Pour La Croissance, La Débureaucratisation Par La Confiance

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POUR LA CROISSANCE, LA DBUREAUCRATISATION PAR LA CONFIANCE

Pierre PEZZIARDI, Serge SOUDOPLATOFF et Xavier QURAT-HMENT
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Novembre 2013
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Mieux, plus simple, et avec les mmes personnes
La Fondation pour linnovation politique est un think tank libral, progressiste et europen. Prsident: Nicolas Bazire Vice-prsident: Charles Beigbeder Directeur gnral: Dominique Reyni La Fondapol publie la prsente note dans le cadre de ses travaux sur le numrique.

Mieux, plus simple, et avec les mmes personnes
Pierre PEZZIARDI, Serge SOUDOPLATOFF et Xavier QURAT-HMENT
SYSTMES DINFORMATION ET ORGANISATION
Les systmes dinformation et les organisations dans les entreprises ont historiquement t en phase, du moins jusqu larrive dInternet. Au dpart, dans le monde trs hirarchis des annes 1960, correspondaient les mainframes, ces ordinateurs centraliss qui concentraient en un mme lieu toute la puissance de calcul, toute lintelligence, toutes les bases de donnes. Le terminal tait passif, en mode caractre sans aucun graphique, monotche. Lutilisateur, face lcran, tait cens remplir les donnes et navait pratiquement aucun degr de libert. Sil se trompait, bien sr, ctait de sa faute, ctait quil ne comprenait pas la machine
Un exemple illustre ce propos. Vers les annes 1990, une administration franaise qui utilisait un de ces systmes centraliss pour grer son personnel eut faire face un problme. Cette administration accumulait les rgles de gestion et, chaque fois quune nouvelle rgle tait invente, une verrue informatique concernant cette rgle tait programme dans le systme, qui devenait au cours du temps un bric--brac de bouts de codes empils les uns sur les autres. Laccumulation de ces rgles faisait que, parfois, quand un agent administratif tait promu, lordinateur refusait de rentrer cette promotion dans son systme et, pour se justier, sortait un code cens expliquer ce refus. Ladministration sest alors tourne vers des prestataires informatiques non pas pour rcrire le code, encore moins pour simplier sa gestion administrative, mais pour concevoir un systme expert pour comprendre le code renvoy par la machine! En clair, les prtres de linformatique cherchaient des prtres plus intelligents pour dcrypter le sabir du Grand Totem
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Puis arrivrent la dpartementalisation et les systmes informatiques dits, justement, dpartementaliss. Lide tait de crer des sous-hirarchies bien encadres, avec une autonomie de manuvre plus dveloppe. Cependant, certaines limites persistaient: il ny avait pas de grande rvolution, tout au plus la duplication dun mme modle dans une approche lgrement homothtique, reproduit la fois dans la structure et dans lorganisation. La priode qui suivit Mai 1968 amena un vent de libert. Je existe et lhumain ne veut plus tre un esclave de la machine, un pion dans un engrenage administratif, un simple numro dans une bureaucratie. Cest tout naturellement que se prpare linformatique dite individuelle avec le PC, le Macintosh et bien dautres qui ont eu des vies plus brves. Cette informatique individuelle tait perturbatrice et elle eut du mal simposer dans les entreprises. En dcentralisant lintelligence et les donnes, elle se heurtait au modle encore dominant chef/excutants. Cependant, elle permit de donner du pouvoir un niveau important ceux qui taient sur le terrain, au contact du client. Enfin apparut la mondialisation des changes et, dans le mme temps, Internet. Le phnomne de mondialisation a toujours eu besoin de mettre en rseau les ordinateurs. Par exemple, les banques ou le transport arien taient des secteurs o linterconnexion existait depuis longtemps, grce des rseaux propritaires (Swift, Amadeus, etc.). Ce quInternet
qui nest pas le Web apportait, cest un modle conomique de mutualisation de la bande passante, donc de partage dapplications qui, associ une innovation ouverte (TCP/IP), permettait la dmocratisation de laccs. Le monde devenait vritablement interconnect. Mais le-mail (tout comme le fax avant lui) reprsentait un lment perturbateur: permettant la communication horizontale, ce qui chappait la hirarchie nuisait au fonctionnement vertical quimplique le systme hirarchique. Le management na pas forcment apprci cela, limage de cette administration qui voulait un logiciel obligeant chaque e-mail envoy par une personne dun dpartement un autre recevoir limprimatur du chef de dpartement. On imagine la charge de travail supplmentaire de ce dernier Au tournant des annes 1990, Tim Berners-Lee invente le World Wide Web (WWW), communment appel Web, qui quelque part est une lgre rgression: on naccde plus lordinateur de lautre, on accde des donnes. Nous ne sommes plus dans le mode peer to peer absolu, mais dans laccs du contenu. Sauf que ce contenu peut tre partag. Dans un premier temps, via des mthodes anciennes comme le-mail. Puis, au dbut des annes 2000, le Web prend brusquement une autre tournure. Ce que lon nomme le Web 2.0 est un retour aux fondamentaux. Internet est conu pour que les individus parlent entre eux, plus que pour accder des donnes. Les formes dchanges en peer to peer explosent: de simples forums de discussion, on passe aux rseaux sociaux, puis Twitter, Foursquare, Wikipdia. Tout ceci correspond une forme dorganisation bien connue et bien tudie: la communaut. Mais souvent la communaut a besoin de contenu pour salimenter, do la puissance du Web comme outil la supportant. Le problme est que le monde de lentreprise a tendance dcrocher devant ce changement de paradigme et ce pour une simple raison: hirarchie et communaut ne font pas bon mnage. Plaquer un modle communautaire sur une hirarchie non remise en cause fabrique essentiellement des schizophrnes. Les deux modles ne sont pas, en premire analyse, compatibles. Le tableau ci-dessous rsume les principales diffrences entre les deux modes dorganisation:
Pour la croissance, la dbureaucratisation par la confiance
Communaut Information Structure Liens Leaders Dcisions Sens

Horizontale Auto-organise Dacceptation Animateurs merges Port par les interactions
Entreprise
Verticale Nomme De subordination Chefs Imposes Port par les dcisions
LENTREPRISE ET LE MODLE COMMUNAUTAIRE
La complexit du monde impose de plus en plus un modle en rseau. Nous sommes un collectif de 7 milliards de Terriens dans un mme vaisseau spatial, qui communiquons normment: entre nous, avec nos machines et, maintenant, avec des machines communiquant entre elles. Depuis cinquante ans, nous glissons de plus en plus fortement dans un monde dinteractions, donc de complexit. Ceci se voit au quotidien: nous avons plus de clients, plus de partenaires, plus damis; il y a plus de monde dans le mtro, dans les trains, dans les aroports. Dans un monde dinteractions, les anciens schmas bass sur la stabilit, sur la continuit, ne fonctionnent plus. Nous sommes dans une constante homostasie avec notre environnement. Le rle de linformation est crucial pour maintenir cet quilibre dynamique, il permet de se crer des horizons de stabilit dans le chaos apparent. Cest le problme auquel font face les entreprises: puisquil comporte des goulets dtranglement, le modle hirarchique ne fait pas bien circuler linformation, alors que le modle communautaire, lui, favorise au contraire une plus grande fluidit de linformation. Pour rsister la complexit, tre en phase avec les changements de paradigme favoriss par Internet, le Web et les rseaux sociaux, il faudrait que lentreprise sadapte et quelle passe en mode communautaire. Ceci nest pas facile, car Internet remet en cause certains fondamentaux de lentreprise. Citons les, ple-mle: la puissance de la hirarchie, mise mal par linformation horizontale; la sparation entre les sachants et les
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excutants, qui nest plus signifiante dans un monde dans lequel tout le monde doit possder une certaine autonomie de dcision, et son inscription lgale dans la distinction cadre/non-cadre, qui ne rime plus rien dans un monde o chacun peut accder la mme information; les pouvoirs tablis des managers, que le modle communautaire bouscule, puisquil met en vidence les incomptences et, pire encore, les incomptents; le modle en silos qui devient contre-productif lorsquil apparait vident que le modle coopratif produit plus de valeur, moindre cot. Lextrieur de lentreprise, linverse, a compris lintrt des modles communautaires. Les clients sont en rseau dans des forums de discussion, sur Twitter, dans des blogs ou dans les divers rseaux sociaux, se trouvant dun seul coup investis dun pouvoir quils ne souponnaient pas.
En 1997, France Tlcom a d faire face une monte de boucliers des internautes qui taient furieux de loffre Primaliste Internet, cense tre moins chre mais qui ne ltait pas parce que lentreprise, en parfait silo, avait cumul des nouveauts qui contrebalanaient lintrt de loffre. La communaut changeait, entre autres, sur des questions techniques et conomiques trs prcises, et il tait clair que les rponses des agences France Tlcom taient incohrentes. Lextrieur de lentreprise en savait plus collectivement que linterne.
Se greffe un deuxime phnomne: les frontires de lentreprise deviennent poreuses. Les systmes dinformation permettent aux clients de rentrer, via le Web, dans lentreprise. Il est possible de caractriser lefficacit et les processus internes. Larrive de lopen data et, surtout, louverture des interfaces de programmation, lopen API (appliqu, par exemple, par Decaux Vlib) accroissent la coopration entre lexterne et linterne de lentreprise, ncessitant de fait une plus grande porosit. Cest la fin de lentreprise citadelle qui reste nanmoins souvent construite sur un modle en silo. Lquation est pourtant simple: une entreprise en silo, des frontires poreuses et des clients en rseau, tout cela constitue un modle inefficace, donc non soutenable. Dans nombre de grandes entreprises se produit alors un phnomne intressant: les salaris au contact du terrain se mettent en rseau, le plus souvent en utilisant des plateformes bon march, voire gratuites, chappant ainsi aux outils informatiques internes lentreprise. LinkedIn est un des lieux privilgis. Il est frquent dy voir des salaris de certaines entreprises crer des groupes et sy retrouver pour changer, travailler, et aussi samuser, ce qui nest pas incompatible.
Un des exemples les plus frappants est le forum des enseignants du primaire1. Il est issu dune communaut cre avant lapparition dInternet par un groupe dtudiants des Instituts universitaires de formation des matres (IUFM) qui schangeaient des bonnes pratiques. Le crateur de la communaut eut le bon sens de se mettre sur Internet ds larrive du Web. Aujourdhui, cest une communaut de 150 000 membres, qui se sont changs plus de 4 millions de messages. Le cot pour la communaut est de 400 euros par mois, soit 3 centimes par utilisateur et par an. Jamais linformatique et les tlcommunications traditionnelles ne sont arrives des cots aussi faibles, hors de porte de nimporte quelle direction des systmes dinformation de grande organisation Il sagit l dune des plus belles preuves de lefficacit du modle conomique dInternet.
Mais si les salaris de la base se mettent en rseau, alors la couche la plus dcale devient le middle management. Son rle traditionnel est de faire le lien entre le sommet et la base. Cest un rle important tant quon se trouve dans le cadre dune entreprise hirarchise, o linformation est verticale; o le sommet pense et la base excute. Cest une courroie de transmission fondamentale. Mais dans un monde en rseau, o tout le monde accde la mme information, dans lequel nimporte quel salari, quelle que soit sa position hirarchique, a pouvoir dagir, le middle management ne trouve plus sa place. Il se trouve lamin entre un sommet, qui a soif de toujours plus de comptes rendus, et une base, qui a de moins en moins besoin de cette couche pour travailler, allant mme jusqu estimer que le middle management est plus de la valeur retranche que de la valeur ajoute Les outils informatiques de lentreprise sont ainsi aujourdhui lexact reflet de cette situation. De plus en plus complexes, ils renforcent trop souvent le cloisonnement des acteurs et nencouragent pas leur autonomie, rendant les salaris dpendants et de moins en moins responsables. Paralllement, de nombreux sites Internet simplifient les actions quotidiennes: acheter, vendre, partager, aider, financer, publier ou sinformer. Ils visent la simplicit et permettent leurs utilisateurs dagir en toute autonomie.
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1. forums-enseignants-du-primaire.com.
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Bien avant lavnement dInternet, le philosophe Ivan Illich prophtisait: Loutil simple, pauvre, transparent est humble serviteur; loutil labor, complexe, secret est un matre arrogant2. Quen penseraient les millions de salaris utilisateurs dinformatique au quotidien dans leurs magasins, bureaux ou usines? Car, finalement, il existe deux manires denvisager loutil informatique. La premire consiste btir en saffranchissant des rgles organisationnelles qui ont fond le monde avant lavnement de ces technologies, et donc exploiter leur capacit dcloisonner et permettre ainsi des modes de collaboration profondment indits lintrieur et lextrieur des organisations. Ce paradigme est incarn, par exemple, par Wikipdia, Google ou KickStarter. On peut critiquer les imperfections de ces technologies ou douter de leur avenir, mais nul ne peut nier que le monde est mieux avec eux que sans eux. La seconde consiste, au contraire, reproduire ces rgles organisationnelles en les gravant dans des systmes rpliquant les principes de cloisonnement et de contrle des organisations hirarchiques. Cette approche a notamment renforc linflation colossale des fonctions support dans les grandes organisations: coordination, contrle, comptabilit, ressources humaines, achat, communication qui, au-del dun certain seuil, se muent en bureaucraties dont linformatique se fait rgulirement le bras arm. Utilise dans ce sens, la technologie renforce la crise du management que nous vivons actuellement. Cette note vise mettre en vidence le fait que linnovation ne peut pas avoir lieu au sein de technostructures qui reproduisent, consciemment ou non, le corpus de rgles qui les fondent, quelle que soit la nature de linnovation qui les traverse. Ainsi, de petits investissements, souvent raliss en marge de lorganisation, par des utilisateurs dtermins amliorer leur quotidien et leurs rsultats face leurs usagers, peuvent crer plus de richesse que des projets informatiques coteux planifis par les organisations en place. Mieux, ces nouveaux outils sont alors porteurs dinnovation sociale, car ils saffranchissent des rites obsoltes prsents dans nos bureaucraties.
2. Ivan Illich, La Convivialit, Seuil, coll. Points , 2003 [1993], p. 101.
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ACTE I: TOUS BUREAUCRATES!
Dans une petite organisation, le comportement par dfaut est la coopration et lentraide, ce qui implique une hirarchie plate par dfinition, ne sarrtant pas au statut de chacun. Outre le tous gaux des petites structures, on remarque aussi quartisanat ou PME rime souvent avec pauvret de moyens, dveloppant le sentiment que chaque contribution est dcisive pour la survie du groupe. Dans une grande structure, en revanche, la caractristique est une hirarchisation forte. Lorsque nous sommes nombreux, les thories de lorganisation fondes sur une pense analytique nous engagent diviser le territoire en autant de baronnies, responsables dune activit dans la chane de valeur. Dans cette vision analytique, tout problme peut tre dcompos en sous-problmes, dont loptimisation locale conduit loptimisation du tout. Cest une croyance forte et extrmement prgnante, aussi bien dans le monde acadmique que dans le monde industriel, et qui a permis nos socits de btir nos routes, nos banques, nos avions, etc. Malheureusement, dans un monde moins dterministe, dont lconomie repose aux trois quarts sur les services qui relvent dinteractions humaines riches et complexes cette vision est devenue non seulement obsolte, mais surtout nocive. Lempilement des territoires augmente la distance entre les oprationnels et les responsables et la ralit du client, les rendant de moins en moins responsables de la qualit du service fourni. Cette distance au client offre dailleurs une mesure assez prcise de la dresponsabilisation des acteurs, qui est maximale dans les fonctions support achats, ressources humaines, contrle, comptabilit, informatique, communication, marketing. Dans ces grandes organisations sest diffus le sentiment que plus aucune contribution nest dcisive pour la survie du groupe. Combien de fois nat-on pas entendu cette phrase: Mais qua-t-il se plaindre, ce client? Il y en a des milliers dautres qui ne se plaignent pas! (dans laquelle le mot client peut aisment tre remplac par employ)? La lutte territoriale qui dcoule de chaque optimisation locale fait se dresser, du sol au plafond, de la soute au palais, les comptables contre les acheteurs, les tudes contre la production, les contrleurs contre les vendeurs, etc. Chacun est dsireux de maximiser sa performance locale et est donc insensible la performance globale: Mes achats de roulements bille augmentent les dlais de fabrication et le taux de
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When asked if there was a type of person who didnt t in at Google, Power noted that applicants who are more concerned with their titles and the number of people they will manage in essence, those who more concerned with what Google can do for them, rather than what they can do for Google did not fare as well as those who are interested in the challenges the company is facing and how they can help. Google is a very cross-functional, collaborative company. [Those who are concerned with] the territory they are going to own and manage has at times been a signal that they are not going to t, Power says. Were looking for people who are attracted to the long-term mission at Google, not a stepping stone to the next level in their careers, he adds.
3. ditions La Dcouverte, 2010. 4. Mark Striebeck, Ten thinks we know to be true about testing, http://fr.slideshare.net/operaepartners/creating-a-testing-culture-by-mark-striebeck. 5. How to lend a job at Google, http://mashable.com/2011/06/12/how-to-land-a-job-at-google/.
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dfaut de nos produits? Quimporte! Ils augmentent mon bonus, car ils sont 15 % moins cher que ceux prcdemment utiliss! Ainsi et cest la caractristique principale dune bureaucratie la dfense des territoires devient un objectif plus important que lintrt gnral, la survie de lentreprise. Mais ce rapport de force moyengeux entre dpartements se superpose un second niveau de cloisonnement: la sparation entre penseurs et faiseurs. Celle qui induit les refrains alinants que nous avons tous entendus ou prononcs: on ma dit de, on nous oblige , on ne peut rien faire, cest dcid l-haut, etc. (On relira ce propos avec profit louvrage de Matthew Crawford, loge du carburateur. Essai sur le sens et la valeur du travail3.) Nos grandes entreprises et administrations sont pour la plupart structures selon ce double cloisonnement: sparation des fonctions et sparation penseurs/faiseurs. Mais voyageons un peu En cinq ans, Mark Striebeck, ingnieur chez Google4, a diffus la culture du test automatis dans les produits du gant amricain. Cest--dire quil a sensiblement modifi la pratique quotidienne de milliers dingnieurs. Mais au lieu de crer une grande direction des tests automatiss selon ladage traditionnel Un problme, une direction , il sest efforc au contraire dautonomiser ses pairs, de ne pas se rendre indispensable, de diffuser plutt que rgir. Google est riche et puissant, donc largumentaire de taille voqu en introduction ne tient pas, ou du moins nest pas une fatalit. Mais quelle est la diffrence avec nos fatales bureaucraties? Pour mieux comprendre, relisons un extrait des conseils aux futures recrues5:

Labsence de cloisonnement des territoires semble donc sinscrire dans lADN de la socit, il fait partie de sa culture. Malheureusement, on ne dcrte pas une culture. Ou alors on se paye de mots, de schmas directeurs, de chartes, de codes de conduite bien rangs dans larmoire processus, comme nous le rappelle le fondateur de 37Signals6. On ne peut quencourager des comportements, anne aprs anne, et crer ainsi une culture. Si vous faites confiance et que vous valorisez la confiance, elle fera partie de votre culture. Si vous valorisez exclusivement la comptition, alors On se serait donc tromps sur le management? Nous cherchions des chefs guerriers en comptition, il nous faut des pairs bienveillants ayant un sens aigu de lintrt gnral. Nous cherchions la solution imagine par nos penseurs, elle doit tre rinvente tous les jours par nos faiseurs. Nous cherchions sanctionner les erreurs, elles sont structurelles lamlioration continue et rclament le questionnement plus que lopprobre ou le dni. Alors que faire demain dans votre grande entreprise? Rien. Nous participons tous, vous, moi, plus ou moins haute dose, la bureaucratie, comme chef de service, de dpartement, coordinateur de X, contrleur de Y, responsable transverse Ou bien alors, nous dcidons de changer en premier. Nous demanderons alors tre vraiment responsable de quelque chose, peut-tre de plus petit, mais rellement responsable, dun produit, dun service, face des clients dont on acceptera le difficile jugement. Clients finaux de lentreprise ou clients internes dun systme dachat, dun systme de recrutement Visant des rsultats concrets dont nous pourrons parler dans un an. Pour dgager du temps, nous ferons galement plus confiance nos troupes en passant moins de temps les contrler ou trouver des solutions leur place, mais plutt en les aidant rsoudre leur problme de manire autonome: quest-ce que je peux faire pour toi? plutt que fais ceci! ou pourquoi nas-tu pas fait comme cela?. Ce faisant, nous accepterons de diluer ce qui constituait notre fonction dans des quipes rendues plus indpendantes. Mais, pour sauter le pas, il faudrait avoir confiance La crise va nous obliger changer. Et ce changement rclame la confiance dans le fait que nous conserverons un emploi, mme si nous changeons de posture. Or linscurit ambiante produit linverse. Comment sortir de ce paradoxe? Que des dirigeants pionniers garantissent un pacte damlioration continue: supprimez votre poste, vous tes promu!
6. Jason Fried, You dont create a culture, http://37signals.com/svn/posts/1022-you-dont-create-a-culture.
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ACTE II: PLE EMPLOI NIRA PAS SUR La LUNE
Antoine de Saint-Exupry aurait pu avoir une influence dcisive sur le management ds la fin du XXe sicle: Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque dtail, pour leur dire o trouver chaque chose. Si tu veux construire un bateau, fais natre dans le cur de tes hommes et femmes le dsir de la mer, disait-il. Il aurait pu dmontrer quune entreprise est plus efficace lorsquelle recherche lautonomie et la responsabilisation de ses quipes plutt que la division du travail et son contrle chers nos organisations publiques ou prives ds quelles dpassent les vingt personnes. Mais on a probablement cru quil ncrivait ses livres que pour les enfants Dans ce second chapitre, nous nallons pas honnir ad nauseum le sens de lintrt gnral absent des grandes organisations, critiquer le poids disproportionn que lon a bien voulu donner aux fonctions dencadrement, de contrle, de planification ou de coordination, ni condamner le sport (inter)national qui consiste dcouper la moindre responsabilit de sorte que personne ne puisse rellement endosser le moindre objectif tangible, comme retrouver un emploi le plus rapidement (Ple Emploi) ou amener une classe dge en sixime en sachant lire, crire et compter (cole primaire). Nous allons simplement nous pencher sur lexemple Ple Emploi. Un rapport de lInspection gnrale des finances dat davril 2011 consacr aux services publics de lemploi en France, en Allemagne et au Royaume-Uni7 permet dexhiber lclatante diffrence entre les trois dispositifs: leur mode de pilotage (p. 18). Pilotage par les moyens pour les Franais (22 indicateurs dactivit ou de production pour 3 indicateurs de rsultat et 0 de satisfaction), pilotage par les rsultats pour les Allemands et les Britanniques (respectivement 3 et 4 indicateurs de production pour 13 et 2 indicateurs de rsultat!). En clair, on se rjouira en France quun conseiller produise 18 entretiens par jour, alors que cela laissera nos voisins totalement indiffrents, eux plutt soucieux dobjectifs comme le taux de retour lemploi 3 mois, 6 mois, etc. Ltude note aussi quen France nous avons 21 quivalents temps plein (ETP) pour 1 000 chmeurs (62 000 ETP rpartis dans 8 organismes,
7. tude comparative des effectifs des services publics de lemploi en France, en Allemagne et au Royaume-Uni, prsente au conseil dadministration de Ple Emploi le 11 avril 2011.
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les trois quarts Ple Emploi), ce qui est identique au Royaume-Uni et moiti moins quen Allemagne (42 ETP). En y regardant de plus prs, ce chiffre nest pas trs intressant car il nintgre pas lachat de prestations: 350 millions deuros en Allemagne et chez nous, le triple en Angleterre. Ce qui ajoute quand mme entre 10 000 et 30 000 ETP. En achevant le calcul entam par les inspecteurs des finances, nous obtenons donc: France, 25 ETP pour 1 000 chmeurs; Royaume-Uni, 35; et Allemagne, 45. La France est la plus conome! Mais aussi, discrtement, premire en bureaucratie: 32 % de supervision, support, autres effectifs soit quasiment un tiers, contre un quart chez nos voisins doutre-Rhin et peine 17 % chez les Britanniques. prsent; fermons les yeux, teignons les grosses machines, le serveur vocal labyrinthique, les masses de courriers inutiles, les conseillers anonymes (vous ntes pas au bon service), les organigrammes courageusement protgs par de tatillons chefs de service, la lutte mort entre le ple DGPF/DCRE/POCRI/FSG/GIT et le dpartement CGIDF/ RAER/SAA/SDEC et cherchons, comme Saint-Exupry, imaginer ce que pourraient bien faire 25 personnes totalement autonomes en charge de 1 000 chmeurs, avec pour seul objectif leur retour lemploi: 1 personne pour 40 chmeurs, alors quil ny a plus aujourdhui que 1 conseiller pour 150 demandeurs demploi8. Alors, que faire? Supprimer, simplifier toute la comptabilit inutile et ne plus suivre quun seul indicateur refltant au mieux la mission de linstitution: le flux de retour lemploi? Remettre les cadres sur le terrain, dbarrasss de leurs tches de gestion les plus ingrates et devenus meneurs des dossiers les plus complexes? Rinventer le management de leurs troupes grce une lgitimit retrouve sur le terrain? Tout ceci est possible, grce une diminution drastique des activits de coordination et de contrle. Coordonner moins par un accs plus ouvert linformation (Wikipdia dentreprise, open data dentreprise), contrler moins en basculant au maximum vers un contrle a posteriori, loin de lactuel tout est interdit, sauf ce qui est expressment autoris. La suite, nous de limaginer. Certainement pas au travers dun grand plan de refondation, mais au contraire en essayant de nouvelles approches, sur de petits territoires et avec des quipes volontaires, o lon ne risquera pas grand-chose. Comme le programme Apollo9 qui, avant darriver faire marcher des hommes sur la Lune, commena par faire fonctionner
8. Libration, A Ple emploi, un conseiller pour 300 chmeurs, 11 juin 2009, http://www.liberation.fr/economie/2009/06/11/au-pole-emploi-un-conseiller-pour-300-chomeurs_564241. 9. En 2008, nous avons eu la chance dinviter Neil Armstrong Paris lors de lUniversit du systme dinformation, et qui, citant Saint-Exupry, expliquait comment le programme Apollo avait fait ce pari de lautonomie et de lintelligence collective : Jai eu la chance de travailler pour des gens qui mont appris aimer lespace .
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des ptards, puis des plus gros, puis des fuses qui volent, puis des engins qui montent en orbite, puis Apollo 11 qui se posa sur la Lune
ACTE III: LE CHANGEMENT, CEST (BIENTT) MAINTENANT
Crdit Photo: Ross Mayeld via Compght cc.
Simple exemple isol de bureaucratie caricaturale ou signal plus profond dun malaise dans notre secteur tertiaire? Poursuivons notre promenade: en cinquante ans, en France, le PIB a t multipli par cinq pendant que les dpenses de sant taient multiplies par treize. Dans cette dpense, les emplois administratifs du public reprsentent quatre fois ceux du priv, soit 15 % des emplois de lhpital, sans compter les infirmires devenues administratives et tout le temps des oprationnels pris remplir de nouveaux formulaires, justifier une dpense ou chercher un lit un malade11
10. www.colbertsuperpac.com. 11. Source : site clairages conomiques (www.eclaireco.org/Sante).
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Il faut dabord avouer que ce titre est honteusement inspir du leitmotiv dun Super PAC amricain10, Americans for a better tomorrow, tomorrow, qui nous a fait beaucoup rire. Ceci tant rendu Csar, dmarrons ce chapitre sur la dpendance gnralise. En 1950, il fallait plus de 30 agriculteurs pour nourrir 100 personnes; aujourdhui, il en faut moins de 5. En quinze ans, entre 1990 et 2006, le nombre de personnes au chmage a augment de 25 %, tandis que les effectifs de lANPE augmentaient de 130 %. En dpit de cette croissance, il y a aujourdhui 1 conseiller pour environ 150 chmeurs, alors que nous pourrions en avoir 1 pour 60, pour le mme cot, dans une organisation o les deux tiers des effectifs seraient rellement ddis aux usagers.
Un exemple au microscope: dbut 2013, le conseil gnral de Seine-Saint-Denis diffuse par courrier tous les parents dlves une information individuelle prcisant leur quotient familial. Ce courrier doit tre rapport par chaque famille ltablissement scolaire de chaque enfant Au lieu de transfrer un chier contenant cette information ses quelques dizaines de collges pour quils ajustent le tarif de la cantine, ladministration dite des bordereaux, les envoie des centaines de milliers de personnes, qui devront les ramener un guichet qui va les comptabiliser et tenter de reproduire le chier initial dans chaque tablissement! Fichier que lon aurait pu extraire de la cl USB dun fonctionnaire si on lui avait laiss la permission. Mais dans les tableaux de bord de cette administration, tous les voyants sont en revanche au vert, le budget informatique a t respect et on a construit un systme efficace mais pas efficient.
Plutt que poursuivre la liste des dsastres de la spcialisation, de la contractualisation et du contrle dans nos organisations, notons quun historien britannique, Cyril Parkinson, avait formul, en 1958, une loi empirique selon laquelle le total des employs dune administration augmentait de 5 7 % par an indpendamment de toute variation de la quantit de travail accomplir12. Pendant que tout change (impts, croissance, immigration, redressement productif, normalitude), nous peinons discerner que rien ne change: nos organisations prives ou publiques, notamment tertiaires, sont orientes vers leur maintien plus que vers le service leurs usagers, clients finaux ou clients internes. Alors on peut continuer faire encore la mme chose, en employant encore plus de monde, mais cela ne nous permettra pas de faire mieux. Notre principal gisement de productivit concerne les services, qui occupent 20 des 25 millions demplois en France13, dans le monde marchand (commerce, banque) et non marchand (cole, emploi, sant, social). Dans limmense majorit de nos grandes organisations, lintrt du client nest plus depuis longtemps le but de lorganisation, mais est insidieusement devenu une simple contrainte. Au contact de lusager, les oprationnels, submergs et infantiliss par toutes les formes de contrle et de planification empils autour deux, finissent par renoncer offrir un service normal: conseillers dans une agence bancaire ou Ple Emploi14, mme combat!
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12. Source : Wikipdia (fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Parkinson). 13. Insee, Soixante ans dconomie franaise : des mutations structurelles profondes, http://www.insee.fr/fr/ themes/document.asp?ref_id=ip1201. 14. Ple emploi nira pas sur la Lune, http://ppezziardi.wordpress.com/2012/02/13/pole-emploi-nira-pas-surla-lune/.
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Ce que Parkinson ne nous dit pas, cest pourquoi la bureaucratie avance-t-elle encore et toujours? Quel est son moteur profond? Pourquoi acceptons-nous dtre pays pour un travail que nous savons peu satisfaisant lorsque nous avons le courage dobserver notre contribution relle la satisfaction de clients ou dusagers? Pour qui a tent une amlioration de procds dans une bureaucratie, la rponse est assez simple: innover consiste toujours faire diffremment, et donc risquer de dplaire, jusqu lostracisation pour ceux qui se montrent trop insistants. Cette peur lgitime de scarter des voies traces nest pas lunique apanage des oprationnels. Les responsables sont mme gnralement les plus conservateurs. Pour eux, modifier le systme revient changer le paradigme par lequel ils ont t promus, donc risquer encore plus que nous, modestes bureaucrates de rang infrieur. Inverser le paradigme de la spcialisation et du contrle, cest passer de la recherche de dpendance celle de lautonomie des usagers quils servent, quils soient clients ou employs dans lentreprise. Cest-dire, finalement, faire en sorte de disparatre, de devenir transparent: passer de la posture de mfiance tout passe par moi celle de confiance tout a t fait pour que vous puissiez agir seul, je reste votre disposition pour toute aide. Imaginez un instant votre direction financire, votre direction des achats ou votre direction des ressources humaines dans ce mode de fonctionnement Mais cessons de rver, nous vivons bel et bien sous une tyrannie des experts, dealers coupables de nous soumettre des outils inutilement complexes allant du bordereau de demande de formation limprim fiscal, en passant par les services dun syndic dsormais obligatoires pour poser une chelle sur un mur (700 euros, pour information). Nous souffrons dune mcanique de cration de dpendance pernicieuse et gnralise, qui sape les espoirs de gains de productivit dans les services. Mais comment accepter une rgle du jeu nouvelle qui reviendrait pour ces experts supprimer leur propre poste? La peur est lgitime, puisquune telle posture dabandon rclamerait de se projeter dans dautres fonctions plus utiles, pousant en cela un comportement entrepreneurial, dont la gnralisation semble lointaine, moins de lever la lgitime contrainte quest langoisse de perdre son emploi ou son statut. Comment supprimer cet obstacle? Il ne coterait rien aux entreprises dadopter le principe supprimez votre poste, vous tes promu: ds lors que des employs diminuent fortement leur charge en augmentant leurs rsultats par dbureaucratisation, ils peuvent tre pays y compris
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ne rien faire (cest--dire aussi lire, se former, changer, aider dautres quipes) jusqu ce que la direction trouve une nouvelle mission laquelle consacrer ce temps dgag. Un tel pacte desserrerait coup sr ltau de la peur et pourrait catalyser des changements perturbateurs, ceux dont nous avons besoin. Enfin, une telle confiance nexclut pas le contrle (cest Lnine qui le dit!), mais un contrle a posteriori plutt quun contrle a priori comme il est trop souvent pratiqu au travers des normes et rglements qui chouent finalement rguler correctement les abus, mais ralentissent les entreprises et les individus en favorisant la mtastase des contrleurs, coordinateurs et autres experts sur le chemin critique de toute ralisation. Pensez-y lorsque vous enfilerez votre bonnet de bain sur la tte en rentrant dans la piscine: de lAntiquit jusquaux annes 1980, vous nen mettiez pas, alors pourquoi est-ce obligatoire aujourdhui? Parce que quelques-uns ont abus du systme par leur hygine dplorable, et que plutt que rgler le problme avec eux, on a prfr dployer une mesure liberticide pour tous. Dans lentreprise, le phnomne est rpandu. Les on a besoin dun process plus clair ou les nous devons grer xx de faon plus industrielle peuvent toujours se traduire par Jean-Pierre a merd, mais notre trs modeste culture du management ne nous a pas enseign grer correctement lchec, et faute de pouvoir aider les coupables samliorer, nous prfrons imposer dautres mesures. Le un problme, une norme est un schma qui se reproduit dans lespace et dans le temps au sein de toutes nos organisations. Mais cette inflation de la rglementation ne produit pas forcment plus de rgulation. Les derniers scandales bancaires ou sanitaires lattestent15! Au fond, pour contrler, plutt quemployer exclusivement des intellectuels normatifs amoureux de rglementation paisse, embauchons aussi des journalistes, qui eux savent et aiment aller sur le terrain pour enquter. Entre contrle rglementaire a priori et enqute journalistique a posteriori, nous de choisir le meilleur dosage dans chacun de nos systmes en commenant par diminuer sensiblement la dose da priori! Si nous russissions ce pari de la dbureaucratisation dans les services, nous deviendrons les champions mondiaux de lorganisation. Nous avons russi exporter nos modles organisationnels dans le monde entier rendez-vous, par exemple, dans une administration marocaine
15. La veille de la recapitalisation de nos banques lors de la crise de 2008, les systmes Ble II destins piloter leurs besoins en fonds propres indiquaient tout va bien , leur extrme complexit ne les ayant pas insensibilis aux erreurs des agences de notation.
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ACTE IV: DES FUSES DANS NOS PME ET NOS SERVICES PUBLICS
La mise en rseau de lentreprise ncessite une approche systmique de la situation. Sagissant dun modle radicalement diffrent, il est ncessaire dagir sur trois axes de manire cohrente: la structure, les outils et les comportements. La structure concerne la gouvernance de lentreprise: les circuits dinformation et de dcision, les rles, les processus Les outils grent
16. Melvin E. Conway : Organizations which design systems are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations ( How do Committees Invent? , Datamation, avril 1968, 14 (5), p. 28-31.
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pour vous en convaincre et donc nous pourrions trs bien galement exporter un tel nouveau savoir-faire. Linformatique est le vecteur par lequel un tel changement peut se produire. Pour linstant, part quelques exceptions notoires (Wikipedia, Amazon, eBay, Twitter, Google, Facebook), elle se contente de graver dans le marbre les rgles obsoltes de systmes dfaillants fonds sur le cloisonnement et la mfiance. Nous btissons des forteresses comptables voues aux bureaucrates l o nous pourrions btir des Wikipdia ddis aux usagers et aux oprationnels sur le terrain16. Pourquoi ne pourriez-vous pas avoir accs aux donnes du dpartement voisin? Pourquoi ne pourriez-vous pas modifier la totalit dun enregistrement client? Pourquoi ne pourrais-je pas vous suggrer de corriger une erreur dans vos donnes? Mais ne blmons pas les gens, rparons le systme (Edwards Deming). Il encourage pour linstant la cration de rentes insidieuses, faites de fonctions support tous les niveaux de lorganisation. Ce sont avant tout ces fonctions communication, ressources humaines, achat, comptabilit, informatique qui doivent tre repenses comme des outils conviviaux, cest--dire simples, pauvres et transparents, qui ne seront pas imposs un march captif mais proposs, choisis et amliors par leurs utilisateurs. Dsir de coopration sans frontires contre compulsions de contrle sur de ridicules territoires Rve dun monde o devenir important, cest seffacer et o, comme lexpliquait le philosophe Friedrich von Hgel, la rgle dor est daider ceux que nous aimons nous chapper.
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la circulation dinformation dans lentreprise, et permettent la prise de dcision. Les comportements sont les facteurs psychologiques, individuels ou collectifs, qui font que, au-del des processus mcaniques, il existe des humains qui ont des passions ou des rejets, de lenthousiasme ou de la crainte, des dsirs ou des dgots. Limpact dInternet sur ces trois axes est immense. Sur la structure de lentreprise, il favorise le modle communautaire. Sur les outils, il apporte des solutions bien moins chres et un autre mode de pense qui favorise le travail collaboratif et le partage. Sur les comportements, il apporte lempowerment, lautonomie, cest--dire la capacit de chacun pouvoir prendre des dcisions son niveau et, avec elle, le plaisir, le fun. Pour lentreprise, il est important de travailler sur ces trois axes de manire harmonieuse. Utiliser des outils de type rseaux sociaux sur une hirarchie en place fabrique des schizophrnes, puisquelle enferme les salaris dans une double contrainte (change librement avec tes pairs, mais moi, chef, je juge). Demander aux salaris de mieux travailler ensemble sans offrir des outils efficaces de gestion de linformation et de la connaissance est contre-productif, puisque cela les prive dun outil de production fondamental. Rester dans un modle bas sur la mfiance est une erreur grave qui cote trs cher en procdures administratives inutiles et finit par faire perdre des clients lorsque le march est honntement comptitif.
Lentreprise Lippi (250 salaris), en Charente, qui fabrique des grillages industriels, a entrepris une telle dmarche. Les dirigeants ont dcid de changer la culture de lentreprise en la basant sur la conance. Cela a permis de descendre les niveaux de dcision et de devenir globalement plus agile et plus ractif. Lentreprise 2.0 tant base sur la circulation efficace de linformation, les salaris ont t forms aux usages dInternet et du numrique, au sens le plus large possible. Il sagit dune vritable alphabtisation, qui a parfois produit des effets de bord inattendus: la formation au numrique donne conance certains salaris dans leur sphre prive, leur permettant par rebond de devenir proactifs dans leur sphre professionnelle. Sur laxe structure, les dirigeants ont dessin les ux et les process fondamentaux, et ont structur lentreprise autour de ces ux. Cela a eu comme consquence damliorer les interfaces dans lentreprise, non pas au niveau des managers dans un comit de direction, mais au niveau de toutes les personnes impliques le long dun process. Le middle management sest alors vu coner des tches nouvelles, qui ne sont plus du reporting vertical comme par exemple, prparer le moyen terme ou bien tre en soutien des salaris de la base lorsque les problmes poss deviennent trop difficiles.
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Sur laxe outils, une formation au numrique a favoris les modes de pense dInternet, bass sur des outils dans le rseau, accessibles depuis partout et avec nimporte quel terminal. Cette formation a permis, dune part, de rduire lcart entre ceux qui ont compris le numrique et ceux qui en ont peur, et, dautre part, un bon usage de ces outils, rendant inutile tout contrle, icage ou ltrage. Tout ceci a surtout permis un changement de la culture de lentreprise. Un changement qui na pas t dclar comme objectif, mais qui a t le rsultat dun ensemble dactions cohrentes, bases sur le postulat de conance.
Dans un monde complexe, les approches systmiques se rvlent aujourdhui mieux mme de rpondre aux dfis qui sont poss. Le monde construire sera bas sur linnovation ouverte, le travail collaboratif, la cration de valeur par le partage et la cocration. La chance que nous avons est constitue par lensemble des outils et de la philosophie dInternet qui ont dj fait leur preuve. Il ne reste lentreprise qu oser emprunter le difficile chemin de sa rvolution interne. Dans un monde en concurrence, nous assistons une bataille intressante entre les barbares et les rentiers. Lefficacit sera le critre de survie, non pas une efficacit lancienne, base sur un ensemble desclaves fouetts par des managers nerveux, mais une efficacit collective base sur le partage dinformation, la cocration, et le plaisir des individus. Nous savons maintenant que cela est ralisable. Pour autant, notre crainte de semer la panique dans de plus grosses organisations est bien lgitime. Dans ces cas, lapproche systmique consistera non pas lancer un grand plan de changement dont lissue se rsume souvent par la clbre formule il faut que tout change pour que rien ne change , mais au contraire permettre lmergence dinitiatives perturbatrices au plus profond de la structure. Faire plus modeste mais plus radical.
Depuis 1998, le projet Sant active explore une innovation radicale la Caisse primaire dassurance maladie (CPAM). Comme souvent, cette innovation a tout dabord remis en cause le but de linstitution, qui nest pas nalement de rembourser des malades, mais de maximiser le nombre de personnes en bonne sant! Partant de ce constat, le programme a permis de raliser des actions de prvention en amont sur les causes de soins les plus rcurrentes (mal de dos, obsit, diabte), conduisant mcaniquement une baisse des dpenses, reet de la meilleure sant des populations pilotes. Initialement exprimente dans la Sarthe, linitiative se dploie dsormais sur toute la France.
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Cette mthode de recherche incrmentale de valeur, ce dsir de se confronter le plus rapidement possible au jugement dusagers, de partir prcisment de leurs attentes, est parfaitement incarn par la transformation progressive des bureaux de poste depuis 2007. Prenant soin dorganiser le dialogue social pralable toute transformation (Construire La Poste de demain avec les postiers daujourdhui, Jean-Paul Bailly, PDG), le comit excutif a plac la confiance comme matre mot du changement. En partant du principe que la confiance repose avant tout sur des preuves, les irritants qui la dtruisent ont t recherchs avec les parties prenantes (clients, associations de consommateurs, mdiateurs). Face aux principales sources dirritation identifies attente, avis de passage du facteur, information, etc. , a t mis sur pied un plan de rsolution reposant sur des engagements que lensemble des postiers impliqus a dcid de prendre de faon courageuse (puisque lengagement porte sur ce qui est peru comme le moins bien fait), pour remdier aux principaux dfauts. Par exemple, une fois les retours positifs obtenus sur les rorganisations en cours, nous nous sommes engags ce que le client nattende pas plus de 5 minutes lorsquil vient en bureau retirer un courrier recommand, ce qui paraissait autrefois impossible. En tant que directeur de la qualit groupe et du rseau des bureaux de poste, un de nous a t charg de concevoir, de piloter et de porter avec une petite quipe le projet sur lensemble du territoire. Dans le cadre du pilote, intitul Contre toute attente, ont t identifis 40 bureaux de poste particulirement sensibles, dans lesquels il a fallu passer beaucoup de temps observer le comportement, les usages, les expriences des responsables, des guichetiers et des clients et changer avec chacun. Il est clair que les postiers souffraient autant que les clients de la situation, avec des maux comme lincivilit, le manque de fiert et de considration. la base du problme, une forme de fatalisme lie la perception du service public vcu essentiellement comme lgalit de traitement pour tous, en vertu de laquelle, larrive dans un bureau, le client prend son tour dans la file et ne peut en aucun cas bnficier dun traitement particulier. t emmen lensemble des quipes sur une nouvelle forme dorganisation, sans quitter le territoire des valeurs, savoir laccueil de tous 2 millions de clients chaque jour dans les bureaux quand mme! La feuille de route tait prcisment daller chercher un gagnant-gagnant client-agents. Concrtement, les files dattente ont t scindes en crant des lots dans les bureaux afin de crer de la fluidit, de la circulation, en
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considrant que les oprations retirer un courrier recommand ou envoyer des fonds par Western Union ont des dures dopration diffrentes. Pour rgler le problme crucial des oprations sans valeur ajoute, qui cotent particulirement cher La Poste, de nombreux automates ont t installs. Y compris parce que cela correspondait une attente des clients les plus jeunes ou les plus presss. A galement t mis en place le service consommateurs multicanal (8,5 millions dappels par an) qui permet aux clients deffectuer leurs oprations distance ou dobtenir les informations recherches (track and trace courrier & colis). Le temps dgag par les automates a permis dorienter les guichetiers sur des tches plus forte valeur ajoute comme le conseil. En retour dinvestissement de cette opration, la nouvelle configuration service des bureaux a galement permis le lancement de nouvelles offres, comme la tlphonie mobile, et de faire revenir en bureau des clients jeunes. Disposer des automates, demander aux collaborateurs de quitter la position assise derrire une vitre pour aller vers les clients avec le sourire constituent videmment des changements trs profonds, auxquels il convient dtre particulirement attentifs: fatigue, stress dans un espace conseil o peuvent se presser plus de 1 000 clients par jour. Cest lenjeu du management que dy veiller et pour lentreprise que de le rendre possible: siges assis debout, agents polyvalents qui peuvent tourner sur les positions, dploiement de RH de proximit, formation service gagnant, etc. Au fond, sengager rduire les irritants des clients (temps dattente, complexit), cest aussi sengager trouver des solutions aux irritants oprationnels des agents eux-mmes (multiplication des codes de scurit sur les applications informatiques, mauvais fonctionnement des imprimantes ou des photocopieuses, etc.). La plus belle russite est ce sourire client et le sourire des collaborateurs. Mme si lenchantement client est une course sans fin, la plupart des acteurs des bureaux ont plaisir aujourdhui exercer le mtier dans ces nouvelles conditions, en prenant soin de leur tenue, de la propret de leur bureau, de la rapidit des oprations ou du conseil ncessaire donner. Les organisations syndicales nont jamais bloqu le droulement du projet, malgr leurs demandes rgulires de moyens humains supplmentaires, les agents eux-mmes constatant une amlioration due aux transformations opres. Le dclencheur de ces dmarches est invariablement la prise de conscience de la ncessit de toujours partir de lexprience client, tout au long de son parcours, en face--face ou distance. Dvelopper
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notre empathie est ncessaire pour comprendre et accepter leurs reproches, leurs suggestions, les ides des clients et des agents. Les processus industriels sont naturellement ncessaires pour standardiser des oprations grande chelle sur lensemble du territoire et ne sont jamais faciles modifier sans dgrader un certain niveau de qualit. Il y a beaucoup de forteresses bouger: passer de la verticalit, des silos et des territoires lhorizontalit, la transversalit et la coopration. Une fois la posture acquise, tout en dcoule: acceptation dinitiatives pilotes en marge du process industriel (confiance = marge de manuvre donne au terrain), masse critique de pilotes en succs pour convenir de la pertinence de nouvelles manires de faire, enrichissement du process industriel par ces nouveaux standards. L encore, il ny a en ralit pas de fatalit dans le conflit entre conservateurs et rformateurs, les deux se nourrissent ds lors que lon veut bien organiser ce dialogue. Ce programme Contre toute attente ne pouvait tre laccumulation dinnovations locales, mais devait tre incarn au national pour tre reprsent (volont de lentreprise), dfendu, accompagn, adapt. Sans figure centrale, les innovations demeureront aux yeux du reste de la structure des cas particuliers, des spcificits lies un contexte, des oui, mais chez nous cest diffrent. Pour passer de 40 bureaux de poste 2000 et emporter en 2008 la dcision du comit excutif, il a fallu faire et faire savoir: dmontrer que ces quelques cas taient un chantillon reprsentatif suffisant pour passer lchelle dans une seconde phase. Enfin, cette transformation prouve quun service public soumis lexigence dgalit de traitement peut en ralit raliser cette exigence sans uniformiser totalement ses moyens.
Confiance / autonomie (pilotage par les objectifs) Bureaux autonomes Bureaux plus autonomes Bureaux sous contrle surveill Mfiance / contrle (pilotage par les moyens)
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organisation
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*** Cette dmarche pourrait peut-tre inspirer dautres chantiers, comme par exemple la mise en place de la simplification fiscale, du prlvement la source, non par un chantier massif impossible, mais au contraire par dploiement dans des cercles dentreprises et dindividus motivs par le volontariat dans un systme ouvert radicalement nouveau.
Petite rflexion en forme de fiction 1/2 Ils sont passs au prlvement la source!
(Midi-Libre, 27 fvrier 2015)
Des salaris de lHrault ne connatront peut-tre jamais le concept de charges salariales et patronales! Saint-Jean-de-Vdas (Hrault), la socit Cogirep, PME de 120 personnes spcialise dans lemballage, a dcid dutiliser le nouveau service propos par ladministration scale dans le cadre de sa politique de modernisation. M. Gignac, grant, dclare: Jai inscrit ma socit en quelques clics, puis import les e-mails de mes collaborateurs, et je nai plus eu rien faire. Et pour cause! Les employs sont ensuite contacts automatiquement et dcident sils acceptent ou pas ce nouveau mode de calcul et de prlvement simpli, fusionnant lensemble des charges sociales, patronales et salariales, et limpt sur le revenu. 85 % des salaris ont cliqu sur oui et ont vu leur che de paie radicalement simplie. Lun dentre eux dclare ainsi: En quelques clics, jai saisi ma situation familiale, et voil. Dsormais, je connais exactement la part de salaire qui me reste, cest clair et lisible [NDLR: en moyenne 35 % du
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Plus une entit russit, plus la structure peut lui renvoyer de la confiance. Cette dmarche part de la confiance, donc de lengagement. Des engagements sur les attentes prioritaires des clients. Lengagement ncessite de la volont, du courage, des mesures et un rendre compte rgulier. La russite du dploiement passe par la volont du top management (le cap), la formation des collaborateurs, le rle cl du management intermdiaire, laccompagnement quotidien des oprationnels et des outils (standards et certification, par exemple). Elle sappuie sur lcoute et la cocration. Cette russite travaille galement sur les process et les organisations, mais encore plus sur les comportements et les attitudes (lesprit de service La Poste). En effet, le sourire du client ou de lusager passe par le sourire du collaborateur, cest la symtrie des attentions. Mais la russite sapplique aussi sur le temps ncessairement long du changement, dautant plus dans des organisations o les personnes y tissent les relations dune vie.
montant vers par lentreprise], et je sais que je naurai rien de plus payer aprs ma feuille de paie! Enn, si je remplis une feuille dimpt en n danne, cest pour bncier de dductions, cela me rapportera de largent! M. Gignac rsume: Comme tout est automatis, le systme offre un rabais de 1 %, car le cot de collecte actuel des impts est estim 1,6 %. Ltat fait encore une bonne affaire! SmartTax cest le nom du systme nest bien sr pas encore disponible pour toutes les catgories demplois et dentreprises, mais a dcid de cibler les PME quips des outils de gestion Sage, Cegid et OpenERP. Dautres suivront!
Ou encore inspirer une rforme de lducation nationale qui ne soit pas le nime traumatisme clivant la structure entre ses penseurs et ses faiseurs. Le but de linstitution est de minimiser le nombre dlves en chec scolaire et, incidemment, le nombre de professeurs en chec pdagogique. Or nous ne mesurons ces deux indicateurs que du bout des lvres. Pourtant, rsoudre ces problmes est bien le but. Aujourdhui, aucun processus naide les professeurs la drive, ils sont ballotts dtablissement en tablissement, sans espoir de changement. L encore, libre nous de planifier un grand programme de performances ou de dmarrer, demain matin, en autorisant simplement des pionniers inventer les outils dont ils auront besoin pour rsoudre ces problmes varis de manire crative: professeur dallemand dprim, jeune enseignant en manque de confiance, enfant bouscul dans sa famille? Encore et toujours: partager un objectif principal unique, rechercher les irritants qui sopposent cette vision partage. Crer des zones dlasticit rglementaire, accepter la diversit des solutions, lchec. Faire lloge des succs et les diffuser.
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Entracte: les fossoyeurs

Ils sont tous l, prs dune quinzaine, mais pourquoi autant, il ne sattendait pas a! Il sent bien les opposants, les favorables, les endormis, les excits, les suprieurs condescendants et les infrieurs subordonns, il se demande sils sont vraiment prts lcouter ou bien si le directeur des ressources humaines, le nez dans son ordinateur, lair constip, nest pas en train de rdiger ses e-mails, si le directeur du marketing et ses deux sbires qui parlent tout bas sont dans le sujet ou bien, plus simplement, commentent les rsultats du dernier match de foot, sport officiellement sponsoris par la multinationale franaise, mme si cela na rien voir avec le mtier de lentreprise, si le directeur de linnovation qui lit une revue est vraiment motiv laider, si le directeur de la recherche qui demande un ingnieur de lui reprogrammer laccs e-mail
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de son PDA est vraiment dcid le contrecarrer; il y a aussi deux directeurs de sa ligne hirarchique dont il sait trs bien quils ne dirigent plus rien du tout, des placardiss de premire qui nont pas le pouvoir de dire oui mais la volont de dire non, trois ou quatre experts venant de divers dpartements quil connat plus ou moins, un RH de son dpartement qui est l en remplacement du directeur RH je suis reprsentant du directeur des ressources humaines du dpartement, qui na pu venir a-t-il dit, en prononant son nom tout bas avec grande timidit , qui il avait dailleurs failli demander sil avait mandat pour dcider, mais comme ctait le genre de phrase prfre de Willy, il stait abstenu. Willy, obsquieux, aux cts de son chef, lui montrant le dossier en allant chercher les pages pertinentes, pointant du doigt les lments importants, parce que, bien sr, le chef de Willy consulte le dossier pour la premire fois Personne ne donne franchement le signal du dpart, on attend toujours la directrice de la communication, mandate par le PDG de lentreprise pour le reprsenter. Donc, on se doit de lattendre, mais pourquoi diable la directrice de la communication? Un immense Ah! de joie collective explose lorsque les plateaux-repas sont apports, chacun prenant le sien avec excitation, les chefs tout contents de boire du vin et les subordonns de ne pas payer la cantine; et cest au milieu dune cacophonie de fourchettes et de couteaux en plastique qui se croisent, de papiers quon dchire, de pain quon rompt et de bouchons quon extirpe quarrive enn la directrice de la communication, qui commence par commenter la runion importante de laquelle elle sort, o des dcisions stratgiques ont t prises, dcisions quelle ne peut pas dvoiler, bien sr, mais quelle diffusera srement prochainement. Chacun commenant mastiquer son djeuner, il peut enn exposer son projet Attends, on va faire un tour de table, interrompt Willy. Mme si tout le monde se connat, cest bien de se rafrachir la mmoire, parce que, force davoir des PDA et des annuaires dentreprise sur informatique, on ne fait plus fonctionner sa mmoire, ah! ah!. Le rituel du tour de table, chacun prenant dun seul coup, pourquoi donc, un air srieux et grave pour annoncer son nom et sa fonction, comme dans une procession funbre: Untel reprsentant le dpartement des ressources humaines; Unetelle, de la direction des produits, membre du collge des experts; Untel, responsable de fonction transverse, jimagine que cest pour a quon ma invit, parce que je ny connais rien en cration dentreprise, et encore moins sur la thmatique du sujet; Untel, du dpartement logistique, jai t invit en dernire minute et je nai pas eu le temps de regarder le dossier Et les chefs y allant de leurs rexions profondes et subtiles, ponctues de sourires appuys: Tu nes plus en Afrique, toi? Tu as ni par dtester la nourriture de l-bas? Remarque, je nai jamais compris ce quon y est alls faire, en Afrique, jaimerais bien quun jour tu mexpliques, ou bien Rappelez-moi, il a fait combien de pertes, votre dpartement, lanne dernire? Bon, maintenant que vous avez un nouveau chef, a va changer, vous allez enn vous mettre bosser!, ou encore Tiens, une fonction support, il y a des jours o je me demande, vu le nombre croissant de salaris dans ce dpartement, si lentreprise va pouvoir longtemps supporter
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une fonction support. Bref, une bonne et saine ambiance de camaraderie, comme il sied dans une multinationale franaise o le thme de lanne est Mieux travailler ensemble. Il est vrai que ctait une autre anne. Il prsente enn son projet, et plus il le prsente, moins il sent son public. Les chefs, le nez en lair, discutent entre eux, comme sils se moquaient totalement du contenu et ne se proccupaient que des impacts dune dcision positive; les reprsentants des chefs, le nez dans leurs feuilles, prennent des notes, comme sils recevaient trop dinformation et ne se proccupaient que des impacts dune mauvaise transmission leurs chefs; les experts lisent dautres rapports, le nez dans leur ordinateur, ne le levant que pour poser une question de dtail, saccrochant des lambeaux de phrase. Il sent bien leurs ractions que ses ides sont bonnes, ides que tout le monde dans la salle a probablement dj eues, en tout cas suffisamment proches, mais il peroit petit petit que le dbat se situe ailleurs, dans lalchimie mystrieuse qui fait quune structure est plus ou moins approprie pour faire merger un type particulier de projet, mais que le dbat est la structure, pas le projet; il sent quen face de lui il a des gens qui, pris chacun individuellement, lui auraient srement dit avec presque un sentiment de honte cest toi qui as raison, mais qui ne se permettent aucunement la folie de dire la mme chose publiquement. Ce quil affronte ce midi, cette runion devant tous ces salaris de la multinationale franaise, chefs, demi-chefs, experts ou reprsentants, qui nissent leur plateau-repas, nest pas un dbat dide, ni une question de cration dentreprise, mais nest que lexpression de limpitoyable rigidit structurelle des hirarchies par trop pesantes; seul le dsir de faire accepter son projet lempche de dvelopper une thorie sur le complexe et le compliqu, et le mne aller jusquau bout de la prsentation, malgr les interruptions intressantes, professionnelles et solidement argumentes du directeur R&D (Moi, je nachterai jamais votre produit, surtout pas sur Internet!), du directeur du marketing (Moi, je laurais construit diffremment), du directeur des ressources humaines (Vous devriez vous intresser au march asiatique), de la directrice de la communication (Vous avez un langage dingnieur, personne ne vous comprendra) ou de Willy (Je pense que la couleur que tu as choisie pour ton logo nest pas la bonne) Il se console en se disant que rien nest pire que lindiffrence. Puis, comme dhabitude, le temps avanant, tout le monde se met parler ensemble et, au bout de lheure et demie consacre la prsentation, alors quon aurait enn pu en dbattre et dcider, la directrice de la communication prend la parole: En tant que reprsentant du PDG, je vous remercie de la qualit de votre prsentation, vous voyez, nous avons eu beaucoup de questions, ce qui est bon signe, nous allons en reparler entre nous et nous vous communiquerons le rsultat. Et lui se demande si, dans ses yeux intenses et avides de pouvoir, il y a de lintrt ou seulement de la compassion.
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Cet extrait du roman La Multinationale Franaise, de Serge Soudoplatoff, illustre une caractristique amusante des managers dans la plupart des grandes structures: ils sont la fois individuellement trs intelligents et collectivement idiots. Le systme est bloqu, il nencourage plus le mouvement et lentraide au service du mieux.
ACTE V: POUR UN GRAND INCUBATEUR(S) AU SERVICE DE LTAT
Pendant que la ministre de lconomie numrique planche sur la cration dun grand incubateur de classe mondiale Paris, il est lgitime de sintresser aux endroits o un afflux dinnovation serait le plus souhaitable, et sinterroger selon le fameux adage Eat your own dog food (Mangez les produits que vous vendez) sur le fait de savoir si ladministration franaise ne pourrait pas tre le principal destinataire de cette mesure Car, lheure o lUrssaf ne rpond plus, mme 0,10 euro la minute, quavec mpris et arrogance toute demande non standard, o aucune innovation sensible nest venue enrayer la lente dgradation des services de Ple Emploi ou de la formation professionnelle depuis leur cration, o lencrotement, la division des responsabilits, le poids de la hirarchie et du contrle empche toute vellit interne de servir correctement les usagers, o lempilement des mesures et des rglements est la rgle, alors que la simplification est le seul vecteur dconomie, mais surtout de dmocratie, nous sombrons dans une tyrannie des experts, o la moiti des bnficiaires du RSA ne rclament pas leur droit17, o des rglements sournois empchent lutilisation dengrais naturels18, o il faut batailler des heures pour accder aux bulletins scolaires de son fils, compils dans un systme abscons mais national! Mais simplifier nest en ralit pas si vident, et dautres gouvernements ont dj annonc dautres chocs de simplification sans plus deffets19 et la bureaucratie administrative, dj en crise, sest trs bien accommode du management par les cots imports ces dix dernires annes dans le
17. Prs de la moiti des bnciaires potentiels du RSA ne le demande pas , liberation.fr, 6 juillet 2012. 18. Sophie Chapelle, Les alternatives aux pesticides se dveloppent partout sauf en France , www.bastamag.net, 20 mars 2013. 19. Simplication : un choc ou des secousses ? , www.leprogres.fr, 31 mars 2013.
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secteur public. Lidologie des coles de commerce et des MBA, aprs avoir saccag lentreprise prive en la divisant et en la polarisant sur sa profitabilit court terme20, sest attaque nos services publics avec un immense succs. Nous sommes ravis dapprendre que la suppression des rations pour les infirmires de nuit a fait gagner quelques centaines deuros en comptabilit analytique, mais combien de pertes en moral, en qualit, en temps, en respect qui se rpercuteront sur lusager? Combien de temps faudra-t-il nos dirigeants pour raliser quoptimiser un systme nest pas optimiser chacune de ces parties (Russell Ackoff, Edwards Deming, Eliyahu Goldratt)? Depuis les annes 1950, ces penseurs dune vision systmique dmontrent que la mthode cartsienne, analytique, de rduction de la complexit des composants lmentaires nest adapte qu ltude des systmes stables constitus par un nombre limit dlments en interactions linaires (dcrites par des lois mathmatiques proportionnelles, additives). En effet, elle ne convient plus pour ltude des systmes, pass un certain niveau de complexit, dincertitude et de possible logique mergente, comme cest le cas en biologie, en conomie ou dans les systmes sociaux, cest-dire dans nos entreprises. Une autre approche est requise, fonde sur de nouvelles reprsentations de la ralit, prenant en compte linstabilit, la fluctuation, le chaos, le dsordre, le flou, louverture, la crativit, la contradiction, lambigut, le paradoxe. Massivement applique dans lindustrie, la thorie des contraintes dEliyahu Goldratt dmontre ainsi que tout systme est limit dans son but par un trs petit nombre de facteurs: les goulets. Partout o vous verrez une file dattente, par exemple dans toutes les activits daccueil et de conseil des services publics, il y a un goulet. Dans les services, au lieu daugmenter la capacit du goulet et de lui asservir tout le systme, nous avons plutt coutume de le dsigner comme bouc missaire et dinvoquer dimprobables fonctions support pour lencadrer, le contrler, ou encore lui infliger de laide. Alors que le soulager, cest--dire le former, le faire grandir, lui donner les outils quil mrite ou augmenter les ressources son poste serait plus efficace. Cest la fameuse fable des rameurs. Et si une fable fait rire, cest bien parce que tout le monde la vit ou la vcue En informatique, ce sont les programmeurs qui sont concerns. On y aboutit des ratios suprieurs 3 penseurs pour un programmeur, l o les organisations open source ou les principaux professionnels
20. Henry Mintzberg : des managers, pas des MBA , thehypertextual.com, 20 aot 2012.
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Petite rflexion en forme de fiction 2/2 Les entrepreneurs picards lheure du choc de simplification!
(Le Courrier picard, 12 octobre 2014)
Les entrepreneurs et auto-entrepreneurs picards vont enn pouvoir viter le casse-tte des prlvements sociaux. La Chambre des mtiers et la Chambre de commerce ont en effet adopt le systme exprimental propos par ltat pour simplier radicalement le traitement des charges sociales des indpendants. Fini les courriers aux diffrents organismes, les calculs complexes, les relances, les cotisations provisionnelles et les rattrapages, dsormais une simple inscription sur le site payesynthetique.fr, et lindpendant na plus qu dclarer en ligne son traitement pour voir calcule et prleve une taxe unique entre ce revenu vers et le net disponible, avec un taux synthtique de 33 %. Le systme se charge ensuite de router leur quote-part aux diffrents organismes de protection: RSI, Urssaf, Cipav, masquant cette complexit administrative lusager. Responsable du projet gouvernemental, Jean-Paul Gaillard prcise que le taux de 33 % a t choisi pour offrir une dcote de 1 % par rapport au taux de cotisation global dans le systme actuel. Une manire de partager avec les usagers les fruits des gains de productivit lis la simplication et les inciter rentrer dans ce nouveau systme. suivre, nen pas douter!
21. Lindustrie parle alors de mthodes agile ou lean. Malgr leur succs partout dans le monde, malgr les checs rpts des autres mthodes tayloriennes de construction logicielle, ces manires de faire ne reprsentent quune inme fraction de la dpense informatique franaise. 22. La Cour des comptes dnonce une nouvelle fois les carences de Chorus , www.magit.fr, 17 fvrier 2011.
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amricains sont moins de 1, dans un processus itratif en prise directe avec les utilisateurs21. Et, trangement, nos utilisateurs se plaignent de leur informatique Alors il est peut-tre temps de se dire que, non, linnovation ne peut pas avoir lieu dans la technostructure. La technostructure reproduit, consciemment ou non, le corpus de rgles qui la fonde, quelle que soit la nature de linnovation qui la traverse: demandez lUrssaf ou au ministre de lconomie un choc de simplification, il se terminera toujours en formulaire Cerfa et en hygiaphone. La dernire grande tentative en date, Chorus, nen est que la nime illustration22. La plupart des innovations importantes sont le fait dinitiatives isoles, portes par des corsaires discrtement soutenus par un puissant, telles les innovations mentionnes au chapitre prcdent. Vouloir sincrement innover revient alors permettre des agents de ltat de sexfiltrer dans des start-up de service public afin de btir, en petites quipes pluridisciplinaires et sans contraintes (sans autorisations, sans marchs publics, sans services centraux, sans galit daccs), les services de demain.
Ltat doit permettre ces start-ups de ladministration dmerger. Et, pour cela, autoriser dans chaque administration une enveloppe budgtaire ddie linnovation qui permettra de faire sortir des cartons des milliers de projets amliorant la vie des usagers des services publics. Permettre deux agents de Loire-Atlantique de dpenser 100 euros pour modifier un mobilier daccueil, comme permettre trois fonctionnaires aids de deux professionnels du Web lancer un site Internet en support de leur activit. Contrlons a posteriori leur impact. Coupons les branches moribondes et rinvestissons dans les initiatives fructueuses. Nous lavons oubli, mais cest ainsi quest ne la carte Vitale23. Plutt que fabriquer, pendant longtemps, une solution unique impose ses concitoyens, ltat peut trs bien mettre rapidement sur le march plusieurs solutions, non pas concurrentes puisquelles agiront dans des zones gographiques ou organisationnelles diffrentes mais complmentaires. Optons pour des initiatives plus limites mais plus radicales. Alors, certes, dissminer linnovation au sein mme des centres oprationnels heurte linstinct jacobin qui pousse plutt imaginer un temple parisien ddi linnovation. Les conseillers influents et les commissaires au Plan soupirent dj stupide, cela va gnrer des tonnes de doublons, certains projets vont chouer, je vous promets une belle pagaille Et ils ont raison! Mais dsirer linverse, qui consiste tout vouloir matriser, et dpenser par exemple 200 millions deuros pendant dix ans pour fabriquer le bon dossier mdical personnalis24 et ne rien sortir nest plus acceptable. Avec ce temps et cet argent, nous aurions pu faire plus de 200 exprimentations relles 500 000 euros chacune, puis rinvestir les 100 millions restants dans la convergence et la gnralisation des meilleures initiatives. Mais qui sait vraiment ce quest linnovation pour qui ne la pas vcue? Linnovation, cest une dsobissance, pas un plan! Plus que de nouvelles ides, nous avons besoin de nous loigner danciennes vrits lorigine de nos systmes. Et pour fabriquer ladministration de demain aux attributs dInternet, il faudra en adopter les mthodes. En 2013, une start-up dtat existe dj, ne dans ces conditions: Etalab, qui a produit la nouvelle plateforme open data, beta.data.gouv.fr, en assumant le rle dun tat qui coconstruit avec la socit civile.
23. Source : Page Wikipedia, Carte vitale, http://fr.wikipedia.org/wiki/SESAM-Vitale#Exp.C3.A9rimentations_de_ la_.C2.AB_carte_de_sant.C3.A9_.C3.A0_m.C3.A9moire_.C2.BB. 24. Rue 89, Dossier mdical personnalis : gchis et conit dintrt tous les tages, 04 octobre 2012, http:// www.rue89.com/2012/10/04/dossier-medical-personnel-gachis-et-conit-dinterets-tous-les-etages-235802.
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PASSONS AUX ACTES!
Vous tes un dirigeant?

Allouez dans votre entreprise ou votre administration une enveloppe budgtaire ddie linnovation hors de toute contrainte (rgles tacites, rgles explicites), le contrle tant ralis a posteriori. Crez pour ce faire un incubateur interne, structure place sous votre autorit, et incluant des reprsentants des salaris et des usagers. Cette structure fdre des micro-incubateurs dans chaque division de lentreprise. Animez ces structures sans surcot, en recrutant simplement dans chaque division des volontaires, oprationnels et dirigeants, qui en acceptent la charge. ce stade, nen crez quune seule, mais rapidement. Privilgiez latteinte de rsultats modestes, mais rapides, puis itrez. Choisir une direction trs dcrie par ses clients internes ou externes (informatique, RH, call center) est souvent judicieux, puisque le pire y est dj acquis. Les micro-incubateurs permettent tous, sans autorisation, linvestissement de quelques jours de peu dhommes et de quelques centaines deuros dans leur zone: de la petite amlioration concrte au prototype plus ambitieux. Cela signifie, en particulier, quils diffusent une telle culture auprs du management et garantissent llasticit rglementaire requise au sein de leur territoire. Les micro-incubateurs dcident ensuite de financer les seconds tours de leurs initiatives (par exemple pour passer du prototype au pilote oprationnel auprs des usagers) avec leur budget innovation ddi.
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Nous avons la possibilit de dvelopper, grce la confiance, une puissante industrie de la dbureaucratisation. Elle ne ncessite quune trs faible intensit capitalistique et peut tre enclenche partout o lon trouve des clients ou des usagers insatisfaits, avec un impact potentiel norme sur notre croissance puisquelle agit sur la productivit dans les services, le cur de notre PIB. Pour ce faire, mettons enfin linformatique au service des innovations sociales dans nos organisations en permettant lmergence dinitiatives rellement innovantes et cratrices de valeur hors des rgles de la technostructure, dans une dmarche progressive base sur le volontariat.
Toute dpense naboutissant pas un produit utilis dans les 12 mois, cest--dire rsolvant un problme pour des gens, sera stoppe par lincubateur interne. Toute dpense aboutissant un produit attirant des usagers, cest--dire contribuant lenchantement client, sera valorise par lincubateur interne en vue dtre gnralise l o elle est pertinente.
Vous tes un acteur du terrain?

Avant de rclamer un changement chez les autres, effectuez, si ce nest dj fait, un premier changement sur vous-mme: cessez de rver au grand soir en dsignant la structure comme irrformable et responsable de tous les maux. Observez vos usagers et/ou vos pairs et choisissez un irritant qui se reproduit rgulirement (attente, erreurs, surcots, gaspillages, etc.) dans votre zone dactivit. Imaginez ce que vous pourriez faire pour combler ce problme si vous disposiez dune demi-journe par semaine et du droit dagir. Pour vous aider, souvenez-vous que des outils numriques gratuits ou, au pire, bon march existent pour partager des documents, des donnes, vendre ou louer des objets, des services, lever des fonds, publier un site Web, raliser un sondage, etc. Si vous nen tes pas convaincu, commencez par une formation au numrique qui largira votre horizon. Demandez la permission dagir, mais, au fond, agissez comme si vous aviez cette lgitimit. Au mieux, on vous flicitera; au pire, vous serez critiqu, mais avec un tel fait darmes votre crdit, votre employabilit est assure Le systme est bloqu? Pour le dbloquer, il y a une solution: le rire. Il est maintenant clair que si lon veut que les salaris soient productifs, ils doivent tre heureux. Et le bonheur passe par lhumour, la joie, laccomplissement de soi, lautonomie, le plaisir de faire plaisir. Alors ce dialogue entre deux collgues, une utopie ? Dis donc, cest gnial ton prototype de service domicile pour les personnes ges! Tas pu lancer a facilement? Presque. Mon chef restait toujours en demande de reporting inutiles. croire quil faisait ses prsentations en Comex sous Excel! Pire, on ne savait mme pas ce quil en faisait, de ces chiffres! Fatiguant jimagine
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Un peu, oui. Avec lui, les mthodes agiles devenaient de largile Mais alors, comment tu ten es sorti? En fait, je suis all le voir. Et l, dlicatement, je lui ai dit quil tait vraiment temps de mettre un frein limmobilisme. Ouarf! a la tellement fait rigoler quon est alls boire un pot et, aprs trois verres, il ma confi quil ne rvait que dune chose: arrter le reporting et travailler pour tre plus utile a alors! Cest possible? Tu ne las peut-tre pas remarqu, mais le mercredi et le vendredi aprsmidi, cest lui qui fait la tourne au domicile des clients. Je pense quil saccomplit, et quil est heureux. Et nous aussi!
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BIOGRAPHIES DES AUTEURS
Pierre PEZZiARDi est un informaticien, entrepreneur et auteur. Il a cofond le cabinet de conseil OCTO Technology, la solution open source pour la microfinance OpenCBS. Il a t directeur informatique de la Bred et est associ de hellomerci.com, premire plateforme de prts solidaires entre particuliers. Il est lauteur de plusieurs ouvrages sur la technologie et la dbureaucratisation, en particulier Lean Management. Mieux, plus vite avec les mmes personnes, linformatique conviviale (Eyrolles, 2010).
Son blog: http://pezziardi.net Twitter: @ppezziardi
Serge SoUDoplAToFF est un expert, chercheur et entrepreneur de lInternet. Il effectue de nombreuses confrences sur les mutations induites par Internet et limpact sur les secteurs dactivits conomiques et sociales. Il a cofond plusieurs entreprises, dont Highdeal en 2000 (vendue SAP en 2007), Sooyoos en 2008, une agence de dveloppement de sites applicatifs, et Scanderia en 2013, une entreprise qui dveloppe des jeux composante ducative. Serge investit et conseille de nombreuses start-up franaises (VastPark, KZero, Hello Mentor, Mugeco, Nuukik). Il soccupe galement de la rubrique Politique 2.0 la Fondation pour linnovation politique. Il a publi deux livres: Avec Internet, o allons-nous? (Le Pommier, 2004) et Le Monde avec Internet. Apprendre, travailler, partager et crer lre du numrique (FYP ditions, 2012). Il enseigne lHtic.
Son blog: http://blog.almatropie.org Twitter: @soudoplatoff Wikipdia: http://en.wikipedia. org/wiki/Serge_Soudoplatoff
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Xavier QURAT-HMEnT est directeur de la qualit du groupe La Poste. Prsident du comit dorientation stratgique Management et services de lAfnor, il sige galement au Groupement des professions de services du Medef. Il a reu le premier prix du Podium 2012 de la relation client TNS Sofres/Bearing Point.
Twitter: @xavierquerat
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La Fondation pour linnovation politique offre un espace indpendant dexpertise, de rexion et dchange tourn vers la production et la diffusion dides et de propositions. Elle contribue au pluralisme de la pense et au renouvellement du dbat public dans une perspective librale, progressiste et europenne. Dans ses travaux, la Fondation privilgie quatre enjeux: la croissance conomique, lcologie, les valeurs et le numrique. Le site www.fondapol.org met la disposition du public la totalit de ses travaux ainsi quune importante veille ddie aux effets de la rvolution numrique sur les pratiques politiques (Politique 2.0). Par ailleurs son blog Trop libre offre un regard critique sur lactualit en prcisant les bases factuelles du dbat public, en rendant compte de nombreux ouvrages et en revisitant la tradition librale, dans un contexte o les controverses se multiplient sur des enjeux collectifs essentiels. La Fondation pour linnovation politique est reconnue dutilit publique. Elle est indpendante et nest subventionne par aucun parti politique. Ses ressources sont publiques et prives. Le soutien des entreprises et des particuliers est essentiel au dveloppement de ses activits.
La Fondation pour linnovation politique

11, rue de Grenelle 75007 Paris France Tl.: 33 (0)1 47 53 67 00 contact@fondapol.org
Les blogs de la Fondation:
ISBN: 978 2 36408 046 1

Pour La Croissance, La Débureaucratisation Par La Confiance

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SYSTMES DINFORMATION ET ORGANISATION

Communaut Information Structure Liens Leaders Dcisions Sens

LENTREPRISE ET LE MODLE COMMUNAUTAIRE

Pour la croissance, la dbureaucratisation par la confiance

2. Ivan Illich, La Convivialit, Seuil, coll. Points , 2003 [1993], p. 101.

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ACTE I: TOUS BUREAUCRATES!

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ACTE II: PLE EMPLOI NIRA PAS SUR La LUNE

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ACTE III: LE CHANGEMENT, CEST (BIENTT) MAINTENANT

Crdit Photo: Ross Mayeld via Compght cc.

10. www.colbertsuperpac.com. 11. Source : site clairages conomiques (www.eclaireco.org/Sante).

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Entracte: les fossoyeurs

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ACTE V: POUR UN GRAND INCUBATEUR(S) AU SERVICE DE LTAT

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PASSONS AUX ACTES!

Vous tes un dirigeant?

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Vous tes un acteur du terrain?

BIOGRAPHIES DES AUTEURS

Son blog: http://pezziardi.net Twitter: @ppezziardi

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