BENCHMARKING El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para

evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario. EL VALOR DEL BENCHMARKING La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).adems de ser una herramienta en la mejora de procesos. En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la calidad.

MAPA CONCEPTUAL BENCHMARKING

EL PROCESO DE BENCHMARKING El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso. Por qu un modelo de proceso? Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje comn.

Estructura

Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin de la investigacin de Benchmarking. Adems, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.

Lenguaje comn

Los diversos pasos o etapas de un modelo tambin ayudan a establecer un lenguaje comn entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos. Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking

La compaa tena que emplear algn tipo de proceso organizado para Benchmarking. El proceso de Benchmarking tena que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones. El proceso deba estar bastante extendido en toda la organizacin. La compaa tena que haber demostrado que haba empleado con xito el proceso. La organizacin deba estar dispuesta a compartir con otras compaas el resultado de los esfuerzos del proceso.

Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking

Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aqu no es acerca de los trminos pasos o fases o del nmero de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describrselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qu es importante cada parte del proceso para el usuario. Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtencin de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misin, seleccin de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilizacin de herramientas y tcnicas para una planificacin, desarrollo de instrumentos especficos para reunir

informacin, e implantacin de protocolos que defina comportamientos. Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte nfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algn tipo de proceso formal para identificar las necesidades especificas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la informacin misma. Convirtalo en un proceso genrico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organizacin. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variacin, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, divisin o seccin de una organizacin.

ETAPAS DEL BENCHMARKING

El reto en este punto de la investigacin fue construir un modelo genrico que cualquier tipo de organizacin pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM. El objetivo era considerar los elementos comunes de los diferentes modelos que estaban funcionando en el mundo real y destilar los diversos pasos y fases de los procesos para formar un modelo sencillo que incorporara los elementos esenciales del proceso, los cuales son cinco etapas, as: Primera etapa:

Determinar a que se le va a hacer benchmarking

Comienza con una pregunta fundamental: Quin es el cliente para la informacin de BM?, cliente significa usuario, una vez que se conozca las necesidades bsicas del usuario. De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas ms comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigacin de BM, gran cantidad de la informacin recopilada no se utiliza. Por qu son estos problemas?:

La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar, las organizaciones estn ansiosas de utilizar el proceso de BM. Despus de recibir algunas instrucciones, abordan grandes objetivos y hacen preguntas abiertas.

En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias reas, una misin o propsito claro. Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente comprendidos y documentados; no investigan suficientemente a las
compaas que representan las mejores prcticas. El resultado es una mala planificacin y ejecucin del esfuerzo de BM.

El objetivo es demasiado grande: El proceso que emplearon para identificar los temas de su investigacin de BM era un ejercicio basado en una tempestad de ideas, en el cual se identificaron todos los aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados, gerentes debatieron los nombres de las compaas que ellos consideraban que eran excelentes en el rea de comunicaciones de empleados y se dedicaron a entrevistar a los especialistas, intentando cubrir todas la ochenta y cinco variables. Cuando presentaron su informe definitivo, ocupaba dos pginas. Slo unas pocas recomendaciones de accin resultantes del informe fueron consideradas para su implementacin en la compaa. Definir Quines Son Los Clientes Para La Informacin De Bechmarking Este paso es importante por las siguientes razones:

El cliente identifica las necesidades especficas de informacin: El cliente comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar. La clave para estos requerimientos de informacin es la necesidad. No se debe utilizar el BM como una tcnica general de recopilacin de datos para poner a prueba los mercados, o como una manera de establecer contactos con otras compaas. Este nivel de especificidad nos garantiza que la informacin que fue proporcionada por los socios del BM es comparable a la informacin que se est analizando en la organizacin del cliente.

El cliente establece un limite de tiempo para concluir la investigacin de Benchmarking: El cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminacin, sino tambin las fechas claves de entrega o los controles provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales pueden comprender la presentacin de informes de progreso, de reuniones o anlisis preliminares. Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del Benchmarking: El cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en los que comprende las personas que ejecutaran la labor del BM. El Gerente Que Designa Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a un equipo para que realice una investigacin de BM, despus de que los miembros del equipo hayan determinado la necesidad de tomar medidas para su propio progreso.

Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes Las necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del esfuerzo, el formato de los informes y la asignacin de los recursos. Personas con experiencia en BM afirman que una total comprensin de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar informacin intil. El diagnstico del cliente Lo llamo diagnstico porque semeja el proceso de recopilacin de informacin, lo que quiere decir que la prescripcin sin diagnstico es mala prctica. Este proceso de diagnstico debe ser la actividad gua en la primera etapa del bm. El formato del diagnstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados como clientes para la actividad de bm. La identificacin de los clientes Esto incluye la identificacin de individuos y grupos especficos que usarn la informacin de bm. Estos clientes pueden ser el cliente que designa (el patrocinador) los miembros del equipo de bm y otros usuarios internos o usuarios potenciales de la informacin de bm. Tipos de benchmarking El nfasis fundamental del cliente se define por el objetivo deseado de la actividad. Especficamente interno, competitivo, o funcional (genrico), o una combinacin de los tres. La intencin y los objetivos del cliente del bm de pueden diagnosticar estableciendo las clases de bm deseadas. Tipos de informacin Las consecuencias de las actividades del bm son fuertemente afectadas por la amplitud del foco del bm, la magnitud del esfuerzo del bm se incrementa enormemente a medida que el proceso avanza. El proceso de bm es una actividad compleja que involucra un trabajo intenso y prolongado. Usos de la informacin El uso que se piensa hacer de la informacin, incide en la cantidad de esfuerza necesario para identificar y recopilar esa informacin, el uso afecta significativamente la eleccin que usted haga de los socios y el tipo de preguntas que usted le haga a ellos. Cantidad de informacin La cantidad de informacin que se desea es un aspecto importante de las necesidades del cliente. La cantidad de informacin generada durante las etapas de investigacin de este proceso puede ser muy extensa; de modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para asegurar que ste haya definido sus necesidades de informacin de manera realista y que apoye los esfuerzos necesarios para generar la informacin solicitada. Otro aspecto de la cantidad de informacin est relacionado con el volumen de documentacin recopilada procedente de los socios del BM. El nivel de detalle del anlisis puede variar significativamente segn la organizacin y el proyecto. El

nivel de detalle que espera el cliente afecta la cantidad de tiempo necesario para recopilar, analizar, catalogar y resumir la informacin de bm. Expectativas de informes las necesidades que tienen los clientes de informes de resultados vara notablemente de acuerdo con el proyecto, el cliente y la organizacin. Algunos formatos de informe de bm requieren una narracin extensa para describir el proceso o sus resultados. En algunos casos, la informacin se presenta solamente una vez; en otros casos, es un proceso peridico o continuo que requiere repetida generacin de informes. La cantidad de tiempo y de recursos dedicados al desarrollo, la entrega y el mantenimiento de los informes vara considerablemente entre unas y otras organizaciones; pero hay una marcada tendencia contraria a la prctica de generar informes extensos. Alcance de la actividad de benchmarking El alcance del bm se refiere a la frecuencia de esta actividad en el tiempo. Las necesidades del cliente forman una de estas tres categoras: 1. Evento que ocurre una sola vez: La actividad de BM es definida como un evento nico con una fecha de iniciacin y una fecha de terminacin. Con frecuencia es un solo proyecto que no se intenta repetir. A estos eventos suelen denominarlos proyectos de BM. 2. Actividad peridica: Algunas organizaciones hacen anlisis como una prctica empresarial comn, y planifican sus actividades de acuerdo con un calendario regular, cada ao o cada tres meses. Varias organizaciones grandes hacen una auditoria anual de calidad de sus mejores productos y servicios en relacin con los de sus competidores o las compaas de mejores prcticas. 3. Actividad continua: La actividad continua del BM es constante y, por lo general, no se limita a un evento que se realice una sola vez o que sea peridico, incorporo esa actividad como una meta de mejoramiento continuo de un gran nmero de gerentes y empleados. Un resumen del diagnstico Este resumen es sencillamente una revisin de los asuntos discutidos con los clientes del bm y una declaracin de los parmetros acordados que guiarn la investigacin. Este resumen debe ser formalmente documentado y enviado a todos los clientes conocidos para el proyecto de bm, a todas las partes que puedan tener un inters directo en la investigacin y a todos los miembros del equipo de bm. Identificar los factores crticos de xito muchas organizaciones de bm han empezado a utilizar una expresin para referirse a los asuntos que tienen la suficiente importancia como para garantizar el empleo del proceso del bm. La expresin es "factor crtico de xito", o fce. Utilizan el trmino para animar a sus

empleados a que usen el proceso selectivamente en asuntos de importancia crtica para al organizacin. El reto: unir los fce con resultados de negocios significativos La primera decisin es elegir un tema de BM que sea fcil de definir, planificar y ejecutar. El peligro de esta decisin es que el tema linde con lo trivial y que incluya un asunto que podra ser investigado utilizando un proceso ms sencillo y menos costoso. La segunda decisin es la eleccin de un tema que sea tan crtico para un individuo, un grupo o una funcin que podra catalogarse como "o triunfo o fracaso". El tema elegido puede estar sometido a intenso escrutinio de la alta administracin, o puede ser un asunto de controversia que implique un significativo estado de tensin en la organizacin. "Manzanas Con Manzanas": Identificar Fce Especficos

Primera: Una necesidad de especificidad fuerza al cliente del BM a considerar las opciones posibles respecto a lo que va a medir. Segunda: Dedicar tiempo a definir los temas especficos del BM ayuda en el proceso de planificar una estrategia de medicin y de desarrollar medidas especficas. Tercera: Los mayores niveles de especificidad les ayudan a los socios del BM a comprender mejor las necesidades de informacin y les ayuda a preparar la informacin para que usted haga el anlisis. Tres Niveles De Especificidad De Fce Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 rea amplia o tema de investi- Actividad o proceso definido Medidas de actividades gacin, habitualmente no rela- por algn tipo de medida o procesos especficos cionados con ningn tipo de agregada o de actividad funmedida cional general Segunda Formar un equipo de benchmarking etapa:

Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el bm, puede comenzar el proceso. La planificacin, la organizacin y el despliegue de una investigacin de bm bien diseada implican una considerable cantidad de tiempo y de energa. Los refuerzos atractivos para compartir la carga de trabajo y para desarrollar una divisin equitativa de la labor no slo son consideraciones prcticas sino que, en muchos casos, son necesarias. El benchmarking como una actividad de equipo Por qu usar la palabra equipo en lugar de grupo?. sta es una distincin importante. Grupo, nicamente significa nmeros, ms de

uno. No hay implicaciones de desempeo en la palabra grupo, pero la palabra equipo introduce no pocas expectativas en cuanto al comportamiento de un grupo, tales como un propsito comn o una meta, coordinacin, cooperacin, comunicacin y motivacin. Tipos de equipos de En general, existen tres tipos de equipos de bm: benchmarking

Grupos funcionales de trabajo Este grupo habitualmente se encuentra en una seccin aislada, y todos los miembros del grupo son subalternos de un director comn. El nmero de participantes puede ser limitado, segn el alcance del proyecto y la carga de trabajo de los diversos miembros del grupo. Igualmente, el equipo puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades, basndose en la informacin que se produce a medida que progresa la investigacin. Equipos Interfuncionales, Equipos Interdeptales Y Equipos Interorganizacionales Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus conocimientos especficos o sus niveles de habilidad, pero tambin actan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Estos tipos de equipos se integran para trabajar en un asunto o problema especfico. Estos tipos de equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y les presentan sus hallazgos a los patrocinadores o a la alta administracin. En algunos casos, los miembros del equipo estn facultados para hacer cambios. Equipos AD HOC El equipo ad hoc lo puede convocar un individuo, o se puede formar como resultado de la decisin de un equipo. El equipo ad hoc define un tema especfico para el BM y contina funcionando hasta que la investigacin de BM est completa. El papel del lder del grupo o gerente de proyecto a menudo lo define el equipo o lo desempea la persona que inicia la actividad del equipo. Quin est involucrado en el proceso de benchmarking? Si usted apenas est comenzando a introducir el bm en su compaa, stas son las personas que usted podra necesitar: Especialistas internos de benchmarking En general, las responsabilidades de los especialistas de BM se

concentran en tres reas importantes; pueden tomar parte en un rea o en varias, de acuerdo con las necesidades de sus organizaciones: 1. Organizacin y administracin de procesos de Benchmarking: Los especialistas en el proceso pueden desarrollar una estrategia o un plan de BM global. Estos especialistas tambin pueden ser responsables de la educacin o la orientacin de los empleados, incluso en la contratacin y la capacitacin de otros practicantes. Los especialistas internos a menudo son responsables de establecer y mantener una base de datos de BM o un sistema de archivo para asegurar que el trabajo de los grupos se registre, con objeto de hacer presentaciones, dar informes y estimular el uso de la informacin por otros empleados de la organizacin. 2. Capacitacin: Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para la gestin y la realizacin de los procesos de BM. Ellos pueden servir para capacitar maestros, y pueden prestarles servicios de "ensele al maestro" a las organizaciones o a los departamentos. 3. Benchmarking: Los especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BM, trabajando con los clientes, planificando actividades, recogiendo y analizando datos, etc. En otras palabras, los especialistas tambin pueden ser miembros regulares de los equipos de BM. Los empleados En la mayor parte de los proyectos de bm se asignan empleados para que ayuden a planificar, a conducir, a analizar y a presentar los esfuerzos de bm. El nivel de participacin de los empleados puede ir desde la simple recopilacin de datos y las tareas de anlisis hasta tareas de planificacin de proyectos, muchsimos empleados son capacitados en habilidades de bm, y se espera que ellos (por iniciativa propia) generen proyectos locales de bm. El equipo de benchmarking: funciones y responsabilidades Recopilador/analista de datos Su responsabilidad primaria es resumir toda la informacin que recopila el equipo. Esto puede hacerse transfiriendo la informacin a formas sumarias o escribiendo narraciones compendiadas, basadas en la informacin que presentan los miembros del equipo. Algunas tareas pueden ser preparar hojas de anlisis y otros sistemas computarizados para resumir y analizar los datos de algn tipo de formato matriz. Apoyo al proyecto de benchmarking Este apoyo habitualmente comprende un servicio especfico o una

opinin experta que le permite al equipo llevar a cabo sus tareas con el mximo de eficiencia y arrojando resultados de mejor calidad. Capacitacin Esta capacitacin puede oscilar entre una introduccin al bm elemental y una instruccin especializada de algn aspecto del proceso. Asesora jurdica En algunas organizaciones, cada investigacin de bm implica un viaje a la oficina del abogado para las aprobaciones o revisiones de los temas de bm. Tercera etapa: Identificar los socios del benchmarking

La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificacin de los socios del BM. La definicin de un socio es: Cualquier persona u organizacin que le da a usted informacin relacionada con la investigacin de BM. El termino socio implica "uno que es aliado" o "uno que forma parte de una asociacin" con usted. Las organizaciones que han asumido este enfoque de asociacin informan de altos niveles de cooperacin y de resultados positivos con las organizaciones que han contactado. El objetivo: su propia red de informacin de benchmarking Piense en la informacin como en un recurso, algo que usted pueda utilizar como una herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones. Despus de recopilar un conjunto de informacin, compuesto de hechos, un tomador de decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la informacin para tomar una decisin razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar informacin y de extraerla de fuentes de informacin til puede ser ms estable y confiable con el tiempo. Usted puede obtener informacin de una persona que ofrezca pericia y experiencia, hacindole preguntas especficas por telfono. Aunque la informacin que usted obtenga satisfaga una necesidad especfica a corto plazo. Los documentos de referencia que utilice y los individuos que emplee

para la informacin de BM deben considerarse recursos potenciales a largo plazo. Estos recursos que con el tiempo han producido una informacin confiable y til se pueden convertir en parte de la red de informacin de BM. Formar su propia red de informacin de BM tiene varias ventajas. En primer lugar, usted puede reducir su lista de contactos a aqullos que tienen un historial de proporcionar informacin confiable. En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de informacin se puede reducir muchsimo. En tercer lugar, cuando cambien sus necesidades de informacin de acuerdo con el tema o el alcance de su proyecto de BM, no tendr que empezar su bsqueda de informacin desde el comienzo. Estas personas y estos equipos pueden ser valiosos recursos s usted aprovecha sus actividades organizadas en red para captar la informacin que puede ser de muy "de funcin especfica". El objetivo es desarrollar una red de informacin de BM que funcione para usted. A medida que usted adquiera experiencia en BM se reducir la cantidad de tiempo y de esfuerzos necesarios para encontrar la informacin que necesita, y se facilitar el proceso de recopilar informacin. Identificacin De Recursos De Informacin 1. Dnde estn las fuentes confiables y vlidas de informacin de Benchmarking?: La informacin est en todas partes, bien la busque usted afuera, o bien se la impongan a usted durante el curso normal de los negocios (o de la vida). Un punto es claro: No existe escasez de informacin. 2. Qu es una informacin valida? La validez tiene que ver con la integridad y la "solidez" de una informacin. Qu es una informacin confiable? Lo mismo que la validez, la confiabilidad tiene mucho que ver con la veracidad de una fuente. Los investigadores usan el trmino para describir la coherencia de la informacin con el tiempo. 3. A qu fuentes de informacin de Benchmarking tengo acceso? Una cosa es identificar fuentes de informacin vlidas y confiables, y otra cosa es tener acceso a esas fuentes y obtener respuestas satisfactorias de ellas. Incluso tratar de lograr que otros le contesten las llamadas telefnicas iniciales puede ser extremadamente frustrante.

La Bsqueda De Las Mejores Prcticas Toda organizacin que decida embarcarse en BM debe considerar el asunto fundamental de sus metas y objetivos. Para la mayora de las organizaciones, el objetivo de mejoramiento continuo en un medio de aprendizaje es lo suficientemente estimulante. Ciertamente, el BM proporciona suficiente estmulo e informacin para ayudarle a cualquier organizacin a lograr este objetivo. Sin embargo, volverse el mejor de su clase o de clase mundial representa un tremendo salto en ambicin, e implica una visin mucho ms sofisticada de recopilacin de informacin y anlisis, si no en el contenido, al menos en el alcance. Se requiere dedicacin para investigar ms all de lo nuevo o de lo mejorado a fin de identificar rendimientos y procesos que realmente fijen la norma. Fuentes Confiables De Las Mejores Prcticas: Buscar Convergencia Es un enfoque coherente y confiable que cualquier tipo de organizacin puede adoptar. Todos los practicantes experimentados mencionan ciertas categoras generales de referencias que deben ser estudiadas como fuentes de informacin de las mejores prcticas. Las seis fuentes de informacin ms comnmente mencionadas para identificar las compaas de mejores prcticas estn enumeradas aqu: no aparecen en ningn orden particular de orden o preferencia, y el uso de estas diferentes fuentes variar por cada organizacin: Menciones y premios especiales Atencin de los medios de comunicacin Asociaciones profesionales Informes independientes Comentarios profesionales Los asesores Cuantas ms fuentes se estudien y cuanta ms concordancia haya entre ellas mayor ser la probabilidad de que las compaas identificadas representen verdaderamente las mejores prcticas. Bsqueda De Los Socios Del Benchmarking Cooperativos Por qu a los empleados los incomoda ponerse en contacto directo con empleados de otras organizaciones? Podemos pensar en tres razones: 1. Tradicin: El estereotipo del competidor como el tipo malo y el enemigo es difcil de vencer.

2. Confabulacin: Muchas personas temen que ponerse en contacto directo con los empleados de los competidores y compartir informacin con ellos sea una forma de confabulacin. 3. Incomodidad: Simplemente, muchas personas se sienten incmodas visitando a empleados de otras organizaciones, particularmente organizaciones competidoras. Este sentimiento suele desaparecer despus de un poco de trato para romper el hielo. Hasta cierto punto, a casi todos los practicantes de BM de les pregunt por qu los empleados de otras compaas, especialmente de las rivales, cooperan con este esfuerzo de recopilacin de datos. Hubo varias respuestas: Afiliacin profesional Curiosidad La oportunidad de aprender algo Reciprocidad Cortesa Otras Fuentes De Informacin De Benchamrking Una pregunta que se les hizo a las compaas de BM de mejores prcticas fue sta: "Dnde puede uno encontrar recursos vlidos y confiables que le ayuden a identificar y contactar socios potenciales de BM?" Las numerosas fuentes mencionadas tendan a agruparse en siete categoras claves:

Recursos gubernamentales: fuente federales, estatales y locales. Expertos en la materia: entre ellos asesores, acadmicos y analistas. Grupos de inters especial: asociaciones profesionales y de comercio o redes. Los medios de comunicacin: publicaciones y peridicos profesionales y de negocios, publicaciones relacionadas con los negocios en general y materiales producidos por el gobierno. Empleados, clientes y proveedores: los que estn ms familiarizados con la organizacin de usted y con su proceso. Socios del Benchmarking: recomendados por las organizaciones de mejores prcticas (es decir, a las cuales ellos les han hecho BM). Fuentes extranjeras de recursos: bancos, oficinas de corporaciones multinacionales, consulados extranjeros, bases de datos internacionales. Otras fuentes de informacin pueden ser:

Su propia organizacin: los empleados de su propia organizacin pueden darle a usted una informacin muy valiosa acerca de otras organizaciones por medio de: personal - finanzas planificacin de compras y personal marketing estratgica proveedores ingeniera servicios

contacto de y

con

Minoristas y distribuidores. Cuarta etapa: Recopilar y analizar la informacin de benchamrking ya identifico los clientes, las necesidades de stos y los factores crticos de xito (fce) especficos que constituirn el punto central de la investigacin. Ahora, s las etapas iniciales de planificacin y preparacin del proceso no se llevaron a cabo cuidadosamente, el proceso de recopilar y analizar la informacin de bm puede ser improductivo, e incluso contraproducente. "Concete a ti mismo" Por qu es tan importante? En primer lugar, sin una investigacin concienzuda de nuestros propios productos y procesos internos podramos no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades de hacer mejoras. En segundo lugar, sin un anlisis interno concienzudo, usted podra estar pasando por alto algunas oportunidades internas importantes de BM. En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades de otras organizaciones, en ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus propias actividades en la misma rea. Recopilacin de informacin Estos son algunos factores que determinan los mtodos que usted emplea para recopilar informacin:

Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible para recopilar informacin afecta el nmero de fuentes que se pueden investigar y los mtodos que se emplean.

Limitaciones de recursos: el nmero, el tipo de personas y la cantidad de fondos disponibles para el apoyo a las actividades de recopilacin de datos afecta los mtodos que se emplean. Experiencia: las personas tienden a utilizar los mtodos de recopilacin de informacin que les son familiares. La filosofa de recopilacin de informacin: basndose en las experiencias de recopilacin de informacin y en las preferencias personales. Los siguientes son algunos mtodos de recopilacin de informacin: Entrevistas telefnicas La recopilacin de informacin por telfono proporciona varias ventajas: En general, las entrevistas telefnicas son fciles de planificar y realizar. Los requisitos primordiales son un bosquejo bsico y habilidad para comunicarse. Las entrevistas telefnicas son, adems, econmicas, cuando es necesario hacer un gran nmero de contactos para recopilar informacin, el telfono tambin proporciona flexibilidad en cuanto a los lugares. Las siguientes son algunas recomendaciones que hacen los que son hbiles y expertos en el uso del telfono:

Preprese con antelacin Desarrolle una lista de contactos preferidos Coordine sus llamadas con otros miembros de su equipo Contacte a un individuo determinado Explique quin es usted y por qu est llamando D informacin Mencione las fuentes de sus referencias Intercambie informacin Dle a la otra parte un clculo realista de la cantidad de tiempo que usted necesita Haga el seguimiento Entrevistas Personales/Visitas De Campo Una de las experiencias ms interesantes y potencialmente ms productivas son las entrevistas personales o las visitas de campo. En estas situaciones, usted puede arreglar encuentros personales y puede acordar hacer las reuniones en sus sitios de trabajo. Tiene varias ventajas:

1. Le brinda la oportunidad de conseguir informacin ms detallada. 2. Observar el proceso de trabajo en accin.

3. Los encuentros personales dan por resultado el desarrollo de una relacin duradera con el socio. Las entrevistas personales y las visitas externas tienen dos desventajas: consumen bastante tiempo y segn los viajes que haya que hacer son muy costosos. Hay algunas recomendaciones bsicas que deben tenerse en cuenta en reuniones personales o entrevistas:

Confirme todas las citas por escrito. Viaje con un compaero. Utilice un bosquejo estructurado Organice el seguimiento Enve una nota de agradecimiento

Encuestas Son sumamente tiles cuando se recopila informacin que el encuestado puede dar fcilmente. Las encuestas tienen las siguientes ventajas: Son relativamente poco costosas de administrar y de resumir, y permiten sondear una audiencia grande en poco tiempo. Entre sus desventajas estn su tradicional baja tasa de rendimiento y el hecho de que la informacin que se puede conseguir es muy limitada. Con las encuestas no es posible hacer preguntas de seguimiento ni obtener informacin detallada de procesos. Hay que considerar algunas recomendaciones bsicas al planificar el empleo de encuestas:

Haga encuestas cortas Llame antes de enviarla Evite exigir respuestas largas Enve un sobre con su direccin y con los sellos de correo Identifquese y diga cmo lo pueden contactar Disee su encuesta de tal forma que la transferencia de datos pueda hacerse fcilmente Agradezca el recibo de la encuesta

Publicaciones/Medios De Comunicacin Elegir las publicaciones que usted examinar como parte de su investigacin de informacin a veces es difcil en razn del nmero de recursos que puede haber disponibles. Hay fuentes primarias que son

fcilmente identificables y accesibles, y tambin hay fuentes secundarias que suelen ser recomendadas por otras personas. He aqu algunas recomendaciones:

Evite la repeticin Evite los documentos raros Aproveche el apoyo del personal Organice un depsito para documentos Haga una lista de medios de comunicacin

Investigacin en archivos Se utiliza tpicamente en el proceso de BM interno. Consiste en revisar los registros archivados para determinar tendencias o para estudiar el impacto de los cambios en el clima de los negocios, la introduccin de nuevas tecnologas o productos, etc. A continuacin se hacen algunas recomendaciones para utilizar los datos de archivo como recurso:

Combine los datos de los archivos Organice un archivo vite traslapos

Identifique su estrategia para recoilacin de informacin El objetivo de la recopilacin de datos es producir la mejor informacin que le permita a usted satisfacer las necesidades de sus clientes. Estas necesidades afectan frecuentemente los tipos de informacin que es necesario recopilar, y por tanto, la forma en que se recopilan. Hay algunas consideraciones para identificar su estrategia:

Considere varios mtodos de recopilacin de datos: los objetivos de la utilizacin de diversas fuentes son aprovechar las diferentes clases de informacin que cada recurso proporciona y desarrollar un sistema de referencias cruzadas. Haga revisiones durante el proceso Asegrese de disponer de recursos apropiados para desempear la tarea Protocolo de benchamrking Este trmino se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de comportamiento.

Las siguientes guas se basan en recomendaciones de compaas que hacen BM:

Planifique previamente; programe de manera realista: Una regle bsica es que usted calcule la cantidad de tiempo que considere razonable para sus actividades de recopilacin y despus multiplique por 2, aunque esto parezca poco razonable, probablemente sea bastante exacto. Prepare un resumen de su proyecto: Un resumen prctico de instrucciones incluye lo siguiente:

- Una exposicin del proyecto - Una presentacin personal - Una descripcin general del proyecto - Una lista de otros socios - Una descripcin especfica de la informacin - Un bosquejo de la informacin - Una indicacin de los tipos especficos de seguimiento - Cualesquiera declaraciones sobre el hecho de la confidencialidad - Nmeros telefnicos y de fax para que se comuniquen con usted o con los miembros del equipo

Facilite su entrada: No sea atrevido ni agresivo o irritara a los clientes en vez de motivarlos. Emplee la estrategia de arriba hacia abajo: Inicie la aproximacin de arriba abajo, esto quiere decir que comience con el gerente y descienda por la escala de la jerarqua hasta los individuos que necesita contactar. Case a su bosquejo: Case al bosquejo acordado que usted les dio como parte de su investigacin inicial. Limite el tamao del equipo visitante: Limite a una o dos personas su equipo para visitas. Quinta etapa:

actuar el objetivo primario del bm es ponerse en accin. Hay varias clases bsicas de actividades que pueden tener lugar en la etapa de accin del proceso de bm. Algunas organizaciones podran tratar de llevar a cabo slo uno o dos. Pero, recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades bsicas de sus clientes y se produzca informacin til, se puede considerar que el proceso es un xito.

Produccin de un informe de benchmarking Producir informes es una actividad tpica cuando el cliente de la informacin de BM es un gerente. Cuando se completa el anlisis bsico, la tarea principal es generar un informe. Ese informe debe cumplir los siguientes propsitos:

Servir de informe para entregar a los clientes del BM. Servir de resumen de datos recopilados y analizados Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de BM y de los contactos claves del proyecto Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la compaa Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas Servir de registro para la base de datos y los archivos de BM de la organizacin Contenido Del Informe El siguiente es el contenido global para un informe de BM:

Declaracin de necesidad / propsito Los clientes del proyecto Necesidades del cliente Equipo del proyecto Proceso del equipo Calendario del proyecto Temas para hacer el BM Fuentes de informacin Metodologa Resultados / resumen Relatos Anlisis

Resultados Prximos pasos

En general, los informes de BM de este alcance son cada vez ms escasos porque muchos equipos de BM estn orientados a la accin. Estos tipos de informes detallados son tpicos de las actividades de BM que realizan los equipos de tarea cuando el patrocinador del proyecto espera un informe detallado del proceso total. S usted va a producir un informe de BM, a comunicarles sus resultados a otros, a implementar mejoras en los productos o los procesos, o simplemente a aplicar a su propio trabajo lo que aprendi, tiene que generar suficiente energa y seguir adelante para identificar otras oportunidades de BM.

OUTSOURCING Una definicin precisa de la contratacin externa an no se ha acordado. El trmino se utiliza de manera inconsistente. Sin embargo, el outsourcing es visto a menudo como la participacin de la contratacin de una funcin de negocio - generalmente realizados con anterioridad en una casa -. a un proveedor externo. En este sentido, ambas organizaciones puede entrar en un contrato un acuerdo que implique el intercambio de servicios y los pagos . De preocupacin reciente es la capacidad de las empresas a subcontratar a proveedores fuera de la nacin, a veces se denomina deslocalizacin o la subcontratacin . Adems, varios trminos relacionados han surgido para captar diversos aspectos de la compleja relacin entre el crecimiento econmico las organizaciones o redes , tales como nearshoring , multisourcing [3] [4] y outsourcing estratgico. [5] Uno de los mayores cambios de los ltimos aos ha venido del crecimiento de las personas que utilizan las tecnologas en lnea para usar el outsourcing como una manera de construir un negocio de prestacin de servicios viables que se pueden ejecutar desde cualquier parte del mundo. Los tipos de contrato preferencial que se puede obtener de forma temporal el empleo de expertos en reas especficas para ofrecer los elementos de un proyecto puramente online significa que hay un nmero creciente de pequeas empresas que operan en alta mar totalmente en lnea con los contratistas externos para entregar el trabajo antes de reenvasado a entregar para el cliente. Un rea comn donde se desarrolla este modelo de negocio est en el sitio web proporciona la creacin, anlisis y servicios de marketing. Todos los elementos se pueden hacer de forma remota y entregados digitalmente y proveedores de servicios puedes aprovecha la escala y la economa de la internalizacin para ofrecer servicios de alto valor a precios muy reducidos de los clientes finales. RAZONES: Organizaciones que externalizan estn tratando de obtener beneficios o la direccin de los asuntos siguientes:

Ahorro de costos - La reduccin del costo total del servicio a la empresa. Esto implicar la reduccin del alcance, la definicin de los niveles de calidad, re fijacin de precios-, re-negociacin, y los costos de reestructuracin. El acceso a las economas de menor costo a travs de la deslocalizacin llamado "arbitraje laboral" generado por la diferencia de salarios entre los pases industrializados y en desarrollo. Centrarse en el negocio principal - Recursos (por ejemplo, de inversin, personal, infraestructura) se centran en el desarrollo de la actividad principal. Por ejemplo, suelen externalizar sus organizaciones de apoyo a las empresas de servicios especializados. Reestructuracin de costes - El apalancamiento operativo es una medida que compara los costes fijos en costes variables. Outsourcing cambia el equilibrio de

esta relacin, ofreciendo un pasar de fijos a costes variables y tambin por lo que los costos variables ms predecibles. Mejorar la calidad - Lograr un fuerte cambio de calidad a travs de la contratacin externa del servicio con un contrato de servicio de nivel superior. Conocimiento -. El acceso a la propiedad intelectual y amplia experiencia y el conocimiento Contrato - Los servicios se prestarn a un contrato legalmente vinculante con sanciones econmicas y la reparacin legal. Este no es el caso de los servicios internos. Experiencia operativa - El acceso a las mejores prcticas operacionales que sera demasiado difcil o requiere mucho tiempo para desarrollar en casa. Acceso al talento. - Acceso a una cantera de talento ms grande y una fuente sostenible de capacidades, en particular en la ciencia y la ingeniera La capacidad de gestin - Un mtodo mejorado de la capacidad de gestin de servicios y tecnologa, donde se confirma el riesgo en la prestacin del exceso de capacidad por parte del proveedor. Catalizador para el cambio - Una organizacin puede usar un acuerdo de outsourcing como un catalizador para el cambio decisivo que no se puede lograr solo. El outsourcer se convierte en un agente de cambio en el proceso. Aumentar la capacidad de innovacin -. Empresas recurren cada vez ms proveedores de servicios externos para complementar el conocimiento limitado de la capacidad interna para la innovacin de productos Reducir el tiempo de comercializacin. - La aceleracin del desarrollo o produccin de un producto a travs de la capacidad adicional aportada por el proveedor Mercantilizacin - La tendencia de estandarizacin de los procesos de negocio, servicios de TI y servicios de aplicaciones que permiten a comprar a un precio adecuado, permite a las empresas el acceso a los servicios que slo estaban disponibles para grandes empresas. La gestin del riesgo - Una aproximacin a la gestin del riesgo para algunos tipos de riesgos es asociarse con un proveedor externo que es ms capaz de proporcionar la mitigacin. Capital de Riesgo - Algunos pases coinciden gobierno de capital de riesgo con los fondos privados de capital riesgo para nuevas empresas que se inician los negocios en su pas. [18] Beneficios fiscales - Los pases ofrecen incentivos de impuestos para que las operaciones de fabricacin para hacer frente a altos impuestos a las empresas dentro de otro pas. Escalabilidad - La empresa subcontratada por lo general estar preparados para manejar un aumento temporal o permanente, o disminucin en la produccin. Creacin de tiempo libre -. Las personas pueden desear externalizar su trabajo con el fin de optimizar su trabajo y el ocio equilibrio.

Responsabilidad - Organizaciones optar por transferir responsabilidades inherentes a los procesos de negocio o servicios especficos que estn fuera de sus competencias bsicas.

Implicaciones
Gestin, la sociedad y los consumidores
Los procesos de gestin Una mayor distancia fsica entre la alta gerencia y los empleados de planta de produccin a menudo requiere un cambio en las metodologas de gestin, como la inspeccin y los comentarios pueden no ser tan directo y frecuente como en los procesos internos. Esto a menudo requiere la asimilacin de nuevos mtodos de comunicacin tales como Voz sobre IP , mensajera instantnea y sistemas de control de emisin , la nueva gestin del tiempo , tales como los mtodos que sigue software , y el costo horario de las nuevas herramientas de evaluacin, tales como software de Estimacin de Costos . La calidad del servicio Calidad en trminos de usuario final la experiencia se mide mejor a travs de cuestionarios de satisfaccin de los clientes , los cuales son diseados por profesionales para captar una visin imparcial de la calidad. Las encuestas pueden ser una de las investigaciones. Conocimiento de idiomas En el rea de centros de atencin telefnica al usuario final la experiencia se considera de menor calidad cuando un servicio se subcontrata. Esto se agrava cuando se combina con la externalizacin de la deslocalizacin a regiones donde la primera lengua y la cultura son diferentes. La calidad cuestionable es particularmente evidente cuando los centros de llamadas que atienden al pblico son tercerizados y deslocalizados. Llame al centro de los agentes puede hablar de una variedad de la lengua con diferentes lingsticas caractersticas tales como acentos , el uso de palabras y la fraseologa, lo que les hace ms difcil de entender para los clientes. Las pistas visuales que estn presentes en el cara a cara los encuentros no se encuentran en las interacciones del centro de llamadas y esto tambin puede dar lugar a malentendidos y dificultades. [22] Seguridad

Antes de la externalizacin de una organizacin es responsable de las acciones de todos sus funcionarios y responsables de sus acciones. Cuando estas mismas personas se trasladan a un proveedor externo que no puede cambiar de escritorio, pero su situacin jurdica ha cambiado. Ya no son empleados directos o responsable de la organizacin. Esto provoca problemas de seguridad jurdica y el cumplimiento que deben ser abordados a travs del contrato entre el cliente y los proveedores. Esta es una de las reas ms complejas de la subcontratacin y requiere de un asesor de terceros. El fraude es un problema de seguridad especfico que es la actividad criminal si se trata de los empleados o el personal del proveedor. Sin embargo, se puede discutir que el fraude es ms probable cuando los subcontratistas estn implicados, por robo de tarjetas de crdito ejemplo cuando existe un margen para el fraude por clonacin de tarjetas de crdito. En abril de 2005, un caso de alto perfil por el robo de $ 350.000 a partir de cuatro Citibank los clientes se produjo cuando los trabajadores de telecentros adquiri las contraseas de cuentas de clientes y transfiri el dinero a sus propias cuentas abiertas bajo nombres ficticios. Citibank no se enter del problema hasta que los clientes americanos notaron discrepancias con sus cuentas y se notificar al banco. Requisitos para subcontratistas El outsourcer puede sustituir al personal con las personas menos cualificadas o con personas con diferentes calificaciones no son equivalentes. En la ingeniera de la disciplina se ha producido un debate sobre el nmero de ingenieros que se producen por las principales economas de los Estados Unidos, India y China. El argumento se centra en torno a la definicin de un graduado de ingeniera y los nmeros tambin pone en duda. El ms cercano un nmero similar de egresados anuales de carreras de cuatro aos son Estados Unidos (137.437), India (112.000) y China (351.537). La opinin pblica En los Estados Unidos de Amrica existe una fuerte opinin pblica en contra de la externalizacin (especialmente cuando se combina con la deslocalizacin ), ya que conduce a la prdida de trabajo. Sin embargo, los partidarios de la externalizacin se basan en la economa dominante de argumentar que la subcontratacin debe traer precios a la baja, proporcionando un mayor beneficio econmico para todos. Punto de vista del trabajo Desde el punto de vista laboral, la subcontratacin puede representar una nueva amenaza, lo que contribuye a la inseguridad de los trabajadores, y refleja el proceso general de globalizacin .

El 26 de junio de 2009, Jeff Immelt , CEO de General Electric , pidi a los Estados Unidos para aumentar su base de fabricacin de empleo al 20% de la plantilla comentando que los EE.UU. ha subcontratado demasiado y ya no pueden confiar en el gasto del consumidor para conducir la demanda. Punto de vista del gobierno Los gobiernos occidentales pueden tratar de compensar a los trabajadores afectados por la externalizacin a travs de diversos tipos de legislacin. En Europa, la Directiva sobre derechos adquiridos intentos de abordar la cuestin. La Directiva se aplique de manera diferente en diferentes naciones. En los Estados Unidos, el ajuste de Asistencia a la Ley tiene por objeto proporcionar una compensacin a los trabajadores directamente afectados por los acuerdos comerciales internacionales. Si estas polticas proporcione una compensacin justa y la seguridad que prometen es discutible.

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING? Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como:

Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin. Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn de ser de la compaa. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control. Disposicin de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos. VENTAJAS DEL OUTSOURCING La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas.

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura. Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla. Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar Outsourcing:

las

siguientes

desventajas

del

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.

Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios Prdida de control sobre la produccin. PARA LOGRAR UN OUTSOURCING

PUNTOS BSICOS EXITOSO.

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores. 1. Revisar la estructura de la empresa. Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.

Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems.

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc.

Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compaa.

Contar con la tecnologa de informacin adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este tipo. 2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no. Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing. Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltima es recomendable que se subcontrate. Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son: 1. Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo. 2. Actividades que hacen uso intensivo de recursos. La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado. 3. Actividades que usan servicios especializados. 4. Actividades relativamente independientes. Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones del as compaa.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica. Seleccionar al proveedor. Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor.

Analizar la relacin costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales. Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto

Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas requeridas por la empresa. Una

vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin. LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING. Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratgicos. Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la informacin compartida, entre otras. Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado. No adecuada seleccin del contratista. Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Inexistente control sobre el personal del contratista. Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato. Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias. Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estndares que la empresa requiere. ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING FACTORES CRTICOS DEL XITO EN UNA TRANSACCIN DE OUTSOURCING Claridad de Objetivos:

El elemento mas importante en el xito a largo plazo de una relacin de Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas importantes an, stas deben estar adecuadamente externalizadas, habindose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeo con base a ellas. Expectativas Realistas:

El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afn del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mgica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la industria en los ltimos designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de xito de una transaccin de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el parmetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relacin de Outsourcing. Compromiso del Cliente: Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado balance entre macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisin y control del proveedor, quedando este ltimo a la deriva en trminos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informtica, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relacin: por el otro lado, y mas gravemente an. ata de manos al proveedor, constreido por una avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economa de escala. Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos: En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de Outsourcing. Mas an, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de penetracin del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letana de excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endmico es sumamente importante la definicin clara y precisa de todos los servicios incluidos. una

transaccin de Outsourcing. A mayor precisin a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garanta de actitud de una relacin de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente. Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:

En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios prestados como parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado, como los parmetros de aceptacin y medicin de su desempeo. As el progreso de la relacin puede ser monitoreados por una batera de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el xito de la transaccin como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradacin, antes de convertirse en problemas crticos. Flexibilidad Financiera:

El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a situaciones cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relacin comercial entre ambas partes, para as garantizar de alguna manera el beneficio econmico buscado originalmente. Compromiso del Proveedor:

Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informtica del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relacin. Evitando la rotacin excesiva de personal, as como la utilizacin de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignacin a nuevos clientes. Como toda relacin exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mnima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atencin y cumplimientos de los compromisos contrados. Conformidad Gerencial:

El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del

Outsourcing este requisito se acenta mas an, dado que las condiciones generales de la transaccin se fijan justo antes del comienzo formal de la relacin, al momento de la negociacin y firma del contrato de prestacin de servicios. A partir de all, el xito de la transaccin depende de adecuada interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para as llevar consigo a la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente una garanta importante para el xito de la relacin a largo plazo. Flexibilidad Tecnolgica:

Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el mundo de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestacin de servicios a largo plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia tecnolgica no prevista en la transaccin original, sta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualizacin tecnolgica. As como criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas bsicas del Outsourcing, la tecnologa, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio. Flexibilidad Operativa:

Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la operacin informtica del cliente, mas all de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operacin debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relacin, es muy importante que la transaccin original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los trminos operativos. o hasta la definicin de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.

RESPONSABILIDAD ESTRATGICA

SOCIAL

EMPRESARIAL

COMO

HERRAMIENTA

1. Beneficios o Permitir identificar oportunidades en trminos econmicos, sociales y ambientales que integren la responsabilidad social empresarial a su visin estratgica, dejando de hacer simple filantropa y convirtindola en un proyecto de largo plazo. o Integrar la RSE al sistema de gestin de la empresa, permite tambin manejar una comunicacin apropiada tanto interna como externa y hoy en da se perfila como una herramienta de proyeccin y crecimiento 2. Definicin La Responsabilidad Social como herramienta de gestin empresarial, reconoce la importancia de la relacin con los diferentes grupos de inters, teniendo en cuenta aspectos como rea de influencia, niveles de compromiso, interdependencia, y por lo tanto pueden traducirse en beneficios tangibles de largo plazo para la empresa 3. Lneas de trabajo o Hacia el interior: Busca promover iniciativas relacionadas al desarrollo sostenible, como parte del crecimiento personal y profesional del personal de la empresa. Refuerza los valores y la identidad corporativa en materia medioambiental y social e introduce la replicabilidad de buenas prcticas. Consultoria para diagnsticos de la realidad econmica, social y ambiental Inventario de emisiones de gases de efecto invernadero (Huella de Carbono) Consultora para el diseo y gestin de Programas de Voluntariado Corporativo Diseo, organizacin y seguimiento de Programas de Capacitacin en Responsabilidad Social Empresarial Implementacin de Sistemas Integrales de Gestin y Seguimiento por temas ambientales (programas de eficiencia energtica) Proyectos de tecnologa de reciclaje o Hacia los grupos de inters: Tiene como objetivo alcanzar un mejor posicionamiento de la empresa con sus grupos de inters creando sinergias que se traduzcan en relaciones ganar - ganar de largo plazo:

Identificacin, mapeo y anlisis de grupos de inters para un mejor posicionamiento de la empresa Definicin de reas de influencia y campos de accin Diseo e implementacin de alianzas estratgicas en RSE Memorias de sostenibilidad bajo estndares del Global Reporting Initiative Alcances especficos de RSE en la cadena de valor. Mapeo de procesos y desarrollo de estructuras y multiplicadores que dinamicen una comunicacin abierta hacia todos los grupos de inters. Hacia el exterior: Busca asegurar la buena gestin de los proyectos de inversin, incorporando variables econmicas, sociales y medioambientales. Sistemas de alarma de riesgo por temas legales y tcnicos relacionados a aspectos sociales y medioambientales. Lneas directrices y herramientas de anlisis y seguimiento para proyectos de inversin y desarrollo de comunidades y de proteccin del medio ambiente