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Ministre de lEnseignement Suprieur et de la Recherche Scientifique

Rpublique de Cte dIvoire Union Discipline Travail

Anne Acadmique 2012 - 2013

CONCEPTION DUN TABLEAU DE BORD DE GESTION EN ENTREPRISE

Noms et Prnoms des exposants :


BOKBI Daniel CISSE Karidja COULIBALY Affouchata DJEDJE Ange Aristide FAHE Annick KHACOU Kouadio Bl Dimitry NANMOU Augouh Jol

Professeur :
M. DJE Essity

Plan de lexpos
Introduction ITableau de bord de gestion 1- Dfinition 2- Les fonctions du tableau de bord de gestion 3- Les limites du tableau de bord de gestion II- Le concept de tableau de bord prospectif 1- Dfinition 2- Rle 3- Avantages 4- Inconvnients III- Les quatre axes dvaluation de la stratgie 1- Laxe financier 2- Laxe client 3- Laxe processus interne 4- Laxe apprentissage organisationnel IV- Mthodologie de la conception dun tableau de bord prospectif 1- Conception dun tableau de bord prospectif 2- Processus de construction 3- Intrts et limites du tableau de bord prospectif a- Intrts du tableau de bord prospectif b- Limites du tableau de bord prospectif

Conclusion
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INTRODUCTION
Dans un environnement o les changements ne font que sacclrer, conduire une entreprise la russite devient une tche de plus en plus dlicate. Il savre dune trs grande importance de mettre en place un outil de suivi des performances. Depuis quelques annes, un nouvel outil de pilotage et de suivi des performances a fait son apparition et y rencontre un grand succs. Il sagit du Balanced Scorecard que lon peut traduire par Tableau De Bord quilibr ou Tableau De Bord Prospectif (TBP). En 1992, le professeur Robert S. Kaplan et le consultant David Norton ont lanc pour la premire fois le Tableau de bord prospectif (TBP), qui est une mthode visant mesurer les activits d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au pralable, la vision, les valeurs et la mission de l'entit doivent tre explicites, en vue de donner aux managers une comprhension globale de leur organisation. Depuis que le concept a t introduit, les tableaux de bord prospectifs ou quilibrs sont devenus un domaine riche de thorie et de recherche, et de nombreux praticiens ont dtourn les articles d'origine de Kaplan et Norton. Le concept de tableau de bord prospectif a t mis au point aprs avoir dtect plusieurs insuffisances au sein de lentreprise cre par nombreux facteurs, dont nous pouvons citer entre autres : La seule prise en compte de laspect financier, qui lui seul ne suffit pas assurer la performance de lentreprise dans une vision long terme. La mise en vidence du lien troit qui existe entre les processus de planification stratgique et la mesure du rendement chaque niveau de lentreprise. La prise en compte de limportance de laspect social sur la bonne marche de lentreprise. La ngligence de facteurs de performance trs importants tels : la satisfaction des clients, la valeur de la marque, la capacit innover et la qualit des processus. Cest dans cette optique que les fondateurs du Tableau de Bord Prospectif ont essay de remdier ces lacunes au sein des organisations.

Et pour ce faire, le prsent dossier sera prsent en quatre grands mouvements: Le premier est consacr la prsentation du concept de tableau de bord prospectif Le second aborde les quatre axes dvaluation de la stratgie Le troisime chapitre examine le TBP en tant que outil de pilotage stratgique Le quatrime lve le voile sur la mthodologie de conception dun TBP Problmatique : Balanced scorecard et tableau de bord "classique" sont-ils complmentaires ou concurrents ? Comment laborer un tableau de bord prospectif ? Comment dterminer les indicateurs appropris chaque axe? Comment mettre en uvre le tableau de bord au sein de lentreprise ? Quelles sont les avantages et limites de la mthode Balanced scorecard ?

I-

LE TABLEAU DE BORD DE GESTION

1- Dfinition

Le tableau de bord classique ou tableau de bord de gestion correspond un Systme dinformations permettant de connaitre le plus rapidement possible les donnes indispensables pour contrler la marche de lentreprise court terme. Cest un chantillon rduit d'indicateurs statistiques permettant un gestionnaire de suivre l'volution des rsultats, les carts par rapport aux objectifs fixs, le plus possible en temps rel, en se concentrant sur ceux qu'il considre comme les plus significatifs et ce afin quils puissent agir directement ou quil puisse contrler laction de ses principaux collaborateurs.

Le tableau de bord de gestion se compose gnralement de deux lments: un systme de pilotage et un systme de reporting. - systme de pilotage: il permet au responsable de trouver les lments dont il a besoin pour guider son action, il se compose donc surtout dindicateurs daction ou de fonctionnement - systme de reporting: il fournit la hirarchie un compte rendu priodique des actions accomplies ; Cest un outil de contrle postriori, de ce fait il utilise des indicateurs de rsultat.

2- Les fonctions du tableau de bord de gestion

Les rles du tableau de bord sont: -Systme dalerte et dclencheur dactions ou denqutes Il permet de faire ressortir les carts significatifs ou exceptionnels et autorise le responsable se focaliser sur lanormal. Ainsi libr de lanalyse de ce qui est conforme, le gestionnaire de meilleures chances de ragir plus vite et au bon endroit - Contrle de lautonomie confre La dlgation de responsabilits implique de mettre la disposition du dlgant des moyens de surveillance. Le tableau de bord remplit ce rle, puisquil permet aux dirigeants de chaque niveau dapprcier les rsultats obtenus par leurs subordonns et de rendre compte leurs dlgants de leurs propres performances. - Facilit de la communication et de la motivation En rendant possible la comparaison et la consolidation des rsultats, le Tableau de bord favorise lchange dinformations entre les responsables. Il contribue par ailleurs la motivation du personnel, dans la mesure o il fournit des informations plus objectives, plus claires pour les valuations et o il autorise lautocontrle, en donnant chacun toute linformation indispensable pour effectuer un travail de qualit. - Situation de laction du responsable dans un contexte interne et externe. Le tableau de bord doit permettre un meilleur contrle des actions des diffrents dpartements au sein de lentreprise. Il doit aussi tre ouvert sur la concurrence. La solution consiste reprer qui est le meilleur comptiteur dans le mtier (ou la fonction) et prendre ces performances comme rfrence pour guider les actions du dpartement (pratique du benmarching).

3- Les limites du tableau de bord de gestion

Plusieurs insuffisances apparaissent dans la ralit actuelle des entreprises : Le tableau de bord est souvent fig pendant des annes sans souci dadaptation de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens. Lobjectif du tableau de bord reste trop celui du contrle sans aide au changement ou aux amliorations. La priodicit du tableau de bord est souvent la mme pour tous les services alors quelle peut apparatre inadapte pour certains mtiers. Les indicateurs utiliss sont parfois dconnects de la stratgie globale et ne permettent pas dorienter laction au bon moment. Les tableaux de bord sont souvent conus de manire interne en fonction du style de gestion sans souci de comparaison avec des organisations concurrentes meilleures (benchmarking). Les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de recul sur une longue priode conduit une gestion routinire. En somme, le tableau de bord traditionnel accordait beaucoup trop dimportance laspect financier au dtriment dautres axes qui taient importants. Cest pour remdier ces insuffisances que David Norton et aRobert Kaplan ont labor le tableau de bord stratgique ou prospectif ou encore appel Balanced Scorecard qui prend en compte divers autres aspects afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intrt long terme. IILE CONCEPT DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

1- Dfinition Le Tableau de Bord Prospectif est un concept permettant de traduire la stratgie en action. Le TBP dbute par l'expression de la vision et des grandes orientations stratgiques de l'organisation dont dcoule la dfinition de facteurs critiques de succs. Par consquent, le Tableau de Bord Prospectif est un systme de pilotage de la performance, driv de la vision et de la stratgie initiales de l'organisation et refltant les aspects les plus importants de son activit.

Il repose donc sur la planification stratgique et l'excution de cette dernire en fdrant les actions de tous les services concerns de l'organisation autour d'une comprhension commune de ses objectifs et facilitant l'valuation et la mise jour de la stratgie.

2- Rle Le Tableau De Bord Prospectif est trs utile en tant qu'outil de pilotage. Il permet de rquilibrer la mesure de performance vers plus de stratgie, plus de long terme tout en tant oprationnel. Il doit galement s'inscrire dans une fonction de pilotage de la stratgie : qui en est charg ? Comment collaborent les ressources humaines, le contrle de gestion et la qualit dans ce domaine ? Quels plans d'action sont appliqus en construisant le Tableau de Bord Prospectif ? Il permet enfin d'impliquer l'ensemble des acteurs de l'entreprise dans la mise en uvre de la stratgie, les tableaux de bord tant diffuss tous les niveaux de l'organisation.

3- Avantages La mise en place dun Tableau De Bord Prospectif est lorigine de multiple avantages pour une entreprise, tels : Il permet de faire concider les lments cls de performance avec la stratgie tous les niveaux d'une organisation Il fournit aux cadres dirigeants une vision claire et globale de leurs activits. La mthodologie facilite la communication et la comprhension des objectifs stratgiques tous les niveaux d'une organisation. Il permet un retour sur la stratgie et une capitalisation par un retour d'exprience. Mais il permet galement la mise en uvre de : la formalisation de la stratgie de l'entreprise

la dfinition des indicateurs1 (permettant de visualiser les points-clefs de la stratgie), du calcul des indicateurs, la mise en place d'une stratgie de management autour du TBP

4- Inconvnients Le TBP couvre de manire assez complte la vision interne. Or, la vision externe se rsume la satisfaction des clients et celle des actionnaires. Par contre, numrons titre dexemple que le suivi du pouvoir de ngociation face aux fournisseurs, de lvolution de la situation concurrentielle et du progrs technologique (Modle de Porter) ne font pas partie de la grille danalyse standard. Un systme de mesure de performance dont lalignement vertical s'tend jusquau niveau du collaborateur individuel constitue un outil puissant, apte influencer le comportement individuel dans le sens de la stratgie de lunit concerne. Or, il ne faut pas sous-estimer la possibilit dinduire des effets secondaires nuisibles dordre psychologique. La disponibilit dindicateurs au niveau individuel peut tre ressentie comme un manque de confiance lgard du collaborateur concern plutt quun moyen dencouragement et de motivation. Kaplan et Norton nacceptent des indicateurs allant au-del des exigences lgales que sils constituent un avantage concurrentiel et sils sont bien intgrs la stratgie et donc au TBP. Ainsi, lapplication de la dmarche est limite dans des secteurs ayant un vide juridique. Lapproche se base sur les principes de lanalyse systmique sans tre nonc par les auteurs dans leur dmarche. Le TBP propose une dmarche du haut vers le bas qui consiste dfinir dabord une stratgie globale, ensuite la dcliner en objectifs et mesures stratgiques pour arriver finalement au niveau des objectifs
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Un indicateur est un paramtre ou une combinaison de paramtres qui reprsente ltat ou lvolution dun systme. Lindicateur est choisi en fonction des leviers daction qui seront utiliss pour prendre dventuelles mesures correctives et donc en fonction de dcisions prendre dans le futur.

locaux et des indicateurs respectifs. Cette approche peut montrer des limites, notamment dans le cas o la stratgie serait perue par le personnel comme impose du haut. Kaplan et Norton proposent de dfinir des indicateurs-type au plus haut niveau pour guider les units qui devront appliquer la stratgie globale. Cette nuance vient du fait que Kaplan et Norton sont convaincus que la construction et la mise en place dun TBP doit aboutir la cration dun systme de management stratgique, cest-- dire un systme qui aide les dirigeants mettre en uvre et suivre les effets de la stratgie. Or, parfois les units oprationnelles oprent dans des environnements diffrents o il serait difficile de standardiser les indicateurs Il nest pas prouv quune stratgie qui dcoule dindicateurs donne plus de performance (dmarche mcaniste) quune stratgie qui laisse plus de marge de manuvre lirrationnel.

III-

LES QUATRE AXES DEVALUATION DE LA STRATEGIE

En environnement fortement perturb et concurrentiel, il est primordial de mesurer la performance sous tous ses aspects et ne plus se limiter ne mesurer que la performance financire. Pour Robert Kaplan et David Norton la russite de la mise en uvre de la stratgie, c'est--dire lorsque la cration de valeurs est au rendez-vous, dpend de la qualit du management de perspectives bien prcises. Avec le tableau de bord prospectif, Robert Kaplan et David Norton exposent comment dcliner la performance selon les quatre perspectives suivantes :

1- Axe financier : Comment nous peroivent les actionnaires ? Laxe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du TBP. Laxe finance regarde comment le capital immatriel se convertit en cash. Il comprend des indicateurs classiques tel que : rendement des actifs nets = chiffre daffaires / total des actifs. Lobjectif financier doit tre compatible avec la phase du cycle de vie dans laquelle se trouve lentreprise. Il faut relier les objectifs financiers la stratgie oprationnelle. Chaque indicateur slectionn doit faire partie dune chane de relation de cause effet dont le but est damliorer la performance financire. En effet, Kaplan et Norton proposent trois phases stratgiques financires qui sadaptent au cycle dvolution de lentreprise : La phase de croissance La phase de maintien La phase maturit
Exemple : lintroduction des produits existants sur de nouveaux marchs, peut aussi tre un moyen daccroitre le chiffre daffaire, permet didentifier les axes stratgiques financiers suivants :

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Axes stratgiques Croissance et diversification du chiffre daffaires Rduction des cots/amlioration de la productivit CA par employ Utilisation de lactif

P croissance h a s e d Maturit u c y c l e d Rcolte e v i e

Taux de croissance du CA par segment Part du CA gnre par les nouveaux produits, services et clients Part des clients et marchs cibls Ventes croises Part des nouvelles applications dans le CA Rentabilit par catgorie de clients et gamme de produits Rentabilit par catgorie de clients et gamme de produits Pourcentage de clients non rentables

Investissements (% des ventes) R&D (% des ventes)

Cot de revient par rapport celui des concurrents Taux de rduction des cots Frais indirects (en % des ventes)

Ratios du fonds de roulement (cycle de trsorerie) RCE par catgories dactifs Taux dutilisation de lactif

Cots unitaires (par units de production, par transaction)

Point dquilibre Marge

2- Axe client : Comment nous peroivent nos clients ? Comment doit- on crer de la valeur au sens du client pour atteindre les objectifs financiers ? Lamlioration de la rentabilit client est un passage oblig toutes formes de croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre daffaires gnr par chaque client et par segment, ou par un accroissement de la clientle, il faut rechercher toutes les pistes. Elle comprend gnralement : -Les indicateurs de mesure du rsultat sont relativement classiques : part de march, niveau de satisfaction et taux de fidlit des clients, nombre de nouveaux clients, rentabilit par catgorie de client. -Les indicateurs de pilotage ou indicateurs avancs sattachent aux attributs fournis : ceux relatifs au produit ou la prestation (fonctionnalits, prix, qualit), ceux concernant la relation avec les clients, ceux lis limage et la rputation de la marque. La slection dpend du fait que sur le segment considr, lentreprise poursuit une stratgie de faible prix ou de qualit de la prestation.

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Afin datteindre les objectifs financiers, il faut satisfaire les besoins des clients, ce qui ncessite la dfinition et la mise en place de processus internes efficaces. Laxe clients identifie cinq aspects : Le type de client : Le profil du client rechercher, la cohrence des clients avec lvolution long terme de lentreprise, le type de client attirer. Le degr de fidlit du client : dfinir Le taux de renouvellement des clients, la dure moyenne de la relation avec un client, et situer ces chiffres par rapport la moyenne du secteur. Le rle du client : Quel rle joue til dans la conception, la fabrication, la livraison ou lentretien du produit ? Quelle est la valeur ajoute de cette collaboration par rapport la concurrence ? Lassistance au client : Des technologies spcifiques, des programmes daction, des locaux servent tils assurer un meilleur niveau de satisfaction de la clientle ? Quel est le montant de dpenses de services aprs vente par client ? La russite de la relation clients : Celle-ci sexprime par les parts de march dtenues, le montant annuel dachats par client, la proportion de rclamations, la part des nouveaux clients dans le chiffre daffaires lindice de satisfaction de la clientle.

3- Axe processus interne : Que sont les processus essentiels la satisfaction des actionnaires et des clients ? Gnralement les entreprises dfinissent cet axe en troisime. Il doit faire ressortir les Processus vitaux pour la ralisation des objectifs noncs par les deux prcdents. Lobjectif de cet axe est de sinterroger sur les processus essentiels qui contribuent durablement assurer un avantage concurrentiel lentreprise. Linnovation est lvidence un processus dterminant (importance accorde la recherche, de nouveaux produits, etc.). La qualit du service aprs vente est galement une des composantes essentielles de la satisfaction du client (accueil du client, dlai pour rsoudre son problme, etc.). Il faut aussi prendre en compte le processus de production (qualit des produits, dlai de fabrication, etc.). A titre dexemple , Kaplan et Norton citent certain indicateurs utiliss pour mesurer la performance ( part du C.A ralis avec des nouveaux produit et avec des produits exclusifs protgs par un brevet ,lancement de nouveaux

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produits , capacit de production, dure du cycle de dveloppement de la prochaine gnration de produit) . Cet axe sintresse surtout linfrastructure informatique. Ce bloc tente dvaluer le rendement et lge des quipements ainsi que leur contribution la productivit et la valeur cre par lentreprise. La contribution la productivit et la valeur cre est apprhende par les indicateurs : frais engags en informatique, nombre demploys, etc. Le processus daprs vente peut avoir un impact trs important sur la valeur ajout peru par le client et peut tre suivi laide dindicateur de cot, de qualit et de dlai. Pour le pilotage du processus de production, on trouve les indicateurs classiques de qualit, cot et ractivit, aux quels on adjoint selon lactivit des indicateurs spcifiques sur la stratgie dapprovisionnement, lefficacit du cycle de production ou encore le cot des activits. 4- Laxe Apprentissage Organisationnel : Que doit devenir notre entreprise pour russir ? Pour atteindre les objectifs et gnrer la croissance long terme, il est indispensable de rnover les infrastructures. Cet axe concerne trois points : les hommes, les systmes et les procdures. Le progrs mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accder de nouvelles comptences, l'amlioration du systme d'information et la mise en adquation des procdures et des pratiques. Aussi cet axe montre ce qui doit tre mis en place pour russir les objectifs des trois axes prcdents en termes de ressources humaines, de systmes, et de procdures. Les indicateurs types sont : satisfaction des salaris, leur fidlit, leur productivit, le nombre de jours de formation,.

IV-

METHODOLOGIE DE CONCEPTION DUN TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

1- Construction dun TBP Notons que pralablement il convient de dfinir les objectifs majeurs de lentreprise qui contribuerons : Guider la dfinition des objectifs et des mesures du systme. Gagner ladhsion des autres participants du projet. Prciser les principes directeurs des processus de mise en uvre et de management qui suivent la construction du TBP.

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Objectif 1 : Clarifier la stratgie et obtenir un consensus sur ses orientations Pour cela il convient de : Dfinir des objectifs et des mesures pour lensemble de lentreprise. Relier ces objectifs ceux de chaque centre dactivit. Articuler les objectifs et les mesures des centres dactivit aux grands processus internes. Objectif 2 : Recentrer lactivit Pour cela il faut : Trouver un consensus entre les dirigeants sur la ncessit de synergie des actions(en identifiant les objectifs stratgiques prcis et en et en identifiant les dterminants de performance) Fixer les priorits Intgrer et regrouper dans le TBP les programmes de changement actuellement en cours Regroupement des initiatives individuelles autour daxes spcifiques et stratgiquement important

Objectif 3 : Dcentralisation et dveloppement du leadership Dfinir un TBP-cadre pour dvelopper le sens de linitiative et du leadership des units oprationnelles. Dfinir le TBP par unit oprationnelle conformment aux orientations du TBP- cadre et aux orientations stratgiques de lentreprise. Objectif 4 : Intervention stratgique Intervention du PDG pour trouver le fil conducteur de lintgration des stratgies respectives des units au plan stratgique densemble (le PDG ne se contente plus de constater les rsultats a posteriori En somme la construction dun TBP est motive par le besoin de : de clarifier et faire accepter le projet et la stratgie de lentreprise de constituer une quipe dirigeante cohrente de communiquer la stratgie (de mettre tout le monde sur le mme degr dinformation concernant la stratgie) De relier la rcompense aux objectifs stratgiques,

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de dfinir les axes stratgiques long terme daligner les ressources et les initiatives stratgiques Il est rappeler que cette liste dobjectif nest pas exhaustive et que le rle du TBP volue au fur et mesure de sa mise en uvre en fonction des aspects que lon veut piloter. Aprs avoir tabli un consensus sur les objectifs et le rle du futur TBP, il reste slectionner larchitecte du projet, qui supervisera le projet. Celui ci devra tre un responsable de haut niveau par exemple un Directeur de la planification stratgique ou du dveloppement, un Directeur de qualit, un Directeur financier ou contrleur de gestion. Certaines entreprises font appel des consultants extrieurs pour assister leur architecte.

2- Processus de construction Chaque entreprise est unique et peu appliquer la mthode de son choix pour construire son TBP. Toutefois, les projets raliss par NORTON ET KAPLAN les ont men tablir un plan de dveloppement systmatique en quatre tapes : Etape 1.Dfinir larchitecture de mesure : Il sagit de slectionner lunit oprationnelle destinataire du TBP et didentifier ses liens avec le sige et les autres units. Lidentification de ces liens fait apparaitre des contraintes et des opportunits qui nauraient pu tre dtectes si lunit avait t dtecte isolment Etape 2. Gnrer un consensus sur les objectifs stratgiques : Larchitecte effectue une premire srie dentretient qui lui permettra de dgager un consensus sur les objectifs pour chacun des quatre axes de rflexion, avec les cadres dirigeants de lunit et un travail de synthse quil prsentera au comit excutif ( premire instance) qui doit aboutir un classement hirarchique des objectifs des quatre axes du TBP. Etape 3.Slectionner et concevoir des mesures stratgiques: Cette tape vise dvelopper, pour chaque objectif retenu, les dterminants de la performance et lors du comit excutif (deuxime sance) choisir les indicateurs de rsultat parmi les indicateurs gnriques. Etape 4.Dvelopper le plan de mise en uvre : Le plan de mise en uvre est, valid en comit excutif (troisime sance) et finalis. Cest lors de cette tape que le TBP envisag est confront au systme de management et dinformation existant et que les plans pour son adaptation aux besoins du TBP sont tablis. Il consiste dfinir les valeurs cibles (objectif atteindre) de

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chaque indicateur gnrique et entreprendre des initiatives stratgiques pour chaque axe. NB : Un projet de TBP stend gnralement sur 16 semaines. Il ne sagit pas dune activit plein temps. Sa dure varie en fonction du temps que les dirigeants puissent consacrer aux entretiens, aux sances du comit de direction et aux runions des sous-groupes.

Semaine Activits
I. 1. 2. II. 3. 4. 5. III. 6. 7. IV. 8. 9. 10. Architecture du Programme de mesure Slectionner lunit Identifier les liens unit/sige Dfinir les objectifs strategiques Premire serie dentretiens Synthse er Comit excutif (1 instance) Slectionner les mesures stratgiques Runions des S/Groupes me Comit excutif (2 sance) Etablir un plan de mise en uvre Formuler le plan me Comit excutif (3 sance) Finaliser le plan

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Plan de projet

Premire sance du comit (Entretiens)

Deuxime sance du comit (Sous- groupes)

Plan dexcution

3- Intrts et limites des tableaux de bord prospectif 3. a- Intrts du tableau de bord prospectif
Il est essentiel de retenir que les tableaux de bord prospectifs apparaissent comme des outils essentiels la gestion de lentreprise car ils sont des systmes dindicateurs qui cherchent mesurer la performance globale dans ses diffrentes dimensions constitutives. Ils permettent de clarifier les objectifs stratgiques et de les traduire en valeurs cibles concrtes et tout cela afin dassurer aussi un dploiement de la politique gnrale lintrieur de lorganisation. De ce fait, trois principaux rles peuvent tre assigns au BSC notamment quil permet : Une aide la mise en uvre de la stratgie Une aide pour valider la pertinence des choix stratgiques Une aide pour valider la pertinence des choix stratgiques

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Une reprsentation unifie de la performance : Le caractre synthtique des indicateurs permet dviter une dispersion dinstruments disparates labors par diffrentes directions de lentreprise. Cet outil fait connaitre la stratgie tous les membres de lorganisation en lexprimant sous la forma dun ensemble cohrent dobjectifs oprationnels coordonns, comprhensibles et mesurables. Dans un contexte de concurrence exacerbe ou de fusion, il sagit l dune qualit essentielle pour rassembler les nergies. Une aide pour valider la mise en uvre de la stratgie : Le tableau de bord quilibr permet une meilleure communication de la stratgie aux units. Trop souvent les dirigeants limitent leur message aux intentions stratgiques. Cette attitude est insuffisante pour transmettre des lignes directrices claires. Le tableau de bord quilibr traduit la stratgie en objectifs concrets et prcise les liens de cause effet entre ceuxci. Le tableau de bord quilibr fournit rgulirement des donnes sur la progression dans lexcution du projet. Il informe donc mieux le personnel sur les rsultats de ses effo rts, ce qui devrait le mobiliser davantage. Il permet enfin de concentrer les ressources sur les initiatives stratgiques les plus pertinentes. Une aide pour valider la pertinence des choix stratgiques : Puisque le Balanced Scorecard regroupe des indicateurs sur tous les aspects critiques de la ralisation de la stratgie, en examinant les indicateurs qui scartent le plus des objectifs, le domaine dfaillant devient facile identifier. Illustration : si les indicateurs processus internes et apprentissage organisationnel sont satisfaisants, alors que les objectifs financiers et commerciaux ne sont pas atteints, la stratgie est certainement revoir. Aux Etats-Unis, loutil est trs apprci des conseils dadministration, car il leur permet de discuter plus facilement des grandes orientations de lentreprise.

3. b- Limites du tableau de bord quilibr


Le tableau de bord de bord prospectif compte certes de nombreux avantages mais gnre parfois des ambigits do la dtermination de certaines limites. La distinction entre lagging indicators et leading indicators est souvent ambige. Elle ne revient pas une distinction, pour chaque bloc, entre indicateurs de rsultats et indicateurs daction ou de fonctionnement. La plupart des indicateurs proposs da ns les exemples sont des indicateurs de rsultats. Les lagging indicators seraient plutt ceux portant sur la performance financire, et les leading indicators ceux relatifs aux processus internes et lapprentissage organisationnel. Les relations causale s entre les deux sont loin dtre rigoureuses ; il sagit plus dhypothses et il est essentiel de recueillir la preuve de leur stabilit. En sintressant aux processus qui mnent au client et au dveloppement des comptences, le tableau de bord quilibr utilise une perspective transversale. Mais celle-ci peut entrer en contradiction avec la logique verticale doutils issus par exemple du systme budgtaire. Que penser dun dirigeant qui devrait arbitrer entre une productivit leve dicte par sa hirarchie et la formation de ses subordonns impose par les critres suivis dans le Balanced Scorecard ? L es auteurs de loutil voquent peu ce problme et ny apportent pas de solution.

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Le tableau de bord quilibr permet de mieux piloter la stratgie, mais il ne dispense pas dun systme de veille pour la faire voluer ; les indicateurs employs ne renseignent pas sur les facteurs de changement dans lenvironnement.

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CONCLUSION
Il ressort de cette analyse que pour rpondre aux nouveaux besoins des organisations, le contrle de gestion est devenu une discipline tourne vers lapprciation globale et multidimensionnelle de la performance. Il permet aux managers de prendre des dcisions adquates et cohrentes avec la clrit impose par lenvironnement actuel. De ce fait, la conception du tableau de bord ncessite une trs bonne connaissance de lentreprise, de son organisation et de sa stratgie. Ainsi, il est ncessaire que les responsables oprationnels simpliquent et participent au processus dlaboration de tableau de bord afin dapporter leur vision. Mais il faut galement que les contrleurs de gestion soient prsents dans cette dmarche. La cl de la mise en place dun outil de pilotage efficace passe par un change fructueux entre le contrle de gestion et les responsables oprationnels.

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Webographie http://fr.scribd.com/doc/56101603/Le-Tableau-de-Bord-Prospect-If http://fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord_prospectif#.C3.89volutions_et _limites_du_concept https://www.google.fr/#sclient=psyab&q=conception+tableau+de+bord+d%27une+entreprise&oq=conception+t ableau+de+bord+d%27une+entreprise&gs_l=hp.3...8690.43651.4.44452.28.2 5.0.1.1.16.631.7678.0j2j10j10j2j1.25.0...0.0.0..1c.1.12.hp.E9suwA_eRaQ&psj=1 &bav=on.2,or.r_qf.&bvm=bv.47008514,d.d2k&fp=f42c4742af4acf28&biw=10 24&bih=499 www.google.fr www.wikipedia.fr www.logistiqueconseil.org Bibliographie Herv ARNAUD, Le contrle de gestion en action Pierre Laurent BESCOS, Contrle de gestion et de management Robert KAPLAN et David NORTON, Le tableau de bord prospectif Robert KAPLAN et David NORTON, Comment utiliser le tableau de bord prospectif pour crer une organisation oriente stratgie - Carla MENDOZA, Tableaux de bord et Balanced Scorecard

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