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U N I V E R S I D A D

D E

SAN MARTN DE PORRES


FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONMICAS Y FINANCIERAS ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

MANUAL:

CONTABILIDAD GERENCIAL
CICLO VIII

SEMESTRE ACADMICO 2008 I - II


Material didctico para uso exclusivo en clase

LIMA - PER

UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES Rector(e) Ing. Ral E Bao Garca Vicerrector Ing. Ral E Bao Garca
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONMICAS

Y FINANCIERAS Decano Dr. Domingo Senz Yaya Director de la Escuela Profesional de Contabilidad y Finanzas Dr. Juan Amadeo Alva Gmez Director del Departamento Acadmico de Contabilidad y Finanzas Dr. Enrique Loo Ayne Secretario de Facultad Dr. Augusto H. Blanco Falcn Directora de la Seccin Postgrado Dra. Yolanda Salinas Guerrero Director del Instituto de Investigacin Mo. Vctor Loret de Mola Cobarrubias Director de la Oficina de Grados y Ttulos Dr. Sebastin Ferril Mrquez Jefa de la Oficina de Registros Acadmicos Sra. Belinda Quicao Macedo Jefa de la Oficina de Bienestar Universitario Lic. Maria Pizarro Dioses Jefe de la Oficina de Administracin Dr. Luis Flores Barros

CONTABILIDAD GERENCIAL
El Presidente y Gerentes de una Empresa no disponen de tiempo para examinar los detalles operativos, en cambio dependen de resmenes apropiados para desenvolverse en sus cometidos especficos. La informacin contable destinada especficamente a este propsito se llama CONTABILIDAD GERENCIAL. En esta rea se emplean tres funciones gerenciales: 1.- CONTROL Ejm. Como se estn desarrollando las ventas. 2.- COORDINACIN. Coordinar con otras oficinas para mejorar la produccin. 3.- PLANEAMIENTO. Ver el plan de accin para el futuro. Existen Empresas que disponen de equipos especiales que se dedican a asistir en la formulacin de planes. La Contabilidad, es el proceso de identificar, medir y comunicar la informacin de carcter econmico para permitir a los usuarios de la informacin, formular juicios y tomar decisiones. Su importancia radica bsicamente en su utilidad para la toma de decisiones. Una informacin eficaz tendr como respuesta una buena utilizacin de los recursos. La Contabilidad, rene, resume, analiza y expresa en trminos monetarios la informacin disponible a cerca de una organizacin. El Sistema Contable: Contabilidad Financiera.- Promueve informacin a terceras personas, es decir bancos, accionistas, acreedores, entidades gubernamentales y pblico en general . Contabilidad Gerencial.- Informacin contable necesaria a la Gerencia. La Gerencia establece las reglas que desea para recoger la informacin contable de uso interno. Las reglas de la Contabilidad financiera se aplican a todas las empresas, en cambio las de la Contabilidad Gerencial se dictan y aplican de acuerdo a las necesidades de cada una de las empresas. El resultado final de la Contabilidad financiera son los Estados Financieros. Para tomar una decisin es necesario tener en cuenta lo siguiente: 1.- Reconocer la existencia de un problema. 2.- Alternativas para resolver. 3.Analizar las consecuencias ( ventajas y desventajas) de cada alternativa y comparando estas consecuencias, con el fin de decidir por la mejor alternativa. 4.- La informacin contable es til en la fase de anlisis del proceso decisorio.

DIFERENCIA FINANCIERA

DE

LA

CONTABILIDAD

GERENCIAL

LA

CONTABILIDAD

1.- No posee una nica estructura unificada. 2.- No se rige necesariamente por los principios de contabilidad generalmente aceptados. Se basa en la utilidad de la informacin. 3.- Es optativa antes que obligatoria. Ningn organismo externo determina que hacer. 4.- Incluye informacin no monetaria. Ej. materiales, obreros, empleados, horas trabajadas. 5.- Pone nfasis en el futuro. Se usa para planes futuros, estimaciones. 6.- Enfoca las partes y tambin el total de una organizacin. Se refiere a cada unidad. 7.- Pone menos nfasis en la precisin. La informacin debe ser rpida. 8.- Es un medio para un fin.

SEGUNDA SEMANA LA EMPRESA.Tradicionalmente se le ha identificado con grandes entidades y a las pequeas empresas como comerciantes e industriales. De acuerdo a una definicin genrica, es toda entidad grande o pequea, que puede realizar una actividad comercial, industrial o agrcola cualquiera sea su organizacin o constitucin jurdica ( persona natural o persona jurdica ), infraestructura fsica o Capital Social. Una definicin de Empresa cualquiera sea su modalidad, es La unidad de produccin cuya eficiencia y contribucin al bien comn son exigibles de acuerdo con la Ley. Otra definicin sera: Es la organizacin de los factores de la produccin, capital y trabajo con el fin de obtener una utilidad. En su concepto mas amplio la Empresa viene a ser una entidad operativo - econmica organizada por una o ms personas en base a su iniciativa aportando para tal proyecto, recursos econmicos e implementando una infraestructura as como una tecnologa acorde con la actividad a desarrollar, cuyo objeto es la transformacin de recursos naturales, comprar - vender bienes y/o servicios, con la finalidad de lograr un beneficio econmico. SU CONCEPCIN.En la Escritura Pblica de Constitucin Social, se debe expresar claramente lo siguiente: 1.- Nombre, nacionalidad, estado civil, nombre del cnyuge, ocupacin y domicilio de los otorgantes, si es que estos fueran personas naturales o la denominacin o Razn Social y el domicilio si es que fueran personas jurdicas. As como el nombre de quien o quienes la representan. 2.- Denominacin o Razn Social, sealando su contraccin. 3.- El objeto, sealando el giro del negocio y operaciones que lo constituyen.

4.- Domicilio legal de la Empresa. ( Se seala en los Estatutos. Donde actividad principal). 5.- Duracin, sealando la fecha en que comienza sus operaciones. 6.- Importe del Capital Social y las acciones que la representan. 7.- Aporte : dinero, industria, bienes, su valor (criterio para su evalo). 8.- Clases de acciones. 9.- Responsabilidad de los accionistas. 10.- Registro de acciones. 11.- Derecho a voto.

realiza su

12.- Duplicado de acciones, en que casos se entregan duplicados y quienes son los que autorizan. 13.- Clases de Juntas : Ordinarias y Extraordinarias. 14.- Rgimen de administracin y atribuciones del Gerente General. 15.- Duracin del Directorio. 16.- Quienes no pueden ser Directores. 17.- Convocatoria a Sesiones. 18.- Como se llevan los libros de Actas. 19.- Competencia del Directorio. 20.- Fecha de cierre de los Estados Financieros. 21.- Nombramiento del Gerente General y su duracin. 22.- Requisitos para aumento o disminucin del Capital. 23.- Normas para distribucin de utilidades. 24.- Poderes de los Funcionarios.

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS A.- Teniendo en cuenta su naturaleza jurdica. 1.- Empresas Individuales Empresa Unipersonal. Empresa Individual de Responsabilidad Limitada.

2.- Empresas Asociativas 2.1.- Sociedades Mercantiles Sociedad Annima. Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada.

Sociedad Colectiva. Sociedad En Comandita Simple. Sociedad En Comandita por Acciones. 2.2.- Sociedades Civiles. Sociedad Civil Ordinaria. Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada. B.- Considerando el monto de ingresos brutos anuales y la Cantidad de personal. Micro Empresa. Pequea Empresa C.- Tambin existen : Empresas Mixtas. Empresas de accionariado del Estado Empresas Cooperativas, etc.

DERECHOS Y OBLIGACIONES EN LA CONSTITUCIN DE UNA SOCIEDAD. 1.- Todo socio tiene derecho de demandar el otorgamiento de la Escritura Pblica correspondiente si sta no se hubiera dado. 2.- Cualquier socio puede demandar que se inscriba en el Registro Mercantil, el contrato de Sociedad y dems actos que hubiere a lugar. 3.- Cada socio est obligado a la Sociedad por lo que haya prometido aportar. 4.- Por el aporte el socio transfiere a la Sociedad su derecho sobre los bienes aportados. 5.- El aportante est obligado al saneamiento y responder por los vicios de la cosa aportada.

VARIACION DE LOS DERECHOS Y OBLIGACIONES.

Los derechos pueden variar cuando se da trmino a su participacin. La obligacin puede variar cuando se produce un incremento del capital o una
disminucin del mismo.

La empresa es esencialmente un acto de inversin y en este caso particular ,el derecho


del inversionista o propietario se llama patrimonio , y los objetos en que se concreta la inversin reciben el nombre genrico de activo. Evidentemente el derecho que tiene el inversionista equivale a su activo : nadie esta obligado a entregarle valores que no formen parte de dicho activo , ni el ha de ceder a terceros lo que constituye el objeto de su derecho. Se puede resumir esto formulando las siguientes igualdades :

LA PROPIEDAD EN SI = LOS OBJETOS QUE CONSTITUYEN LA INVERSION =

EL DERECHO DEL PROPIETARIO EL ORIGEN DE LA INVERSION O SEA EL DERECHO DEL INVERSIONISTA

ACTIVO

PATRIMONIO

LA GERENCIA Y LA ORGANIZACION
GERENTE.- Es el ejecutivo de ms alto nivel de la empresa, responsable de su manejo operativo y de hacer cumplir las disposiciones emanadas de la ASAMBLEA GENERAL y del DIRECTORIO. Un buen Gerente no deber tomar un mismo tipo de decisin muchas veces. FINALIDAD DE LA ACTIVIDAD GERENCIAL.- La actividad Gerencial tiene como finalidad representar los intereses de una empresa, as como cautelar los recursos financieros y materiales que ponen a su disposicin las empresas. Tambin la Gerencia deber cautelar la adecuada utilizacin del potencial humano. Con estos recursos bien administrados toda Gerencia debe propender a obtener la mayo rentabilidad posible con EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMA. Tambin su finalidad es cumplir y hacer cumplir las polticas emanadas de los Directorios, as como de la legislacin vigente en el Pas. EL PROCESO GERENCIAL Todo proceso gerencial implica que la Gerencia debe estar preparada para: Planificar

Organizar Dirigir Ejecutar Revisar - Control


FUNCIONES DE LA GERENCIA. 1.- Resguardar o salvaguardar los bienes, derechos y obligaciones de la Empresa. 2.- Proponer al Directorio las polticas, planes, programas y Presupuestos. 3.- Cumplir con la legislacin de carcter laboral. 4.- Cumplir con las obligaciones de carcter tributario. 5.- Cumplir con las obligaciones de carcter social. 6.- Representar a la empresa ante las autoridades Judiciales, Administrativas, Pblicas y otros segn los poderes que le otorgue el Directorio. 7.- Proporcionar informacin oportuna, completa y verz cuando lo requiera la Junta General de Accionistas o el Directorio. 8.- Aplicar correctamente los recursos financieros y materiales de la Empresa.

TERCERA SEMANA

TOMA DE DECISIONES
SISTEMA DE DECISIONES.- Es el conjunto de facultades que tiene el Gerente para tomar o no una decisin dentro de la Empresa. La decisin implica afrontar riesgos y constituye un desafo al juicio. La respuesta acertada no es fundamental sino la comprensin del problema. Para la toma de decisiones, la Gerencia debe movilizar su visin, sus energas y todos los recursos de la Organizacin. EJEMPLO: Un Gerente fija objetivos, determina cuales deben ser las metas de cada rea, decide que se har para alcanzarlos. Da efectividad a los objetivos, comunicando a las personas cuyo desempeo se necesita para realizarlos. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias.

1.- TOMA DE DECISIONES 1.1. CONCEPTO DE LA TOMA DE DECISIONES Una decisin es una eleccin entre dos alternativas o ms. A veces la decisin ms importante consiste en determinar si se har algo o nada. Todo gerente debe comprender que no hacer nada es tambin una decisin, y que en ocasiones representa la mejor poltica. Sin embargo, cuando la accin es necesaria, las alternativas son esenciales. La toma de decisiones es el proceso por el cual se selecciona la nica alternativa que resulte ms factible. Por lo general no se trata de hallar la nica respuesta correcta entre todas las dems respuestas equivocadas. Casi siempre hay ms de una alternativa capaz de dar una solucin satisfactoria a un problema. Una persona que es eficaz en la toma de decisiones, tiene la capacidad para seleccionar la mejor alternativa entre todas las que estn disponibles. 1.2. EL CIRCUITO DE LAS DECISIONES Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, polticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones. Aunque varios autores han tratado de recopilar una lista concisa de normas que se ajusten a todos los casos, sus intentos han sido intiles. Sin embargo es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. La decisin puede ser simple o compleja, sin embargo todas las decisiones siempre pueden orientarse por el proceso bsico del circuito cerrado. Circuito de la toma de decisiones
Estar consciente de un problema o accin Reconocer el problema y su definicin Analizar posibles alternativas y sus consecuencias

Proporcionar retroalimentacin

Implementar la decisin

Seleccionar la solucin

1.3. IMPORTANCIA DE LA DECISION Quien toma decisiones no slo debe tomar decisiones correctas sino que tambin debe hacerlo en forma oportuna y con el mnimo costo. Es posible que las decisiones de menor importancia, no justifiquen un anlisis e investigacin completos y que puedan ser delegadas en otros sin asumir mayores riesgos. La importancia de una decisin est ntimamente relacionada con la posicin que ocupa en la organizacin quien toma la decisin. Por ejemplo, una decisin que puede ser de poca importancia para un alto ejecutivo, puede ser de gran importancia para una persona que ocupa un cargo inferior. Para evaluar la importancia de una decisin, se deben evaluar cinco factores: 1) Tamao o duracin del compromiso: 2) Flexibilidad de los planes: 3) Certeza de los objetivos y las polticas: 4) Cuantificacin de las variables: 5) Impacto humano: 1.4. RELACION TIEMPO-COSTO Cuanto ms tiempo se requiera para recoger informacin, mayor ser el costo total involucrado. Esta prdida puede sentirse no slo en trmino de dinero sino tambin de oportunidad, de efectividad de la accin, de reversibilidad de una decisin, etc. Tambin existe un beneficio inmediato al contar con informacin adicional que nos ayuda a tomar la decisin. Sin embargo a medida que pasa el tiempo, el beneficio marginal decrece hasta que finalmente se llega al punto en que se ha esperado demasiado tiempo y el costo relacionado con la recoleccin de informacin supera los beneficios que sta proporciona. En esencia, se mueve de una posicin donde se puede ganar por la acumulacin de informacin a una posicin en la cual se puede perder. 1.5. ELEMENTOS DEL PROCESO DE DECISION Se consideran cinco elementos del proceso de decisin: 1) Comprensin clara de que el problema es genrico y slo puede solucionarse a travs de una decisin que establezca una regla. 2) Definicin de las especificaciones o condiciones limitantes de la solucin. 3) Obtencin de una solucin correcta, es decir, una solucin que satisfaga plenamente las especificaciones, antes de prestarles atencin a las concesiones necesarias para hacer la decisin aceptable. 4) La inclusin de la decisin de la accin necesaria para llevarla a cabo. 5) La retroalimentacin que ponga a prueba la validez y efectividad de la decisin frente al curso real de los acontecimientos. 1.6. INGREDIENTES DE LA DECISION El arte de tomar decisiones est basada en cinco ingredientes bsicos: 1) Informacin: 2) Conocimientos: 3) Experiencia: 4) Anlisis: 5) Juicio:

CUARTA SEMANA
SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL INTRODUCCION Todos tenemos que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisin elemental que toma un nio hasta las complejas decisiones que se toman al negociar un acuerdo. El rango de las decisiones es realmente vasto y complejo. Desde hace muchos aos, se han realizado investigaciones relacionadas con la toma de decisiones. Los estudios se han orientado, por lo general, al problema de la toma de decisiones en las grandes organizaciones, especficamente, de negocios, industriales, gubernamentales y militares. Considerable cantidad de informacin se ha obtenido de estos estudios, la cual no slo indica cmo las personas toman decisiones, sino tambin facilita el desarrollo de una teora de cmo las personas deberan hacerlo. Puesto que las decisiones requeridas en las organizaciones grandes y de mltiples niveles son muy complejas, la teora de la toma de decisiones, como se aplica en tales organizaciones, tiende asimismo a ser muy compleja. Sin embargo muchas de estas decisiones de organizacin se pueden simplificar mediante diversas tcnicas, fcilmente aprendidas y aplicadas. Hasta los problemas ms complejos relacionados con la toma de decisiones, pueden resolverse si se les enfoca de manera lgica y consistente. En el presente trabajo se presentan los aspectos bsicos de la toma de decisiones elementales, las personas que toman decisiones, el uso de las razones econmicas y financieras y el anlisis financiero para la toma de decisiones. 2.2.1. QUIENES TOMAN DECISIONES CATEGORIAS DE PERSONAS QUE TOMAN DECISIONES

Algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que podemos categorizarlas en: 1) La economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico. 2) La esttica, cuyo ms importantes valores se encuentran en la armona y la individualidad, la pompa y el poder. 3) La terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma; en la diversidad y la racionalidad. 4) La social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simptica y poco egosta. 5) La poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre. 6) La religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella, busca la experiencia a travs de la propia negacin y dedicacin. 2.2. RIESGO Y COMPROMISO Una de las teoras ms interesantes relacionada con quienes toman decisiones dice que la preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso, que involucra la decisin. Este concepto se ve reflejado en el individuo promedio, al cual no le preocupa mucho tomar una decisin de alto riesgo

cuando el compromiso es relativamente bajo. Un ejemplo es la compra de un billete de lotera, el cual tiene un alto riesgo ( ya que posiblemente no ser el ganador ), pero la inversin es baja. De otro lado, muy poca gente comprar una vivienda sin haberla inspeccionado antes para estar seguros que recibirn un bien que compense suficientemente la alta inversin involucrada. 2.3. PERSONAS QUE TOMAN DECISIONES CON BASE EN CONCEPTOS CIENTIFICOS En los comienzos de la revolucin industrial, el propietario o gerente de un negocio lo administraba con puo de hierro. Una decisin tomada por el jefe siempre era correcta. No haba preguntas; no haba problemas. Sin embargo en la medida que la clase trabajadora recibi ms educacin, se dieron cuenta que el jefe no era ms que otra persona, cuyas decisiones podan ser buenas o no tan buenas, como las de cualquier otro. Cuando la gerencia se dio cuenta que el negocio se volva ms complejo, contrataron expertos para que les aconsejaran en los campos del derecho, el gobierno, las finanzas, la ingeniera, el mercadeo, los computadores, la produccin, los sindicatos, etc. La lista no tiene fin para una compaa muy diversificada.

TEORIA DEL CARGO Y EL ABONO Las cuentas contables se dividen en cinco grandes grupos como son las cuentas del activo. pasivo, patrimonio .ingresos y gastos ,las cuales presentan segn su naturaleza saldo deudor (DEBE) saldo acreedor (HABER), de tal forma que es importante distinguir cuando se esta realizando una operacin de aumento del saldo de una cuenta contable o cuando es una operacin de disminucin de otra cuenta contable , con lo cual visualizaremos en forma objetivo los aumentos o disminuciones que ocurren en cualesquiera de los grupos en que se clasifican las cuentas contables y que presentamos a continuacin :

DEBE AUMENTOS DISMINUCIONES

ACTIVO PASIVO

HABER DISMINUCION AUMENTOS

PATRIMONIO DISMINUCIONES INGRESOS DISMINUCIONES GASTOS AUMENTOS DISMINUCIONES AUMENTOS AUMENTOS

VARIACIONES DE LA ECUACION CONTABLE Las variaciones posibles de la ecuacin contable , activo, pasivo y patrimonio ,se relacionan de dos en dos ,dando un total de nueve combinaciones posibles como se muestra en el siguiente cuadro :

A
1.-Aumento de una partida del activo 2.-Disminucion de una partida del pasivo 3.-Disminucion de una partida del patrimonio

B
1.-Disminucion de una partida del activo 2.-Aumento de una partida del pasivo 3.-Aumento de una partida del patrimonio.

TEORIA DEL CARGO Y EL ABONO


DEBE CARGO DEBITO HABER ABONO CREDITO

ACTIVO
AUMENTO DISMINUCION

PASIVO
DISMINUCION AUMENTO

PATRIMONIO
DISMINUCION AUMENTO

INGRESOS
DISMINUCION AUMENTO

GASTOS
AUMENTO DISMINUCION

VARIACIONES DE LA ECUACION CONTABLE

A
1.-AUMENTO DE UNA PARTIDA DEL ACTIVO.

B
1.-DISMINUCION DE UNA PARTIDA DEL ACTIVO.

2.-DISMINUCION DE UNA PARTIDA DEL PASIVO.

2.-AUMENTO DE UNA PARTIDA DEL PASIVO.

3.-DISMINUCION DE UNA PARTIDA DEL PATRIMONIO.

3.-AUMENTO DE UNA PARTIDA DEL PATRIMONIO.

PRIMERA PRCTICA CALIFICADA

QUINTA SEMANA
ESTADOS FINANCIEROS - GENERALIDADES
OBJETIVOS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS Los estados financieros tienen, en general, como finalidad, el proporcionar informacin a quienes tienen un inters en las finanzas de las empresas : inversionistas, acreedores, banqueros y gerentes financieros . Estos representan puntos de vista e intereses diferentes ,con relacin a una misma realidad. Las diferentes relaciones que cada una de estas personas tienen con la empresa, explican que tambin sean diferentes los aspectos que interesan a cada cual. OBJETIVO DE LOS EEFF. El objetivo de los EEFF es proveer informacin acerca de la posicin financiera, resultados y cambios en la posicin financiera de una empresa, que es til para una gran variedad de usuarios en la toma de decisiones de ndole econmica. Los EEFF preparados con tal propsito satisfacen las necesidades comunes de la mayora de los usuarios; sin embargo, los EEFF no suministran toda la informacin que estos usuarios pueden necesitar para tomar decisiones econmicas, puesto que tales estados reflejan principalmente los efectos financieros de sucesos pasados y no

contienen necesariamente informacin distinta de la financiera Los EEFF tambin muestran los resultados de la administracin llevada a cabo por la gerencia, o dan cuenta de la responsabilidad en la gestin de los recursos confiados a la misma... Las decisiones econmicas que toma el usuario de los EEFF, requieren de la evaluacin de la capacidad de la empresa de generar efectivo y recursos equivalentes al efectivo, as como la preocupacin permanente por la liquidez. Los usuarios pueden evaluar la capacidad de generar efectivo, si se suministra informacin de la situacin financiera, desempeo y cambios en la posicin financiera de la empresa. La situacin financiera de una empresa se ve afectada por los recursos econmicos que controla, por su estructura financiera, por su liquidez y la solvencia; la informacin acerca de los recursos econmicos controlados y su capacidad en el pasado de modificar tales

recursos, permite evaluar la posibilidad de generar efectivo; la informacin de la estructura financiera es til para la prediccin de necesidades futuras de prstamos; la liquidez hace referencia a la disponibilidad de efectivo en un futuro prximo, despus de tener en cuenta el cumplimiento de compromisos financieros del perodo; la solvencia hace referencia a la disponibilidad de efectivo con perspectiva a largo plazo, para cumplir compromisos financieros. La informacin del desempeo y en particular sobre su rendimiento, permite evaluar los cambios potenciales en los recursos econmicos; que es probable puedan ser controlados en el futuro; permite predecir la capacidad de generar flujos de efectivo en el futuro y determina la eficacia con que la empresa puede emplear recursos futuros. La informacin sobre los cambios en la posicin financiera permite evaluar sus actividades de financiacin, inversin y operacin, en el perodo que cubre la informacin financiera. Genera la base para evaluar la capacidad de generacin de efectivo y equivalentes, as como las necesidades de la empresa para la utilizacin de tales flujos de efectivo. La informacin acerca de la situacin financiera es suministrada fundamentalmente por el Balance General; la informacin de la actividad es suministrada fundamentalmente por el Estado de Resultados y la informacin acerca de los flujos de fondos, es suministrada fundamentalmente por el Estado de Cambios en la Posicin Financiera. Los estados financieros tambin contienen, notas, cuadros complementarios y otra informacin. Las partes que componen los EEFF estn interrelacionadas porque reflejan diferentes aspectos de las mismas transacciones u otros sucesos acaecidos a la empresa. Adems los EEFF no pueden interpretarse de forma aislada e independiente, su lectura debe de ser conjunta. LOS PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS. Para cumplir sus fines , los estados financieros deben prepararse conforme a un marco lgico de referencia que permita apreciar su significado . Este marco esta constituido por lo que comnmente se llama Principios de contabilidad generalmente aceptados. Estos principios o supuestos bsicos no han sido establecidos por deduccin ,partiendo

de postulados tericos , sino por

induccin, observando los usos mas generalmente

aceptados y difundidos en el ejercicio profesional. Exponemos a continuacin los referidos principios que consideramos importantes enumerar: 1. La contabilidad informa sobre la situacin financiera y los resultados de las operaciones de la empresa , no de sus propietarios. 2. La Contabilidad registra e informa sobre la administracin ejercida por la gerencia y el directorio de la empresa. 3. La empresa tiene existencia continua e indefinida en el tiempo. 4. Los costos deben ser relacionados con los ingresos correspondientes. 5. Para el registro de las transacciones se toma como base solamente la evidencia objetiva . 6. Se utiliza una unidad monetaria de medida, que se supone estable. 7. Es deseable seguir una poltica prudente y conservadora en la valuacin de las propiedades y la determinacin de los resultados. 8. Es deseable seguir normas permanentes o compatibles en periodos sucesivos. 9. La consideracin de una partida depende de si su magnitud es significativa. 10. Los ingresos se reconocen solamente cuando se realizan. 11. Se da por entendido o supuesto que es posible determinar las utilidades o perdidas para diferentes periodos y establecer la situacin financiera en diferentes momentos.

NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD Es en 1973 cuando nace el iasc-international accounting standard committee (comit de normas internacionales de contabilidad) por convenio de organismos profesionales de diferentes pases: Australia, Canad, estados unidos, Mxico, Holanda, Japn y otros. Cuyo organismos es el responsable de emitir las NIC. Este comit tiene su sede en London, Europa y se aceptacin es cada da mayor en todo los pases del mundo.

El xito de las NIC esta dado porque las normas se han adaptado a las necesidades de los pases, sin intervenir en las normas internas de cada uno de ellos. Esto as por las normas del fasb responda a las actividades de su pas, Estados Unidos, por lo que era en muchas ocasiones difcil de aplicar en pases sub.-desarrollados como el nuestro. En ese sentido el instituto de contadores de la repblica Dominicana en fecha 14 del mes septiembre de 1999 emite una resolucin donde indica que la Republica Dominicana se incorpora a las normas internacionales de contabilidad y auditoria a partir del 1 de enero y 30 de junio del 2000 respectivamente. Insertando a nuestro pas en el Isaac.

Por

qu

es

necesario

que

existan

normas

contables

nicas?

Porque la falta de uniformidad impide a los inversores, analistas y otros usuarios comparar fcilmente los informes financieros de empresas que operan en diferentes pases, aunque sea dentro del mismo sector.

NIC N 1.- PRESENTACIN DE ESTADOS FINANCIEROS


Las NIC, como se le conoce popularmente, son un conjunto de normas o leyes que establecen la informacin que deben presentarse en los estados financieros y la forma en que esa informacin debe aparecer, en dichos estados. Las NIC no son leyes fsicas o naturales que esperaban su descubrimiento, sino ms bien normas que el hombre, de acuerdo sus experiencias comerciales, ha considerado de importancias en la presentacin de la informacin financiera. Son normas de alta calidad, orientadas al inversor, cuyo objetivo es reflejar la esencia econmica de las operaciones del negocio, y presentar una imagen fiel de la situacin financiera de una empresa. Las NIC son emitidas por el International Accounting Standards Board (anterior International Accounting Standards Committee). El consejo del IASC (IASB) opina que los estados financieros preparados con el fin de proporcionar informacin til en la toma de decisiones de naturaleza econmica, satisfacen las necesidades de las mayoras de los usuarios. Lo anterior es debido a que la mayora de los mismos, toman decisiones de ndole econmica por ejemplo. abLa decisin de cuando comprar, vender, o mantener una inversin de capital. Evaluar la responsabilidad de la gerencia

cEvaluar la habilidad de la empresa para pagar, y el otorgamiento de los beneficios para empleados. defghEvaluacin de la solvencia de la empresa por prstamos otorgados a la misma. La determinacin de polticas fiscales. La determinacin de utilidades y dividendos para distribuir La preparacin y utilizacin de estadsticas nacionales de ingresos. La regulacin de las actividades de la empresa.

Presentacin de estados financieros :


Esta Norma debe aplicarse a la revelacin de todas las polticas contables significativas adoptadas para la preparacin y presentacin de los estados financieros. El trmino estados financieros se refiere al balance general, estado de resultados o de ganancias y prdidas, estado de flujos de efectivo, notas, y otros estados y material explicativo que sean identificados como parte de los estados financieros. Las Normas Internacionales de Contabilidad se aplican a los estados financieros de cualquier organizacin comercial, industrial o empresarial. Los postulados contables fundamentales son: Empresa en marcha: Normalmente se considera que la empresa continuar sus operaciones y que no tiene informacin ni necesidad de liquidarse o reducir sustancialmente sus operaciones. Devengamiento: Los ingresos y costos se acumulan, es decir son reconocidos a media que se devengan o incurren y son registrados en los estados financieros en los periodos a los que se relacionan. Uniformidad: Se supone que las polticas contables son uniformes de un periodo a otro. NORMA INTERNACIONAL PARA EL SECTOR PBLICO Comparacin con la Norma NIC 1 La Norma Internacional de Contabilidad para el Sector Pblico NICSP 1, Presentacin de estados financieros, se ha tomado bsicamente de la Norma Internacional de Contabilidad NIC 1, Presentacin de estados financieros. Las principales diferencias entre las Normas NICSP 1 y NIC 1 son las siguientes:
Se han incluido en la Norma NICSP 1 comentarios adicionales a los que figuran en

la Norma NIC 1 a fin de aclarar la aplicabilidad de las Normas a la contabilidad de entidades del sector pblico; por ejemplo, se ha ampliado la descripcin relativa a la aplicacin del concepto de empresa en marcha.
La Norma NIC 1 autoriza la presentacin de un estado en el que figuren todos los

cambios en el activo/patrimonio neto o de un estado que indique los cambios en el activo/patrimonio neto que no sean los derivados de operaciones de capital con los propietarios y las distribuciones por ellos recibidas en su calidad de propietarios.

La Norma NICSP 1 exige la presentacin de un estado que indique todos los cambios en el activo/patrimonio neto.
La Norma NICSP 1 emplea una terminologa distinta en algunos casos de la de la

Norma NIC 1. Los ejemplos ms importantes se refieren al empleo en la Norma NICSP 1 de los trminos "entidad", "estado de desempeo financiero", "balance de la situacin financiera" y "activo/patrimonio neto". Los trminos equivalentes en la Norma NIC 1 son "empresa", "estado de ingresos", "balance general" y "capital".
La definicin del trmino "partida extraordinaria" es distinta de la utilizada en la

Norma Internacional de Contabilidad NIC 8, Ganancia o prdida neta del perodo, errores fundamentales y cambios en las polticas contables. La definicin incluye un criterio adicional, cual es que las partidas no estn sujetas al control o la influencia de la entidad.
La Norma NICSP 1 contiene una serie de definiciones de trminos tcnicos diferente

a la que figura en la Norma NIC 1.


La Norma NICSP 1 contiene una disposicin de transicin en la que se autoriza la no

divulgacin en los estados financieros de partidas que hayan sido excluidas de los estados financieros en razn a la aplicacin de una disposicin de transicin contenida en otra Norma Internacional de Contabilidad para el Sector Pblico.

NIC N 10.- SUCESOS POSTERIORES A LA FECHA DEL BALANCE GENERAL


Las contingencias son condiciones o situaciones a la fecha del balance, cuyo efecto financiero pueden estar determinados por hechos que pueden ocurrir o no en el futuro. Existen contingencias de prdida y ganancia. Las contingencias de prdida se contabilizan cuando es probable que ella se concrete y puede estimarse razonablemente el importe de la prdida resultante. Las ganancias contingentes no deben registrarse contablemente. Sucesos posteriores: Existen hechos que ocurren entre la fecha del balance y su misin, los cuales podran implicar ajustes a los activos y pasivos o su revelacin en notas.

Los activos y pasivos debern ser ajustados cuando los hechos posteriores se relacionan en condiciones existentes a la fecha del balance. Si no se requiere ajuste es necesario revelar el hecho en notas a los estados financieros con el objeto de permitir a sus usuarios realizar evaluaciones mas apropiadas.

Contingencias.-

El trmino contingencia est restringido a condiciones o

situaciones a la fecha del balance, el efecto financiero de las cuales ha de ser determinado por sucesos futuros que pueden ocurrir o dejar de ocurrir. Muchas de tales condiciones o situaciones se reflejan en acumulaciones registradas en los EEFF siguiendo el concepto fundamental contable de lo devengado. Se requieren estimaciones en los EEFF para muchas de las actividades en marcha y recurrentes de una empresa. Sin embargo, el hecho de que se incluya una estimacin no crea por s mismo el tipo de incertidumbre que caracteriza una contingencia, aunque puedan ser similares los procedimientos para determinar las cifras mostradas en los EEFF. Por ejemplo, el hecho de usar estimaciones de vida til para determinar la depreciacin no hace de la depreciacin una contingencia, la expiracin eventual de la vida til del activo no es incierta. Igualmente, los importes que se adeuden por servicios recibidos no son contingencias, an cuando las cifras hayan sido estimadas; no hay incertidumbre alguna acerca del hecho de que se haya incurrido en esas obligaciones. La incertidumbre relativa a sucesos futuros puede expresarse por una gama de resultados. Esta gama puede presentarse como probabilidades cuantificadas, pero en la mayora de las circunstancias esto sugiere un nivel de precisin que no est apoyado por la informacin disponible. La gama o escala de resultados puede tambin presentarse en una descripcin general usando trminos que vayan desde lo probable hasta lo remoto. Las estimaciones del resultado y del efecto financiero de las contingencias se determinan a juicio de la direccin de la empresa. Se basa este juicio en la consideracin de la informacin disponible hasta la fecha en la que se autoricen los EEFF para su emisin e incluir una revisin de los sucesos ocurridos

despus de la fecha del balance, complementada por la experiencia en transacciones independientes. similares y, en algunos casos, por informes de peritos

TRATAMIENTO CONTABLE DE PRDIDAS CONTINGENTES El tratamiento contable de una prdida contingente se determina por el resultado que se espera de la contingencia. Si es probable que una contingencia resultar en una prdida para la empresa, entonces es prudente incluir una provisin para esa prdida en los EEFF. La estimacin del importe de una prdida contingente por la que haya de registrarse una provisin en los EEFF puede basarse en la informacin que proporciona una gama de importes a los que podra ascender la prdida resultante de la contingencia. La mejor estimacin de la prdida dentro de esa gama es la que se registra. Cuando dentro de la gama no hay una cifra indicada como la mejor estimacin en comparacin con las otras, cuando menos se registra el importe mnimo de la gama. Se hace revelacin de que la empresa est expuesta a una prdida en exceso de la provisin registrada si tal posibilidad existe. Si existe evidencia suficiente o contradictoria para estimar el importe de una prdida contingente, entonces se revela la existencia y la naturaleza de la contingencia. La prdida potencial para una empresa puede reducirse o evitarse cuando el pasivo contingente est compensado por una relativa contrademanda a un tercero. En tales casos el importe de cualquier provisin puede determinarse despus de tomar en cuenta la probable recuperacin derivada de la contrademanda. La existencia y monto de garantas, obligaciones provenientes de letras de cambio descontadas y otras obligaciones similares contraidas generalmente por una empresa generalmente se revelan en los EEFF a travs de una nota, aun cuando sea remoto que ocurra una prdida para la empresa. Los importes acumulados por riesgos generales o no especificados de los negocios no se relacionan con situaciones o condiciones existentes en la fecha del balance y por lo tanto no se justifica establecer provisiones para contingencias respecto de riesgos de tal naturaleza. EL TRATAMIENTO CONTABLE DE GANANCIAS CONTIGENTES Las ganancias contingentes no se registran en los EEFF pues esto puede dar por resultado el reconocimiento de utilidad que nunca lleguen a realizarse. Sin embargo, cuando la realizacin de una ganancia sea virtualmente segura, entonces tal ganancia no es una contingencia y es apropiado registrarla.

DETERMINACIN DE LOS IMPORTES DE LAS CONTINGENCIAS PARA INCLUSIN EN LOS EEFF. El importe al cual se muestra una contingencia en los EEFF se basa en la informacin que est disponible en la fecha en que se autorice la emisin de los EEFF. Por lo tanto, los sucesos que ocurren despus de la fecha del balance y que indican que a esa fecha algn activo podra haber sufrido menoscabo o que algn pasivo podra haber existido, se toman en cuenta al identificar las contingencias y determinar los importes en que stas se incluyen en los EEFF. En algunos casos puede identificarse separadamente cada contingencia y las circunstancias especiales de cada situacin pueden considerarse en la determinacin del monto de la contingencia. Una demanda judicial de importancia contra la empresa puede representar tal contingencia. Entre los factores tomados en cuenta por la direccin para evaluar la contingencia estn el progreso de la demanda en la fecha en que se autoriza la emisin de los EEFF, las opiniones de los abogados y consejeros legales, la experiencia de la empresa en casos similares y la de otras empresas en situaciones parecidas Si las incertidumbres que crearon una contingencia respecto de una transaccin individual se presentan en muchas transacciones similares, entonces no se necesita determinar para cada una el importe de la contingencia sino basar el monto sobre el grupo de transacciones similares. Como ejemplos de tales contingencias se pueden mencionar las garantas sobre productos vendidos y la estimacin de la parte irrecuperable de las cuentas por cobrar. Se incurre frecuentemente en tales costos y la experiencia proporciona un medio para estimar con precisin razonable el importe del pasivo o de la prdida aunque no se identifiquen individualmente las transacciones que dieron lugar a la prdida. La acumulacin de estos costos da por por resultado su reconocimiento en el mismo periodo contable en el cual tuvieron lugar las transacciones. Si no se registra provisin para una prdida contingente, su naturaleza y una estimacin de su efecto financiero se revelan generalmente a travs de una nota a menos que la posibilidad de prdida sea remota. Sin embargo, si no puede hacerse una estimacin confiable de su efecto financiero, se revela este hecho. Las contingencias para las cuales se registra una provisin puede ameritar revelacin separada. La existencia y naturaleza de ganancias contingentes usualmente se revelan por medio de una nota a los EEFF si es probable que la empresa realice esa ganancia. Es importe que la revelacin evite dar implicaciones engaosas en cuanto a la probabilidad de su realizacin.

INFORMACION CON ENFASIS ESPECIFICO

NOMBRE INFORMACION

USUARIOS

PROPOSITOS

CRITERIOS

INFORMACION
FINANCIERA EXTERNOS GENERALES P.C.G.A.

INFORMACION ADMINISTRATIVA PARTICULARES

INTERNOS

ADMINISTRACION

REGLAS

INFORMACION Y FISCAL REGLAMENTOS

FISCO

FISCALES

LEYES

INFORMACION REGULADA ESPECIFICAS

ORGANOS DE VIGILANCIA

CUMPLIMIENTO DE LEYES

BASES

PARA USOS ESPECIFICADOS ESPECIFICAS

CASOS PARTICULARES

VARIABLES

BASES

EFECTOS DE LA INFORMACION FINANCIERA


LOS AJUSTES FUNDAMENTALES Los estados financieros son el resultado y la finalidad de la contabilidad . El mayor tiene como objetivo preparar el material debidamente clasificado para que de el se obtengan los datos necesarios para formular dichos estados. Estos datos se presentan como hemos visto en el balance de comprobacin, pero antes de proceder a la preparacin de los estados financieros es necesario someter los saldos de las cuentas que aparecen en el balance de comprobacin a un procedimiento de ajuste que es de mucha importancia. Entre los ajustes fundamentales que siempre se presentan en el registro de las operaciones contables tenemos : 1.- Gastos diferidos y gastos pagados por anticipado . 2.- Gastos acumulados o devengados 3.- Ingresos o crditos diferidos. 4.- Ingresos acumulados o devengados. 5.- Malas deudas. 6.- Depreciacin. 7.- Mercaderas. CLASIFICACION Y PRESENTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR Las cuentas por cobrar de clasifican segn su origen y segn su vencimiento. Segn su origen : Cuentas por cobrar comerciales Otras cuentas por cobrar. Segn su vencimiento Cuentas por cobrar corrientes Cuentas por cobrar no corrientes Reglas de valuacin : Las cuentas por cobrar se deben mostrar o presentar su valor neto de realizacin es decir deducido el importe de la provisin de cobranza dudosa y el importe de las letras descontadas en su caso. En la elaboracin de los estados financieros de una empresa estas tienen que clasificarse y presentarse segn las reglas de valuacin y reglas presentacin que son reguladas en nuestro pais por la Comisin nacional supervisora de empresa y valores CONASEV. EL PAPEL DE LA INFORMACION CONTABLE EN EL DISEO DE ESTRATEGIAS DESAFIOS ANTE LA INTEGRACION DE BLOQUES ECONOMICOS Lo que debemos entender es que las ventajas competitivas sostenibles en el futuro van a depender mas de nuevas tecnologas de proceso ,que de nuevas tecnologas de producto . Las ventajas comparativas basadas en la inteligencia humana estn reemplazando las ventajas proporcionadas por la naturaleza , haciendo que la educacin y las habilidades de la gente sean las principales armas competitivas. Para lograr una estrategia competitiva ,existen dos variables que son fundamentales.

PRIMERO.- La utilidad que generan los diferentes sectores industriales ,pues no todos son igual de ,atractivos ,hay ciertos factores que determinan e influyen en la generacin de utilidades . Los cinco factores o fuerzas competitivas que afectan las utilidades son : 1. La entrada de nuevos competidores . 2. La amenaza de sustitutos. 3. El poder de negociacin de los compradores o clientes. 4. El poder de negociacin de los proveedores. 5. La rivalidad entre los competidores existentes Las cinco fuerzas repercuten o impactan en el precio, costos e inversin necesaria siendo necesario la evaluacin de Costos-volumen utilidad. SEGUNDO.- La posicin relativa que guarda la empresa dentro de su sector industrial .Al. ubicarla se vera si la utilidad de la empresa esta por arriba o por abajo de la utilidad promedio del sector. Una empresa que se ubique bien puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio sea modesta. La ubicacin dentro de su sector depende fundamentalmente de tres factores estratgicos: El Liderazgo en costos.- productor de menor costo en su sector industrial (Economa de escalas, tecnologa propia etc. ) esto ,otorga una excelente ventaja competitiva. La Diferenciacin.- Es el intento de una empresa en ser nica en su sector ,al tener ciertos atributos que para sus compradores son muy importantes ( exclusividad compensada con un mayor precio ) El enfoque ._ Es la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. Ello implica seleccionar un grupo o segmento del sector industrial y servirlo con la exclusin de otros. Una empresa debe elegir cualquiera de estos tres factores estratgicos para lograr una ventaja competitiva sobre sus dems competidores, para que se mantenga en el mundo de los negocios. ACTIVIDADES PRIMARIAS Son la implicadas con la creacin fsica del producto ,su venta y transferencia al comprador as la asistencia posterior a la venta ,que podramos sintetizarlas en actividades de logstica interna, operaciones ,logstica externa, mercadotecnia, ventas y servicios ,cada una de ellas puede ser bsica para lograr la ventaja competitiva. ACTIVIDADES DE APOYO- Sustentan las actividades primarias y se apoyan entre si proporcionando insumos comprados, tecnologa ,recursos humanos y varias funciones de toda la empresa que se puedan sintetizar en abastecimiento ,desarrollo de tecnologa, administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa. Ambos tipos de actividades pueden ser directas o indirectas, las primeras crean valor para el comprador y las segundas hacen que las actividades directas se desarrollen en forma continua .

La clave del xito consiste en que se logre una optimizacin de los recursos de la empresa y una mejor coordinacin analizando la informacin o los flujos de informacin de cada actividad primaria o de apoyo sea directa o, indirecta ,as como los diferentes eslabones que la unen. En todo este proceso de analizar la los flujos de informacin de cada una de las actividades cobran mucha relevancia las diferentes herramientas de la contabilidad gerencial ,para facilitar tanto un liderazgo en costos como una diferenciacin y para lograr una clara ventaja competitiva .

SEXTA SEMANA
CUADRO DE ORIGEN Y APLICACIN DE LOS CAPTALES ORIGEN DE LOS CAPITALES ACREEDORES BANCOS PROVEEDORES OTROS ACREEDORES PROPIETARIOS INVERSIONISTA

FONDOS TOTALES CONFIADOS A LA EMPRESA

GERENCIA FINANCIERA

FONDOS TOTALES APLICADOS A LAS OPERACIONES

EDIFICIOS

MAQUINARIA MERCADERIAS Y EQUIPO

CUENTAS DE DINERO CLIENTES EN CAJA

APLICACIN DE LOS CAPITALES

CUADRO DE OBJETIVOS DE LA GESTION FINANCIERA

FONDOS OBTENIDOS

Plazo de vencimiento

Intereses, gastos, etc.

OBJETIVOS DE LA GESTION FINANCIERA SOLVENCIA GANANCIAS

Plazos de recuperacin

Ingresos

FONDOS

APLICADOS

SETIMA SEMANA INDICADORES ECONOMICOS Y FINANCIEROS


DEFINICION Los indicadores econmicos y financieros son un conjunto de ndices (relaciones) entre dos cuentas del Balance o del Estado de Ganancias y Prdidas; sirven para determinar la magnitud y direccin de los cambios sufridos en la empresa durante un perodo de tiempo. La evaluacin de estos indicadores constituyen una manera adecuada para analizar el desenvolvimiento de la empresa.

USO DE LOS INDICADORES ECONOMICOS Y FINANCIEROS Los indicadores pueden usarse ya sea en forma de anlisis transversal o industrial, o un anlisis histrico o de series cronolgicas. Ambos deben utilizarse siempre que sea posible, para ayudar al gerente financiero a evaluar los desempeos relativos y tendencias de la empresa. Sin embargo, los indicadores deben usarse con precaucin. 1) Estndares transversales o industriales: El gerente financiero puede elegir comparar los indicadores desarrollados para una compaa dada con los indicadores de otras empresas del mismo tamao en el mismo sector industrial. Tales comparaciones deben manejarse con cuidado. A medida que ms y ms empresas se diversifican, resulta cada vez ms difcil identificarlas con industrias dadas; sin embargo, una clasificacin adecuada por sector industrial es importante, porque hay amplias diferencias en los indicadores econmicos y financieros caractersticos de diferentes industrias. Incluso dentro del mismo sector industrial, los indicadores para compaas individuales difieren marcadamente de acuerdo con el tamao de la compaa y los servicios que presta. Entre las empresas en un sector industrial hay casi siempre diferencias de alguna clase tamao, condiciones de crdito dadas y recibidas, tipo de clientes servidos, estructuras de costos, mtodos contables, etc. 2) Series cronolgicas (o de tiempo) o estndares histricos: Un segundo estndar que debe usar el gerente financiero para analizar la posicin financiera de su compaa son los registros pasados de la misma. Tal comparacin es importante porque ninguna empresa puede esperar producir los mismos indicadores que los indicadores promedio para una muestra de compaas en el sector industrial. Se necesitan indicadores que reflejen el tamao y edad de la compaa, en particular para determinar si su posicin est mejorando o empeorando. Incluso este mtodo no es infalible porque, como es natural, el tamao y la naturaleza de los negocios de la compaa pudieran haber cambiado con el tiempo. Sin embargo, un buen criterio junto con el anlisis y tendencias del sector industrial debe permitir al gerente financiero formular un perfil preciso de la manera en que se desempe la empresa en el pasado y para evaluar mejor su posicin financiera y sus operaciones actuales.

1) Indices de Liquidez: Permiten apreciar la capacidad de la empresa para hacer frente a sus deudas de corto plazo. Facilitan examinar la situacin financiera de la empresa frente a otras. En este caso los ratios se limitan al anlisis del activo y pasivo corriente. a) Liquidez General: LIQUIDEZ GENERAL = ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

b) Prueba Acida: PRUEBA ACIDA = ACTIVO CORRIENTE INVENTARIOS PASIVO CORRIENTE

c) Prueba Defensiva: PRUEBA DEFENSIVA = CAJA Y BANCOS PASIVO CORRIENTE

d) Capital de Trabajo:

CAPITAL DE TRABAJO = ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

2) Indices de Solvencia: Muestran el respaldo patrimonial que posee la empresa frente a sus deudas totales. Dan una idea de la autonoma financiera de la misma. Combinan las deudas de corto y largo plazo. Miden la capacidad de endeudamiento de la empresa y dan una idea de cunto de las pertenencias de la misma est comprometida con terceros. a) Deuda Patrimonio: DEUDA PATRIMONIO = DEUDA TOTAL x 100 PATRIMONIO DEUDA PATRIMONIO = DEUDA A LARGO PLAZO x 100 PATRIMONIO b) Deuda Activo: DEUDA ACTIVO = DEUDA TOTAL x 100 ACTIVO DEUDA ACTIVO = DEUDA A LARGO PLAZO x 100 ACTIVO FIJO

c) Cobertura de Gastos Financieros: COBERTURA DE GASTOS = UTILIDAD ANTES DE IMPTOS + GASTOS FINANCIEROS FINANCIEROS GASTOS FINANCIEROS

3) Indices de Gestin: Miden los efectos de decisiones y polticas seguidas por la empresa, con respecto a la utilizacin de sus fondos. Evalan la eficiencia con que la empresa utiliza sus fondos. Evidencian cmo se manej la empresa en lo referente a cobranzas, ventas al contado, inventarios y ventas totales. Estos ratios implican una comparacin entre ventas y activos necesarios para soportar el nivel de ventas, considerando que existe un apropiado valor de correspondencia entre estos conceptos. a) Rotacin de Cuentas por Cobrar: ROTACION ANUAL = VENTAS . CUENTAS POR COBRAR

PERIODO DE = COBROS

CUENTAS POR COBRAR x 360 VENTAS

b) Rotacin de Inventarios ROTACION ANUAL = COSTO DE VENTAS INVENTARIO

PERIODO DE INMOVILIZACION DE INVENTARIOS

NVENTARIO x 360 COSTO DE VENTAS

c) Rotacin de Cuentas por Pagar: ROTACION ANUAL = COMPRAS . CUENTAS POR PAGAR

PERIODO DE PAGOS

= CUENTAS POR PAGAR x 360 COMPRAS

4) Indices de Rentabilidad: Tienen por objetivo apreciar el resultado neto obtenido a partir de ciertas decisiones y polticas, en la administracin de los fondos de la empresa. Evalan el resultado de la gestin. a) Utilidad Capital: UTILIDAD CAPITAL = UTILIDAD NETA x 100 . CAPITAL (O PATRIMONIO)

b) Utilidades por accin: UTILIDAD POR ACCION c) Utilidad Activo: UTILIDAD ACTIVO = UTILIDAD ANTES INT.E IMPTOS. x 100 ACTIVO = UTILIDAD NETA . NUMERO DE ACCIONES COMUNES

d) Utilidad Ventas: UTILIDAD VENTAS = UTILIDAD ANTES INT.E IMPTOS. x 100 VENTAS

e) Margen Bruto: MARGEN BRUTO = VENTAS COSTO DE VENTAS x 100 VENTAS

OCTAVA SEMANA

CAPITAL DE TRABAJO
ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO La administracin de capital de trabajo se refiere al manejo de todas las cuentas corrientes de la empresa que incluyen todos los activos y pasivos corrientes, este es un punto esencial para la direccin y el rgimen financiero. La administracin de los recursos de la empresa son fundamentales para su progreso, este escrito centra sus objetivos en mostrar los puntos claves en el manejo del capital de trabajo, por que es este el que nos mide en gran parte el nivel de solvencia y asegura un margen de seguridad razonable para las expectativas de los gerentes y administradores.

El objetivo primordial de la administracin del capital de trabajo es manejar cada uno de los
activos y pasivos circulantes de la empresa de tal manera que se mantenga un nivel aceptable de este. Los principales activos circulantes a los que se les debe poner atencin son la caja, los valores negociables e inversiones, cuentas por cobrar y el inventario, ya que estos son los que pueden mantener un nivel recomendable y eficiente de liquidez sin conservar un alto nmero de existencias de cada uno, mientras que los pasivos de mayor relevancia son cuentas por pagar, obligaciones financieras y los pasivos acumulados por ser estas las fuentes de financiamiento de corto plazo. Cuando una empresa tiene entradas de caja inciertas, debe mantener un nivel de activos corrientes suficientes para cubrir sus pasivos circulantes. Capital de trabajo: El capital de trabajo puede definirse como "la diferencia que se presenta entre los activos y los pasivos corrientes de la empresa". Se puede decir que una empresa tiene un capital neto de trabajo cuando sus activos corrientes sean mayores que sus pasivos a corto plazo, esto conlleva a que si una entidad organizativa desea empezar alguna operacin comercial o de produccin debe manejar un mnimo de capital de trabajo que depender de la actividad de cada una. Los pilares en que se basa la administracin del capital de trabajo se sustentan en la medida en la que se pueda hacer un buen manejo sobre el nivel de liquidez, ya que mientras ms amplio sea el margen entre los activos corrientes que posee la organizacin y sus pasivos circulantes mayor ser la capacidad de cubrir las obligaciones a corto plazo, sin embargo, se presenta un gran inconveniente porque cuando exista un grado diferente de liquidez relacionado con cada recurso y cada obligacin, al momento de no poder convertir los activos corrientes ms lquidos en dinero, los siguientes activos tendrn que sustituirlos ya que mientras ms de estos se tengan mayor ser la probabilidad de tomar y convertir cualquiera de ellos para cumplir con los compromisos contrados. Origen y necesidad del Capital de Trabajo El origen y la necesidad del capital de trabajo esta basado en el entorno de los flujos de caja de la empresa que pueden ser predecibles, (la preparacin del flujo de caja se encuentran en escritos de este canal) tambin se fundamentan en el conocimiento del vencimiento de las obligaciones con terceros y las condiciones de crdito con cada uno, pero en realidad lo que es esencial y complicado es la prediccin de las entradas futuras a caja, ya que los activos como las cuentas por cobrar y los inventarios son rubros que en el corto plazo son de difcil convertibilidad en efectivo, esto pone en evidencia que entre ms predecibles sean las entradas a caja futuras, menor ser el capital de trabajo que necesita la empresa. El objetivo primordial de la administracin del capital de trabajo es manejar cada uno de los activos y pasivos corrientes de la empresa.

Rentabilidad vs. Riesgo Se dice que a mayor riesgo mayor rentabilidad, esto se basa en la administracin del capital de trabajo en el punto que la rentabilidad es calculada por utilidades despus de gastos frente al riesgo que es determinado por la insolvencia que posiblemente tenga la empresa para pagar sus obligaciones. Un concepto que toma fuerza en estos momentos es la forma de obtener y aumentar las utilidades, y por fundamentacin terica se sabe que para obtener un aumento de estas hay dos formas esenciales de lograrlo, la primera es aumentar los ingresos por medio de las ventas y en segundo lugar disminuyendo los costos pagando menos por las materias primas, salarios, o servicios que se le presten, este postulado se hace indispensable para comprender como la relacin entre la rentabilidad y el riesgo se unen con la de una eficaz direccin y ejecucin del capital de trabajo. "Entre ms grande sea el monto del capital de trabajo que tenga una empresa, menos ser el riesgo de que esta sea insolvente", esto tiene fundamento en que la relacin que se presenta entre la liquidez, el capital de trabajo y riesgo es que si se aumentan el primero o el segundo el tercero disminuye en una proporcin equivalente. COSTOS TRADICIONALES Los Mtodos Tradicionales de Costos se Estn Quedando Obsoletos en la Era del Cambio (*) CPC. Guillermo Mayor Gamero Los sistemas de contabilidad de costos de muchas empresas fracasan al no satisfacer cabalmente a la gerencia con la informacin esperada. Se proporciona a los directivos una incorrecta informacin para la determinacin del costo unitario del producto, o se abunda en informacin no pertinente, que no logra informar sobre los costos que realmente importan a la gerencia. Los sistemas de costos, no se quedan obsoletos de la noche a la maana, sobreviven gradualmente a su utilidad cuando no se adaptan al cambio. Es importante recordar que la diversidad de productos tiene mucho que ver con la inexactitud. A medida que aumenta la diversidad cuando el gran volumen se mezcla con el bajo volumen, o cuando la intensidad de la mano de obra se mezcla con la autorizacin es ms probable que los costos estn sesgados. En estos casos, para lograr el mismo nivel de exactitud, las empresas tendrn que gastar ms en mediciones que cuando los productos eran ms homogneos. Si no lo hacen, sus sistemas de costos se quedarn obsoletos. Inicialmente, la empresa se divide en centros de costos. Estos centros, en la prctica se han identificado con unidades operativas y, excepcionalmente con otro tipo de entidades. Por ejemplo, "ocupacin" donde se recogen los costos relacionados con el inmueble de la empresa: alquileres, seguros, impuestos sobre la propiedad, puede ser un centro de costos que no se identifica con ninguna unidad operativa. Como el objetivo del sistema de costos tradicionales es:

"Aproximar, el costo del producto, como si ste fuera el nico de la empresa", debe asignarse los costos desde los centros de productos. El problema que aparece en la estructura de los costos es la distribucin de los costos indirectos (gastos indirectos, cargas indirectas, gastos de fabricacin, recargo de manufactura, etc.), que no estn identificados con ninguna rea, pero que sirven a varias, por lo cual la alternativa es prorratearlos entre los "centros productivos", que son los centro de fbrica, que realizan un trabajo real en los artculos producidos, y "centros de servicios" a que benefician. Por ejemplo, el reparto o distribucin de la depreciacin del edificio de una empresa entre los centros productivos y de servicios. Como consecuencia, tenemos dos clases de centros de costos, uno por "produccin" y otro por "servicios" relacionados con el proceso productivo, lo cual induce a que la distribucin tambin tendra que realizarse desde los centros de servicios a los productivos. Con estos dos pasos, se llega al objetivo del sistema de costos tradicional, pero por qu queremos saber el costo completo de un producto? Porque, a largo plazo parece que los precios deberan cubrir ese costo completo. Que esto no ocurra a corto plazo, supone una seal de alarma que merece profundizar el diagnstico. Para repartir o distribuir los gastos se utilizan ciertas bases como el nmero de metros o pies cuadrados de espacio ocupado por un departamento o su nmero de empleados. Estas bases se usan para distribuir los gastos indirectos entre diferentes departamentos, tanto de servicios como productivos. Actualmente, en nuestro pas existen empresas productivas que han ingresado a la automatizacin de su produccin y los productos imponen demandas de consumo de recursos muy diferentes, presentndose en estas dificultades, crticas para determinar la forma ms idnea de asignacin de los costos, especialmente de los gastos indirectos de fabricacin. Si slo se fabricase un producto, no sera necesario utilizar un ndice de actividad ya que todos los recursos son consumidos por ste, y sabiendo el nmero de unidades producidas podramos obtener, fcilmente, el costo unitario. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales, se desarrollaron, principalmente, para cumplir la funcin de valoracin de inventarios para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo estos sistemas tradicionales tienen dos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin: 1. La incapacidad de reportar los costos de productos a un nivel razonable de exactitud. 2. La incapacidad de proporcionar retro-informacin til para la administracin, a los efectos de control de las operaciones. Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de productos, toman decisiones importantes sobre determinacin de precios, composicin de productos y tecnologa de procesos, basndose en una informacin de costos inexacta e inadecuada.

Los sistemas tradicionales de costos, basan el proceso del "costeo" en el producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporcin al volumen producido. Los atributos del volumen del producto, tales como, el nmero de horas de mano de obra directa, horas mquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como "direccionadores" para asignar los costos indirectos. Estos "direccionadores" de volumen, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma de tamao o complejidad. Tampoco hay una relacin directa entre volumen de produccin y consumo de costos. La funcin de los contadores de gestin, no es solamente aplicar un sistema de costeo, y modificar la gestin de la empresa, sino que deben buscar alternativas que permitan, ante cambios en el marketing o factores internos, organizar el sistema de costeo de la empresa, adecuada a estos cambios. Los contadores de costos deben estar preparados para propiciarlos en el momento oportuno. Los sistemas de costos a implementar, deberan ser dinmicos y capaces de responder rpidamente a las necesidades de cambio de la gerencia.

NOVENA SEMANA

EXAMEN PARCIAL
DECIMA SEMANA
CONTROL GERENCIAL.- Es el proceso en virtud del cual los Gerentes aseguran la obtencin de recursos y su uso eficiente en la consecucin de los objetivos de una organizacin. Se realiza en una organizacin que ya existe y posee un conjunto de objetivos y metas. Es un proceso importante en el cual se utiliza informacin contable en el marco de una empresa. Es una secuencia ms o menos recurrente de las actividades de la empresa. Las actividades de la empresa son: De Control De Planificacin. De Control, es el proceso por el cual la Gerencia se asegura, que las determinaciones adoptadas por los miembros de una organizacin se ajusten a los planes y polticas de la Gerencia. De Planificacin, es el proceso de decidir que accin ha de adoptarse en el futuro. Hay que distinguir entre planificacin y pronstico que es la estimacin de lo que ha de ocurrir en el futuro, para lo cual no se hace intento de influir sobre el futuro por medio de decisiones . Ejemplo, se pronostica el tiempo. FASES DEL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL 1.- Programacin.- Donde se toman decisiones respecto de los principales programas que la organizacin aplicar durante el periodo siguiente.

2.- Preparacin del Presupuesto.- La elaboracin de un Presupuesto es un plan expresado en trminos cuantitativos, por lo general monetarios. Abarca determinado periodo de tiempo, habitualmente un ao. En algunas empresas es de 6 meses. 3.- Contabilidad.- Donde se llevan registros de los recursos consumidos y de los productos elaborados realmente. 4.- Informes y anlisis.- Donde la informacin contable as como otro tipo de datos es proporcionado a quienes asumen la responsabilidad de saber lo que ocurre en la empresa y de mejorar su desempeo. CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL. 1.- Es un sistema total, que abarca a todos. 2.- Est constituido alrededor de una estructura financiera por cuanto los recursos y los productos se expresan en unidades monetarias. 3.- Tiende a ser rtmico, sigue una pauta y un horario definidos, mes tras mes, ao tras ao. 4.- Es un sistema coordinado e integrado porque todos los datos recolectados deben ser mutuamente reconciliables. 5.- Abarca a seres humanos, desde los que se encuentran en el ms bajo centro de responsabilidad de la jerarqua de la organizacin hasta los miembros de la Alta Direccin. PASOS NECESARIOS PARA EL CONTROL GERENCIAL PLANEAMIENTO.- Planear es el proceso de decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Consiste en fijar los objetivos, metas, polticas y predicciones en cuanto al volumen de operaciones, ingreso neto por ao, inversiones de capital, etc. todos ellos respaldados por anlisis y pronstico sobre mercado, precio, costos, etc. Hay dos tipos de planeacin, la peridica o presupuesto y la de proyectos especiales. ORGANIZACIN.- Para organizar una Empresa hay que dotarla de todos los elementos que requieren su funcionamiento, bienes de cambio, medios instrumentales, recursos financieros y personal capacitado. Toda organizacin debe: a.- Vigilar que el programa de accin sea concientemente preparado rigurosamente cumplido. b.- Vigilar para que la organizacin capte recursos para la Empresa. c.- Establecer una direccin nica, competente y vigorosa. d.- Concertar las acciones y coordinar los esfuerzos. e.- Formular decisiones claras, netas y precisas. f.- Contribuir a un buen reclutamiento. g.- Definir claramente las atribuciones. h.- Estimular la aficin a las iniciativas. i.- Remunerar equitativamente los servicios prestados. J.- Aplicar sanciones contra las faltas y errores. k.- Hacer respetar la disciplina. l.- Vigilar para que los intereses particulares se hallen subordinadas al inters de la Empresa. m.- Unidad de mando.

EJECUCIN.- Es la realizacin de lo planeado. Se efectan los desembolsos previstos para realizar las acciones que permitan cumplir los programas aprobados. Un Jefe para que pueda ejecutar lo programado debe: a.- Tener conocimiento profundo de su personal. b.- Dar el buen ejemplo. c.- Efectuar inspecciones peridicas. d.- Celebrar conferencias con sus colaboradores para asegurar la unidad de direccin y la convergencia de los esfuerzos. e.- No dejarse absorber por los detalles. f.- Procurar que reine en el personal la actividad, la iniciativa y la abnegacin. CORRECCIN.- En esta etapa se lleva a cabo lo siguiente: a.- La discusin sobre si se ejecutan los planes programados, siguiendo las normas del sistema presupuestal de la Empresa. b.- Ajuste o correccin de los planes, cuando la planeacin en detalle demuestra la necesidad de tales cambios. c.- Presentacin del programa revisado, ya en forma final a las reas con responsabilidad para su aprobacin. EVALUACIN Y CONTROL.- Es el anlisis de las desviaciones respecto al cumplimiento de metas y objetivos mediante controles referidos a: a.- La debida percepcin de los ingresos y su correcta utilizacin. b.- El cumplimiento de los programas establecidos y sus metas y objetivos. HIPTESIS SOBRE CONTROL GERENCIAL SISTEMA DE CONTROL.- Un sistema de control probablemente llegue a ser importante, si es que la organizacin est convencida de que los directivos lo consideran importante. Algunos sistemas se instalan con no mas apoyo de la Direccin que la frase TENEMOS UN BUEN SISTEMA DE CONTROL y ningn inters o accin posterior de los Gerentes. Tal sistema en lugar de que forme parte integrante del proceso gerencial, llega ser un papeleo rutinario, cuya principal virtud es que obliga a contratar a muchos empleados. Un centro de responsabilidad es una unidad de la Empresa, as tenemos: Centro de costo. Centro de utilidades. Fuerza de motivacin. Costo controlable. Centro de inversin.

DECIMA PRIMERA SEMANA


LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL La planificacin empresarial es el proceso de decidir que accin hay que adoptarse en el futuro. Debe hacerse la distincin entre planificacin y pronstico. Un pronstico es una estimacin de lo que ha de ocurrir en el futuro, para lo cual no se hace intento alguno con el objetivo de influir sobre el futuro por medio de decisiones o acciones de la persona que realiza el pronstico. Una forma sistemtica de planificacin se denomina presupuestacin, tiene lugar como parte del proceso de control gerencial. Presupuestacin es el proceso de planificar la actividad general de la Empresa durante un determinado periodo, que generalmente es un ao. Un objetivo importante de este proceso es unir los planes separados que se han realizado para las distintas secciones de la Empresa y poder asegurar as que ellos armonicen unos con otros, y que el efecto total sobre la Empresa, en conjunto sea positivo.. En una Empresa muy pequea, la Gerencia General puede tener suficiente conocimiento personal de los planes en su conjunto, de modo tal que sean innecesarios los presupuestos formales escritos. No obstante una Empresa de magnitud considerable es tan compleja, que es esencial la adopcin de algn proceso sistemtico para formular y balancear planes con destino a sus distintas partes. De los diversos problemas referentes a la planificacin y formulacin de proyectos, los ms importantes y a la vez los ms difciles, son aquellos relacionados con la inversin de fondos de activo fijo. TIPOS DE PLANEACIN.- Podemos mencionar dos tipos de planeacin que conducen a la planificacin : la planeacin peridica o planificacin a corto plazo y la planificacin de proyectos especiales o Planificacin Econmico Social. PLANIFICACIN PERIDICA O PLANIFICACIN A CORTO PLAZO.- Es la tarea de presupuestos que se refiere a la proyeccin de actividades generalmente de la Empresa en trminos de costos y de ingresos, por un periodo futuro de tiempo especfico, que por lo general, es de un ao. Generalmente se da para el prximo ao. Igualmente podemos decir que se trata de un plan variable que se examina y se revisa trimestralmente durante el primer ao y semestralmente durante el segundo y tercer ao. Pero sus metas son de realizacin no mayores a un ao. PLANEACIN DE PROYECTOS ESPECIALES O PLANIFICACIN ECONMICO SOCIAL.- La planeacin de proyectos especiales viene a ser el anlisis que se hace necesario a fin de llegar a una decisin sobre un proyecto o una proposicin especfica, que incluye el estudio en cuanto a como se efectan los costos y los ingresos futuros, durante la vida total del proyecto. Estos dos tipos de planificacin se encuentran relacionadas entre s, ya que las decisiones sobre proyectos especficos son las que norman en gran parte la actividad gerencial de la Empresa y por lo tanto, influyen en los costos y los ingresos futuros.

DCIMO SEGUNDA SEMANA


EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL El control presupuestal, punto de equilibrio y la estimacin de ventas futuras Son instrumentos importantes para establecer y hacer funcionar un buen control presupuestal el punto de equilibrio y estimacin de las ventas futuras. Punto de equilibrio; una vez que se halle el punto de equilibrio, cualquier empresa puede determinar la relacin de toda clase de costos y gastos con los ingresos, pudiendo asimismo seleccionar la mejor opcin. Tcnica de la estimacin de ventas futuras; proporciona los medios para estimar ventas anuales probables segn las caractersticas especficas de cada organizacin. Cada organizacin tiene sus propias peculiaridades, y para que un sistema de control presupuestal funcione es necesario estudiarlo en forma particular para que responda eficientemente a las necesidades especficas de cada organizacin. Entre las empresas se distinguen cuatro grupos. En el primero estn las que operan con rdenes de trabajo, no tienen una lnea continua y su produccin se realiza mediante rdenes de clientes, con especificaciones y volmenes diferentes. El segundo grupo corresponde a organizaciones cuya produccin es de un slo producto en forma continua. En el tercer grupo estn las empresas que producen diferentes productos pero todos corresponden a un mismo patrn y tienen la misma sensibilidad econmica de mercado, por ejemplo, los productos de consumo masivo. Por ltimo, el cuarto grupo es de empresas que producen una gran variedad de productos sin que stos correspondan al mismo patrn ni tenga la misma sensibilidad econmica de mercado. Clasificacin de Presupuestos Distintos son los puntos de vista desde los cuales se pueden clasificar los presupuestos. El orden de prioridades que se d a ellos depende de las necesidades del usuario. Tentativamente sugerimos: A.- Segn la Flexibilidad 1. Rgido o estticos 2. Flexibles o variables B.- Segn el perodo de tiempo que cubra Clasificacin del Presupuesto 1. A corto plazo 2. A largo plazo C.- Segn el campo de aplicacin en la empresa 1. De operacin econmico 2. Financieros (tesorera y Capital) D.- Segn el sector en el cual se utilicen 1. Sector pblico 2. Sector privado

DCIMO TERCERA SEMANA


EXPOSICIN DE TRABAJOS

SEGUNDA PRCTICA CALIFICADA


DECIMO CUARTA SEMANA 1.Qu es un presupuesto
La palabra Presupuesto, se deriva del verbo presuponer, que significa dar previamente por sentado una cosa. Se acepta tambin que presuponer es formar anticipadamente el cmputo de los gastos o ingresos, de unos y otros, de un negocio cualquiera. Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. , basado en una eficiencia razonable. Aunque el alcance de la eficiencia razonable es indeterminado y depende de la interpretacin de la poltica directiva, debe precisarse que un proyecto no debe confundirse con un presupuesto, en tanto no prevea la correccin de ciertas situaciones para obtener el ahorro de desperdicios y costos excesivos. 2.Funciones de los presupuestos La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin. 3.Importancia de los presupuestos

Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (entidades gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas. presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin. medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables.

Los

Por

Sirven

como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Facilitan

el trabajo de los miembros de la organizacin.

Cuantifican

en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis. Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.

4.Objetivos de los presupuestos Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral. 5.Finalidades de los presupuestos
Planear

los resultados de la organizacin en dinero y volmenes. el manejo de ingresos y egresos de la entidad. y relacionar las actividades de la organizacin.

Controlar Coordinar Lograr

los resultados de las operaciones peridicas.

6. Clasificacin de los presupuestos Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 6.1) Segn la flexibilidad, 6.2) Segn el periodo de tiempo que cubren,

6.3) Segn el campo de aplicabilidad de la entidad, 6.4) Segn el sector en el cual se utilicen.

6.1 Segn la flexibilidad 6.1.1 Rgidos, estticos, fijos o asignados Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico. 6.1.2 Flexibles o variables Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. 6.2 Segn el periodo de tiempo 6.2.1 A corto plazo Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias. 6.2.2 A largo plazo Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. 6.3 Segn el campo de aplicacin en la empresa 6.3.1 De operacin o econmicos Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar: Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos. Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales. Presupuesto de Compras Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos. Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.

Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo. Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos". 6.3.2 Financieros En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables. Presupuesto de Tesorera Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente. 6.4 Segn el sector de la economa en el cual se utilizan 6.4.1 Presupuestos del Sector Pblico Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones. (Caso Practico) 6.4.2 Presupuestos del Sector Privado Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa. LA DIRECCIN FRENTE A LOS COSTOS Y PRESUPUESTOS Parte importante de la gestin financiera son los costos y los presupuestos. La contabilidad de costos mediante una administracin adecuada, permite: - Tener procesos de toma de decisiones ms eficientes. - Contar con informacin real sobre la utilidad y el grado de afectacin que tienen los costos sobre ella. - Valorizar los inventarios. Facilita la realizacin de tareas de planeacin y control. PLANEACIN A LARGO PLAZO EL PRESUPUESTO DE CAPITAL La planeacin a largo plazo produce estados financieros proyectados para perodos de 5 a 10 aos. Las decisiones tomadas durante la planeacin a largo plazo incluyen la adicin o suspensin de lneas de productos, el diseo y la ubicacin de plantas nuevas, la adquisicin de edificios y equipo y otros compromisos a largo plazo. Los planes a largo plazo se coordinan con los

presupuestos de capital que detallan los egresos que se tienen planeados para las instalaciones, el equipo, los productos nuevos y otras inversiones a largo plazo. EL PRESUPUESTO MAESTRO Resume las actividades planeadas de todas las sub unidades de una organizacin: ventas. Produccin, distribucin y finanzas. El presupuesto maestro cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las compras, la produccin, la utilidad neta y la posicin financiera y cualquier otro objetivo que especifique la administracin. Alguna veces los presupuestos maestros tambin toman el nombre de estados proforma. El presupuesto maestro usual de una compaa no productora tiene los siguientes componentes: A. Presupuesto de operacin. 1. Presupuesto de ventas. 2. Presupuesto de compras. 3. Presupuesto del costo de artculos vendidos. 4. Presupuesto de gastos de operacin. 5. Estados de resultados presupuestados. B. Presupuesto financiero. 1. Presupuesto de capital. 2. Presupuesto de efectivo. 3. Balance general presupuestado. PRESUPUESTO DE OPERACIN (PLAN DE UTILIDADES) Una seccin principal del presupuesto maestro que se enfoca sobre el estado de resultados y sus programas de apoyo. PRESUPUESTO FINANCIERO La parte del presupuesto maestro que se enfoca a los efectos que tendrn el presupuesto de operacin y otros planes (como los presupuestos de capital y los pagos de la deuda) sobre el efectivo. PRESUPUESTO FLEXIBLE El presupuesto flexible o variable es un presupuesto que se ajusta ante los cambios en el volumen de ventas y otras actividades de los factores de costos.

7. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTO El presupuesto puede fracasar por diversas razones: Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin. Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto del presupuesto. Cuando no se siguen las polticas de la organizacin. 8. CALENDARIO PRESUPUESTAL Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control (evaluacin) del presupuesto. Depende del tipo de organizacin y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual. 9.ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan orgnico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha Presupuesto de efectivo Hacer pagos en las fechas de los vencimientos es beneficioso y necesario para la empresa. Tener bajas ventas en un mes se puede debe a circunstancias accidentales que pueden ser compensadas por un incremento en el volumen de transacciones, en consecuencia, no afecta el presupuesto de ventas del ao. Si en cambio, hay escasez de efectivo siempre causar problemas porque se deteriora nuestros crditos, con entidades bancarias, entre otros. Cuando se estudia el presupuesto de efectivo, el analista toma valores que son de carcter relativo, es decir, que algunos ingresos previstos pueden ser dudosos y los gastos, por el contrario, son obligatorios; por lo tanto es difcil comparar simplemente cada nuevo sol de ingreso o gasto con cualquier otro nuevo sol de ingreso o gasto. Muchas veces el financiero valora cuidadosamente estas partidas en cuanto a su ubicacin en los programas de pagos como sucede con el pago de dividendos que los puede aplazar para cancelar una letra que se le venci.

i consideramos el presupuesto de efectivo como un elemento dentro del presupuesto de la empresa, su perodo debe abarcar el mismo tiempo. Sin embargo la falta de confianza de algunos ingresos a recibir dan al presupuesto de caja una incertidumbre y riesgo mucho mayor que cualquier otro tipo de presupuesto el cual debe contrarrestarse con una buena administracin financiera. Cuando mayor sea el perodo que se separa la previsin del fondo de la ocurrencia del pago real, mayores sern las posibilidades de que se produzcan diferencias presupuestas importantes. Procedimientos adecuados para prever fondos Hacer las estimaciones mensuales de ingresos y egresos en efectivo tomando como base los presupuestos de ventas, costos, gastos y capital. El presupuesto anterior o de base se divide en perodos ms cortos (quincenas o semanas) y se revala nuevamente para los perodos siguientes, tomando como base el ritmo de ejecucin logrado, previos ajustes hechos anteriormente. Se revisa cada perodo al terminarse el anterior, de modo que cada valor resulta analizado en tres etapas. Los ingresos previstos de caja as como sus erogaciones deben de estar previstos y definidos de tal forma que el grado de confiabilidad de un ingreso tenga una congruencia en cuanto a obligatoriedad de un pago. Clasificar la naturaleza del ingreso o el gasto de acuerdo a su ocurrencia conlleva a establecer una prioridad as: i.Sobre los ingresos definidos de caja: Los efectos por cobrar cuya efectividad se convierte en una obligacin para el deudor a su vencimiento, Las cuentas por cobrar que no dan una seguridad 100% a su cobro de vencimiento, Las ventas al contado, que para precisar su monto, se debe determinar la parte de las ventas que se hace generalmente al contado. Los ingresos diversos; intereses recibidos, arrendamientos recibidos, recuperacin de prstamos, etc., Los ingresos probables u operaciones por descuentos por pronto pago, ventas de acciones, emisiones de bonos, prstamos, etc. ii.Sobre los egresos definidos de caja: La planilla compuesta por la mano de obra directa, indirecta y ejecutivos, Los documentos por pagar, intereses y otros que son obligaciones cuyo monto y exactitud de vencimiento aparece en los contratos firmados. Los dividendos cuya fecha de pago se estipula cuando se decretan, Los impuestos que tienen fecha definida establecida por el gobierno, Los pagos anticipados que suceden cuando se quiere aprovechar el excedente de tesorera para ganar los ingresos presupuestados en el rengln de descuentos, .Las inversiones que son el uso que se le da a los excesos de efectivos en inversiones temporales que son seguros y rentables.

Presupuesto de gastos de distribucin Para preparar el presupuesto de gastos de distribucin se debe analizar a fondo la actividad de ventas por funciones y subfusiones en todos sus detalles; por lo tanto la clasificacin de los gastos se hacen conforme a la organizacin de las ventas.

1.- Gastos de ventas El alcance del presupuesto de ventas vara significativamente ya que existen muchos conceptos que directa o indirectamente contribuyen a incrementar las ventas. Generalmente es costumbre agrupar los gastos de ventas en los rubros que estn bajo control directo del jefe de ventas, por ejemplo; los sueldos de vendedores, depreciacin de equipos de transporte utilizado para entregar productos al cliente, comisiones de ventas, despachos, etc. Algunos gastos como los sueldos administrativos son fijos: las decisiones sobre el nmero de empleados y sus sueldos se establecen fcilmente para el presupuesto. Otros gastos son variables y se incurren a medida que se desarrollan las ventas, como los gastos de viaje de vendedores. El jefe de presupuesto debe establecer la relacin que hay entre el volumen de ventas y los gastos de distribucin as como encontrar su variacin entre perodos. De acuerdo a esto se debe analizar el efecto de los gastos sobre el aumento en los precios de ventas, por ejemplo; Si las ventas aumentan por los mayores precios, por su volumen en cantidades permanece estacionario, el aumento en los gastos de distribucin no debe variar significativamente. Cuando el volumen en cantidades aumenta, los gastos de distribucin aumentarn. Si el aumento de volumen de ventas es el resultado de la obtencin de mayores rdenes de los clientes actuales, los costo de entrega y los gastos de crditos y cobros tiene que aumentar en proporcin a las ventas. Cuando se emplean menos vendedores con el propsito de obtener mayor volumen, hay que hacer provisiones para el costo de su entrenamiento. Por lo anterior, el jefe de presupuestos debe darle mucha importancia a los efectos de las ventas presupuestadas y las causas de los aumentos correspondientes sobre los gastos de distribucin; igualmente las ventas estimadas se basan en cierto modo en la suposicin de que se harn desembolsos para promover ventas y por lo tanto deben hacerse provisiones adecuadas en los gastos de distribucin. Gastos de publicidad Con mucha frecuencia la publicidad se maneja como una funcin separada y como un presupuesto propio porque su objetivo es ayudar a realizar la venta. Los programas de publicidad generalmente se hacen contratando agencias de publicidad y las campaas se planean con varios meses de antelacin, de manera que cuando se prepara el presupuesto de publicacin se debe disponer de la informacin pertinente sobre los compromisos contrados por adelantado. Bases para la presupuestacin Los gastos de distribucin una vez clasificados de acuerdo a la naturaleza de los desembolsos se dividen en dos grupos principales que son:

i.Los que varan con el volumen de las ventas y se refieren bsicamente a la entrega, como son: la carga, el empaque, impuestos, seguros, comisiones, transportes, etc. ii. Los gastos que son constantes y por lo tanto no tienen relacin directa con las ventas, como son: sueldos, alquiler, depreciacin, luz, etc. Estos gastos anteriores muchas veces conviene clasificarlos en cuatro grupos genricos: Los gastos de la oficina de ventas, Los sueldos, comisiones y gastos de representacin, Los gastos de empaque y transporte, Los gastos de publicidad. Presupuestos de gastos de capital El presupuesto de capital incluye las adiciones, mejoras y reposiciones de planta y equipo. No incluye los repuestos de reparaciones corrientes, debido a que toma en cuenta la distribucin fundamental entre gastos de capital que deben depreciarse en varios aos y aquellos gastos que constituyen un cargo al ejercicio econmico corriente y deben, por lo tanto, presupuestarse como gastos de operaciones. Algunas reparaciones, en muchos casos, son de tal magnitud que no pueden tratarse como gastos corrientes porque desequilibran la tendencia de los resultados financieros lo cual justifica que se debe presupuestar por fuera del rubro de gastos de operaciones. La diferencia entre reparaciones mayores y reparaciones corrientes es un asunto de sentido comn y honestidad contable. No se presta a una definicin rgida y con frecuencia se presta a controversias especialmente cuando se involucran problemas de impuestos. Los gastos de capital por adiciones, mejoras y reposicin son de naturaleza tal que no puede haber duda respecto a su condicin de ser activos fijos, como es el caso de la compra de un edificio, de una mquina o de una ampliacin de bodega y generalmente se est de acuerdo que los gastos adicionales como cargos de transporte de equipo y gastos preliminares de investigacin, forman parte de los gastos de capital involucrados. La gerencia de la empresa permanentemente se enfrenta al problema de determinar la capacidad de fondos que debern invertirse. Los problemas bsicos giran alrededor de la necesidad de mantener los equipos adecuados en cantidad y eficiencia para satisfacer la demanda de la clientela y estar a tono con la competencia. Por otra parte, tambin debe considerarse la planificacin y control a fin de prevenir la capacidad ociosa de la planta y sobreinversin que tendr una lenta recuperacin del capital Las principales razones por las cuales la gerencia debe preparar el presupuesto de capital son los planes integrados que persiguen metas futuras a travs de: La planeacin que hace previsiones para todas las adiciones de capital proyectadas, El control que mide la incidencia y conveniencia de capitalizar ciertos gastos, as como la naturaleza del costo de produccin por las adiciones de capital.

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

De la Filosofa de la Clasificacin de Riesgo El propsito de la clasificacin de riesgo es el de proporcionar al inversionista una indicacin de la capacidad que tiene un emisor de un ttulo de renta fija de pagar los intereses y devolver el principal del ttulo puntualmente y en su totalidad. Se pretende que el rating sea comparable entre distintos sectores industriales. El proceso de rating refleja el anlisis de factores positivos y negativos de la entidad calificada. El anlisis se basa en los datos financieros de los ltimos cinco aos, en informacin del sector al que pertenece, en presupuestos, y en estudios de rentabilidad futura y de estrategia empresarial. Una vez efectuado el estudio de la entidad, un comit de clasificacin determina el rating. Para establecer la capacidad de la entidad para pagar la deuda en el futuro se examina la calidad de los activos. Al determinar un rating a corto plazo se tienen en cuenta los factores que afectan a la perspectiva financiera inmediata, tales como liquidez y rentabilidad a corto plazo, adems, se tiene en consideracin otros factores a ms largo plazo, cualitativos y propios del sector. Nuestro anlisis tiene en cuenta los probables altibajos de los ciclos econmicos y sus posibles consecuencias en la solidez financiera del emisor. Nuestro rating se basa en factores, como los que se enumeran a continuacin, que dependiendo de las circunstancias su importancia puede variar de un emisor a otro:

entorno industrial, volatilidad y perspectiva del futuro situacin de la entidad en el mercado, ventajas y desventajas competitivas determinacin de la posicin de la entidad en su misma industria y frente a la competencia abastecimiento de materias primas e insumos capacidad de la gerencia y objetivos calidad de los estados financieros resultados financieros histricos y proyecciones futuras estructura de ingresos y estabilidad de beneficios inversin y riesgos financieros cash flow y liquidez estructura de deuda y estructura de capital rgimen tributario que afecta a la entidad otros temas relevantes

Nuestro anlisis empieza con un estudio de los sectores en los que el emisor opera. En general, el sector define los parmetros dentro de los cuales se determinan los niveles de rating. As, un emisor que pertenece a un sector de alto riesgo tendr dificultades en conseguir el rating ms alto, por muy conservador que sea su perfil financiero. No obstante, tampoco se espera que todo emisor perteneciente a un sector de bajo riesgo consiga automticamente un rating alto. Los aspectos a considerar son especficos de cada sector, pero siempre se estudian otros factores de carcter ms general.

Un factor a tomar en cuenta en la evaluacin de un rating es la importancia de dicha industria en el pas, medida por factores tales como: nmero de empleados, contribucin al PBI, y volumen de exportaciones o de subcontratacin a sectores subsidiarios. Tambin se tienen en consideracin las relaciones con las autoridades para llegar a entender la postura del gobierno ante el sector. Cabe distinguir entre la actitud favorable del gobierno para fomentar la viabilidad financiera del sector y el apoyo directo gubernamental a entidades en dificultades. Se toma en cuenta el posible efecto de legislacin proteccionista o perjudicial. Se estudia la naturaleza y estructura del sector, con el propsito de valorar los factores que influyen en la oferta y la demanda. El rating de una entidad vendr afectado por la consideracin de alto riesgo o mayor tendencia a fluctuaciones del sector al que pertenece. Un sector en declive, especialmente voltil o competitivo, puede afectar negativamente al rating a largo plazo de una entidad. Se revisan reas tales como: el acceso libre al mercado, la estructura competitiva del sector, los ciclos econmicos, las necesidades de investigacin y desarrollo, y los ciclos de inversin de capital. Se discuten con la gerencia los cambios importantes y las tendencias industriales para juzgar el efecto que stos podran tener en los resultados futuros, y la recuperacin en el emisor de situaciones comerciales negativas. Despus de haber estudiado los principales sectores en los que opera la entidad, se evalan sus antecedentes histricos y sus proyecciones futuras. Se evala su importancia, medida por volumen de ventas, participacin en mercados clave, su capacidad de influir en precios, el dominio de su producto en el sector, su reputacin y capacidad para resistir presiones competitivas. En ocasiones, el tamao de una entidad en su sector le otorga ciertas ventajas: abastecimiento, distribucin, publicidad y situacin competitiva. Se estudia la estructura operativa, incluyendo la diversificacin de productos, disponibilidad de alternativas, control sobre la distribucin, relaciones laborales, actividad sindical y su habilidad para reaccionar ante acontecimientos externos. Para cada una de las actividades ms relevantes dentro de la entidad, y con el fin de valorar cualquier cambio a largo plazo en la situacin dentro del mercado, se estudian ciertos aspectos inherentes del negocio como el nivel de produccin, la situacin comparativa de costes, y tambin influencias externas tales como el medio ambiente. El riesgo de gerencia se manifiesta en los resultados histricos y en las proyecciones operativas y financieras de la entidad. Aunque la evaluacin de la gerencia es necesariamente subjetiva y slo es factible tras un perodo de tiempo por comparacin de los resultados actuales con los proyectados, los resultados financieros histricos dan una indicacin objetiva de la capacidad de la gerencia. Se tienen en consideracin los objetivos corporativos de la gerencia junto con las de sus competidores para tener una idea clara de la motivacin estratgica, del comportamiento ante el riesgo y del conocimiento del entorno industrial. Dado que lo que se valora es la capacidad de una entidad para pagar sus obligaciones, los aspectos financieros tienen un papel primordial. En algunas ocasiones las consideraciones financieras pueden tener una gran influencia en la decisin del rating mientras que en otras, los riesgos del sector y otras influencias subjetivas pueden tener mayor peso especfico en la determinacin del nivel del rating.

El objetivo de medir la calidad de los estados financieros es obtener un entendimiento de la imagen presentada por los estados financieros, y el poder determinar hasta qu punto stos representan razonablemente la situacin financiera y los resultados obtenidos por la empresa. En la medida en que dichos estados financieros puedan considerarse un reflejo adecuado de la situacin de la entidad, sern utilizados para determinar la evolucin de la propia entidad y para la comparacin con sus competidores. Los ingresos son un elemento clave de la capacidad financiera de una entidad, ya que pueden afectar al crecimiento del capital, a la expansin, al mantenimiento de la capacidad operativa, a la habilidad de hacer frente a condiciones adversas, y por ltimo, a la supervivencia de la entidad. Normalmente, las empresas nos facilitan sus proyecciones de negocio internas. Nosotros nos centramos fundamentalmente en los ingresos obtenidos por las actividades de mayor relevancia en el negocio y ajustamos los saldos extraordinarios y otros factores especiales que surgen de ciertas prcticas contables de presentacin. Estos ajustes permiten determinar el nivel de ingresos que mejor representa el cash flow operativo. El anlisis de resultados histricos y la comparacin de entidades pueden resultar una tarea compleja debido a cambios en: la estructura del grupo, los principios de consolidacin, la valoracin de existencias, los principios de amortizacin, cambios en la divisa, el reconocimiento de ingresos y gastos y las provisiones. Hay que determinar y hacer los ajustes apropiados para efectuar una comparacin adecuada entre entidades en reas tales como rentabilidad y ratios de cobertura de cargas fijas financieras. Se examina la composicin y la estabilidad de los ingresos y se mide la capacidad que tiene el cash flow para financiar una expansin del negocio. En esta rea, nos concentramos en la capacidad que tiene una entidad de generar un cash flow suficiente para financiar el negocio actual y futuro. La estructura del capital y del accionariado de la entidad tiene influencia sobre las distribuciones de dividendos. La poltica y los niveles histricos de dividendos son importantes, como lo son tambin otros gastos discrecionales, tales como la publicidad y los gastos de investigacin y desarrollo que, aunque necesarios a largo plazo, se pueden diferir durante un periodo de tiempo en el caso supuesto que la entidad se encontrase en dificultades. Se estudia la relacin de pasivo exigible a recursos propios (leverage) y la relacin de deuda a recursos propios (gearing) para llegar a una conclusin sobre los perfiles de riesgo de distintas entidades en cuanto a su dependencia en el financiamiento externo. El punto de partida para tal estudio es el anlisis de la naturaleza del mercado de capital y del sector donde opera la entidad. Para examinar la estructura del capital es esencial un entendimiento de la naturaleza del negocio y del entorno de una entidad, as como de los principales movimientos de fondos de sus operaciones. Factores estacionales pueden hacer que las cifras de prstamos que figuren en el balance al cierre del ejercicio no sean representativas de los niveles alcanzados durante el ejercicio y en consecuencia afecten a los ratios de leverage y de gearing. El nivel adecuado de este ratio depende del sector. Se examinar la estructura de la deuda, incluyendo: clase de deuda, plazos de amortizacin, moneda, tipo de intereses (fijos y variables), y las relaciones con los proveedores de capital. La conclusin analtica ante el

nivel de endeudamiento depender en cierto grado del activo y de su facilidad de realizacin si fuera necesario. La comparacin con competidores facilita el anlisis de cualquier entidad. Cuando sea posible, se realizar las comparaciones con entidades que a su vez tienen un rating. Tal comparacin incluira: niveles de rentabilidad, estructura de capital, capacidad de atender a la deuda, generacin de cash flow, criterios contables, direccin del negocio y perspectivas hacia los retos u oportunidades en el sector. En nuestra evaluacin de una entidad, analizamos la capacidad de hacer frente a los cambios acusados en una o ms de sus variables operativas clave. Los tipos de inters son uno de los factores ms comunes que afectan a todas las entidades y no tan slo por su efecto financiero directo, sino por su impacto en los niveles de demanda y en los costes de aprovisionamiento entre otros. La estructura del grupo puede influir tanto positiva como negativamente en el rating de una entidad. Se estudia la solvencia, la reputacin y la posicin financiera de los propietarios de la entidad, adems de sus relaciones con la misma, el grado de autonoma o control ejercido as como cualquier otra ventaja o desventaja asociada con los propietarios de la entidad que estamos evaluando. La estructura de la propiedad de la entidad es de gran importancia. Un grupo con una estructura piramidal de compaas asociadas siempre da la impresin de una mayor capacidad financiera de la que en realidad existe. El capital invertido en las entidades asociadas que forman la pirmide parece indicar que cada compaa est capitalizada adecuadamente pero, al consolidar, se evidencia en ocasiones que el capital del grupo es insuficiente para el nivel de endeudamiento. Una consideracin importante en el rating de papel comercial es la posibilidad de acceso a liquidez alternativa. Las fuentes de liquidez incluyen efectivo y aquellos activos que sean realizables a corto plazo, lneas de crdito sin utilizar, y otras facilidades disponibles. La composicin del apoyo en activos lquidos variar entre un emisor y otro, ya que se determinar por el perfil de riesgo global, la estructura de la deuda, las fluctuaciones en endeudamiento y los niveles de financiacin previstos a corto plazo. Muchas veces, en la preparacin del informe de rating, es necesario acceder a informacin confidencial para estar al corriente de las estrategias y la poltica financiera de la entidad. Esta informacin no se revelar sin la autorizacin explcita de la entidad. Esta filosofa de clasificacin de riesgo es punto de partida para establecer la metodologa de clasificacin. Cabe mencionar que dicha metodologa est referida a la clasificacin de empresas y/o valores mobiliarios emitidos por empresas con al menos tres aos de historia. Para el caso de proyectos o para empresas con meses uno o dos aos de existencia, se deben tomar en consideracin los aspectos que se mencionan a continuacin. Para la clasificacin de proyectos se debe tomar en cuenta el estudio de factibilidad econmico-financiero del proyecto as como la existencia de resguardos y garantas. El anlisis del estudio de factibilidad debe considerar: la predictibilidad de los ingresos; la tecnologa a utilizar; el abastecimiento de materias primas, insumos y suministros.

Asimismo, debe obtenerse un conocimiento cabal del mercado en el cual se desarrollar el proyecto, la participacin de la empresa dentro del sector en el que se desenvolver, las proyecciones econmicas y financieras que se estimen para el sector, la oferta potencial de bienes y servicios del sector. Por otro lado, se debe analizar en detalle los objetivos del proyecto y la viabilidad y consecuencia de las estrategias planteadas, los programas de mercadeo, la organizacin y dems aspectos. Es importante tambin el anlisis de las proyecciones y rentabilidad del proyecto. Para ello, se debe empezar por el anlisis de los supuestos que deben detallar los aspectos ms importantes del proyecto, donde debe considerarse la rentabilidad real esperada del proyecto para los prximos cinco aos, como mnimo; las proyecciones de las variables fundamentales del proyecto para los prximos cinco aos considerando los ingresos y gastos de la empresa. Es importante, asimismo, las proyecciones para los prximos cinco aos, de los flujos de caja, balances y estados de ganancias y prdidas presentados en forma mensual para los primeros periodos y en forma anual para los ltimos. Es primordial tambin el anlisis de sensibilidad del proyecto tomando en consideracin las variaciones significativas en las variables crticas y, el anlisis de la estructura del capital de conformacin de la empresa. Luego del anlisis del estudio de factibilidad econmico-financiero del proyecto a partir de las premisas y conceptos mencionados anteriormente, se debe incorporar obligatoriamente el anlisis de los resguardos y garantas del proyecto, que otorguen al inversionista una proteccin adicional a aquella generada por la situacin del emisor. Los resguardos los entendemos como las clusulas del contrato de emisin en las que el emisor se compromete a mantener algunos de sus indicadores financieros dentro de ciertos mrgenes, o someter sus operaciones a ciertas restricciones o cumplir determinadas condiciones en sus negocios tendientes a evitar efectos negativos para los tenedores de los ttulos. Dichos resguardos se evaluarn en funcin a si proporcionan estabilidad a la evaluacin del emisor y comprobando si stos son controlables por los representantes de los tenedores del instrumento. Las garantas las entendemos como las hipotecas, las prendas constituidas sobre determinados bienes y las fianzas de terceros que aseguren el cumplimiento de la obligacin de pago contrada en el contrato de emisin. Dichas garantas se evaluarn con relacin al capital adeudado de instrumentos, tomando en cuenta el valor de liquidacin de los bienes entregados en garanta, en consideracin a su uso o valor alternativo fuera del contexto de la empresa. Para el caso de empresas con menos de tres aos de existencia, su evaluacin se sujetar a lo establecido en la metodologa, agregando un nuevo aspecto de anlisis de cumplimiento de las metas trazadas en el proyecto original que incorpore elementos tales como: el avance de obra, el posicionamiento obtenido, la generacin de ingresos, la rentabilidad, los factores no previstos en el proyecto original y otros elementos adicionales. En este caso tambin se establecer la necesidad del anlisis de los resguardos y garantas establecidos.

DECIMO QUINTA SEMANA


Qu es Planeamiento Estratgico? Revista Comercio y Produccin Edicin No. 2260 - Lunes 09 de marzo de 1998 Durante muchos aos, "Planeamiento Estratgico" y "Planificacin a Largo Plazo" se consideraron como sinnimos. La realidad, no slo de nuestro medio, sino del de muchas empresas, a nivel mundial, demuestra que la Planificacin a Largo Plazo se practic casi siempre como una simple extrapolacin del pasado, generando simples provisiones basadas en tendencias. En el dinmico ambiente actual, tal prctica representa un viaje seguro hacia el fracaso. Sin exagerar, y para compenetrarnos directamente con nuestra industria de telecomunicaciones, la nica constante que tenemos en el futuro es el cambio. Algunos de estos cambios son inevitables, como por ejemplo la creciente competencia y/o tendencias tecnolgicas, mientras que otros cambios son resultados de nuestros propios esfuerzos creativos, como el desarrollo de una cultura corporativa orientada hacia la atencin del cliente. El proceso de Planeamiento Estratgico comprende ambos tipos de cambio, los de carcter inevitable y los de carcter creativo. Planificacin a Largo Plazo es un concepto antiguo de proyeccin hacia el futuro, mientras que el Planeamiento Estratgico es la interpretacin moderna de tal concepto, el mismo que acta de enlace entre lo que comnmente conocemos como el pensamiento intuitivo y el pensamiento analtico. El Planeamiento Estratgico tiene como base al anlisis (siguiendo el mtodo cientfico) y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuicin. El Planeamiento Estratgico representa un punto de equilibrio entre los procesos analtico (en base a nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a nuestro juicio o propia experiencia). Esto lo logramos elaborando "escenarios marco" sobre los cuales realizamos simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las variables ms sensibles (externas e internas) con relacin a nuestros Negocios. El Planeamiento Estratgico involucra el dominio de temas como la demanda por nuestros productos y los factores que la afectan, nuestra capacidad de oferta, nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades, anlisis del entorno competitivo y cambios tecnolgicos, as como las implicancias de carcter financiero inherentes a las decisiones operativas. La fase ms importante del Planeamiento Estratgico es la puesta en prctica del mismo. Esto lo logramos mediante el Planeamiento Tctico o Planes de Actuacin por parte de cada gerencia. El objetivo es preparar a cada negocio para hacer frente a diferentes escenarios, con el fin no slo de anticiparse a los cambios, sino tambin con el de manejarlos o "gerenciarlos" eficientemente en el anlisis de sensibilidades, desarrollando un marco de trabajo que acta a la vez como medio de control y equilibrio. En resumen, el Planeamiento Estratgico brinda la perspectiva de largo plazo para la gestin de los negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El Planeamiento Tctico da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable del xito alcanzado.

Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno de ellos requiere un nivel distinto de enfoque por parte de los ejecutivos que participan en el proceso. La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de en dnde necesita estar la empresa en un momento especfico del futuro para desempear su misin, visin y estrategia. El Planeamiento Estratgico es un proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias. El Planeamiento Estratgico es importante porque:

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia. Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarias. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico a corto plazo.

Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, sealando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez ms a las metas

El Planeamiento Estratgico es un proceso que en la prctica debe mantener unido al equipo administrativo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles. As permite ahorrar el valioso tiempo administrativo, reducir los conflictos y fomentar la participacin y compromiso con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que desea. El Planeamiento Tctico involucra la implementacin de Planes de Actuacin ante los escenarios marco planteados. Algo que resultar obvio cuando se procede con ambos procesos, es que se trata de un procedimiento iterativo (de repeticin) y no de uno lineal; conforme se pone en prctica, puede notarse que es preferible y hasta indispensable remitirse a decisiones anteriores, incluso algunas que formaban parte de la misma base o punto de partida, y revaluarlas a la luz de las nuevas circunstancias y nunca esttico; se requiere estar preparado para modificar los planes y posiblemente cambiar de direccin cuando las circunstancias lo ameriten. Finalmente, el establecimiento de la misin de la empresa es el documento ms importante para el inicio del Planeamiento Estratgico. La misin de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. Su definicin comprende los siguientes grandes elementos: Nuestro concepto como empresa Nuestra naturaleza Nuestra razn de existir Nuestros clientes potenciales Nuestros principios y valores

As, la misin proporciona una gua consistente en la toma de decisiones importantes por parte de la gerencia. La misin inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo inters en el futuro de la institucin o empresa. La estrategia seala la direccin en la que debe desplazarse la institucin o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarn a determinar qu productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran mayores potenciales GERENCIA ESTRATGICA DIRECCIN ESTRATGICA La Direccin estratgica pretende mostrar por qu algunas empresas consiguen mayor rentabilidad que otras establecidas en el mercado y cmo se puede conseguir una posicin de rentabilidad duradera. Para esto es necesario dirigir adecuadamente y con xito la empresa, tarea difcil de realizar, ya que intervienen un serie de variables que se tienen que considerar y dominar para lograr una ventaja competitiva definitiva. La direccin estratgica considera la toma de decisiones en aspectos importantes con que se enfrenta la organizacin con el propsito de asegurar de que la estrategia se pone en prctica. La direccin estratgica est constituida por tres elementos primordiales: el anlisis estratgico; la eleccin estratgica y la implantacin estratgica. El anlisis estratgico considera: el anlisis del entorno; el anlisis de los recursos y la capacidad estratgica; la cultura y las expectativas de los stackeholders. La eleccin estratgica comprende: las opciones estratgicas; la valoracin de la conveniencia estratgica, la evaluacin de la estrategia para la toma de decisiones. La implantacin estratgica toma en cuenta: la planificacin y asignacin de recursos; la estructura y diseo de la organizacin y la direccin de cambio estratgico. DIRECCIN ESTRATGICA Ambigedad Complejidad No rutina Amplitud organizativa Fundamentos Cambios significativos Dirigidas por entornos o expectativas. GESTIN OPERATIVA Rutina Operaciones especficas Cambios de pequea escala Conducido por recursos

FORMULA DEL PALANQUEO OPERATIVO PO = ___VARIACIN PORCENTUAL DE UAII____ VARIACIN PORCENTUAL DE LAS VENTAS Si no hay variacin porcentual en la UAII no hay palanqueo operativo. Luego el Palanqueo Operativo es: PO disminucin en 20% de -120% = 6 Ventas - 20% PO aumento en 20% de Ventas P.O = __N (Pvu Cvu)__ N (Pvu Cvu) CF Donde: N = Nmero de unidades producidas en el nivel para el cual se calcula el Palanqueo Operativa PVu = Precio de Ventas Unitario CVu = Costo Variable Unitario CF = Costos Fijos EL PALANQUEO OPERATIVO Y EL AUMENTO EN LOS COSTOS FIJOS DE OPERACIN Mientras ms altos sean los costos fijos de operacin, en relacin al costo total mayor ser el grado de palanqueo operativo. Ejemplo el incremento de los costos fijos operativos es de 10,000,000 a 11,000,000 PALANQUEO FINANCIERO El apalancamiento, Leverage o Palanqueo Financiero, se define como la capacidad de la empresa para utilizar sus gastos financieros, para maximizar el efecto de las fluctuaciones, cambios o variaciones de las UAII sobre las ganancias por acciones. DETERMINACIN DEL PALANQUEO FINANCIERO Debido a que el Palanqueo Financiero evala el efecto de la variacin de las UAII, sobre las Ganancias por Accin (GPA) para su determinacin tomemos el Ejemplo siguiente: La Ca, Z tiene una UAII de S/. 2,000,000 Intereses por Pagar por prstamos 1,000,000 Emisin de acciones preferenciales 5,000 Pago de dividendos por las acciones emitidas S/. 100,000 (S/. 5.00 c/u) Tiene en circulacin 100,000 acciones comunes (S/. 1.00 c/u) Manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es una planeacin global y a largo plazo. Planeamiento: Proceso mediante el cual las organizaciones definen sus objetivos (que desean alcanzar), sus metas (cundo y cunto) y sus estrategias (cmo), o sea las diferentes opciones para lograr los objetivos. + 120% = 6 + 20%

Planeamiento estratgico de negocios (PEN) lo estratgico produce un impacto importante ya sea positivo o negativo. Tiene como funciones bsicas la determinacin de objetivos, metas y las grandes estrategias. Son sus funciones: PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y FINANCIERO FUNCIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA La Planificacin Estratgica tiene un rol muy importante en el proceso de direccin empresarial, porque su funcin es proyectar el futuro y determinar los medios para conseguirlo. Este proceso se materializa a travs de la identificacin de cul es la posicin actual de la empresa a partir de su situacin interna y la evolucin previsible del entorno exterior, estableciendo las diferentes opciones estratgicas para alcanzar los objetivos establecidos previamente. El anlisis del entorno y los recursos de que disponemos nos permiten determinar cules son las oportunidades y amenazas, los puntos fuertes y dbiles, y plantearnos qu objetivos podremos conseguir con xito, de qu medios disponemos para ello y a qu riesgos debemos enfrentarnos para la obtencin de los mismos SITUACIN INTERNA PUNTOS FUERTES Excelente situacin financiera Equipo humano dinmico y cualificado Fidelidad de los clientes Productos de calidad Reputacin e imagen de marca, etc. PUNTOS DBILES Escasez de liquidez Alta rotacin de personal, desmotivacin, absentismo Elevado endeudamiento Problemas sindicales, etc. ENTORNO Y COMPETENCIA OPORTUNIDADES: Posicin de liderazgo. Crecimiento de la economa y del sector. Estabilidad mercados monetarios y de materias primas. AMENAZAS: Mercados saturados. Cambios sociopolticos. Intervenciones estatales (precios subvenciones). Cambios en los gustos y preferencias. Inestabilidad en el sistema monetario internacional. La planificacin financiera trata de cuantificar el plan estratgico de la empresa desde el punto de vista econmico-financiera. Este proceso, tiene como objeto determinar la viabilidad y coherencia, en trminos monetarios de las decisiones estratgicas adoptadas por las diferentes reas funcionadas de la empresa (recursos humanos, produccin, marketing, etc.)

LA PLANIFICACIN A LARGO PLAZO (Superior a un ao) centra su atencin en la cuantificacin de los aspectos ms estratgicos de la empresa, como pueden ser la previsin de inversiones en activos fijos y su poltica de financiacin, la poltica de dividendos, la transformacin tecnolgica de la empresa, el desarrollo de productos y mercados futuros, etc. LA PLANIFICACIN A CORTO PLAZO O DE GESTIN (Inferior a un ao) centra su anlisis en aspectos de naturaleza presupuestaria, quedando prefijado de antemano en el plan financiacin con recursos permanentes. La planificacin a corto plazo se centra ms en aspectos como la previsin y control de costos, la previsin y control de la tesorera, la previsin del fondo de maniobra necesario y su comparacin con el fondo de maniobra aparente, etc. La Planificacin Financiera es uno de los componentes ms importantes del proceso de Planificacin Estratgica de la empresa porque: Permite determinar el efecto global e influencias de las decisiones de financiacin y El plan es resultado del esfuerzo participativo de toda la organizacin, que ayuda a Permitir a la direccin financiera desarrollar las estrategias necesarias para Como consecuencia del plan estratgico de la empresa, el plan ESTRATEGIA: Se refiere al comportamiento de la empresa en relacin con su entorno. Dos trminos esenciales de esta definicin, organizacin y el entorno, tienen relacin con la visin. Por lo tanto una estrategia es una declaracin de intenciones, que define lo que se har en circunstancias particulares. La estrategia consta de elecciones razonadas que se ha decidido despus de reflexionar y discutir sobre ellas. VISIN: Es decir la Direccin que tiene que seguir la empresa es tarea de la alta direccin. Puede determinar un modo de trabajar y caracterizar las acciones y las polticas. Una buena visin debera poder motivar a las personas para que trabajen en la consecucin de una meta comn. Est formada por dos componentes: VALORES FUNDAMENTALES: Estos deben impregnar las decisiones, polticas y acciones de la organizacin y caracterizar todo lo que hace. Tienen que abarcar todo lo que la empresa considera importante en su vida y en la de la comunidad, como considera que debe llevarse el negocio, cmo tiene que responder la empresa a los asuntos externos y qu debe considerarse inviolable. IMAGEN SUGERENTE: Estos valores deben ser claros y tambin autnticos, o sea una imagen sugerente que resuma estos valores y los concrete. MISIN: Es el objetivo que persiguen las acciones de la empresa. Tiene menor alcance que el propsito de la organizacin, y por lo tanto es ms concreta y ms fcil de visualizar. La misin es el camino hacia el propsito. Como cualquier otra meta u objetivo, la misin de la empresa debe exigir un esfuerzo, implicar cierto riesgo, pero al mismo tiempo alcanzable. La planificacin financiera es un proceso de: 1)Anlisis de las mutuas influencias entre las alternativas de inversin y de financiacin de las que dispone la empresa. 2)Proyeccin de las consecuencias futuras de las decisiones presentes, a fin de evitar sorpresas y comprender las conexiones entre las decisiones actuales y futuras.

3)Decisin de las alternativas a adoptar (estas decisiones se incorporan al plan financiero final). 4)Comparacin del comportamiento posterior con los objetivos establecidos en el plan financiero. PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES Necesariamente integra las funciones de la administracin de planificar, dirigir y controlar. A)PLAN SUSTANTIVO: Est representado por los objetivos generales, las estrategias, los planes especficos y los programas de la organizacin, as como por el compromiso coincidente de la administracin general para el logro, a plazo largo de estos objetivos y planes. El plan sustantivo puede caracterizarse ms bien como la parte narrativa del plan. Constituye la base para el plan financiero. -Objetivos generales de la empresa. -Metas especficas de la empresa. -Estrategias de la empresa. -Instrucciones de la administracin ejecutiva para la planificacin B)PLAN FINANCIERO: Cuantifica los resultados financieros de implantar los objetivos, las estrategias, planificadas, los planes y las polticas de la alta administracin. el plan financiero representa, una traduccin a trminos financieros, de los objetivos, las metas y las estrategias para perodos especficos de tiempo 1) Plan estratgico de utilidades de largo alcance. -Proyecciones de ventas, costos y utilidad. -Proyectos importantes y adiciones de activos de capital. -Flujo de efectivo y financiamiento. -Necesidades de Personal. 2) Plan tctico de utilidades de corto plazo (anual) a) Plan de Operacin Estado de Resultados planificados. -Plan de Ventas -Plan de Produccin (o de compra de mercaderas) -Presupuesto de Gastos Administrativos. -Presupuesto de Gastos Distribucin -Presupuesto del tipo de asignaciones. Ejemplo Investigacin y desarrollo, promocin, publicidad b) Plan de Situacin Financiera Balance General Planificado -Activo -Pasivo -Capital o participacin de los dueos c) Plan de Flujo de Efectivo. 3)Presupuestos variables de gastos: Frmulas de los gastos de produccin. 4)Datos complementarios: Ejem: Anlisis de la relacin costo-volumen-utilidad, anlisis por razones

5)Informes de desempeo cada fin de mes y segn se necesiten. 6)Seguimiento, accin correctiva e informes de replanificacin. PLANIFICACIN PROCESO ADMINISTRATIVO Funciones administrativas es el ejercicio de ciertas responsabilidades directivas, y son las siguientes: A) PLANIFICACIN: Es el proceso de desarrollo objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accin para lograrlos. -Establecer los objetivos de la empresa. -Desarrollar premisas acerca del entorno en el cual ha de cumplirse. -Elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos. -Iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones. -Replantear para corregir deficiencias existentes B) ORGANIZAR: Es el proceso mediante el cual los trabajadores se relacionan uno con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos y as coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva. C) SUMINISTRAR EL PERSONAL Y ADMINISTRAR LOS RECURSOS HUMANOS: Es el proceso de asegurar que se recluten trabajadores competentes, se les desarrolle y se le recompense para lograr los objetivos de la empresa. D) CONTROLAR: Es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica: -Establecer metas y normas. -Comparar el desempeo contra las metas y normas establecidas. -Reforzar los aciertos y corregir las fallas. E) DIRIGIR E INFLUIR INTERPERSONAL: Es el proceso de motivar a las personas o grupo de personas para ayudar voluntaria y armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa. Estas funciones constituyen el proceso administrativo, porque se ejercen en forma coincidente y continua al administrase una empresa. PROCESO ADMINISTRATIVO Forma sistemtica de hacer las cosas -Planificacin: Pensar con antelacin sobre los objetivos a cumplir. -Organizar: Proceso para ordenar y distribuir el trabajo. La autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin para alcanzar los objetivos. La persona adecuada en el puesto adecuado. -Direccin, implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas especficas, tratando que unan los esfuerzos para cumplir con lo planificado dentro de la organizacin. -Control, asegurarse que todos los actos de los miembros de la organizacin sean los planeados. Para que exista control se necesita establecer estndares de desempeo, medir los resultados, comparar los resultados y tomar medidas correctivas.

ESENCIA DE LA PLANIFICACIN DIRECTIVA La planificacin es la primera funcin de la administracin. Se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la replanificacin como el desarrollo de nuevos planes. La retroalimentacin continua requiere de acciones planificadas para: a) Corregir las deficiencias observadas en la gestin. b) Hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable c) Aprovechar los nuevos adelantos. La planificacin directa comprende cinco fases: a) Establecer objetivos y metas empresariales. b) Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la empresa. c) Tomar decisiones respecto a los cursos de accin. d) Emprender acciones que tienden a activar los planes. e) Evaluar la retroalimentacin del desempeo para la replanificacin. NECESIDAD DE LA PLANIFICACIN La obtencin de resultados mediante esfuerzos de otros requiere normalmente de planificacin. Planear es tan importante como realizar, porque: a) La eficiencia es un resultado del orden. b) En la parte dinmica del proceso administrativo lo importante es dirigir, en la parte mecnica lo bsico es planear. O sea primero se debe hacer planes sobre las forma en que las acciones empresariales habr de coordinarse. c) El objetivo no sera productivo si los planes no lo detallaran para que pueda ser realizado ntegra y eficazmente. d) Todo plan tiende a ser econmico, cualquier plan consume tiempo. Por lo distante de su realizacin puede parecer innecesario e infecundo. e) Todo control es imposible sino se compara con un plan previo. Para planear es necesario dos elementos: 1) El Futuro. 2) Relacin entre las metas finales y la manera de obtenerlas. La necesidad de planear se deriva del hecho de que toda empresa opera en un medio que experimenta constantes cambios. Uno de los principales problemas que se presenta dentro de las empresas, es romper la resistencia al cambio que permita establecer estrategias de crecimiento, un camino paralelo al avance de la tecnologa y competir dentro del medio en el cual operaran. Los aspectos ms importantes de los cambios que se representan son ambientales en la empresa son: -Cambios Tecnolgicos. -Cambios Polticos y Gubernamentales -Cambios en el grado y carcter de la competencia. -Cambios en las actitudes o normas sociales. -Cambios en la actividad econmica. Las empresas que canalizan la accin de planear en los diferentes cambios de ambiente, deben realizar un proceso previo de investigacin, anlisis y diseo de las actividades que han de seguirse, fijando las polticas y estableciendo los procedimientos para su realizacin como marco de referencia. La planificacin constituye un proceso mediador entre el futuro y el presente. El futuro es consecuencia de muchas variables cambiantes, y depende fundamentalmente de la actitud que se tome en el presente, ya que es cuando se crean las variables.

PRESUPUESTO OPERACIN - Ventas - Produccin - Gastos de Ventas - Gastos Administrativos - Gastos Financieros PRESUPUESTO FINANCIERO - Estado de Ganancias y Prdidas Proyectado - Presupuesto de Caja - Balance Proyectado EGRESOS DE FONDOS INGRESOS DE FONDOS EJECUCIN PRESUPUESTAL CONTROL PLANIFICACIN FINANCIERA Es el proceso que consiste en disear un futuro deseado para la empresa, considerando los objetivos, estrategias y polticas establecidas a partir del anlisis y diagnstico financiero. La Planificacin Financiera es un proceso de: -Anlisis de las influencias mutuas entre las alternativas de inversin y de financiacin abiertas y la empresa. -Proyeccin de las consecuencias futuras de las decisiones presentes, a fin de evitar sorpresas y comprender las conexiones entre las decisiones actuales y las que se produzcan en el futuro. -Decisin de las alternativas a adoptar. -Comparacin del comportamiento posterior con los objetivos establecidos en el plan financiero. ACTIVIDADES DE PLANEAMIENTO A)Programacin B)Presupuestos

Qu es la cadena de valor? Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Copyright 1999-2004 3w3search.com

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc. Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera contnua a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad. El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la empresa.

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

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Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
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Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

El Diagnstico de las Lo anterior est indicando al gerente que:


Capacidades

Competitivas

Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado. Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:
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Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades. Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales. Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria. Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos y tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta. Copyright 1999-2004 3w3search.com Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

Los Conductores de Costos Estructurales


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Las economas de escala. Los efectos de la curva de experiencia. Las exigencias tecnolgicas. La intensidad de capital. La complejidad de la lnea de produccin. El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo. Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad. El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado. La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos. La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reduccin de costos.

Los Conductores de Costos Realizables


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Que implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de costos La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues requiere descomponer la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecucin de:

Actividades especficas. Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).

(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las actividades de la cadena de valor.)

Algunos usos de la Cadena de Valor

Anlisis Estratgico de Costos


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1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados con las actividades y sus categoras (Costeo ABC). 2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.

3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa. 4 - Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor. 5 - Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte. 6 - Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles. Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia en costos. 1 - Determine con precisin quien es realmente su comprador. 2 - Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de su empresa. 3 - Determine y jerarquic el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que ste le asigna a sus determinaciones. 4 - Evale las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul de las actividades de valor estn impactando los criterios de compra de sus clientes. 5 - Determine el costo de las fuentes de diferenciacin 6 - Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el costo. 7 - Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las barreras de entrada y la lealtad de sus clientes. 8 - Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciacin.

Determinacin de la base para Diferenciar


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Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa Digital En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por la Harvard Business School Press, estos autores dicen: "Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las desregularizacin estn destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de servicios pblicos, la ventaja competitiva est siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnologa digital para alterar radicalmente la ecuacin. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben

hoy en da repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas." Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo sus cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas estn usando la tecnologa digital para romper con las normas, implcitas o explcitas, que decan como se compraban o se vendan los bienes y servicios. Estn creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversin en costosos procesos de automatizacin o facilitndoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarn que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.

CALIDAD TOTAL (TQM)


1.1 INTRODUCCION Estamos prcticamente en la mitad del ltimo lustro del siglo XX y los tiempos que corren son ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, a medida que nos aproximamos al tercer milenio, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inexorable convivencia para el sector empresarial. En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. Hoy ms que nunca parece existir un amplsimo consenso respecto de la urgente necesidad de que las empresas funcionen bien competitivamente. Hasta hace unos aos el sistema proteccionista en nuestro pas, como en otros pases de Latinoamrica, haba impedido valorar las duras condiciones de la competencia internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes y consumidores, quienes exigen mayor calidad en los productos, oportunidad en las entregas, precios razonables y excelencia en la atencin. La cruda realidad iniciada en los anos ochenta y los efectos de la globalizacin de los aos 90, esta despertando bruscamente a todas las organizaciones y las obliga a buscar afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con xito a la creciente competencia. Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin. Las empresas exitosas en el Per y el mundo son aquellas que vienen aplicando de una u otra forma la estrategia de la Calidad Total; y muchas otras con base a esta estrategia

estan cambiando su forma de pensar y por tanto de actuar; de hecho estn rediseando toda la organizacin tanto en el aspecto fsico como espiritual para enfocarla hacia los clientes, y hacerla eficiente para cumplirles y satisfacerles. Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en prctica sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una metodologa prctica que les sirva de soporte. En la sesin correspondiente a esta primera jornada de trabajo presentaremos un repaso de los conceptos generales y de los principios en que se sustenta la filosofa de la Calidad Total. Esperamos que el discurso inicial complementado con el instrumental tericopractico de las siguientes jornadas habr de orientar en la manera de pensar del lector, y que en la medida que este discurso penetre en su mente se har posible la aplicacin a su realidad concreta, o coadyuvara a encaminar procesos de calidad total ya iniciados. 1.2 CONCEPTO Y EVOLUCION DE LA CALIDAD Concepto Una condicion indispensable para asegurar la implantacin de una estrategia de Calidad Total consiste en definir y entender con claridad lo que significa este concepto. Es decir, los directivos de una organizacin que se proponen implantar la Calidad Total como estrategia para competir tienen que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad del producto o servicio, tienen que saber como dividir la calidad global de proyectos de mejora manejables y como medir la calidad del producto. En la prctica, como lo refiere Richard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definicin de lo que es" Los diccionarios, nos brindan una primera base para la formacin de este marco terico. Una de las definiciones que encontramos en el Pequeo Larouse Ilustrado nos dice que Calidad es la cualidad de una cosa. Otra acepcin recogida del diccionario es que calidad significa una manera de ser de una persona o cosa. En estas definiciones implcitamente se esta concibiendo a la calidad como un atributo, propiedad o caracterstica que distingue a las personas, a bienes y a servicios, lo cual resulta ya una interesante aproximacin al concepto de calidad aplicado a las organizaciones. El organismo internacional de normalizacin, ISO, en su norma 8402, ha definido a la calidad como la totalidad de caractersticas de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implcitas. La norma precisa que entidad es una organizacin, llmese empresa o institucin, producto o proceso. Complementando esta definicin, diremos que las necesidades explicitas se definen mediante una relacin contractual entre Clientes y Proveedores; mientras las necesidades implcitas se definen segn las condiciones que imperan en el mercado. Los elementos que conforman las necesidades son bsicamente: la seguridad, la disponibilidad, la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economa (precio)

y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen traduciendo aspectos y caractersticas necesarios para la fabricacin de un buen producto. Evolucin de la Calidad De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicacin, hasta llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolucin: a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados. b) Control Estadstico de procesos. c) Control Total de Calidad o Calidad Total. La primera etapa iniciada con la revolucin industrial consisti en la inspeccin a los productos terminados, clasificndolos como aprobados o rechazados. Estos ltimos deban ser sometidos a un reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados. En esta concepcin tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de produccin y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reduccin de costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tena que sacrificar la calidad. Es as como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Continuo, como una manera de tener xito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto naci en la dcada de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japn donde se desarrolla y aplica a plenitud, introducindose importantes y novedosos conceptos tales como : La calidad significa satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente. La concepcin de clientes internos y clientes externos. La responsabilidad de la direccin en la calidad. La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organizacin. La participacin del personal en el mejoramiento permanente de la calidad. La aplicacin de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos y servicios. 1.3 COMPRENSION DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad), y que el Japn ha hecho de el uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definindola en funcin del cliente y evitando as diversidad de puntos de vista como suceda en la concepcin tradicional. Es as pues como la Calidad se hace total. La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organizacin, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organizacin. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad despus de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera . La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tarda y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada da ms inaceptables. Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por

ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepcin de Calidad Total se supera la imprecisin del pasado, no solo tiende a ser exacta sino adems medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta concepcin es la palabra Cliente. Los clientes ya no son slo los Usuarios ltimos de los bienes y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las personas de la organizacin a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organizacin se convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un carcter dual de ser Cliente y Proveedor a la vez. Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el objetivo de toda organizacin, grupo de trabajo, rea o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va a recibir otra organizacin, otra rea u otro individuo, a quien denominamos, tambin llamado Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se trata de un producto tangible como por ejemplo un automvil y Usuario cuando se trata de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio. Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en trminos generales, este resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos) o una combinacin de estos; producto es el trabajo realizado por un puesto o estacin de trabajo. Tambin es producto el resultado de una asesora, o un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el resultado obtenido no se percibe como un producto tangible. Desde el punto de vista de la Calidad Total los conceptos de producto y servicio no estn separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) deben planificarse separada y simultneamente para lograr satisfacer mejor las necesidades y expectativas del cliente. De una manera sencilla podemos decir que en la expresin Calidad Total, el trmino Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacci&onacute; del cliente; y el trmino Total que dicha calidad es lograda con la participacin de todos los miembros de la organizacin. La Calidad total comporta una serie de innovaciones en el rea de gestin empresarial que se ha difundido por todos los pases de Europa y Amrica, aplicndose no slo a las actividades manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administracin pblica. Hoy en da, en el Per, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con xito esta nueva estrategia. La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una organizacin. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razn de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.

LA CALIDAD TOTAL COMO UN NUEVO SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestin empresarial , en la medida que sus conceptos modifican radicalmente los elementos caractersticos del sistema tradicionalmente utilizado en los pases de occidente. Entre ellos se cuentan: Los valores y las prioridades que orientan la gestin de la empresa. Los planteamientos lgicos que prevalecen en la gestin de la actividad empresarial. Las caractersticas de los principales procesos de gestin y decisin. Las tcnicas y metodologas aplicadas. El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones, poltica de personal, ambiente, etc. El nuevo enfoque de calidad requiere una renovacin total de la mentalidad de las personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en prctica una gestin participativa y una revalorizacin del personal no aplicada en los modos de administracin tradicional. REFLEXIONES Est su organizacin preparada para satisfacer a los clientes frente a los mejores competidores? Los productos y servicios que ofrece responden a las verdaderas necesidades y expectativas de los clientes? Esta usted eliminando todo tipo de despilfarros para tener costos competitivos y una adecuada rentabilidad? El tiempo de sus ciclos de desarrollo de desarrollo de nuevos productos o servicios y los de operacin, entrega y postventa es adecuado? Esta su personal altamente motivado y participa activamente en el mejoramiento de los procesos ? Ha logrado desarrollar proveedores confiables? Que tan lejos esta actualmente de la Calidad Total? 1. LA CALIDAD ES LA CLAVE PARA LOGRAR COMPETITIVIDAD. Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en l. 2. LA CALIDAD LA DETERMINA EL CLIENTE. Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de all que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o cientfico, sino que es un valor relativo, en funcin del cliente. 3. EL PROCESO DE PRODUCCION ESTA EN TODA LA ORGANIZACION. Proceso de produccin no es toda la lnea de produccin propiamente dicha, sino toda la empresa. Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el proceso. 4. LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ES RESULTADO DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS 5. EL PROVEEDOR ES PARTE DE NUESTRO PROCESO.

En el proveedor se inicia la calidad, el es parte de nuestro proceso, debe ser considerado como parte de la organizacin. La calidad se inicia en la demanda ( de nuestros clientes ) y culminar con su satisfaccin, pero el proceso de elaboracin se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como parte de nuestro proceso de produccin, extendindose a el las acciones de entrenamiento en Calidad Total.

6. SON INDISPENSABLES LAS CADENAS PROVEEDOR-CLIENTES INTERNOS. Cada individuo de la organizacin toma conciencia de que tiene uno o ms clientes internos y uno o ms proveedores internos. Crendose cadenas de proveedor- cliente dentro de la organizacin. Proveedores internos a los que hay que mantener informados de como queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo que haya que corregir. 7. LA CALIDAD ES LOGRADA POR LAS PERSONAS Y PARA LAS PERSONAS. Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitacin y entrenamiento. 8. ESTABLECER LA MENTALIDAD DE CERO DEFECTOS. Esto tiene el propsito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las actividades que no agregan valor. "Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemtica hacia el no-error. Debemos el uso comn de la frase errar es humano. no se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya que eso matara su iniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de CERO DEFECTOS desaparecern los lmites de tolerancia, pues estos consagran el error. La Calidad Total promueve la eliminacin de todo tipo de despilfarros presentes en: - Inventarios. - Equipos no disponibles por daos o mantenimiento. - Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas. - Papeles y exceso de tramites. - Exceso de informes y reuniones. - Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas. - Controles internos innecesarios. 9. LA VENTAJA COMPETITIVA ESTA EN LA REDUCCION DE ERRORES Y EN EL MEJORAMIENTO CONTINUO. La verdadera ventaja competitiva esta en la reduccin de errores o en mejorar los procesos; all radica la reduccin de costos. Con el resultado de "Menores Costos" se puede: - Bajar precios a los clientes. - Mejorar utilidades de la empresa. - Mejorar el acabado del producto. - O todas las anteriores a la vez.

10. ES IMPRESCINDIBLE COLECTIVA).

LA

PARTICIPACION

DE

TODOS

(CONCIENCIA

Reducir errores solo ser posible con la participacin de todos y cada uno de los miembros de la organizacin.

11. CALIDAD Es ante todo una responsabilidad gerencial. los mandos directivos deben ser lderes. capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora. 12. REQUIERE UNA NUEVA CULTURA. En el concepto de Calidad Total "todos piensan y todos hacen" 2.2 MODALIDADES DE MEJORAMIENTO Dentro del Mejoramiento de una empresa se distinguen dos grandes modalidades: el mejoramiento Continuo y la innovacin o Mejora Radical. a) MEJORAMIENTO CONTINUO b) INNOVACION O MEJORA RADICAL 2.3 EL CICLO DE CONTROL PARA EL MEJORAMIENTO El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control, que se compone de las siguientes cuatro fases: PLANEAR: Actividad que determina que es lo que se debera hacer, cual es la meta y como se puede alcanzar. HACER: Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeo, de acuerdo a lo planeado. VERIFICAR: Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y metas de desempeo. HACER: Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos, con el fin de garantizar que siempre se apliquen. La ejecucin continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento permanente del desempeo de los procesos de la organizacin. 2.4 ACTIVIDADES PARA INICIAR UN PROCESO HACIA LA CALIDAD TOTAL Para la implantacin de la Calidad Total no existe un modelo que pueda copiarse. En principio cada organizacin tiene que disear una metodologa de acuerdo a su propia realidad. Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen acciones como: el desarrollo de las actividades de liderazgo y el compromiso de los mas altos directivos de la organizacin, el desarrollo del personal, el enfoque a los clientes, el desarrollo de los proveedores, la planificacin de la calidad, mejoramiento del trabajo diario, aseguramiento de la calidad, programa de reduccin de costos, etc. Tomando como base las recomendaciones de los expertos en esta materia, nuestra experiencia y la propia evidencia emprica, nos permitimos sealar que en trminos generales para poner en prctica este proceso es conveniente dividirlo en las fases siguientes:

FASE I: TOMA DE DECISION Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo que sea necesario para emprender y mantener adecuadamente dicho proceso; ya que una vez iniciado no debe ser discontinuado ya que genera desconfianza y frustracin. FASE II: PREPARACION DEL ESCENARIO Y PROMOCION Para iniciar esta etapa se asume que ya se cuenta con un Plan en el que se ha desagregado todas las acciones a desarrollar. Algunas de las acciones que se recomienda realizar en esta etapa son: desarrollar un intenso programa de difusin de los conceptos y filosofa de la calidad para internalizarla en la gente como medio de lograr su involucramiento y compromiso. Se deber elaborar la visin. misin , polticas y objetivos de la organizacin, los cuales se difundirn entre todo el personal durante las acciones de difusin y promocin de la calidad. FASE III: IMPLANTACION DE PROCESOS DE MEJORA En esta fase se pondr en marcha los procesos de mejoramiento con la participacin de los equipos de mejoramiento, quienes para este momento han sido suficientemente entrenados en tcnicas de mejoramiento y de solucin de problemas. FASE IV: CONSOLIDACION Y OPTIMIZACION INTERFUNCIONAL En esta fase se continuar desarrollando los procesos de mejora y continuar con la capacitacin en tcnicas de calidad mas avanzadas. Lo antes expuesto no tiene un carcter definitivo o absoluto, depender del dinamismo y progreso que haya alcanzado cada organizacin. Sin entrar en controversia con lo expuesto, una metodologa operativa que viene siguiendo una organizacin en nuestro pas donde hemos tenido la oportunidad de participar y brindarle asesoramiento consiste en las siguientes acciones: 1. Toma de la decisin: Anlisis situacional; anlisis de los enfoques de calidad en el mundo; anlisis de las experiencias y logros obtenidos por otras organizaciones. 2. Diseo, estructuracin y aprobacin del plan de gestin de la calidad total. 3. Implantacin, al nivel de un rea piloto. 4. Expansin a toda la organizacin. 5. Evaluacin y seguimiento. 6. Acciones correctivas, medidas de aseguramiento y continuacin de la gestin estratgica. 7. Desarrollo de acciones de aseguramiento y auditoria con fines de acreditacin. El elemento clave es el lder, quien provee los cimientos para una buena implantacin de la Calidad Total, como dice Stephen Covey: "El lder es el cemento que mantiene unida a la Calidad Total, o la infraestructura sobre la cual construimos la Calidad Total, o incluso el catalizador que permite que todo el resto de la Calidad Total funcione..." W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es uno de los elementos primarios del proceso de calidad . Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos demanda el mercado. "QUIERAN". Significa que estn motivados para poner a disposicin sus conocimientos y habilidades.

"SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades. "PUEDAN". Es que el lder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en armona, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol. En el Liderazgo para la Calidad, el jefe trabaja en funcin de los clientes y las necesidades de sus colaboradores. Estas necesidades, segn el Dr. William Byhami (de libro "Zapp")son: Objetivos claves, valores, y medidas de desempeo. Entrenamiento en habilidades especificas. Recursos adecuados. Dar retroalimentacin, motivacin y reconocimiento. Mucho se ha comentado sobre las caractersticas del lder, sobre todo para asociarlo a las exigencias propias del siglo que estamos viviendo. Las principales caractersticas que debe poseer un lder para lograr la Calidad Total, son: Tener visin de futuro.(Para motivar a sus seguidores) Ser inconforme.(Permanente deseo de mejorar) Ser muy realista.(No basarse en suposiciones sino en hechos concretos) Ser Proactivo.(Promover el cambio, ser innovador) Saber Arriesgar.(No ser un mero continuador de los acontecimientos) Ser Creativo.(Imaginar nuevas posibilidades) Ser comprometido. (Con su organizacin, su equipo de trabajo y con cada uno de los individuos que lidera) Saber compartir el Liderazgo. (Generando liderazgo en los dems. Saber delegar de acuerdo con el estado de madurez de sus seguidores) Ser Motivador para el logro Comn. Tener Alta Autoestima (Saberse valorar y tener seguridad, sin perder la humildad) Tener sensibilidad para corregir errores. Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores. Ser un estudiante permanente.(Ser el ejemplo) Mantener una "Conducta tica". En cualquier circunstancia para gozar de la confianza y respeto de los dems. Ser enrgico (Para contagiar energa a los dems) PRINCIPALES ACTIVIDADES PARA LOGRAR EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD. Convertirse en un estudiante permanente de la filosofa, metodologas y tcnicas de la Calidad Total. Practicar y difundir permanentemente los principios y valores de la Calidad Total. Desarrollar y elevar el nivel de autoestima de su personal. Lograr la confianza de sus colaboradores. Escucharlos y responderles con empata. Desarrollar y mantener el enfoque hacia los clientes. Promover el enfoque de procesos, capacitando a sus colaboradores en la correcta ejecucin de sus labores. Promover y desarrollar la creatividad de sus colaboradores, involucrndolos en la solucin de problemas, previa capacitacin en las respectivas metodologas. Desarrollar la capacidad de autocontrol de sus colaboradores. Efectuar seguimiento e involucrarse en proceso de mejoramiento. Otorgar poder. Fomentar el trabajo en equipo. Apoyar a los colaboradores y darles reconocimiento. Impulsar el cambio hacia el mejoramiento.

BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO Fomenta la bsqueda de mejores ideas y aumenta el compromiso para llevarlas a la prctica. Genera identificacin de las personas con los principios, valores e intereses de la organizacin y prelacin de los objetivos colectivos sobre los individuales. Genera colaboracin, confianza y solidaridad entre compaeros. Desarrolla habilidades multifuncionales. Facilita la Delegacin de autoridad y autonoma. Elimina controles innecesarios, reduce reprocesos y correcciones. Facilita la capacitacin en las metodologas y tcnicas para el mejoramiento de la calidad y la productividad. Elimina barreras interfuncionales y promueve la retroalimentacin y soporte entre personas que manejan distintas disciplinas. REGLAS BASICAS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE UN BUEN EQUIPO Evitar competir entre los miembros del equipo. Evitar la manipulacin. Saberse escuchar mutuamente. Evitar ponerse a la defensiva. Cuidar que todos participen. Sincronizar las acciones de los integrantes mientras participan en la reunin. LA VOZ DE LOS CLIENTES Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes tcnicas como: Entrevistas. Sesiones de Grupo Foco (grupos de clientes con caractersticas similares) Encuestas de satisfaccin de los clientes (telefnicas o visitndolo) Observaciones del cliente cuando usa el producto. Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte. Estudios de mercado. Anlisis de la competencia. Anlisis de quejas, reclamos y sugerencias. Los estudios para conocer la voz de los clientes no deben llevarse a cabo en forma aislada o espordica, sino que debe responder a acciones planificadas y sistemticas. Todo esto nos permitirn conocer: Los atributos de calidad que son importantes para sus clientes. Las calificaciones dadas a su empresa por los clientes con dichos atributos. La comparacin con la competencia. Las quejas manifestadas a cerca de los atributos. Con la informacin proporcionada por los clientes, en todos sus aspectos, la empresa estar en condiciones de planificar la calidad de sus productos y servicios. Este proceso consiste en coordinar y establecer todo lo que hay que hacer para lograr la satisfaccin de los clientes. La planificacin para la calidad consiste en un conjunto de pasos bastante estandarizados que se resume en los siguientes: 1. Identificar los clientes tanto externos como internos. 2. Determinar las necesidades de los clientes.

3. Desarrollar las caractersticas de los productos en relacin con las necesidades de los clientes. 4. Establecer metas para las caractersticas de estos productos y desarrollar un proceso para cumplir la metas de los productos. 5. Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones operativas. Procedimiento para elaborar el diagrama de Pareto 1. Decidir el problema a analizar. Seleccionar los problemas que se desea investigar (Ejemplo: Objetos defectuosos.)Decidir los tipos de datos a analizar y como clasificarlos (Ejemplo: tipo de defecto, localizacin, proceso, maquina, etc.).- Definir el mtodo de recoleccin de datos. 2. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registre los totales. 3. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales. 4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados. 5. Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. 6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Marque en el eje vertical izquierdo con una escala de cero hasta el total general ( cantidad de tems acumulados). A continuacin marcar el eje vertical derecho con una escala de 0% hasta 100%. Luego divida el eje horizontal en un numero de intervalos igual al numero de tems clasificados. 7. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada tem. 8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual debe marcar los valores acumulados ( Total acumulado o porcentaje acumulado) en la parte superior, a lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con una lnea continua. 9. Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama( titulo, unidades, etc.) sobre los datos (periodo de tiempo, numero total de datos, etc.) Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una lnea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intercepcin con la curva acumulada. De este punto trazar una lnea vertical hacia el eje horizontal. Los tems comprendidos entre esta lnea vertical y el eje izquierdo (de cantidades acumuladas) constituye las causas cuya eliminacin resuelve el 80% del problema. EL HISTOGRAMA El histograma ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos relacionados entre si. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia. Se trata

de un instrumento de sntesis muy potente ya que es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un fenmeno. El histograma se usa para: 1. Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema. 2. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema 3. Identificar anormalidades examinando la forma 4. Comparar la variabilidad con los limites de especificacin. Procedimiento de elaboracin Los histogramas mas fciles de entender tienen no menos de 5 barras y no mas de 12. DIAGRAMA DE DISPERSION Se utiliza para estudiar las relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la relacin entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metlica o entre el numero de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el numero de personas en una oficina y los gastos de telfono, etc. Los diagramas de dispersin pueden ser: De Correlacin Positiva Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra. Un ejemplo de correlacin directa son los gastos de publicidad y los pedidos obtenidos. De Correlacin Negativa Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y la disminucin de errores que se consiguen en el desempeo de sus funciones. De Correlacin No Lineal. No hay relacin de dependencia entre las dos variables.

DECIMO SEXTA SEMANA


EXCELENCIA Y REINGENIERA La Necesidad de la Innovacin y como Desarrollarla Partiendo de la Calidad: " para ser un directivo que hace triunfar la calidad hacer... " 1. 2. 3. 4. 5. 6. Establecer la visin y las polticas Formacin del personal Establecimiento de los objetivos que hay que alcanzar Planificacin de la manera de alcanzar los objetivos (estrategia) Dotacin de los recursos necesarios Gestin y medicin de la calidad con el mismo rigor que pondramos si se tratara de la rentabilidad

Todo ello implica tener en cuenta la innovacin necesaria en cada uno de los 6 aspectos citados, veamos pues que podemos hacer para innovar: Innovacin: Por innovacin de procesos entendemos una reconsideracin fundamental y un rediseo radical de los procesos de negocio para alcanzar drsticas mejoras en las medidas crticas de resultados como son el coste, la calidad, el servicio o la rapidez. Por reconsideracin fundamental entendemos la necesidad de reconsiderar las hiptesis bsicas y normalmente implcitas sobre cmo organizamos las tareas. Es necesario romper los esquemas preestablecidos. Consecuencia de ello es que el rediseo debe ser

radical. Las mejoras incrementales son insuficientes. Aun cuando muchas veces sean deseables o incluso pueden ser lo que una empresa necesite, simplemente la definicin anterior no las incluye como innovacin de procesos. Una vez detectada la hiptesis que configuraba el proceso antiguo, se precisa un rediseo radical del proceso, normalmente con un uso intensivo de las tecnologas de la informacin, normalmente los rediseos se centran la creacin y uso de bases de datos compartidas eliminando tareas innecesarias y realizando las restantes en su lugar ms natural. El tercer elemento subrayado en la definicin es proceso de negocio. Hay que resaltar que el objetivo de la innovacin y el rediseo no es una tarea especfica (lo que hara el taylorismo), ni una unidad organizativa como un departamento (ya que dichas unidades son consecuencia de la divisin del trabajo en tareas), sino un proceso completo de negocio, esto es, un conjunto de actividades relacionadas que aaden valor al cliente (interno o externo). Coherentemente con estas explicaciones, podramos hablar de toda la empresa en lugar de procesos. Sin embargo, su complejidad todava nos supera, y la experiencia nos aconseja ser prudentes y centrarse en procesos como unidad de anlisis. Finalmente, la consecuencia de todo lo anterior debe plasmarse en mejoras de los indicadores tradicionales de resultados. Sin embargo, destacamos que dichas mejoras deben ser drsticas. Si las mejoras son slo marginales, no vale la pena embarcarse en cambios radicales; seguramente puede obtenerse lo mismo con cambios marginales. Y todava ms importante: si nos proponemos solamente mejoras marginales, difcilmente nos plantearemos reconsideraciones fundamentales o rediseos radicales. Es preciso fijarse objetivos ambiciosos para que nuestra imaginacin rompa los esquemas establecidos. Ej.: Ford logr su rediseo cuando modific sus expectativas de mejorar un 20% a mejorar un 80%, de forma que el objetivo no poda conseguirse simplemente mejorando lo presente. La innovacin de procesos no es lo mismo que la mejora de procesos. Esa ltima pretende un nivel de cambio mucho menor. Si la innovacin persigue un nivel de cambio radical, la mejora pretende realizar el proceso de la misma manera, pero a un mejor nivel de eficiencia (o efectividad). En una organizacin bien gestionada los dos procesos deben coexistir; algunos procesos son objeto de innovacin, mientras otros son mejorados constantemente. Son pues filosofas radicalmente opuestas a la vez que intrnsecamente complementarias. Una vez definido que entendemos por innovacin de procesos, conviene describir cuales son sus etapas para identificar una operativa que nos sirva de pauta orientativa para este tipo de procesos de cambio. No hay una serie de pasos que , seguidos estrictamente, garanticen el xito del rediseo de procesos. De todos modos, aunque el xito no se pueda garantizar, la literatura proporciona una serie de ejemplos que permiten extraer algunas conclusiones sobre las etapas seguidas por aquellas compaas que han llevado a cabo con xito proyectos de cierta envergadura. Metodologa 1. Identificacin del proceso a innovar 2. Identificacin de las palancas para realizar el cambio 3. Desarrollo de la visin del nuevo proceso

4. Anlisis y comprensin del proceso existente 5. Diseo del nuevo proceso y realizacin de un prototipo. Identificacin de procesos a Innovar. Qu es un proceso. Definicin de proceso: Un conjunto estructurado y medible de actividades que se desarrollan en una organizacin con el objetivo de conseguir un resultado concreto para algn cliente o mercado especfico. Pensar en procesos en el sentido global -donde el fin concreto es poner un producto o servicio en manos de un cliente- requiere un cambio fundamental en el enfoque al que se est acostumbrado en la empresa tradicional. Es habitual que las empresas piensen en cmo hacen las cosas, y debido a ello tengan una orientacin funcional; el desarrollo de conocimientos funcionales est en la base de la divisin de tareas. Al contemplar la organizacin como un conjunto de procesos, debemos, en cambio, pensar en qu - y para quin- se hacen las cosas. Estamos acostumbrados a organizarnos en funciones para poder gestionar eficientemente distintas etapas de la cadena del valor. Aqu proponemos que el nfasis debe estar en una visin de procesos que normalmente cruzan las barreras funcionales. La mayora de las empresas se organizan de forma tal que no podemos identificar un responsable para cada uno de los principales procesos. La esquematiza un tpico proceso transfuncional. En una organizacin enfocada hacia procesos, el desarrollo de un producto consiste en empezar con un anlisis de la competencia y del mercado, y acabar con un prototipo y especificaciones para la manufactura en masa del mismo. Para llevar a cabo dicho proceso es necesaria una ntima colaboracin de al menos tres departamentos: I+D, produccin y marketing. Sin embargo, y al poner nfasis en la diferenciacin funcional diluyen la responsabilidad del proceso en su conjunto. Una caracterstica fundamental de los procesos es que tienen clientes. Es decir, todo proceso - y por tanto toda actividad en la empresa- est encaminado a producir un bien o servicio que alguien capaz de juzgar su calidad va a usar ( en caso contrario, deberamos eliminar la tarea o el proceso). Este cliente puede ser externo o interno en la propia organizacin. Es precisamente en la adopcin de una perspectiva global en el anlisis y simplificacin de procesos que hasta el momento se hayan gestionado de manera aislada, donde reside el mayor potencial de mejora. Un beneficio a menudo importante consiste en la optimizacin -y quizs la supresin- de las interfases; para ello es necesario un punto de vista suficientemente amplio. Por otro lado, tampoco es conveniente caer en el otro extremo, definir toda la empresa como un proceso, porque ello conllevara un grado de dificultad inabordable. Identificacin de procesos No hay una regla general acerca de cmo llegar a la lista correcta de procesos de una organizacin. El proceso de identificacin se puede llevar a cabo de muchas maneras; un anlisis de la cadena del valor con nfasis en los vnculos y las relaciones entre actividades puede aportar suficientes ideas para la identificacin de los principales

procesos de la empresa. Se suele empezar por pedir a los gestores de la empresa que identifiquen los procesos de los que son responsables y despus en sucesivas reuniones, teniendo en cuenta que el objetivo es describir la actividad de la empresa en no ms de veinte procesos, depurar la lista conjunta hasta conseguir el objeto deseado. Procesos tpicos son: desarrollo de nuevos productos, realizacin de pedidos a un proveedor, creacin de un plan de marketing, procesar y pagar un siniestro, etc.. Un punto relevante en la identificacin de procesos es la determinacin de sus fronteras. Es difcil que todo empiece y termine "fuera de la empresa". Muchas veces, el final de un proceso es el inicio de otro; todo depende de como se definan los procesos. El criterio a seguir, sin embargo, es el mencionado anteriormente: al reflexionar sobre sus fronteras podremos identificar los clientes naturales de cada proceso y su vinculacin con los dems procesos. En consecuencia, la identificacin de los procesos y sus fronteras es ms un arte que una ciencia, por lo que deber realizarse con prudencia y manteniendo una visin global de la empresa. La seleccin de los procesos a innovar debe adaptarse a las particularidades de cada compaa, pero unos criterios bsicos son los siguientes: 1. La relevancia del proceso para la ejecucin de la estrategia del negocio. 2. La calidad y estado actual del proceso. 3. El previsible nivel de resistencia al cambio. 4. La manejabilidad del proyecto resultante, teniendo en cuenta la experiencia previa tanto del equipo de Tecnologa de la informacin como del de organizacin y de recursos humanos. En definitiva,, las mayores oportunidades para la innovacin residen en procesos que no funcionan adecuadamente (por ejemplo, que presenten redundancias, o extensivo intercambio de informacin, stocks elevados, un alto nivel de control y comprobaciones, trabajos de reproceso, son muy complejos, provocan quejas, etc...), en procesos muy importantes, en procesos factibles de ser atacados, o en procesos que presenten combinaciones de estas tres caractersticas. A modo de resumen, podemos decir que, para identificar los procesos a innovar, hay que seguir los siguientes pasos: 1. Enumerar los principales procesos 2. Determinar las fronteras entre los diferentes procesos 3. Determinar la relevancia estratgica de cada uno 4. Juzgar, al nivel ms alto, la calidad de cada proceso. 5. Determinar la componente cultural y poltica de cada proceso, en particular las posibles barreras frente al cambio (entendemos por barreras al cmbielos impedimentos emocionales y culturales). La tecnologa de la informacin como palanca de cambio Por doquier se encuentran multitud de situaciones que ilustran el potencial de las tecnologas de la informacin como instrumentos de cambio. Si hubiera que sealar una razn por la que creer en el poder de las Tecnologa de la Informacin (TI) como potenciado del cambio hacia una eficiencia revolucionaria, diramos que es debido a que la mayora de los procesos administrativos empleados en la actualidad se disearon cuando los ordenadores no existan o eran inasequibles a la mayora de las empresas. Hoy es posible construir un conjunto nuevo de procesos que se apoyen en el poder de la informtica y las comunicaciones actuales.

Las mejoras en la TI implican importantes mejoras en las tcnicas para organizar y coordinar actividades. En la empresa actual no se debera introducir ninguna nueva aplicacin informtica sin antes evaluar exhaustivamente el proceso asociado. No se conseguir nunca un aumento sustancial de la productividad sin pensar desde el primer momento en la posibilidad de redisear completamente el proceso. Automatizar, no es suficiente. Hay al menos nueve tipos de oportunidades para apoyar la innovacin de procesos a travs de las tecnologas de la informacin, aunque conscientes de que no agotan todas las posibilidades. Es importante destacar el papel inductivo que debe jugar la Tecnologa de la Informacin (TI) en este proceso. La clave es plantearse como la TI nos puede permitir cumplir con la misin de un proceso de forma distinta, ms efectiva y eficiente. La lista anterior puede servir para reflexionar sobre el potencial de las TI y, de esta forma, generar ideas de innovacin de procesos. Es importante recordar que el papel de la informacin en la organizacin est por encima del papel propio de las tecnologas de la informacin. En a empresa se utiliza informacin como elemento de supervisin y control, de coordinacin de actividades, de apoyo a las decisiones, de integracin de tareas y unidades, y de soporte a las operaciones. En consecuencia, la propia informacin, con independencia de las TI, es tambin una palanca fundamental de cambio en la innovacin de procesos. Otras palancas de cambio Particularmente importante es el trabajo en equipo. Para muchos procesos, el trabajo en equipo es la forma ms natural de organizar las tareas, requiere menos control, mejora la eficiencia de las actividades, facilita la comunicacin, etc. La mayora de equipos que aparecen en los procesos son multifuncionales, debido fundamentalmente a que la mayora de procesos lo son tambin. Finalmente, la Tecnologa de la Informacin aporta un soporte fundamental que facilita la organizacin y el funcionamiento de equipos a travs de sistemas como bases de datos compartidas, correo electrnico, tele conferencias, software para trabajar en grupo, etc. Relacionados con el trabajo en equipo existen una conjuncin de factores culturales que facilitan la innovacin de procesos va cambios organizativos. Nos referimos a las corrientes actuales de empowering, la desaparicin de mandos intermedios y el aplanamiento de las organizaciones, los aumentos en el nivel de participacin de los empleados, y la cultura y formacin de stos. Finalmente, el rediseo de procesos conlleva una definicin distinta de las tareas y de la forma de organizarlas. Por ello conlleva tambin cambios en sistemas de compensacin, diseo de puestos de trabajo, polticas de rotacin del personal, sistemas de evaluacin y medicin del desempeo, polticas de recursos humanos como direccin de carreras, promociones, etc. Como indicbamos antes, deben fijarse objetivos ambiciosos para inducir cambios radicales. Adems, stos deben medirse en trminos de parmetros actuales relativos al nivel de servicio como los siguientes: reduccin del coste;

reduccin del tiempo calidad del resultado o output; calidad del ambiente de trabajo y empowerment; posibilidades de aprendizaje y mejora continua en el proceso. Entender los procesos existentes Entender los procesos existentes es fundamental por muchas razones, entre las que destacamos tres. Por un lado, en organizaciones complejas no hay forma de migrar de un proceso a otro nuevo sin entender adecuadamente el punto de partida. Por otro lado, entender los problemas existentes en el sistema actual permite evitar que stos se repitan en el nuevo. Finalmente, entender los procesos actuales facilita la comunicacin entre los participantes en la iniciativa de innovacin. Las tcnicas y conceptos necesarios para entender y describir los procesos existentes pueden encontrarse en muchos textos. Sin hacer nfasis en los detalles, las etapas que deberan cubrirse son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Describir el flujo del proceso actual Medir dicho proceso en trmino de los atributos fijados para el nuevo proceso Evaluar el proceso en trmino de los atributos fijados para el nuevo proceso. Identificar los problemas y deficiencias del proceso actual. Identificar las medidas de mejora a corto plazo que pueden hacerse. Evaluar la situacin actual de la organizacin y las TI en la empresa.

Es aconsejable organizar la generacin de alternativas en base a tres formas de razonar. Primero: Aplicar de forma sistemtica alguno de los principios fundamentales de innovacin de procesos que pueden encontrarse en los textos bsicos sobre el tema. La siguiente lista, adaptada de Hammer, presenta un posible enfoque de la tarea de rediseo: 1. Organizar el trabajo alrededor de productos y/o servicios, no tareas. 2. Hacer que las personas que utilizan el producto de un proceso lo lleven a cabo. 3. Incluir el trabajo de proceso de informacin en la tarea que produce dicha informacin 4. Tratar los recursos distribuidos geogrficamente como si estuvieran centralizados. 5. Enlazar actividades que se puedan seguir en paralelo a lo largo de todo el proceso de realizacin de los mismos, en lugar de integrar resultados. 6. Dejar la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo afectado, diseando el proceso necesario para controlar la bondad de la decisin. 7. Capturar informacin una sola vez, junto con la fuente de la misma. 8. Combinar varias tareas en una sola. Asegurar que los pasos del proceso siguen su orden natural. 9. Reducir al mximo las tareas de control; minimizar las necesidades de reconciliaciones. 10. Como siempre ser conscientes de las posibles barreras al cambio. Segundo: Buscar, sistemticamente, confrontar y criticas las hiptesis bsicas implcitas en el proceso. En el centro de toda innovacin reside el concepto de que hay que empezar el diseo del proceso sin encorsetarnos en lo que podramos calificar como "la manera de hacer de siempre". En realidad, no solamente debemos empezar desde cero, sino que,

adems, hemos de realizar el esfuerzo consciente y persistente de confrontar estas suposiciones. Tercero: Buscar oportunidades para la aplicacin creativa de las TI -ver anexos-. En definitiva, pensar inductivamente poniendo a la TI por delante. El producto: Incrementar el contenido de informacin del producto Personalizar el producto Crear nuevos productos (por ejemplo, a partir de datos de ventas de otros productos) Combinar productos Los clientes: Hacer trabajo para el cliente Conseguir que el cliente trabaje para nosotros Seleccionar clientes potenciales para determinados productos Incrementar los costes de cambio de proveedor por parte de nuestros clientes Facilitar a los clientes acceso a nuestro sistema de transacciones Acceder al sistema de transacciones de nuestros clientes. Canales de distribucin: Controlar el canal de distribucin Desarrollar nuevos canales de distribucin Utilizar canales existentes para otros propsitos (distribuir otros productos, etc.) Proveedores: Incrementar la efectividad de nuestras relaciones con proveedores Facilitar a los proveedores acceso a nuestro sistema de transacciones Acceder al sistema de transacciones de nuestros proveedores Actividades de la cadena de valor: Incrementar eficiencia de las actividades Acoplar actividades Reestructurar la cadena de valor explotando vnculos e i

JUSTO A TIEMPO
Qu es Justo A Tiempo?

Filosofa Industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin.

Componentes bsicos:
o o o

Equilibrio, sincronizacin y flujo Calidad: Hacerlo bien la primera vez Participacin de los empleados

Filosofa Justo A Tiempo


Desperdicio Todo lo que sea distinto a los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. Beneficios del JAT

Reduccin en tiempo de produccin Aumento de productividad Reduccin en costo de calidad Reduccin en precios de material comprado Reduccin de inventarios Reduccin del tiempo de alistamiento

Flujo

Principio fundamental de la filosofa. Confirma linea de ensamble de Henry Ford. La cantidad mnima posible en el ultimo momento posible y la eliminacin de existencias. La manera ms eficaz de producir las cosas.

Calidad

Consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las reas de la organizacin. Relacionada con la eliminacin de existencias. No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas.

Carga Fabril Uniforme


El flujo es de importancia primordial, y este se obtiene mediante el equilibrio. Introduce:


o o

a)tiempo de ciclo, b)carga nivelada

o o

a) Ritmo de produccin b) Frecuencia.

Requiere capacitacin, fuerza laboral y recapacitacin Mejoramiento continuo es clave para la flexibilidad.

Tiempo de Alistamiento

Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto de calidad. Prepara el camino para los dems elementos del JAT. Se necesita saber :
o o o

Qu se esta haciendo? Por qu se esta haciendo? Quien lo esta haciendo?

Operaciones coincidentes

Es un tipo de organizacin por productos. Mltiples mquinas. Operario en movimiento. Ordenamiento en lnea U.

Sistemas de Halar

Es una manera de conducir el proceso fabril en forma de que cada operacin, comenzando con el muelle de despachos y remontndose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto solamente cuando lo necesite. El cliente es quien determina lo que va a suceder enseguida debido a que indica al negocio una demanda especfica.

Las Compras Justo a Tiempo


Difieren de las compras tradicionales como la propia filosofa. Eliminacin de desperdicios en el proceso de compras. Elimina costos que no agregan valor. Proveedor nico.

El precio no influye debido a que se tiene un solo proveedor.

Calidad en la Fuente

En la produccin JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente. Esta hace hincapi en la calidad all donde est el operario, ante la mquina y en el proceso.

No significa perfeccin sino cumplir con los requisitos. Se requiere control en el proceso Se logra nicamente cuando el operario es su propio inspector.

JUST-IN-TIME POR J.RIBAS


El Just-in-Time (JIT) es un filosofa que ha despertado un gran inters ltimamente en el rea de produccin. Hay quien piensa que se trata de una solucin mgica para produccin, pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofa, muchas empresas lo introducirn con conceptos errneos. Cabe sealar para comenzar que no se trata de: 1. * Un programa de stocks. 2. * Un esfuerzo que slo afecta a los proveedores. 3. * Un proyecto de gestin de materiales. 4. * Un programa para sustituir a Planificacin de Necesidades de Material (MRP). Se trata realmente de una filosofa excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo bsico es eliminar los costes que sean evitables. En terminologa JIT coste evitable es cualquier cosa que implique una mnima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el concepto clave operacional es : Agregar Valor. JIT trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no aadan valor.

La forma ms simple de determinar las actividades que no aaden valor es aplicar unos "test" a cada etapa del proceso de produccin, tales como por ejemplo:

1. * Hay alguna actividad (inspeccin, transporte, etc.) que aada coste sin modificar las caractersticas fsicas o qumicas del producto? 2. * Hay alguna parada o pausa durante el proceso de fabricacin de una pieza? 3. * Hay que efectuar alguna operacin para solucionar algo que no se ha hecho correctamente desde el primer momento? Una respuesta afirmativa a esas y a otras preguntas anlogas, seala que tal actuacin es propicia a la generacin de problemas que precisan soluciones imaginativas y que por consiguiente conviene que sean eliminadas.

La filosofa anterior nos lleva a dos puntos bsicos del JIT como son: a- Identificacin y eliminacin del motivo de las pausas y b- Aquello que no puede utilizarse de inmediato, no debe de hacerse ahora. La introduccin de esta tcnica permite lograr porcentajes de reduccin del tiempo de fabricacin que oscilan entre el 83% para equipamientos mecnicos al 92% en la industria textil. Reducciones de inventarios de materia prima desde el 35% en los accesorios de automvil al 73% en el ramo de los equipamientos mecnicos. Respecto a inventario de productos en proceso las reducciones varan entre el 70% para equipamientos mecnicos y el 89% para accesorios de automvil y si nos fijamos en productos acabados las reducciones oscilan entre el 0% para los equipamientos mecnicos y el 100% en el caso de industrias de componentes electrnicos. Qu duda cabe que los cambios de tipo en la lnea de montaje o de fabricacin (set-up) precisan de unos tiempos que se pueden reducir desde el 75% en el caso de los equipamientos mecnicos hasta el 94% para industrias de componentes electrnicos. La mano de obra (directa e indirecta) tambin se puede ver influida por la aplicacin de la tcnica JIT, desde un 0% para la directa en componentes electrnicos a un 50% en artes grficas o bien en la indirecta: 21% en el caso de equipamientos mecnicos y 60% si se trata de industrias de accesorios de automviles. Otros muchos aspectos dentro del proceso de fabricacin podramos citar, pero la lista sera realmente larga, valga como ejemplo final el de los costes de calidad (que cada vez deben ser considerados con mayor seriedad), las reducciones pueden oscilar entre el 26% si se trata de fabricacin de componentes electrnicos y el 63% para las artes grficas, pasando por el 50% en el caso de los accesorios de automviles. Consideramos que los ejemplos de datos estadsticos arriba reflejados son ms que suficientes para llegar a la conclusin de que quizs la filosofa de trabajo citada deba, al menos, ser tenida en cuenta. Cuando se conoce por primera vez el JIT es frecuente pensar que los conceptos que maneja los ha establecido ya hace tiempo la empresa, y s que hay una cierta razn en ello, si bien lo que vara realmente es el enfoque, es decir, no lo que se hace sino el cmo se hace. Para que la aplicacin del JIT tenga xito debe haber un programa de mentalizacin, comprensin y motivacin cuidadosamente planificadas y con visin a largo plazo.

Aunque realmente nos enfrentemos a procesos de produccin diferentes, la implantacin del Just-in-Time supone normalmente contemplar 10 etapas estndar (diagrama) que comprenden acciones especficas y que a la vez crean nuevas situaciones que deben ser atendidas. Etapa 1 Planteamiento e Identificacin de Oportunidades Al contemplar esta etapa fundamental puede pecarse de impa-ciencia y no invertir todo el tiempo necesario para aprender los principios del JIT. Casi con toda seguridad se llegar luego a la conclusin de haber creado "Islas del JIT" que impedirn lograr una mejora significativa. Sucede porque se escogieron las reas de implantacin del JIT de un modo intuitivo, encontrndose despus con obstculos contables, de poltica empresarial, etc. que limitan el programa a una sola entidad funcional, con lo que se obtienen slo mejoras parciales. La introduccin de JIT implica alterar la estructura interna del proceso de fabricacin actual desafiando la mayora de los prin-cipios operacionales tpicos, esta profunda alteracin no se da si se escogen indiscriminadamente las reas para su implantacin, por lo que se requiere un plan cuidadosamente elaborado y por tanto que la estrategia llegue como consecuencia de una poltica global de la empresa. El camino a seguir puede esquematizarse en seis fases ordenadas enfocadas todas en un entorno de mejora continua:

1.- Revisin y Diagnstico. 2.- Diseo conceptual. 3.- Plan de Implantacin. 4.- Preparacin para Implantacin 5.- Implantacin continua. 6.- Monitorizacin del Programa

Las tres primeras fases son la base del programa, por lo que es necesaria una recogida inicial de informacin, evaluar las opor-tunidades y preparar un plan de mejoras a largo plazo dividido en fases en el tiempo. La cuarta fase es esencial para lograr mejoras sucesivas; es el momento de entrenar a la organizacin para que despus pueda liderar los proyectos de mejoras y de introducir indicadores que permitan su seguimiento. La quinta fase inicia el programa de mejoras estableciendo grupos de trabajo para todos y cada uno de los proyectos especficos. Una vez maduro el programa es necesario reevaluar las prioridades y en ocasiones revisar los principios del JIT.

Etapa 2 Organizar para Obtener el xito Para lograr la eficacia en la implantacin del JIT hay que establecer la organizacin necesaria para identificar e implantar las mejoras operacionales, lo que se hace a cuatro niveles:

1. * Declaracin de Objetivos Cada persona de la organizacin debe entender hacia qu objetivos se dirige la empresa y cul es su contribucin especfica en los esfuerzos de mejora. 2. ** Comit de Direccin de Proyecto Este grupo tiene la responsabilidad de que los planes JIT se lleven a efecto. establece prioridades y determina los problemas que deben ser remediados. 3. *** Grupos de Trabajo Se deben establecer grupos de trabajo, todos multidisciplinares y formados en tcnicas especficas de JIT tales como: anlisis de variaciones, reduccin de tiempos de cambio de tipo, estrategias de aprovisionamiento de materiales, etc. Una vez asignados una tarea, cada grupo recomienda una solucin especfica al Comit de Direccin de Proyecto. Una vez aceptada la solucin se asigna un nuevo problema a resolver a los grupos de trabajo, mientras que la implantacin de la solucin aceptada la lleva a efecto el propio personal operacional de la empresa. 4. **** Instrumentacin de Mejoras Una vez implantada una mejora es necesario continuar en su perfeccionamiento. Los grupos de resolucin de problemas, anlogos a los crculos de calidad, son los encargados de revisar las implantaciones realizadas, detectar posibles fallos de funcionamiento y proponer ajustes dentro de un programa de trabajo preestablecido. Etapa 3. Motivacin, Mentalizacin, Educacin. Es necesario que todo el personal conozca las tecnologas de JIT y posea una adecuada educacin (ello implica la comprensin de la aplicacin prctica de las tcnicas introducidas durante la fase de mentalizacin). Todo el personal debe estar motivado en la idea de mejorar las operaciones a su cargo, aunque al principio resultar difcil de conseguir, pero a largo plazo es la nica forma de asegurar la mejora continua. Es importante destacar en esta etapa la necesidad de motivacin de todo el personal involucrado en el proyecto; es importantsimo implantar el JIT mentalizados en que los objetivos se alcanzarn gracias a la capacidad creativa de todos los implicados directamente en las operaciones.

La creatividad a la que se alude normalmente est adormecida, pero su estimulacin por motivacin mediante una mentalidad abierta como la que aporta JIT permite mejoras a travs de la solucin creativa de problemas. Adems debe destacarse la necesidad de crear una fuerte sinergia de todo el grupo involucrado en el proyecto JIT. En este sentido, es conveniente, en lo posible, la participacin de una asesora externa que pueda dar una visin nueva, externa y desvinculada, que permita dar seguridad a la empresa y a sus compromisos de organizacin interna.

COMPENDIO DE METODOLOGIAS MARCHA E INTANGIBLES

PARA VALUACIONES DE NEGOCIOS EN

COMPENDIO DE METODOLOGIAS PARA LA VALUACIN DE NEGOCIOS EN MARCHA E INTANGIBLES El Valor de la marca o favor publico, incitan la buena predisposicin de los clientes, hacia el producto o casa comercial, identificada por su particular designacin o marca, que logra inducir a continuar las relaciones comerciales. En el caso de un Contrato, consiste en un acuerdo, generalmente por escrito, que establece le cumplimiento de un servicio o la concesin de un privilegio, bajo determinadas condiciones a un precio estipulado. ANTECEDENTES Los antecedentes de la valuacin de intangibles y negocios en marcha data desde hace muchos aos, desde el momento que las empresas empezaron a tener utilidades y deseaban vender por ejemplo un negocio prospero y simplemente le ponan un valor adicional a su empresa sin saber que ese era el valor del intangible o del good-will de la empresa. 1.2.1. DEFINICIONES Bienes adquiridos a travs de una inversin o mediante proceso de anexin a la empresa. Los bienes inmateriales son bienes reales carecen no obstante, de existencia fsica. Elemento tales como la Organizacin, la financiacin, el favor Pblico, el valor activo, los contratos y similares, las patentes y derechos de diversos ndole. El Goodwill engloba el valor de todas las actitudes favorables a la empresa, la fidelidad de los clientes, la abnegacin del personal, el favor de banqueros y el de los inversores, la reputacin de las casas acerca de sus proveedores, del pblico incluso de la administracin y del gobierno. VALOR DE INTANGIBLES (VALUACION Y VALOR, CAPITULO I INGENIERIA DE VALUACION, ANSON MRSTON) El valor intangible de una propiedad es el valor de aquella parte de la propiedad que no tiene existencia fsica. Los valores intangibles comprenden; otros Valores intangibles, tales como derecho de Patente, de Agua y Contratos. LLAVE DE NEGOCIO (H. R. BERTORA-LLAVE DE NEGOCIO) Es la probabilidad de ganar utilidad por encima de lo normal Super utilidades, referidas estas ltimas a sus valores actuales, es decir, Llave de negocio es el valor actual de las Super utilidades futuras ms probables. 1.2.2. RAZONES PARA LA VALUACION DE LOS INTANGIBLES (MANUAL DE LA GERENCIA DE MARCA DAVID ARNOLD) a) EN EL ESTADO FINANCIERO Solidez de los estados Financieros por capitalizacin de marcas. Mejoramiento de capacidad de endeudamiento Mejor posicin en fusiones o adquisicin de empresas.

b) -

COMO ELEMENTO DE NEGOCIACION EN MERCADOS FINANCIEROS Visin ms precisa del valor de la Ca al incorporar el valor de Marca en la evaluacin de empresas (inversionistas, Bolsa). USO DE MARCA COMO ENTIDAD FINANCIERA INDEPENDIENTE Que puede ser negociada transacciones (Franquicia de uso) Como Garanta de Prstamos y SUNAT En consignacin para explotacin comercial. COMO FUENTE DE INFORMACION GERENCIAL Como elemento Anlisis y Toma de Decisiones a nivel de Administracin y Marketing. Medicin de su Fortaleza y Potencialidad de la verdadera dimensin. Anlisis de utilidades que genera proyecciones de venta y rentabilidad (entorno, Posicionamiento, Tendencias, Participacin del Mercado y otros aspectos de organizacin). COMO MEDIO PARA DEFINIR LA MISION CORPORATIVA Beneficio Corporativo: Proclamacin del Horizonte corporativo (Consolidacin de la Marca en el Tiempo se convierte en el Verdadero Objetivo de la empresa.

c) d) -

e) -

f) INFORMACION A SOLICITAR PARA LA VALUACION DE NEGOCIOS EN MARCHA E INTANGIBLES I.- INFORMACION GENERAL 1.1 Ficha Registral de Constitucin de la Empresa y sus modificatorias 1.2. Memoria de Ejercicios Anteriores 1.3. Lineamientos y polticas de la Empresa 1.4. Estructura del Accionariado 1.5. Informes de Valuacin de Activos realizados 1.6. Plano de Ubicacin 1.7. Planos d e Distribucin 1.8. Principales Proveedores 1.9. Principales Clientes 1.10. Registro de Marcas, Lemas, Lagos II.- DESCRIPCION DE LOS PROCESOS 2.1 Diagramas de Procesos 2.2 Manual de Procedimientos 2.3. Manual de Operaciones 2.4. Manual de Control de Calidad III.- LISTADO DE LOS ACTIVOS 3.1. LISTADO GENERAL DE LOS ACTIVOS FIJOS 3.2. OTROS ACTIVOS IV. POLITICAS Y GESTION DE MANTENIMIENTO

4.1. Plan General de Mantenimiento de las Lneas de los Procesos 4.2. Plan General de Mantenimiento Elctrico 4.3. Informe de Gestin 4.4. Polticas de Mantenimiento V. INSUMOS Y PRODUCTOS 5.1. Condiciones Tcnicas de los Insumos 5.2. Revisin de Estndares de Produccin VI. INFORMACION FINANCIERA 6.1 Flujo de caja 6.1. Estructura de Costos 6.3. Plan de Inversiones 6.4. Estados Econmico Financieros Auditados de los 5 Ultimos Ejercicios. 6.5. Flujo de Fondos VII.- MERCADO 7.1. Aprovisionamiento de Materiales 7.2. Area Geogrfica de Ventas 7.3. Anlisis de la Competencia 7.4. Evolucin de los precios nacionales e internacionales. VIII.- VENTAS 8.1. Poltica de Precios 8.2 Poltica de Cobranzas 8.3. Poltica de Crditos 8.4. Clasificacin de Clientes IX.- INFORME DE ESTUDIOS Y PROYECTOS 9.1 Estudios 9.2 Proyectos X.- PERSONAL 10.1. Manual de Organizacin y Funciones 10.2. Manual de Procedimientos 10.3. Organigrama 10.4. Informe sobre Sueldos y Salarios XI. SEGURIDAD INDUSTRIAL 11.1. Reglamento Interno de Trabajo y Seguridad. 11.2. Programa de Seguridad y Accidentes 11.3. Brigadas de Emergencia 11.4. Plan de Contingencia XII.- MANTENIMIENTO 12.1. Taller de Mantenimiento 12.2. Informacin Tcnica de la Maquinaria y Equipo 12.3. Servicios Elctricos 12.4. Sistema de Mantenimiento.

XIII.- AREA LEGALXIII.- AREA LEGAL 13.1. Situacin Legal de las Marcas 13.2. Certificado de Registro de INDECOPI 13.1. Informacin Contable presentada a SUNAT NAT 1.2.3. CONCEPTOS DE RIESGO Riesgo Soberano: Correspondiente a la diferencia entre la Tasa de Retorno del bono de mayor circulacin en el pas y la tasa de inters libre de riesgo. Este factor incluye factores macroeconmicos y factores de riesgo poltico. Riesgo de la Industria: Corresponde a los factores especficos de riesgo para el sector de la economa en que se ubica la empresa. Riesgo de la Empresa: Generada por las restricciones en la informacin de los eventos que afectarn en el futuro a la Empresa. 1.2.4. FACTORES QUE CONCURREN A LA FORMACION DE LOS INTANGIBLES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 CLIENTELA (FAVOR DEL PUBLICO, CARTERA DE CLIENTES) UBICACIN HABILIDAD DEL EMPRESARIO PRESTIGIO (ORIGINALIDAD O ESPECIALIDAD, CALIDAD, FORMALIDAD Y TRATO) EXPERIENCIA TECNICA (SECRETO COMERCIAL) NOMBRE COMERCIAL, MARCAS (PALABRA, SIMBOLO, DIBUJO, LOGOTIPO), PUBLICIDAD FRANQUICIAS, PATENTES CREDITO RELACIONES COMERCIALES DERECHO DE AUTOR CONTRATOS DE CONCESIONES DE PRIVILEGIOS (VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS, OPCION DE COMPRAS, EXCLUSIVIDAD DE DESARROLLO DE ACTIVIDADES) KNOW HOW SOFWARE LIDERAZGO CONVENIOS DE NO COMPETENCIA O NO COOPERACIN

11 12 13 14

- ENFOQUES DE VALUACION DE NEGOCIOS EN MARCHA E INTANGIBLES ENFOQUE DE COSTO Equivale a la suma de todos los costos que se han efectuado en trminos de esfuerzo, inversin de recursos y capacitacin, es decir todas las inversiones que se han hecho en promocin, investigacin de desarrollo y distribucin, etc. El modelo de costo histrico tiene el inconveniente de que no necesariamente refleja el valor actual por que no toma en consideracin la calidad o el resultado obtenido sino solamente la cantidad. Con este mtodo se sobrevaluarin los negocios en marcha, as como las marcas que no han sido exitosos y que no ofrecen perspectivas de rentabilidad en el futuro.

ENFOQUE DE MERCADO Este enfoque considera la ponderacin del grado del negocio en marcha o la marca en el mercado, tomando como base datos tales como, participacin del mercado, grado de divulgacin, y posicin competitiva en sondeos de imagen y preferencia. Este mtodo ha sido desarrollado por la firma INTERBRAND y considera siete factores: Liderazgo (Capacidad de influencia en el mercado). Estabilidad (Longevidad o permanencia ligada con el liderazgo) Mercado (No servulnerable en elcorto plazo por cambios tecnolgicos y modas). Internacionalizacin (Grado de participacin en el mercado nacional y/o internacional). Tendencia (Preferencia en el largo plazo de parte del consumidor) Soporte (Logstica de mercadeo permanente y de buena calidad). Proteccin (Garanta legal de la merca. Ejemplo: INDECOPI)

ENFOQUE DE INGRESO Est en funcin de probables y futuras ganancias: Probable vida futura del elemento y material Rendimiento medio anual previsto Tasa justa del mercado

La frmula que viene utilizndose en nuestro medio son a partir de la metodologa que estudia analticamente el futuro del negocio en funcin de los resultados futuros ms probables, el capital empleado y la rentabilidad normal estimada. Se pretende medir el valor de la probabilidad de obtener en el futuro beneficios superiores a las normales lo cual implica lanzarse al anlisis en funcin de los resultados futuros ms probables, el capital empleado y la rentabilidad normal estimada. Se pretende medir el valor de la probabilidad de obtener en el futuro beneficios superiores a las normales lo cual implica lanzarse al anlisis que deber concretarse en una sntesis cuantitativa sin contaminaciones de subjetividades. El anlisis cuantitativo de los hechos pasados podra ser tenido en consideracin si llegramos a precisar que todos los factores determinantes continuarn incidiendo en la vida futura del negocio,

OCASIONES PARA LA VALUACION DE INTANGIBLES Se presenta la necesidad de efectuar de contar con la valuacin actualizada de los intangibles en los siguientes casos: Venta de negocios. Transformacin de sociedad. Incorporacin de nuevos socios.

Disolucin Total y venta del negocio. Transformacin Jurdica (Fusin, Absorcin, Reorganizaciones, Venta de acciones ETAPAS BASICAS DE UNA VALORACION POR DESCUENTOS DE FLUJOS 1 DETERMINACION DEL COSTO (RENTABILIDAD EXIGIDA) DE LOS RECURSOS Para cada unidad de negocio y para la empresa en su conjunto. Coste de la deuda. Rentabilidad exigida de las acciones. Coste ponderado de los recursos.

2. INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

Comparacin del valor con el valor contable. Benchmarking del valor obtenido: comparacin con empresas similares. Anlisis de sensibilidad del valor a cambios en los parmetros fundamentales. Sostenibilidad de la creacin de valor. Identificacin estratgica del valor prevista

MODELO DEL CASH FLOW DISPONIBLE PARA LOS ACCIONISTAS UTILIDAD NETA (+) DEPRECIACION (-) AUMENTO NOF (WK) (-) DEVOLUCION DE LA DEUDA (-) INVERSION EN AF. (+) VALOR CONTABLE DE LOS ACTIVOS RETIRADOS O VENDIDOS

Cfac. (cash Flow Disponible para Accionistas)


MODELO DEL: FREE CASH FLOW UTILIDAD NETA (+) DEPRECIACION (-) INVERSION EN AF. (+) VALOR CONTABLE DE LOS ACTIVOS RETIRADOS O VENDIDOS

EXAMEN FINAL

BIBLIOGRAFA

ANTHONY, Robert

: Contabilidad Gerencial Cap.6 Pag.154, Cap.8 Pag.231 : Estados Financieros Cap.9 Pag.245, Cap.13 Pag.360-351 :Reglamento para Informacin Financiera. la preparacin de

KENNEDY, Ralph

CONASEV

HELFERT, Erich A.

:Tcnicas de Anlisis Financieros, Cap.IV Pag.109

Editorial Labor S.A.

WESTON, Fred

: Finanzas para Ejecutivos. Edit. Mundi S.A. Argentina Cap.VIII Pag.224

FLORES SORIA, Jaime : Contabilidad Gerencial ROMERO CEDEA, Alfredo: La Contabilidad Gerencial y Mtodos de Costos, De. Inst. Contadores Pblicos. los Nuevos Maxicano de

RAMIREZ PADILLA, David : Contabilidad Administrativa De. Mc. Graw Hill. 9.2 Complementarias REVISTAS PERIDICOS DIRECCIONES EN INTERNET (www.usmp.edu.pe; www.yahoo.com; www.google.com)

ANEXOS EJERCICIO N 01
Registre los derechos y obligaciones: 1.-Se constituye la Empresa H con tres personas y los aportes son como sigue: La primera en efectivo S/.30,000 y Mercadera S/.50,000. La segunda en efectivo S/.50,000 y Mercadera S/.30,000. La tercera Maquinaria por S/.100,000, quien deba S/.20,000 a la Empresa vendedora, lo que nos comprometemos a pagar. 2.-Luego compra S/.700,000. 3.-La misma Empresa paga sueldos por S/.50,000, alquileres por S/.6,000 y propaganda por S/.12,000. 4.- Luego se realiza las siguientes transacciones: Se vende al contado el 25% de la Mercadera por S/.200,000. Se vende al crdito el 40% de la Mercadera por S/.350,000. El comprador acepta letras. 5.- Despus la Empresa adquiere un vehculo por S/.20,000 al contado y hace pedido de mercadera por S/.600,000 de la cual paga S/.150,000 al contado y acepta letras a favor del proveedor por el saldo. mercadera por S/.400,000 y un Edificio al crdito por

EJERCICIO N 02
1.- AJUSTE DE LAS CUENTAS DE GASTOS 1.1.-Coincidir con lo que corresponde al ejercicio. Ejm. S/. 2,500 de alquiler mensual S/. 30,000 se han aplicado a resultados. 1.2.- Que el saldo incluya algn desembolso cuyos beneficios se recibirn en el ejercicio siguiente. Ejm. S/. 2,500 de alquiler mensual S/. 32,500 aplicado a resultados.

1.3.-Que el saldo sea inferior a lo que corresponde al ejercicio. Ejm. S/. 2,500 de alquiler mensual. S/. 25,000 aplicado a resultados. 2.- GASTOS ACUMULADOS O DEVENGADOS. 2.1. CARGOS DIFERIDOS Y PAGOS ANTICIPADOS Este ajuste se hace disminuyendo la cuenta de gastos mediante un abono y estableciendo la partida del activo mediante un cargo. Un ejemplo de aplicacin de este ajuste es lo presentado en los alquileres ( del punto 1.2 ) 2.2 GASTOS DEVENGADOS O ACUMULADOS. Este ajuste se hace aumentando la cuenta de gastos con un cargo y aumentando la cuenta del pasivo con un abono por el gasto ya consumido. Un ejemplo de aplicacin de alquileres ( Del punto 1.3 ). este ajuste es lo presentado en los

3.- AJUSTE DE LAS CUENTAS DE INGRESOS 3.1. Que el saldo registrado como corresponda al ejercicio. ingreso coincida con la cifra que

Ejm. Hemos prestado a un tercero S/. 100,000 el 1ro de julio a un inters de 12 % anual. La cuenta de ingresos por intereses tiene un saldo de S/.6,000 al 31 de diciembre ; en este caso no se necesita ajuste . 3.2.- Que el saldo sea superior a lo ganado o devengado en el ejercicio . Ejm. Si en el caso anterior al momento del prstamo hubiramos cobrado S/. 12,000 por adelantado de intereses por un ao . La cuenta de ingresos por intereses tendra un saldo de S/. 12,000 que incluye intereses del semestre del ejercicio siguiente. 3.3.- Que el saldo sea inferior a lo ganado o devengado en el ejercicio.

Ejm. Si los intereses del ejemplo anterior nos fueran pagados recin al vencerse el primer ao del prstamo . En este caso la cuenta de ingresos por intereses tendra un saldo cero al 31 de diciembre . 4.- CREDITOS DIFERIDOS. Cuando la cuenta de ingresos presenta un exceso sobre lo que realmente hemos ganado en el ejercicio , exceso que recibe el nombre de crdito diferido . El ajuste se hace disminuyendo la cuenta de ingresos y estableciendo un abono a la cuenta adecuada el pasivo o crdito diferido . Un ejemplo de aplicacin de este ajuste es lo presentado en los Ingresos por 0 intereses del prstamo ( del punto 3.2 ) 5.- INGRESOS ACUMULADOS O DEVENGADOS. Este caso es el inverso al anterior : Hemos ganado ya un ingreso que no ha sido cobrado ni registrado en nuestras cuentas. Debe aumentarse la cuenta de ingresos con un abono hasta el importe ganado efectivamente y por otro lado debe establecerse el activo en nuestro derecho a cobrar. Un ejemplo de aplicacin de este ajuste es lo presentado en los Ingresos por intereses del prstamo( del punto 3.3 ) (000)

EJERCICIO N 03
1. La empresa INDUSTRIAL LAS LOMAS S.A. le presenta el siguiente anlisis de las cuentas por cobrar al cierre del ejercicio al 31 de diciembre de 2,00X. CUENTAS POR COBRAR S/. Letras en descuentos Cuentas por cobrar Afiliadas Provisin de cobranza dudosa. Cuentas por cobrar al personal Letras por cobrar Cheques devueltos 48,000.00 92,000.00 17,000.00 22,000.00 78,000.00 9,500.00

Notas de crdito Letras por cobrar protestadas Letras por cobrar en bancos Cheques a presentacin futura Anticipo de clientes Facturas por cobrar Anticipo Proveedores Otras cuentas por cobrar Cuentas por cobrar accionistas SE SOLICITA

7,900.00 43,000.00 135,000.00 15,200.00 47,000.00 85,000.00 38,000.00 26,000.00 32,000.00

Determinar lo apropiado de los saldos presentados y efectuar la presentacin de los saldos de las cuentas por cobrar de acuerdo a lo normado por la Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores. CONASEV. Se solicita: Determinar las observaciones de control interno que como Gerente pedira explicaciones y los ajustes al 31.12.2002

EJERCICIO N 04
En base al siguiente balance de comprobacin al 31/12/200X de la empresa Textil El Hilado S.A.C. Elabore el Estado de Ganancias y Perdidas, el Balance General y las Notas a los Estados Financieros de acuerdo al reglamento de CONASEV. CUENTAS HABER TOTAL GENERAL 8,234,457 DEBE

8,234,457

Gastos de Administracin Intereses Sobregiros Dividendos por Pagar Alquileres por Devengar Anticipo Clientes Maquinaria y Equipo Depreciacin de equipo Intereses Diferidos Letras por Cobrar Clientes Costo de enajenacin de valores Descuentos Rebajas Bonificaciones Obtenidas Letras en Descuento Reserva Legal Ventas Diferidas Costo de Ventas Letras por Pagar comerciales Banco Internacional Gastos de investigacin intangibles Ventas Productos Terminados Fondo Fijo Gastos de Ventas Interese Devengados Valores Negociables Facturas por cobrar Terrenos Capital Social Provisin para fluctuacin de valores Excedente de Revaluacin Resultados Acumulados Cheques a presentacin futura Devoluciones de ventas Letras por Cobrar Protestadas Descuentos Rebajas Bonificaciones Concedidas Otras Letras por Pagar Edificios y Otras construcciones Remuneraciones por Pagar Unidades de Transporte Cuentas de Cobranza dudosa Productos en Proceso Depreciacin y amortizacin Acumulada Subsidios Recibidos Anticipo a proveedores Otras letras por cobrar Regalas Existencias por Recibir Alquileres Tributos por Pagar Caja Reclamos a Terceros Prstamos de Accionistas Alquiler de Equipos Provisiones Diversas Cedulas Hipotecarias Provisin Cuentas de Cobranza Dudosa Facturas por Pagar

315,000 51,245 41,687 52,678 21,487 398,675 57,800 33,095 235,782 46,100 126,200 75,684 35,700 148,750 2,968,700 236,857 52,470 152,000 4,216,800 321,470 8,500 398,654 64,200 387,900 234,600 586,000 2,150,000 46,520 138,750 124,600 38,470 127,680 95,200 115,400 39,582 527,800 26,800 215,000 36,425 246550 315,745 68,700 41,562 37,984 46,700 112,460 78,300 37,850 37,800 41,352 67,400 124,300 77,400 26,400 61,450 96,700

PRCTICA N 05
Con los balances Generales comparativos de la empresa Industrial MONTERO S.A.C. ordenelos en la forma como se deben presentar contablemente ; establesca las variaciones del periodo y luego elabore el Estado de Origen y Aplicacin de Fondos , para el ao 2,002 detallando las cuentas contables que han determinado origenes y en que cuentas contables se han aplicado. CUENTAS Cheques Devueltos Letras por Pagar Comerciales Banco Internacional Marcas de Fbrica Productos Terminados Maquinaria y equipo Letras por Cobrar Clientes Provisin Beneficios Sociales Materias Primas Anticipos Clientes Letras en Descuento Reserva Legal Ventas Diferidas Fondo Fijo Intereses Cobrados por Devengar Notas de dbito Valores Negociables Facturas por Cobrar Terrenos Letras de cobranza dudosa Capital Social Provisin para Fluctuacin de Valores Excedente de Revaluacin Resultados Acumulados Muebles y enseres Letras por Cobrar Protestadas Otras Letras por Pagar Edificios y Otras Construcciones Remuneraciones por Pagar Unidades de Transporte Cuentas de Cobranza dudosa Productos en Proceso Depreciacin y Amortizacin Acumulada Anticipo a proveedores Otras letras por cobrar Existencias por Recibir Tributos por Pagar Caja Reclamos a Terceros 31/12/2002 31/12/2001 15,000 18,460 279,765 215,300 41,850 36,200 125,000 125,000 444,500 315,890 385,700 342,600 213,000 187,600 47,860 56,480 236,400 165,700 34,100 17,820 76,500 86,470 31,000 25,000 77,820 115,400 4,500 4,500 47,700 67,700 12,000 20,800 365,200 396,800 272,340 250,680 520,000 465,000 36,470 20,700 1,827,500 1,600,000 21,475 25,720 187,700 120,000 402,760 145,600 56,720 86,720 40,300 56,700 32,750 147,680 398,640 370,000 52,700 30,100 44,150 68,900 16,800 8,600 192,800 138,970 326,750 315,820 23,200 10,000 32,500 35,200 41,600 16,500 19,860 46,720 5,500 12,620 16,520 25,620

Prstamos al Personal Provisin Cuentas de Cobranza dudosa Proveedores TOTAL GENERAL

18,700 36,750 56,400 6,212,665

10,400 28,750 145,600 5,669,470

EJERCICIO N 06
ANLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS SIN APLICAR COEFICIENTES. COMERCIAL IQUITOS S.A. BALANCE GENERAL COMPARATIVO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2XX1 Y 2XX2. CUENTAS 31 DICIEMBRE ---------------------------------------------2XX1 2XX2 S/. S/. ACTIVO CORRIENTE Caja 10,111 7,438 Valores Negociables Cuentas por Cobrar Ctas. Por Cobrar incobrables Ctas. Por cobrar neto. Otras Ctas. Por cobrar Inventarios Gastos pagados por adelantado TOTAL ACTIVO CORRIENTE Inversiones a largo plazo Inmueble,Maq. Y Equipo menos Depreciacin acumulada Equipo 16,841 20,251 Edificio 25,132 39,427 Terreno 21,000 28,560 Otros Activos TOTAL ACTIVO 21,482 7,580

74,123 76,297 3,910 3,953

70,213 72,344 11,036 1,471

49,174 50,092 3,095 3,177

165,111 142,102 1,513 62,973 310 88,238

236

184

229,833 230,834 ==============

PASIVO Y PATRIMONIO Pasivo Corriente Pasivo Largo plazo TOTAL PASIVO Capital Supervit pagado Utilidades no distribuidas Reservas TOTAL PATRIMONIO

56,157 46,417 27,925 21,178 84,082 67,595 18,600 22,500 9,913 11,240 112,152 122,740 15,000 18,000 145,752 163,240

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 229,834 230,835 ================= COMERCIAL IQUITOS S.A. ESTADO COMPARATIVO DE GANANCIAS Y PRDIDAS AL 31 DE 31 de diciembre CUENTAS 2XX1 S/. Ventas netas Costo marc. Vendida Gastos: Depreciacin Mantenimiento Impuesto Alquileres 2XX2 S/.

370,152 385,231 329,177 5,823 2,311 6,677 2,635 339,824 6,019 2,292 6,814 3,015 357,964 27,267 2,817 24,450 12,100 12,350 266 3,312 15,978

TOTAL COSTOS Y GTOS 346,623 UTILIDAD OPERACIN Intereses UTILIDAD ANTES IMP. Impuestos 23,529 2,798 20,731 8,574

Utilidad antes partidas ext. 12,157 Ingresos no comerciales Venta Inver. L. Pzo. UTILIDAD NETA 361 1,000 13,518

===================

EJERCICIO N 07
INFORME ECONMICO - FINANCIERO EN BASE A COEFICIENTES LABORATORIO MAYNAS S.A. BALANCE GENERAL AL 31.12.200X ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Caja bancos Clientes Letras por cobrar Cuentas por cobrar al personal EXISTENCIAS Productos terminados Productos en proceso Materias primas Otras Cuentas por Cobrar TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVO FIJO Terrenos Maquinaria y Equipo - Vehculos Muebles y Enseres Deprec. Acumulada 2,257,980 927,483 90,230 (1,834,454) 1,441,239 ========== TOTAL ACTIVO S/. 3,431,889 S/. 56,093 63,414 55,964 8,567 1,990,650 S/. 30,775 1,473,829 300,291 1,717

===========

PASIVO PASIVO CORRIENTE Sobregiro bancario Tributos por pagar Remuneraciones por pagar Proveedores Letras por pagar Cuentas por pagar diversas TOTAL PASIVO CORRIENTE 935 58,427 90,022 38,653 175,907 18,863 382,807 ========= Deuda a largo plazo 996,963 996,963 ========== TOTAL PASIVO 1,379,770 =========== PATRIMONIO Capital Reservas Utilidad ejercicios anteriores 1,127,673 484,746 1,434 1,613,853 Utilidad presente ejercicio TOTAL PATRIMONIO 438,266 2,052,119 ========== TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 3,431,889 ==========

LABORATORIO MAYNAS S.A. ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS POR EL PERIODO TERMINADO EL 31.12.200X Ventas brutas menos descuento TOTAL VENTAS Costo de ventas UTILIDAD BRUTA Gastos administrativos UTILIDAD DE OPERACIN OTROS INGRESOS Y EGRESOS Gastos financieros Ingresos financieros Ingresos diversos (61,592) 42,051 2,059 (17,082) UTILIDADES ANTES DE IMPUESTOS 438,266 ( 2.3) 1.6 0.1 (0.6) 16.7 S/.3,092.266 (464,243) 2,628,023 (1,727,955) 900,068 (444,720) 455,348 117.7 % (17.7) 100.0 (65.8) 34.2 (16.9) 17.3

===================

EJERCICIO N 08
R E Q U E N A S. A. ESTADO DE COSTO DE LOS ARTCULOS PRODUCIDOS Con la siguiente informacin prepare el Estado de Costo de los artculos producidos por el ao terminado el 31.12.X2 Inventario Materias primas al 31.12.X1 Compras materias primas Devolucin compras Descuento sobre compras Transporte sobre compras Inventario al 31.12.X2 Mano de obra directa Gastos indirectos de fabricacin Depreciacin Edificio, Maq. y Equipo 13,000 S/. 13,100 96,200 1,700 1,000 1,000 15,800 77,600

Suministros de fbrica (luz) Mano de obra indirecta Primas de seguro Reparaciones Edif. Maq. Equipo Impuestos Gastos diversos Productos en proceso 31.12.X1 Productos en proceso 31.12.X2

7,300 10,400 1,200 700 1,700 1,300 12,600 7,345

EJERCICIO N 9
EL USO DE RAZONES CONTABLES: BASE DEL PRONSTICO FINANCIERO A CORTO PLAZO. COMPAA NAUTA S.A. BALANCE GENERAL AL 31.12.200X ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Caja - Bancos Cuentas por cobrar Inventarios S/. 603,200 24,354,700 68,217,630 93,175,530 ACTIVO FIJO Planta y Equipo Depreciacin acumulada Activo Fijo neto TOTAL ACTIVO 103,969,200 (20,198,400) 83,770,800 176,946,330 ===========

PASIVO PASIVO CORRIENTE Cuentas por pagar Hipoteca corriente 25,679,204 10,000,000 35,679,204 PASIVO A LARGO PLAZO Hipoteca por pagar PATRIMONIO Capital Utilidades retenidas Supervit del ejercicio 75,000,000 12,624,921 3,642,205 91,267,176 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 176,946,330 50,000,000

COMPAA NAUTA S.A. ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS - AO 200X Ventas Costo de ventas Inventario inicial Compras Inventario final UTILIDAD BRUTA Gastos de ventas Gastos de administracin UTILIDAD DE OPERACIN Impuesto (50%) UTILIDAD NETA Dividendos SUPERVIT DEL EJERCICIO 25,504,200 26,268,400 51,772,600 46,921,510 23,460,755 23,460,755 19,818,550 3,642,205 ========== 53,297,600 116,850,230 68,217,630 101,930,200 98,694,110 S/. 200,624,310

La direccin de la Empresa ha tomado conocimiento de los Estados Financieros presentados y las investigaciones de mercado han previsto que para el prximo ao se puede lograr un incremento sustantivo en ventas del 60% . La pregunta es : La Empresa podr soportar financieramente este fuerte incremento? Para responder es necesario contar con informacin adicional: 1.- Las ventas se incrementarn en el 60% con relacin al ao anterior. 2.- El costo de ventas representar el 50.5 % sobre las ventas. 3.- Los gastos de ventas son de S/.5,500,000 ms el 15% de las ventas. 4.- Los gastos administrativos son de S/.20,000,000 ms el 3% de las ventas. 5.- La poltica de la Empresa es repartir como dividendo el 80% de las utilidades, despus de impuestos. 6.- La depreciacin del Activo Fijo es S/.10,000,000 al ao. 7.- La amortizacin de la hipoteca a largo plazo es S/.10,000,000 al ao. 8.- La Caja mnima aceptable es de S/.500,000. 9.- No se prev la compra de Activo Fijo. 10. La tasa impositiva es del 50%.

EJERCICIO N10
Comercial Loreto SAC es una Empresa que comercializa productos alimenticios y que durante los dos ltimos meses del semestre pasado, sus ventas fueron: Mayo S/. 13,000 y Junio S/. 15,000. El Departamento de Marketing de la empresa ha preparado el pronstico de ventas totales mensuales para los prximos seis meses, el cual es el siguiente: Julio Agosto Setiembre S/. 16,000 16,000 18,000 Octubre S/. 18,000 Enero S/.22,000 20,000 21,000

Noviembre Diciembre

La Gerencia de ventas de la Empresa ha adoptado la poltica de vender siempre sus productos bajo las siguientes condiciones: 60% a 30 dias y el saldo a 60 dias. Debe prepararse el pronstico de cobranzas por ventas y el saldo de cuentas por

cobrar de Comercial Loreto SAC, el cual deber comprender las ventas reales y las proyectadas . La Gerencia de Logstica ha preparado un programa de adquisiciones de mercadera, generalmente las compras ascienden a las 2/3 partes de las ventas del mes siguiente, la poltica de la empresa es la de pagar a sus proveedores a 60 dias. Con esta informacin prepare el pronstico de pagos por compras y el saldo de cuentas por pagar, el cual deber referirse a las cuentas reales y a las proyectadas. Con la informacin de las dos preguntas anteriores y los datos que se dan a continuacin prepare el presupuesto de efectivo. A. Gastos fijos S/. 36,000 al semestre. B. Pago acreedores S/. 1,850 en Agosto y Noviembre. C. Amortizacin de un crdito en los meses de Julio, Octubre y Diciembre S/. 2,000. D. Saldo inicial de Caja S/. 26,500. E. Saldos inicial: Ctas. X Cobrar Acreedores diversos Deuda Banco Inversiones Proveedores Resultados acumulados S/. 20,200 37,000 6,000 8,000 15,500 3,500

EJERCICIO N11
Comercial Ayabaca SAC es una Empresa que comercializa productos alimenticios y que durante los dos ltimos meses del semestre pasado, sus ventas fueron: Noviembre S/. 10,200,000 y Diciembre S/. 11,400,000.

El Departamento de Marketing de la empresa ha preparado el pronstico de ventas totales mensuales para los prximos seis meses, el cual es el siguiente: Enero Febrero S/. 6,200,000 7,800,000 Abril Mayo S/. 8,400,000 9,000,000 Julio S/.9,800,000

Marzo

9,600,000

Junio

8,600,000

La Gerencia de ventas de la Empresa ha adoptado la poltica de vender siempre sus productos bajo las siguientes condiciones: 40% al contado, 40% a 30 dias y el saldo a 60 das. Debe prepararse el pronstico de cobranzas por ventas y el saldo de cuentas por cobrar de Comercial Loreto SAC, el cual deber comprender las ventas reales y las proyectadas . La Gerencia de Logstica ha preparado un programa de adquisiciones de mercadera, generalmente las compras ascienden al 76.92308% de las ventas del mes siguiente, la poltica de la empresa es la de pagar a sus proveedores el 30% al contado y el saldo a 60 das. Con esta informacin prepare el pronstico de pagos por compras y el saldo de cuentas por pagar, el cual deber referirse a las cuentas reales y a las proyectadas. Con la informacin de las dos preguntas anteriores y los datos que se dan a continuacin prepare el presupuesto de efectivo. a. Se paga sueldos por los meses de enero a junio: Enero S/. 560,000, Febrero S/. 620,000, Marzo S/. 700,000, Abril S/. 750,000, Mayo S/. 900,000 y Junio S/. 650,000. b. Se paga por alquiler S/. 45,000 mensuales. c. Se paga contribuciones sociales mensualmente equivalente al 20% de los sueldos y salarios del mes anterior. d. Saldo inicial de Caja S/. 1,200,000. Debe mantenerse un saldo mnimo mensual de S/. 100,000. e. Otros gastos 2% de las ventas del mes.

EJERCICIO N12
CASO PRACTICO DE ELABORACION DE PRESUPUESTOS DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL La empresa Industrial Aypate S.A. le presenta la siguiente informacin para que elabore los presupuestos proyectados de la empresa para el primer trimestre el ejercicio econmico de 200X .

Los presupuestos que se deben elaborar son los siguientes : 1. Presupuesto de ventas, en unidades y en soles. 2. Presupuesto de produccin. 3. Presupuesto de materiales directos. 4. Presupuesto de consumo de materiales directos. 5. Presupuesto de mano de obra directa. 6. Presupuesto de costos indirectos de fabricacin. 7. Presupuesto de costos de artculos vendidos. 8. Presupuesto de gastos de ventas. 9. Presupuesto de gastos de administracin. 10. Presupuesto de estado de ingresos. 11. Presupuesto de caja. 1) El precio de ventas promedio por unidad es de S/. 56.00 El presupuesto de ventas en unidades proyectado por zonas es como sigue

Mes Enero Febrero Marzo

Norte 67,500 64,000 70,500

Centro 80,000 89,500 86,000

Sur 35,000 41,000 29,500

Este 101,000 97,500 112,000

Oeste 91,500 87,500 110,500

2) El inventario fsico de productos terminados en unidades esperados es : Fecha Unidades Costo 01 de Enero 204,650 S/.9618,550 31 de Enero 201,500 28 de Febrero 195,900 31 de Marzo 206,100 3) Una unidad de producto terminado requiere como mnimo una unidad del material directo para su produccin . El costo del material directo por unidad es de S/. 44.00 c / u. El inventario final deseado de materiales directos : es el 55 % de la produccin del mes siguiente. La produccin estimada para el mes de abril es de 216,710 unidades. 4) Las horas estimadas de mano de obra directa varan en cada mes dependiendo de la disponibilidad variable de trabajadores calificados en la

mano de obra; lo cual determina que el costo de la mano de obra directa por hora para fabricar una unidad sufra variaciones. Las horas estimadas por unidad y el costo por hora es : Mes Horas por unidad Costo por hora en S/. Enero 0.834409 3.595357 Febrero 0.830115 3.613957 Marzo 0.856078 3.504352

5) Los importes a aplicar de acuerdo a una tasa de costos indirectos de fabricacin variables por cada hora de mano de obra directa es : Concepto S /. Mano de obra directa 0 . 50 Impuesto sobre la planilla 0 . 20 Gastos de mantenimiento 0 . 25 Servicios y agua potable 0 . 05 Energa elctrica 0 . 10 Varios miscelneos 0 . 02 6) Los gastos de venta variables a aplicar se determinan como un porcentaje del total de ventas presupuestadas en soles como sigue : Concepto Comisiones Gastos de viaje Gastos de publicidad Provisin de Incobrables Porcentaje ( % ) 0 . 04 0 . 02 0 . 03 0 . 01

7) Los gastos fijos presupuestados a gastar por mes son : Concepto Remuneraciones de ventas Remuneraciones de oficina Remuneraciones de ejecutivos Depreciaciones de fabrica Impuestos de administracin Seguros de administracin Impuestos de fabrica Seguros de fabrica Importe en S / . 3,400 650 2,800 2,500 250 500 1,000 700

Materiales indirectos de fabrica Mano de obra indirecta-fabrica Supervisin de fabrica Mantenimiento de fabrica Servicios de agua potable en fabrica Energa elctrica en fabrica 8)

1,500 700 950 600 400 350

INFORMACION ADICIONAL. Todos los gastos fijos se pagan cuando se incurren . Las materias primas se pagan cuando se reciben. Las ventas se realizan al contado en efectivo . Los impuestos estimados sobre las utilidades se pagan mensualmente. El saldo de caja al 01 de enero es de S/. 500,000. La tasa del impuesto a la renta a aplicar es del 40 %

EJERCICIO N13
CASO PRACTICO DE ELABORACION DE PRESUPUESTOS DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL La empresa Industrial Santa Mnica S.A.C. le presenta la siguiente informacin para que elabore los presupuestos proyectados de la empresa para el segundo trimestre el ejercicio econmico de 2004 . Los presupuestos que se deben elaborar son los siguientes : 1. Presupuesto de ventas, en unidades y en soles. 2. Presupuesto de produccin. 3. Presupuesto de materiales directos. 4. Presupuesto de consumo de materiales directos. 5. Presupuesto de mano de obra directa. 6. Presupuesto de Cobranzas. 7. Presupuesto de pago a proveedores. 8. Flujo de Caja. 1.- El precio de ventas promedio por unidad es de S/. 78.00 El presupuesto de ventas en unidades proyectado es como sigue Mes Unidades Abril 54,000 Mayo 62,000 Junio 58,500

2. El inventario fsico de productos terminados en unidades esperados es : Fecha Unidades 01 de Abril 64,000 30 de Abril 57,000 31 de Mayo 54,000 30 de Junio 48,000 3. Una unidad de producto terminado requiere como mnimo una unidad del material directo para su produccin . El costo del material directo por unidad es de S/. 48.00 c / u. El inventario final deseado de materiales directos : es el 60 % de la produccin del mes siguiente. La produccin estimada para el mes de Julio es de 62,000 unidades. 4. Las horas estimadas de mano de obra directa varan en cada mes dependiendo de la disponibilidad variable de trabajadores calificados en la mano de obra; lo cual determina que el costo de la mano de obra directa por hora para fabricar una unidad sufra variaciones. Las horas estimadas por unidad y el costo por hora es : Mes Horas por unidad Costo por hora en S/. Abril 0.8764 3.45 Mayo 0.8831 3.48 Junio 0.8978 3.57 5. INFORMACION ADICIONAL. Las materias primas se compran con un mes de anticipacin y se pagan 35% al contado y el saldo a 30 dias. Las ventas se realizan 40% al contado, 40% a 30 das y lo que resta a 60 dias. El saldo de caja al 01 de abril es de S/. 1,200,000. Las ventas del primer trimestre fueron: Enero S/. 3,150,000; Febrero S/. 3,275,000 y Marzo S/. 3,470,000. Las necesidades de consumo de Materia Prima para Febrero es S/.2,950,000, para Marzo S/. 2,601,600 y para Julio S/. 3,200,000; las mismas que se compran con un mes de anticipacin.

EJERCICIO N 14
FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO - PRESUPUESTO DE CAJA La Empresa Juguetes S.A. produce juguetes de plstico para nios y su Presidente estaba considerando trabajar a un nivel constante de produccin mensual durante el 2,XX2. La competencia era fuerte. En 2XX1 las ventas eran de S/. 840,000 y se calculaban para el 2,XX2 en S/.1,000,000. La utilidad neta de 2XX1fue de 152,000 y para el 2,XX2 se calcula en S/. 206,000 despus de deducir impuestos del 50%. El costo de produccin era 49.3% de las ventas en la produccin constante. Los gastos de produccin seran constantes durante todos los meses del ao 2,XX2. El saldo de Caja a fin de ao 2XX1 S/.86,000 que era considerado el mnimo necesario para las operaciones normales del negocio. A fines de 2XX1, el saldo del crdito obtenido sin garanta era de S/. 40,000. Para el 2,XX2 el Banco estara dispuesto a aumentar su lnea de crdito a S/. 150,000 con la condicin de que el saldo sea cancelado y estuviera por lo menos 30 das fuera de libros durante el ao. Las ventas se hacan por temporada, ms del 80% se vendan de Agosto a Noviembre. Las condiciones de las ventas eran con pago a 30 das neto. Las compras de materiales con pago a 30 das neto se hacan semanalmente y por cantidades necesarias para la produccin prevista para la semana siguiente. El total de compras para el 2,XX2 fue calculado en S/.300,000. Durante los 7 primeros meses solo se usaba una pequea fraccin de la capacidad total de produccin y solo una de las 5 prensas de inyeccin estaba normalmente en uso durante cualquier momento. Los primeros das de agosto venan los pedidos de Navidad y durante los 4 meses siguientes los equipos funcionaban 12 horas al da. El nmero de operarios aumentaban considerablemente. En 2XX1 se pag de sobre tiempo S/.53,000. Los pedidos se atendan en lo posible el mismo da por lo que la produccin y ventas del mes eran prcticamente equivalentes. Una existencia pequea de S/31,000 en 2XX1 era muestrario en un depsito por lo que se pagaba S/.800. Las horas extras disminuan las utilidades y el aumento considerable de operarios dificultaba su contratacin y adiestramiento. Se solicit que para el 2,XX2 se aplicara un sistema de produccin constante mensual. La eliminacin de horas extras daran un ahorro estimado de S/.60,000 para el 2,XX2 y adems estaba convencido que la produccin ordenada ahorrara S/.47,000 en los gastos de mano de obra directa. Se mantiene S/.96,000 de gastos de operacin anual. VENTAS MENSUALES PROYECTADAS PARA EL AO 2,XX2 Enero 12,000 Julio 16,000 Febrero 14,000 Agosto 162,000

Marzo Abril Mayo Junio

16,000 14,000 14,000 14,000

Setiembre Octubre Noviembre Diciembre

184,000 214,000 228,000 112,000

BALANCE GENERAL AL 31.12.2XX1 ACTIVO PASIVO Caja 86,000 Cuentas por pagar 29,000 Ctas. Por cobrar 96,000 Banco 40,000 Inventario 31,000 Reva. Impuesto 88,000 (1) ACTIVO CORRIENTE 213,000 PASIVO CTE. 157,000 Equipos (neto) 186,000 Capital 100,000 Utilidades 220,000 Inversiones en Valores. 78,000 TOTAL ACTIVO 477,000 TOTAL PASIVO 477,000 ======== ======== (1) El 15 de marzo y 15 de junio del ao 2,XX2 se debe pagar el 50% del impuesto en cada fecha. El impuesto proyectado para el 2,XX2 se debe pagar el 20% el 15 de setiembre y 20% el 15 de diciembre del ao 2,XX2.

EJERCICIO N 15
PRESUPUESTO DE EFECTIVO Comercial AMAZONAS S.A. es una Empresa que comercializa productos alimenticios; durante los tres ltimos meses del ao pasado sus ventas fueron: Octubre S/. 300,000 Noviembre Diciembre 350,000 400,000

El Departamento de Marketing de la Empresa ha preparado el pronstico de ventas totales mensuales de los prximos seis meses del ao que viene, el cual es el siguiente: Enero S/. 150,000 Febrero 200,000 Marzo Mayo 200,000 250,000 Abril Junio 300,000 200,000

La Gerencia de ventas de la Empresa ha adoptado la poltica de vender siempre sus productos bajo las siguientes condiciones: 60% al contado y el saldo 20% a 30 das y el otro 20% a 60 das. Debe prepararse el pronstico de cobranzas de las ventas y saldo de cuentas por cobrar, el cual deber comprender las ventas reales y las proyectadas por el primer semestre de 200X.

La Gerencia de Logstica ha preparado un programa de adquisiciones de mercaderas. Generalmente las compras ascienden al 60% de las ventas mensuales y la poltica de la Empresa es la de pagar a sus proveedores el 50% a 30 das y el saldo a 60 das. Con esta informacin prepare el pronstico de pagos por compras y el saldo de cuentas por pagar, el cual deber referirse a las compras reales y a las proyectadas hasta junio de 200X. Con la informacin de las dos preguntas anteriores y los datos que se dan a continuacin prepare el Presupuesto de Efectivo o Flujo de Caja para el primer semestre de 200X. Los sueldos y salarios a pagar el prximo semestre se estiman en : Enero Marzo Mayo S/. 30,000 50,000 60,000 Febrero Abril Junio 40,000 50,000 60,000

El alquiler del local de la Empresa ascender a S/.12,000 mensuales y no variar durante el perodo de proyeccin. En el mes de marzo se deber asumir el pago de Publicidad por S/.40,000. En el mes de junio se amortizar un prstamo anterior por S/.45,000 ms intereses por S/.5,000. Todos los meses la Empresa debe efectuar el pago a cuenta del Impuesto a la Renta que asciende al 5% de las ventas totales mensuales. El saldo de Caja al primero de enero de 1998 es de S/.100,000, la Empresa desea mantener un saldo mnimo de Caja, a fin de cada mes de S/60,000, pudiendo tomarse crditos bancarios de ser necesario, los que sern cancelados en el segundo semestre de 200X.

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