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De lexternalisation la fragmentation des entreprises

Baromtre Outsourcing Europe 2008

Editorial

Thierry Muller
Associ, Ernst & Young Advisory

On assiste aujourdhui un processus rapide de restructuration des business models des entreprises avec, en parallle, un dmembrement des chanes de valeur traditionnelles, considres comme la norme depuis la fin du XIXe sicle. Historiquement, les socits qui ne pouvaient assurer lensemble des processus se dveloppaient en se focalisant sur leurs comptences principales et utilisaient un rseau de sous-traitants et de prestataires de services externaliss pour un certain nombre de fonctions. Une valuation faire ou acheter contribuait clairer la prise de dcision. Les avances technologiques et la drglementation ont facilit lmergence de nouveaux modles organisationnels pour les entreprises. Grce un processus que lon nommera la fragmentation, les spcialistes pntrent chaque niveau de la chane de valeur, anantissant lavantage concurrentiel de la structure hirarchique traditionnelle. Chaque lment individuel de la chane de valeur doit maintenant tre rentable par lui-mme.

De lexternalisation la fragmentation des entreprises

Auparavant, les diffrents acteurs de la chane de valeur taient intgrs dans une structure hirarchique verticale, aujourdhui, le recours des spcialistes qui travaillent sur chacun des lments cls de la chane sans en tre propritaires apporte souplesse et rduction des cots administratifs. Paralllement, fournisseurs et clients disposent dopportunits sans prcdent de coopration et de partage de linformation. Ces transformations des business models entranent des modifications de responsabilits. Le rle de la direction est dsormais moins de superviser une seule organisation hautement intgre que de piloter un rseau connect de spcialistes contribuant la chane de valeur. Le Baromtre Outsourcing europen 2008 dErnst & Young place ainsi lexternalisation dans le contexte dun changement radical des business models traditionnels, celui plus large de leur fragmentation. En tirant les premiers enseignements de ce nouveau concept, nous souhaitons pouvoir guider les entrepreneurs.

Allons-nous vers ladoption gnralise de lexternalisation devant la ncessit dvoluer pour survivre ? Quelles activits intensifient la tendance ? Quels sont les marchs de croissance venir pour les prestataires ? Pour construire notre analyse des tendances actuelles de lexternalisation en Europe, nous avons interview 600 dirigeants dentreprises europennes et recueilli les opinions dun chantillon slectionn dobservateurs europens, de dcideurs internationaux, dinstitutionnels et de membres du rseau Ernst & Young. Nous remercions lensemble des personnes interroges pour leur prcieuse contribution.

Sommaire
Avant-propos Points cls Lexternalisation a le vent en poupe Lexternalisation peaufine son image Lexternalisation va encore prendre de lampleur Conclusion Mthodologie et sources 4 6 8 16 26 36 38

Baromtre Outsourcing Europe 2008

Avant-propos

La fort cache les arbres


Erik Orsenna
Mondialisation, globalisation Ces mots font trembler en mme temps quils masquent la formidable complexit des bouleversements en cours. On ne comprend rien la mondialisation si lon sen tient lvidence : lintensification des interdpendances (leffet papillon gnralis). Il faut aller explorer sous la surface, reprer les consquences de ces chanes nouvelles sur la rpartition des tches dans nos socits. Noublions pas les arbres, si la fort nous intresse. Un crivain est un solitaire. Rares dans cette corporation sont les spcialistes de lorganisation du travail dans lentreprise ! Mais deux expriences mont nanmoins frapp, lune ancienne, lautre lointaine. A la fin des annes soixante-dix, Jean-Pierre Ramsay avait cr une petite maison ddition o je lavais rejoint. Quest-ce quun diteur ? Tout simplement quelquun qui fait de bons livres partir dides ou de manuscrits quil a choisis. Puis qui dfend ces livres. Or, nous noccupions pas plus du tiers de notre temps faire notre mtier. Le reste (finances, distribution, fabrication) nous occupait trop. Un diteur doit-il tre un camionneur ?

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Outsourcing

Rester soi-mme pour lessentiel. Garder pour soi la source premire. Mais aller chercher ailleurs les autres sources, mineures ou plus riches en sels rares. Erik Orsenna

Je ne connaissais pas le mot outsourcing. Mais je rvais la chose : me concentrer sur mes fondamentaux, mon talent suppos, en tout cas ma passion : diter. Pourquoi perdre du temps dans des activits o dautres sont bien meilleurs ? Mauvaise allocation des ressources rares. Plus tard, lorsque le groupe Hachette, o je publiais, se mit, comme souvent, rflchir une rationalisation, jai dfendu la double conviction suivante : 1- Arrangez-vous pour que les diteurs ditent, et rien dautre. 2- Gardez les diffrentes maisons (Fayard, Stock, Grasset) : les bons livres ne naissent que dans des ateliers, pas dans de vastes bureaux paysags. En Chine, pour mon livre sur le coton, je me suis rendu Datang, au Sud de Shangha. Chacun des soixante mille habitants y fait des chaussettes. Dans des usines ou dans la cuisine, en centre ville comme dans toute la campagne environnante. La plupart des thoriciens daubent cette fragmentation de la production. Pourtant, le rsultat est l : plus de la moiti des chaussettes du monde viennent de cette infime rgion. Avec une incomparable capacit dadaptation aux variations de la demande ou des conditions conomiques.

Le march est peut-tre global, la demande est diverse et loffre on ne peut plus fragmentaire. Leau, le coton Comme jai beaucoup voyag dans les pays mais aussi dans les secteurs, je pourrais voquer la Formule 1, laronautique, le vin franais ou australien Le tltravail, on le sait, ne sest pas dvelopp autant quon laurait cru. Pour toutes sortes de raisons. Mais il demeure que les techniques permettent lloignement. Limportance, cest la comptence, o quelle se trouve. Faut-il, pour russir, rassembler les comptences ? A lvidence. Faut-il les runir physiquement ? Ntait le dsir bien humain de garder tout son monde prs de soi, la rponse est moins certaine. Lobligation de proximit ne vacille pas seule. La sacro-sainte verticalit, le principe hirarchique tremblent leur tour. Dans la ralit, comme dans les esprits, Internet nous donne voir et utiliser un monde de lhorizontal. Un monde qui offre, sans relche, mais rpugne toute rgle, tout prix, toute sanction, toute subordination.

Quest ce que la toile sinon un savoir global, infiniment et joyeusement fragment ? Nous voil bien au coeur de cette flexibilit, tant rclame par les entrepreneurs contraints de sadapter en permanence. Tant redoute par les employs, qui craignent de voir smietter leurs droits par suite de morcellement des structures qui les exploitent. Sans structure, pas de droit. Sans entreprise, pas de droit du travail. De mme que sans territoire de rfrence, pas de dmocratie. On connat la malice et les ruses de lhistoire. Le global na pas son pareil pour crer du fragmentaire. Est-ce la faute de la mer qui va monter, suite au rchauffement ? Les les vont se multiplier. Nous allons devoir apprendre mieux vivre les archipels.

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Points cls

Modes dorganisation fragments

Lexternalisation est devenue pratique courante.


Avec un taux global dutilisation de 70% dans les pays europens, la gestion dlgue est de plus en plus intgre aux business models des entreprises. Toutefois, dun pays europen un autre apparaissent des variations significatives : les socits franaises, avec un taux moins lev (63% des entreprises interroges dlguent actuellement la gestion dau moins une fonction), montrent une certaine rticence introduire des prestataires externes dans leurs activits alors que les socits belges et espagnoles adhrent beaucoup plus largement ce concept (respectivement 81% et 77%).

La filiale La socit mre garde le contrle juridique, tout en octroyant une plus grande autonomie une partie spcifique de lentreprise. La relocalisation Elle permet lentreprise de bnficier davantages sur le plan local tels une mainduvre moins onreuse ou laccs des comptences particulires. Lexternalisation On entend par externalisation la dlgation de certaines fonctions des prestataires de services extrieurs lentreprise. La sous-traitance Une socit dlgue un prestataire extrieur tout ou partie dun march quelle sest engage raliser.

Le centre de services partags Centralisation de fonctions administratives excutes auparavant dans des divisions ou sites distincts. Autre forme possible : un partenariat peut tre scell entre des entreprises diffrentes pour permettre une socit daccder des services qui, sinon, ne lui seraient pas accessibles. Le dtourage (carve-out) Une socit mre vend une part minoritaire dune filiale, gnralement sous forme dune introduction en bourse. Cette filiale a son propre conseil dadministration et des rsultats financiers spars mais bnficie des ressources et de laide stratgique de la socit mre. Le plus souvent, la socit mre finit par vendre le reste de la filiale sur le march.

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Quest-ce que la fragmentation ?

Dans un contexte particulirement complexe, on assiste une remise en cause des modles adopts par les entreprises et au-del des simples processus de production un phnomne appel fragmentation des organisations. La fragmentation dsigne un modle dorganisation en rseaux dits concerts qui se traduit par la dcomposition des chanes de valeur traditionnelles. Il appartient alors aux dcideurs darbitrer entre linternalisation et lexternalisation, autant dire entre lintgration ou la dsintgration des diffrentes activits.

Cela revient la mise en uvre des diffrents modes de management (externalisation, sous-traitances, centre de services partags) qui soffrent eux. Pour les multinationales, cette volution sinscrit aujourdhui comme un des enjeux stratgiques majeurs ; elle donne au pilotage des activits toute son importance pour la chane de valeur. Ainsi les synergies et la coordination entre les diffrentes activits deviennent primordiales. Elles pseront dans le succs de ces nouveaux business models alors dsintgrs.

Les fonctions dites de support sont les activits les plus frquemment externalises,
notamment les services gnraux (76%), la distribution/logistique (73%) et linformatique/les tlcoms (68%). En revanche, les entreprises ne se montrent pas prtes externaliser les fonctions de leur cur dactivit.

La crainte la plus rpandue : la perte dautonomie lie lexternalisation (17% des rpondants).
Bien que reconnaissant les gains defficacit gnrs, les dcideurs principalement belges et franais restent proccups par le manque de ractivit de leurs prestataires face aux demandes internes.

85% des entreprises europennes interroges utilisent un des modes dorganisation fragment.
Au-del de loutsourcing, le quart des rpondants a recours la cration de filiales, aux relocalisations, aux centres de services partags ou un rseau de sous-traitants. Le dtourage (carve-out) complet dactivits est plus limit (12%).

Le principal avantage cit, les conomies de cots, devance laccs des comptences non disponibles en interne, autre facteur cl pour lentreprise.
Au niveau europen, les conomies de cots sont le principal avantage peru (49%) devant lamlioration de la qualit (33%).

Le suivi de la performance des prestataires reste relativement faible (48%) mais devrait saccrotre.
Plus de la moiti des rpondants dclarent avoir tabli une srie d'indicateurs de performance partir dinformations rassembles en interne et 61% souhaitent ltendre.

Loutsourcing garde un potentiel de croissance malgr le taux lev de la pratique actuelle.


Prs du quart (23%) des socits europennes interroges ont annonc leur intention dexternaliser ou dtendre lampleur de leurs activits externalises au cours des deux prochaines annes. Les services gnraux et les oprations administratives et financires arrivent en tte des fonctions cites.

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Lexternalisation a le vent en poupe

Lexternalisation est dsormais bien installe dans les organisations. Le processus de fragmentation des business models verticalement intgrs se poursuivant, lexternalisation se gnralise.

Elle est maintenant intgre dans les pratiques des socits europennes. Initialement limite quelques applications, elle couvre aujourdhui un ventail de secteurs et de fonctions plus large.

Un recours massif lexternalisation


Quelque 70% des socits europennes interroges externalisent au moins une fonction. Ce taux lev cache cependant des disparits dun pays europen un autre. Les socits belges sont trs majoritairement conquises par cette pratique utilise 81% tandis que leurs voisines franaises affichent le taux le plus bas (63%). Cependant, les entreprises franaises, quand elles y ont recours, sont parmi celles qui externalisent le plus de fonctions. Avec une moyenne de cinq fonctions externalises, la France arrive dans le peloton de tte des pays couverts par lenqute en termes dutilisation de lexternalisation. linverse, le Royaume-Uni semble moins privilgier ces oprations. La gestion dlgue (ou externalisation) y est une pratique courante certes, mais son utilisation reste pragmatique et mature avec une moyenne de trois fonctions par entreprise utilisatrice. En Belgique, une large palette de socits adhre ouvertement au concept dexternalisation et, plus encore, chacune delles dlgue la gestion dune large gamme de fonctions (5,3 en moyenne).

Externalisation par pays


Votre entreprise ou une de vos filiales a-t-elle actuellement recours lexternalisation ?

Taux dexternalisation1
Moyenne europenne Belgique

Nombre de fonctions externalises Moyenne2 70% 81% 77% 71% 70% 67% 63% 4,1 5,3 4,6 3,0 4,3 3,6 5,0 80% 100%

Le taux dexternalisation en France (63%) est sensiblement identique celui de 2005 (65%) et le nombre de fonctions externalises par entreprise reste lev (5).

Espagne Royaume-Uni Allemagne Italie France

0%

20%

40%

60%

1. Base : ensemble des entreprises 2. Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction

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Les secteurs banque et assurance, tourns vers lexternalisation


Les secteurs banque et assurance sont les plus matures dans le recours lexternalisation, 88% des socits interroges dlguant la gestion dau moins une fonction. Ces dernires se focalisent nanmoins sur un petit nombre de fonctions, les plus faciles externaliser, tels linformatique et la comptabilit. Ces prestations de service, centres sur la transmission lectronique de linformation et non attaches un lieu, se prtent facilement ce secteur. En revanche, les secteurs non financiers affichent une prfrence plus marque pour le maintien en interne de leurs activits : le recours lexternalisation y est gnralement infrieur 70%. Ces secteurs exigent moins dinformatique et, pour certaines activits, la gestion externe risque dentraner des problmes logistiques complexes et des cots de transport supplmentaires.

Lexternalisation, une opportunit quelle que soit la taille de lentreprise


Lanalyse par taille dentreprises montre que la gestion dlgue est une solution pour beaucoup dentre elles. En effet, les entits de taille moyenne ne disposent gnralement pas du nombre demploys suffisant pour justifier, par exemple, le recrutement permanent dune quipe dexperts de la maintenance. De leur ct, les grandes entreprises disposent dun matriel informatique tellement important quelles nont pas forcment les ressources ncessaires pour garantir le respect des normes de maintenance adquates.

Nous devons adapter toutes nos activits, mme les activits dassistance, de faon ce quelles aient le mme degr de professionnalisme que celles proposes par les prestataires de services individuels. Cest pour cela que les services sont soit externaliss, soit dtours dans une filiale ddie.

Au niveau du march, nous y gagnons en qualit, en transparence des cots et, surtout, en autonomie, ce qui nous permet dinvestir dans des projets damlioration appropris. Paralllement, il convient de dfinir clairement le positionnement stratgique de la filiale, avec une ligne de report hirarchique direct au comit de direction. Directeur des oprations dune grande compagnie arienne europenne

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Une diversit sous-exploite


Les fonctions concernes par lexternalisation peuvent tre rparties en trois catgories :

Fonctions annexes Fonctions dites de support Fonctions essentielles

Les fonctions annexes


Il sagit de fonctions extrieures au cur de mtier telles la maintenance ou la restauration, que lentreprise externalise essentiellement pour des notions de diminution des cots associes une recherche dexcellence oprationnelle : la qualit au meilleur prix possible. Les expertises requises pour ces fonctions sont largement rpandues, ce qui facilite leur gestion dlgue.

Les fonctions dites de support


Ces fonctions ncessitent des expertises spcialises. Celles-ci ne sont pas forcment disponibles en interne en raison de la taille de lentreprise (le seuil critique justifiant une gestion en interne na pas t atteint). Par ailleurs, ces expertises ne sont utiles que de faon ponctuelle ou bien ne font pas partie du cur de mtier de lentreprise. Parmi celles-ci figurent la formation, le recrutement et lassistance informatique. La dcision de les externaliser nest plus une question de cot mais bien le besoin de disposer dune expertise spcialise non disponible dans lentreprise. La flexibilit apporte par lexternalisation est lun des avantages majeurs cits.

Les fonctions essentielles


Ces fonctions reprsentent le cur de mtier de lentreprise. Il est plus rare dexternaliser de telles fonctions, mais cette relation peut tre engage sur la base dun partenariat dans lequel les termes contractuels sont prciss de faon stricte, la socit gardant le contrle de sa ressource fondamentale.

Nous voulions nous centrer sur notre cur de mtier et ne plus faire ce que dautres pouvaient faire mieux que nous. Les critres de cot ntaient pas primordiaux. Bien que ceux-ci puissent rendre lexternalisation attractive, il est galement important de prendre en compte les inconvnients ventuels tels que la perte de savoirfaire ou de souplesse Directeur financier allemand dune grande socit doptique europenne

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Rappel de la mthode Le pourcentage de citations positives attribu chacune des grandes catgories de fonctions est en lien direct avec les rponses donnes sur les fonctions dtailles. Par exemple, est recense comme externalisant la fonction ressources humaines, l'entreprise qui externalise au moins une de ses composantes comme le recrutement ou encore la formation, etc.

Externalisation par fonction La France, parce quelle a t pionnire de lexternalisation, se distingue aujourdhui en Europe par une forte professionnalisation de ses prestatataires.
Quelles sont les fonctions actuellement, totalement ou partiellement, externalises par votre entreprise ou lune de vos filiales ?

Services gnraux Transport-Logistique-Distribution Informatique-Tlcommunications Ressources humaines Administration-Finances Dveloppement produit-Fabrication Ventes-Marketing-Communication 29%

76% 73% 68% 59% 56% 46%

0%

20%

40%

60%

80%

Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction par catgorie.

Malgr un largissement croissant de la gamme des fonctions externalises, la premire catgorie (les fonctions annexes) reste la plus utilise, particulirement pour des questions de cots. Quelque 76% des personnes interroges dclarent externaliser tout ou partie des services gnraux, ce qui place cet item au premier rang. Suivent immdiatement, hauteur de 73%, le transport, la logistique et la distribution.

La deuxime catgorie, la gestion des fonctions dites de support est moins frquemment dlgue, mme si la moiti des entreprises interroges y a recours. Il sagit en premier lieu de linformatique et des tlcommunications (cites par 68% des rpondants) devant les ressources humaines (59%) et enfin les fonctions administration/finances (56%).

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Comme attendu, les fonctions essentielles de lentreprise sont le moins cites car elles font encore peu lobjet dexternalisation. Le dveloppement de produits et la fabrication (46%) ainsi que le marketing, la communication et la vente (29%) sont externaliss par moins de la moiti des socits de notre chantillon. Selon leur secteur dactivits, les entreprises nexternalisent pas les mmes fonctions. La nature mme du secteur oriente en fait des choix dexternalisation.

Une tude dtaille des types de fonction externaliss montre que, parmi les fonctions de logistique/distribution, la gestion du transport est la plus frquemment dlgue et parmi les services gnraux ce sont lentretien et la restauration. Quant aux ressources humaines, bien que les dcisions finales dembauche soient gnralement prises en interne, certains aspects du processus de recrutement sont externaliss par 28% des rpondants. Un peu plus dun quart des socits fait galement appel des fournisseurs externes pour certains domaines de la formation du personnel.

Jimagine une socit plus efficace, totalement centre sur son cur de mtier. Cela pourrait entraner un recours accru lexternalisation des fonctions dites de support telles que les services juridiques, administratifs et comptables. Directeur financier dune socit italienne de services de manutention pour l'aronautique

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Externalisation par sous-fonction


Quelles sont les sous-fonctions actuellement externalises intgralement ou partiellement par votre entreprise ou lune de ses filiales ?
Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction.

Entretien Transport Restauration Maintenance applicative Flotte automobile Gestion logiciels et matriels informatiques Gestion serveurs et rseaux Logistique Gestion de la paie Juridique Maintenance Recrutement Formation Stockage-Entreposage Gestion des tlcommunications Gestion des documents Assurances

55% 53% 51% 48% 44% 42% 41% 36% 35% 34% 33% 28% 28% 26% 25% 25% 25% 20% 40% 60%

0%

Services gnraux Transport-Logistique-Distribution Informatique-Tlcommunications Ressources humaines Administration-Finances

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Lexternalisation peaufine son image

La notion dexternalisation revt une signification diffrente selon les types dentreprise et les objectifs poursuivis. Si, pour nombre dentreprises, lexternalisation est synonyme de main-duvre peu onreuse, elle devient toutefois de plus en plus apprcie pour sa capacit

offrir une souplesse accrue et des comptences non disponibles au sein de lentreprise. Des rticences demeurent nanmoins chez nombre de chefs dentreprise, principalement en raison de la crainte de perdre leur autonomie et le contrle.

La rduction des cots, une opration complexe


Si la rduction des cots est lavantage le plus frquemment cit en faveur de lexternalisation, son quation est cependant plus complexe que la simple diffrence entre le cot dun service en interne et celui lexterne. En effet, pour parvenir une rduction dfinitive des cots, les dirigeants doivent tre capables de raffecter en interne le personnel dont les activits ont t externalises et/ou de grer les redondances. Les solutions choisies diffrent selon linfrastructure juridique de chaque pays. Au sein de lEurope, la France et lAllemagne ont moins de marge de manuvre quun pays comme le Royaume-Uni qui bnficie dune lgislation du travail plus souple. Lexternalisation est dsormais intgre aux lments essentiels de la stratgie de lentreprise. Bien que le facteur cot soit trs souvent avanc, son importance ne doit pas tre surestime : la moiti des rpondants (49%) lidentifie comme un avantage du processus dexternalisation. La tendance peut sinverser, les entreprises revoient leurs priorits et se rendent compte que la solution la moins chre nest pas toujours la meilleure.

A mon avis, la productivit en Allemagne est trs leve et la qualit des processus vraiment excellente. Si les socits envisagent lexternalisation, ce nest pas parce quelles cherchent amliorer la qualit des processus mais parce que - idalement - elles voudraient avoir la mme qualit de processus un moindre cot. Directeur financier dune grande socit de logistique allemande

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Des avantages aux facettes multiples


Externaliser ses fonctions de back-office dans un lieu faibles cots ou trouver un prestataire capable de fournir ce type de prestations un prix infrieur : ces deux choix ne sont viables que si le processus est transparent pour lentreprise et si cette dernire obtient le niveau de service garanti. De nombreuses entreprises se rendant compte de lintrt dune solution moins coteuse en viennent lexternalisation pour obtenir galement un pilotage performant, une qualit leve et une excellence oprationnelle. Paralllement cette prise de conscience qui quivaut une rvaluation leur juste valeur des cots de lexternalisation, de nombreux dirigeants comprennent son incidence favorable sur la croissance de lentreprise et sur loptimisation des ressources disponibles. Les avantages de lexternalisation ne se limitent pas aux conomies significatives de main-duvre.

Avantages de lexternalisation
Daprs votre exprience, quels sont les avantages de lexternalisation pour votre entreprise ?

49% Rduction des cots (et augmentation de la productivit) 33% Meilleure qualit (y compris expertises spcialises) 28% Organisation stratgique/alignement amlior 25% Plus de souplesse 0% 20% 40% 60% 80% 100%

Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction

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Des analyses approfondies sur les avantages rsultant de lexternalisation font ressortir que, dans la plupart des pays europens tudis, la rduction de cot nest quun des aspects pris en compte. Si, pour les Allemands interrogs, elle reprsente le principal avantage de lexternalisation, moins de 40% des rpondants au Royaume-Uni, en France et en Espagne citent la rduction des cots comme lavantage recherch.

Les socits franaises sont dabord attaches lamlioration de la qualit (47%) et de lorganisation stratgique (48%) mettant au second plan les avantages en termes de cot. Bien plus quune simple solution de rduction des cots, lexternalisation devient un vritable mode dorganisation. Les socits belges sont galement des partisans avrs des avantages qualitatifs de lexternalisation (40%), tandis quau Royaume-Uni, les considrations de qualit ressortent parit avec celles du cot.

Avantages de lexternalisation 2005 vs. 2008 (France)

Stratgies d'organisation Meilleure qualit Flexibilit, souplesse Moins cher qu'en interne

22% 48% 42% 47% 45% 31% 64% 39% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Rsultats 2005 Rsultats 2008

Base : entreprises franaises qui externalisent au moins une fonction

Nous avions deux bonnes raisons de choisir lexternalisation. La premire tait une rduction des cots un avantage direct sur les cots de main-duvre ; la seconde tait plus cruciale : nous souhaitions utiliser un centre de services partags

pour regrouper, standardiser et automatiser nos processus. Cest cela qui a t le facteur dclenchant. Indpendamment des rductions de cot, nous pouvons prparer notre entreprise la croissance en concentrant les processus. Directeur financier dune grande socit de logistique belge

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Avantages et inconvnients de lexternalisation perue par pays

Allemagne
+++ Cot -- Autonomie

Belgique

Espagne

+++ ++ -

Cot Qualit Autonomie Contrle

+ + -

Cot Flexibilit Contrle

Italie

+++ Cot + Qualit - Dlai

France

++ ++ + + --

Organisation Qualit Cot Flexibilit Ractivit

+ + --

Qualit Cot Contrle

Royaume-Uni

++ --

Avantages de l'externalisation Inconvnients de l'externalisation

Globalement, le positionnement des pays par rapport leurs objectifs qualitatifs montre que le cot, lexpertise et la souplesse sont les critres de choix les plus frquemment cits. En fait, si les rductions de cot restent un objectif important, ce nest jamais la seule motivation. Les entretiens individuels mens dans le cadre de cette enqute corroborent ces rsultats. Indpendamment du type

de modle de fragmentation adopt centre de services partags, dtourage dune activit dans une filiale ddie, relocalisation ou externalisation les dirigeants partagent les mmes objectifs stratgiques globaux : rductions de cot, qute dune plus grande souplesse et accs des comptences spcifiques non disponibles en interne forment lquation de la fragmentation de lentreprise.

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La perte dautonomie, premire crainte au niveau europen


Le principal cueil la gestion dlgue de fonctions sensibles comme nous lavions dj identifi dans nos tudes prcdentes sur lexternalisation en France reste la perte dautonomie et la fuite du savoirfaire (17% des rpondants). Dans le mme contexte, 15% des entreprises interroges font mention de la perte de contrle des oprations. Malgr des craintes convergentes sur le risque dune diminution de la qualit du service rendu, notre tude montre que cela ne touche que 10% des utilisateurs de lexternalisation, le mme pourcentage que pour les cots excessifs. Les inconvnients de lexternalisation sont plus ou moins perus de la mme faon dans toute lEurope, avec une mention plus appuye des socits belges et allemandes pour la perte dautonomie par rapport leurs homologues franais, italiens ou britanniques. Au Royaume-Uni et en Espagne, ladquation culturelle est un facteur primordial dans les relations avec les prestataires. Cest un lment cl dans la dcision dopter pour une solution de fragmentation interne plutt que le recours un fournisseur externe comme le confirment nos entretiens qualitatifs mens avec des dirigeants. Ces inconvnients peuvent tre contrebalancs par les avantages acquis. En Allemagne, o lavantage le plus souvent cit est la rduction des cots, les contrats stipulent de manire stricte les conditions susceptibles de conduire une perte dautonomie. La France, quant elle, se focalise davantage sur les gains de qualit et defficacit particulirement recherchs tout en regrettant un manque de ractivit (40%). En gnral, la gestion dlgue est perue comme une solution positive, comprise et ressentie bien plus comme un avantage que comme un inconvnient. En effet, les rductions de cot et lamlioration de la qualit sont ressenties 49% et 33% comme des avantages tandis que les deux inconvnients les plus souvent voqus, la perte dautonomie et de contrle, affichent des rsultats, hauteur de seulement 17% et 15%.

Inconvnients de lexternalisation (France vs. Europe)


Daprs votre exprience, quels sont les inconvnients de lexternalisation pour votre entreprise ?

Difcults de planication Services rendus de moindre qualit Manque de ractivit

8% 10% 10% 8% 13% 40% 10% 9% 15% 3% 17% 10% 0% 10%


Rsultats Europe Rsultats France

Trop cher

Perte de contrle

Perte d'autonomie/ de savoir-faire

20%

30%

40%

50%

Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction

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De lexternalisation la fragmentation des entreprises

Lun des dfis consiste savoir comment se comporter vis--vis des employs concerns. Le problme porte ici sur la faon de grer la relation avec les employs. Selon nous, il est important de parler

ouvertement au personnel ds le dbut des processus et de le prparer aux changements (comme un nouvel environnement de prestataires de service). Directeur gnral dune socit espagnole de prestation de services

Lexternalisation, une mise en uvre gnralement positive


Difficults de mise en uvre de lexternalisation
Quels obstacles ou difficults avez-vous rencontr lors de la mise en place de la procdure dexternalisation ?
6% Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction
Au moins une difcult

44%

12% Problmes avec le personnel 9% 8%


Trouver le partenaire adapt Problmes de gestion du changement

Problmes techniques et informatiques

5% Problmes juridiques 15% Autres 45% Aucune 0% 10% 20% 30% 40% 50%

Malgr quelques difficults ressenties par certaines entreprises dans sa mise en uvre, lexternalisation est vcue par la majorit des rpondants comme une exprience positive. Parmi les problmes voqus, celui pos par le personnel figure en tte du palmars (pour 12% des rpondants), tant au niveau de lacheteur que du prestataire. En effet, lacheteur peut tre confront aux rticences du personnel qui craint des pertes demploi et des rorganisations internes. Quant aux problmes de personnel rencontrs par le prestataire, ils peuvent tre lis au manque de proximit physique susceptible de rendre les relations plus ardues ou aux diffrences de culture dentreprise qui peuvent entraner des difficults de communication. Du ct de lacheteur et du prestataire, ces problmes peuvent tre rsolus par lamlioration de la communication,

les relations doivent tre activement gres. Il se peut aussi quune forme diffrente de contrat soit ncessaire, privilgiant alors des relations de type partenariat plutt quune dlgation complte de responsabilits. Avant que le processus dexternalisation ne soit en place et oprationnel, il scoule parfois un temps qui peut paratre trop long : 8% des rpondants voquent des difficults de gestion du changement et 6% des problmes informatiques et techniques. Par ailleurs, 9% des personnes interroges mentionnent la difficult trouver un partenaire appropri. Cest dans le cadre de la mise en place de lexternalisation que les carts enregistrs entre les diffrents pays europens sont les plus importants. En France, les problmes touchent des thmatiques dlicates, notamment la gestion du changement (23% des rpondants). Lenvironnement

rglementaire, la complexit du droit du travail et le poids des syndicats en France conjugus compliquent la mise en uvre de changements organisationnels fondamentaux. En Allemagne et en Belgique (environnement rglementaire similaire celui de la France), ce sont les difficults lies au personnel qui dominent. Le Royaume-Uni quant lui bnficie de la lgislation du travail la plus souple et, ne connat que trs peu de problmes de mise en uvre de lexternalisation.

Baromtre Outsourcing Europe 2008

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Un faible suivi de la performance des prestataires


De faon surprenante, une fois le processus dexternalisation intgr une entreprise, les acheteurs affichent un certain dtachement et ne suivent pas tous les indicateurs de performance. Seuls 58% des contrats dexternalisation conclus par les personnes interroges ont bnfici de suivi, un ratio plutt faible. Lorsquun contrle est en place, les sources utilises proviennent la fois des informations internes, des donnes brutes des prestataires et de la vrification interne des statistiques reues. Cependant, le retour direct dinformations obtenu auprs des socits indique que le contrle dans dautres types dorganisations fragmentes centres de services partags, filiales spcifiques ou mme rseaux organiss de sous-traitants est encore moins structur. Dans ce cas, les entreprises ont gnralement recours un accord de niveau de service (SLA, Service Level Agreement) document et des indicateurs de performance.

Indicateurs de performance (France vs. Europe)


Avez-vous tabli des indicateurs de performance pour les fonctions externalises ?
58% 48% 34% 41% 8% 11% 0% 10%
Rsultats Europe Rsultats France

Oui

Non

NSP

20%

30%

40%

50%

60%

Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction

Les seules informations structures que nous utilisons des fins de contrle sont les accords de niveaux de service (SLA) dfinis dans les contrats avec les prestataires de services. Directeur financier italien dune entreprise du secteur public

En revanche, le directeur financier italien dune socit de services de manutention pour laronautique souligne : Les accords de niveau de services (SLA) sont dun usage limit et nous envisageons de crer une rfrence interne pour chacune des fonctions externalises afin de contrler la qualit du service.

24

De lexternalisation la fragmentation des entreprises

mais des contrleurs plutt satisfaits


Quelque 92% des socits ayant tabli des mthodes pour contrler les activits de leur prestataire se dclarent satisfaits ou trs satisfaits des contrles en place. LEspagne atteint le rsultat le plus lev (97%) et les dirigeants britanniques semblent avoir lexprience la plus positive (30% trs satisfaits). Le niveau de mcontentement est gnralement minime, la seule exception des socits italiennes interroges (9% de taux de mcontents).

Vers des amliorations


Bien que gnralement satisfaites des contrles effectus, la plupart des socits estiment que des amliorations peuvent tre apportes. Elles affichent dailleurs leur intention de renforcer leurs techniques et procdures de gestion des contrats de service. La France se distingue par sa forte volont damlioration du suivi de la performance. En revanche, les socits britanniques, qui affichent un niveau de satisfaction lev, ne ressentent pas le besoin de renforcer les mesures dj en place.

Intention de renforcer le suivi de la performance (France vs. Europe)

Envisagez-vous de renforcer le suivi de la performance des activits externalises ?


61% 70% 33% 27% 6% 3% 0%
Rsultats Europe Rsultats France

Oui

Non

NSP

20%

40%

60%

80%

Base : entreprises qui externalisent au moins une fonction et ralisant dj des contrles.

Les socits ne souhaitent plus avoir de donnes spcifiques, mais des informations ayant un sens pour leurs processus et leur permettant de voir clairement et avec concision limpact sur leur activit. Prestataire espagnol de services externaliss

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Lexternalisation va encore prendre de lampleur

Lexternalisation devrait durer car de nombreuses opportunits soffrent elle dans les pays o elle sest dj largement dploye (le processus peut encore se dvelopper par la diversification) et dans ceux o la gestion dlgue est encore relativement limite.

Ce type de prestation saffinera et se personnalisera progressivement grce des contrats qui correspondront aux exigences spcifiques de chaque client (souci du manque de ractivit, de la perte dautonomie). Il en rsultera une coopration renforce.

La demande future est assure


Projets dexternalisation pour les deux annes venir (% de rponses positives)

En Europe, les socits continuent prvoir de nouvelles demandes pour les services dexternalisation dans les deux annes venir : la Belgique 81% des socits externalisant dj lheure actuelle au moins une fonction fait partie, avec lAllemagne, des pays europens qui

affichent le plus de besoins en gestion dlgue. Au contraire, le Royaume-Uni (o 71% des socits interroges externalisent aujourdhui au moins une activit) prvoit une expansion plus limite puisque seuls 12% dentre elles identifient de nouvelles demandes court terme.

Moyenne europenne Allemagne Belgique Italie France Espagne Royaume-Uni

22% 28% 28% 24% 22% 20% 12% 10% 20% 30%

0%

Base : ensemble des entreprises

La cartographie ci-dessous indique les fonctions actuellement externalises par rapport aux intentions identifies chez les rpondants. Elle nous donne ainsi une vue des fonctions large potentiel. Les fonctions avec de faibles taux dexternalisation actuels et affichant une croissance limite pour lavenir reprsentent des marchs relativement dormants. Le march actif regroupe les fonctions qui ont un taux dexternalisation

actuel relativement important (suprieur 30%) et susceptible dvoluer encore. Leur potentiel de dveloppement est estim plus de 30% (entre 36% et 49%). Les services gnraux, quant eux, se distinguent particulirement et font figure de leader et dincontournables sur le march. Leur taux dexternalisation actuel , dj lev (76%), est confort par un taux prvisionnel suprieur 50%.

Cartographie des tendances dexternalisation


Taux de demande dexternalisation dans les deux prochaines annes

L'incontournable
60%

Le march actif
50%
AdministrationFinances

Services gnraux

40%

InformatiqueTlcommunications

Le march dormant
30%
Dveloppement produitFabrication Ventes-MarketingCommunication

Ressources humaines

TransportLogistiqueDistribution

20%

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Taux dexternalisation actuel

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De lexternalisation la fragmentation des entreprises

Les fonctions externaliser en priorit dans les deux prochaines annes correspondent celles qui sont aujourdhui les plus dynamiques. Ainsi, les services gnraux confortent leur position en haut du palmars (cits par 52% des rpondants). Le march de la logistique/distribution parmi les fonctions les plus externalises aujourdhui semble plus satur : seuls 36% des rpondants projettent de dlguer la gestion de ce type dactivits. De la mme manire, le march de lexternalisation de linformatique/ tlcommunications pourrait subir un ralentissement.

En revanche, les possibilits semblent plus larges sur les marchs des fonctions administratives/financires et des ressources humaines. Pourtant relgues au second plan des priorits parmi les fonctions externalises aujourdhui, ces activits devraient susciter plus dintrt dans les annes venir. Les principales fonctions de la fabrication et du dveloppement de produits, ainsi que la vente et le marketing, ne font pas partie des priorits en matire dexternalisation.

Demandes dexternalisation par fonction dans les deux prochaines annes


Quelles sont les fonctions que votre entreprise prvoit dexternaliser au cours des deux prochaines annes ?

52% Services gnraux 49% Administration-Finances 38% Ressources humaines 37% Informatique-Tlcommunications 36% Transport-Logistique-Distribution 25% Dveloppement produit-Fabrication 16% Ventes-Marketing-Communication 0% 20% 40% 60%

Base : entreprises qui prvoient dexternaliser au moins une fonction dans les deux prochaines annes

Une analyse plus fine des activits met en relief les signes dune transition : la demande dexternalisation semble glisser des fonctions annexes vers les fonctions dites de support. En ligne avec les avantages identifis au cours des expriences actuelles, la rduction des cots reste la motivation principale pour des externalisations futures, indpendamment du type de fonctions.

On constate cependant que le facteur rduction de cots dans le processus de prise de dcision varie significativement : plus le lien entre la fonction externalise et le cur de lactivit de lentreprise est fort, plus faible est limportance accorde la ncessit de rduire les cots. Ainsi, quand cest le cas, la dcision dexternaliser les fonctions ventes, marketing et communication, si elle est guide en premier lieu par la rduction des cots, est aussi solidement influence par le dsir damliorer lorganisation stratgique et la qualit, et dacclrer la croissance de lentreprise.

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Demande dexternalisation par sous-fonction dans les deux prochaines annes


Quelles sont les sous-fonctions que vous prvoyez dexternaliser dans les deux prochaines annes ?

Gestion de la paie Comptabilit Gestion des documents Achat de fournitures, e-procurement Gestion des tlcommunications Gestion du personnel administratif Logistique Restauration Entretien Oprateurs tlphoniques Gestion serveurs et rseaux Gestion immobilire

22% 20% 19% 18% 14% 14% 13% 13% 13% 13% 12% 12%

Gestion logiciels et matriels inform. 11% Gestion des achats Flotte automobile Recrutement

11% 10% 10% 10% 15% 20% 25%

0%

5%

Services gnraux Transport-Logistique-Distribution Informatique-Tlcommunications Ressources humaines Administration-Finances

Base : entreprises qui prvoient dexternaliser au moins une fonction dans les deux prochaines annes

Dans la catgorie des sous-fonctions qui viendront tre dlgues, les rpondants citent en priorit la gestion de la paie, la comptabilit, la gestion de documents et le-procurement. Lune des transitions les plus notables est la baisse dintrt pour lexternalisation de la gestion des matriels et logiciels informatiques.

De la mme manire, le rle cl conserv par les services gnraux dans la gestion dlgue occulte le dclin dintrt sensible pour lexternalisation de lentretien, alors que la gestion de documents gagne en popularit.

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De lexternalisation la fragmentation des entreprises

Michel de Zeeuw Vice-prsident, Executive Client Partner EMEA, Infosys Technologies Ltd. 1

Avis dexpert
Pourquoi lexternalisation des processus mtiers va se dvelopper en Europe ?
Le march du BPO (Business Process Outsourcing) connat une forte croissance, mais lEurope continentale se montre rticente. Le march de lexternalisation des processus mtiers (BPO) sest dune manire gnrale considrablement dvelopp au cours des cinq dernires annes avec, par exemple, des taux de croissance annuelle moyens suprieurs 25% concernant lexternalisation des services financiers 2. Cependant, cette croissance est essentiellement tire par les grandes entreprises dAmrique du Nord et de Grande-Bretagne. Aux Etats-Unis, les grandes socits se tournent vers le BPO, motives par la perspective de raliser des conomies en dlocalisant. Elles ont ainsi dplac une bonne partie de leurs processus mtiers dabord vers lInde puis vers les Philippines, la Chine et lEurope de lEst. Nombre de ces entreprises ont cr dans un premier temps leur propre centre de services partags offshore dans ces pays, puis lont externalis par la suite. En Europe, le march du BPO a commenc gagner la Grande-Bretagne mais les entreprises dEurope continentale tardent davantage y venir. Les contraintes rglementaires, les diffrences de mentalit, les difficults grer plusieurs cultures, les barrires linguistiques sont les explications les plus frquemment avances pour justifier ce retard. Je pense pourtant que cest en Europe continentale que ce march connaitra la plus forte croissance prochainement. Royal Philips a donn le ton lan dernier en signant un accord dexternalisation de sept ans avec Infosys BPO. Ce contrat concerne la fourniture des services financiers, comptables et dapprovisionnement plus de 400 centres Philips rpartis dans le monde. Les fournisseurs de BPO sont parvenus maturit. Grce aux premires entreprises amricaines et europennes qui ont eu recours leurs services au cours des cinq dernires annes, les principaux fournisseurs de BPO ont aujourdhui atteint une taille et un niveau de maturit qui leur permettent de satisfaire un plus grand nombre de besoins en matire dexternalisation et de renforcer leur proposition de valeur. Ils sont davantage en mesure daider leurs clients amliorer leur comptitivit en modifiant et en automatisant leurs processus mtiers. Le fait datteindre une certaine chelle rend possible des investissements pour amliorer la qualit et le niveau technologique que la plupart des socits captives ne peuvent pas se permettre. Infosys BPO par exemple possde une capacit de formation de plus de 10 000 tudiants par jour, dans tous les domaines de formation ncessaires ses activits dexternalisation IT et de BPO. Les processus qualit et le recrutement sont dautres exemples de secteurs o limportance des investissements ncessite davoir une certaine taille. Loffre de services sest largie et sest diversifie depuis les traditionnelles activits transactionnelles jusqu des services plus forte valeur ajoute dont les services dapprovisionnement et de gestion des connaissances. Des modles dentreprises spcifiques permettent maintenant de faire face aux contraintes linguistiques si importantes aux yeux des interlocuteurs dEurope continentale. Comme les choix professionnels nont rien dternel, les fournisseurs de BPO doivent trouver de nouveaux moyens de crer de la valeur ajoute pour leurs clients. Les principaux acteurs, dont Infosys, investissent des sommes importantes dans le recrutement de nouveaux talents, le dveloppement technologique et la mise en place de partenariats afin de devenir de solides partenaires de changement pour leurs clients. Le march europen est aujourdhui prt se dvelopper. Confrontes la mondialisation conomique et devant faire face un euro fort, les entreprises europennes ont besoin de gagner en taille et en comptitivit. La rduction des cots et une plus grande souplesse dorganisation sont indispensables toutes les entreprises europennes souhaitant tre prsentes sur le march mondial. Par ailleurs, lEurope va tre confronte un problme croissant de pnurie de personnel qualifi dans de nombreux secteurs dont la comptabilit. Lexternalisation constitue une rponse pour les processus mtiers qui nappartiennent pas au cur de la proposition de valeur de lentreprise. Le march des petites et moyennes entreprises notamment devrait crotre trs rapidement. Certaines grandes socits avec un niveau de revenu de 30 milliards deuros ou plus ont cr elles-mmes leurs centres offshore captifs. Si elles en ont t capables, cest parce que leur taille, leur expertise et leur prsence sur place leur permettaient de ne pas recourir lexternalisation. Nous avons cependant constat quun grand nombre de ces centres captifs taient finalement externaliss aprs quelques annes. Ils taient en effet confronts des problmes dinvestissement et ntaient plus capables doffrir de perspectives long terme suffisamment intressantes pour les employs de leurs services dlocaliss. Pour les entreprises internationales plus petites, le problme de crer une socit captive ne se pose pas. Elles devront donc externaliser pour continuer rduire leurs cots et crotre en taille pour pouvoir saisir les opportunits de croissance dans le monde.

1 2

Leader mondial de prestations de services informatiques Source : Everest Research Institute

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La fragmentation, enjeu futur dans la stratgie dorganisation


Les entreprises semblent adhrer aux avantages gnrs par la tendance actuelle la fragmentation du business model traditionnel intgr verticalement. Si la gestion dlgue reste la mthode de fragmentation favorite, les centres de services partags, la cration de filiales spcifiques, la relocalisation de certaines activits et les rseaux de sous-traitants sont aussi largement rpandus. En dehors de lexternalisation, la prfrence va au maintien dun certain niveau de contrle interne sur les oprations, les personnes interroges prfrant le pilotage par une filiale (28%) ou un centre de services partags (26%) au dtourage de certaines fonctions (12%).

Taux dadoption des business models fragments


Avez-vous dj mis en place dans votre entreprise, ou envisagez-vous de le faire, lun des modes dorganisation suivants ? Total Au moins un mode dorganisation fragment Externalisation Gestion dune fonction donne par une filiale Centre de services partags Dmnagement de certaines activits/filiales Rseau de sous-traitants Dtourage de certaines fonctions Autre forme de fragmentation 85% 70% 28% 26% 25% 25% 12% 5% Belgique 92% 81% 35% 45% 42% 34% 20% 5% France 87% 63% 30% 23% 35% 38% 14% 9% Allemagne 85% 70% 36% 36% 15% 21% 4% 8% RoyaumeUni 82% 71% 19% 26% 29% 34% 9% 4% Espagne 86% 77% 30% 29% 33% 19% 23% 3% Italie 76% 67% 20% 9% 14% 8% 15% 2%

Il ressort des entretiens mens avec les utilisateurs de loutsourcing que les modes dorganisation reprsents ci-dessus constituent tous des moyens diffrents pour atteindre les mmes objectifs stratgiques. Ils reposent sur la cration dentits professionnelles spcialises concentres sur leur cur de mtier, qui profitent dun niveau

suffisant de dlgation pour pouvoir tre concurrentielles, tout en restant en accord avec les objectifs stratgiques du groupe. Dans le cas de lexternalisation, les risques associs sont souvent suivis avec plus dattention. Dans les autres modes dorganisation, au contraire, la relation plus troite entre les deux entits se traduit par la perception dun risque plus faible.

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De lexternalisation la fragmentation des entreprises

Centres de services partags : la proximit privilgie


Les socits envisageant la solution dun centre de services partags prfrent nettement installer ces activits dans leur pays dorigine : plus des deux tiers des rpondants (67%) indiquent une prfrence pour une situation nationale par rapport 13% pour les sites nearshore (Europe de lEst et Afrique) et seulement 6% pour les implantations offshore (y compris la Chine et lInde). Si lon constate un essor considrable de lactivit dans les sites offshore, le message des socits europennes est clair : quand une troite coopration et un partage des ressources sont ncessaires, la proximit est indispensable. Le choix de la localisation d'un centre de services partags dpend non seulement de la taille de l'entreprise mais aussi de sa phase de transition dans le processus de mise en uvre. Pour la premire gnration des centres de services partags, le choix est clair : implanter localement et proximit (nearshore). Toutefois, pour les entreprises qui dveloppent une stratgie dj existante et qui sont prtes pour leur deuxime phase, il est normal de voir s'implanter des centres pan-europens en Europe de l'Est, voire plus loin.

Localisation des centres de services partags (France vs. Europe)


O avez-vous, ou envisagez-vous dtablir un centre de services partags ?

Pays d'origine Nearshore (Europe de l'Est, Afrique du Nord...) Offshore (Chine, Inde...)

67% 56% 13% 26% 6% 9% 5% 5% 9% 4% 0% 10%


Rsultats Europe Rsultats France

Base : entreprises ayant dj mis en uvre un centre de services partags ou envisageant de le faire

Autres

NSP

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Les socits allemandes tendent tablir un nombre grandissant de centres de services partags en Europe de lEst pour profiter de rduction de cots et rpondre aux exigences linguistiques

des marchs allemands et europens. Paralllement, lest de lAllemagne et Berlin offrent encore un environnement comptitif en termes dinfrastructure, de comptences, de langue et de cot. Directeur financier dune grande socit de logistique allemande

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Avis dexpert
La fragmentation des activits ou comment faire face aux formes les plus pousses de lexternalisation
Qui ne connait pas la fonction de dfragmentation du disque dur sur son outil informatique ? Elle introduit lutilisateur la complexit. Dun ct, une image ou un nom sur son cran lui laissent entendre que ses fichiers sont prsents dans leur intgralit, dans leur intgrit aussi. De lautre, dfragmenter suppose quon puisse rduire la dispersion de ces mmes fichiers en plusieurs parties sur son disque dur. Que sest-il pass ? Lenregistrement a occup les zones restantes pour la sauvegarde. Une fonction logique de connexion rend neutre lutilisateur ce phnomne de fragmentation. Quest-ce que la fragmentation des activits ? La fragmentation est un concept gnralement utilis en conomie internationale. Sa signification est simple. Elle traduit un morcellement de lorganisation de la production : des pices produites en un lieu, sont ensuite achemines vers un autre centre o elles y sont associes pour devenir un sous-systme ou un organe, lequel repart vers un autre lieu pour une autre tape de lassemblage. Tout cela sans perdre les avantages de la concentration gographique qui apporte des effets positifs en termes de taille (la taille critique). Nous avons donc faire une forte dimension intra-firme. Toutefois, les flux suivent aussi une certaine logique de milieu : ils se dispersent, clatent en fonction des contraintes locales (cots, main-duvre), des rglementations, des marchs (matires premires, clients), des ressources, des comptences disponibles ainsi que des capacits de production. Lconomie manufacturire, par exemple, est ainsi dj sensible la dispersion gographique et aux acheminements complexes eux-mmes peu sensibles aux cots de transport par unit ; tout cela sous la houlette de centres de coordination. Au total, la fragmentation cre des flux et des rseaux de circulation. Elle requiert alors des fonctions de coordination de plus en plus fortes. Fragmentation et externalisation des activits de service Les activits de service sont-elles sujettes une telle rorganisation conomique et spatiale ? La rponse est positive. La globalisation et lexternalisation sont des phnomnes qui favorisent la fragmentation des activits de services. Imaginons un prestataire qui signe un contrat de prestation avec un client occidental. Le prestataire fait assurer une partie importante de la production de sa prestation en Inde (offshoring). Une partie de son quipe commerciale est dans les locaux du client, et des quipes sont bases en Europe centrale pour faire face des urgences ou au service aprsvente (proximit ou near-shoring). Les activits de services connaissent donc eux aussi une trs forte globalisation, avec des formes dorganisation nouvelles. Le tableau qui suit nous donne un aperu des cots et avantages relatifs la fragmentation.
Structure de cot et fragmentation des activits de service Fragmentation : distance

Lanalyse de la fragmentation souligne ainsi quatre dimensions : a) lloignement gographique, b) la multipolarit des centres de conception et de production, c) la proximit aux centres de dcision, d) une coordination et un suivi de toutes ces activits. La production et la livraison de services labors, comme le dveloppement dapplicatifs ou une phase dun projet de recherche, dpassent les frontires de lentreprise (dcideur/prestataire), les frontires nationales (prestations locales/offshoring) et mme les frontires rgionales des grands espaces conomiques (flux aller et retour, multipolarit).

Cots lis au service Cots lis la distance gographique Cots lis au faible contrle

Cots lis la production elle-mme Avantages lis la localisation Avantages lis lexternalisation internationale

Fragmentation : contrle

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De lexternalisation la fragmentation des entreprises

Bertrand Qulin Professeur, HEC

Fragmentation et volution du rle du management Lunivers conomique dans lequel agissent les entreprises est caractris par trois phnomnes : la monte en puissance de ressources humaines qualifies dans des zones gographiques nouvelles ; des marchs et des flux devenus trs importants en taille et en mouvement ; des rseaux dchange et de ressources lchelle globales. Ces ralits ne pouvaient quentraner un mode de gestion nouveau : lobligation dajuster sans cesse lentreprise aux modifications de lenvironnement. Cela porte aussi bien sur les produits que sur les modalits de contrle et de pilotage. Lentreprise se trouve dornavant face des exigences dune ractivit toujours accrue pour mettre en place une gestion adapte des modifications de lenvironnement et pour intgrer les nouveaux primtres des entreprises. Le rle du management volue donc et passe dun effort de concentration ltablissement dune structure en rseaux concerts. Ces derniers imposent certes une intgration des flux et des centres de production, mais aussi une prise en compte de la varit cre par lloignement. Ce pilotage de structures concertes sapplique dj actuellement travers les quatre choix suivants : 1- faire par soi-mme, contractualiser, soustraiter ou externaliser. Diffrente de la sous-traitance, lexternalisation est une stratgie tourne vers lconomie de cots et laccs la valeur ajoute. Pour ces activits fragmentes, cest la structure de contrle concert qui prvaut, et elle devrait devenir une pratique courante ; 2- quelle localisation choisir ? Celle de la production, celle de la logistique ou celle du march ? Il y a l une invitable fragmentation oprer, tant gographique que culturelle : comment russir faire fonctionner et coordonner lextrieur tout en gardant la matrise du pilotage et du contrle ? 3- quel est limpact de la technologie ? Comment communiquer idalement entre deux points dune organisation fragmente alors que les changes vont de soi et sont excessivement rapides ? Cette acclration sans cesse accrue des changes place le management devant une masse dinformation non contrle. Elle peut mettre les individus en situation difficile : des efforts trop disperss, ils ressentiraient une relle perte defficacit, une impossibilit matriser les volutions, etc. 4- la question essentielle : quel devra tre le niveau de pilotage entre les diffrentes localisations ou/et organisations et quel type de coordination installer ? A quels moments et sous quelle forme stablira la concertation ?

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Conclusion

De lintgration verticale la fragmentation des entreprises

Aujourdhui lentreprise est la croise du modle dorganisation traditionnel intgr verticalement et celui dune structure fragmente pilote de faon centrale. Lre de linformation permet de nouveaux acteurs dexploiter les diffrentes tapes de la chane de valeur et de nouveaux partenariats entrent en jeu mesure que la dynamique des entreprises connat des changements fondamentaux. Dans cet environnement reconstruit, les possibilits sont multiples mais les acteurs peuvent aussi avoir le sentiment de se trouver seuls en territoire inconnu. La seule chose qui compte dans lentreprise est un niveau de comptence absolue chaque stade de la chane valeur. Les socits ont de plus en plus recours des spcialistes de chaque segment pour optimiser leur capacit maintenir leur comptitivit le long de la chane de valeur. La nature de laccord scell entre le client et ce prestataire spcialis varie selon le degr de contrle que le client souhaite maintenir. Parmi lventail des modes organisationnels disponibles, lexternalisation savre un outil extrmement pris pour une grande diversit de processus.

Tous les signes montrent que lexternalisation est promue un bel avenir, puisque son utilisation se diversifie pour englober une gamme toujours plus large de processus. Si pour certaines fonctions, comme les services gnraux, le facteur cl restera probablement lexcellence oprationnelle, pour dautres fonctions, comme les ressources humaines et la comptabilit, les facteurs de prix cderont le pas la qute de comptences spcialises non disponibles en interne. Les socits auront, bien entendu, tendance conserver le contrle sur leur cur de mtier, qui reprsente leur capital intellectuel. Mais on constate aussi que la confiance croissante place dans le secteur de lexternalisation mnera recourir davantage une gamme toujours plus large de processus, au fur et mesure que les business models verticalement intgrs seront dtrns.

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De lexternalisation la fragmentation des entreprises

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Mthodologie et sources

Ernst & Young prsente ldition 2008 du Baromtre Outsourcing qui a pour objectif dvaluer les tendances du march de lexternalisation et lvolution des attitudes des parties prenantes. Les tudes prcdentes, publies depuis 1999, portaient uniquement sur le march de lexternalisation en France ; nous avons largi notre baromtre en 2008 pour offrir une perspective europenne.

Cet chantillon largi nous permet non seulement davoir un aperu gnral des principales tendances mais aussi daller plus loin et de comparer les schmas dexternalisation entre diffrents pays. Le Baromtre Outsourcing 2008 sappuie sur une mthodologie large, comparable celle des annes prcdentes, mais avec un chantillon plus grand : une enqute mene en France, au Royaume-Uni, en Allemagne, Italie, Espagne et Belgique ; 100 dirigeants dentreprise interrogs dans chaque pays ; une reprsentativit assure par la mthode des quotas (par secteur dactivit et chiffre daffaires) ; le poids relatif des pays dans la moyenne europenne a t calcul en fonction du PIB de chaque pays ;

des socits ralisant un chiffre daffaires de 100 millions deuros minimum ; une interrogation par entretien tlphonique sur le lieu de travail par linstitut dtudes TNS Sofres entre octobre 2007 et janvier 2008, laide de la technique denqute tlphonique assiste par ordinateur CATI (Computer Assisted Telephonic Interviews) ; entretiens menes dans les langues suivantes : franais, anglais, allemand, italien et espagnol.

Le questionnaire recense lensemble des catgories dactivits susceptibles dtre externalises : production ; distribution/logistique/transport ; informatique/tlcommunications ; ressources humaines ; administration/finances ; ventes/marketing/communication ; services gnraux. Afin denrichir notre analyse, nous avons en outre rencontr, dans chaque pays, des experts et des utilisateurs de loutsourcing en complment des entretiens tlphoniques.

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De lexternalisation la fragmentation des entreprises

Rpartition de lchantillon

Chiffre daffaires (en millions deuros) <100 100-149 150-499 500-999 1 000-1 500 >1 500 Non rponse Statut de la socit Maison mre Filiale de groupe Nombre demploys dans le monde <500 500-999 1 000-4 999 5 000-10 000 >10 000 Non rponse Socit cote en bourse Oui Non Non rponse 29% 69% 2% 21% 15% 27% 8% 23% 6% 62% 38% 7% 7% 30% 11% 6% 24% 15%

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Ernst & Young Audit | Fiscalit & Droit | Transactions | Advisory

Notre positionnement, notre engagement Ernst & Young se mobilise pour concrtiser les potentiels. Cest ainsi que nous faisons la diffrence pour nos quipes, nos clients et tous nos interlocuteurs. Prs de 130 000 professionnels dans le monde travaillent ensemble avec la volont de permettre chacun de dvelopper ses talents et de russir professionnellement. Leur but : aider nos clients tenir leurs engagements envers leurs marchs et autres parties prenantes. Il sagit aussi de porter cette diffrence dans toutes les collectivits o nous vivons et travaillons.

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Thierry Muller Associ, Ernst & Young Advisory Tl. : + 33 1 46 93 67 30 E-mail : thierry.muller@fr.ey.com Amlie Fouassier Relations Presse Tl. : + 33 1 46 93 67 17 E-mail : amelie.fouassier@fr.ey.com Paul Wood Associ, Ernst & Young Advisory Tl. : + 33 1 46 93 77 22 E-mail : paul.wood@fr.ey.com Stphanie Persyn Marketing Tl. : + 33 1 46 93 89 57 E-mail : stephanie.persyn@fr.ey.com Patrick Brousse Associ, Ernst & Young Advisory Tl. : + 33 1 46 93 66 30 E-mail : patrick.brousse@fr.ey.com

Cette enqute a t ralise par Ernst & Young sous la direction de Thierry Muller, avec la participation de Paul Wood, Patrick Brousse, Sue Litvack, Rudolphe Pennec, Stphanie Persyn, Claire de Loynes, Anne Lohac, Sylvie Ferrier, Christophe Mator et en collaboration avec les quipes de TNS Sofres.

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