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Qu'est ce qu'un conflit ?

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Quest-ce quun conflit et comment le rsoudre ?


Sommaire :
Introduction : -2La motivation, une arme anti-conflit dans lentreprise I- Le conflit comme problme
1/ Les causes du conflit 2/ Les consquences du conflit

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II- Grer le conflit


1/ Dfinition du conflit 2/ Les types de conflit et leurs risques respectifs 3/ Comment grer les conflits : . Principes . tapes du processus

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Documents :
Grille danalyse stratgique

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Situations dans lesquelles utiliser lun ou lautre des cinq styles, selon les rponses de 28 directeurs gnraux. ( type de conflit / situation & rsolution)

Conclusion : - 15 Cinq attitudes Force pour grer les conflits

Quest-ce quun conflit et comment le rsoudre ?

La motivation : une arme fatale anti-conflit dans lentreprise


Si lon prte attention et intrt aux besoins universels de lhomme, alors il nous est permis de dterminer les facteurs de motivation au travail. LHomme a des besoins universels ... En tant qutre humain, chacun de nous aspire un maximum de SECURITE et de NOUVEAUTE. Scurit et nouveaut, encadrement et ouverture sont les piliers de la SERENITE ! ... et des facteurs de motivation au travail. Au sein dun groupe de travail, les collaborateurs doivent pouvoir sentir quils ont la fois la SCURIT dtre encadrs, guids, et soutenus, et aussi la possibilit dvoluer, de connatre de NOUVELLES EXPRIENCES. Comment cela pourrait-il se concrtiser ? Cest une histoire de management...

Organisation du travail :
- dfinition claire des objectifs et mthodes - une communication interne effective - la possibilit dune assistance - une hirarchie efficiente (disponible et prvisible) Conditions de travail : - une formation continue et diversifie - une flexibilit possible des horaires - des possibilits douverture vers dautres secteurs de promotion interne

Etre motiv dans son travail, cest se sentir concern par lavenir et le sort de la socit pour laquelle on travaille. Cest servir la cause de lentreprise avec la conviction que cest aussi une juste cause pour soi. Or, lorsque tout un groupe sert la mme cause avec enthousiasme, le conflit na pas lieu dtre, sauf ventuellement sur la forme; dans ce cas, ce nest pas proprement parler un conflit mais un dfaut de management...

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Quest-ce quun conflit et comment le rsoudre ?

I- Le conflit comme problme


Dfinition : Le conflit
Le conflit est un affrontement entre des intrts, des valeurs, des actes ou des procdures. Cest un dsaccord, une ide sopposant une autre. Il peut y avoir un dsaccord sans quil y ait de conflit.

1/ Les causes du conflit

La perception

Nous possdons un systme de pense gnrateur de structures mentales auto-organises ; la faon dont nous dcodons, les symboles, est diffrente pour chacun. Cest cette diffrence qui engendre des conflits.

Laspiration premire de tout individu est la scurit.

Le changement inspire le danger parce quil reprsente la perte de repres connus, perte dune condition tablie et sre. Les ractions aux changements sont sources de conflit.

La ngociation, si elle loigne le conflit, garde des contradictions.

La ngociation aboutit des compromis sur largumentaire ; rien de nouveau nen ressort. Si elle naboutit pas, elle renforce les positions de chacun.

Le combat et la guerre comme valeurs...?

Dans notre socit, lesprit combatif valorise lindividu. Or, dans le cadre dun conflit interne lentreprise, il est un non-sens; il na aucun effet cratif, au contraire. Dans lentreprise, les luttes intestines nengendrent aucune dynamique, sinon celle de la destruction.

Car une quipe qui gagne est une quipe dynamique et unie !

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2/ Les consquences du conflit

En relation avec les causes, les diffrentes parties ne ragissent pas de la mme manire.

Chaque partie reste sur sa position = rigidit. Aucune des parties ne tente de proposer une alternative aux ides qui saffrontent. La rigidit de largumentaire entrane une perte de temps, dnergie et dargent. = discussions striles. Lintelligence, lesprit cratif de chacun sont utiliss dans le seul but de dtruire largumentaire adverse et non pas damliorer une ide. Lide la plus forte prend le dessus ; ce nest pas forcment la meilleure !

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II- Grer le conflit


1/ Dfinition : Le conflit (cf. page 3)

Un conflit peut tre la manifestation dune diffrence, dun antagonisme. Dans ce cas, il est nfaste et gnre de graves perturbations dans lorganisation. Un conflit peut rendre compte dune ralit, dune mise au point qui simpose face au mouvement, la vie. Alors, le conflit est une chose ncessaire, sinon positive. Et, quoi quil en soit, il est phmre.

Le conflit quil faut sattacher rsoudre est une opposition dintrt, de sentiments. Car : - Si lopposition seffectue dans la complmentarit, la situation est statique, sinon positivement dynamique, car chacun assume et renforce sa diffrence. Cest une douce et saine bataille qui pousse lun et lautre se surpasser sans entraver les manuvres de quiconque. - Si lopposition constitue plutt une confrontation inluctable, le conflit est imminent et ncessite dtre trait.

Attention : les ruptures, les crises sont ncessaires et bnfiques si elles aboutissent un
mieux-tre. (ex. restructurations, nouveaux produits) Quelle que soit la situation, les perturbations, les contradictions doivent donner libre cours la crativit.

2/ Les types de conflit et leurs risques respectifs


- Bien connatre les types de conflit pour mieux les grer Le conflit exprimental : On lutilise sciemment pour tester le pouvoir dun individu, ses aptitudes. Risque que lune des deux parties pousse ou provoque lautre en vue de mesurer son pouvoir.

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Le conflit instrumental : Cest un dsaccord sur les moyens pour atteindre une finalit. Risque que cela apparaisse comme une incapacit dlguer, communiquer. Le conflit sur les orientations / stratgies : Lobjet du conflit concerne la dtermination des objectifs dune entreprise ou dun service. Risques : . de dmission dun des protagonistes . de tentatives de sabotage rciproques . datonie, dattente de lerreur de ladversaire Le conflit de personnes : Il rsulte dune msentente entre deux personnes se traduisant par des discours discriminatoires et publics. Risques de manipulations, de conflit gnralis, de mauvaise ambiance. Le conflit sur les valeurs : Cest la confrontation de deux croyances, de deux ides diffrentes. Risques de troubles psychologiques pour lun des protagonistes et dimpossibilit durable de coopration. Le conflit interne : On parle de conflit interne lorsque la critique sur lentreprise est systmatique mais cache par lun (ou plusieurs) des services ou entre eux. Risque de dmobiliser lorganisation et dengendrer une concurrence contreproductive entre les diffrents services, notamment du fait dun mauvais passage de linformation.

3/ Comment grer les conflits ? Les principes :


Pour viter les malentendus que provoque quelquefois l'ambigut du langage :
comprendre la nature de la perception. tre conscient des piges du langage.

Pour une pense crative : lexploration


lide de dpart est accepte sans tre attaque ; on accepte la ralit. les deux parties simpliquent dans lexploration et la construction cratives. le temps est utilis intelligemment, dans un esprit cratif. lopposition des ides est simplement reconnue mais ne fait pas lobjet dun affrontement : - on propose de modifier la formulation de lide - on tente de rconcilier les ides apparemment si diffrentes lide nouvelle est conue et value en commun (= critique) le conflit est inexistant = il ny a pas son ide contre la mienne = il y a ntre ide

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Pour viter de sengluer dans des ngociations interminables :


Cartographier sa pense

Le PMI (E. de BONO Conflits) Cartographie Plus, Moins, Intressant


Cest une carte honnte car subjective. Cest un systme qui soppose au principe de contradiction. La carte, par la mise lcrit de la pense, clarifie notre propre vision des choses (elle peut tre effectue individuellement). Sous forme de discussions en groupe, cette mthode acclre la prise de dcision.

Description de la mthode :
. Dfinition de lobjet du conflit : criture commune du pourquoi nous sommes en conflit. . Chacun crit la proposition sur une carte (en structurant bien) de rsolution du conflit et lchange avec son interlocuteur. . Chacun note ce quil juge tre les Plus et les Moins de la proposition de lautre. . Les diffrentes parties examinent ensemble les points de convergence et peuvent valuer lampleur des concessions faire. Il y a ngociation pour des changements ventuels. . Les Plus sont des points de convergence, et les Moins deviennent des points ngocier ou cder. . Les Plus et les Moins deviennent Intressants : Cest le dbut de llaboration dun processus de rsolution du conflit.

ADI : Accord, Dsaccord, Indiffrence


Les adversaires llaborent ensemble Souvent on se rend compte que les antagonismes ne sont pas tellement nombreux

Description de la mthode :
. Chaque participant / collaborateur crit scrupuleusement et prcisment, sur une carte, son opinion et sa vision des choses concernant le conflit traiter. . Chacun, un par un, expose clairement ce quil a crit et rpond aux questions et prcisions quon lui demande.

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Quest-ce quun conflit et comment le rsoudre ?

. Un animateur /manager est charg de rpertorier et de rassembler les points convergents et les points divergents. La mthode des cartes est trs approprie cet exercice. . Aprs, on peut cartographier, grce aux commentaires des collaborateurs, les Accords Dsaccords - Indiffrences. Accord = points convergents Dsaccord = points divergents . Sur quoi sommes-nous prts faire des concessions (indiffrences) ? La solution se construit sur les accords et indiffrences de chaque partie.

EDV : Examiner les Deux Versions


- Inversion des rles classiques : on dfend la position de ladversaire - Rflchir avant dagir = dfinir trs prcisment la nature du conflit (ou problme) revient dfinir le type de solution approprie

Rsoudre le problme :
Identifier les effets du conflit Distinguer les causes laide dun diagramme en artes (Ishikawa). Dresser un plan dACTion pour chaque cause

CAUSE

SOLUTION

PROCDURE

Construire :
1. Rflchir au conflit comme un lment dinformation et non pas comme un lment de discorde ; tablir un dossier dinformations. 2. Dterminer lobjectif commun. 3. Adopter la construction lobjectif recherch et aux - exigences du client - besoins

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Rsum :
Dhabitude on traite le conflit par la mthode combative. En fait : - il vaut mieux privilgier la mthode constructive dabord - ensuite la mthode de rsolution des problmes - la ngociation comme mthode de repli - la mthode combative si tout a chou

Faire intervenir une tierce personne :


objective, neutre (par rapport aux adversaires) trangre au conflit

Le rle dune tierce personne dans la rsolution du conflit :


Amnager une atmosphre non hostile Dsamorcer une situation de conflit : Lobjet de cette discussion nest pas de savoir qui a tort Fixer les tapes de lexploration et des exercices constructifs ; donc un ordre du jour. Arbitrer et diriger les oprations ex. concentrons-nous uniquement sur la conversation Proposer des sujets de rflexion, des questions-provocations ou sondes. Obliger les perceptions se fixer sur un point constructif : - en remarquant les ides - en interrompant la discussion Faire un compte-rendu de la situation globale. tablir les connexions = les deux ides ne diffrent peut-tre pas autant ! Faire prendre conscience de ltat du conflit Faire part de ses ides Prendre ou faire prendre une dcision

Les tapes du processus :


(par personne interne au conflit ou par tierce personne) 1) Prvoir : => encourager un comportement communicatif et coopratif (un travail sur soi, pour chacun)

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Quest-ce quun conflit et comment le rsoudre ?

1. Sassumer : => que chacun saffirme en : - sautodterminant - participant 2. Donner la priorit aux perturbations : => tous doivent rechercher une aide lintgration au groupe et doivent sexprimer. 3. Authentifier et slectionner la communication : => tre soi-mme tout en modrant ses faits et gestes 4. parler autrui mais pas dautrui : => donner du feed-back et ne pas interprter les autres 5. observer ses gestes et ceux des autres =>pour mieux comprendre ce qui est exprim par le langage

2) Diagnostiquer : - identifier le problme - identifier le problme dans lorganisation Faire part de ses sentiments Formuler laspect du conflit pour lautre ou linterroger Dfinir clairement le conflit Attention ! laisser sexprimer lautre (coute active) Se mettre daccord sur la solution

3) Fixer les objectifs atteindre : * Le plan daction slabore lors des - entretiens - runions - valuations (du fait dun souci de concertation et de coopration avec les collaborateurs) * Faire place la crativit : - chacun propose une solution - on propose des alternatives - on value les solutions voques

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Quest-ce quun conflit et comment le rsoudre ?

4) Appliquer la politique choisie : Lapplication doit tre intgre mais aussi critique . Le problme peut tre rexamin. Les modifications doivent tre reconnues de tous.

Grille danalyse stratgique - OCASE*


1. Identifier le problme (la situation-problme) 2. Identifier les acteurs concerns 3. Appliquer la grille

A 1 2 Objectifs 3 Contraintes 4 Atouts 5 Enjeux 6 Stratgies

B Acteur 1

C Acteur 2

D Acteur 3

E Acteur 4

Acteurs : individus ou groupes qui participent une action et qui ont des intrts communs pour cette action. Objectif(s) : but(s) que lon veut atteindre. Ils sont dclars, quantifiables et gnralement cohrents avec ceux de lorganisation. Enjeu(x) : valeur que chacun attribue une action, ce quil peut gagner ou perdre au-del des objectifs de cette action. Atout(s) : ressources pertinentes en vue dobtenir lenjeu. Contrainte(s) : limites organisationnelles, psychologiques,... qui dterminent le droulement de laction ainsi que llaboration des stratgies des acteurs (relles ou supposes). Stratgie(s) : comportement(s) qui mobilise(nt) les ressources pertinentes dune situation et les opportunits qui se prsentent pour atteindre des objectifs. comportements = dclarations faits = intentions

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Quest-ce quun conflit et comment le rsoudre ?

Cette grille OCASE nous permet de visualiser les donnes concrtes du conflit et de facilement mettre en oeuvre une stratgie de rsolution. * OCASE peut tre un excellent outil de prparation personnelle pour une situation de conflit.

Situations dans lesquelles utiliser lun ou lautre des cinq styles, selon 28 directeurs gnraux. Type de conflit / Situation & rsolution
Comptition :
1. Quand on a absolument besoin dune action rapide et dcisive; par exemple en cas durgence. 2. A propos de problmes importants, quand il faut prendre des mesures impopulaires ; par exemple coupures dans les prix de revient ; certaines mesures de discipline. 3. A propos de questions cruciales pour le bien de lorganisation, quand vous savez que vous avez raison. 4. Contre les gens qui tirent avantage dun comportement non comptitif.

Collaboration :
1. Trouver une solution intgratrice quand les deux ensembles de principes sont trop importants pour se prter des compromis. 2. Quand lobjectif est dapprendre. 3. Pour faire converger les ides de gens qui ont des perspectives diffrentes. 4. Pour obtenir lengagement des autres en intgrant leurs problmes dans un accord. 5. Pour travailler sur les sentiments qui ont caus des problmes dans une relation.

Compromis :
1. Quand les buts sont importants, mais ne valent pas leffort ncessaire ou la rupture possible si lon saffirmait davantage. 2. Quand des adversaires dots dun pouvoir gal sont dcids atteindre des buts qui sexcluent mutuellement. 3. Pour rsoudre de faon temporaire des questions complexes. 4. Pour arriver des solutions commodes quand le temps presse. 5. Comme dernire ressource si la collaboration ou la comptition ne russit pas.

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vitement :
1. Quand une question a peu dimportance ou quil en existe de plus urgentes. 2. Quand vous ne percevez aucune chance de russite. 3. Quand une rupture potentielle est plus srieuse que les bnfices dune solution 4. Pour laisser les gens se calmer et retrouver un sens de la perspective. 5. Quand il est plus important de recueillir de linformation que de prendre une dcision immdiate. 6. Quand un problme semble tangent dautres ou en tre le symptme.

Concession :
1. Quand vous constatez que vous avez tort - pour permettre aux tenants dune meilleure solution de se faire entendre, pour apprendre et pour montrer que vous tes raisonnable. 2. Quand les questions sont plus importantes pour les autres que pour vous-mme, pour satisfaire les autres et conserver leur coopration. 3. Pour produire et accumuler des crdits dordre social en prvision du prochain problme. 4. Pour minimiser lchec lorsque vos adversaires sont plus forts que vous et que vous tes en train de perdre. 5. Quand lharmonie et la stabilit ont une importance particulire. 6. Pour permettre vos subordonns de samliorer en apprenant partir derreurs.

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Situation de conflit :
Stratgies de Les points positifs Les points ngatifs Situations concrtes rsolution de conflit de cette stratgie de cette stratgie tires de mon exprience Comptition

Collaboration

Compromis

vitement

Concession

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*** Cinq attitudes Force pour grer le conflit

Concertation et travail de groupe Respect de lautre et de ses sentiments Remise en question perptuelle de soi et empathie Communication efficace : coute active et ouverture Dtermination poursuivre les objectifs communs et russir

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