Sobre la importancia de ser autntico por Rachelle Caza de Erika Fox "El comportamiento autntico con un cliente significa

poner en palabras lo que usted est experimentando con el cliente a medida que traba a!""#eter $lock% & Fla'less Consulting

Como consultor (ean )ealthcare interna% no tengo la autoridad operati*a para hacer mi traba o! En lugar de eso lle*ar a tra*s de la influencia% el desarrollo de relaciones de confianza con mis clientes " + autenticidad a+uda a construir esa confianza! Cuando esto+ en un definido consultor , cliente% presto atenci-n al contrato% busque la resistencia% dar su opini-n! .o es fcil% pero hacer un esfuerzo!

/onde realmente se colg- est dando *oz a mi experiencia en esos momentos cada d0a cuando no esto+ en formaliz- asesor , cliente! Consultor , actores! Staff persona , persona al azar! Rachelle , madre"en"le+1 2 no estar seguro de ser mi autntico +o en estos momentos me da mucha pena!

Escena 34 Compa5ero de traba o se alist- para que me a+ude con un pro+ecto llega tarde% se *a temprano% rueda los o os + act6a de una manera general% una falta de respeto! 7e hace sentir como el traba888888888888 o " + mi persona " son a la *ez mu+ importante! 2o no digo nada!

Escena 94 Como miembro del personal de primera l0nea presenta a un grupo que me encuentro% ambos dirigentes iniciar + lle*ar a susurrar en una barra lateral! :iran de una tercera persona en su discusi-n! .o s-lo no puedo escuchar% pero es mu+ doloroso *er al presentador tratar de seguir adelante! 2o no digo nada!

Entr estofado sobre estas dos interacciones! )e pensado en la manera de e*itar que traba a en la escena 3 de nue*o! (o que deber0a haber dicho en la Escena 9; :oda*0a esto+ sintiendo mu+ satisfecho por ambas interacciones! <#or qu; /ebido a que las otras personas son idiotas; .o!

Es porque +o no era autntica!

.o es s-lo c-mo me trataron% o la situaci-n que *i*0% que me ha de ado sentir mal! Es por mi reacci-n " o no reaccion-! .o le di *oz a mi experiencia interior + termin- sintindose

como un felpudo a causa de ella! =na respuesta simple no podr0a haber resuelto el comportamiento% sino que me han de ado sentir me or acerca de estas situaciones!

"(a autenticidad es simplemente ser honestos con nosotros mismos + ser directo + honesto con los dems !!! es una estrategia de alto riesgo"!"#eter $lock% Fla'less Consulting

Entonces% <cul es el riesgo; >tros podr0an decir que ests siendo insubordinado% o gritarte! > peor a6n% puede ser que no importa1 Cuando te pones ah0% tiene que tener un cierto ni*el de comodidad con la *ulnerabilidad! Cuando usted es su autntico +o% la otra persona sepa que usted tambin es un ser humano! =sted tiene emociones! Este ni*el de *ulnerabilidad puede ser aterrador!

<#or qu pasar por esto; <Con qu fin; Comportarse autnticamente es una in*ersi-n " en la relaci-n% + en ti mismo! Es una in*ersi-n que no siempre pueden pagar! Sin embargo% la autenticidad es un riesgo que *ale la pena% +a que podr0a a+udar a a*anzar hacia una ma+or confianza% relaci-n de colaboraci-n! 2 porque !!!

"!!! Cada acto que expresa la confianza en nosotros mismos + la creencia en la *alidez de nuestra propia experiencia es siempre el camino correcto a seguir!""#eter $lock% Fla'less Consulting

& =n agradecimiento especial para el gur6 de la consultor0a impecable% #eter $lock! ?e + lee su libro1 (os datos% hechos + *erdades de @e*in 7e+er #or @e*in 7e+er

)e estado obser*ando la historia de amor que crece con "grandes datos" con escepticismo cada *ez ma+or% + tal *ez incluso te preocupes! /esde hace mucho tiempo los lectores saben que siempre he sido as0% de hecho% uno de mis primeros posts " siete a5os " estaba en el mal uso o uso excesi*o de datos + algoritmos4 el falso dios del algoritmo :odopoderoso ! #osteriormente mensa es demostr- c-mo una pizarra blanca sencilla a *eces puede analizar + planificar una situaci-n " como una planta de producci-n " me or que el soft'are! A5os ms tarde% creo que ms que nunca!

Recientemente el /r! (anger Arte de la =ni*ersidad de Columbia ha escrito un par de art0culos que se alinean con mis preocupaciones por una obsesi-n con grandes *ol6menes de datos! En los CB> no debe de ar que $ig /ata Regla de toma de decisiones que discute c-mo los datos a *eces puede conducir a conclusiones err-neas!

=na *ez que se basan en datos grandes% tiende a ser omnipotente en el proceso de toma de decisiones!

/ebemos recordar que nuestros mercados estn en constante cambio + las *ariables que dominan la toma de decisiones son extremadamente comple os + ha+ muchas grandes decisiones que son hechas por personas que *an en la intuici-n + la "sensaci-n *isceral!" 2 ha+ muchos e ecuti*os que constantemente afirman que muchas de sus decisiones tienen poco que *er con la l-gica!

CB>s tengan cuidado"no lo ol*ides el poder de los factores humanos! (os datos son una herramienta% como muchos otros! Art0culo ms reciente del /r! (anger% no se trata s-lo de los datos% Stupid % expone sobre esto un poco ms!

Estamos abrumados con el uso de datos digitales para tomar decisiones! .o se puede leer mucho en estos d0as sin *er inmediatamente palabras de moda como "$ig /ata"% "$usiness Anal+tics"% o "inteligencia de negocios" )ablar de los problemas del proceso est pasado de moda% la forma de tratar los datos es el "! En" cosa para reuniones de negocios% especialmente en las reuniones del conse o!

Cada *ez ms% esto+ *iendo otras formas en las que nos hemos *uelto cada *ez ms dependientes de datos de prueba!

2 una *ez ms estamos perdiendo de *ista el contexto + la perspecti*a! /r! Ron Sentz comillas (anger% *icepresidente de E7SB4

"El principal l0mite a grandes *ol6menes de datos es nuestra capacidad para interpretarlo! (a gente tiene que entender por qu se estn utilizando los datos! <Cul es el ob eti*o final; "% /i o Sentz! "(os datos son tambin como un con unto de hechos% que no son necesarios la misma cosa como la *erdad! Si los hechos son mal interpretados%

podr0a dar lugar a conclusiones err-neas "!

Esa 6ltima frase debe repetirse4 los datos es tambin como un con unto de hechos% que no son necesariamente la misma cosa como la *erdad!

?emos que en muchas reas! (a pol0tica% el cambio climtico% la comercializaci-n% e incluso cuando se trata de programar una fbrica comple a! Estamos tan absorbidos por los datos que se supone es un hecho! Estamos tan absorbidos por los hechos que se supone que es la *erdad!

.uestro amigo (ean$log% 7ark Craban% escribi- sobre esto un par de a5os% haciendo referencia a una gran foto de Failblog !

7arcos tambin hace referencia a dos citas que he disfrutado + tanto ha preocupado por4

"En /ios confiamos% todos los dems traer los datos"! " /r! D! Ed'ards /eming

"(os datos son% por supuesto% importante en la fabricaci-n% pero pongo el ma+or nfasis en los hechos"! " :aiichi >hno

(os problemas que *eo con personas + organizaciones atrapadas en grandes *ol6menes de datos% o los datos antiguos a secas% son de dos tipos4

El deseo si no requisito de que los datos deben ser utilizados con cada decisi-n genera una parlisis! En el mundo magra se nos ense5a a buscar la perfecci-n% pero a *eces nos ol*idamos de que la 6nica cosa ms importante que la perfecci-n no es ms que progreso! )e sido parte de las situaciones en que los datos nunca es lo suficientemente bueno% el anlisis de los datos nunca bastante completos% las conclusiones de los anlisis nunca bastante s-lidos! As0 que no pasa nada!

Bgualmente peligroso es un exceso de confianza en los datos + los anlisis posteriores + conclusiones! (os datos se con*ierten hechos se con*ierte en *erdad! En los dos art0culos que hacen referencia el /r! (anger ha+ *arios e emplos en que esto no es el caso!

#orque la *erdad exige perspecti*a% el contexto% la referencia% + la comprensi-n! Saber cundo outliers son rele*antes o irrele*antes% cuando el con unto de datos es completa o incompleta% + c-mo hacer que las conclusiones correctas% o necesario% cuando los datos son incompletos o inadecuados! (a experiencia + la intuici-n crear rele*ancia! (a capacidad de crear la pertinencia es un componente esencial del liderazgo!

(os hechos no son s-lo de datos! (a *erdad no es s-lo hechos! .o se ol*ide de los factores humanos!

(a interrupci-n de la 7isi-n% 7edici-n + Familias de @e*in 7e+er #or @e*in 7e+er

Es hora de que un Smorgasborg para limpiar algunos art0culos que he tenido la intenci-n de escribir% as0 que preprate para rebotar un poco por todas partes1

En primer lugar% con un sombrero de punta a Eason 2ip % es un art0culo sobre c-mo interrupci-n podr0a destruir Apple% :esla% capitalistas de riesgo% + el mundo acadmico !

El problema de Apple4

El xito de productos inno*adores como el i#hone se basan generalmente en la tecnolog0a patentada porque es as0 como la empresa dominante recorta% protege + desarrolla su posici-n de mercado superior! #ero en alg6n momento% +a que cada *ez me or% comienzan a exceder lo que la gente realmente necesita o est dispuesto a pagar extra para!

2 :esla4

"<Fuin sabe si tendr xito o no"% di o! "Ellos han llegado con los coches que compiten de hecho razonablemente bien + que cost- 3GG!GGG d-lares + que /ios los bendiga"!

"#ero si realmente quieres hacer un gran mercado de productos en lugar de un nicho de mercado del producto% el tipo de pregunta que quieras preguntar por los *eh0culos elctricos es% me pregunto si ha+ un mercado ah0 fuera para los clientes que le encantar0a tener un producto que no *a a ir mu+ le os ni ir mu+ rpido! (a respuesta es ob*ia!

2 ?Cs4

"El capital de riesgo es siempre querer ir hasta el mercado! Es como la balada del *ie o marinero! "Agua% agua por todas partes + ni una gota para beber"! (a gente de capital pri*ado se que an de que tienen tanto capital + tan pocos lugares para in*ertir! #ero usted tiene un mont-n de empresarios tratando de recaudar dinero en el extremo inferior + encuentran que no pueden conseguir financiaci-n debido a esta falta de coincidencia! Creo que ha+ una oportunidad ah0 "!

2% por 6ltimo% la academia4

"En este momento% )ar*ard $usiness School est in*irtiendo millones de d-lares en el aprendiza e en l0nea% pero est siendo desarrollado para ser utilizado en nuestro modelo de negocio existente% + nosotros se lo *endemos a otras uni*ersidades a utilizar en sus modelos de negocio existentes!

"#ero ha+ un modelo de negocio diferente que est interrumpiendo esto adems de aprendiza e en l0nea! Est en el lugar de traba o la educaci-n! Este modelo de aprendiza e es que *ienen en una semana + te ense5an acerca de la estrategia + te *as + desarrollar una estrategia! ?uel*e ms tarde durante dos semanas en el desarrollo de productos! =sted aprenderlo + usarlo! Estos son los modelos de negocio mu+ diferentes + eso es lo que nos est matando "!

"Fuince a5os de ahora en ms de la mitad de las uni*ersidades estarn en bancarrota% inclu+endo las escuelas p6blicas! Al final% esto+ emocionado de *er que eso suceda! "

2 es por eso que algunos de nosotros estamos tan entusiasmados con los gustos de Cemba Academia ! ?ea algunas de las ms de HHG (ean + Six Sigma m-dulos de formaci-n de *0deo% + probar el concepto! (uego regresa por ms! :an a menudo como quieras% por un precio!

Este fin de semana :he Dall Street Eournal public- un art0culo sobre tipos giles + delgados que estn tra+endo a casa los conceptos% + su utilizaci-n para me orar la forma de e ecutar sus familias! Algunos de nosotros hemos atre*ido a hacer tal cosa% a *eces con resultados interesantes!

=na nue*a generaci-n de padres se est lle*ando soluciones del lugar de traba o + su traslado a casa! A partir de listas de control de rendici-n de cuentas a las sesiones de marca de la familia% de cambio de tiempo de las comidas para la resoluci-n de conflictos ms eficiente% las familias estn finalmente cosechando los beneficios de dcadas de in*estigaci-n pionera en la dinmica de grupo!

Cuando mi esposa + +o adoptamos el modelo gil en nuestra propia casa% las reuniones semanales de la familia con nuestras dos hi as gemelas entonces de I a5os de edad% se con*irti- rpidamente en el e e alrededor del cual organizamos nuestra familia! (as reuniones transformado nuestras relaciones con nuestros hi os"+ entre s0! 2 ellos tomaron menos de 9G minutos a la semana!

>k admitirlo! <Cuntos de ustedes han solicitado IS a su gara e + @anban en tu despensa;

/an Rock'ell escribi- un post donde se cita el reciente libro de nuestro amigo @aren 7artin% la excelente organizaci-n !

"Creo que ha+ tanto tiempo + esfuerzo malgastado en que establece las declaraciones de misi-n + *isi-n !!!" @aren 7artin % autor del libro% la excelente organizaci-n "!

?isi-n con*incente no cura las organizaciones de enfermos! 7artin di o4 "7uchas organizaciones tienen estas *isiones sublimes + que ni siquiera pueden lle*ar el producto a los clientes !!!"

.unca he sido un fan de la *isi-n + la misi-n! Ellos son demasiado *agas + por lo tanto in6til o demasiado espec0ficas + por lo tanto limitando! 2 no me hagan hablar acerca de las organizaciones que dicen "(os empleados son nuestro acti*o ms importante"! Eusto antes de golpear a unos pocos! En lugar de a*eriguar algunos principios bsicos% + *i*irlos!

$ill Cates escribi- un op ed para :he Dall Street Eournal sobre la importancia de encontrar buenas medidas para hacer frente a los problemas del mundo!

En el 6ltimo a5o% he sido golpeado por la importancia de la medida es la me ora de la condici-n humana! Se puede lograr un a*ance incre0ble si se establece un ob eti*o claro + encontrar una medida que impulsar el progreso hacia esa meta en un circuito de retroalimentaci-n similar a la que el Sr! Rosen describe!

Esto puede parecer bsico% pero es sorprendente la frecuencia con la que no se hace + lo dif0cil que es hacerlo bien! )ist-ricamente% la a+uda externa se ha medido en trminos de la cantidad total de dinero in*ertido"+ durante la Cuerra Fr0a% por si un pa0s se qued- a nuestro lado% pero no por lo bien que realiza en realidad a+udar a la gente! 7s cerca de casa% a pesar de la inno*aci-n en la medici-n de desempe5o de los docentes en todo el mundo% ms del JGK de los educadores en los EE!==! toda*0a conseguir cero comentarios sobre c-mo me orar!

$ill contin6a describiendo c-mo el desarrollo de nue*os mtodos de medici-n% lo que lle*a a los ob eti*os de me ora% dirigido a la me ora de la salud en Etiop0a% los esfuerzos mu+ recientes para erradicar la polio por fin% + la educaci-n!

)ablando de medici-n% +a lo largo de las l0neas de nuestra Fun Dith Estad0sticas serie% :he Dall Street Eournal public- recientemente un art0culo que describe c-mo las inconsistencias en los mtodos de medici-n a *eces conducen a conclusiones err-neas ! El autor se refiere espec0ficamente a un estudio ampliamente publicitado que parec0a indicar que los resultados de salud en los EE!==! fueron quedando atrs del resto del mundo! #ero cuando uno profundiza a descubrir que incluso los autores del estudio sugieren lo contrario!

Como se5ala el informe% los EE!==! tiene la ma+or tasa de mortalidad infantil entre los pa0ses de altos ingresos! =na *ez ms% esto no es un buen indicador de la calidad de la salud estadounidense sistema! (a ele*ada tasa de EE!==! es una funci-n tanto del a*ance tecnol-gico de los hospitales estadounidenses + discrepancias en la forma en

diferentes pa0ses definen un nacimiento *i*o!

(os mdicos en los EE!==! son mucho ms agresi*os que sus contrapartes extran eras en tratar de sal*ar a los bebs prematuros! 7iles de bebs que han sido declarados muertos en otros pa0ses + nunca se le dio una oportunidad en la *ida se guardan en los EE!==! Como resultado% el porcenta e de nacimientos prematuros en Estados =nidos es excepcionalmente alto LIK ms alto que en Cran $reta5a% + el doble de la ba as en Finlandia + Crecia!

/esafortunadamente% algunos de los bebs prematuros que los hospitales estadounidenses tratan de sal*ar no lo hacen! Sus muertes inflar la tasa de mortalidad infantil en general! #ero los bebs ms prematuros son sal*os% en gran parte debido comunidad de in*estigaci-n mdica de Estados =nidos es excepcionalmente inno*adora!

Cracias a estas tecnolog0as% la tasa de mortalidad neonatal EE!==! se ha reducido a tan s-lo IK actual al JIK en 3JLG! El Bnstituto de 7edicina informe pasa por alto uno de los principales de Amrica sanitarios acti*os4 la superioridad del pa0s en inno*aci-n mdica!

#ero% por supuesto% usted tiene que ca*ar un poco para descubrir los matices% + mientras tanto el t0tulo de simple es la noticia! #iense en qu otro lugar que podr0a estar pasando !!!

2 hablando de bebs% muchos probablemente no lo has notado c-mo la tasa de natalidad en los pa0ses en desarrollo% incluidos los EE!==!% ha disminuido durante las 6ltimas dcadas! El impacto puede + tal *ez ser significati*o!

>l*ida el techo de la deuda! >l*0date del acantilado fiscal% el secuestro + el acantilado acantilado derecho! Esos son todos los s0ntomas ustas! (o que Estados =nidos enfrenta es realmente un precipicio demogrfico4 (a causa ra0z de la ma+or0a de nuestros problemas es nuestra tasa de disminuci-n de la fertilidad!

(a tasa de fecundidad es el n6mero de hi os que una mu er promedio tiene a lo largo de su *ida! (a tasa de reemplazo es de 9%3! Si la mu er promedio tiene ms hi os que los que la poblaci-n crece! 7enos% + se contrae! )o+% la tasa global de fecundidad de Estados =nidos es 3%J8% de acuerdo con las cifras ms recientes de los Centros para el Control + #re*enci-n de Enfermedades% pero no ha estado por encima de la tasa de reposici-n de

manera sostenida desde principios de 3JMG!

7edia de Estados =nidos tasa de fecundidad es de 3%L clase! 2 China% que es uno con la pol0tica de hi o; 3%I! <Fuin necesita una pol0tica cuando lo haces a ti mismo;

/urante dos generaciones hemos estado dio una conferencia sobre los peligros de la superpoblaci-n! #ero la sabidur0a con*encional sobre este tema es malo% dos *eces! En primer lugar% el crecimiento demogrfico mundial se desacelera hasta detenerse + comenzar a contraerse dentro de los LG a5os! En segundo lugar% como el traba o de los economistas Esther $oserups + Eulin Sim-n ha demostrado% el crecimiento demogrfico conducir a una ma+or inno*aci-n + la conser*aci-n! #iense en esto4 /esde 3JMG% los precios de los productos bsicos han seguido ba ando + el medio ambiente de Estados =nidos se ha con*ertido en mucho ms limpio + ms sostenible% a pesar de que nuestra poblaci-n ha aumentado en ms de un IGK! El ingenio humano% resulta que es el recurso ms preciado!

El impacto;

Fecundidad ba a sociedades no inno*an porque sus incenti*os para el consumo incline abrumadoramente hacia la atenci-n de la salud! .o in*ierten agresi*amente porque% con el promedio de edad ms alto sesgo% el capital se desplaza a preser*ar + extender la *ida + luego comienza a dibu ar hacia aba o! Ellos no pueden sostener los programas de seguridad social porque no tienen suficientes traba adores para pagar a los ubilados! .o pueden pro+ectar su poder porque no tienen el dinero para pagar por la defensa + la mano de obra en edad militar para ser*ir en sus fuerzas armadas!

<(a soluci-n;

(os conser*adores les gusta pensar que si nos podr0a proporcionar los incenti*os fiscales adecuados para tener hi os% entonces los estadounidenses podr0an *ol*er a tener hi os como lo hicieron hace HG a5os! (os liberales les gusta pensar que si nos *ol*er0amos a ser ms como el cuidado de France"d0a ofrecer estatal + otros programas para que las mu eres no tendr0an que elegir entre el traba o + la maternidad"que resol*er0a el problema! #ero la e*idencia sugiere que ni la ruta ofrece ms beneficios marginales! Francia% por e emplo% no ha sido capaz de mantenerse en la tasa de reemplazo% a6n con toda su guarder0a gasto!

(o que nos de a con la externalizaci-n de nuestra fertilidad! )emos recibido una afluencia masi*a de inmigrantes del sur de la frontera% desde finales de 3JMG! (a inmigraci-n se ha mantenido a Estados =nidos de carena por el precipicio demogrfico! )o+ en d0a% ha+ aproximadamente 8N millones de personas en los EE!==! que han nacido en otros lugares! O/os tercios de ellos estn aqu0 legalmente!P #ara poner esto en perspecti*a% considere que s-lo cuatro millones de bebs nacen cada a5o en los EE!==! Si usted tira de estos inmigrantes + sus tasas de fecundidad"relati*amente altos nuestro perfil demogrfico% Amrica repente se *e mu+ parecido a la Europa continental% que tiene una tasa de fecundidad de 3%I!% aunque no tan demogrficamente terminal como Eap-n!

Algo cambia el debate sobre la inmigraci-n% <no es as0; Ca*ar ms profundo! =sted puede aprender algo que *a en contra de los titulares! >0do en el Cemba4 Somos los que solucionamos gran problema% pero !!!

Recientemente escuch en el gemba4

"Somos los que solucionamos grandes problemas% pero los mismos problemas siguen regresando!"

Cuando las contramedidas son des*iado% los problemas a ocurrir! Si tiene problemas para la misma causa% no hemos hecho en resol*er el problema! )emos s-lo temporalmente que conten0a! Bncluso si *uel*e a ocurrir el mismo problema debido a una causa diferente% es posible que la resoluci-n de problemas se lle*- a cabo sin una etapa de profundo anlisis suficiente de causas ra0z! (a resoluci-n de problemas no ha sucedido con xito hasta que podamos *erificar que las causas han sido identificadas + que las medidas que se les aplican son efecti*as!

:aiichi >hno escribi- en el Sistema de #roducci-n :o+ota4

Cuando ocurre un problema% si el anlisis de la causa ra0z es insuficiente% el enfoque de las contramedidas puede estar apagado! Es por ello que preguntar "por qu;" cinco *eces! Este es el fundamento de la actitud cient0fica del sistema :o+ota! En la forma de traba ar de :o+ota llamado #// O#rctica :o+ota .egociosP ha+ N pasos! Estos son sin-nimo de resoluci-n de problemas prcticos + se asignan en contra del ciclo #/CA!

Aclarar el problema proporcionando antecedentes detalle% el contexto% la historia + *a a *er! Escriba una declaraci-n concisa + simple problema! >btener consenso sobre el planteamiento del problema! /i*ida el problema mediante la deconstrucci-n de los problemas comple os en sus componentes cuestiones o temas% reducir el alcance o la identificaci-n de todos los fuera de l0mites o reas unaddressable! Establecer un ob eti*o que se lograr sobre la base de la selecci-n por encima de la declaraci-n del problema claro + a*eriado! Analizar las causas de ra0z por ir a *er% empleando una *ariedad de medios% tales como anlisis de #areto% diagramas de Bshika'a + I Anlisis por qu% para llegar a las zonas *iables! /esarrollar contramedidas a estas reas de causa ra0z% con el nfasis en medidas m6ltiples que pueden ser desplegados como experimentos% en lugar de buscar una soluci-n total! ?er a tra*s de las contramedidas a su resultado exitoso o no% intentando una + otra *ez sin perder hasta que el ob eti*o sea alcanzado! E*aluar tanto los resultados como los procesos con el fin de saber si el plan fue seguido o si se tomaron ata os% si los resultados se lograron por suerte o azar o *ariaci-n real contramedidas exitosas% + examinar sistemticamente experimentos fallidos% o malas interpretaciones expuestas% mientras que *er a tra*s de las contramedidas! Estandarizar las prcticas exitosas + aprender de los errores de lugares de inters% compartir + establecer en los pr-ximos ob eti*os *ol*iendo al paso 3% el inicio del ciclo #C/A!

#or supuesto% este proceso toma mucho ms tiempo que la definici-n del problema rpidamente + saltar a una soluci-n! A *eces que es necesario con el fin de contener temporalmente un problema! #ero no es el *erdadero problema para resol*er% como en la aplicaci-n de contramedidas causa ra0z! Cuando las causas se encuentran + las

contramedidas se aplican debidamente% los problemas siguen siendo "resuelto" o por lo menos no recurrente por la misma causa!

El pensamiento popular o A8 A8 resol*er problema no es ms que el proceso de desarrollo + documentaci-n de esta colaboraci-n% una sola pgina de papel% a menudo de tama5o A8! Ser grande en la resoluci-n de problemas no es una cuesti-n de *elocidad% brillo o el esfuerzo heroico% es u(ecciones de liderazgo de magras Costco Dholesale

Costco Dholesale es el tercer minorista ms grande en los Estados =nidos% con 9G39 *entas de Q NM mil millones + un ingreso neto de Q 3%HI mil millones! Es el minorista ms grande de membres0a de clubes del mundo! Como miembro conf0o en su cadena de suministro% las prcticas de compra% control de calidad% reclutamiento + prcticas de ser*icio al cliente para alimentar% *estir + reemplazar mi maleta gastada a precios ustos!

Arriba ha+ una foto de la declaraci-n de la misi-n Costco Dholesale *isto en la pared de una de sus tiendas almacenes locales% que diga4

"#ara ofrecer continuamente a nuestros miembros con bienes + ser*icios de calidad a los precios ms ba os posibles #ara lograr nuestra misi-n% lle*ar a cabo nuestros negocios con el siguiente C-digo de Rtica de la mente!4

>bedecer la le+ :enga cuidado de nuestros miembros :enga cuidado de nuestros empleados Respetar a nuestros pro*eedores Recompensar a nuestros accionistas

Si hacemos estas cuatro cosas a tra*s de nuestra organizaci-n% entonces nos daremos cuenta de nuestro ob eti*o final% que es para recompensar a nuestros accionistas "!

(a filosof0a del fundador Eim Sinegal de gesti-n ha sido un modelo de los comportamientos deseados de los empleados% ofrecer capacitaci-n constante% desarrollar

nuestro propio talento siempre + promocionar a las personas dentro de la compa50a! Costco paga los salarios ms altos en la industria con beneficios que son mu+ buenos para cualquier industria! Fuizs como resultado% la tasa de rotaci-n de empleados es menos de la mitad de la media de la industria!

(ea ms sobre los /erechos de las #ersonas (os Seis + la retenci-n de talentos en Costco! .o se trata de derechos como en los "derechos + pri*ilegios"% sino que significa correcto% como en "la persona adecuada para el traba o" o "el entorno adecuado para la persona"!

)a+ algunas grandes lecciones de liderazgo magras que podemos obtener de Costco4

#oner el foco en el cliente Respetar a las personas e in*ertir en ellos ?alorar + respetar las empresas asociadas Ele*ar la calidad + reducir los costos (os buenos procesos trae buenos resultados

)a+ muchas palabras de moda magra que intentan renombrar + *ol*er a empaquetar lo que son los principios eternos pero a menudo ol*idado! #alabras de moda son un intento de atraer al lector de ho+ o como administrador o estudiante! (os principios% mtodos + tcnicas detrs de estas palabras de moda son en general todo *ale la pena estudiar% si por ninguna otra raz-n que para entender la forma en que son iguales% similares o diferentes de las prcticas de a+er de buena gesti-n! Son buenos para capturar nuestra atenci-n!

(o que a menudo falta en la discusi-n de la me ora continua% (ean o cualquier otra gesti-n zumbido de la tendencia es la promoci-n de las prcticas bsicas de negocio probado% cotidiano o aburrido incluso% como los que se encuentran C-digo Costco de Rtica + /eclaraci-n de 7isi-n4 obedecer la le+% cuidar de los clientes + los empleados% pro*eedores + respeto!

Aun cuando estos se recuerdan + se practica% se puede producir un error en la priorizaci-n% pensando que son una lista que deber comprobarse en *ez de darse cuenta de que "los buenos procesos traer buenos resultados"! (os l0deres encuentran que sus

iniciati*as de manufactura eficiente luchar cuando se ponen por delante resultado del proceso! (a palabra "6ltimo"% tan a menudo mal utilizado coloquialmente para decir "el ms grande" se utiliza aqu0 por Costco en su significado original + correcto4 la 6ltima! (os buenos procesos traer buenos resultados a los accionistas% de forma sostenible!na dedicaci-n a la probada proceso #/CA + practicar% practicar% practicar !!!

@aizen% Eap-n + Aquiles 7u+ en re*ersa

El art0culo @aizen " el tal-n de Aquiles de Eap-n en un blog titulado ">n the Surface " #ensamiento l-gico en un mundo cotidiano" Oque sospecho que puede ser un t0tulo ir-nico% pero al intentar dos puestos es demasiado pronto para decirloP se quita la triple corona de no entender kaizen% Eap-n + el tal-n de Aquiles!

@aizen

(a premisa del art0culo es que fue lo que hizo kaizen empresas aponesas de tecnolog0a imparable en the3JNGs% pero ahora kaizen es la 6nica cosa que la celebraci-n de *uelta!

@aizen o CB# O#roceso de 7e oramiento ContinuoP% como se le conoce en los pa0ses occidentales es la idea de identificar puntos de me ora en un proceso + luego tomar medidas continuas + graduales para abordar estas cuestiones! Es incre0blemente sencillo + l-gico es sorprendente! El art0culo afirma que los gerentes que kaizen prctica Oo al menos los que utilizan la palabraP se *uel*en reacios al riesgo! (a me ora continua hace una a*ersi-n al riesgo! :omar peque5os pasos para cambiar los procesos hace que un conser*ador; Cuanto ms cambia% ms desesperadamente queremos seguir igual; (as me ores cosas de conseguir% menos queremos hacer las cosas; Cuanto ms *emos que nuestras acciones para eliminar los obstculos a la satisfacci-n de los empleados% la satisfacci-n del cliente + el crecimiento tienen xito% menos queremos hacer estas cosas; Suena il-gico% pero *amos a seguir le+endo!

<Fu sucede cuando una empresa abandona @aizen como el factor principal de su modelo de negocio; S-lo tenemos que mirar a :o+ota por la respuesta! :o+ota fue uno de los principales defensores de @aizen en los a5os 3JNG + 3JJG + toda*0a se utiliza ho+ en d0a% pero no de la misma capacidad!

As0 que :o+ota abandon- kaizen% pero toda*0a lo utiliza! /ebido a que hizo , no abandonkaizen% que era capaz de de ar de fabricar autos aburridos!

@aizen es la resoluci-n de problemas! Cuando el problema es el dise5o de productos poco atracti*os% :o+ota se aplica el mismo razonamiento para el proceso de inno*aci-n! #ara ms detalles% consultar la prctica de negocios de :o+ota% el pensamiento A8 + resoluci-n de problemas prcticos! Son todas las ramas del rbol kaizen mismo% con ra0ces en el mtodo cient0fico!

Ale ndose de conceptos como @aizen + se centra en el peligroso camino de la inno*aci-n es la 6nica manera de que la industria de la tecnolog0a aponesa para hacer su regreso tan esperado! (-gicamente% la me ora continua Okaizen% #BCP no puede hacer da5o% o +a no se me ora! )a+ una palabra que significa "cambio a peor" + no es kaizen!

Eap-n

(o que el blogger est tratando de decir es que matan la inno*aci-n actitudes gerenciales han da5ado la industria aponesa de alta tecnolog0a! Sin duda% ha+ prcticas que resultan de la a*ersi-n al riesgo% la arrogancia + la comodidad con el status quo que han sofocado la inno*aci-n en algunos gigantes de la tecnolog0a en Eap-n! @aizen no es una de esas prcticas!

)a+ muchos factores a considerar! Estos inclu+en la falta de cercan0a e intimidad con el mercado norteamericano debido a la separaci-n por el lengua e% un ocano + un importante mercado interno apons por lo que es posible hacer negocios sin mo*erse de B S / en los EE!==!T las normas sociales + culturales% como la a*ersi-n extrema a las quiebras + fracasos comerciales que impiden el rpido aprendiza e de los experimentos fallidos + ahogar la inno*aci-n% las barreras a la iniciati*a empresarial% inclu+endo ni*eles m0nimos de capital requeridos para iniciar un negocio% la renuencia de las empresas establecidas para extender el crdito o el suministro a nue*as empresas que potencialmente pueden alterar el negocio de su cliente principal% + la relati*a inmadurez del capital riesgo en Eap-n para desarrollar nue*as empresas% incluso si los puntos anteriores no fueron factores limitantes para el surgimiento de nue*as empresas + la inno*aci-n% para empezar!

En retrospecti*a% el libro de 7asaaki Bmai deber0a haberse titulado @aizen4 (a cla*e del

xito competiti*o de Eap-n en lugar de @aizen4 (a cla*e !!! porque kaizen es s-lo un factor en el xito de una organizaci-n o sociedad! @aizen es necesaria% pero no suficiente!

:al-n de Aquiles

Aquiles es el hroe de la mitolog0a griega que era f0sicamente in*encible en la batalla con la excepci-n de un punto " su tal-n! Se utiliza como una metfora% el tal-n de Aquiles es el 6nico punto dbil en algo que de otro modo in*encible! =na mirada ms all de la superficie re*ela que Eap-n estaba + est le os de ser in*encible! Es el milagro econ-mico no fue derribado por kaizen% sino por la burbu a econ-mica pro*ocada por los precios del suelo inflados% una disminuci-n de la poblaci-n% + +a la saturaci-n del mercado interno de bienes de consumo! El sorprendente que la demora en la adopci-n ms amplia de kaizen% los mtodos de producci-n a ustada o :o+ota del sistema en comparaci-n con los pa0ses de >ccidente se debe en parte a la falta de comercializaci-n! 7asaaki Bmai libro fue publicado en Bngls + no se ha publicado en apons hasta hace unos pocos a5os!

:an poco de la econom0a aponesa en realidad practica kaizen que una metfora ms adecuada ser0a "tal-n de Aquiles a la in*ersa"! Si la madre del hroe griego hab0a descendido s-lo el tal-n del beb en la laguna Estigia% en lugar de todo el cuerpo% que ser0a el anlogo de kaizen + Eap-n!

(a superficie no es ms que la capa superior o parte exterior de algo! Si usted es curioso buceo% pesca en el agua% o el riesgo de falla de rodamiento de Aquiles de todo! c5!U5d!cU5!d U5c!ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffexcepci-n de un punto " su tal-n! Se utiliza como una metfora% el tal-n de Aquiles es el 6nico punto dbil en algo que de otro modo in*encible! =na mirada ms all de la superficie re*ela que Eap-n estaba + est le os de ser in*encible! Es el milagro econ-mico no fue derribado por kaizen% sino por la burbu a econ-mica pro*ocada por los precios del suelo inflados% una disminuci-n de la poblaci-n% + +a la saturaci-n del mercado interno de bienes de consumo! El sorprendente que la demora en la adopci-n ms amplia de kaizen% los mtodos de producci-n a ustada o :o+ota del sistema en comparaci-n con los pa0ses de >ccidente se debe en parte a la falta de comercializaci-n! 7asaaki Bmai libro fue publicado en Bngls + no se ha publicado en apons hasta hace unos pocos a5os!

:an poco de la econom0a aponesa en realidad practica kaizen que una metfora ms

adecuada ser0a "tal-n de Aquiles a la in*ersa"! Si la madre del hroe griego hab0a descendido s-lo el tal-n del beb en la laguna Estigia% en lugar de todo el cuerpo% que ser0a el anlogo de kaizen + Eap-n!

(a superficie no es ms que la capa superior o parte exterior de algo! Si usted es curioso buceo% pesca en el agua% o el riesgo de falla de rodamiento de Aquiles de todo! c5!U5d!cU5!d U5c!ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff excepci-n de un punto " su tal-n! Se utiliza como una metfora% el tal-n de Aquiles es el 6nico punto dbil en algo que de otro modo in*encible! =na mirada ms all de la superficie re*ela que Eap-n estaba + est le os de ser in*encible! Es el milagro econ-mico no fue derribado por kaizen% sino por la burbu a econ-mica pro*ocada por los precios del suelo inflados% una disminuci-n de la poblaci-n% + +a la saturaci-n del mercado interno de bienes de consumo! El sorprendente que la demora en la adopci-n ms amplia de kaizen% los mtodos de producci-n a ustada o :o+ota del sistema en comparaci-n con los pa0ses de >ccidente se debe en parte a la falta de comercializaci-n! 7asaaki Bmai libro fue publicado en Bngls + no se ha publicado en apons hasta hace unos pocos a5os!

:an poco de la econom0a aponesa en realidad practica kaizen que una metfora ms adecuada ser0a "tal-n de Aquiles a la in*ersa"! Si la madre del hroe griego hab0a descendido s-lo el tal-n del beb en la laguna Estigia% en lugar de todo el cuerpo% que ser0a el anlogo de kaizen + Eap-n!

(a superficie no es ms que la capa superior o parte exterior de algo! Si usted es curioso buceo% pesca en el agua% o el riesgo de falla de rodamiento de Aquiles de todo! c5!U5d!cU5!d U5c!ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff ffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffffff