consiste em determinar as regras, diretrizes base para segurana, no que tange a ativos, software, parque computacional de servidores, servios, gesto de acessos, gesto de pessoas aqui englobando funcionrios, clientes, fornecedores e parceiros.

As competncias necessrias para a TI, ou seja, conhecimentos e habilidades necessrias para o bom funcionamento da TI, determinar como manter e gerir este conhecimento tambm um item importante face ao momento em que vivemos no Brasil.

Processos e organizao, define como os produtos e servios de TI so criados, desenvolvidos, melhorados e ofertados aos usurios e clientes.

Plano de TI, defini quais so as responsabilidades, atribuies ou seja quem determina ou decide o que dentro de TI, qual a responsabilidade pelo o que dentro de TI, alem de saber o que deve ser feito e porque.

Para que seja possvel priorizar projetos sobre os demais necessrio ter bem definido quem toma esta deciso e ainda aonde o oramento (budget) de TI, que geralmente limitado, ser investido e por que ser empregado ali. O portflio de TI o instrumento utilizado para tais determinaes.

Estrutura, processos, organizao e gesto so definies como onde acontece o atendimento de TI, desenvolvimento e manuteno de sistemas, como sero as operaes de suporte tcnico, entrega de servios, operaes de suporte ao CIO como gesto de contratos, escritrio de projetos, finanas dentre outras alem de operaes de processos como criao e manuteno dos processos de negcio alem de demais operaes necessrias.

Medir o desempenho da TI etapa importante do processo, uma vez que aqui detectamos falhas e podemos fazer o alinhamento dinmico da Governana de TI. Aqui o monitoramento dos objetivos de desempenho das operaes de servios realizado e podemos medir os acordos de nvel de servio (SLA),

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acordos de nvel operacional (OLA) e acordos de nveis de servio dos contratos de apoio (UC).

5. ESTUDO DE CASO COM A EMPRESA ALMAVIVA DO BRASIL 5.1. INTRODUO: A AlmavivA do Brasil uma sociedade de Telemarketing e Informtica do Grupo AlmavivA The Italian Innovation Company empresa lder nos servios de CRM e nas solues de Tecnologia da Informao para a Administrao Pblica e para os setores de Transporte/Logstica e

Territrio/Ambiente. Ao longo dos ltimos 5 anos que esta presente no Brasil, experimenta grande crescimento, o que pode ser observado no grande aumento em nmero de postos de atendimento, funcionrios e sites. A empresa iniciou suas atividades em 2006 com apenas 24 posies de atendimento e atualmente possui mais de 6mil em 5 sites. Alm disso, j est implementando dois novos sites que acomodaro mais 2500 posies de atendimento. Sabe-se que tal fato est diretamente ligado a permanncia de clientes e a conquista de novos, frmula bsica para o sucesso de qualquer empresa. Para suportar o crescimento pelo qual a empresa tem passado necessrio o amadurecimento da TI e seu alinhamento com a estratgia corporativa. Com base nesses fundamentos pretendemos garantir que a AlmavivA continue sendo uma empresa competitiva nos projetos e desafios que esto por vir. Os itens misso, viso e valores declarados para TI, foram obtidos atravs da anlise de folheto de divulgao ampla, conforme abaixo: MISSO:
Ser instrumento de criao, inovao e desenvolvimento de estratgias de comunicao e relacionamento entre organizao e clientes, garantindo a remunerao dos acionistas e satisfao dos funcionrios, impulsionando a comunidade em geral em seu processo de crescimento e respeitando as leis e normas que regulamentam o setor. (A razo de ser: AlmavivA do Brasil, 2008, 1pg)

VISO:

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Ser considerado o melhor parceiro no mercado de CRM, agregando valor ao business dos clientes atravs de um trabalho pautado em criatividade, competncia, seriedade e profissionalismo. (A razo de ser: AlmavivA do Brasil, 2008, 1pg)

VALORES:
Transparncia: Construir um clima de confiana por meio de relaes sinceras, justas e slidas, expressando livremente as prprias idias e contributos, at se contrrios orientao comum, mas cumprindo lealmente o seu papel uma vez que a deciso for tomada. (A razo de ser: AlmavivA do Brasil, 2008, 1pg) Integrao: Compartilhar conceitos, metas, conhecimento e experincias entre todos os colaboradores, visando o crescimento profissional em prol de objetivos comuns. (A razo de ser: AlmavivA do Brasil, 2008, 1pg) Profissionalismo: Decidir com rapidez e no tempo certo, assumir riscos e experimentar novas solues no ambiente de trabalho, sendo capaz de alcanar os resultados prioritrios e a satisfao do cliente com o menor custo possvel. (A razo de ser: AlmavivA do Brasil, 2008, 1pg) Empreendedorismo: Olhar o futuro, imaginar cenrios, antecipar o novo, buscando o crescimento contnuo e a superao de si mesmo, dentro da empresa e com a empresa: cada um buscando um perfil de um grande vencedor. (A razo de ser: AlmavivA do Brasil, 2008, 1pg)

Nos demais tpicos prope-se o PDTI para a empresa AlmavivA do Brasil. A a metodologia apresentada neste artigo a base para a criao deste PDTI e as anlises e levantamentos realizados foram aprovadas pela Diretoria de TI da AlmavivA. N, no entanto, documentos que so considerados sigilosos pela empresa no tiveram sua divulgao autorizada e, portanto no constam neste trabalho.

5.2. PROPOSTA DE MISSO, VISO E VALORES PARA O DEPARTAMENTO DE TI: 5.2.1. Misso: Incentivar a criao e inovao suportando as estratgias da organizao, transformando a TI em um forte ativo e diferencial competitivo para organizao e nossos clientes, cooperando com a AlmavivA no objetivo de gerar maior satisfao em nossos acionistas e clientes.

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5.2.2. Viso: Criar uma base slida e eficaz em TI, atravs da valorizao das competncias atuais e desenvolvimento das futuras, acreditando na criatividade e competncia de nossos profissionais, contribuindo assim, ativamente, para que nos tornemos o melhor parceiro no mercado de CRM. 5.2.3. Valores: Cultivar a transparncia no relacionamento dirio de nossos funcionrios; incentivar a colaborao e trabalho em equipe; cuidar de nossos talentos individuais em prol do coletivo; colaborar para que as rpidas tomadas de deciso tenham xito; utilizar o novo como meio para alcanar nossos resultados; gerir os investimentos em TI com o menor custo, e mesmo assim inovar e agregar valor; garantir a continuidade do negcio da AlmavivA e de nossos clientes.

5.3. ANALISE DE SWOT: Atravs da anlise de SWOT pretendemos identificar os pontos que requerem maior ateno. Esta anlise ser, portanto, til no auxilio tomada de deciso, quanto a investimentos, polticas, procedimentos e at da necessidade de realinhamento estratgico. A analise foi realizada pelo Autor. 5.3.1. Fortalezas: Colaborao entre os profissionais. Trabalho em equipe. Bom clima organizacional. Profissionais com capacidade de lidar com presso e urgncia. Repasse de conhecimento entre os profissionais. Profissionais com grande empenho em suas tarefas. Equipe altamente capacitada para lidar com o ambiente da organizao. Boa viso de relacionamento com o cliente. Atendimento ao cliente bem executado. Rigor na pontualidade exigida nos projetos.

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Entrega de novos sites sempre acontece como planejado. Consegui-se extrair o mximo das equipes.

5.3.2. Fraquezas: Falta viso quanto ao real potencial da empresa. Pouca transparncia entre as equipes. Baixo alinhamento as metas do negcio. Alta necessidade de liderana para alcanar os objetivos bsicos. Falta de autocrtica quanto aos resultados obtidos. Poltica motivacional com pequena abrangncia. Processos existentes no suprem a necessidade da organizao. Falta de alguns procedimentos normativos na instituio. Falta de sistema de controle de incidentes. Falta de comunicao entre as reas da organizao. Topologia de rede atual deve ser revista. Mtodo de controle de acessos s instalaes fraco. A agilidade do negcio no tem permitido bons planejamentos. Baixo compliance com os escopos de projetos em andamento. Urgncia na entrada de novas operaes eleva o custo.

5.3.3. Ameaas: Assdio do mercado, que est carente de bons profissionais. Mercado tecnolgico que evolui rapidamente gerando muitas mudanas. Novos cargos so preenchidos com contrataes externas. Risco de no ser compliance em novos contratos.

5.3.4. Oportunidades: Investimentos em treinamento para garantir a qualidade dos seus profissionais. Replicar conhecimento entre profissionais. Promoes individuais gerando viso de progresso aos novatos. Valorizar a opinio dos profissionais como forma de incentivar a inovao.

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Gerar metas e desafios para os colaboradores. Insero de processos como forma de incentivar comportamentos desejveis. Prtica de reunies como forma de assegurar o alinhamento estratgico. Aproveitar cada expanso para aumentar a capacidade do datacenter.

5.4. ESTRATGIAS PARA TI: Utilizar a inovao e a tecnologia como atrativo e diferencial para os clientes, criando um ambiente de altssima disponibilidade. Implantao de novos sites em localidades geograficamente

estratgicas com grande quantidade de populao de baixa renda e baixo ndice de empregos. Cultivar boas relaes entre a empresa, funcionrios e clientes. Investir no treinamento e capacitao de seus funcionrios. Implantar um plano de cargos e salrios bem definido. Criar processos para atender a demanda crescente da empresa. Aquisio de software de controle e anlise de incidentes. Aumentar o nvel de segurana fsica na empresa. Utilizar de procedimentos operacionais padro (POPs). 5.4.1. Justificativa da estratgia adotada: Evitar as paradas, que um dos principais motivos de perda de clientes. Aproveitar da carncia da regio para adquirir mo de obra barata que pode ser treinada para atender nossos clientes de forma satisfatria e ainda levar desenvolvimento scio econmico para tais regies. Neste caso o objetivo reter o funcionrio e garantir a satisfao do cliente no que tange a relacionamento. Investir em treinamento ser uma forma de garantir a constante evoluo profissional dos funcionrios colaborando para diminuir a evaso destes.

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O plano de cargos e salrios visa garantir ao funcionrio a real percepo de chance de crescimento, que colabora com a baixa evaso.

Com os processos bem definidos podemos melhorar diversas reas de atuao, otimizando a organizao. A adoo de POP Procedimentos Operacionais Padro, aumenta o controle sobre o ambiente e ainda facilita a replicao de conhecimento entre os profissionais.

5.5. PRINCIPIOS DE TI: 5.5.1. Papel da TI: Prover rpidas solues para atender a novas demandas de mercado; proporcionar rpida implantao de novos sites; proporcionar meios para que as operaes melhorem seu desempenho de modo geral; atender aos requisitos operacionais dentro do prazo; estar atento ao mercado, alinhando a empresa com os requisitos tecnolgicos atuais; ater os gastos ao que foi estipulado no oramento. 5.5.2. Informaes e Dados: Garantir disponibilidade, integridade e segurana das bases de dados dos clientes. 5.5.3. Padres e Arquitetura: A padronizao deve ser utilizada com foco em aumentar a qualidade do servio, facilitar o trabalho de TI e de operaes, diminuir o fluxo de incidentes, aumentar a agilidade no atendimento geral. 5.5.4. Comunicao: Prover alta disponibilidade de dados e voz entre os sites e os clientes, utilizando o princpio bsico de redundncia de links e equipamentos. 5.5.5. Gesto de Ativos: Sempre faremos aquisies visando os melhores produtos pelo menor preo, procurando estar em linha com as ltimas tecnologias do mercado, utilizando de prova de conceito.

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5.6. PLANO DE TI: 5.6.1. Necessidades de aplicaes: Implementao de uma soluo de backup que indexe todas as ligaes, minimizando perdas de gravaes e dados. Adquirir soluo de BI, utilizando data warehouse e ferramentas OLAP - On-line Analytical Processing (processamento analtico online). Adquirir/Implementar soluo de monitorao do ambiente de forma a prever e ou visualizar possveis problemas que estejam acontecendo antes de causar prejuzos ao negcio. Implantar software de workflow para permitir o melhor

gerenciamento da fora de trabalho e aderncia aos processos internos, melhorando tambm a conduo dos processos. 5.6.2. Objetivos de desempenho. Garantir que 100% das gravaes de voz sero recuperadas quando necessrio em tempo hbil. Garantir que 80% dos chamados de servio sero atendidos dentro do SLA acordado. Garantir que 80% dos projetos de TI sero implementados dentro do escopo, prazo e custo acordados. 5.6.3. Diretrizes para a Arquitetura de TI. Buscar padronizar os servios que mais exigem da TI, minimizando as excees. Prover processos geis e consistentes para projetos. Criar e implantar padres para manuteno do ambiente tecnolgico. Utilizar de documentao e modelos como meio para as rpidas implantaes de novos sites e operaes. Incluir sempre os clientes internos nas tomadas de deciso como forma de manter o alinhamento estratgico.

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(ELABORADO PELO AUTOR) 5.6.4. Diretrizes para a Infra-Estrutura de TI Contar sempre com mais de um fornecedor de produtos e servios. Prever provveis pontos de falhas e trabalhar para minimizar os riscos. Alta redundncia nos ativos de infraestrutura bsica. Centralizar a infraestrutura visando minimizar os custos e facilitar a manuteno do ambiente.

(ELABORADO PELO AUTOR)

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5.6.5. Estratgia de outsourcing A empresa no utiliza outsourcing. 5.6.6. Mecanismo para priorizao. A priorizao se dar pela avaliao com base nos seguintes mtodos: BSC Balanced Score Card: avaliao ser feita tendo como base as 4 perspectivas do BSC. TCO Total Cost Ownership: avaliao feita pelo custo total de propriedade. Tendo o TCO em base podemos tomar decises que iro agregar maior valor financeiro. 5.6.7. Arqutipo de deciso atual, este ser mantido.

Fonte: Elaborado pelo Autor 5.6.8. Diretrizes para o relacionamento com usurios e/ou clientes. Catlogo de Servios de TI: O catlogo de servios de TI til por especificar quais, exatamente, so os servios ofertados, portanto ajuda a especificar o que de responsabilidade da TI ou no. Acordos de Nvel de Servio. Visa medir o quo eficiente o servio ofertado por TI, contempla quais so os prazos e qualidade do servio que deve ser ofertado e ajuda a melhorar o relacionamento entre as reas na empresa. Portal da TI. O portal da TI estreita o relacionamento com os clientes, fornecendo informaes sobre projetos em andamento, nvel de atendimento prestado, quantidade de solicitaes em aberto, dicas de conduta, notas

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sobre tecnologias, possibilidade de consultar uma base para soluo de problemas comuns. Software de Gerencia de incidentes. Este software vai permitir a centralizao dos atendimentos da rea de TI, sendo possvel ento medir os esforos e custos dispensados sobre algum incidente ou problema em comum, permitindo a atuao focada em determinados momentos. Gerentes de relacionamento. Vai permitir a proximidade com clientes VIP, minimizando a presso sobre os analistas que esto atuando sobre uma demanda, incidente ou problema. Visa garantir que a ateno devida ser gasta com determinada situao. 5.6.9. Diretrizes para o relacionamento com fornecedores. Plano de contingncia de servios. Garante que os servios prestados sero entregues sobre circunstncias especiais, deixando claro o que esperar de cada fornecedor e fornecendo a possibilidade de aplicar multas em casos especficos. Plano de transio de servios. Visa garantir que os fornecedores possuam controle efetivo sobre atuaes em seus ambientes, garantindo a estabilidade do ambiente da corporao. Acordos de nveis operacionais. Garantir que o servio prestado por nossos fornecedores atendam as especificaes necessrias ao nosso negcio. Requisitos de segurana da informao. Rege as polticas no relacionamento, ditando regras sobre a proteo da informao compartilhada, seja ela dentro do nosso ambiente ou do fornecedor, se estendendo inclusive a poltica de segurana adotada por este em seu ambiente. 5.6.10. Mtodos de controle e gesto de desempenho:

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DashBoard para executivos. Indicadores de desempenho com viso macro do ambiente permitindo uma viso ampla do desempenho das atividades de TI, incluindo qualidade do servio, prazo, compliance do ambiente.

Indicadores de Nvel de servio. Indicadores especficos do cumprimento ou no do acordo de nvel de servio interno, possibilitando a rpida tomada de deciso por parte dos gerentes.

Gesto de qualidade. Gesto da qualidade prev mtodos para anlise da qualidade do servio prestado, inclusive do atendimento normas internas e compliance com processos especficos.

Avaliao de nvel de satisfao dos clientes. Permite visualizar o nvel de satisfao dos clientes internos e externos, coletando dados estatsticos nos atendimentos

realizados a cada fechamento de demanda, chamado ou problema, fornece a possibilidade de alterar mtodos de atendimento necessrio. ou atuar em situaes especificas quando

6. IMPLEMENTAO: Dois dos itens descritos no PDTI, aqui exposto, foram aplicados na AlmavivA do Brasil e sendo assim verificamos os resultados. Os itens implantados sero listados, juntamente com uma avaliao anterior e posterior a sua implementao, indicando a evoluo ou no por sua aplicao.

6.1. Metodologia para avaliao: importante notar que o contnuo desenvolvimento e aplicao de tais metodologias garante a evoluo dos mesmos.

A governana baseada em determinar o comportamento desejado e focar os processos de forma a gerar tais comportamentos nas pessoas.

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Consideramos que a maturidade de cada processo atingida conforme a persistncia e aperfeioamento empregados nos mesmos. 6.2. Da priorizao dos processos: A priorizao dos processos foi feita conforme arqutipo de deciso proposto neste documento, sendo os mtodos utilizados pelo Diretor da AlmavivA do Brasil. 6.3. Processos adotados/criados: Gesto de mudanas.
Visa assegurar o tratamento sistemtico e padronizado de todas as mudanas ocorridas no ambiente operacional, minimizando assim os impactos decorrentes de incidentes/problemas relacionados a estas mudanas na qualidade do servio, e melhorando, conseqentemente, a rotina operacional da organizao. (FERNANDES e ABREU, 2008, v.2, p287).

Gesto de incidentes.
Visa restaurar a operao normal de um servio no menor tempo possvel, de forma a minimizar os impactos adversos para o negcio, garantindo que os nveis de qualidade e disponibilidade sejam mantidos dentro dos padres acordados (trata o efeito e no a causa). (FERNANDES e ABREU, 2008, v.2, p291).

6.4. Do perodo de avaliao: A avaliao aqui exposta foi realizada no perodo de 2 meses.

7. ANALISE DO RESULTADO DO PROCESSO DE IMPLANTAO: 7.1. Gesto de mudanas: Avaliao anterior: As alteraes no ambiente de TI aconteciam sem: O conhecimento da direo de TI. Avaliao de riscos, Consentimento da gerncia. Divulgao aos interessados. Planos de retorno.

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Devida documentao das alteraes realizadas ao longo do tempo, no sendo possvel o retorno a um determinado ponto mais desejvel. Avaliao posterior: Seguindo o processo que determina o fim de aes sem levar em conta os tpicos anteriormente informados, obtivemos os seguintes resultados: Menos problemas causados por alteraes indevidas. Atuao mais consciente da equipe de TI. Participao e entendimento de outras reas nas mudanas. Maior controle do ambiente, devido documentao inserida pelo processo. Tais medidas aumentaram a credibilidade da TI na corporao. Foi tambm possvel atingir um dos objetivos do PDTI: o da transparncia na relao com clientes e fornecedores. 7.2. Gesto de incidentes:

Avaliao anterior: Os funcionrios de outras reas tinham o costume de ir diretamente sala de TI, o que gerava maior estresse para os atendentes e para os clientes internos. Os funcionrios seniores empenhavam seu tempo em solucionar problemas corriqueiros e de baixa complexidade tcnica, por serem diretamente demandados a isso. Apesar de existir um software de gesto de incidentes no havia poltica publicada no sentido de orientar os funcionrios e gerar o comportamento desejado do ponto nico de contato. No era possvel mensurar o volume de atendimento do setor uma vez que muitos atendimentos no eram iniciados e finalizados pela ferramenta adequada.

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Nos momentos de crise, diversos gerentes tendo seus resultados afetados pelo problema, exerciam presso sobre os analistas que estavam atuando no problema, muitas das vezes, atrapalhando a resoluo dos casos. Todos os itens acima geram desconforto ao cliente interno e desconfiana ao setor. Avaliao posterior: Foi publicado o fluxo de acionamento tendo o ponto nico de contato como o service desk, o que eliminou o problema do volume de pessoas de outras reas na sala de TI. Os funcionrios seniores comeam a ser menos exigidos pelo restante da empresa e empenham mais seu tempo na soluo de problemas de maior complexidade e na melhoria do ambiente. A concentrao dos chamados na ferramenta de gerenciamento de incidentes trouxe a possibilidade de gerar relatrios, viabilizando a anlise dos gerentes e diretores sobre o volume de incidentes, proporcionando a possibilidade de focar em incidentes que acontecem com maior volume. Aps a adoo do papel de gerente de incidentes, que se tornou o ponto nico de contato em momentos de crise, a presso exercida sobre os analistas diminuiu. Adotada metodologia de transparncia com as demais reas, onde o gerente de incidentes publica relatrios indicando as causas e a ao adotada na soluo de cada problema. Anlise de resultados como exemplo: Para demonstrar o resultado do alinhamento estratgico da TI ao negcio foi selecionado o seguinte caso:

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Reincidncia de problemas em HEADSET: A falta de headset (fone de ouvido com microfone, auricular) em um contact center gera grande perda financeira, pois no modelo de negcio adotado pela corporao temos o faturamento atrelado ao nmero de postos de atendimento funcionais, ou seja, um funcionrio efetivamente disponvel para atendimento. Neste caso, um posto de atendimento sem headset significa menos faturamento e mais despesas. Menos faturamento, pois o valor hora/dia do posto de atendimento no pago e maior despesa, pois a AlmavivA tem que arcar com o concerto do aparelho. Atravs das aes para aumentar o controle sobre os incidentes, por meio do processo de Gerenciamento de Incidentes, foi possvel identificar que havia um grande volume de quebras/extravios de headset e que determinados setores eram os responsveis pela maior parte destes problemas, cerca de 70% dos problemas. Algumas aes simples foram adotadas, como o controle sobre a disponibilizao do headset, determinando responsveis pelo cuidado destes dentro de cada operao. Tal ao resultou em grande economia financeira para empresa e foi alvo de demonstrao de resultados para o corpo diretor executivo.

8. CONCLUSO: Conclui-se que a elaborao de um PDTI requer o envolvimento de toda a equipe de TI, principalmente do corpo diretor e da alta direo da empresa. Sabe-se que sem o envolvimento destes o PDTI no ser estabelecido e seus objetivos, conseqentemente, no sero alcanados. De outra forma tambm entende-se no ser simples a obteno e aplicao dos resultados aqui demonstrados, devido ao conjunto de resultados depender de forte envolvimento dos membros das equipes dentro da rea de TI e muitas vezes de outras reas dentro da organizao.

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Entretanto, conforme os estudos comprovam e tambm segundo os resultados obtidos atravs de nosso estudo de caso, consegue-se observar forte evoluo da maturidade de TI, conforme alguns processos vo sendo implantados. fator determinante a escolha da ordem correta em que os processos sero implementados para se atingir um melhor resultado. Observa-se tambm que em um processo podemos atingir diversos objetivos do PDTI, conforme os exemplos ilustrados no estudo de caso. Nota-se tambm que desejvel estabelecer metas gradativamente para minimizar o impacto cultural causado pela implementao de certos processos dentro da organizao. Tambm importante o foco nos esforos conjuntos na implementao de poucos processos trazendo bons resultados, haja vista o exemplo citado. Percebe-se que ao utilizar de metodologias para priorizar certas partes da implementao do PDTI pode-se obter melhores resultados, pois ao focar o esforo em processos que traro resultados reais para toda a TI obtivemos resultados reais que puderam ser observados por todos membros da equipe. Isso garante que a equipe se mantenha focada para implantar os prximos passos. Ao estabelecer claramente quais so as regras que vo nortear a TI, percebese maior ao conjunta das equipes conforme estratgias estabelecidas pela diretoria, sendo assim, comprava-se que o alinhamento da estratgia de TI a estratgia de negcio essencial para o sucesso do PDTI. A divulgao das estratgias obtidas aos membros dos grupos internos de TI faz tambm com que os esforos sejam empenhados de forma conjunta, o que traz maior resultado para empresa e para negcio.

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9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:

A RAZAO DE SER: ALMAVIVA DO BRASIL, 2008, 1PG CHANDLER, A., 1962, Strategy and Structure, MIT Press, Cambrige, MA. CORRA, KENNETH, Planejamento Estratgico, 2007. Disponvel em: <http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/analiseswot/> Acesso em: 11/04/2011 FERNANDES E ABREU. Implantando a Governana de TI. 2. Ed. Ver e atual. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. 444 p. IBGC, Perguntas Freqentes, 2011. Disponvel em: <http://www.ibgc.org.br/PerguntasFrequentes.aspx> Acesso em: 13/04/2011 KATZ, R. L., 1970, Cases and Concepts in Corporate Strategy, Prentice-Hall Inc., New Jersey. NICOLAU, Isabel, o conceito de estratgia, Campo Grande, 2001. Disponvel em: <http://pcc5301.pcc.usp.br/PCC%205301%202005/Bibliografia%202005/Conce ito%20Estrat%C3%A9gia%20(Nicolau).pdf> Acesso em: 11/04/2011 VEDOVE, GUSTAVO, O emprego da Matriz SWOT na gesto de riscos, 2009, Disponvel em: <http://www.brasiliano.com.br/blog/?p=2265> Acesso em: 31/05/2011 WEILL, ROSS. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M. Books, 2006. 276 p.