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ASPECTOS BASICOS SOBRE COMPENSACIONES

Repaso

ASPECTOS BASICOS SOBRE COMPENSACIONES

ASPECTOS BASICOS SOBRE COMPENSACION ES


Repaso

e habla de la ! estructura de compensacin total en efectivo!, cuando uno se refiere a la !compensacin garantizada en efectivo, ms todos los pagos contingentes o incentivos que recibe el personal!"

En virtud de los conceptos vistos, las caractersticas de un paquete de compensacin se pueden analizar y comparar a diferentes niveles de integracin. En efecto, cuando se hable del paquete de compensacin uno debe tener claro el grado de integracin o estructura de la que se est hablando.

e habla de !estructura de compensacin total!, cuando nos estamos refiriendo a la !compensacin total en efectivo, ms todas las prestaciones en especie o beneficios que recibe el personal, valuados a su cuanta econmica equivalente.

Expliquemos ms extensamente este punto: e habla de la !estructura de compensacin base!, cuando nos referimos al !sueldo mensual nominal multiplicado por doce meses!"

#ablamos de !estructura de compensacin garantizada en efectivo!, cuando nos referimos a la !compensacin base ms todas las prestaciones en efectivo garantizadas!, tales como la prima vacacional cuando se otorga.

En alg$n caso particular, se pueden integrar estructuras de compensacin diferentes a las anteriores. in embargo, lo que se quiere recalcar es que, desde el punto de vista del proceso de toma de decisiones sobre la compensacin al personal, siempre debemos tener claro es el esquema de las estructuras de referencia que se estn utilizando debido a que, por e%emplo, una practica de pago de una empresa puede mostrar equidad interna, o ser competitiva, a un nivel de integracin del paquete de compensacin, pero no a otro.

El enfoque de compensaciones por valor de mercado comparado con el que se basa

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en el contenido responsabilidad del puesto

de

i hemos de hablar de la eficacia de un enfoque, o sistema, particular para tomar las decisiones de compensacin del personal, es necesario, primero, plantearnos qu& ob%etivos se persiguen con la administracin de la compensacin del personal.

personas), que t&cnicamente se conoce como la valuacin de los puestos y, por el otro lado, cules y cuntos son los resultados que la persona aporta a la empresa" o sea, que la empresa tambi&n tenga la posibilidad de medir el desempe'o de su personal.

Ob!etivos de la administracin de la compensacin:

" Equidad interna

En otras palabras, la equidad interna es un equilibrio que percibe la persona entre sus aportaciones a los fines de la empresa y lo que considera una compensacin %usta a esas aportaciones, en comparacin con lo que aportan y reciben las personas que traba%an a su alrededor.

El concepto de equidad interna tiene su fundamento en el precepto legal que establece que !a traba%o igual, desempe'ado en puesto, %ornada y condiciones de eficiencia tambi&n iguales, debe corresponder tambi&n salario igual! y, como consecuencia racional, !a mayor traba%o, desempe'ado tambi&n en igualdad de condiciones de puesto, %ornada y condiciones de eficiencia, debe corresponder tambi&n mayor salario.

En la medida que el personal percibe una discrepancia entre estos aspectos en la empresa, en esa misma medida se siente in%ustamente tratado y, en esas condiciones, es prcticamente imposible que canalice su energa en el traba%o" adems que con esa insatisfaccin contamina a las personas que traba%an a su alrededor, deteriorando de manera general la productividad y el clima organizacional, antes de abandonar la empresa.

(e este precepto, resulta indispensable que la empresa pueda medir, por una parte, !que tan grande es un traba%o para las

# Competitividad e$terna

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Es un hecho que diferentes empresas compiten por conseguir del mercado laboral el talento humano que exige su estrategia de negocio. *or tal motivo, con independencia de como sea la equidad interna de sus prcticas de compensacin, las empresas se ven en la necesidad de decidir un nivel de pago tal que les permita atraer, conservar y motivar al personal calificado que necesitan para conseguir los resultados que se plantean en su estrategia de negocio.

*or consiguiente, para determinar la competitividad externa de las prcticas de compensacin de una empresa, se requiere hacer una comparacin de las prcticas de compensacin de dicha empresa con las del con%unto de empresas que constituyen su mercado laboral de referencia.

En efecto, para administrar la competitividad de la compensacin, la empresa necesita tener informacin de encuestas de compensacin del mercado laboral que le provee del talento humano que necesita.

Esta situacin es, ni ms ni menos, la que ocasiona que las empresas tengan que decidir un nivel de pago a su personal que sea competitivo con el nivel de pago que tienen otras empresas dentro de su entorno geogrfico.

% Estimular niveles superiores de desempe&o en el personal

En estricto sentido, el nivel de compensacin al personal que debe establecer una empresa depende, en buena medida, de las caractersticas del sector econmico en que compite la empresa y por la disponibilidad del tipo de personal +directivo, gerencial, empleados y traba%adores+, que se requiere para estar en condiciones de competir eficazmente con venta%as en dicho sector.

,levar a cabo un proceso de administracin de la compensacin al personal sin tener presente este ob%etivo como fundamental, carece de sentido.

-hora bien, .cules son los aspectos crticos que hay que tener en cuenta para que, en efecto, nuestro proceso de administracin de la compensacin maximice su potencial para estimular niveles superiores de desempe'o en el personal la empresa/

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in duda, un esquema, o sistema, de administracin de la compensacin que permita crear un clima de equidad interna en la organizacin" que considere un nivel de compensacin que resulte competitivo con mercado laboral que compite la empresa" que contemple un paquete de compensacin que sea acorde con la composicin del paquete promedio 0sueldo, incentivos y prestaciones1 que paga el mercado laboral de referencia de la empresa.

para cada nivel de desempe'o. (eterminaremos ahora los porcenta%es mnimos y mximos de aumento.

*ara determinar el porcenta%e mnimo debemos considerar cuanto estamos dispuestos a concederle a cualquier empleado de cada nivel de desempe'o cuyo sueldo exceda el ob%etivo de pago.

2 por $ltimo, pero no menos importante, es fundamental que la empresa cuente con un procedimiento de medicin del desempe'o que le permita estimular me%ores niveles de desempe'o del personal. lo de esta manera la empresa estar en las me%ores condiciones para administrar eficazmente al $nico recurso inteligente que tiene: las personas.

*ara determinar el porcenta%e mximo, debemos determinar cunto sera lo ms que le concedera a cualquier empleado de cada nivel de desempe'o cuyo sueldo estuviese por deba%o del ob%etivo de pago.

2. 7;E:*3 ,9:;7E.+ ,os tiempos lmite son muy importantes para a%ustar el costo total de la nmina a las cifras autorizadas.

'OS PAR(METROS PARA 'A A)MINISTRACI*N )E S+E')OS on los siguientes:

1. *345E67-8E ,9:;7E.+ (ebemos tener definido cul es el ob%etivo de pago

7iempos de espera menores a los necesarios ocasionaran un gasto superior al autorizado y, por el contrario, tiempos de
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espera mayores a lo indispensable, ocasionaran un gasto inferior al autorizado y el riesgo de rezagarse del mercado.

i por e%emplo, sabemos que el personal disfrut de su aumento un promedio de = meses, el tiempo de espera para el nuevo perodo ser de >? meses.

<n e%emplo podra ser el de un empleado con muy buen desempe'o que recibi un aumento al principio del perodo y, por otra parte, un empleado con desempe'o pobre hubiera recibido su incremento al final del mismo perodo.

(efinidos los parmetros se pueden programar las acciones 0aumentos1 para alcanzar los ob%etivos de pago de cada empleado.

- continuacin se sugiere la siguiente secuencia:

(e esta forma habra posibilidades de que, aunque el empleado con buen desempe'o pudiera recibir su incremento antes que el otro, el tiempo de espera fuese menor para el de ms ba%o desempe'o.

1. (eterminar la posicin actual del sueldo del empleado dentro del tabulador. e sugiere que se expresa esa posicin como porcenta%e del punto medio. 2. (eterminar el ob%etivo de pago para el empleado. ;ndicar primero la posicin expresada como porcenta%e del punto medio y, posteriormente, el sueldo equivalente. 3. 5omparar el sueldo actual del empleado con el sueldo ob%etivo.

-s pues, en estos casos puede ser conveniente que el punto de partida sea la fecha del $ltimo aumento. i esta es la decisin, habr que establecer como tiempo promedio de espera el resultado de la operacin anterior ms el n$mero de meses promedio transcurrido entre los aumentos concedidos a lo largo del perodo previo y el final del mismo perodo.

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4. (eterminando porcenta%e, calcular monto del aumento. 5.

el el

a la suma de los sueldos actuales ms la suma de los montos de los aumentos. 10. (eterminar el costo total del programa. Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios, para la cual debemos seguir los siguientes pasos:

umar al sueldo actual el monto del aumento programado. El resultado ser el nuevo sueldo.

6. 6os falta determinar el costo del aumento. *ara ello, basta con que se multiplique el monto del aumento por el n$mero de meses en que el empleado disfrutar del aumento. (ebemos recordar que todos los aumentos se conceden al principio del mes. 7. -l final del proceso, debemos hacer la suma del monto de los aumentos. 8. 5alcular el aumento promedio 0dividiendo la suma de los montos entre la suma de los sueldos actuales y multiplicando el resultado por >@@1. Esta cifra no debe exceder el porcenta%e de incremento autorizado1. 9. 3btener la suma de los nuevos sueldos. En este caso se suman solamente los sueldos finales. Esta suma debe ser equivalente

a) (efinir t&cnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto 0anlisis de puestos1. b) Aalorar de manera ob%etiva los factores que integran el puesto 0valuacin de puestos1. c) (eterminar t&cnicamente la estructura de sueldos y salarios: e hace con una grfica de salarios con sus correspondientes lneas de salarios. ,a que encuentren dentro de un rea geogrfica.

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d)

e puede realizar una encuesta de sueldos y salarios. e deben clasificar los sueldos y salarios.

tiene que tomar en cuenta lo siguiente:

e)

i ..

ii .. 'as pol,ticas sobre administracin de sueldos y salarios consisten en lo que a continuacin se menciona: iii ..

1.

irven para administrar me%or los sueldos de los empleados, las polticas son normas de actuacin para todos los traba%adores con respecto a su sueldo.

iv ..

2. Es necesario que los traba%adores sepan de que se tratan estas polticas. 3. ,as polticas deben de administrarse en todas las reas de la organizacin. 4. i las polticas estn bien establecidas, se va a lograr que en la organizacin haya menos inconformidad de los empleados.

Aer el nivel de sueldos y salarios que tienen en relacin al mercado. Aer en cuanto varan los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la hora de negociar con el empleado. (eterminar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos empleados. (eterminar que tanto influyen los m&ritos y la antigBedad en el aumento de sueldos.

-lgunos de los tipos de polticas para mane%ar problemas de clasificacin son los siguientes:

,a naturaleza confidencial de la informacin de pago.

*ara establecer las polticas de sueldos en una organizacin, se

1. Polticas que estn por debajo del rango mnimo: En estas lo que se intenta es aumentar hasta el mnimo de rango para que as no se pierda la estabilidad y que de esta

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forma la organizacin tenga un mnimo, medio y mximo, ya que la empresa debe de tratar de no tener ning$n rango deba%o del mnimo para que no haya ning$n desa%uste en la escala de salarios. 2. Polticas que estn por arriba del mximo: ,a empresa utiliza promociones o responsabilidades para que el puesto valga ms puntos y as estar de acuerdo con el salario, o tambi&n puede congelar el salario. 3. Poltica dentro de los lmites: Es lo que debe de tratar de conservar la organizacin, para que de esta forma no haya un desa%uste en la escala de sueldos y salarios. -lgunas polticas administrativas especiales:

meses generalmente1, para que se les asigne el puesto. 3. Sueldos de contratacin para empleados con experiencia: -qu el sueldos es mayor debido a que el empleado tiene ms experiencia. 4. Sueldos para empleados ancianos: -qu se puede hacer una reduccin en la carga de traba%o o en el horario de traba%o, esto es como una recompensa a la antigBedad que tiene en la organizacin. 5. Sueldos para limitados fsicamente: *ueden recibir un sueldo menor al mnimo cuando su limitacin fsica impide que realice adecuadamente su traba%o. 6. Sueldo por mritos especiales: En la organizacin se presentan algunos casos de que el empleado llegue al mximo y por lo tanto, permanecer congelado. En los niveles superiores hay menos vacantes, por lo que las promociones son ms difciles. 7. Sueldos excesivos debido a la escasez de empleados
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1. Sueldos de entrenamiento: se establece para traba%adores que no tienen experiencia, que son nuevos. 2. Sueldos a prueba: El traba%ador debe de pasar un perodo de prueba 0C

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en el mercado laboral: El suministro de traba%adores no siempre est disponible, por lo que las compa'as compiten por conservar a sus traba%adores, por lo que el sueldo puede llegar a ser muy alto. 8. Excepciones a la estructura de sueldos: El puesto se debe de adaptar a los sueldos y no los sueldos al puesto.

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