La Guerra del Marketing

MARKETING INTERNACIONAL II

Alumno: Alma Nora Snchez Moreno | Maestra en Mercadotecnia | 26 de Octubre de 2013

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION.............................................................................................................................................2 LA GUERRA DEL MARKETING ............................................................................................................... 3 CONCLUSIN ............................................................................................................................................... 12 BIOGRAFA ................................................................................................................................................... 13

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INTRODUCCION El presente trabajo contiene un ensayo sobre el libro La guerra de la mercadotecnia, dentro del cual se encuentran los principios de la guerra defensiva, la guerra ofensiva, la guerra por los flancos y la guerrilla.

As como estrategias y tcticas sobre cmo sacar adelante a una empresa, cmo mantener el liderazgo de la empresa y defenderse de la competencia, como atacar al lder, ejemplificando para todo ello situaciones verdicas de empresas lderes mundialmente.

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LA GUERRA DEL MARKETING En la lectura de ste libro nos habla sobre los distintos puntos en los que se puede establecer o encontrar una empresa, nos relaciona la mercadotecnia con la guerra, nos habla de que la mercadotecnia en s, no es servir al cliente, sino burlar, flanquear y poner fuera de combate al competidor, es una guerra en donde el enemigo es la competencia y el cliente el territorio que se debe ganar. ste libro va relacionando las tcnicas que el estratega general prusiano, Karl Clausewitz escribe acerca de la guerra, en el texto nos podremos dar cuenta de que en s las tcnicas y estrategias que Karl escriba, son de gran importancia para la mercadotecnia, ya que al llevarlas a cabo atrae buenos resultados, slo es cosa de saberlas interpretar, ya que un mal uso de stas podra llevar a la quiebra a cualquier empresa. Todo esto va en base a las estrategias, ya sean de forma defensiva u ofensiva todo depende de la posicin en la que se encuentra cada empresa en un cierto mercado. A lo largo de ste ensayo estaremos hablando sobre mtodos o estrategias errneas o acertadas que algunas empresas en la historia llevaron a cabo y de estrategias de las que no se hicieron caso, sin tener en mente que ms adelante pudieran arrepentirse de no haberlo hecho. Primeramente es importante conocer las cuatro distintas posiciones en las que una empresa puede encontrarse dentro de un mercado competitivo, la primera es la guerra defensiva en la que slo el lder del mercado puede jugar a la defensiva, la segunda es la guerra ofensiva en sta posicin se encuentran las empresas de segundo lugar y de tercer lugar, que son las que buscarn atacar al lder, la tercera es la guerra de flanqueo en sta posicin nos habla de cmo una empresa debe buscar un cierto espacio en el cual pueda introducir su producto, no necesariamente debe ser un producto nuevo simplemente que sea un producto que no haya sido ofrecido en ese mercado, y la cuarta y ltima es la guerra de guerrillas en sta posicin nos habla de cmo una empresa pequea lo que debe hacer es localizar un cierto mercado en el que no haya competencia respecto al producto que puedo ofrecer y asegurarlo muy bien.

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La mercadotecnia significa guerra es una frase que se utiliza en ste libro ya que a lo largo de la lectura nos damos cuenta de que en realidad si comparamos la mercadotecnia con una guerra llevan en realidad muchas cosas en comn empezando por las 4 posiciones en las que una empresa pudiera colocarse, al igual que la empresa un buen ejercito puede disponer de sta eleccin de acuerdo a su postura o posicin. Adems el lenguaje que manejamos dentro de la mercadotecnia va muy relacionado con el lenguaje de una guerra o simplemente el que un comandante del ejrcito pudiera utilizar al dirigirse a su gente. La batalla de Arabela 331 a. C. donde el audaz Alejandro Magno lleva a cabo el uso de la caballera en ambos flancos mientras que su enemigo Daro dispuso sus fuerzas en forma convencional, con 15 elefantes y carros de combate al frente, es un claro ejemplo de creatividad por parte de Alejandro o bien una estrategia de audacia que en realidad eso es lo que un jefe de mercadotecnia buscara, derribar a su enemigo a base de estrategias simples; la maniobra hizo que los persas atacaran a Alejandro por el lado izquierdo, con lo que cual ste vir su caballera mvil por atrs de su centro y los us para abrirse camino para llegar hasta la derecha de los persas, Alejandro logr su victoria y lleg a ser rey de reyes, a mi pareces es como todo jefe de mercadotecnia que siempre ha soado con ser quien lleve a su empresa al liderazgo del mercado, esto solamente se puede dar planeando detenida y precisamente una buena estrategia de mercadotecnia como Alejandro sorprendiendo a su enemigo con un ataque que no era de esperarse. En la lectura nos menciona a otro gran persona dentro de la historia de las guerras como lo fue Napolen, quien en Austerlitz en 1805 obtuvo quizs su mayor triunfo y no contando con grandes batallones, pero con lo que contaba era con una gran maniobrabilidad tentando a la alianza austrorrusa para que atacara su flanco derecho y emple su flanco izquierdo para atacar el centro ya debilitado del enemigo. El xito de Napolen fue su rapidez de movimiento al que l deca que sus tropas eran capaces de moverse 2 kilmetros por 1 de sus enemigos; a mi parecer esto es un claro ejemplo para la mercadotecnia con un gran mensaje que nos hace reflexionar que si uno como mercadlogos pierde un solo minuto dentro del campo de batalla como lo es el mercado pudiera existir una derrota total como le paso a la alianza austrorrusa,

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sin embargo si uno muestra movilidad inmediata puede obtener el liderazgo dentro del mercado. Sin embargo un buen y gran lder puede tener grandes o catastrficos errores Napolen paso por esto, en su batalla de Waterloo en 1815 Napolen tena una leve superioridad numrica de 74,000 hombres contra 60,000 de Wellington, el nico problema que presionaba a Napolen fue que tena que atacar antes de que llegaran a reforzar a su enemigo y el puesto en el que se encontraba Wellington era solo defensivo por lo tanto no tena por qu iniciar l el ataque. Sin darse cuenta de lo que poda venir Napolen en un acto final de osada, orden a 10 batallones de sus guardias imperiales un ataque frontal contra el centro del ejrcito britnico, gast su ltimo penique y despus, como un mendigo abandon el campo de batalla y su corona. Como dijera Karl Clausewitz un general no puede acariciar por ms t iempo la idea de tener peleando al ltimo hombre, como un buen ajedrecista no se permitira seguir jugando un juego obviamente perdido; esto nos da a entender que en el puesto de Napolen no era haberse presionado, sabiendo que en realidad no se tiene tiempo era haberse elaborado una estrategia como en la anterior batalla que sorprendi a su enemigo, al querer tener el poder de todo en las manos y no tener una estrategia establecida nos puede traer prdidas irreparables. La superioridad de una defensiva es impresionante y de gran importancia, ya que si no se sabe defender un grupo dentro de un campo de batalla que en mercadotecnia estamos hablando de una empresa dentro de un mercado se puede llegar a perder el mejor puesto y hasta poder quedar en banca rota. Tanto en la guerra como en la mercadotecnia, la ventaja siempre se encuentra con la defensa, esto quiere decir: cuntos generales de mercadotecnia estn dispuestos a iniciar una guerra a la ofensiva con fuerzas insuficientes?, es de predecirse que el que ataque con desventaja perder. El mayor error que comenten los mercadlogos es dejar de apreciar a la fuerza de una posicin defensiva. Es sentir un hroe creyendo y engandose de que l todo lo podr y que todo lo obtendr. El herosmo es una enfermedad entre muchos mercadlogos ansioso de

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servir o morir por su empresa. Se retoma el ejemplo de la empresa IBM donde no hay hroes ni medallas de honor. La friccin favorece a la defensa, una de las razones por la que la defensa es tan fuerte, es la dificultad de recibir un ataque sorpresa. Lamentablemente para poder realizar un ataque sorpresivo se tiene que perder tiempo y cuanto mayor sea la operacin menor ser la sorpresa. Muchas veces vivimos equivocadamente creyendo que la batalla de mercadotecnia se lleva a cabo en las oficinas de los consumidores, o en los supermercados o farmacias, cuando stos simplemente los puntos de distribucin del producto. En s la batalla de mercadotecnia se lleva a cabo en la mente del consumidor y en la mente propia cada da de la semana. La mente es el campo de batalla el terreno falso u difcil de entender. Un general competente estudia cuidadosamente el terreno antes de la batalla, cada colina, cada montaa, cada ro es analizado para vislumbrar sus posibilidades defensivas u ofensivas. A mi parecer es de gran importancia el estudio previo del campo en el que se va a pelear ya que uno no puede meterse a un territorio que nunca ha sido explorado y del cual no se tienen conocimientos, es como andar en un pantano desconocido sin saber a dnde vas a llegar ni que es lo que vas a lograr. Es tambin importante estudiar la posicin del enemigo. En la guerra militar las colinas o montaas son consideradas generalmente como posiciones estratgicas, especialmente tiles para la defensa. Esto nos da a entender que cuanta mayor altura obtengas en una montaa mayor ventaja obtendrs sobre tus enemigos, mayor ventaja llevaras para poder hacer tu trabajo a la defensiva. Hay cuatro formas de poder pelear en la mercadotecnia, as pues el saber qu tipo de guerra se va a pelear es la primera y ms importante decisin que se va a tomar. Esto depende de la posicin que se tenga dentro de un cuadro estratgico, el cual es fcil de construir para cualquier industria. Consideramos un ejemplo de cuatro grandes y conocidas empresas automotrices como lo son General Motors, Ford, Chrysler y American Motors, en la cual se considerara que las cuatro estn en la cima pero esto no es cierto, la empresa de General Motors se encuentra en
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un puesto defensivo al encontrarse como la empresa que vende ms automviles en el ao, seguida por Ford quien se encuentra en un puesto ofensivo para poder quitar a general Motor del liderazgo, en tercer puesto se pondra a Chrysler quien es la tercer empresa que vende ms autos al ao y su postura seria de flaqueo, y por ltimo se encuentra American Motors al ser de las cuatro empresas la que vende el menor nmero de autos al ao y que su posicin es solo de guerra de guerrillas. El juego es ms que ganar, si hablamos del mercado como si fuera un campo de juego por supuesto General Motors anotara ms puntos en el marcador, en cuanto a las otras la victoria tiene otro significado. Para Ford incrementar su participacin en el mercado representara una victoria sustancial, para Chrysler una supervivencia con rentabilidad implicara una victoria, en lo que para American Motors la supervivencia bastara. Dentro de cada tipo de guerra se manejan principio que hay que seguir para poder salir delante de la mejor manera sin complicaciones. Dentro de la mercadotecnia defensiva se encuentran tres principios. El primero es: nicamente el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva; esto nos da a entender que dentro de un mercado la empresa que vende menos que las dems nunca podr jugar a la defensiva puesto que no es la empresa lder, el lder es quien se da el lujo de poder jugar a defenderse de los dems no perdera el tiempo en atacar, cuando no tendra a quien hacerlo. Las compaas no crean lderes, los consumidores si, una empresa no se hace lder por solo decirlo tiene que convencer al cliente para que l mismo sea quien lo vaya colocando en el mejor puesto del mercado. El principio defensivo nmero 2 dice: la mejor estrategia defensiva es el valor para atacarse uno mismo, esto quiere decir que debido a su posicin de liderazgo, el defensor posee un punto fuerte en la mente del cliente en perspectiva, la mejor maneja de reforzar tu posicin es tacndola constantemente. En otras palabras, reforzar tu posicin introduciendo nuevos productos y servicios que hagan obsoletos a los existentes.

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Atacarse a s mismo quizs signifique sacrificar las ganancias a corto plazo. Sin embargo eso tiene un beneficio fundamental: proteger la participacin del mercado, el arma esencial en cualquier batalla de mercadotecnia. Cualquier compaa que duda en atacarse a si misma casi siempre pierde su participacin en el mercado y finalmente su liderazgo. El principio defensivo nmero 3 dice: los movimientos de la competencia siempre debern ser bloqueados, muchos lderes se niegan a realizar el bloqueo por orgullo, an peor, critican el desarrollo del competidor hasta que es demasiado tarde para salvar la situacin. El bloqueo es adecuado para un lder debido a la naturaleza del campo de batalla, recordando que la batalla tiene lugar dentro de la mente del consumidor. Toma tiempo al atacante plasmar una impresin en la mente y casi siempre el lder tiene tiempo suficiente para protegerse. El bloqueo de un ataque debe ser rpido sin prestarle un solo minuto al competidor ya que cada segundo regalado puede traer la perdida de una empresa. La estrategia pulsativa consiste en calmar las ventas de algn producto en ciertos mercados, cuando las ventas empiezan a tambalearse es entonces cuando entra en accin un programa de publicidad masiva para dar un nuevo empuje al producto. La meta de toda guerra defensiva, por supuesto, es la paz, suponiendo que la paz se haya quebrantado de forma permanente, los lderes pueden cambiar su estrategia. Pueden cambiar su estrategia de marca a una genrica. Las guerras muchas veces surgen de dos en dos y casi siempre el perdedor de la primera es el que inicia la segunda. Los lderes deben ser precavidos. Esto quiere decir que como en la guerra el que pierde una regularmente es quien inicia otra es por eso que en la mercadotecnia el lder del mercado que regularmente es quien gana la guerra debe ser precavido, estar al tanto de los ataques que el competidor puede lanzar.

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La guerra ofensiva es para la empresa que ocupa el segundo o tercer sitio en un sector determinado. Debe ser una compaa lo suficientemente fuerte para montar una ofensiva sostenida contra el lder. En algunas industrias muchas compaas pueden ser lo bastante fuertes como para lanzar ataques ofensivos contra el lder. Si una compaa es bastante fuerte, deber librar una guerra ofensiva. Al igual que la guerra defensiva, la guerra ofensiva cuenta con tres principios. El primer principio dice: la principal consideracin es la fuerza de la posicin del lder, esto es exactamente lo mismo que el principio nmero 1 de la guerra defensiva, pero es ms fcil que os lderes se autoanalicen a que las compaas numero 2 o 3 enfoquen su atencin en el lder. Lo que una compaa nmero 2 o 3 deben hacer es enfocarse en el lder. En el producto del lder, en sus ventas, en sus precios, en su distribucin. El lder es dueo de una posicin en la mente del consumidor. Para ganar la batalla de la mente, hay que suprimir la posicin del lder antes de reemplazarla por la propia. El principio nmero 2 dice: encuentre la debilidad en la fortaleza del lder y atquelo, algunas veces los lderes tienen puntos dbiles que slo son eso, y no una parte inherente de su fuerza. El precio no es siempre algo que el atacante debe evitar. Cuando es inherente a la fuerza, el precio puede usarse de manera muy eficaz. Tenemos un ejemplo de la empresa Mercedes-Benz que fabrica vehculos grandes y cmodos de prestigio as que la BMW atac con vehculos ms chicos y ligeros. El principio ofensivo nmero 3 dice: lance el ataque hacia un frente tan reducido como sea posible, la guerra ofensiva debe emprenderse con lneas reducidas con productos individuales tan limitados como sea posible. sta es un rea donde los mercadlogos tienen mucho que aprender de los militares. Por ejemplo en la Segunda Guerra Mundial los ataques ofensivos casi siempre fueron lanzados hacia un frente sumamente reducido.
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Cuando se ataca a un frente reducido, el principio de la fuerza est obrando a favor propio. Se est reuniendo en masa a las fuerzas para lograr una superioridad local. El ejrcito de mercadotecnia que intenta ganar el mayor territorio en el menor tiempo posible, atacando todo a la vez en un frente amplio con una extensa lnea de productos, seguramente perder en la larga carrera todo el territorio que obtuvo y mucho ms.

Para la mayora de los gerentes la guerra de flanqueo parecer un concepto militar sin aplicaciones mercadolgicas, no es as. El flanqueo es la manera ms novedosa de pelear una guerra de mercadotecnia. Tanto en el sentido militar como en mercadotecnia, una operacin de flanqueo significa un movimiento atrevido, una gran jugada con grandes apuestas. Al igual que las otras guerras, la guerra de flanqueo tiene 3 principios el primero dice: un buen movimiento de flanqueo debe llevarse a cabo dentro de un rea no disputada es obvio que no lanzamos a nuestros paracaidistas encima de la ametralladora del enemigo, ni se lanza un producto de flanqueo a las fauces de un producto establecido. Un movimiento de flanqueo no requiere necesariamente de un producto nuevo, diferente a cualquier cosa existente en el mercado. Sin embargo debe ser novedoso y exclusivo para que el consumidor lo ubique dentro de una nueva categora. El segundo principio dice: la sorpresa tctica tiene que ser un elemento importante del plan, un ataque de flaqueo es un ataque de sorpresa. Los movimientos ms exitosos del flanqueo son aquellos totalmente inesperados. Cuando mayor es la sorpresa mayor tiempo le lleva a lder reaccionar y tratar de recuperarse. La sorpresa tambin tiende a desmoralizar a la competencia, Su fuerza de ventas queda temporalmente muda. Muchas veces no saben qu decir hasta que reciben instrucciones del cuartel general. Desafortunadamente los grandes movimientos de flanqueo muy a menudo se ven minimizados por pruebas de mercado y con el exceso de investigacin, lo que descubre la estrategia a la competencia.

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El principio nmero 3 dice: la persecucin es tan crtica como el ataque mismo, muchas compaas desisten despus de haber estado al frente. Logran sus objetivos de mercadotecnia iniciales y encauzan sus recursos hacia otros objetivos. Esto es un error, sobre todo en un movimiento de flanqueo, por ejemplo una empresa tiene cinco productos, tres son ganadores y dos son perdedores, los que reciben mayor atencin por parte de la direccin son los perdedores. El objetivo debe ser ganar y ganar en grande. Desde China hasta Cuba y Vietnam la historia muestra el poder del movimiento de guerrillas. Tambin en los negocios, la guerrilla posee un depsito de ventajas tcticas que permite a la pequea empresa prosperar en tierra de gigantes. El tamao por supuesto es relativo. Como las dems guerras, la guerra de guerrillas cuenta con tres principios, el primer principio dice: encontrar un segmento en el mercado lo suficientemente pequeo para defenderlo, puede ser pequeo geogrficamente hablando o en volumen, o en algn otro aspecto difcil de atacar por una compaa mayor. La organizacin de una guerrilla no cambia las matemticas de una guerra de mercadotecnia. Una guerrilla busca reducir el campo de batalla con miras a alcanzar una superioridad de fuerza. El segundo principio dice: no importa cun exitoso se llegue a ser, no hay que actuar como el lder, esto nos da a entender que una guerrilla no puede actuar como una empresa lder ya que no se encuentra al mismo nivel y si quisiera competir contra ella la empresa mayor la exterminara de inmediato, por eso mismo una guerrilla debe seguir pensado como lo que es una simple guerrilla. En el tercer principio dice: estar preparado para retirarse apresuradamente ante una noticia de ltimo momento, una guerrilla no tiene tantos recursos como para desaprovecharlos en una causa perdida. Una guerrilla debe decidir con rapidez si renuncia o entra en accin. Al final el libro nos va hablando de ejemplos de empresas lder y de empresas que no siguieron al pie los principios de las distintas guerras y que por lo tanto fracasaron, nos dan una variedad de historias desde como surgieron hasta como terminaron y como es que siguen algunas en pie.
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CONCLUSIN

LA MERCADOTECNIA EXIGE UNA NUEVA FILOSOFA

ORIENTACIN HACIA EL CONSUMIDO; Hoy en da todas las empresas estn orientadas al consumidor. Saber lo que el cliente desea no es de gran utilidad cuando una docena de empresas ya est satisfaciendo los deseos de ste. El problema no es el consumidor, sino los lderes.

ORIENTACIN AL COMPETIDOR; Para obtener xito hoy en da la empresa debe orientarse al competidor. Debe buscar los puntos dbiles en las posiciones de sus competidores y despus atacarlos mercadotcnicamente.

EL PLAN DE MERCADOTECNIA DEL FUTURO; Este plan analizar con detenimiento a cada participante en el mercado y expondr una lista de debilidades y fuerzas competitivas, as como un plan de accin para explotarlas o defenderse de ellas.
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QUIZS CLAUSEWITZ TIENE RAZN; En la actualidad, la naturaleza real de la mercadotecnia involucra conflicto entre las corporaciones, no la satisfaccin de las necesidades y deseos humanos. Si estos son satisfechos por el proceso de la competencia, entonces es en bien del inters pblico que debe permitirse la competencia. Sin embargo, no debe olvidarse la naturaleza de la mercadotecnia.

EN DEFENSA DEL CONCEPTO GUERRA DE LA MERCADOTECNIA; El estudio de la guerra no es slo un anlisis de cmo ganar, pues es igual de importante saber cmo no perder

BIOGRAFA -Al Rise y Jack Trout (2006). La Guerra del Marketing, Mexico: Editorial MCGRAW-HILL INTERAMERICANA. (Administracin, Mercadotecnia), 224 pag.

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