Gestin de recursos para la produccin de la nca palmera

Juliana Agero y David Cullar

Libertad y Orden
Ministerio de Educacin Nacional
Repblica de Colombia

Gestin de recursos para la produccin de la nca palmera

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Con el deseo de contribuir a su desarrollo profesional, el presente texto ha h sido estructurado para estudiar los procesos involucrados en la produccin de la nca palmera, sus etapas, para valorar y evaluar los recursos contemplados en ellos y aprender a identicar fallas o a proponer mejoras que incrementen la eciencia y la calidad de tales procesos, con criterios ambientales y de responsabilidad social. El texto fue realizado por profesionales de reconocida capacidad y trayectoria en el manejo de los cultivos de palma de aceite, y se fundamenta en estudios de las necesidades del proceso productivo de esta especie en diferentes mbitos regionales. Anhelamos que al apropiarse del contenido de este texto, el estudiante aborde la temtica con entusiasmo, y acuda a sus propias experiencias de vida, as como al dilogo con personas relacionadas con el cultivo, para analizar con mayor profundidad su posible aplicacin en su propio entorno. Por ende, lo invitamos a apropiarse de esta importante herramienta tecnolgica, a sacar de ella el mejor provecho, y a reejarlo en nuevos conocimientos tericos y prcticos que han de beneciar su futuro desempeo laboral.

Agero, Juliana y Cullar, David / Gestin de recursos para la produccin de la nca palmera Convenio de Asociacin entre Fedepalma, UNIMINUTO, UNAD Uninario y otros, 2010. 36 pp.
ISBN 978-958-8616-09-4 CDD 658.56 BRGH 1. Gestin de calidad. 2. Produccin-Control. I. Cullar, David

Conanciado por Fedepalma-Fondo de Fomento Palmero

Publicacin del Convenio de Asociacin suscrito entre la Federacin Nacional de Cultivadores de Palma de Aceite, Fedepalma, la Corporacin Universitaria Minuto de Dios, UNIMINUTO, la Universidad Nacional Abierta y a Distancia, UNAD, la Universidad de Nario, Fundewilches, Cordeagropaz, SENA-Regional Santander y otros, para el fortalecimiento de la Cadena del Aceite de Palma en las principales zonas palmeras del pas. Fedepalma: Jens Mesa Dishington, Presidente Ejecutivo lvaro Campo Cabal, Director de Extensin de Fedepalma y Gerente del Convenio de Asociacin Fedepalma, UNIMINUTO, UNAD y otros. Tatiana Pretelt de la Espriella, Jefe de Comunicaciones y responsable de publicaciones Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural: Celia Galeano, Secretaria Tcnica de la Cadena de Palma, Oleaginosas, Aceites y Grasas
UNIMINUTO:

Gestin de recursos para la produccin de la nca palmera

ISBN 978-958-8616-09-4
UNIMINUTO - Corporacin Universitaria

Minuto de Dios Lnea nacional gratuita: 01 8000 936670 Lneas de atencin en Bogot: 593 3004 y 291 6520, extensin 6864 Celular: 320 3131732 http:/virtual.uniminuto.edu Correo electrnico: admisionesievd@uniminuto.edu
UNAD - Universidad Nacional Abierta y a Distancia Lnea nacional gratuita: 01 8000 115223 Calle 14 Sur No. 14-23, Bogot D. C. Telfono de atencin en Bogot: 344 3770, extensiones 334, 335, 367 y 371 Celular: 312 3051011 www.unad.edu.co Correo electrnico: eagricolas@unad.edu.co

Padre Camilo Bernal Hadad, CJM, Rector General Daniel Rocha Jimnez, Director Instituto de Educacin Virtual y a Distancia, IEVD Padre Pablo Velsquez Abreu, CJM, Director Acadmico Instituto de Educacin Virtual y a Distancia, IEVD Gustavo Marcucci Hernndez, Coordinador de los Programas de Palma de Aceite Nelson Daz Lara, Responsable de Calidad Iris Gardenia Medina Mahecha, Coordinadora de Articulacin
UNAD: Jaime Alberto Leal Afanador, Rector Mara Priscila Rey Vsquez, Decana de la Facultad de Ciencias Agrcolas, Pecuarias y del Medio Ambiente Zaida Liliana Rangel Rodrguez, Coordinadora Nacional de la Alianza UNAD-Fedepalma Hans Rodrguez Daz, Lder de la Cadena Agrcola

Universidad de Nario Virtual Telfono en Pasto: (2) 722 6774 Celular: 315 8701196 www.udenar.edu.co/virtual Correo electrnico: uvirtual@udenar.edu.co Impresor: Javegraf Bogot, D. C., agosto de 2010 Primera edicin

Universidad de Nario: Silvio Snchez Fajardo, Rector Germn Arteaga Meneses y Carlos Arturo Betancourt Garca, profesores de la Facultad de Agronoma Autores: Juliana Agero y David Cullar Asesores tcnicos del Convenio: David Cullar Glvez, Pedro Nel Franco Bautista y Edna Liliana Peralta Baquero Coordinador Operativo Acadmico del Convenio de Asociacin: Jaime Castillo Gallo Asistente Administrativa del Convenio de Asociacin: Vilma Quintana Gonzlez Revisin Tcnica: Comisin del Comit Tcnico Operativo Asesora Pedaggica: Luz Esperanza Bustos Sierra Correccin de estilo: Martha Luz Ospina Bozzi Diseo de portada: Carolina Posso Pelez, Progressive Studio Diagramacin: ACE - Alianza en Comunicacin Empresarial Ltda. Coordinacin editorial: Martha Luz Ospina Bozzi

Reservados todos los derechos al Convenio de Asociacin entre Fedepalma, UNIMINUTO, UNAD, Universidad de Nario, Fundewilches, Cordeagropaz, SENARegional Santander, y otros, para el fortalecimiento de la Cadena de Aceite de Palma en las principales zonas palmeras del pas. Por tanto, los aliados rmantes del Convenio de Asociacin pueden dar a este material la utilizacin que deseen para nes educativos, citando la fuente correspondiente.

TABLA DE CONTENIDO NDICE DE FIGURAS ..............................................................................................................................7 NDICE DE TABLAS ................................................................................................................................8 INTRODUCCIN ....................................................................................................................................9 CAPTULO 1: PROCESOS Y RECURSOS .................................................................................................11 Qu es un proceso? ..........................................................................................................................11 Cliente de un proceso ................................................................................................................11 Entradas y salidas en un proceso .............................................................................................13 Qu es un recurso? ...........................................................................................................................14 CAPTULO 2: GESTIN Y PLANEACIN DE RECURSOS .......................................................................17 Gestin de recursos ............................................................................................................................17 Plantear un proceso ...........................................................................................................................17 Diagrama de ujo-hacia abajo ..................................................................................................17 Diagrama de bloques ..................................................................................................................19 SVA = Actividad sin valor agregado .........................................................................................21 Tabla de actividades ...................................................................................................................23 Diagrama interfuncional .............................................................................................................24 Planeacin de recursos ......................................................................................................................26 Punto de partida para la planeacin de recursos ...................................................................26 Costeo de los recursos ................................................................................................................26 Relacin costo-benecio de un proyecto ...................................................................................27 CAPTULO 3: GESTIN DE CALIDAD ...................................................................................................29 Sistema de gestin de calidad ..........................................................................................................29 Responsabilidades de la direccin .............................................................................................29 Gestin de los recursos ..............................................................................................................29 Realizacin del producto ............................................................................................................29 Medicin, anlisis y mejora ........................................................................................................29 Etapas ..........................................................................................................................................29 Sistemas de medicin de riesgos y afeccin al medio ambiente ...................................................30 Anlisis de riesgos ......................................................................................................................30 Afectacin del ambiente .............................................................................................................30

Gestin de recursos para la produccin de la nca palmera

Tabla de contenido

CAPTULO 4: EL CAMBIO ....................................................................................................................31 Identicacin de puntos de mejora ..................................................................................................31 Denicin de criterios de cambio .....................................................................................................32 El proceso de cambio ........................................................................................................................32 GLOSARIO ............................................................................................................................................34 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ...........................................................................................................35

NDICE DE FIGURAS Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Diagrama de proceso ....................................................................................................11 Cliente interno-cliente externo .....................................................................................12 Entradas-procesos-salidas ..............................................................................................13 Diagrama de proceso. Ejemplo promedio ....................................................................13 Mapa del sistema. Ejemplo: jabones .............................................................................18 Diagrama de ujo-hacia abajo. Ejemplo: jabones .......................................................18 Diagrama de ujo-hacia abajo. Ejemplo: corte de racimos de palma de aceite ........................................................................................................................19 Convenciones del diagrama de bloques .......................................................................19 Diagrama de bloques. Ejemplo: jabones ......................................................................20 Diagrama de bloques lgico. Ejemplo: preparacin de caf ......................................21 Diagrama de bloques por gravedad. Ejemplo: vestirse ...............................................21 Diagrama de bloques: rbol binario de decisin. Ejemplo: jabones ..........................22 Diagrama de bloques: cuadro de responsables. Ejemplo: nuevo producto ................22 Diagrama de bloques: ciclo Vs. tiempo de procesamiento. Ejemplo: salir de casa ..................................................................................................................23 Modelo de cursograma de proceso ..............................................................................23 Convenciones del cursograma de proceso ...................................................................24 Cursograma de proceso. Ejemplo: jabones ...................................................................24 Diagrama interfuncional: ejemplo .................................................................................25 Diagrama interfuncional. Ejemplo: proceso de cosecha ..............................................25 Diagrama de identicacin de puntos de mejora. Ejemplo: proceso de cosecha .....................................................................................................................31

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ndice de tablas

NDICE DE TABLAS Tabla 1. Tabla 2. Flujo del proceso ...........................................................................................................14 Costos de operacin .......................................................................................................27

 Introduccin

l Convenio de Asociacin Palma de Aceite ha elaborado el presente texto que tiene la virtud de estar preparado especialmente para trabajar en ambientes de produccin de la nca palmera.

Este texto contiene la informacin relevante para comprender y analizar procesos, recursos y la manera de hacer gestin adecuada de los mismos. Un recurso es un elemento (humano, material, temporal, espacial, tcnico, tecnolgico o econmico) que aporta al desarrollo de un determinado proceso. Recursos y procesos no se deben tomar de manera aislada, especialmente cuando el objetivo es promover su adecuada gestin o manejo. Por tanto, es necesario conocer cmo participan dichos recursos en el todo y cmo hacer ptima su intervencin. Cuando se haya ledo e interiorizado esta informacin, estar en capacidad de identicar los procesos, sus elementos y sus fallas, se estar en capacidad de proponer cambios para obtener mejoras y se comprender como evaluar dichas mejoras. Esperamos que este texto sea claro y que brinde las herramientas necesarias para que se pueda planicar y manejar los recursos de una manera adecuada, cumpliendo con los objetivos que se proponga.

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Anotaciones

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Procesos y recursos

CAPTULO

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saber sumar. Una actividad intangible puede consistir en recordar los conceptos que se deben utilizar para realizar una accin determinada. Una salida intangible puede ser el pensamiento que se genera en nosotros despus de haber ledo un libro. En general, el conocimiento y las habilidades que se tienen para desarrollar ciertas actividades se consideran intangibles. En todos los aspectos de la vida hay procesos. Esto ocurre inclusive cuando no podemos percibir movimientos o actividades. Por ejemplo, en el cuerpo humano hay millones de procesos que se llevan a cabo desde el momento en que un espermatozoide fecunda a un vulo: dos clulas pequeas inician toda una cadena de productos con los que comienza la vida; y cuando morimos ocurre otra serie de procesos mediante los cuales se descompone el cuerpo.

Qu es un proceso?
Un proceso es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden (alternativa o simultneamente) con un determinado fin. En l se transforman entradas (insumos) en salidas (bienes y/o servicios) por medio del uso de los diferentes recursos. Un proceso productivo incluye acciones que ocurren en forma planificada y producen un cambio o transformacin de materiales, objetos y/o sistemas, al final de los cuales obtenemos un producto.
Entrada Entrada Entrada Entrada Entrada Actividad Actividad Actividad Salida

Figura 1. Diagrama de proceso (elaborada por los autores).

Cliente de un proceso
Cada proceso tiene uno o varios clientes. Un cliente es un agente interno o externo que consumir o har uso del producto o servicio que el proceso arroje. En una panadera donde adems de pan se vende caf, un cliente interno puede ser el administrador de la panadera, quien solicita a la persona encargada de la caja registradora un reporte de ventas. Este reporte es el producto y el proceso son todas las operaciones que la persona deba realizar para tener esta informacin. Un cliente externo de la panadera puede ser la persona que entra, solicitando una taza de caf,

Los procesos pueden tener entradas, actividades y productos tangibles e intangibles. Una entrada, una actividad o un producto tangible se pueden medir, ver, tocar o percibir. Una entrada tangible puede ser la harina necesaria para la produccin de pan en una panadera. Una actividad tangible puede ser mezclar la harina con huevos en la mezcladora. Un producto tangible puede ser el pan. Una entrada, una actividad o un producto intangible no se pueden medir, ver, tocar o percibir. Una entrada intangible puede ser el conocimiento que se tiene en un campo determinado; por ejemplo,

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Procesos y recursos

y el proceso corresponde a las acciones que las personas de la panadera deben realizar para entregar a este cliente el producto que solicita, esto es, el registro del pedido, la recepcin del pago, la solicitud interna del producto solicitado, la bsqueda de herramientas para entregar el producto y la generacin y entrega al cliente externo de la taza de caf como producto final.

Posibles clientes de acuerdo con la segmentacin. Al conocer las caractersticas del producto o del servicio que la organizacin elabora, se tienen las herramientas para identificar el tipo de clientes que ella puede llegar a tener. Otro caso consiste en identificar un tipo especfico de cliente, conocer sus necesidades y desarrollar un producto o servicio para satisfacer tales necesidades o aspiraciones. Los compradores o usuarios pueden ser clasificados de diversas maneras, segn se anota a continuacin. Demogrficamente: De acuerdo con su edad, su nivel de ingresos, el gnero (masculino o femenino) y el nivel educativo. Por ejemplo, para un productor de paales de adultos, los posibles clientes son ms probablemente personas de la tercera edad, clientes en posoperatorios u otros casos de salud especiales. Geogrficamente: De acuerdo con la ubicacin geogrfica del consumidor. Puede ser por la regin en la que se encuentra, el tamao de la poblacin del lugar, el clima y el tipo de la zona (urbana o rural). Por ejemplo, una empresa productora de helados tiene ms clientes potenciales en zonas clidas que en regiones con temperaturas muy bajas, como las de los pramos. Caractersticas psicolgicas. Entre stas cuentan la personalidad, las creencias y el estilo de vida que definen las decisiones de compra del cliente. Expectativas del cliente. Conocer qu espera el cliente del producto o servicio que se est prestando es parte fundamental para poder cumplir tales expectativas. stas pueden estar referidas a la calidad, la cantidad, el rendimiento, la duracin, la resistencia u otros factores, segn el producto o servicio del que se trate. Las expectativas cambian de acuerdo con la naturaleza del cliente. Para el cliente interno (por ejemplo, los trabajadores de la organizacin), las

Administrador

PANADERA

Operario de caja Comprador Vendedor

Figura 2. Cliente interno-cliente externo (elaborada por los autores).

En los sistemas de ejecucin de procesos para el control de la calidad en las empresas, la definicin de los clientes es muy importante, porque son ellos quienes evaluarn la calidad de los productos; y con esta evaluacin definirn si continan o no consumiendo o solicitando el producto especfico. Supongamos que usted va a la tienda y pide un refresco pero cuando se lo entregan se da cuenta de que el producto est vencido. Obviamente, usted har un comentario al respecto, porque ya sea que la empresa productora de refrescos haya vendido un producto cuya vigencia haya expirado o que la tienda lo tenga almacenado desde hace mucho tiempo, como consumidor, usted tiene el derecho de recibir el producto con la calidad que espera, y esto incluye que sirva para ser consumido sin plantear riesgos a la salud. Con una evaluacin pertinente y adecuada por parte del cliente (en este caso, usted), la empresa productora o la tienda distribuidora tienen la posibilidad de conocer este tipo de situaciones y de buscar mejorar sus procesos, para evitarlas.

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expectativas radican en encontrar un entorno de trabajo digno, que se adece a la actividad que realiza, que cumpla los requerimientos de seguridad industrial para el desempeo de sus tareas especficas, que provea de los insumos y herramientas necesarios, de manera oportuna y eficiente (con la calidad y cantidad requeridas), que le brinde oportunidades y espacios para la cultura y la recreacin, propia y de su familia, y por supuesto, que garantice el cumplimiento y oportunidad en el pago del salario. Para el cliente externo (comprador o usuario), las expectativas suelen ser la calidad, el precio (se buscan los ms bajos), la disponibilidad del producto o servicio y la oportunidad en la entrega del mismo. Finalmente, se toma en cuenta cada uno de los factores que tienen que ver con los clientes, para definir las herramientas con las que la compaa procurar garantizar la excelencia en su desempeo y la satisfaccin eficiente de las necesidades de aqullos, mediante el producto o servicio que les ofrece.

del manejo de dicha informacin. l o ella procesa la solicitud con la informacin que tiene y genera como salidas el reporte que el administrador ha solicitado y el conocimiento adquirido en el proceso. En este caso, el producto es un informe tangible y un conocimiento intangible.
Necesidad de informacin Solicitud del reporte Informacin de la caja registradora Preparacin en manejo de la caja registradora

Operacin de la caja registradora

Reporte Conocimiento

Impresin de informe

Figura 3. Entradas-procesos-salidas (elaborada por los autores).

Si hablamos de un proceso matemtico, por ejemplo, el de obtener un promedio aritmtico, las entradas del proceso sern los datos iniciales; las actividades sern su suma y posteriormente la divisin entre el nmero de datos; el resultado de estas actividades ser el promedio, es decir, la salida del proceso.

Entradas y salidas en un proceso

Cada proceso tiene como ya hemos visto una serie de entradas y salidas. Las entradas corresponden a la solicitud, a los materiales y a otros factores que determinan la posibilidad de ejecutar el proceso. Las salidas, por lo general, son los productos o servicios que han sido requeridos. Una entrada puede provenir de la necesidad de un cliente interno o externo, de un proveedor, de una ley, norma o reglamento, de la organizacin o de cualquier otra instancia. En el caso antes expuesto, sobre la panadera, para el operario de la caja, las entradas vienen a ser las siguientes: la necesidad de informacin del administrador, su solicitud explcita de generar el reporte, la informacin que arroja la caja registradora, el conocimiento que este empleado tenga

Dato 1
Suma datos

Dato 2 Dato 3
Divisin en 3

Promedio

Figura 4. Diagrama de proceso. Ejemplo promedio (elaborada por los autores).

LOS PROCESOS HACEN PARTE DE SU VIDA. ESTN EN CUALQUIER ACCIN QUE REALICE.
Anlisis de vacos en las entradas y salidas de un proceso. Es posible identificar los vacos existentes en un proceso, a partir de la elaboracin del flujo o listado de las operaciones que se llevan a cabo. ste permite visualizar cada uno de los recursos empleados durante la transformacin de las entradas, hasta obtener un producto o servicio, y controlar la elaboracin de cada uno de los subprocesos.

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Procesos y recursos

La Tabla 1 muestra un modelo para elaborar el flujo de las actividades. De este modo, es posible identificar los vacos existentes. Subproceso: Detalla la actividad que ser realizada. Subproceso anterior: Identifica el tratamiento anterior que ha recibido el material que continuar el proceso de transformacin. Responsable: Define el o los trabajadores encargado(s) de llevar a cabo el proceso. Entrada: Establece los recursos necesarios para la transformacin del insumo. Puede tratarse de informacin, materia prima, herramientas o mquinas, entre otros. Salida de la actividad: Establece el producto que se debe obtener, posterior a la realizacin del subproceso. Subproceso posterior: Menciona la actividad siguiente a la que se est llevando a cabo. Verificacin de actividades del proceso (lista de chequeo): Consiste en verificar que el subproceso haya sido realizado eficientemente, bajo los controles de calidad necesarios. Al hacer una lista de chequeo de los elementos nombrados, los vacos del proceso podrn ser fcilmente identificados, pues durante la elaboracin de un producto o prestacin de servicio, el responsable podr identificar los recursos o procedimientos faltantes y tomar las decisiones necesarias, pertinentes y oportunas, para garantizar la calidad total del proceso.
Tabla 1. Flujo del proceso
Subproceso Subproceso anterior Responsable

Qu es un recurso?
Es un medio o un elemento (humano, material, temporal, espacial, tcnico, tecnolgico o econmico) disponible para resolver una necesidad o para llevar a cabo una empresa o una funcin determinada. Supongamos que el proceso del que hablamos es el corte y recoleccin de frutos de palma de aceite. En las entradas de este proceso habr que contemplar el personal que va a realizar el corte, las herramientas requeridas para llevarlo a cabo y para recolectar los frutos, los medios de transporte de los frutos y del personal, la capacitacin para ejecutar los procesos y la planeacin de la logstica de recoleccin, entre otras. Todas estas entradas que se pueden considerar elementos de funcionamiento y activacin de los procesos son recursos. Estos deben provenir de una planeacin determinada, es decir, no surgen al azar. Si se necesitan tres operarios, este nmero debe determinarse a partir del anlisis de la capacidad de trabajo de las tres personas en una unidad de tiempo determinada, para un rea definida y con una combinacin de herramientas especfica. Muchas veces, la necesidad de realizar un proceso en un tiempo determinado es la clave para definir los recursos requeridos. En trminos prcticos, hablar del recurso humano consiste en revisar la cantidad de personas que trabajan para el proyecto, su preparacin, sus capacidades y habilidades. Cuando un gestor de proyectos analiza su recurso humano, busca saber de qu manera se est repartiendo la carga

Entradas

Producto

Subproceso posterior

Lista de chequeo

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de las actividades que deben ejecutarse, y en este sentido, puede tomar decisiones acerca de la ne-

cesidad de contratar o no a otras personas, para soportar los diferentes procesos.

CUALQUIER PROCESO ES VIABLE, SIEMPRE Y CUANDO EXISTAN Y ESTN DISPONIBLES LOS RECURSOS REQUERIDOS. POR TANTO, LA DURACIN DEL PROCESO TIENE QUE VER DIRECTAMENTE CON LA DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS ASIGNADOS A SU DESARROLLO.

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Anotaciones

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Gestin y planeacin de recursos

CAPTULO

Gestin de recursos
El trmino gestin de recursos, tema especfico del presente texto, hace referencia a la planeacin y administracin de los elementos necesarios para que un proceso, un proyecto o una empresa funcionen adecuadamente. Quien gestiona recursos debe tener en cuenta los momentos en los que un elemento va a ser requerido, para brindarlo oportunamente, evitando las demoras y los tiempos muertos. Los recursos son el material de trabajo, las herramientas para hacer funcionar el proceso, las personas que desarrollan o transforman el material, el transporte y el dinero mismo. La gestin de recursos usualmente no la hace una sola persona. Es una actividad que se ejecuta desde diferentes reas, previendo las necesidades del proceso, el proyecto o la empresa. Un gestor de recursos puede trabajar con la informacin que tiene de los pedidos de los diferentes clientes, del administrador de inventarios, de la seccin de manejo de personal, del estado de las herramientas y equipos que intervienen en el proceso, etc.; y con el cruce de esta informacin planea la cantidad de recursos adicionales que requiere para terminar el proceso en un tiempo determinado. Piense que el fin de una empresa es entregar al mercado un producto atractivo y que esta entrega se convierta en ganancias. Supongamos que hablamos de una pequea empresa que produce jabones: ella posee una planta donde procesa las grasas que se transforman en jabones, y compra

las cajas en las que empaca cada jabn, para venderlo en el mercado. Para que esta empresa tenga xito en su negocio, debe conocer bien los procesos que conlleva la produccin de sus jabones y los momentos en los que va necesitar cada elemento, para en el menor tiempo posible y de la manera ms eficiente producir el jabn que va a distribuir y vender. Un primer acercamiento a los procesos de esta empresa se observa en la Figura 5, que presenta a toda la empresa o proyecto y a todas las actividades inmersas en la produccin de los jabones. Una vez el diagrama general est dibujado, se puede dar inicio al proceso de diagramacin de cada proceso, para lo cual existen variados mtodos. A continuacin nos referiremos brevemente a ellos.

Plantear un proceso
El objetivo principal de plantear un proceso es visualizar de manera detallada lo que pasa en l: se pueden ver los costos, los tiempos, los recursos, las relaciones entre actividades y con otros procesos. Segn el objetivo del diagrama, se utiliza un estilo especfico. Hay varias formas de plantear un proceso. Nos referiremos a las ms comunes, y a las ventajas y desventajas que presenta su utilizacin.

Diagrama de flujo-hacia abajo

El objetivo de este tipo de diagrama es proveer una vista macro del proyecto en la lnea horizontal, as como un detalle de cada actividad en lnea vertical. Se utiliza especialmente cuando el

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Gestin y planeacin de recursos

Nombre del proyecto: Jabones S.A. Fecha: Julio 20 2009 Creado por: JAM
Proveedores
Grasas S.A. Productos qumicos

Objetivos: Obtener un producto de calidad que satisfaga las necesidades del mercado

Entradas
Grasa, aceite, sebo Hidrxido de sodio o potasio cido

Procesos
Recepcin de materias primas Preparacin de materia prima Calentamiento de mezcla Obtencin de pasta de jabn Moldeamiento de pasta jabonosa Empaque de jabones moldeados

Salidas
Jabones moldeados y empacados

Clientes
Supermercados Tiendas Drogueras

Molduras y troqueles Perfumes, esencias Colpak Moldes Equiproduccin Empaque

Figura 5. Mapa del sistema. Ejemplo: jabones (elaborada por los autores).

proyecto est siendo definido y cuando hay que visualizarlo de manera general. La manera como se elabora consta de los siguientes pasos: Elegir un proceso. Determinar los macropasos.

Dibujarlos en un diagrama de flujo simple. Listar las actividades que conlleva cada actividad, debajo de cada bloque.

La Figura 7 presenta un diagrama de flujo-hacia abajo de procesos de corte de fruto de palma de aceite en una finca palmera.

1. Contacto proveedores

2. Compra materias primas

3. Recepcin materias primas

4. Alistamiento material de trabajo

5. Produccin del jabn

6. Empaque

7. Distribuidores

1. Ubicacin de posibles proveedores de materias primas y herramientas de trabajo. 2. Solicitud de cotizacin de materias primas y herramientas de trabajo por frecuencia de compra y tiempo del acuerdo. 3. Denicin de los proveedores de cada materia prima y herramienta de trabajo. 4. Arreglo de contratos, rdenes de compra.

1. Firma de los contratos y trminos de compra con proveedores. 2. Arreglo de plazo de pago.

1. Acuerdo de entrega de materias primas y herramientas. 2. Recepcin de materias primas y herramientas. 3. Archivo de materias primas, instalacin de herramientas.

1. Preparacin de equipos y herramientas para produccin. 2. Preparacin de materias primas para la elaboracin del jabn.

1. Mezcla de las materias primas. 2. Calentamiento de la mezcla. 3. Obtencin de la pasta. 4. Moldeamiento de la pasta. 5. Obtencin del jabn en su presentacin nal. 6. Revisin del producto y control de calidad.

1. Alistamiento de los jabones en empaque individual. 2. Alistamiento de las diferentes presentaciones por cantidades de producto. 3. Alistamiento de las cajas en los camiones de reparto.

1. Entrega del producto de acuerdo con los pedidos y la logstica denida.

Figura 6. Diagrama de ujo-hacia abajo. Ejemplo: jabones (elaborada por los autores).

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Planeacin cosecha

Aprobacin del plan

Seleccin del personal

Asignacin de reas de trabajo

Alistamiento de materiales

Corte

Transporte

1. Recoleccin de la informacin de lotes. 2. Elaboracin del plan de cosecha.

1. Revisin del plan. 2. Solicitud de modicaciones. 3. Aprobacin del plan.

1. Solicitud de hojas de vida. 2. Entrevistas. 3. Denicin del personal.

1. Denicin de cuadrillas de trabajo. 2. Asignacin de lotes o parcelas a las cuadrillas de trabajo.

1. Alistamiento de herramientas. 2. Alistamiento de equipos. 3. Entrega por cuadrilla de herramientas, equipos y materiales de trabajo.

1. Desplazamiento de cuadrillas a los lotes designados. 2. Ubicacin de racimos listos para corte. 3. Corte de hojas. 4. Corte de racimos seleccionados.

1. Transporte de racimos a centro de acopio.

Figura 7. Diagrama de ujo-hacia abajo. Ejemplo: corte de racimos de palma de aceite (elaborada por los autores).

El diagrama de flujo-hacia abajo no es una herramienta adecuada para indicar los siguientes factores: Quin hace qu y cundo (aun cuando muestra la secuencia del proceso) Los procesos lgicos, los tiempos y los costos La repeticin de pasos, la inspeccin Las demoras, los rechazos, los inventarios

Inicio / Fin del proceso

Operacin, actividad, tarea

Decisin

Lnea de ujo; movimiento de informacin o materiales. Gua tambin la direccin del proceso Proceso o subproceso que se dene en otro lugar

Diagrama de bloques
Es una herramienta flexible que captura y expone los pasos del proceso en una variedad de formatos: Macro o micro Diagrama lgico o rbol de decisin Carta de responsabilidad Procesos vs. carta de ciclos Esta herramienta es muy buena para mostrar puntos del proceso en los que se presentan demoras, rechazos, almacenamiento, pasos que se repiten, inspecciones y decisiones. En cambio, no es adecuada para verificar relaciones cruzadas. Existe una convencin para el uso de smbolos en los diagramas (Figura 8). Una manera bsica de utilizar los diagramas de bloques se indica en el proceso que muestra la Figura 9.

Conectores en pgina Conectores fuera de pgina

Figura 8. Convenciones del diagrama de bloques (elaborada por los autores).

Existen diferentes tipos de diagramas de bloques que se utilizan segn la necesidad. Diagrama de bloques lgico. Permite manejar opciones en las que se rompen las secuencias lgicas del proceso; tambin muestra cundo hay que volver a un paso del proceso, o cuando el proceso debe ser abortado por alguna circunstancia particular. La Figura 10 presenta el ejemplo de la preparacin del caf. Diagrama de bloques por gravedad. Permite analizar el proceso esencial y sus diferentes variables, en caso de que existan.

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Gestin y planeacin de recursos

El diagrama que presenta la Figura 11 plasma el proceso de vestirse y algunas variables que pueden presentarse durante el mismo.
Compra materias primas

Recepcin materias primas

Estn completas?

NO

En este tipo de diagramas los pasos principales se presentan de arriba hacia abajo, en una columna principal (en verde, en la Figura 11) y todas las actividades adicionales (los cuadros rojos, en la misma Figura 11) se desprenden de esa columna principal. Las ramas expresan las excepciones, no el comportamiento general del proceso; se usan cuando surgen problemas de calidad en un proceso de inspeccin, y los operarios deben saber a dnde remitir el producto para ser analizado, corregido o desechado. Tales ramas siempre se dibujan hacia la derecha. La forma de los puntos finales se dibuja un poco diferente, de manera que se puedan distinguir de los puntos del proceso que permiten continuidad. Diagrama de bloques: rbol binario de decisin. Este tipo de diagrama identifica los condicionales del proceso, es decir, los aspectos que hacen posible o imposible su realizacin. El proceso se plantea en trminos de pregunta, y solo se dan dos opciones de resultado: una, en la que el proceso puede llevarse a cabo; y otra, en la que el proceso no puede realizarse (Figura 12). Diagrama de bloques: cuadro de responsables. En este tipo de diagramas se puede ver claramente sobre quines recaen las actividades de un proyecto y en qu partes se requiere brindar mayor apoyo para que el proyecto sea exitoso. La Figura 13 presenta un ejemplo. En la parte izquierda de dicho diagrama estn las reas involucradas; en la parte inferior, las acciones; y en la parte superior, los tiempos en los que se realizan las actividades. Los crculos oscuros representan el rea responsable de la actividad, y los crculos en blanco representan reas involucradas de manera directa. Los diagramas del tipo cuadro de responsables no son indicados para procesos donde hay traslape de actividades, ni en los que hay ramificaciones o puntos de escape.

S Preparacin materias primas y herramientas

Calentamiento mezcla

Tiene la consistencia adecuada? S Verter la mezcla en los moldes

NO

Figura 9. Diagrama de bloques. Ejemplo: jabones (elaborada por los autores).

20

NO Busque una taza Est limpia? Busque la mquina de caf Vierta el caf en la taza Necesita azcar? Agregue azcar Necesita crema?

NO Agregue crema Revuelva Sabe bien? Disfrute su caf

Mas azcar Deseche el caf y prepare un nuevo caf El caf est malo

Mas crema Qu est mal?

NO Importa? NO

Figura 10. Diagrama de bloques lgico. Ejemplo: preparacin de caf (elaborado por los autores).

Hay ropa en el armario?

S

NO

NO Hay ropa en el suelo o sin guardar? S

Hay ropa en el tendedero?

S

NO

Compre ropa

Escoja lo que va a usar

Est limpio?
S

NO

Es importante?
NO

Aparte esta prenda para lavar

Est arrugado?
NO

Es importante?
NO

Planche la prenda

Combina?

NO

Pngase la ropa

Figura 11. Diagrama de bloques por gravedad. Ejemplo: vestirse (elaborada por los autores).

Diagrama de bloques: ciclo Vs. tiempo de procesamiento. Es un tipo de grficas que se utiliza para mejorar los tiempos en la ejecucin de ciertas tareas, determinando los puntos en los que se presentan actividades sin valor, ineficientes o repetitivas. En la parte superior se establece la secuencia del proceso; en la segunda fila, los tiempos de procesamiento, y en la tercera fila se

escriben los tiempos reales de transaccin (ver la Figura 14).

SVA = Actividad sin valor agregado

Con este tipo de grfica se puede definir la diferencia que existe entre la definicin ideal de un proceso y la ejecucin real del mismo. En el mo-

Gestin de recursos para la produccin de la nca palmera

21

Gestin y planeacin de recursos

INICIO

NO

Se compraron todos los materiales?

S

NO

Se recibieron todos los materiales?

S

NO

Estn funcionando correctamente las mquinas?

S

NO

Hay material suciente para iniciar la produccin?

No es posible iniciar produccin

Es posible iniciar produccin

Figura 12. Diagrama de bloques: rbol binario de decisin. Ejemplo: jabones (elaborada por los autores).

Ene
Gerencia Desarrollo de producto Mercadeo Ventas Distribucin Produccin Clientes

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Inicio del producto

Seleccin de lderes de proyecto

Seleccin de equipos

Desarrollo del proyecto

Comunicacin e implementacin del plan

Evaluacin del producto

Formulacin de cambios al producto

Figura 13. Diagrama de bloques: cuadro de responsables. Ejemplo: nuevo producto (elaborada por los autores).

22

Tiempo Procesamiento Ciclo Notas

Levantarse

Baarse

Vestirse

Preparar desayuno

Desayunar

Alistar maleta

Salir de la casa

Total 38 min 66 min Dif: 28 min

0 min 20 min
SVA

10 min 15 min
SVA

5 min 5 min

8 min 8 min

12 min 15 min
Llamadas telefnicas

3 min 3 min

0 min 0 min

Figura 14. Diagrama de bloques: ciclo Vs. tiempo de procesamiento. Ejemplo: salir de casa (elaborada por los autores).

mento en el que se identifican puntos de diferencia, se pueden establecer alternativas para que el proceso sea ms eficiente.

Tabla de actividades
Su objetivo es hacer el conteo de cada actividad y de su tiempo de procesamiento, adems de los movimientos que estn implcitos en su ejecucin (ver figuras 15, 16 y 17). Con este tipo de tablas se pueden identificar actividades sin valor agregado, demoras, repeticiones de trabajo, rechazos, almacenamientos, operaciones, transportes, pasos repetidos e inspecciones (identificando si hay demasiados o pocos).
Informacin del proceso:

El procedimiento para utilizar este tipo de tablas es el siguiente: 1. Seleccionar un proceso. 2. Observar los pasos y registrar la duracin de cada uno. 3. Registrar la descripcin de cada actividad. Rellenar y conectar los smbolos. 4. Totalizar la duracin de cada tipo de actividad y de todo el proceso. 5. Analizar las actividades sin valor agregado y contemplar las implicaciones de su eliminacin. 6. Implantar los cambios adecuados al proceso. 7. Documentar las mejoras con otra tabla de actividades.

TIPO DE ACTIVIDAD
Almacenamiento Inspeccin

Transporte

DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD

Repeticin

Operacin

Retraso

Tiempo

O O O O O O O O O O O Total de pasos Tiempo total

Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q

D D D D D D D D D D D

R R R R R R R R R R R

Figura 15. Modelo de cursograma de proceso (elaborada por los autores).

Gestin de recursos para la produccin de la nca palmera

23

Gestin y planeacin de recursos

Diagrama interfuncional
Se utiliza para hacer la revisin de los pasos y acciones que deben ser tomadas en el tiempo. Es muy til en la identificacin de los posibles puntos

de fallo o demora y en la visualizacin de procesos paralelos y seriales. Cuando hay varios agentes involucrados en diferentes tareas, se puede ver claramente la distribucin de stas y los puntos en los que el equipo debe ser reforzado o reducido (ver las figuras 18 y 19). Para realizar este tipo de diagramas:

Operacin Transporte Inspeccin Retraso Repeticin de trabajo Almacenamiento

1. Seleccionar el proceso y definir los puntos de inters. 2. Hacer un listado de los participantes (externos e internos) 3. Incluir los participantes, registrarlos en una tabla y comenzar a determinar, con smbolos de diagrama, las actividades en la seccin que

Figura 16. Convenciones del cursograma de proceso (elaborada por los autores).

Informacin del proceso: Proceso produccin de jabones, desde la compra de materias primas hasta el almacenamiento del producto nal. TIPO DE ACTIVIDAD Almacenamiento

Inspeccin

Transporte

DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD

Repeticin

Operacin

Retraso

Tiempo

Compra de materias primas Transporte de materias primas Recepcin de materias primas Almacenamiento de materias primas Preparacin de materias primas y herramientas Mezcla de las materias primas Calentamiento de la mezcla Revisin de la consistencia Pasar la mezcla a los moldes Inspeccin de calidad del jabn Almacenamiento de jabones Total de pasos Tiempo total (das)

O O O O O O O O O O O
5 18

1 1

Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q
3 6.5

D D D D D D D D D D D
0 0

R R R R R R R R R R R
0 0

2 3

15.5 das 1.5 das 5.5 das 1.5 das 1.5 das 0,5 das 0,5 das 0,5 das 1.5 das 1.5 das 2.5 das 28,5 das

Figura 17. Cursograma de proceso. Ejemplo: jabones (elaborada por los autores).

24

corresponde a su responsable. Unir la secuencia con flechas. 4. Si encuentra puntos que no aportan al proceso y que se pueden eliminar, documentar las deci-

siones y realizar nuevamente el diagrama, mejorando el sistema de acuerdo con el anlisis. 5. Tomar los datos de desempeo para validar las modificaciones implantadas.

Proveedor

Departamento 1

Inicio

Departamento 2

Departamento 3

Cliente

Fin

Figura 18. Diagrama interfuncional: ejemplo (elaborada por los autores).

Director departamento agronmico

Asistente agronmico

Cuadrillas de auditora

Supervisores

Trabajadores de campo

Cooperativa de transporte

Aprobacin del plan de cosecha

Elaboracin del plan de cosecha

Recoleccin de Informacin

Comunicacin del plan

Reciben instruccin

Alistamiento de herramientas

Recorrido de campo

Evaluacin cosecha

Corte de fruto

Recepcin de informes

Recepcin de Informe a cuadrillas de auditora

Supervisin

Evaluacin cosecha

Recoleccin

Programacin de recorridos

Recoleccin y conteo de racimos

Transporte a planta de benecio

Figura 19. Diagrama interfuncional. Ejemplo: proceso de cosecha (Mosquera, 2008).

Gestin de recursos para la produccin de la nca palmera

25

Gestin y planeacin de recursos

Planeacin de recursos Punto de partida para la planeacin de recursos

Para planear los recursos, es necesario conocer cada una de las etapas que se van a desarrollar durante el proceso de fabricacin de un producto o la prestacin de un servicio. Por ejemplo, para preparar arroz para comer, el primer paso es hervir agua, despus agregar sal y aceite, y finalmente echar el arroz. De esta manera, al analizar cada una de las tareas necesarias para preparar arroz, se evidencian los recursos humanos (mano de obra), los insumos, los equipos, las herramientas y el tiempo empleado en realizar cada actividad. As, para preparar arroz se requieren: Una persona Olla Cuchara Estufa Servicio de gas Fsforos Agua Aceite Sal Arroz En el mbito agropecuario, los procesos tienden a ser ms largos debido a que el productor ha de tener en cuenta el clima requerido para el desarrollo del cultivo y la recoleccin de la cosecha. Veamos el ejemplo de la fabricacin de caf molido. Mariano Ospina Rodrguez, en el documento clsico Cultivo del caf, define los pasos ms importantes para su produccin (Ospina, 1880): Seleccionar la zona geogrfica con la temperatura ptima para la siembra de caf. Elegir el terreno apto para la siembra de caf. Preparar el terreno para la siembra. Estacado: fijar los puntos donde deben sembrarse los rboles. Hoyado: realizar un hoyo alrededor de la estaca clavada en la actividad anterior. Sembrar los cafetos.

Regar el cultivo. Cuidar y mantener el cultivo. Recolectar el fruto. Despulpar: quitar la pulpa blanda que cubre el grano. Lavar el grano. Secar el grano: expuesto al sol o en estufas. Quitar la cscara. Aventar: separar las cscaras ventilando el grano. Seleccionar el grano. Moler el grano seleccionado.

De acuerdo con el nmero de hectreas, los procesos administrativos, los cuidados necesarios para el cultivo del caf, la maquinaria requerida para su mantenimiento, la recoleccin y adaptacin del grano, los medios de transporte para llevar el grano a la planta de produccin, los contenedores, la maquinaria para moler el grano y dems recursos que intervienen en este proceso, se deber estimar la cantidad precisa mano de obra (calificada y no calificada), el tiempo, la informacin necesaria, la materia prima, los equipos y herramientas, el terreno de siembra y el espacio de fabricacin.

Costeo de los recursos

De acuerdo con los recursos identificados en la planeacin, se comienza la elaboracin del presupuesto para financiar la produccin. Para tal efecto, antes se deben establecer los costos de operacin en los que habr que incurrir. Miranda, en su libro Gestin de proyectos, propone una estructura para determinar los costos de operacin de la organizacin (ver Tabla 2 [Miranda, 2002]). Dicha estructura permite a la organizacin evaluar los costos y gastos de fabricacin, as como los gastos administrativos que acarrea la operacin. En el Periodo 1 no se relacionan los costos, debido a que corresponde al lapso de inversin de la organizacin y por tanto no se han llevado a cabo procesos de fabricacin o prestacin de servicios.

26

Tabla 2. Costos de operacin COSTOS DE OPERACIN

Periodo 1. Costos de fabricacin 1.1 Costo directo 1.1.1 Costo de materia prima 1.1.2 Materiales directos 1.1.3 Mano de obra 1.1.4 Prestaciones 1.1.5 Otros materiales directos 1.2 Gastos de fabricacin 1.2.1 Materiales indirectos 1.2.2 Mano de obra indirecta 1.2.3 Prestaciones 1.3 Otros gastos indirectos 1.3.1 Depreciaciones 1.3.2 Servicios 1.3.3 Mantenimiento 1.3.4 Seguros 1.3.5 Impuestos 1.3.6 Amortizacin de diferidos 1.3.7 Otros 2. Gastos administrativos 2.1 Sueldos 2.2. Prestaciones 2.3 Otros 3. Gastos de ventas Total costos operacin 1 2 1'038.050 782.500 560.000 48.000 110.000 49.500 15.000 66.850 48.000 13.000 5.850 188.700 54.400 36.000 45.000 22.500 12.000 18.800 232.000 160.000 72.000 420.000 1'690.050 3 3'988.150 3'723.000 3'456.000 57.600 132.000 59.400 18.000 76.450 57.600 13.000 5.850 188.700 54.400 36.000 45.000 22.500 12.000 18.800 232.000 160.000 72.000 504.000 4'724.150 4 4'618.250 4'343.500 4'032.000 67.200 154.000 69.300 21.000 86.050 67.200 13.000 5.850 188.700 54.400 36.000 45.000 22.500 12.000 18.800 232.000 160.000 72.000 588.000 5'438.250 5 5'248.350 4'964.000 4'608.000 76.800 176.000 79.200 24.000 95.650 76.800 13.000 5.850 188.700 54.400 36.000 45.000 22.500 12.000 18.800 232.000 160.000 72.000 672.000 6'152.350 6 5'878.450 5'584.500 5'184.000 86.400 198.000 89.100 27.000 105.250 86.400 13.000 5.850 188.700 54.400 36.000 45.000 22.500 12.000 18.800 232.000 160.000 72.000 756.000 6'866.450 7 6'475.550 6'205.000 5'760.000 96.000 220.000 99.000 30.000 114.850 96.000 13.000 5.850 155.700 40.200 36.000 45.000 22.500 12.000 232.000 160.000 72.000 840.000 7'547.550 8 6'475.550 6'205.000 5'760.000 96.000 220.000 99.000 30.000 114.850 96.000 13.000 5.850 155.700 40.200 36.000 45.000 22.500 12.000 232.000 160.000 72.000 840.000 7'547.550 9 6'475.550 6'205.000 5'760.000 96.000 220.000 99.000 30.000 114.850 96.000 13.000 5.850 155.700 40.200 36.000 45.000 22.500 12.000 232.000 160.000 72.000 840.000 7'547.550

Fuente: Miranda (2002)

Relacin costo-beneficio de un proyecto

Determina los beneficios obtenidos por cada peso invertido en la realizacin de un proyecto. Este indicador es utilizado en la evaluacin econmica de los proyectos y es representado en dinero o en bienes y servicios a precios del mercado. Por medio de la siguiente frmula es posible establecer la relacin costo-beneficio, de forma eficiente y prctica:

Donde: t = Periodo Y = Ingresos i = Tasa de inters E = Egresos I0 = Inversin inicial Los resultados obtenidos en la operacin se pueden concluir de acuerdo con las relaciones que se mencionan a continuacin:
C

/B = 1 /B < 1 /B > 1

Los ingresos son iguales a los egresos

Los egresos son mayores a los ingresos

Los ingresos son mayores a los egresos

Gestin de recursos para la produccin de la nca palmera

27

Anotaciones

28

Gestin de calidad

CAPTULO

3
Medicin, anlisis y mejora
Presenta los requisitos para los procesos que recogen informacin, la analizan y actan en consecuencia. El objetivo consiste en que la compaa procure permanentemente la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de tales requisitos.

Sistema de gestin de calidad

Es un conjunto de acciones orientadas a la mejora continua de los procesos de la organizacin. Con ellos se busca dirigir y controlar la calidad con la que se lleva a cabo cada una de las actividades dentro de una empresa. De acuerdo con la norma ISO 9001: 2008, se ha establecido una serie de requisitos para la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad (requisitos que aparecen en los captulos 5 al 8 de la norma). All se definen los aspectos involucrados en el proceso de gestin de calidad que se enuncian a continuacin.

Etapas1
El sistema de gestin de calidad se realiza por medio de una serie de etapas. stas comienzan con la capacitacin de todos los empleados de la organizacin, para que conozcan y se familiaricen con el proceso, y tengan la capacidad de involucrar conceptos como calidad, mejora continua, ciclo PHVA, medicin, control de procesos, retroalimentacin del cliente, auditora de calidad, procedimiento, plan de accin, entre otros. Dicha capacitacin tambin permite adaptar los procesos de manera ms eficiente, sensibilizar a la organizacin para crear sistemas modernos de gerencia y facilitar su adaptacin a los requerimientos del cliente. El siguiente paso es desarrollar un proceso de documentacin del sistema de gestin, que deber ser llevado a la prctica de forma que las actividades sean estandarizadas y se realicen eficientemente.
1

Responsabilidades de la direccin
Plantea los requisitos que debe cumplir la direccin de la compaa: entre otros, definir la poltica y establecer las responsabilidades y autoridades de los procesos y del sistema en su conjunto.

Gestin de los recursos

Se definen los tres tipos de recursos sobre los cuales debe actuar la organizacin recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo, y los requisitos exigidos para su gestin.

Realizacin del producto

Se contemplan los requisitos de orden netamente productivo, desde la atencin al cliente hasta la entrega final del producto o servicio.

Pastore, Pasos para implementar un sistema de gestin de calidad basado en la norma internacional ISO 9001:2000, SGC, disponible en: http://74.125.113.132/search?q=cache :ZC9sCXwlokYJ:calidad.unad.edu.co/documentos/sgc/articulos/PASOS_IMPLEMENTAR_SGC.doc+como+se+realiza+ un+sistema+de+gesti%C3%B3n+de+calidad&cd=2&hl=es &ct=clnk&gl=co (consultado en octubre de 2009).

Gestin de recursos para la produccin de la nca palmera

29

Gestin de calidad

Otro paso consiste en desarrollar la planificacin estratgica, funcin que debe llevar a cabo la Gerencia de la organizacin, junto con el monitoreo del proceso de implementacin del sistema de gestin de calidad. Los productos de tal esfuerzo sern la organizacin de los documentos y registros, la planificacin de las actividades y el cumplimiento de los compromisos adquiridos. De este modo, la organizacin evoluciona estructuradamente.

a cabo las actividades correspondientes a su cargo. Dichos riesgos varan de acuerdo con el rea en la que se desempee, el tipo de materiales, las herramientas que se manejan, la estructura de la planta y otros componentes. Su evaluacin, en consecuencia, consiste en estimar los daos que producira la concrecin de los factores de riesgo. Analizar los riesgos permite adoptar normas de seguridad industrial y de salud ocupacional que previenen o atenan la sucesin de daos que puede sufrir el trabajador, y definir los procedimientos que se deben seguir en caso de que suceda un accidente de trabajo.

Sistemas de medicin de riesgos y afectacin al medio ambiente Anlisis de riesgos

Los riesgos se definen como la magnitud del dao que un conjunto de factores de riesgo producira en un periodo de tiempo dado (Moreno, 2004). Un riesgo implica la existencia de un dao futuro, cuya realizacin no est determinada por los hechos o condiciones causales que un individuo pueda identificar y caracterizar. Estas condiciones pueden ser ambientales y personales. Las primeras involucran las condiciones materiales de trabajo y de la organizacin; las segundas se refieren a las caractersticas y condiciones fsicas, al estado de salud, al grado de atencin y conocimiento, y a la destreza. El anlisis de riesgos comprende la medicin de los factores adversos a los cuales se encuentra expuesto un trabajador en el momento de llevar

Afectacin del ambiente

Dentro del desarrollo de procesos productivos, las plantas de produccin emiten componentes que generan impactos negativos y ponen en riesgo al ambiente, como el humo, los residuos qumicos y los desechos. Estos no solo afectan a la naturaleza sino a los trabajadores de la compaa y a las poblaciones cercanas a la misma. De acuerdo con lo anterior, las empresas tienen la obligacin de medir los efectos ambientales que generen sus procesos productivos, buscar la forma de atenuarlos y/o hacer los cambios necesarios para evitar sus impactos negativos. Los profesionales de las ciencias qumicas, biolgicas, sociales, fsicas y matemticas son recursos con los que cuentan las compaas para efectuar la medicin y prevencin de los daos ambientales que se puedan ocasionar.

30

El cambio

CAPTULO

4
y conteo de racimos. En la actividad de corte de fruto se han identificado retrasos de una hora por hectrea cortada, y en la de recoleccin y conteo de racimos se ha evidenciado que los trabajadores estn realizando un reconteo y se demoran el doble del tiempo previsto para esta actividad. Al realizar el seguimiento a tales actividades, se identificaron las siguientes fallas: En el corte de fruto: los trabajadores manifiestan que las herramientas utilizadas estn deterioradas y retrasan la realizacin su actividad. En la recoleccin y conteo de racimos: el reconteo de los racimos es ocasionado por distraccin, pues la organizacin ha instalado televisores en el punto de trabajo donde se

Identificacin de puntos de mejora

Para la identificacin de los puntos de mejora, los gestores de la organizacin deben evaluar cada una de las etapas contenidas en el proceso de produccin o de prestacin de un servicio. La utilizacin de herramientas como los diagramas de proceso, los cursogramas de procesos y los diagramas de Gantt es de gran utilidad para encontrar demoras, puntos crticos, etapas que generan daos en los productos o disminuyen la calidad de los mismos, y otros problemas que se estn presentando en la produccin. La Figura 20 seala hipotticamente dos puntos de mejora (marcados con un crculo rojo) en las actividades de corte de fruto y de recoleccin

Aprobacin del plan de cosecha

Elaboracin del plan de cosecha

Recoleccin de Informacin

Comunicacin del plan

Reciben instruccin

Alistamiento de herramientas

Recorrido de campo

Evaluacin cosecha

Corte de fruto

Recepcin de informes

Recepcin de Informe a cuadrillas de auditora

Supervisin

Evaluacin cosecha

Recoleccin

Programacin de recorridos

Recoleccin y conteo de racimos

Transporte a planta de benecio

Figura 20. Diagrama de Identicacin de puntos de mejora. Ejemplo: proceso de cosecha (Mosquera, 2008).

Gestin de recursos para la produccin de la nca palmera

31

El cambio

realiza tal actividad y ello impide la concentracin plena de los trabajadores.

cin y transporte de mercancas reduce los tiempos improductivos y las demoras generadas en distintos puntos del proceso.

Definicin de criterios de cambio

Para plantear los cambios en los procesos, despus de conocer las causas de la problemtica e identificar los puntos de mejora, la empresa puede proceder de la siguiente forma: Propiciar una lluvia de ideas. Evaluar propuestas. Seleccionar las mejores ideas de cambio. Evaluar de manera exhaustiva las ideas seleccionadas en cuanto a - los recursos necesarios, - los posibles efectos adversos de su implantacin, - el tiempo de la implementacin del cambio, - los costos de la misma. Seleccionar el cambio que se habr de impulsar. Comunicar a los trabajadores las decisiones tomadas. Adaptar e implantar el cambio. Evaluar el cambio realizado (impacto generado en el proceso). Es importante tener en cuenta que los cambios que se pueden realizar no necesariamente se limitan a comprar mquinas, aumentar la cantidad de mano de obra u otras modificaciones que generen gastos cuantiosos para la compaa; en algunos casos, puede tratarse tan solo del rediseo del proceso productivo o de la prestacin de servicios. Otra alternativa de cambio puede ser la creacin de incentivos para los trabajadores, que motiven el incremento de su productividad. Los procesos logsticos son determinantes en la productividad, pues la oportunidad en el suministro de las materias primas, el registro de informa-

El proceso de cambio 2

La realizacin de cambios tiene como objetivo desarrollar actividades que fortalezcan y optimicen los procesos de la compaa. Para ello, se definen aspectos claves que garantizan la adecuada implantacin de las modificaciones: Recolectar la informacin requerida para el proceso del cambio. Elaborar simulaciones del comportamiento de la produccin en el momento de implantar el cambio, de forma que se genere una perspectiva cercana a los resultados que se van a obtener. Desarrollar estrategias de sensibilizacin a los trabajadores de la organizacin, debido a que el cambio afecta directamente el desempeo de sus labores, y por tanto, requieren ser informados y capacitados para adaptarse a l. Apoyar la adaptacin de los procesos a travs de mensajes dirigidos a comunicar los cambios y mostrar los resultados obtenidos. Las actividades que se deben llevar a cabo para la realizacin de cambios son las siguientes: Diagnstico y plan de gerencia de cambio - Analizar la situacin actual. - Definir las estrategias de capacitacin. - Definir las estrategias de comunicacin. - Disear el plan de trabajo para la gestin del cambio. Patrocinio y sensibilizacin - Elaborar el mapa de roles en la gestin del cambio

KPMG, Aspectos clave en el manejo del cambio, disponible en: http://www.kpmg.com.co/industries/Files_Gobierno/Manejo_del_Cambio_Organizacional.pdf, (consultada en octubre de 2009).

32



Formacin - Identificar las habilidades y conocimientos adquiridos por los funcionarios, de acuerdo con su responsabilidad en las actividades. - Monitorear el proceso de aprendizaje de los funcionarios. Comunicacin - Determinar el pblico objetivo. - Definir los medios de comunicacin. - Elaborar las estrategias de comunicacin y las actividades.

ES PRIMORDIAL TENER EN CUENTA QUE

LA PLANEACIN DE CADA UNA DE ESTAS ACTIVIDADES DEPENDE DE LA MAGNITUD DEL CAMBIO QUE SE VAYA A REALIZAR EN LA ORGANIZACIN, PUES NO TODAS REQUIEREN DE UNA EVALUACIN EXHAUSTIVA DE LOS FACTORES MENCIONADOS.

Gestin de recursos para la produccin de la nca palmera

33

 Glosario3

Calidad (quality). El conjunto de caractersticas de un producto, entidad o servicio que satisfacen las necesidades del cliente. Ciclo PHVA (Deming Cycle). Tambin llamado Ciclo de Deming. Consiste en poner el marcha de forma sistemtica cuatro pasos: Planear (P), Hacer (H), Verificar (V) y Actuar (A). Costo-coste (cost, expense). Es el gasto econmico recuperable en el que se incurre para producir un bien o prestar un servicio. Demora (delay). Retraso en la ejecucin de un proceso. Gasto (spenditure). Salida de dinero causado por la operacin de la organizacin. No es recuperable. Gestin (management). Realizacin y administracin de actividades enfocadas a cumplir ciertos objetivos. Implantar (to implement). Poner en marcha o ejecutar actividades o procesos que han sido planeados anteriormente. Logstica (logistic). Conjunto de actividades e informacin estructuradas, que busca sin-

cronizar a clientes y fabricantes con el fin de garantizar la produccin de bienes o servicios que cumplan con los requerimientos del cliente, buscando la satisfaccin del mismo y garantizando la preservacin del ambiente. Materia prima (raw material). Elemento bsico para ser transformado en un proceso productivo. Planeacin (planning). Definicin de objetivos y programacin detallada de actividades dirigidas a su cumplimiento. Proceso (process). Conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden (alternativa o simultneamente) con un determinado fin. En l se transforman entradas (insumos) en salidas (bienes y/o servicios) por medio del uso de los diferentes recursos. Producir (to produce). Transformacin de materiales (materias primas) mediante la ejecucin de actividades sucesivas para la creacin de bienes. Proveedor (supplier). Persona u organizacin que vende materiales para la elaboracin de productos o la prestacin de servicios. Valor agregado (added value). Valor adicional incorporado a un producto o servicio ocasionado por su transformacin. Vara de acuerdo con las etapas de procesamiento que ha cumplido.

Junto a cada expresin, entre parntesis, su traduccin al ingls.

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 Referencias bibliogrcas

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Gestin de recursos para la produccin de la nca palmera

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