UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE FACULDADE DE ECONOMIA CURSO DE CINCIAS ECONMICAS

BERNARDO PEREIRA DE LIMA limabe90@gmail.c m

LEAN STARTUP! CONCEI"OS E APLICA#$ES

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(0)* BERNARDO PEREIRA DE LIMA

LEAN STARTUP! CONCEI"OS E APLICA#$ES

Monografia apresentada ao curso de Cincias Econmicas da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obteno do Grau de Bac arel em Cincias Econmicas!

"rientador# $rof! F%bio &tallivieri

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(0)* BERNARDO PEREIRA DE LIMA

LEAN STARTUP! CONCEI"OS E APLICA#$ES

Monografia apresentada ao curso de Cincias Econmicas da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obteno do Grau de Bac arel em Cincias Econmicas!

B()C( E*(M+)(,"-( .............................................. $rof! F%bio &tallivieri / "rientador Universidade Federal Fluminense .............................................. $rof! -u0 &antacru1 Universidade Federal Fluminense .............................................. $rof! Universidade Federal Fluminense

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,edicado a 4eonardo $ereira de 4ima RESUMO " ob5etivo deste trabal o 6 apresentar e e7plorar um no conceito de organi1ao interna %gil 8 o Lean Startup 8 desenvolvido principalmente para empresas startups9 com a inteno de mostrar seu n:vel de eficincia enquanto verifica estudos de casos e seus resultados! &ero apresentados os gan os ou perdas na adoo ou no do modelo quando aplicado ; realidade de variadas empresas9 no intuito de facilitar as tomadas de decis<es estrat6gicas por parte de empreendedores e gestores tanto em seus pro5etos rec6m8criados9 quanto posteriormente quando em empresas 5% estabelecidas! "s resultados obtidos so baseados em an%lises te=ricas e emp:ricas tanto de empresas que se utili1aram de tal m6todo9 quanto das que dei7aram de utili1ar9 sendo considerados como focos principais de avaliao# os desperd:cios9 posicionamento no mercado9 estrutura interna e gan os obtidos! Como concluso do estudo pode8se citar o quanto as startups necessitam um modelo embasado em testes reais em detrimento de se utili1arem de planos de neg=cios pr68 moldados de empresas comuns como restaurantes9 padarias9 f%bricas9 lo5as9 lavanderias e outros setores com mercados 5% con ecidos! Estes planos definitivamente no so funcionais se for levado em considerao o ambiente mercadol=gico onde atuam estas startups! )o fim9 ser% poss:vel verificar o quo s=lida 6 uma estrat6gia %gil e bem formulada para este cen%rio de imprevistos em que as startups esto inseridas e como a startup poder% atuar9 diminuindo seus riscos! Pala+&a,-c.a+e! Startups9 Lean Startup9 "rgani1ao interna9 Customer development!

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ABS"RAC" ,ue to t e mar?et@s unpredictabilities a inovative enterprise is submitted to9 i@ts CE" must efficientl0 plan a solid internal structure! A at action Bill loBer t e ris?s arising from t e e7ternal enviroment! Ao create a Bell molded internal structure9 one must appl0 concepts suc as Costumer ,evelopment and 4ean &tartup! ( Business Model Canvas9 built in t e rig t manner9 Bill s oB9 in a practical and ob5ective Ba09 B ere t e enterprise is eading9 and oB it Bill get t ere! (nd9 t roug constant validations procedures9 t e startup Bill be able to prove it@s business model and evolve faster t an t e competition! /e0-1 &2,! Startups9 Lean Startup9 +nternal organi1ational9 Customer development!

LIS"A DE ILUS"RA#$ES E 3R4FICOS

Gr%fico D / (cesso a internet por domic:lios / Brasil E'FD'G Gr%fico ' / Faturamento e-commerce 'FFH8'FD2 / Brasil Figura D / ,iagrama do desenvolvimento de produtos Figura ' / Modelo de ,esenvolvimento de Clientes Figura 2 / Aela de 5ogo / Iirtual Bo0 $%g! 'C Figura 3 / Caracter:sticas dos evangelistas precoces Figura > / " ciclo de feedback construir8medir8aprender Figura C / Kuadro Kanban $%g! 3' Figura L / Kuadro de scrum $%g! 32 Figura H / Business Model Canvas $%g! 3L

$%g! D3 $%g! DC $%g! DC

Gr%fico 2 / Aotal de consumidores e-commerce 'FFH8'FD2 / Brasil $%g! '2 $%g! '3 $%g! 'J $%g! 2H

LIS"A DE "ABELAS Aabela D / Usu%rios de internet no mundo e estat:sticas demogr%ficas E'FD'G Aabela ' / " perfil do CE" em 'FD' / E!U!( $%g! DH $%g! 3H Aabela 2 / $ercentual de falncias por setor / E!U!( $%g! D3

SUM4RIO

IN"RODU#5O (s startups / empresas inovadoras e rec6m8criadas 8 surgiram e c amaram ateno nos Estados Unidos9 mais precisamente no Iale do &il:cio9 na California! )esta regio foram implantadas9 em meados da d6cada de DJ>F9 diversas empresas voltadas para a gerao de inova<es tecnol=gicas necess%rias para a corrida armamentista e aeroespacial! Mais tarde9 o Iale ficou con ecido mundialmente por ser o maior centro de inova<es do Mundo! )o Brasil9 com o per:odo da bol a das empresas pontocom entre DJJC e 'FFDD9 ouve maior visibilidade por parte do Governo culminando em medidas de apoio e incentivo ;s startups nacionais! &egundo -ies E'FDDG 6 uma caracter:stica das startups estarem inseridas em um ambiente de incerte1as9 sendo necess%rio minimi1ar todo e qualquer tipo de risco9 ma7imi1ando as decis<es acertativas para manter a empresa em bom funcionamento! $ara tal9 os gestores e empreendedores devem se atentar a escol a do mel or modelo de organi1ao interna dispon:vel e as estrat6gias para novos neg=cios9 adaptando8as as realidades de sua startup! Estudos prontos de outras empresas e planos de neg=cios bem modelados9 nem sempre so bem sucedidos quando aplicados a empresas pontocom9 pois no tra1em a dimenso de um mercado to inovador e imprevis:vel! &endo assim9 -ies E'FDDG9 apoiando8se principalmente nos estudos de Blan? E'FD'G e C ristensen E'FD'G9 aprimorou os m6todos e incorporou ; administrao convencional o modelo de produo en7uta to0otista de Aaiic i " no e & igeo & ingo9 criando um modelo totalmente novo voltado para startups9 o Lean Startup! " ob5etivo deste trabal o 6 analisar e e7plorar o Lean Startup para mel oria da organi1ao interna de forma %gil9 mostrando seu n:vel de eficincia enquanto apresenta estudos de casos e seus resultados! &ero vistos os gan os ou perdas na adoo ou no do modelo e suas estrat6gias em diferentes ambientes! " intuito 6 facilitar as tomadas de decis<es por parte de empreendedores! "s resultados obtidos so baseados em estudos te=ricos e emp:ricos tanto de empresas que se utili1aram de tal m6todo9 quanto de empresas que dei7aram de utili1ar9 sendo considerados como pontos principais de avaliao# o desperd:cio de verba e tempoM a capacidade de aprendi1ado e adaptaoM a otimi1ao de produto e resultadoM o con ecimento do clienteM o valor da empresa e seu taman o no mercadoM o poder de escalabilidade e replicabilidadeM bem como outros
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4eia mais em

ttp#NNBBB!brasilescola!comNinformaticaNbol a8dos8anos8'FFF! tm acesso em

5aneiro de 'FD2

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meios de comparao devidamente apresentados e utili1ados ao longo do te7to! " trabal o foi estruturado em trs cap:tulos! )o primeiro9 apresenta8se a viso ampla do cen%rio a ser trabal ado9 bem como alguns conceitos b%sicos! &endo o segundo cap:tulo incumbido de e7plorar os principais pontos do modelo de ,esenvolvimento de Clientes de Blan? E'FD'G9 base do Lean Startup! )o terceiro cap:tulo so vistas com mais detal es as ideias de -ies E'FDDG ; frente do Lean Startup! )o decorrer do trabal o apresentam8se estudos de casos de empresas reais! $or fim9 nas considera<es finais9 sero repassadas 8 de forma breve 8 as ferramentas disponibili1adas pelo Lean Startup! Estas daro apoio ; tomada de decis<es para que se5a poss:vel obter uma gesto interna %gil e eficiente!

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). ASPEC"OS CONCEI"UAIS " trabal o inicia8se com a apresentao do ambiente em que esto inseridas as principais empresas e os empreendedores que constituem o foco da reali1ao deste estudo! $osteriormente9 sero e7postas as teorias e estrat6gias a serem adotadas por parte das novas empresas!

D!D ( +)AE-)EA ( internet 6 um ambiente gerado pela interligao de mil ares de computadores e que conecta um inOmero de pessoas em todo o mundo! Esta rede teve sua pr68 ist=ria nos anos CF9 quando militares norte8americanos criaram a (-$()EA E(gncia de +nvestigao de $ro5etos (vanados dos Estados UnidosG com o intuito de mel orar o flu7o e segurana das informa<es de todas as suas bases militares! Conforme nos conta Briggs e Bur?e E'FFC9 p! 2FDG9 Pqualquer computador podia se ligar a )et de qualquer lugar9 e a informao era trocada imediatamenteQ! Com o passar dos anos a internet sofreu diversas mudanas e se beneficiou da inovao tecnol=gica9 muitas ve1es proporcionada pela pr=pria9 gerando crescimento para diversos campos da economia mundial! &ua evoluo crescente torna dif:cil de imaginar a atual gerao vivendo sem acesso ; rede! (lbertin E'FFDG argumenta que a +nternet est% revolucionando o com6rcio! Ela estabelece9 atrav6s da constante troca de informa<es9 o primeiro meio poss:vel e seguro para ligar de forma espontRnea pessoas e computadores por fronteiras9 incluindo as organi1acionais! $ara Careta E'FFDG9 a +nternet e7erce influncia marcante nos diversos setores da economia! Contudo9 boa parte das compan ias que entram neste mercado acabam tendo insucesso9 pela falta de infraestrutura9 apoio governamental ou fal as internas! D!' ( internet em nOmeros ( Aabela D mostra a distribuio per capta dos usu%rios de internet pelo mundo e a participao de cada pa:s neste total! Em 'FD'9 verifica8se apro7imadamente '93 bil <es de internautas em todo o mundo9 acessando um montante de C23 mil <es de sites de variados gneros e gerando um tr%fego atual de D33 bil <es de e8mails sendo D'

trocados diariamente! +sso comprova o quanto a internet est% presente no cotidiano da sociedade! ,este montante9 a (m6rica 4atina 6 respons%vel por DF9CS9 com cerca de '>> mil <es de pessoas online! Entre 'FFH e 'FD' pode8se observar um crescimento de LDS dos usu%rios no mundo9 evidenciando a capacidade de e7panso dos usu%rios! Aabela D / Usu%rios de internet no mundo e estat:sticas demogr%ficas E'FD'G

Fonte# Torld +nternet Usage and $opulation &tatistics' " Gr%fico D mostra o acesso ; internet pelo percentual total de domic:lios brasileiros! (nalisando este gr%fico9 6 poss:vel observar nOmeros cada ve1 mais e7pressivos em termos de acesso! Entre 'FFH e 'FD' mais de '39> mil <es de novos internautas brasileiros comearam a navegar na rede9 um crescimento de quase 3>S no per:odo! Gr%fico D / (cesso a internet por domic:lios / Brasil E'FD'G

Fonte# CEA+C!br 8 A+C ,omic:lios 'FD'2

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,ispon:vel em# U ttp#NNBBB!internetBorldstats!comNstats! tmV! (cesso em abr! 'FD2! ,ispon:vel em# U ttp#NNBBB!cetic!brNusuariosNticN'FD'Napresentacao8tic8domicilios8'FD'!pdfV!

(cesso em abr! 'FD2!

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+dg)oB E'FD'G informou que em 'FDD o Brasil foi o terceiro maior mercado de computadores pessoais do mundo e o quinto maior mercado de telefones celulares! Em relao ;s perspectivas futuras9 a e7pectativa 6 que o $lano )acional de Banda 4arga E$)B4G garantir% acesso de banda larga barato para 3F mil <es de domic:lios at6 'FD3! &egundo $ingdom E'FD2G os usu%rios ativos no Faceboo? 8 maior rede social em operao 8 c egou a um bil o em meados de outubro de 'FD'! +sso representou um montante de dois bil <es e setecentos mil likes3 di%rios para a rede de Mar? Wuc?erberg! "utra rede difundida entre os internautas 6 o ABitter que tamb6m em 'FD' acumulou uma m6dia de tweets5 de DL> mil <es por dia! " Google registrou que seu boto +1C foi clicado cinco bil <es de ve1es! $ingdom E'FD2G revela que ainda em 'FD'9 mais de um bil o de pessoas utili1aram smartp ones para acessar a internet! ,os acessos totais na rede internacional de computadores9 quase sete bil <es foram gerados de forma mobile! ( plataforma mais utili1ada para buscar aplicativos nos smartp ones 6 o (ndroid com quatrocentos e sessenta e cinco mil <es de smartp ones vendidos em 'FD'! )o mesmo ano9 D2S do tr%fego de internet no mundo foram pelos celulares com um montante de assinaturas de banda larga para os mesmos em torno de cinco bil <es! )o Gr%fico '9 pode8se observar o aumento do faturamento no com6rcio online brasileiro entre os anos de 'FFH e 'FD2! Conforme sua an%lise9 CC9L mil <es de pedidos foram reali1ados em 'FD'9 gerando um faturamento de ''9> bil <es de reais! Esse montante totali1ou um crescimento de 29H bil <es EDLSG para o mesmo ano! $ara 'FD29 a previso 6 que as vendas atin5am 'H bil <es9 um crescimento esperado de '39>S!

Gr%fico ' / Faturamento e-commerce 'FFH8'FD2 8 Brasil

4i?e# boto pr=prio do Faceboo? onde os usu%rios demonstram que gostaram de uma ABeets# nome dado pelo microblog as mensagens curtas trocadas entre seus usu%rios! Boto XD# boto pr=prio do Google onde os usu%rios demonstram que gostaram de uma

determinada publicao!
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determinada publicao!

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Fonte# Ebit 8 Tebs oppers 'LY edio 'FD2L )o Gr%fico 29 que tra1 o total de consumidores que reali1aram compras online no Brasil entre 'FFH e 'FD29 6 poss:vel en7ergar um aumento de DF92 mil <es de novos consumidores9 atingindo um patamar de 3'93 mil <es ao fim de 'FD'! ( previso 6 que no fim de 'FD2 este nOmero ten a alcanado >F mil <es de consumidores! Gr%fico 2 / Aotal de consumidores e-commerce 'FFH8'FD2 8 Brasil

Fonte# Ebit 8 Tebs oppers 'LY edio 'FD2H Com au7:lio dos dados e7postos anteriormente9 podemos concluir que a internet9 ao criar a possibilidade de mil <es se conectarem diariamente9 abre espao para novos mercados! Estes9 por sua ve19 geram oportunidades para que empreendedores consigam transpor suas ideias para uma empresa em funcionamento! D!2 " EM$-EE),E,"L

,ispon:vel em# U ttp#NNBBB!Bebs oppers!com!brNBebs oppersNTeb& oppers'L!pdfV! (cesso ,ispon:vel em# U ttp#NNBBB!Bebs oppers!com!brNBebs oppersNTeb& oppers'L!pdfV! (cesso

em mai! 'FD2!
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" &ebrae E&ervio Brasileiro de (poio ;s Micro e $equenas Empresas 8 'FFDG classifica como empreendedor quem desenvolve a arte de empreender9 mudar9 conquistar! Empreendedores no so apenas aqueles que abrem um neg=cio! Empreendedores so pessoas cu5as caracter:sticas fogem da obviedade! & apero EDJL>G define empreender como uma esp6cie de comportamento que inclui# EDG ter iniciativa9 E'G organi1ar e reorgani1ar mecanismos sociais e econmicos a fim de transformar recursos e situa<es para proveito pr%tico e E2G aceitar o risco ou o fracasso! Z comum notar empreendedores acumularem a funo de gestores do neg=cio9 principalmente em seu in:cio! $ara esta dupla funo9 conforme ,ruc?er EDJHDG9 essa pessoa encontra a efic%cia em oito pr%ticas#
D! '! 2! 3! >! C! L! H! Ierificar o que precisa ser feito! Ierificar o que 6 correto para empresa! Elaborar um plano de a<es! &e responsabili1ar por suas decis<es! &e responsabili1ar pela comunicao! &e concentrar nas oportunidades9 e no nos problemas! Condu1ir as reuni<es produtivas! $ensar e di1er Pn=sQ em ve1 de PeuQ!

Forbes9 Culture e &uccess E'FD'G9 conforme mostrado na Aabela '9 mapearam o perfil dos CE"s norte8americanos e concluiram que mais de HDS possui envolvimento direto com as opera<es e desenvolvimento! ( respeito dos rendimentos recebidos9 eles normalmente recebem entre U&[ H mil e U&[ 'F mil mensais! (s motiva<es para abertura do neg=cio geralmente se dividem entre a independncia financeira E2FSG e demanda por um produto espec:fico E'3SG!

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Aabela ' / " perfil do CE" em 'FD' / E!U!(

Forbes9 Emerging Culture9 TorldBide &uccess / CE" &tatistics E'FD'GJ D!3 " KUE Z UM( ST !T"#\ Aaborda E'FFCG define startup como uma empresa embrion%ria9 geralmente no processo de implementao e organi1ao das suas opera<es! $ode no ter ainda iniciado a comerciali1ao dos seus produtos ou servios9 mas est% funcionando ou em processo final de instalao! )o diferindo muito da concluso de -ies E'FDDG9 que as classifica como instituio pro5etada para criar novos produtos e servios sob condi<es de incerte1a9 podendo ser de qualquer taman o e estar locali1ada em qualquer setor! Conclui8se que qualquer ideia inicial que saia do papel e passe a ter atividades concretas consiste em uma startup! Esta pode desenvolver um r%pido ritmo de crescimento ou ser e7tinta do mercado em instantes9 devido ; dinRmica do cen%rio mercadol=gico em que est% inserida! Startups normalmente possuem grande potencial de crescimento acelerado eNou desastre9 sendo necess%rio que os CE"s que as gerem se5am atentos ;s mudanas de cen%rios! Em 'FFL9 o governo brasileiro criou9 atrav6s do Banco )acional do ,esenvolvimento EB),E&G9 um fundo de apoio ; inovao! " ob5etivo 6 fomentar o

,ispon:vel em# U ttp#NNBBB!statisticbrain!comNceo8statisticsNV (cesso em mai! 'FD2

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crescimento de startups nacionais! " programa9 nomeado de Criatec DF9 aportou um montante de -[ HF mil <es em seu primeiro ano! ,evido ao seu sucesso9 em 'FD'9 foi criado o Criatec ++ que teve apro7imadamente -[ D2C mil <es aplicados pelo B),E&! Em 5aneiro de 'FD29 o governo anunciou a terceira edio do programa seguindo a mesma estrutura do Criatec ++9 por6m para outras regi<es! D!> +)IE&A+,"-E& ,evido ao dinamismo do mercado e ; necessidade de otimi1ao dos processos9 se fa1 necess%rio que o empreendedor aporte um volume maior de capital! Uma das principais formas de adquirir este capital 6 atrav6s da captao 5unto aos investidores que observam constantemente as empresas que esto surgindo! D!>!D +)IE&A+,"-E& ()]"& +nvestidores an5osDD9 segundo ^as imoto E'FD'G so pessoas ou grupos de pessoas que investem seu din eiro em neg=cios novos ou 5% estabelecidos9 altamente competitivos com equipes bem preparadas e estrat6gias de sa:da9 dando suporte de investimento aos fundadores ao tra1erem con ecimento do neg=cio9 e7perincias9 contatos9 suporte e capital9 enquanto buscam investimentos de retorno r%pido! Empresas famosas como Google9 _a oo9 Buscap69 Faceboo?9 Ta1e9 Foursquare e ABitter receberam apoio de investidores an5os em seu in:cio! (tualmente e7istem eventos que promovem o encontro direto entre startups e estes investidores9 como o gee?s on bearD' do -io de ]aneiro! D!>!' C($+A(4 ,E -+&C" " Capital de riscoD2 6 a modalidade de investimento onde seus praticantes aplicam capitais em empresas estabelecidas9 mas de pequeno e m6dio portes9 com
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U ttp#NNBBB!bndes!gov!brN&iteB),E&NbndesNbndes.ptN+nstitucionalN&ala.de.+mprensaN)oticiasN 'FD'NinovacaoN'FD'FH2F.criatec! tmlV (cesso em 5ul! 'FD2!

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(ngel investors ou business angels9 no termo em ingls &aiba mais em ttp#NNBBB!gee?sonbeer!comN Ienture capital9 no termo em ingls

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elevado potencial de crescimento! "s recursos financiam as primeiras e7pans<es e levam a empresa a novos patamares no mercado! " foco normalmente so empresas inovadoras e de tecnologia! " crit6rio de escol a tamb6m passa pelas etapas de avaliao9 apresentao ao comit de investidores e negociao E(4")&"9 'FDFG! ,iferente dos +nvestidores an5os9 o Capital de risco 6 frequentemente aplicado em empresas com maior recon ecimento do mercado! Um dos eventos de destaque desta modalidade 6 o Founders ForumD3 que ocorreu no -io de ]aneiro em 'FD'! D!>!2 (CE4E-(,"-(& Gita 0 E'FDDG define (celeradorasD> como institui<es focadas no investimento em empresas que ten am o potencial para crescimento r%pido! Conforme o autor9 elas buscam startups escal%veis Ee no somente uma pequena empresa promissoraG! &o entidades privadas que au7iliam startups em troca de participao acion%ria na mesma! Consistem um conglomerado de contatos como9 pesquisadores9 empreendedores e7perientes9 consultores e investidores e possuem uma estrutura de au7:lio para startups9 fornecendo assessoria administrativa9 financeira e 5ur:dica9 al6m de proporcionar encontros importantes com seus contatos! (s aceleradoras promovem a startup9 do visibilidade e oferecem servios no Rmbito administrativo8finaneiro visando o desenvolvimento r%pido! Z comum terem um amplo corpo t6cnico envolvendo investidores an5os9 venture capital e outros CE"s! D!C ( "-G()+W(`a" +)AE-)( $ara C iavenato E'FFLG a organi1ao interna 6 au7iliada pelo plano de neg=cios#
( organi1ao interna pode ser resumida em um plano de neg=cios eficiente! " plano de neg=cios movimenta os aspectos do novo neg=cio9 6 um levantamento e7austivo dos elementos que comp<em o empreendimento9 se5am internos 8 o que dever% ser produ1ido9 como9 onde9 quanto 8 se5am e7ternos 8 para quem produ1ir9 qual 6 o mercado9 quais so os concorrentes!

,evido ; dificuldade do gestor em criar seu plano de neg=cios Einforma<es

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&aiba mais em ttp#NNBBB!foundersforum!comN (celerators9 no termo em ingls

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sobre a criao sero vistas posteriormente neste mesmo estudoG e manter a organi1ao interna da empresa no decorrer do tempo9 que o desenvolvimento deste trabal o foi motivado! )os pr=7imos cap:tulos sero apresentados casos de startups que se tornaram famosas devido ao crescimento progressivo e acelerado9 bem como startups que fal aram! " ob5etivo 6 mostrar empiricamente os resultados do modelo Lean Startup9 estabelecendo um paralelo entre as que utili1aram as ferramentas e as que no utili1aram! Foram analisados casos das seguintes empresas# Ao0ota9 C+&C"9 C arles &c Bab9 )intendo9 ,esign Tit in -eac 9 Tebvan9 Food "n A e Aable9 MeuCarrin o9 Groupon9 Faceboo?9 *$ +nvestimentos e Microsoft!

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(. MODELO DE DESENVOLVIMEN"O DE CLIEN"ES " conceito de ,esenvolvimento de Clientes DC tem como principal desenvolvedor o empreendedor &teven Blan?! Esta metodologia 6 o principal pilar da teoria do Lean Startup difundida por Eric -ies e ensina como mel orar o relacionamento com o cliente9 validando as ip=teses de problema e soluo9 al6m de facilitar na construo do modelo de neg=cios!

'!D " +)bC+"9 &EU& "B]EA+I"& E &U( MEA","4"G+( Blan? E'FD'G acredita que toda startup bem8sucedida passa9 sabendo ou no9 por uma fase primordial de aprendi1ado e validao do cliente! " que diferencia as startups vencedoras e as perdedoras 6 este aprendi1ado 8 ou a falta dele! -o1enfeld E'FFCG afirma que um desenvolvimento bem8sucedido 6 essencial para a integrao dos processos internos e na reali1ao de atividades ou suprimento de informa<es para o processo de ,esenvolvimento de $rodutos! " CE" se ap=ia neste pensamento9 desde a ideia at6 o lanamento do produto9 por6m9 o problema apontado por Blan? E'FD'G est% centrado no mau uso do ,esenvolvimento de $rodutos9 pois o CE" passa a t8lo para controle de toda a organi1ao interna! ,uncan EDJJCG9 como 6 poss:vel observar na Figura D9 destaca o ciclo de vida dos produtos constitu:do em cinco fases# a primeira definida como a criao e e7plorao do conceito do produto9 ou se5a9 o conceitoNsementeM a segunda fase sendo a validao do pro5etoM a terceira fase sendo o desenvolvimento da manufatura e engen aria 8 fase definida para o plane5amento do produtoM a quarta fase representada pela preparao e produoM e a Oltima fase a finali1ao das etapas relacionadas com o suporte e operao do novo produto9 representado muitas ve1es dentro de uma empresa de produto manufaturados9 por uma equipe de engen aria que trabal ou no desenvolvimento do produto e tamb6m de um grupo de especialistas de campo9 que possui contato direto com servios t6cnicos de assistncia ao consumidor final9 fa1endo com que este novo produto este5a no mercado! Figura D / ,iagrama do ,esenvolvimento de $rodutos
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Customer ,evelopment9 no termo em ingls

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Fonte# B4()c9 'FD'9 p H! Blan? E'FD'G salienta que o pr=prio nome do modelo sugere que ele no deveria ser adotado como Onico norte de uma startup9 gerenciando e dando ritmo ; empresa! Este pode ser utili1ado quando o mercado 6 con ecido e9 em geral9 este no 6 o cen%rio das startups! ,as fal as apontadas pelo autor esto# EDG a falta de con ecimento dos clientes e do mercado ao basear8se quase que integralmente em uma suposio da e7istncia de um mercadoM E'G o foco e7clusivo na data de lanamento do produtoM E2G o e7cesso de e7ecuo das fases do ciclo em detrimento do aprendi1ado e descoberta dos clientesM E3G o uso da metodologia de ,esenvolvimento de $rodutos como m6trica para o mar?eting e vendasM e E>G a escalabilidade prematura9 fruto do no con ecimento do mercado real! Blan? E'FD'G cria o ,esenvolvimento de Clientes9 capa1 de fa1er com que o CE" gerencie mel or sua empresa9 desde a criao da ideia9 passando pelo con ecimento de seus verdadeiros clientes e sua validao at6 construir um produto e ir ao mercado! ,iferente do que ocorre com a teoria tradicional9 a empresa lana seu produto con ecendo seu mercado e tendo a oportunidade de efetuar a5ustes importantes baseados em feedbacks verdadeiros! +sto representa um gan o macio em termos de colocao no mercado9 bem como evita gastos desnecess%rios de tempo e investimento! '!' " ,+FE-E)C+(4 " diferencial do ,esenvolvimento de Clientes est% na importRncia aplicada na fase de con ecimento dos clientes! Blan? E'FD'G garante que seu modelo consegue sanar todos os problemas gerados pela utili1ao de um modelo de ,esenvolvimento de $rodutos para gesto da empresa como um todo! Como na Figura '9 ele separa em seu modelo as atividades relacionadas aos clientes em quatro etapas simples# descoberta de clientes9 validao pelo cliente9 gerao de demanda e estruturao do neg=cio! ''

Figura ' / Modelo de ,esenvolvimento de Clientes

Fonte# B4()c9 'FD'9 p 'J! Z importante frisar que o modelo de ,esenvolvimento de Clientes no foi criado com o intuito de substituir o modelo de ,esenvolvimento de $rodutos9 a questo central 6 que este modelo no 6 uma m6trica suficiente para gerir toda a empresa9 8 apesar de ser erroneamente usado para tais fins por diversas startups 8 mas sim para se criar um produto! " ,esenvolvimento de Clientes consiste em au7iliar e funcionar 5unto do ,esenvolvimento de $rodutos9 criando na organi1ao interna uma sinergia onde o resultado final ser% uma empresa bem estruturada e ciente do seu mercado9 baseando8se em uma e7perincia real e no em teorias criadas dentro do escrit=rio! Como pode8se observar9 o diagrama da Figura ' 6 formado por c:rculos! +sto significa que para concluir cada etapa e avanar ; seguinte 6 preciso percorrer todo um ciclo proposto de aprendi1ado! " con ecimento do cliente e sua validao so to importantes que 6 normal que o CE" retroceda em alguns pontos dessa traget=ria! Esse retrocesso que poderia soar indevido para o modelo de ,esenvolvimento de $rodutos ao seguir um plano de a<es9 6 e7tremamente aceit%vel em um modelo de ciclos como 6 o ,esenvolvimento de Clientes! '!2 ( ,E&C"BE-A( ," C4+E)AE Em um mercado con ecido9 o CE" bem preparado conseguir% con ecer seu mercado e seus diferenciais em relao aos concorrentes de maneira eficiente9 bem como render bons resultados em sua pesquisa! )a pr%tica9 um empreendedor ( que tem em mente a abertura de um restaurante e que pensou em um diferencial tem%tico para seu estabelecimento simples9 saber% para qual classe e perfil da sociedade ir% vender9

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analisar% seus concorrentes e lanar% uma pesquisa que comprove sua ip=tese! Feito esse processo9 inaugurar% seu restaurante e receber% os clientes! +sso ocorre9 pois seu mercado9 seus concorrentes e sua forma de neg=cio so con ecidos9 facilitando o correto retorno da pesquisa de mercado! Em um cen%rio imprevis:vel9 estas suposi<es no so to claras9 tendo menor c ance de estar correta! (o contr%rio deste9 um empreendedor B pode ter uma ideia mais inovadora9 vislumbrando uma mudana impactante no mercado! &ua ideia inicial pode estar pautada no fato de que as pessoas esto abaladas pela violncia e que em um futuro pr=7imo trocaro a ida ao restaurante pela 5anta em suas pr=prias casas! &endo assim9 este empreendedor vision%rio cria um servio de atendimento DFFS deliver0! &up<e seu pOblico e ao estudar a concorrncia verifica que nen um restaurante de seu bairro9 cidade e Estado possui um sistema similar! Ele cria uma pesquisa9 nela comprova que as pessoas realmente esto com receio de ir %s ruas e evitam sair de suas casas tantas ve1es quanto gostariam! " CE" inicia um intenso processo at6 a data de lanamento9 contratando mo8de8obra e implantando seu sistema de atendimento! Audo flui bem at6 que9 em sua inaugurao9 pouqu:ssimos clientes esto dispostos a pagar pelo servio! " que foi feito de errado\ ( estrutura simplesmente foi levantada em terras descon ecidas9 baseada em suposi<es de algu6m que no fe1 uma validao! )este caso9 a ideia muito vision%ria9 pode mascarar os resultados da pesquisa de mercado9 e clientes que se mostram potenciais podem resolver no comprar a ideia no momento de pagar por elas! Mesmo uma grande empresa pode fal ar ao tentar inovar sem o uso da metodologia de clientes9 como foi o caso da )intendo na d6cada de DJJF! )o acirrado mercado dos 5ogos9 a )intendo tentou criar um diferencial contra sua principal concorrente9 a &EG(9 lanando o inovador Iirtual Bo0 8 um console que prometia levar aos seus clientes o verdadeiro 2, pela primeira ve19 al6m de revolucionar a maneira de 5ogar e a est6tica dos consoles9 5% que o mesmo funcionava em contato direto com os ol os dos 5ogadores! ( )intendo estimou suas vendas em trs mil <es de unidades! Mesmo assim o produto foi e7tinto menos de um ano depois! " seu peso e contato com os ol os dos 5ogadores era desconfort%vel9 provocando dores de cabea! "s 5ogos eram em preto e vermel o e no se apro7imavam da realidade virtual prometida! (o se apoiar em uma suposio no validada e sem aprendi1ado9 Gumpei _o?oi 8 conceituado criador e produtor de 5ogos famosos e inventor do Game Bo0 / perdeu seu emprego e a )intendo registrou um pre5u:1o de 2JC mil <es de d=lares! '3

Figura 2 / Aela de 5ogo / Iirtual Bo0

Fonte# ^ardmob / Iirtual Bo0 E'FD'GDL '!2!D " &EG-E," ," ($-E),+W(," (s empresas tm a necessidade cada ve1 maior de buscar e introdu1ir um forte sistema de aprendi1ado interno9 se5a das pr=prias pr%ticas9 se5a do ambiente e7terno! ( empresa 6 uma instituio dotada de capacidade de acumulao de con ecimento E$E)-"&E9 DJ>JG9 devendo se manter atuali1ada frente aos acontecimentos ligados direta ou indiretamente a ela! &e o ob5etivo fundamental do empreendedorismo 6 se envolver na construo de organi1a<es de e7trema incerte1a9 sua funo mais essencial 6 a aprendi1agem E-+E&9 'FDDG! ( questo 6 que esse conceito 6 muitas ve1es negligenciado pelos gestores9 pois acreditam tanto em suas ideias que no as validam9 indo ao mercado e aprendendo com ele! " aprendi1ado 6 o insumo mais barato 8 e ainda assim rico 8 dispon:vel em abundRncia e a qualquer momento que um CE" pode ter! &egundo Ernst E'FF2G e7istem trs Pmovimentos circularesQ EloopG relacionados ao processo de aprendi1ado# o primeiro Esingle8loop learningG caracteri1a8se por ser uma Preao adaptativaQ ao con ecimento 5% produ1ido EcodificadoGM o segundo Edouble8loop learningG relaciona8se ; capacidade de refle7oNsoluo de problemasM e o terceiro Etriple8loop learningG define8se pela forma como se atingem os ob5etivos9 abrangendo o segundo movimento e formando o que o autor conceitua como Paprendi1agem refle7ivaQDH! )o in:cio9 o aprendi1ado 6 um retorno mais precioso que investimentos e receitas9 pois garante a estabilidade futura da startup9 enquanto evita desperd:cios de
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,ispon:vel em# U ttp#NNBBB! ardmob!com!brNconsolesN3LLD'38virtual8bo0! tmlV (cesso em -eflective learning9 no termo em ingls!

5ul! 'FD2
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tempo e verba! '!2!' UA+4+W()," "& C4+E)AE& $(-( " ($-E),+W(," (a?er E'FF>G observa que atualmente os clientes tornaram8se parte ativa dos neg=cios das empresas e 6 evidente o gan o do contato com esses clientes9 sendo imposs:vel se negar a interagir com eles! ( empresa C+&C" se utili1a de seus clientes frequentemente para pro5etar novos produtos! Essa estrat6gia 6 pautada no que a empresa c ama de Io1 do Cliente DJ9 divulgando casos de sucesso que foram utili1ados como base de produtos nos ramos da educao9 vare5o9 esportes9 governo9 etc! &egundo (a?er E'FF>9 p! C3G9 para captar esse momento9 o gestor precisa#
D! Estimular o di%logo ativo! Manter a interao online e off8line! '! Mobili1ar as comunidades de clientes! Estar sempre em contato com os clientes via plataforma online9 estimulando a continuao da e7perincia para ir al6m da troca de servios e mercadorias! 2! (dministrar a diversidade do cliente! Z preciso estar atento aos n:veis mOltiplos de sofisticao dos clientes! 3! Co8criar e7perincias personali1adas! Uma floricultura online pode dei7ar o cliente fa1er seu pr=prio arran5o de flores ao inv6s de simplesmente oferecer um menu de escol as! +sso fa1 a e7perincia ir al6m9 atendendo as necessidades das pessoas!

( corretora eletrnica C arles &c Bab que no passado possu:a um canal de comunica<es entre clientes e consultores9 e entre consultores e a &c Bab9 totalmente independentes9 seguiu a nova dinRmica do mercado9 unindo uma ferramenta da &alesforce para interagir mais com os consultores e clientes9 alme5ando um relacionamento mais profundo9 segundo seu C+" Brad $eterson! ^o5e a empresa possui amplo contato com os clientes9 disponibili1ando canais dinRmicos de comunicao e relat=rios que os a5udam! &egundo a C arles &c Bab o foco da empresa 6 P t$rou%$ clients& e'esQ9 ou se5a9 en7ergar pelos ol os do cliente'F! ( descoberta do cliente transforma as ip=teses da empresa sobre o mercado e os clientes em fatos! ]% que isso ocorre no mundo real e fora da frie1a dos nOmeros e estat:sticas9 a atividade prim%ria 6 se colocar diante do cliente9 trata8se do P %et out of t$e buildin%Q! P(o sair do pr6dio9 os CE"s sabero se possuem uma viso v%lida ou uma
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informa<es mais sobre

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ttp#NNBBB!salesforce!comNbrNcustomersNstoriesNsc Bab!5spV (cesso em 5an! 'FD2

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alucinaoQ EB4()c9 'FD'9 p 3LG! '!2!2 F"C()," "& C4+E)AE& E ,E&E)I"4IE)," " &UF+C+E)AE Blan? E'FD'G e7plica que o documento c amado M-,'D 6 bastante utili1ado por empresas e seu ob5etivo 6 unir as e7igncias dos consumidores8foco de todo mercado9 reali1ando uma triagem de prioridade e em seguida repassando a %rea de desenvolvimento do produto para que se5am criadas solu<es! (inda segundo o autor9 essa estrat6gia no pode ser aplicada ;s startups9 pois 6 invi%vel que as mesmas consigam manter os custos necess%rios para atender aos requisitos mesmo que en7ugados na fase de triagem! C ristensen E'FD'G9 afirma que o ritmo do progresso que os mercados demandam pode ser diferente do progresso oferecido pela tecnologia e isso significa que os produtos aparentemente inOteis aos nossos clientes atuais podem ser direcionados ; suas necessidades futuras! " ritmo de absoro de clientes tamb6m varia ao longo do tempo de vida da startup9 tendo o CE" a misso de entender qual o taman o do mercado9 se 6 poss:vel atender e quando ser% poss:vel modificar esta parcela! ,e acordo com (a?er E'FF>G % uma relutRncia mesmo que m:nima por parte dos clientes em adquirir um novo produto! Z preciso tornar ainda mais en7uto9 ou se5a9 desenvolver os produtos para um grupo de consumidores do mercado que o compram mesmo que este5am incompletos! Estes so citados por Blan? E'FD'G como os evangelistas precoces''# clientes mais propensos ao PriscoQ de e7perimentar um novo produto e serem pioneiros 8 principalmente quando se trata de uma ferramenta voltada para outras empresas 8 que neste caso9 visam largar na frente dos concorrentes! ,esenvolver para poucos evangelistas atribui ; startup um bom nic o de estudo e feedback para futuras mudanas a um pequeno custo de e7igncias no presente9 economi1ando verba e tempo! Blan? E'FD'G classifica estes evangelistas precoces da seguinte maneira# Figura 3 / Caracter:sticas dos evangelistas precoces

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&igla em ingls para ,ocumento dos -equisitos de Mar?eting! Earl0vangelists9 no termo em ingls!

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Fonte# B4()c9 'FD'9 p >F! " designer de m=veis -ob Forbes9 da empresa ,esign Tit in -eac E,T-G9 reali1ou com sucesso o trabal o de segmentao quando iniciou seu neg=cio! Forbes identificou uma demora na entrega de m=veis mais sofisticados9 apro7imadamente quatro meses9 ao ouvir seus clientes! (trav6s de um sistema de cat%logos simples de mala8direta9 uma lo5a online e neBsletter9 ele comeou a divulgar os m=veis para seus clientes9 antes mesmo de ter uma empresa estruturada! Forbes ouvia continuamente seus clientes e com base nos feedbacks preparava novos cat%logos9 ; medida que um novo cat%logo saia e os pedidos aumentavam em relao ao anterior9 passou a validar seu neg=cio! ( estrat6gia da startup era no atender ao mercado todo9 mas sim aos clientes de alto padro que demandavam m=veis de maior design9 evoluindo seu mar?ets are aos poucos9 galgando nOmeros conforme seu pr=prio ritmo! Com este plane5amento9 tornou8 se uma s=lida startup avaliada em DHF mil <es de d=lares9 tendo >C lo5as e um site de ecommerce em apenas seis anos! ( ,T- soube focar bem seus clientes9 encontrando os evangelistas do grupo > Eque possu:am um problema e a verbaG e desde o princ:pio definiu no vender para qualquer cliente9 pois para tal e7igira mais log:stica e dificuldades em atender da forma r%pida e eficiente que gostaria'2! " CE" encontra o evangelista precoce ao reali1ar o processo de validao pelo cliente9 como pode ser visto a seguir! '!3 ( I(4+,(`a" $E4" C4+E)AE

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Mais informa<es sobre a ,T- em# U ttp#NNBBB!fastcompan0!comND3CFCD3Nrise8and8fall8

design8Bit in8reac V (cesso em 5ul! 'FD2

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Conforme teoria de Blan? E'FD'G9 ap=s identificar e con ecer seus clientes9 a startup precisa validar quais sero seus verdadeiros clientes9 os que pagaro pelo servio ou produto! Essa 6 uma questo important:ssima e caracteri1a o momento onde muitas empresas decaem e endossam a estat:stica de firmas com pouco tempo de vida! Conforme a viso do autor9 ap=s algumas rodadas de financiamento de investidores9 a direo dei7a de se atentar quanto ; verificao real das inten<es e passa a contar com a incerte1a novamente9 dessa ve1 no suposta9 mas fruto da euforia de consumidores entusiastas que elogiam o produto9 por6m na data de lanamento no o adquirem por variados motivos! " ,esenvolvimento de Clientes identifica bem este problema9 implementando uma soluo adequada ao dia8a8dia da startup! )a etapa de validao pelo cliente9 o CE" no contratar% uma equipe de vendas! )em desenvolver% um plano de vendas e e7ecutar% uma Pestrat6gia de vendasQ! Conforme o autor menciona9 a realidade 6 que o CE" ainda no sabe o suficiente para reali1ar estas medidas9 apenas possui ip=teses de quem vai comprar e o preo que ir% pagar e precisa confirm%8las! P" empreendedor precisa sair ;s ruas em busca dos primeiros clientes que compraro o produto mesmo que ele ainda no este5a totalmente completo! " ob5etivo 6 encontrar os evangelistas e convenc8los a comprar! Eles no s= daro um e7celente feedback9 como faro propaganda do produto em suas empresasQ EB4()c9 'FD'G! ,e acordo com Blan? E'FD'G9 o processo de validao pelo cliente consiste em quatro etapas# EDG ficar pronto para vender9 indo desde a articulao de uma proposta de valor e preparao do plano e material de apoio para vendas at6 o desenvolvimento e contratao de um I$ de vendas e7periente que au7ilie no fec amento dos pedidos! E'G a busca pelos clientes vision%rios 8 6 nessa fase que o CE" deve necessariamente ir ;s ruas e testar se aver% compra do produto inacabado! E2G definio do posicionamento9 ao retornar das trinc eiras do mercado com alguns pedidos9 o gestor poder% passar para esta fase9 a ora de se posicionar no mercado e definir qual ser% o foco da empresa9 se apoiando em feedbacks e mirando novos ciclos de feedbacks! E3G nesta etapa9 o CE" dever% responder se a empresa sabe bastante sobre seus clientes9 bem como se os pedidos feitos so suficientes para o neg=cio ser lucrativo no longo pra1o e se trata de um neg=cio replic%vel e escal%vel! &e as respostas forem positivas9 o sucesso 6 eminente e a empresa deve seguir! )o contr%rio9 o gestor deve perceber que o neg=cio no render% ou precisa retornar as etapas9 revendo onde podem ser feitos a5ustes que faam a empresa dar fruto!

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( F+4"&"F+( PC-E&`( " M(+& -d$+,"Q $ara Gra am E'FD2G a startup se diferencia de empresas com mercados

con ecidos9 como barbearias9 padarias9 bares9 etc9 e para crescer deve EDG fa1er algo que muitas pessoas queiram9 e E'G atingir e servir todas essas pessoas! Crescer de forma apressada atrai investidores de risco9 por6m no significa crescimento real para a empresa! Z preciso9 como quaisquer campos de inovao9 que se5a reali1ada uma s6rie de testes e valida<es para que a startup se5a capa1 de escalar e replicar seu neg=cio! ,iferente do que pode ser interpretado acerca do pensamento de Gra am E'FD2G9 crescer rapidamente pode no tradu1ir vida longa ; startup9 pois passada a euforia de uma rodada de investimentos e com gastos e7cessivos de recursos Econtrata<es9 mar?eting9 colocao no mercado9 mel oria do produto9 alugu6is de escrit=rios9 etcG9 o CE" poder% ter um cen%rio desagrad%vel e ver seu plane5amento esvair8se por conta de um crescimento desenfreado em uma ora impr=pria! ( startup norte8americana Tebvan foi criada em DJJC em meio a crise das empresas pontocom9 e amargou um dos maiores fracassos da ist=ria do e-commerce! (p=s arrecadar mais de HFF mil <es de d=lares em investimentos9 a empresa declarou falncia em 'FFD9 tornando8se um important:ssimo caso de aprendi1ado do que no deve fa1er uma startup! )o ouve fal a de e7ecuo! ( empresa fe1 tudo o que o consel o e os investidores pediram e seguiu com fervor seu ,esenvolvimento de $rodutos e planos de e7ecuo e neg=cios EB4()c9 'FD'G! " mercado de interesse de George & a een9 CE" da Tebvan9 era o bilion%rio setor de vare5os9 mais especificamente o de supermercados! ( Tebvan desenvolveu um Bebsite com um sistema de pedidos online9 onde a entrega dos produtos era reali1ada no mesmo dia! ( garantia na entrega era apoiada por arma16ns modernos e automati1ados9 constru:dos em variadas regi<es! ( empresa tamb6m contava com uma ampla frota de camin <es! &ua previso de demanda e metas de receitas foi feita sem nen um contato direto com o mercado! Aodo modelo de neg=cios foi baseado nas suposi<es de seus gestores! ( Tebvan seguiu seu plano de forma muito eficiente9 por6m o mercado no deu o retorno esperado! ( demanda no se comportou da forma esperada e uma fal a grave 8 fa1er contato com o mercado ap=s construir toda a estrutura 8 fe1 com que a Tebvan fosse uma grande startup antes do tempo! ( Tebvan fec ou as portas com incr:veis L>F mil clientes e sem gerar nen um centavo! Ela possu:a um montante alto de clientes9 mas que no era suficiente para cobrir suas previs<es errneas! 2F

( Food "n A e Aable EF"AAG9 do CE" Manuel -osso9 possui um servio voltado inicialmente para donas de casa que no possuiam tempo de ir ao mercado! "u se5a9 a mesma l=gica da Tebvan9 por6m9 como veremos9 em uma escala muito menor e mais paciente9 crescendo aos poucos! &antos E'FDFG conta que a ideia inicial de -osso era apenas a ip=tese de que as mes eram ocupadas e que a startup ia atend8las no que toca as refei<es de casa! Com as ip=teses definidas9 os gestores aplicaram o conceito de ,esenvolvimento de Clientes9 indo ;s ruas para ouvir o maior nOmero de mes que conseguissem e entender seus problemas para definir quais poderiam ser resolvidos! ( F"AA definiu seu $roduto M:nimo Ii%vel Edo qual ser% falado em detal es mais a frenteG que seria visitar constantemente algumas fam:lias9 col endo o que elas queriam comprar9 pesquisando nos mercados as op<es mais baratas e retornando com as compras / tudo isso PmanualmenteQ! Manuel afirma que P"s clientes se interessam somente pela resoluo dos problemas deles! Eles no se importam com a sua tecnologiaQ! &endo assim9 a empresa s= trabal aria com tecnologias que otimi1assem o processo em seguida9 quando tivessem validado sua clientela! ,iferente do caso anterior da Tebvan9 a F"AA cresceu conforme suas necessidades9 se utili1ando da descoberta dos clientes e da validao dos clientes9 at6 que repensasse seu modelo e incorporasse mais tecnologia e crescimento! ^ouve um aprendi1ado9 levando em conta os verdadeiros indicadores de crescimento de uma startup e no os parRmetros de um plano de neg=cios comum! Muitos podem associar o fracasso e sucesso destes casos a uma questo de 6pocas distintas9 por6m conforme afirmam os estudos de Blan?s E'FD'G e -ies E'FDDG 6 poss:vel ver os resultados de uma gesto respons%vel e eficiente! ( startup MeuCarrin o camin a para adaptar a mesma ideia ; realidade brasileira9 criando um site de gerenciamento de comparao de preos e listas de supermercados! Em alguns casos o crescimento acelerado pode ser positivo9 contudo 6 preciso ter conscincia de que pode significar uma P5ogada de sorteQ e no baseada em valida<es estudadas e testadas! Gan a8se tempo ao passo que perde8se qualidade no processo inicial! )o caso de um camin o percorrido de forma concisa9 o CE" pode ter a possibilidade de mudar a rota e PsalvarQ o que poderia ser um desastre! Em gesto de startups9 se as m6tricas e dados esto satisfat=rios 6 preciso ter uma dose maior de pacincia em detrimento ao imediatismo! $ara -ies E'FDDG os neg=cios sem validao9 mas com investimento esto envolvidos no que denomina teatro do sucesso9 utili1ando a aparncia do crescimento para tentar parecer que % algo bem8sucedido9 por6m sem um 2D

valor verdadeiro impl:cito! Z preciso no ultrapassar etapas e pensar algumas ve1es at6 sair em busca de investidores! " CE" deve ter em mente que o ob5etivo 6 ter um neg=cio escal%vel e replic%vel e no apenas conseguir bons investidores! (l6m disso9 investidores tendem a diminuir o ambiente de liberdade que s= uma startup tem9 passando a reali1ar cobranas e metas que podem sufocar a criatividade e atrofiar as boas ideias ao levarem em conta os indicadores errados! '!3!' "& +),+C(,"-E& ,( ST !T"# (l6m das variadas m6tricas para medio do andamento da startup 5% apresentadas9 temos indicadores que so utili1ados pelos CE"s para avaliao e como argumentos ao negociar um investimento! Startups no conseguem tirar conclus<es analisando apenas um demonstrativo de resultados E,-EG9 sendo assim &pina E'FD2G destaca trs indicadores para medir o sucesso de uma startup# o Custo de (quisio de Cliente EC$(G versus seu 4ifetime Ialue E4AIG9 a Aa7a de converso e a Aa7a de C urn! " C$( 6 uma an%lise de quanto a startup desembolsa para prospectar um cliente contra o quanto o cliente gerar% de retorno enquanto estiver ativo na empresa9 seu 4AI! )este caso9 o 4AI dever% se manter consideravelmente acima do C$( a fim de que o cliente no s= pague os custos de si pr=prio como outros custos e gere lucro! ( famosa Aa7a de converso mostra quantos dos clientes que c egam ao produto realmente se interessam e efetuam a compra9 al6m de gerar informa<es quanto a capacidade de captao de novos clientes ao longo do tempo! ( Aa7a de C urn# 6 um indicador muito importante para as startups avaliarem o n:vel de fidelidade dos clientes conquistados9 pois mostra quanto tempo os mesmos permanecem ativos! $ara avaliar estes indicadores9 o CE" dever% encontrar ou criar uma demanda! '!> ( GE-(`a" ,E ,EM(),( " CE" deve observar em qual tipo de mercado est% adentrando e quer focar! E7plica Blan? E'FD'G que em um novo mercado9 investir din eiro cedo para conquistar mercado 6 uma m% ideia! ( adaptao de novos clientes se d% com o tempo! &endo assim9 deve8se ter plena convico de que os investimentos e esforos iniciais devem ob5etivar o ensinamento9 a adoo do produto ou servio e no no gan o de parcelas do 2'

mercado! Conforme contam em palestras pelo Brasil9 Guil erme Benc imol e Marcelo Maisonnave9 fundadores da *$ +nvestimentos9 tiveram que ensinar seus clientes no in:cio devido ; falta de costume da populao brasileira em investimentos que no a poupana! Benc imol E'FDF9 p! DG lembra# P" cen%rio era muito ruim9 e eu tentava convencer as pessoas a investir em a<es! Em cerca de DFF visitas que eu fi19 devo ter aberto de > a DF contas9 no m%7imoQ! $artindo dessa frustrao9 a dupla de empreendedores passou a dar pequenas palestras nas visitas e a ensinar seus futuros clientes a se interessarem e aprenderem a investir no mercado de a<es! )o in:cio no e7istia a corretora9 mas sim uma empresa de cursos para investimento! Benc imol e Maisonnave criaram sua demanda para conseguir clientes no futuro e o5e esto ; frente de uma das maiores corretoras do pa:s! Eles simplesmente tiveram a certe1a de que mesmo avendo uma oportunidade9 no e7istiam clientes para seus produtos e trataram de PcriarQ estes clientes9 o que fi1eram de forma bem8sucedida! " modelo de ,esenvolvimento de Clientes 6 efetivo9 mas no serve so1in o para gesto de toda a empresa9 sendo assim o CE" deve aplicar os conceitos propostos por -ies E'FDDG9 os quais sero vistos em seguida!

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*. MODELO LEAN STARTUP &eu in:cio se deu em 'FF39 quando &teven Blan? trou7e seu pensamento inovador do ,esenvolvimento de Clientes para a atual empresa de Eric -ies9 reformulando sua organi1ao interna! -ies evoluiu a ideia9 agregando ainda mais o pensamento en7uto da manufatura e adicionando novos conceitos ; teoria at6 completar o modelo Lean Startup!

2!D " +)bC+"9 &EU& "B]EA+I"& E &U( MEA","4"G+( -ies E'FDDG comeou a pregar sua nova ideia de que as fun<es de neg=cio de mar?eting de uma startup deviam ser consideradas to importantes quanto as de engen aria e desenvolvimento do produto9 necessitando uma metodologia igualmente rigorosa9 o ,esenvolvimento de Clientes de Blan? E'FD'G! Ele percebeu que a nova teoria no poderia ser tradu1ida utili1ando os m6todos convencionais de administrao e buscou e7plicao em outros setores industriais! (o estudar as bases da manufatura en7uta desenvolvida por Aaiic i " no e & igeo & ingo enquanto funcion%rios da empresa Ao0ota9 e adicionar alguns a5ustes9 concluiu que fa1ia bastante sentido9 dando in:cio a um modelo de produo adaptado9 mas totalmente inovador para startups! Essa lin a de pensamento evoluiu at6 a startup en7uta ELean StartupG# a aplicao do pensamento en7uto ao processo de inovao E-+E&9 'FDDG! ,esde o in:cio o ob5etivo do modelo era sanar as fal as que o modelo geral possu:a quando utili1ado em um ambiente incerto9 como por e7emplo9 encontrar solu<es para eliminar os desperd:cios# produtos e pro5etos bem plane5ados que demandavam oras de estudos e pr%ticas bem aplicadas9 mas que ao irem ao encontro de seus mercados transformavam8se em son os frustrados9 prateleiras lotadas e receitas p:fias! -ies E'FDDG se utili1a do pensamento de ,ruc?er EDJHDG9 indo tamb6m ao encontro do que colocava Aa0lor EDJJ>G9 que no e7iste uma Ppersonalidade efica1Q entre os profissionais de sucesso9 o que e7iste 6 um con5unto de pr%ticas que geram resultados efica1es entre os profissionais9 qualquer que se5a seu ramo de atividade! "u se5a9 os l:deres so capacitados e no somente nascem! ( efic%cia pode 8 e deve 8 ser aprendida9 e so tra1idas ao mundo das startups de forma simples por Eric E'FDDG9 23

utili1ando8se do ,esenvolvimento de Clientes de Blan? E'FD'G para criar a completa organi1ao interna! 2!' ,E&C(-A()," " ]U&A ," +A Frequentemente ao se depararem com um ambiente incerto9 a maioria dos empreendedores se utili1a da pr%tica errnea9 segundo -ies E'FDDG9 do Psimplesmente faaQ Eadaptado do slogan da )i?e / ]ust do itG! Essa pr%tica foi difundida no mercado tecnol=gico para obteno de gan os em velocidade e combate a filosofia da administrao geral que pre1a pela construo de um plano de neg=cios s=lido9 boa gesto9 respeito aos processos e fundamentos cl%ssicos9 mas que ao serem tra1idos para o interior de uma startup no so efica1es! Eric E'FDDG v que a mel or estrat6gia para a teoria en7uta no 6 Psimplesmente fa1erQ9 mas sim analisar e con ecer seu mercado9 aprendendo cada ve1 mais r%pido e sanando as fal as de sua empresa! +sso 6 feito atrav6s da construo do ciclo construir8 medir8aprender9 testando as ip=teses de valor e crescimento utili1ando MI$es e da contabilidade para inovao9 definindo se a empresa dever% perseverar ou pivotar! 2!2 " (4+CE-CE ,( ST !T"## ^+$fAE&E& ,E I(4"- E C-E&C+ME)A" E "& (A"& ,E FZ " Lean Startup sugere que o empreendedor deve dividir seu pro5eto em dois grandes blocos# a ip=tese de valor e a ip=tese de crescimento! Mesmo no avendo um enrigecimento carcacter:stico de planos de metas comuns9 estes passam a ser os pilares de sustentao da startup! -ies E'FDDG menciona a ip=tese de valor como sendo formulada para testar se o produto realmente possui valorM enquanto a ip=tese de crescimento 6 concebida para testar como os novos clientes descobriro o produto ou servio! (mbas so apoiadas pelo c amado ato de f69 que nada mais 6 que uma Psuposio mestreQ em alin amento com a viso da empresa9 a ora em que a intuio do empreendedor se fa1 presente Elogicamente para ser testada em seguidaG! P,enomino atos de f6 os elementos mais arriscados do plano de uma startup9 as partes dos quais tudo dependeQ E-+E&9 'FDD9 p LFG! &o ip=teses que os gestores acreditam que podem dar certo9 e so de f69 pelo fato deles simplesmente acreditarem9 normalmente no % dados emp:ricos pr68estabelecidos para comprovar se a estrat6gia ir% funcionar9 pois os 2>

testes ainda sero feitos e seus resultados pr%ticos alimentaro o ciclo de feedback! &endo assim9 este conceito nada mais 6 que o conceito8semente e7posto por Blan? E'FD'G em seu trabal o9 a ideia onde tudo se inicia! "bservando o famoso caso do Faceboo?9 podemos definir claramente suas primeiras ip=teses de valor e crescimento! Wuc?erberg e os s=cios puderam validar sua ip=tese de valor ao verem a ta7a de retorno dos usu%rios# mais da metade retornavam ao site diariamente! +sso significa que os usu%rios ativos viam motivo para acessarem o site! ( ip=tese de crescimento ocorreu de forma viral e foi validada ao fim do primeiro ms de e7istncia da rede quando quase L>S dos alunos de ^arvard estavam cadastrados9 mesmo sem um centavo sequer investido em mar?eting E-+E&9 'FDDG! " fato de no aver investimentos comprova ainda mais sua ip=tese de crescimento9 pois no % mascaramento proveniente de uma insistncia dos esforos do setor de mar?eting impl:cita nos usu%rios cadastrados! " ato de f6 no caso do Faceboo? era a suposio dos criadores de que as pessoas teriam dese5o de se cadastrar e manter um perfil / ato que se comprovou com o sucesso de cadastros e tempo de reteno dos usu%rios! (inda no Rmbito do aprendi1ado9 note que o Faceboo? foi paciente at6 c egar o momento de desenvolver uma forma de modelo de neg=cios para obter receita9 ou se5a9 os criadores do Faceboo? perceberam que o aprendi1ado quanto aos seus usu%rios era mais importante do que as receitas e9 portanto deveriam / e foram / priori1ados! )o primeiro trimestre de 'FD' o Faceboo? apresentou aos =rgos competentes visando sua +$" E&igla em ingls para oferta pOblica inicial / a negociao de suas a<es na bolsa de valoresG uma receita de mais de U&[ D bil o E-EUAE-&9 'FD'9 p DG e terminou o ano com um montante de U&[ >!FHJ bil <es9 EGD9 'FD29 p DG acompan ando seus mais de um bil o de usu%rios! Em seu +$"9 Wuc?erberg alcanou a terceira maior abertura de capital da ist=ria9 levantando U&[ DC bil <es EEstado9 'FD'9 p DG! 2!3 GE)C^+ GE)BUA&U ]unto com a filosofia lean aplicada na manufatura9 a Ao0ota apresentou ao mundo o conceito de Genc i Genbutsu / essencial para o sucesso do sistema! &ua base 6 que as pessoas devem estar a par das situa<es nos verdadeiros locais onde elas esto ocorrendo EPGenc iQ# local real em 5apons9 PGenbutsuQ# coisa realG para serem capa1es de analisar como testemun a ocular o que est% acontecendo com a empresa! " Genc i 2C

Genbutsu a5uda na identificao de problemas nos processos e trabal a para sua mel oria9 al6m de apro7imar os administradores do corpo t6cnico de qualquer instituio9 mel orando as rela<es interpessoais! Com a implantao da cultura % mel oria nas rotinas9 pr%ticas e processos organi1acionais9 pois passa a e7istir o comprometimento da gerncia em visitar continuamente o a base operacional da empresa! " Genc i Genbutsu se assemel a a um P%et out of t$e buildin%Q interno! 2!> " C+C4" ,E ())*B CK C")&A-U+-8ME,+-8($-E),E" ciclo de feedback construir8medir8aprender 6 onde ocorre a validao dos aprendi1ados e feitos os a5ustes necess%rios de acordo com o andamento da empresa! Em seu cerne9 a startup 6 uma catalisadora que transforma ideias em produtos E-+E&9 'FDD9 p CJG! (s empresas devem se atentar em absorver todo flu7o de retorno de seus clientes ; medida que os mesmos consumam seus produtos! E 6 atrav6s desta troca9 deste feedback to enfati1ado por Blan?9 que ser% construido o ciclo criado por -ies! " feedback 6 importante em qualquer atividade que desempen amos9 se5a pessoal ou profissionalmente9 por6m o verdadeiro segredo est% na utili1ao deste feedback e nas mel orias que podem ser geradas a partir dele ou na confirmao e9 portanto continuao de algo que 5a vem sendo bem elaborado! Figura > / " ciclo de feedback construir8medir8aprender

Fonte# -+E&9 'FDD9 p CJ " segredo est% na rapide1 em que as startups conseguem percorrer o ciclo repetindo8o infinitas ve1es no decorrer do tempo! " ciclo nunca deve se encerrar9 mesmo ap=s a empresa estar no tril o correto de uma via bem sucedida! " 2L

empreendedor tem de se certificar sempre de que sua empresa est% percorrendo o ciclo no menor tempo / e o mais importante# mais r%pido que seus concorrentes / e repetindo8o sempre ap=s cada etapa! Um giro completo neste ciclo representa mais aprendi1ado acerca do mercado e dos clientes9 gerando um produto final cada ve1 mel or e mais demandado por estar mais perto do ideal! $ara a fase EDG Construir9 a startup precisar% desenvolver um $roduto M:nimo Ii%vel EMI$G'3! (p=s criar e lanar este MI$ ser% poss:vel avanar ; fase E'G Medir9 onde utili1ar% m6tricas para medir o avano e a Contabilidade para +novao! -ecebendo estes dados ser% poss:vel estudar e ento concluir a fase E2G (prender! (p=s este aprendi1ado9 6 preciso aprimorar o produto e repetir o ciclo sucessivas ve1es! 2!>!D C")&A-U+-# $-",UA" Mb)+M" I+dIE4 (p=s definidos os atos de f6 e as ip=teses de valor e crescimento9 o produto ou servio precisa ser desenvolvido de maneira r%pida para que possam ser testados e ento comear a fase Construir do ciclo de feedback! " conceito de MI$ 6 aplicado! Conforme -ies E'FDDG9 este introdu1 a ideia de que um produto no deve ser perfeitamente elaborado para que se5a oferecido ao mercado9 mas sim introdu1ido de maneira minimamente vi%vel para ser consumido9 e a partir de ento ser aprimorado to r%pido quanto poss:vel para que se torne um perfeito produto final9 baseado no feedback dos pr=prios consumidores! +sso9 e7plica o autor9 evita que o produto ten a alto custo e tempo de elaborao! Em suma9 de nada adianta o tempo despendido e o valor investido em um produto que os clientes podem recon ecer a perfeio sem o interesse em consum:8lo! P" MI$ 6 aquela verso do produto que permite uma volta completa do ciclo construir8medir8aprender9 com o m:nimo de esforo e o menor tempo de desenvolvimentoQ E-+E&9 'FDD9 p LFG! Um MI$ a5uda os empreendedores a comear o processo de aprendi1agem o mais r%pido poss:vel e 6 apenas o primeiro passo numa 5ornada de aprendi1agem E-+E&9 'FDDG! ( Microsoft ao lanar diversas vers<es de seus produtos e atuali1a<es de forma muito acelerada baseia8se no conceito de MI$9 pois mel ora a cada momento seu produto e corrige bugs de forma constante! " Groupon9 startup famosa fundada por (ndreB Mason e 5% consolidada comeou enviando cupons em pdf para seus clientes! Era simples9 como conta Mason
'3

Minimum Iiable $roduct EMI$G9 no termo em ingls!

2H

E'FDF9 p DG#
Criamos um blog para o Groupon e todo dia adicion%vamos um post! )o in:cio vend:amos camisetas e tudo era muito simples9 suficiente para nos provar que as pessoas gostavam desse neg=cio! " cupom era gerado em pdf e enviado por e8mail para os clientes!

Esse MI$ simples foi embrio de uma ideia consolidada que deu a startup Groupon o status de empresa mais r%pida a alcanar um bil o de d=lares em vendas! $ara construo desses MI$s tamb6m 6 v%lido implantar metodologias %geis de desenvolvimento como as que veremos a seguir! 2!>!' ( +L ( ST " fail fast9 que introdu1 a ideia de que os programadores envolvidos em um pro5eto deveriam errar rapidamente9 foi criado como ferramenta para desenvolvimento %gil! &egundo & ore E'FF3G9 os erros fa1em com que a equipe encontre rapidamente as fal as do sistema9 permitindo que o tempo de depurao e poss:veis erros futuros mais dif:ceis de corrigir se5am diminu:dos! (lgumas pessoas recomendam fa1er um softBare robusto que contorna os problemas e resulta na fal a gradativa! +sto 69 o programa continua funcionando ap=s o erro9 mas acaba fal ando no futuro! (firma o autor que9 um sistema que fal a r%pido fa1 5ustamente o contr%rio9 voc encontra os erros r%pido e os conserta sem surpresas futuras gerando um produto bem mais robusto e bem feito! 2!>!2 ),T!)M) #!-.! MM+/. E*$G " e0treme pro%rammin%9 popularmente con ecido como *$9 6 um m6todo %gil de desenvolvimento de softBare baseado em retornos r%pidos e entregas curtas! ,esenvolvido por cent Bec? e Tard Cunning am9 o *$ valori1a o aprendi1ado cont:nuo em forma de feedbacks r%pidos! Bec? E'FFFG afirma que o tempo decorrido entre a ao e seu feedback 6 fundamental para a aprendi1agem e um dos princ:pios do *$ 6 obter este feedback9 interpret%8lo e aplic%8lo o mais r%pido poss:vel! Z importante seguir os quatro valores do *$ listados pelo autor# comunicao9 simplicidade9 feedback e coragem! (l6m disso9 os criadores utili1am uma s6rie de pr%ticas9 dentre elas o plane5amento9 met%fora Edescrio simples do pro5eto para uma viso comumG9 pro5eto simples Eum pro5eto em escala menor e mais simples poss:velG9 2J

testes Efeitos por programadores e clientesG9 programao em pares9 entre outras pequenas ferramentas que do sustentao a uma pr%tica interna de trabal o en7uto! 12523 K /B / " Kanban 6 um modelo proposto para gesto de estoques em manufaturas en7utas! ( palavra Kanban 6 origin%ria do ]apo e significa PregistroQ! Este modelo 6 utili1ado pelo A$& a mais de cinco d6cadas9 sendo um dos pilares do pensamento lean da manufatura! ,avid ]! (nderson e ,on -einerstsen foram os primeiros a adaptarem o Kanban a empresas de tecnologia e inovao por softBares9 e9 portanto difundindo mais uma ferramenta rumo ;s boas pr%ticas de gerenciamento para startups de cultura lean! Boeg E'FDD9 p! >G afirma que o Kanban deve ser feito com os seguintes passos#
D8 Iisuali1ar o trabal o em andamento! '8 Iisuali1ar cada passo em sua cadeia de valor9 do conceito geral ao softBare pronto para lanar! 28 4imitar o trabal o em progresso ET+$ / Tor? in $rogressG9 restringindo o total de cada est%gio! 38 Aornar e7pl:citas as pol:ticas sendo seguidas! >8 Medir e gerenciar o flu7o9 viabili1ando tomadas de decis<es e viso das consequncias de forma mais embasada! C8 +dentificar oportunidades de mel orias9 criando uma cultura Kai4en9 na qual a mel oria cont:nua 6 responsabilidade de todos!

Como podemos verificar na Figura H9 o coordenador da equipe deve separar o pro5eto em grupos menores de tarefas9 das quais sero distribu:das entre Pto doQ Ea fa1erG9 P5+#Q Efa1endoG e PdoneQ EfeitoG! (inda so inclusos trs quadros de Pc ecadoQ Epara a validao de uma tarefa conclu:daG9 Pno plane5adoQ Epara incluso de tarefas e7tras que foram verificadas no decorrer do pro5etoG e PproblemasQ Epontos descobertos no decorrer do pro5eto e merecem ateno especialG! "s postits so inclusos pela equipe e mudam de coluna conforme as tarefas so reali1adas! ,esta forma 6 poss:vel ter a visuali1ao perfeita do andamento do pro5eto!

Figura C / Kuadro Kanban

3F

Fonte# Freebits Aecnologia 8 Kuadros Kanban e como eles podem mudar sua empresa'> 12525 SC!"M " nome Scrum vem da formao Scrum Egeralmente o momento de retorno ao 5ogo no -ugb0G e sua ideia 6 pautada no gan o de e7perincia para tomadas de decis<es! &eus pilares so transparncia9 verificao e adaptao! &c Baber e &ut erland E'FDDG se utili1aram da base criada por ]eff &ut erland9 ]o n &cumniotales e ]eff Mccenna9 para tornar a definio de Scrum mais sucinta9 a5udando a dissemin%8la entre os programadores e coordenadores de pro5etos! (ssim como o *$9 o Scrum nasceu ob5etivando mais rapide1 ao processo de desenvolvimento9 sem perda de qualidade e baseado em feedbacks cont:nuos dos clientes e da equipe! Mais adapt%vel que o *$ por no definir regras e m6todos de desenvolvimento espec:ficos9 as t6cnicas de Scrum podem ser implantadas em quaisquer tipos de empresas9 neg=cios e ambientes! &c Baber e &ut erland E'FDD9 p! >G definem o Scrum da seguinte maneira#
" Scrum 6 uma estrutura processual EframeBor?G de suporte ao desenvolvimento e manuteno de produtos comple7os! " Scrum 6 composto por Equipes Scrum e suas fun<es9 por eventos e regras! Cada componente dentro desta estrutura serve um prop=sito espec:fico e 6 essencial ao uso e sucesso do Scrum!

Essas equipes so compostas por um product owner9 um grupo de desenvolvimento e pelo scrum master! (s equipes Scrum entregam produtos de forma
'>

,ispon:vel em# U ttp#NNfreebitstecnologia!blogspot!com!brN'FD'NFJNtelefone8D'82JDD8C'JH8

contatofreebits! tmlV (cesso em abr! 'FD2

3D

iterativa e incremental9 ma7imi1ando as oportunidades de feedback E&C^T(BE- e &UA^E-4(),9 'FDDG! " product owner 6 uma esp6cie de coordenador do pro5eto9 6 ele quem garante a gesto do desenvolvimento do produto e o alin amento com o product backlo%! Este nada mais 6 que o plane5amento9 o cronograma e as especifica<es que o produto final ir% possuir! " quadro 6 feito para que a equipe possa seguir e se orientar no decorrer do pro5eto! Aodas as fun<es e estimativas do Scrum devem ser revistas e reavaliadas constantemente para que o pro5eto este5a sempre de acordo com a realidade e adapt%vel ;s situa<es! ,entro desse conceito9 e7istem os c amados sprints9 conforme e7plicam &c Baber e &ut erland E'FDD9 p! HG9 os sprints so intervalos fi7os de tempo9 em que todo o trabal o 6 reali1ado e tem durao de trinta dias9 normalmente! ,urante um sprint a equipe se organi1a para produ1ir um incremento do produto! ( t6cnica de Scrum tamb6m pre1a por reali1ar reuni<es curtas c amadas dail0 scrum9 normalmente reali1adas em p6 e com limite de D> minutos9 garantindo ob5etividade! Como podemos verificar na figura J9 o Scrum se assemel a bastante ao Kanban em relao ao seu controle de tarefas dividas em Pa fa1erQ9 Pem cursoQ e Pconclu:dasQ! Figura L / Kuadro de scrum

Fonte# A+ $r%tica / Kuadro de tarefas'C Com o $roduto M:nimo Ii%vel concebido9 o gestor deve avanar a segunda fase do ciclo de feedback9 Medir!

'C

,ispon:vel em# U ttp#NNtipratica!Bordpress!comN'FDDNFJN'2Nquadro8de8tarefasNV (cesso em

abr! 'FD2

3'

2!>!C

ME,+-# C")A(B+4+,(,E $(-( +)"I(`a" " desenvolvimento do produto deve ser feito da forma mais simples poss:vel9

por6m 6 mais importante ainda que se5a demandado! $ara tal9 -ies E'FDDG criou a Contabilidade para inovao9 m6todo que a5uda o empreendedor a calcular se os esforos feitos para desenvolvimento esto levando realmente ao progresso9 independente do que mostra a contabilidade tradicional9 ou se5a9 mesmo quando nOmeros frios fa1em crer que a estrat6gia est% sendo mal aplicada9 a contabilidade para inovao pode mostrar que o progresso na verdade 6 uma questo de tempo e que a startup est% sim no camin o correto! " principal diferencial das startups que se utili1am deste m6todo 6 o fato de que conseguem descobrir mais cedo onde esto errando! "s erros sero inevit%veis9 mas a diferena das empresas que alcanam o sucesso est% na velocidade com que estes erros so descobertos e sanados! Z por conta deste detal e que devemos mesclar a essa teoria9 os conceitos de desenvolvimentos %geis 5% mencionados! Z importante ter em mente que para startups no so necessariamente v%lidos m6todos cont%beis e financeiros comuns de progresso9 como por e7emplo9 flu7o de cai7a9 receitas e lucro Euma startup dificilmente o possuiG! Estas novas empresas devem se valer de dados que mostre o quanto seu futuro 6 promissor9 dados como ta7a de ativao de novos clientes9 ta7a de reteno dos clientes9 ta7a de penetrao9 etc! &e estes dados so satisfat=rios9 mesmo sem obteno de lucros e nOmeros que agradam investidores9 6 preciso ter mais pacincia e continuar trabal ando! Aendo concebido um produto m:nimo vi%vel EMI$G e o oferecido ao mercado9 a startup consegue obter dados reais para ento Pregular o motorQ9 como nomeia o autor! +sso nada mais 6 que colocar a startup no rumo correto9 pois dificilmente um CE" conseguir% o mel or camin o sem acertos ao longo do percurso! -ies E'FDDG acredita que uma empresa que despende tempo mel orando o design do produto para facilitar seu uso pelos clientes pressup<e que sua ta7a de ativao de novos clientes 6 a fora motora do crescimento e que seu ponto de partida no 6 suficiente! $ara a aprendi1agem ser validada neste caso9 essas mudanas de design devero render novos clientes9 caso contr%rio ouve um fracasso! Kuando os dados obtidos na contabilidade para inovao se apro7imam do mais ideal vislumbrado pelo CE" e do seu plano ou mapa de neg=cios Ecomo veremos no item seguinteG fica claro que a startup est% no camin o correto e deve seguir em frente! 32

$or6m9 tamb6m fica vis:vel quando o retorno 6 negativo e neste caso deve8se repensar a forma do neg=cio e sua estrutura ou desistir por conta de sua inviabilidade! Z um dos momentos mais dif:ceis e9 portanto primordial para a vida da empresa9 momento onde se deve abandonar o cl:ma7 de uma boa ideia e analisar friamente os progressos! ( fase (prender 6 a Oltima parte do ciclo9 por6m deve ser vista como uma atividade cont:nua e no uma fase definida! 126 B"S+/)SS M-*)L C /7 S $ara C iavenato E'FFLG o plano de neg=cios Ebusiness planG9 tamb6m c amado gplano empresarialg9 6 uma descrio detal ada de todos os aspectos de um novo empreendimento9 e pro5eta aspectos mercadol=gicos9 operacionais e financeiros dos neg=cios! " modelo de neg=cios no significa apenas apontar uma fonte de receita da empresa9 mas confere a responsabilidade de ser o documento que e7plica como a empresa gera e captura valor de mercado9 bem como o que 6 necess%rio para que ela ven a a ser uma firma rent%vel! )ele tamb6m est% descrito os problemas a serem solucionados9 as necessidades que o mercado possui e no so atendidas9 bem como de que forma a empresa pode e7plorar e ter retorno desse mercado! Arata8se9 portanto9 de um documento fundamental a qualquer empresa! " Business Model Canvas89 EBMCG criado por "sterBalder e $igneur E'FDDG9 nada mais 6 que uma ferramenta onde o CE" consegue en7ergar este plano de neg=cios de forma mais ob5etiva! Z um mapa mental que permite ao CE" ter maior clare1a em sua an%lise9 e mesmo no substituindo o antigo documento to frequente nas empresas bem organi1adas9 se fa1 uma e7celente ferramenta de gerenciamento estrat6gico para empreendedores9 atendendo de forma muito eficiente no cen%rio velo1 das startups! "sterBalder e $igneur E'FDDG divididem o BMC em nove grandes blocos#
D8 '8 28 38 >8 C8 L8 H8 J8
'L

&egmentos de Clientes ECustomer Se%mentsG $roposta de Ialor E7alue #ropositionsG Canais EC$annelsG -elacionamento com Clientes ECustomer !elations$ipsG Fontes de -eceita E!evenue StreamsG -ecursos8C ave EKe' !esourcesG (tividades C ave EKe' ctivitiesG $arcerias C ave EKe' #artners$ipsG Estrutura de Custos ECost StructureG informa<es em Business Model Generation

Mais

E ttp#NNBBB!businessmodelgeneration!comNG! (cesso em 5ul! 'FD2

33

" primeiro item9 &egmentos de Clientes9 dever% ser respondido de forma muito cuidadosa pelo CE"! +sso9 pois com o bai7o volume de investimentos que costuma ser visto em uma startup9 segmentar9 definir nic os espec:ficos9 fa1 com que a startup atenda mel or a demanda de seu produto ou servio e formule mel or toda sua estrutura! )este ponto9 o CE" precisa responder quem cria valor para sua empresa9 quem far% do neg=cio uma opo rent%vel9 quem so os consumidores! ( $roposta de Ialor toca o que a startup oferecer% como soluo para estes clientes! " que o produto ou servio possui como diferencial para ser consumido! Z a resposta para a cl%ssica questo# PKue necessidades dos clientes n=s estamos satisfa1endo\Q! "s Canais so a via pela qual a startup c ega a seus clientes e l e fornecem o produto ou servio! Estes canais vo desde o momento no qual o cliente con ece o produto ou servio at6 a efetuao da compra e suporte p=s8compra! " CE" deve medir quais os mel ores canais para se c egar aos clientes9 bem como seu custo8benef:cio! " item -elacionamento com os Clientes 6 um ponto fundamental para qualquer empresa! " c amado Customer !elations$ip Mana%ement EC-MG engloba atividades de assistncia pr6 e p=s8venda9 servios automati1ados9 f=runs e comunidades de suporte9 co8criao de conteOdo Ecomo no caso da C+&C"G9 entre outras formas de relacionamento! Z fundamental9 pois alimenta o ciclo de feedbacks e fomenta cada ve1 mais o aprendi1ado para mel orias nos produtos e servios! )o bloco Fontes de -eceita9 a startup define as formas de gerar rique1a atrav6s de seus segmentos! Z importante ter em mente o que os clientes valori1am neste produto ou servio9 al6m de quanto esto dispostos a pagar! ,eve8se estabelecer um comparativo de quanto os clientes pagam atualmente por ferramentas ou servios semel antes! "s -ecursos8c ave so todos os esforos de suma importRncia para que o neg=cio funcione! &e5am eles9 estrutura f:sica9 pessoas que devero ser contratadas9 verba9 etc! ,e forma redu1ida9 so os dispndios e esforos para que a ideia se torne uma realidade! (s (tividade8c ave so similares aos -ecursos9 por6m significam as atividades que devem ser reali1adas para que a empresa se manten a e possua valor! &o elas9 as vendas9 as contrata<es9 as solu<es dos problemas9 a produo dos bens e servios9 etc! (s $arcerias8c ave so os fornecedores e parceiros que daro suporte para o funcionamento da empresa! )este caso9 o CE" precisa identificar quais podem ser suas 3>

alianas estrat6gicas com outras empresas9 redes de cooperao9 etc! $or fim9 a Estrutura de Custos mostra toda a cadeia de custos para que a startup se manten a! &e5am eles custos fi7os9 vari%veis9 comiss<es9 etc! Estes nove elementos fa1em com que a startup ten a um mapa mais ob5etivo e de r%pida visuali1ao por parte dos administradores da empresa9 e7plicitando os pontos8c ave para o seu funcionamento! Como dito9 no substitui o $lano de )eg=cios9 mas o au7ilia! Figura H / Business Model Canvas

Fonte#

Business

Model

Generation

Canvas

E'FDDG'H

2!L F(4^(& Tee?l09 Center9 Univ e -esearc E'FD2G revela9 na Aabela 29 que metade das startups norte8americanas quebram at6 o quarto ano de vida! ,as que ultrapassam a marca9 >>S vo ; falncia no quinto ano! ,a: aos de1 anos de e7istncia 6 ainda mais alarmante9 pois LDS das empresas no conseguem se manter! Aendo em vista o aumento do percentual ao longo dos anos de vida das startups9 6 poss:vel entender o lado positivo de erros iniciais que geram oportunidades de aprendi1ados para ser firmada uma base
'H

,ispon:vel em# U ttp#NNBBB!businessmodelgeneration!comNcanvasV (cesso em 5un! 'FD2

3C

mais forte que torne a empresa mais auto8sustent%vel ao longo dos anos! ^% de se considerar tamb6m que nas 'JS das empresas que sobrevivem aos de1 anos de vida esto administradores9 CE"s9 empreendedores e consel eiros que 5% fal aram antes! (inda9 a respeito dessas fal as9 o estudo mostra que a maior causa dessas fal as E3CSG ocorre por incompetncia na gesto por fatores ligados a preos estipulados erroneamente via intuio9 no levar o neg=cio com a seriedade e7igida9 no pagar impostos9 no ter base para estipular preos9 faltar con ecimento de plane5amento e financeiro! Estes so seguidos por 2FS dos casos de falta de e7perincia de gerncia com os seguintes fatores assossiados9 a e7panso antes da ora e pr%ticas inadequadas de empr6stimos! " terceiro motivo com DDS seriam casos onde falta e7perincia na lin a de bens ou servios gerenciamento de estoque Aabela 2 / $ercentual de falncias por setor / E!U!(

Fonte# Entrepreneur Tee?l09 &mall Business ,evelopment Center9 Bradle0 Univ9

3L

Universit0 of Aennessee -esearc E'FD2G / &tartup Business Failure -ate B0 +ndustr0'J

'J

,ispon:vel em# U ttp#NNBBB!statisticbrain!comNstartup8failure8b08industr0NV (cesso em 5ul!

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CONSIDERA#$ES FINAIS " Modelo de ,esenvolvimento de Clientes reinventa a maneira de en7ergar o mercado! " CE" reali1ar de forma inteligente a busca pelo seu nic o de clientes9 ao passo que aprende constantemente com suas caracter:sticas9 fa1 a firma obter um =timo gan o de aprendi1ado! Este fa1 com que a empresa alcance produtos e servios cada ve1 mais pr=7imos do ideali1ado por sua demanda! Z importante a empresa manter o foco nos evangelistas precoces9 se beneficiando de um aprendi1ado valioso para o futuro sem um grande dispndio de verba necess%rio para atender a massa no princ:pio! ^% de se respeitar o tempo de crescimento da empresa9 pois um crescimento muito r%pido nem sempre representa um crescimento s=lido! "utro fator importante so os indicadores! +ndicadores considerados por empresas estabelecidas ou com produtos con ecidos no servem para mensurar o crescimento de uma startup9 para tal e7istem indicadores pr=prios9 os quais o CE" ter% de levar em considerao em suas an%lises! Z preciso que a startup faa um esforo e catali1e o aprendi1ado tido com seus evangelistas precoces para criar a demanda de seu produto9 pois se tratando de um mercado inovador a demanda nem sempre e7iste! ,este Modelo de ,esenvolvimento de Clientes emerge uma teoria mais completa c amada Lean Startup! " Lean Startup 6 a aplicao da manufatura en7uta desenvolvida pela empresa Ao0ota em startups! " conceito de ,esenvolvimento de Clientes est% no epicentro da teoria que combina t6cnicas de desenvolvimento %gil de softBare9 esforos voltados para diminuio dos desperd:cios e aprendi1ado cont:nuo! Estes fatores do ao CE" as ferramentas necess%rias para a criao de uma empresa de sucesso! " empreendedor define bem quais so suas ip=teses ao criar um neg=cio e as testa antes de dispender quantias significativas de verba e tempo! ( construo de um MI$ fa1 com que a firma con ea e intera5a com seu mercado de uma maneira nunca pensada! $or fim9 uma plano de neg=cios totalmente adaptado ; realidade das startups 6 proposto# o Business Model Canvas / um poderoso mapa que norteia e demonstra todo o modelo de neg=cios da empresa da forma mais ob5etiva e clara poss:vel! ( aplicao destes do Modelo de ,esenvolvimento de Clientes e do Lean Startup como m6trica para o desenvolvimento e boa organi1ao interna de qualquer startup se tradu19 sem dOvidas9 em um gan o significativo!

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REFERNCIAS BIBLIO3R4FICAS ((cE-9 ,! (! S%&a%egic ma&6e% 7la88i8g! L! ed )eB _or?# ]o n Tile09 'FF>! (4BE-A+)9 4ui1 (lberto! C m9&ci Ele%&:8ic ! &o $aulo# (tlas9 'FFD! (4")&"9 "l:via! Saiba ;<e ,= 7&i+a%e e;<i%0> +e8%<&e ca7i%al e ca7i%al

,eme8%e. Economia +g9 DF de setembro de 'FDF / ,ispon:vel em ttp#NNeconomia!ig!com!brNmercadosNsaiba8o8que8sao8private8equit08venture8 capital8e8capital8sementeNnD'2LLL'CFF'FC! tml 8 acesso em maio de 'FD2 BECc9 cent E?%&eme 7& g&ami8g e?7lai8e2! emb&ace c.a8ge ! (ddison8Tesle09 'FFF / DHC $%ginas! BE)C^+M"49 Guil erme! C &&e% &a @P e2<ca i8+e,%i2 &e, 7a&a c&e,ce&. &o $aulo# E7ame!com9 'D de abril de 'FDF / ,ispon:vel em ttp#NNe7ame!abril!com!brNmercadosNnoticiasNcorretora87p8educa8investidores8 crescer8>>D32C 8 acesso em maio de 'FD2 B4()c9 &teven Gar0 D , 8. A &ealiBaC= em ;<a&% 7a,, ,! e,%&a%9gia, 7a&a a c&iaC= 2e em7&e,a, 2e ,<ce,, ! &o $aulo# Zvora9 'FD' / 2>' $%ginas! B"EG9 ]esper! /a8ba8 em )0 7a,, ,. +nfoq Brasil9 DC de novembro de 'FD' / ,ispon:vel 'FD2 B-+GG&9 (saM BU-cE9 $eter! Uma .i,%'&ia , cial 2a mD2ia. 2e 3<%e8be&g A I8%e&8e%! -io de ]aneiro# ]orge Wa ar Editora9 'FFC! C(-EA(9 Marcos Mic el $on1etto! E,%&a%9gia, 7a&a (no +9 )Omero D9 )ovembro de 'FFD! c m9&ci ele%&:8ic e em ttp#NNBBB!infoq!comNresourceNminiboo?sNpriming8?anban8 5esper8boegNptNpdfN+nfoKBrasil8canbanDF$assos!pdf 8 acesso em fevereiro de E!U!(#

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G-(^(M9 $aul! S%a&%<7 M 3& 1%.! E!U!(! &etembro de 'FD' / ,ispon:vel em ttp#NNBBB!paulgra am!comNgroBt ! tml 8 acesso em 5ul o de 'FD2! ^(&^+M"A"9 Marcos! A%&ai82 I8+e,%i2 &e, A8G ,! 'FD'! (ula apresentada no curso para empreendedores do +nstituto de Ensino e $esquisa! +,G )oBh Dilma 2eEe82e <8i+e&,aliBaC= 2a, "IC, 8a abe&%<&a 2a CeBI" (0)(. +,G )oBh F> de maro de 'FD' / ,ispon:vel em ttp#NNidgnoB!uol!com!brNmercadoN'FD'NF2NF>Ndilma8defende8universali1acao8 das8tics8na8abertura8da8cebit8'FD'N 8 acesso em abril de 'FD2! "&AE-T(4,E-9 (le7anderM $+G)EU-9 _ves! I8 +aC= Em M 2el , 2e Neg'ci , N B<,i8e,, M 2el 3e8e&a%i 8 ! (lta Boo?s9 &o $aulo# 'FDD9 2FF $%ginas! $E)-"&E9 E! ".e %.e &0 E %.e g& 1%. E %.e Ei&m ! T ite $lains9 )_# M!E! & arpe9 DJ>J9 'L' $%ginas! $+)G,"M 8 I8%e&8e% (0)( i8 8<mbe&,. -o0al $ingdom9 DC de 5aneiro de 'FD2 / ,ispon:vel em ttp#NNro0al!pingdom!comN'FD2NFDNDCNinternet8'FD'8in8 numbersN 8 acesso em maio de 'FD2! -EUAE-&! Faceb de abril 6 ,<7e&a USH ) bil.= em &ecei%a em (0)( ! &o $aulo! '2 de 'FD' / ,ispon:vel em

ttp#NNgD!globo!comNtecnologiaNnoticiaN'FD'NF3Nreceita8do8faceboo?8supera8usD8 bil ao8D! tml 8 acesso em maio de 'FD2! -+E&9 Eric! A S%a&%<7 E8?<%a O".e Lea8 S%a&%<7P! E!U!(!# 4e0a9 'FDD / 'L3 $%ginas! -"WE)FE4,9 ^enrique! et al! 3e,%= 2e 2e,e8+ l+ime8% 2e 7& 2<% ,! <ma &eEe&F8cia 7a&a a mel. &ia 2 7& ce,, 9 &o $aulo# &araiva9 'FFC

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I8+e,%i2 & A8G ! &o $aulo# E7ame!com9 DJ de maro de 'FD2 / ,ispon:vel em ttp#NNe7ame!abril!com!brNpmeNdicas8de8especialistaNnoticiasNos8indicadores8 essenciais8para8medir8o8sucesso8de8startups! A(B"-,(9 (na! O ;<e 9 <ma ,%a&%-<7L ]ornal " ,ia9 FD de de1embro de 'FFC! A(_4"-9 Frederic? TinsloB! P&i8cD7i , 2e A2mi8i,%&aC= Cie8%DEica O".e P&i8ci7le, E Scie8%iEic Ma8ageme8%P! &o $aulo# (tlas9 DJJ> / DD' $%ginas TEEc4_9 EntrepreneurM CE)AE-9 &mall Business ,evelopment9 U)+I9 Bradle0M -E&E(-C^9 Universit0 of Aennessee / S%a&%<7 B<,i8e,, Fail<&e Ra%e B0 I82<,%&0. &tatisticbrain9 '> de outubro de 'FFH / ,ispon:vel em ttp#NNBBB!statisticbrain!comNstartup8failure8b08industr0N 8 acesso em maio de 'FD2! >2