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JeanClaudeLarrch
PrecedidoporelProfesordeMercadeode
INSEADAlfredH.Heineken
HubertGatignon
PrecedidoelProfesordeAdministracindeNegociosyProfesordeMercadeode
INSEADClaudeJanssen
RmiTriolet
Socio,DirectordeI&Dde
STRATX
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EquipodeMarketingenAmrica: PaulRitmo&JesicaZelek EquipodeMarketingenEMEAA: StphanieZanon&PatriciaHuber EquipodeDesarrollo: LaetitiaBenhous,AurlienDauvergne&RmiTriolet Equipodesoporte: AnnieHoude Traduccin MaraGomez&JesicaZelek Copyright2003,2010byJeanClaudeLarrch,HubertGatignon&RmiTriolet Software2003,2010byStratX MarkstratesunamarcaregistradadeStratX Todoslosderechosreservados Nosepermitelareproduccindeningunapartedeestelibro,nielectrnicanimecnica,sinelprevio consentimientodeleditor. Loslibrosusadosnosedeberannicomprarnivender.Cadamanualdelparticipantevieneconunnmero deserienicoquedebeserutilizadonicamenteporlapersonaquecomprellibro.Silatarjetade registrosituadaenlapartedeatrsdeestelibrohasidomanipula,devuelvalelibroporqueustednovaa poderutilizarelnumerodeserie. ISBN#0974306363 paralaversinelectrnica ISBN#0974306371 paralaversinimpresaenpapel Editadoen2010
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TABLA DE CONTENIDO
SobreEsteManual ______________________________________________________________________2 TablaDeContenido______________________________________________________________________3 Introduccin ___________________________________________________________________________5
AcercaDeStratxSimulations __________________________________________________________________________ 5 PreguntasYSoporteTcnico __________________________________________________________________________ 5
RegistroEInstalacinDelSoftware _________________________________________________________7
ElProcesoDeRegistro _______________________________________________________________________________ 7 DescargaEInstalacinDelSoftwareDelEquipoDeTrabajo__________________________________________________ 8 LaIndustriaDePrctica ______________________________________________________________________________ 8
ElMenuInterfaz ______________________________________________________________________ 10
DescripcinGeneralDelIntercambioDeDatos___________________________________________________________ 10 CmoAbrirUnaSesinMarkstrat _____________________________________________________________________ 11 CmoCerrarUnaSesinDeMarkstrat _________________________________________________________________ 14 ConfiguracinDelSoftware __________________________________________________________________________ 14 ImpresinDeDocumentos ___________________________________________________________________________ 15
DescripcinGeneralDelMundoMarkstrat _________________________________________________ 17
SuPapel __________________________________________________________________________________________ 17 DescripcinGeneralDelMundoMarkstrat ______________________________________________________________ 17 ProductosSonite ___________________________________________________________________________________ 17 ProductosVodite___________________________________________________________________________________ 18 ConvencionesDeNombres___________________________________________________________________________ 19 ConsumidoresDeSonites ____________________________________________________________________________ 19 ConsumidoresDeVodite ____________________________________________________________________________ 20 CanalesDeDistribucin _____________________________________________________________________________ 21
CmoAdministrarLaEmpresa ___________________________________________________________ 22
Produccin________________________________________________________________________________________ 22 DeterminacinDePrecios ___________________________________________________________________________ 23 Comunicacin _____________________________________________________________________________________ 24 EquipoDeVentas __________________________________________________________________________________ 24 ComoSolicitarEstudiosDeInvestigacionDeMercado _____________________________________________________ 24 InvestigacinYDesarrollo____________________________________________________________________________ 25 PresupuestoDeMercadeo ___________________________________________________________________________ 25
DescripcionDelInformeAnual___________________________________________________________ 26
BoletnDeLaIndustria ______________________________________________________________________________ 26 InformeDeLaEmpresa______________________________________________________________________________ 26 EstudiosDeInvestigacinDeMercado _________________________________________________________________ 29
TomaDeDecisiones ___________________________________________________________________ 32
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ElProcesoDeSimulacin ____________________________________________________________________________ 32 DinmicasDeGrupo________________________________________________________________________________ 32 PantallaPrincipalDeMarkstrat _______________________________________________________________________ 32 DecionesDelPortafolioDeMarcas ____________________________________________________________________ 33 DecisionesDeMezclaDeMercadeo.Produccin,Precio,Publicidad __________________________________________ 34 EstudiosDeInvestigacinDeMercado _________________________________________________________________ 36 EquipoDeVentasYDistribucin ______________________________________________________________________ 37 DecisionesDeInvestigacinYDesarrollo________________________________________________________________ 38 RevisinDeDecisiones ______________________________________________________________________________ 39 CmoValidarDecisionesConLaHerramientaDelPlanDeMercadeo _________________________________________ 40
PosicionamientoEInvestigacinYDesarrollo_______________________________________________ 44
EscalasSemnticasYEscalasMultidimensionales_________________________________________________________ 44 EstrategiasDeReposicionamiento _____________________________________________________________________ 47 PosicionamientoConPublicidad ______________________________________________________________________ 48 PosicionamientoMedianteDeInvestigacinYDesarrollo __________________________________________________ 49 InvestigacinYDesarrollo____________________________________________________________________________ 50
ndiceDeFiguras ______________________________________________________________________ 54
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INTRODUCCIN
La simulacin Markstrat fue creada hace ms de 30 aos por JeanClaude Larrch, Profesor Alfred H. HeinekendemercadeodeINSEAD,yHubertGatignon,Profesortitular"ClaudeJanssen"deadministracin deempresasyprofesordemercadeodeINSEADy,hasidocontinuamentemejoradayactualizadadesdesu creacin. Al combinarse con los mtodos tradicionales de capacitacin, como las sesiones de conceptos o los casos prcticos, Markstrat es una herramienta muy eficaz para aprender conceptos estratgicos de mercadeo, como la estrategia de portafolio de marcas, la estrategia de segmentacin y posicionamiento, o el mercadeooperativo.Demanerasimilaraunsimuladordevuelo,estasimulacindemercadeopermiteque los estudiantes y los gerentes practiquen nuevas tcnicas en un periodo intensivo y dentro de un entorno sinriesgosantesdeaplicarlosenelmediocomercialreal. ELmodelomatemticodeMarkstratestbasadoenfundamentostericosslidosylasfrmulasenquese basanhansidoprobadasextensamente.Estassimulacionessehanusadoparacapacitarexitosamenteaun grannmerodeestudiantesyejecutivosdemuchasuniversidadesyorganizaciones. Usted y su equipo recibirn una empresa y un portafolio de productos para administrar dentro de un entornodinmicoeinteractivo.Noserequieretenerexperienciapreviaeninformtica,peroesimportante leer este manual, a manera de preparacin, antes de comenzar el curso. Si no lo lee con detenimiento, correrelriesgodeponerasuequipoenunasituacindedesventajacompetitiva!
Si no encuentras una respuesta a tu pregunta en esta seccin, por favor, contacta con tu instructor. Por favor, no contactes con StratX directamente ya que nosotros no tenemos capacidad suficiente para responderpreguntasdemilesdeparticipantes.
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EL PROCESO DE REGISTRO
POR QU REGISTRARSE
El uso de Markstrat est estrictamente reservado para participantes registrados. El proceso de registro le permitir ser identificado de manera exclusiva en nuestra base de datos. La CAP y los detalles que usted eligialmomentoderegistrarse,servirnparaidentificarsealentrarenelsoftwaredeMarkstrat. Esabsolutamenteobligatorioregistrarseporvariosmotivos. ComoseexplicaenlaseccinanteriorAcercadeMarkstrat,ustedtendrqueintercambiardatoscon el instructor durante el curso de Markstrat. Todo este intercambio de datos tendr lugar a travs de Internet, a travs de un servidor. Por motivos de seguridad, usted tendr que ser autenticado antes de queselepermitatransferirdatosalservidorodesdeelservidor. El software Markstart incluye una seccin de administracin de cursos que est dedicada a los instructores. Mediante esta seccin, el instructor puede enviar correos electrnicos fcilmente a todos los estudiantes registrados para mantenerlos informados de las noticias ms recientes del curso (cundo terminar o comenzar la siguiente ronda de decisiones, cules son los ltimos resultados, cmoobtenermejoresresultadosenelmercadoVodite,etc.).
CMO REGISTARSE
Para registrarse deber comprar la Clave de Activacin del Participante (CAP) y una copia de este manual. Cada CAP es vlida solo durante el curso al que la lig durante el proceso de registro y no puede ser usada enningnotrocurso;susdetallesderegistrosonguardadosdurante1ao. TienedistintasopcionesparaobtenersuCAP: Puede comprar su manual y su CAP a travs de nuestra pgina web. Recibir su pedido por correo electrnico.Elregistroennuestrabasededatosseharautomticamentealrealizarlacompra. PuedecomprarsumanualysuCAPenunalibrera.Lacopiaimpresadelmanualincluyeunsobre precintadoconsuMarkstratIDCard(TarjetadeIdentificacindeMarkstrat)(consultelaFigura1).La CAPimpresaenelfrentedesutarjetaesnica.EsnecesarioqueseregistreenlapginaWebde Markstrat.Porfavor,mantengasuTarjetadeIdentificacindeMarkstratenunlugarseguro. Tambin puede recibir una CAP de su instructor. Esto ocurre cuando su universidad compra CAP en grandescantidadesdirectamenteaStratX.Enestecaso,deberealizarelprocesoderegistro.
Para registrarse, visite la pagina web www.markstrat.com , seleccione la seccin de Registro y siga las instrucciones cuidadosamente. Se le pedir que introduzca su CAP, Identificacin del Curso y detalles de contacto.Laidentificacindelcursoteladebeproporcionartuinstructor.SinoconocesuIdentificacindel Curso,selepermitirintroducirlamstarde.Siyaselehainstaladoelsoftwaredelequipo,comoeselcaso de una instalacin en red o de un programa corporativo/ejecutivo, puede registrarse directamente en el softwaredelequipo,vealaseccinAbriendounasesindeMarkstrat. Los cursos MARKSTRAT normalmente duran varias semanas, la mejor manera de recordar toda esta informacin es escribirla en el reverso de la tarjeta de identificacin, segn se muestra en la tarjeta de
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ejemplo que aparece en la Figura 1 . Los campos adicionales; Industry ID (Identificacin de la industria), TeamID(Id.delequipo)yTeamPassword(Contraseadelequipo)seexplicarnenelcaptulo2.
Figura1EjemplodeTarjetadeIdentificacindeMarkstrat(anversoyreverso)
REQUISITOS DE LA COMPUTADORA
La configuracin mnima de la computadora que se requiere para ejecutar el software Markstrat es la siguiente: PCqueejecuteWindows95(oversinposterior)eInternetExplorer6.0(oversinposterior); DiscoDuroconalmenos20megabytesdememoria. ConexinaInternet
INSTALANDO EL SOFTWARE
AhoradeberatenerensudiscodurounarchivodeinstalacinautomticaconelnombreMarkstratTeam SetupVXX.exe.Hagadobleclicenestearchivoparainiciarlainstalacin.AparecerlaventanaBienvenido alasistenteInstallShieldparaMarkstrat.HagaclicenelbotnSiguienteparacontinuarconel procedimientodeinstalacin. Aparecer una ventana que le permite especificar la carpeta en la que deber instalarse Markstrat. Le recomendamosencarecidamentequeuselacarpetaqueleaparecerpordefectopuesevitarconfusiones y reducir el riesgo de cometer errores. Por ejemplo, la lectura de las preguntas frecuentes ser ms fcil porque siempre hacemos referencia a la carpeta predeterminada de instalacin. Si necesita instalar Markstratenotracarpeta,hagaclicenelbotnExaminar. LainstalacinenscomenzarcuandohagaclicenelbotnSiguiente>.Todoslosarchivossecopiarnenla carpetaqueseespecific.DosdeestosarchivosseregistranautomticamenteenelregistrodeWindows. La utilidad de instalacin crear un acceso directo en su escritorio, con el nombre Equipo Markstrat. Haga dobleclicenesteaccesodirectoparaejecutarlaaplicacin.
LA INDUSTRIA DE PRCTICA
Ahora puede probar la instalacin y su conocimiento del entorno MARKSTRAT. Todos los usuarios registrados pueden descargar un archivo de datos de muestra denominado ARCHIVO DE PRCTICA.
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Consulte la seccin de intercambio de datos para ver las instrucciones de dicha descarga. El archivo de PRCTICA es un archivo real de datos que se obtuvieron durante un curso anterior de Markstrat. Usted podr desplazarse por todas las tablas y grficas y tomar decisiones. Sin embargo, no podr ver los resultados de sus decisiones, pues el archivo de PRCTICA no se ejecutar por medio del modelo matemticodeMARKSTRAT.
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EL MENU INTERFAZ
La estructurageneraldelsoftwaredeequipo Markstratsedescribe enlasiguienteseccin deeste manual. EstecaptulotratasobreelmenInterfazqueserelacionaconlaadministracindelcurso,esdecir,conlas comunicacionesquehabrentreusted,suscompaerosdeequipoyelinstructor. Durante el curso, usted pasar por varias rondas o periodos de decisiones, normalmente de 6 a 12 rondas. La ronda de decisiones comienza cuando usted recibe los resultados ms recientes de la simulacin y termina cuando usted enva un nuevo conjunto de decisiones al instructor. La duracin comn de una ronda de decisiones es de 2 a 4 horas, segn el tiempo que pueda dedicar al ejercicio de MARKSTRAT, o bien,segnlasrestriccionesqueelinstructorestablezca. Usted y sus compaeros de equipo tendrn que decidir cmo organizar su trabajo. El software Markstrat incluye funciones para manejar muchas situaciones posibles. A continuacin, se proporcionan algunas preguntasqueleayudarnadeterminarlamejororganizacinposible. Trabajar en el ejercicio MARKSTRAT durante 3 horas sin detenerse de inicio a fin? O dividir el trabajoenvariosdas? Todos los miembros del equipo se reunirn cuando tomen decisiones? O se encuentran en lugares geogrficosseparados? Todos los miembros del equipo tomarn decisiones en grupo? O se asignarn responsabilidades (investigacinydesarrollo,produccin,finanzas,etc.)alosmiembrosdelequipoycadaunotomarsus propiasdecisiones? Siempre trabajar en la misma computadora? O dividir el tiempo entre una computadora del laboratoriodelauniversidadysucomputadoradelacasa? SiempretendrunabuenaconexinaInternet?Otendrque trabajarenelejerciciode MARKSTRAT mientrassedesplazadeunlugaraotro?
En secciones posteriores, explicaremos cmo manejar estas distintas situaciones y explicaremos distintas estrategiasdeorganizacin.
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3. El instructor tambin tiene la responsabilidad de retirar el archivo del equipo del servidor Markstrat alfinaldelarondadedecisiones.Estaoperacinsedeberhacerjustoantesdeejecutarelmodelo desimulacinafindeproducirunnuevogrupoderesultados. En la siguiente seccin, ver que el archivo del equipo se puede cargar o descargar del servidor de Markstrat,guardareneldiscoduro,enlaredLANoenunmediodealmacenamientoextrable(unidadZip, disco,cinta,unidadUSBdememoriaflash,etc.)yduplicarenvariascomputadoras.
Figura2Visingeneraldelintercambiodedatos
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DescargarelarchivodesuequipodelservidordeMarkstrat.Deberdescargarelarchivodesuequipo delservidordeMarkstratalcomienzodecadarondadedecisiones.Elarchivoque recibircontienelos resultados ms recientes de simulacin y es proporcionado por el instructor. Tambin necesitar descargar el archivo si usted o alguno de sus compaeros de equipo ya ha descargado el archivo, ha tomado algunas decisiones y ha cargado el archivo nuevamente en el servidor. El archivo de su equipo tieneelnombreINDUSTRYTEAMX.zip,dondeINDUSTRYeselnombredesuindustriayXeslainicialde su equipo (A, E, I, O, U o Y). El archivo se encuentra en la carpeta Mis archivos de Markstrat que est enlacarpetaprincipalMisdocumentos.
Abrir un archivo del equipo que se encuentra en tus sitios de red. Con esta opcin, usted podr abrir un archivo de equipo que se haya guardado de manera local al final de la sesin de trabajo anterior. Cuando usted cierra la sesin, el archivo del equipo se guarda automticamente en el disco duro, pero tambinsetienelaopcindevolveracargarloenelservidorMarkstratodeguardarunacopiaenotro recursolocal,porejemplo;enlaredLANoenunmediodealmacenamientoextrable.
Figura3AsistentedeaperturadesesinSeleccindeorigen
AUTENTICACIN
Es necesario realizar este paso cada vez que se conecte al servidor de Markstrat, ya sea para descargar o para cargar el archivo de su equipo. Por motivos de seguridad, el acceso al servidor de Markstrat est reservado para los participantes registrados. Si an no se ha registrado, consulte la seccin Cmo registrarsedeestemanual. La Figura 4 muestra la ventana de autenticacin, introduzca su CAP (Clave de Activacin del Participante) y selecciona Siguiente >. El software le conectar con el servidor Markstrat y comprueba su identificacin. AntesdeintentarautenticarsedebeconectarseaInternet. SinorecuerdasuCAP,hagaclicenelbotndebsquedaysigalospasosqueseindican.
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Figura4AsistentedeaperturadesesinAutenticacin
Si est trabajando en su propia computadora, puede seleccionar la opcin Recordar la contrasea. La contraseaseguardardemaneralocalyyanotendrquevolveraintroducirla.Estaopcinnosedebera usarencomputadorascompartidas. Si ya se registro en nuestra pagina web, vera su informacin de perfil en la siguiente pantalla; compruebe quelainformacinescorrecta.Siloscamposestnvacosporfavorrellnelosparacompletarsuregistro.
Figura5AsistenteparaabrirsesinSeleccindeindustriayequipo
Elinstructorledarestostresdatos,probablementedurantelaclaseoporcorreoelectrnico.Antelosen latarjetadeidentificacindeMarkstrat,segnsemuestraenlaFigura1Figura1.
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Figura6AsistenteparacerrarsesinSeleccindedestino
Tenga en cuenta que si selecciona slo la segunda opcin, el archivo de su equipo no se guardar en el servidordeMarkstrat.
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Existen distintas opciones para configurar Markstrat segn sus necesidades y preferencias. Haga clic en Interfaz/ConfiguracinenlabarradeherramientasparaabrirlapantallaquesemuestraenFigura7.
Figura7AplicacindeConfiguracindePantalla
Lasopcionesdisponiblessonlassiguientes: Localizacin por defecto del archivo. Aqu es donde el software de Markstrat va a almacenar sus archivos: archivos de industria, archivos exportados en Excel, copias de seguridad de los archivos, etc.UstedpuedecambiarlalocalizacindeestacarpetahaciendoclicenelbotnExplorar. Aviso de falta de conexin a Internet. Si hace clic en esta opcin, Markstrat le informar cuando no tengaconexinaInternet. Ventanadeayudaenlnea.Sihaceclicenestaopcin,laventanadeayudaenlneapermaneceren elfrentedelrestodeventanascuandoestaseaabierta. Guardado automtico. Esto guardara automticamente la industria en el servidor cada vez que modifiquesusdecisionesohagaclicenOK.
IMPRESIN DE DOCUMENTOS
Los documentos Markstrat se pueden imprimir en cualquier impresora compatible con Windows. Haga clic eneliconoImprimir localizadoenlaesquinasuperiordelapantalla.Ustedtienedistintasformas deimpresincomosemuestraenlaFigura8: Lapantallaograficoqueseestvisualizando. Uno de tres documentos relacionados con las decisiones: resumen de decisiones y presupuesto, presupuestodetalladooreportedelacompaa.
Figura8ImprimiendoundocumentoMarkstrat
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Figura9ImprimiendoelInformeAnual
PRODUCTOS SONITE
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Al principio de la simulacin, todas las empresas rivales mercadean dos marcas de Sonite. Los productos Sonitehanexistidodurantevariosaosyelmercadohacrecidodemaneraconstantedesdelaintroduccin de la primera marca de Sonite. Ahora es un mercado bien establecido, con varias marcas fuertes de distintos precios bsicos que cubren una amplia gama de necesidades. Los analistas creen que el mercado deSonitecontinuarcreciendodurantelosprximoscincoaos. Un Sonite es un equipo complejo que consta de varios componentes. Aunque se pueden evaluar ms de cincuenta atributos, las marcas de Sonite de diferencian principalmente en trminos de las cinco caractersticas fsicas ms importantes que se muestran en la Figura 10. El costo base tambin es un parmetro importante, consiste en el costo al que se producir cada unidad y se basa en un lote de produccin inicial de 100 000 unidades. El costo base lo decide el departamento de mercadeo que se preocupa principalmente por el margen y la rentabilidad junto con el departamento de investigacin y desarrollo; que se preocupa principalmente por la factibilidad del producto. Slo se considerarn las siguientescaractersticasdurantelasimulacin: Caracterstica Peso Diseo Volumen Frecuencia mxima (se refiere a la amplitud de banda) Potencia Costo base Unidad Kilogramos (Kg) ndice Decmetros cbicos (dm3) Kilohercios(kHz) Watt(W) $
Figura10CaractersticasfsicasprincipalesdeSonite
Note que el diseo no est relacionado con la esttica del producto sino con el tipo de materias primas utilizadas (madera, plstico, metal, etc.) o con el aspecto de sus distintos componentes. Por lo tanto, un productoconunvalorde8enlaescaladediseonoesmejornimsfcildeusarqueunoconvalorde4en lamismaescala. Todas las marcas comercializadas en un periodo determinado aparecern en el Boletn, en una tabla parecidaalaFigura11Error!Referencesourcenotfound..
PRODUCTOS VODITE
Recientemente, han surgido especulaciones en la industria sobre el surgimiento de un nuevo tipo de producto electrnico, el Vodite. Aunque no hay marcas de Vodite disponibles al inicio de la simulacin, los expertosdelaindustriatienenbuenasnocionesdecmopodrnserlosfuturosproductosVodite. Los productos Vodite satisfarn completamente necesidades distintas a las de los productos Sonite, de modo que la demanda de los dos productos ser totalmente independiente. Adems, no sern complementarios de ninguna manera y no habr ninguna sustitucin de uno a otro. La experiencia requerida de los proveedores potenciales es parecida para ambos mercados en cuanto a tecnologa, fabricacin, mercadeo y distribucin. Por lo tanto, su divisin empresarial y sus competidores son los proveedores ms probables de Vodite. Aunque las tecnologas de los Sonites y los Vodites son similares, todas las empresas tendrn que invertir recursos sustanciales de investigacin y desarrollo a fin de desarrollar el primer producto Vodite; los clculos recientes sugieren que es posible que se necesite una inversindealrededorde10millonesdedlaresparacadaVodite.
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Figura11Unalistatpicademarcascomercializadas
Los expertos tienden a estar de acuerdo en que las principales caractersticas fsicas del Vodite sern las quesedescribenenlaFigura12.Porltimo,seprevqueelmercadodeVoditespuederesultaratractivosi losproductosadecuadosseofrecenalprecioadecuado. Caractersticas Autonoma Frecuencia mxima Dimetro Diseo Peso Costo base Unidad Metros (m) Kilohercios(kHz) Milmetros (mm) ndice Gramos (g) $ Rango de factibilidad 5100 520 10100 310 10100 10+
Figura12CaractersticasprincipalesdeVodite
CONVENCIONES DE NOMBRES
En Markstrat, los nombres de marca se componen de cuatro caracteres, segn se muestra en la figura a continuacin. La primera letra debe ser una "S" para un Sonite o una "V" para un Vodite. La segunda letra identifica la empresa que mercadea la marca y debe ser una vocal (A, E, U, O, U o Y). Por ltimo, los dos ltimos caracteres pueden ser letras o nmeros y cada empresa tiene la libertad de elegirlos para generar distintosnombresdemarca. Por ejemplo, las marcas SIBI y SIRO son Sonites que mercadea la empresa I, y la marca VAIN es un Vodite mercadeado por la empresa A. Todas las nuevas marcas deben seguir estas convenciones y deben tener nombres diferentes. El nombre seleccionado no ejerce influencia alguna en la respuesta del mercado a la marca.
CONSUMIDORES DE SONITES
Los consumidores de Sonites son adultos que compran los productos para uso personal o profesional. Los estudiosdeinvestigacindemercadomuestranqueelmercadodeSonitessepuededividirencincogrupos principalesdeconsumidores,osegmentos,quetienennecesidadesyconductasdecomprasimilares. Conocedores Las personas de este segmento muestran un alto nivel de inters en los Sonites y en otros productos similares. Tienen un conocimiento extremadamente amplio de la tecnologa de los Sonites y de las distintas caractersticas de las marcas existentes. Los conocedores probablemente estuvieron entre los primeros en usar los productos Sonite. Demandan productos de alto rendimiento, peroestnmenospreocupadosporlaconvenienciadelosproductos.Sinembargo,tienenunamarcada
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respuesta a los precios, pues adquieren los productos Sonite para uso personal y no necesariamente cuentanconaltosingresos. Solteros Como indica el nombre de este segmento, los solteros viven solos. Demandan niveles promedio de rendimiento y conveniencia en los productos Sonite. Al igual que los conocedores, adquierenlosproductosSoniteparafinespersonalesymuestranunamarcadarespuestaalosprecios. Profesionales Los individuos de este segmento pueden usar los productos Sonite tanto por motivos personales como por motivos profesionales. En consecuencia, buscan productos de alta calidad, alto rendimientoyfcilesdeusar.Pueden pagarproductoscarosyamenudoconsideranelpreciocomoun indicadordecalidad. Individuos de alto ingreso Este grupo se caracteriza por sus altos ingresos y utilizan los productos Sonite para fines personales. Los estudios muestran que normalmente compran productos caros los cuales pueden costear y que sus compras estn motivadas en parte por el estatus social. Aunque tienden a usar los Sonites menos que el consumidor promedio, demandan rendimiento y conveniencia enlosproductos. Otros Este segmento incluye a todos los consumidores que no pertenecen a ninguno de los grupos anteriores. Aunque este segmento es el ms grande y est compuesto de varios subgrupos, la mayora de los consumidores tienen necesidades similares. Buscan productos econmicos de bajo rendimiento que tengan una conveniencia promedio. Los expertos creen que el nivel de penetracin de este segmento no es tan alto como el de los dems segmentos. En consecuencia, la tasa de crecimiento futuradeestesegmentopodrasuperarlospronsticos.
Cadasegmentotienenecesidadesespecficas en trminosde caractersticasfsicasy precio.Los nivelesde reconocimiento y las intenciones de compra para los productos existentes varan significativamente de un grupo a otro. Los estudios de pronstico de mercado muestran que los tamaos y las tasas de crecimiento de los cinco segmentos son significativamente diferentes. Esto se explica en parte por la etapa de desarrollo de cada segmento, por las diversas ofertas de productos y por la intensidad del esfuerzo de mercadeoquesebuscaencadasegmento.
CONSUMIDORES DE VODITE
Aunque los consumidores potenciales de Vodite son los mismos individuos que compran Sonite, es muy probable que para los Vodites sea vlido otro esquema de segmentacin. Es necesario realizar ms estudios, pero los expertos en mercadeo creen que ser ms efectivo agrupar a los consumidores de acuerdoala manera enlaqueadoptanlosnuevosproductos.Bajoestecriterio,se podranconsiderartres gruposparalosVodites: Innovadores Estos consumidores sern los primeros usuarios de los productos Vodite. Las personas de este segmento tienden a aventurarse y estn dispuestas a probar nuevas ideas con algo de riesgo. Aunqueestesegmentoprobablementeserelmsgrandeenlosprimerosdas,representanicamente un pequeo porcentaje del total de consumidores potenciales. Sin embargo, muestran un alto deseo e intersenlosproductosVoditeysusnivelesdeingresoestnporencimadelpromedio. UsuariospionerosLosconsumidoresdeestesegmentonoadoptarnlosproductosVoditetanrpido comolosinnovadores,perociertamenteloharnantesquelamayoradelaspersonashayanaceptado lanuevatecnologa.Comoestegruponormalmenteesmuchomsgrandequeelanterior,lainfluencia quetieneen otrosconsumidoresesalta.Losusuariospionerostiendenaserlderesdeopininytiles como "publicidad" del nuevo producto ante otros compradores potenciales. Son crticos para el procesode adopcindelos productosyquienes mercadean no deben descuidarlos.Tienen unnivelde ingresospromedio. Seguidores Estos individuos representan el mayor conjunto de consumidores potenciales. Debido a que perciben que corren ms riesgo al comprar productos nuevos, adoptan la innovacin de un producto nicamente despus de que un gran nmero de consumidores la han probado. Los innovadores y los usuarios pioneros tienen una influencia particular sobre los seguidores. Su nivel de ingresoesnormalmenteinferioralpromedio.
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CANALES DE DISTRIBUCIN
Los consumidores de Sonites tienden a comprar en los siguientes tres canales de distribucin y es muy probablequelomismoseapliquealosVodites: Tiendas especializadas Estas tiendas normalmente son pequeas y no pertenecen a cadenas organizadas. Estn geogrficamente cerca de los clientes y pueden proporcionar un alto nivel de servicioyasistenciatcnica.Comonodistribuyenmuchascategorasdistintasdeproductos,losSonites representanungranporcentajedesusventas.Estastiendasnormalmentemanejanunaamplialneade productos para cada categora, incluso los productos ms caros y/o de alto rendimiento. Gracias a su alto nivel de experiencia tecnolgica, las tiendas especializadas muy probablemente sean el canal de distribucinpreferidodelosVodites. Tiendas departamentales Las tiendas departamentales se caracterizan por la amplia variedad de productos que ofrecen. Normalmente tienen un departamento que ofrece Sonites. Ofrecen un amplio servicio a clientes, pero la experiencia tecnolgica es menor que la de las tiendas especializadas. Las tiendas departamentales a menudo se organizan en cadenas que tienen cierto grado de poder para negociarmrgenesconlosfabricantes. Mayoristas Estas tiendas operan con volmenes grandes a bajo precio y tratan de minimizar los costos indirectos. En consecuencia, el nivel de servicio que ofrecen es menor que el de los otros dos canales. Aunque los mayoristas manejan distintas categoras de productos, la profundidad de cada lnea de productos normalmente se limita a unas cuantas unidades. Con frecuencia, distribuyen los productos msbaratos ydebajorendimiento.Lafaltadeexperiencia tcnica quetieneny elbajonivel deserviciomuyprobablementelesimpidadistribuirlosVoditesenlosprimerosaos.
En lo que respecta al mercado de Sonites, los estudios de investigacin de mercado muestran que los tres canalesdedistribucinsonimportantes;porlotanto,elequipodeventasdelasempresasdebevisitarcada uno de ellos. Hay aproximadamente 30 000 tiendas especializadas, 7 000 tiendas departamentales que pertenecena15cadenasdistintasy10000mayoristasquepertenecena8cadenasdistintas. Lasdiferenciasentrelosmrgenesqueestastiendasobtienenencadaunodeestostrescanalesprovienen principalmente de diferencias en el nivel de servicio y en el volumen vendido. Estos mrgenes se aplican a los precios al menudeo y son ms o menos constantes entre las marcas de un canal especfico. En MARKSTRAT, los mrgenes del distribuidor son: 40% para las tiendas especializadas; 30% para las tiendas departamentales;y30%paralosmayoristas.
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Ustedadministrareldepartamentodemercadeocomouncentrodeutilidadesysudesempeosemedir conlossiguientesindicadores:contribucinnetagenerada,participacionesdelasmarcasenelmercado,su capacidadparahacer que losingresosde laempresa crezcan,la calidaddelosproyectosde investigaciny desarrolloterminadosconxito,etc.Porltimo,elmejorcriteriodemedidadelxitodelaempresaserel ndicedepreciosdeacciones,unamedicinquetomaencuentatodoslosindicadoresanteriores. Este captulo describe las decisiones que tendr que tomar en cada periodo. Antes de hacer cambios dramticos, debe tratar de familiarizarse con el comportamiento del mercado. No se apresure a sacar conclusiones y no olvide que las soluciones obvias pueden estar basadas en anlisis incompletos. Para tomar decisiones basadas en criterios ms slidos, use la informacin de los estudios de investigacin de mercadoafindeanalizarsusituacinylaconductapasadadelacompetencia.
PRODUCCIN
En cada periodo, usted tiene la responsabilidad de enviar un plan de produccin para cada una de las marcasquemercadee.Enelcasodeunamarcarelativamentesinxito,tambinpuedeoptarpordisminuir losinventariosmediantelaventaparcialototaldelosmismosaunaempresacomercial. El departamento de produccin trabaja para varias divisiones de la empresa y por lo tanto puede considerarse como un proveedor externo muy flexible. En consecuencia, a usted no le preocupan las inversionesenfabricacin,loscostosfijosoelnivelde utilizacindecapacidad.Deunperiodoalsiguiente, usted tiene total libertad de aumentar o disminuir la produccin planificada de un producto especfico, sin sufrir penalizaciones. El departamento de produccin siempre fabricar las cantidades requeridas en las mejorescondicionesposibles. En un periodo determinado, el nivel de produccin real de cada producto se ajusta automticamente en respuesta a la demanda real del mismo producto, con una variacin de 20% del plan de produccin enviado por el departamento de mercadeo. La Figura 13 muestra unos cuantos ejemplos de diversas situacionesdeinventario,plandeproduccinydemandademercado(todaslascifrasestnenunidades). VentasPotenciales InventarioInicial PlandeProduccin (sudecisin) A 154000 20000 150000 134000 ProduccinReal
(automticamente reducidopara ajustaraventas potenciales+ inventario)
VentasReales VentasPerdidas
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154000
(20000+134000)
140000
(20000+140000)
154000 Nada
154000 0
22
Nada
14000
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6000
(160000154000)
Figura13Inventarioyplandeproduccinversusdemandadelmercado
La flexibilidad del departamento de produccin va ms all del ajuste automtico de los planes de produccin. Las unidades producidas se cargan al departamento de mercadeo slo cuando se venden a los distribuidores.Elprecioquesepagaaproduccinsedenominacostodetransferenciaeincorporatodoslos costosrelacionadosconestealtoniveldeflexibilidad,inclusoladepreciacinyloscostosfijos.Lasunidades producidas de ms se mantienen en inventarios y los costos de manejo de inventarios se cargan al departamentodemercadeo.Loscostosdeinventariosporunidadsecalculancomounporcentajedelcosto detransferenciaquesepuedeencontrarenelBoletn. Los costos de transferencia de un producto determinado aumentan con la inflacin. Por otra parte, disminuyen conforme pasa el tiempo, gracias a los efectos de la experiencia y las economas de escala. Como regla general, se puede prever que el costo de transferencia se reducir aproximadamente un 15% cadavezquelaproduccinacumuladadeunproductodeterminadoseduplique.
DETERMINACIN DE PRECIOS
En Markstrat, usted debe establecer el precio recomendado al menudeo o por menor de cada marca mercadeada.Elprecioaldetaleselpreciodelistaparalosconsumidores.Elpreciopromediodeventaesel precio al cual usted puede vender el producto a los distribuidores. ste vara por canal de distribucin debidoaquecadaunodelostrescanalestieneunmargendistinto,segnseexplicaenelcapitulodeCanal deDistribucin. Las tiendas especializadas y departamentales tienden a respetar los precios recomendados al detal que establecen las empresas. Sin embargo, los mayoristas usan promociones u ofertas especiales para vender productos que, en promedio, equivalen a una tasa de descuento del 10% del precio de lista. En consecuencia, en trminos absolutos, los mrgenes de los mayoristas son menores porque el margen porcentual se aplica a los precios descontados. La Figura 14 muestra un resumen de los precios al detal, mrgenesydescuentos.
Preciorealaldetal Margendedistribucin Preciodeventa Costodetransferencia Contribucinbrutapor unidad
Tiendas especializadas $400 40%$160 $240 $123 $117
Figura14Delprecioaldetalalacontribucinporunidad
Las prcticas de dumping (comercio desleal) estn estrictamente prohibidas en el mundo Markstrat; por lo tanto,elpreciorecomendadoalmenudeodebeestablecersedemaneraqueelpreciomsbajodeventade un producto sea mayor al costo de transferencia del mismo. Por ltimo, se recomienda enfticamente evitar los aumentos o disminuciones de precio superiores al 30% en un periodo, pues esto a menudo producereaccionesnegativasdelmercado. Porunaparte,unaumentoexcesivodeprecionormalmentenoesaceptadoporlosconsumidores,quienes puedenmostraruna fuerte reacciny dejarde comprarla marca. Porotra parte,una disminucinexcesiva de precio provocara una reduccin proporcional en el margen de los distribuidores y el equipo de ventas podra enfrentar una situacin difcil para encontrar distribuidores para la marca. Un mensaje le advertir cuando se hayan tomado estas decisiones. Si ignora la advertencia, el precio recomendado al menudeo se ajustar automticamente, por encima o por debajo del precio determinado, a fin de detener dichas accionesadversas.
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COMUNICACIN
En cada periodo, usted debe tomar varias decisiones respecto a las comunicaciones. En primer lugar, debe determinar el presupuesto de publicidad destinado a cada marca. Este presupuesto se usar para comprar tiempo y espacio en los medios. En segundo lugar, debe especificar el presupuesto destinado a la investigacin publicitaria. Esto financia el trabajo creativo, la seleccin de medios y otras actividades que realizan las agencias de publicidad que mejoran la calidad del mensaje. En aos anteriores, las empresas han asignado en promedio un 7% de los gastos totales de comunicacin a la investigacin publicitaria. La investigacin publicitaria normalmente har que la publicidad sea ms eficaz y es particularmente importante cuando se introduce una nueva marca o cuando se desea cambiar la posicin de una marca existente.Enestosltimosdoscasos,serecomiendaaplicarporcentajesmayores(entre15%a20%). En tercer lugar, se requiere que usted especifique los segmentos que sern el objetivo de la publicidad. De esta forma, la agencia de publicidad seleccionar los medios ms adecuados para llegar a los segmentos objetivo. Por ltimo, deber definir los objetivos de percepcin de la publicidad para cada marca. Esto le permite comunicarunmensajeperceptibleyenfatizar,porejemplo,cundbilesciertamarca,obien,lofuerteque esotra.Laseccin7.3seocupadelposicionamientodemarcasatravsdelapublicidadyexplicalamanera enqueseestablecenlosobjetivosdepercepcin.
EQUIPO DE VENTAS
El equipo de ventas se organiza en tres grupos; cada grupo se especializa para enfocarse en las tiendas de uncanaldedistribucin.Eldepartamentodemercadeodebeespecificarelnmerodeagentesdeventade cada grupo. Los agentes de venta pueden ser reasignados de un canal de distribucin a otro sin generar ningncosto.Los costosde contratacinodespidose cargarnautomticamente al departamento cuando elnmerototaldeagentesdeventaaumenteodisminuya. Cadaunodelosagentesdeventacubretodalalneadeproductosquelaempresamercadea.Sinembargo, ellos deben recibir instrucciones de usted respecto a la cantidad de tiempo y esfuerzo que deben asignar a lasdiversasmarcasdelcartera.
Clculosdepublicidaddelacompetencia
Figura15Estudiosdisponiblesdeinvestigacindemercado
Todos los estudios que usted compre estn disponibles en formato impreso y en formato digital visible en pantalla. La informacin que se proporciona es relevante para la situacin del mercado durante el periodo analizado, salvo el estudio de pronstico de mercado. La lista de estudios disponibles se proporciona en la Figura15ytodoslosestudiossedescribenconmsdetalleenelcapituloDescripcindelinformeanual.
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Todos los estudios, excepto la Evaluacin comparativa de la industria se aplican especficamente al mercado de Sonites, o bien, al mercado de Vodites. En consecuencia, se puede pedir un mximo de 23 estudiosdistintosencadaperiodo.
INVESTIGACIN Y DESARROLLO
El departamento de mercadeo es responsable de iniciar los proyectos de investigacin y desarrollo. Es crucial tomar decisiones de investigacin y desarrollo por los motivos siguientes: (1) los productos existentes probablemente tendrn que ser mejorados durante la vida de los mismos a fin de satisfacer las necesidadescambiantesdelosconsumidores;(2)esposiblequesetenganquedisearnuevosproductosa findeatacarlossegmentosobjetivonoexplotadosenlosmercadosexistentesonuevos. Al lanzar un nuevo proyecto de investigacin y desarrollo, el departamento de mercadeo debe especificar las caractersticas requeridas del producto nuevo o mejorado, e incluir el costo de transferencia. Usted tambindebeasignarunpresupuestoparacadaproyecto.Eldepartamentodeinvestigacinydesarrolloes responsable de realizar los proyectos reales de investigacin y desarrollo. La seccin 7.5 describe las relacionesentrelosdepartamentosdemercadeoydeinvestigacinydesarrollo.
PRESUPUESTO DE MERCADEO
En cada periodo, el departamento de mercadeo recibe un presupuesto para cubrir los gastos segn se muestraenlatablaacontinuacin: Publicidad Mediospublicitarios Investigacinde publicidad Paratodoslos mercadosytodaslas marcas EquipodeVentas Costooperativo Costosdecontratacin ycapacitacin Costosdedespido Paratodosloscanales I+D Presupuestosde desarrollo Investigacinde Mercado Costosdeestudios
El presupuesto de mercadeo est vinculado al xito del departamento, pues equivale al 40% de la contribucin neta generada en el periodo anterior. Sin embargo, hay un nivel mximo por encima del cual los recursos se reasignan a otras divisiones de la empresa a fin de maximizar el rendimiento del capital invertido a nivel corporativo. De igual forma, hay un nivel mnimo de presupuesto para cada periodo en virtud del cual las oficinas centrales pueden subsidiar la divisin de manera efectiva cuando usted no genereinternamentelasuficientecontribucinparaqueladivisinpuedacontinuarlasoperaciones. En general, el presupuesto para cada periodo estar entre $7000000 y $20 000 000. Usted tendr que trabajar dentro de este presupuesto dado! Si el total de gastos supera el presupuesto asignado para un periodo,sereducirngastosautomticamente,comenzandoporlosgastosdepublicidad. Tengaencuentaqueelobjetivoesmaximizarelrendimientodelcapitalinvertido,nonecesariamentedebe gastar todo el presupuesto en cada situacin. Si se desempea de manera sobresaliente, es posible que recibaunpresupuestogrande;sinembargo,gastarlotodopodraserundesperdiciodedinero.
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BOLETN DE LA INDUSTRIA
El boletn de la industria contiene datos generales y financieros de la industria, de las empresas de la competencia y de las marcas mercadeadas. Se trata de informacin de conocimiento pblico; es decir, todas las empresas de la competencia tienen acceso al mismo boletn de la industria. El boletn consta de tresocuatrosecciones,enfuncindeladisponibilidaddelasmarcasdeVodite. Mercado de valores e indicadores clave de rendimiento Esta seccin contiene tablas comparativas con varios indicadores financieros y de rendimiento de mercadeo, por ejemplo: participaciones en el mercado, ventas, contribuciones, ndices de precios de acciones y coeficientes de rendimiento del capital invertido. Todas las cifras se expresan en valores absolutos y se muestra el cambio porcentual respecto al periodo anterior. Variables econmicas y costos La evolucin de las variables econmicas como la tasa de inflacin y la tasa de crecimiento del PIB se resaltan en esta parte del boletn. Tambin se proporcionan distintos costos relacionadosconestudiosdeinvestigacindemercado,agentesdeventaeinventarios. Informacin sobre el mercado de Sonites Esta seccin contiene detalles de las caractersticas fsicas y el precio de todos los productos Sonite mercadeados y seala las marcas que han sido introducidas o mejoradasrecientemente.Tambincontienelas participacionesdel mercado (en unidades yen dlares), el volumen vendido y las ventas al menudeo de todos los productos Sonite. Las ventas por volumen y al menudeosedanenvaloresabsolutosysemuestraelcambioporcentualrespectoalperiodoanterior. Informacin sobre el mercado de Vodites Contiene los mismos datos que el anterior, pero para los productosVoditeenelmercado.
INFORME DE LA EMPRESA
EL Informe de la empresa contiene informacin confidencial de la empresa. nicamente usted y los miembrosdesuequipotienenaccesoalainformacinquecontieneelinformedelaempresa,salvoporlos datos que se proporcionan en el estudio Evaluacin comparativa de la industria. El informe de la empresa secomponedelassiguientescincosecciones. Resultadosdelaempresa Resultadosdelasmarcas Resultadosdeinvestigacinydesarrollo Resultadosacumulados Resumendedecisiones
RESULTADOS DE LA EMPRESA
En esta seccin se incluye la Evaluacin de la empresa. sta contiene varios indicadores de rendimiento de mercadeo y financieros como: participaciones en el mercado, ventas, contribuciones, ndice de precios de acciones y coeficientes de rendimiento del capital invertido. Todas las cifras se expresan en valores absolutos, muestran el cambio porcentual respecto al periodo anterior y muestran el cambio porcentual desde el periodo 0. Esta seccin tambin incorpora el estado financiero Desempeo de la empresa que se ilustra en la Figura 16. Esta tabla es un estado simplificado de prdidas y ganancias de la empresa; a continuacinseexplicanloselementosfinancierosbsicos. Unidadesvendidas:Numerodeunidadescompradasporlosconsumidores.
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Preciomediodeventaaldetal:Preciomediopagadoporlosconsumidores. Preciomediodeventaaldistribuidor:Preciomediodeventaaldetalmargendeldistribuidor. Ingresos:NumerodeunidadesvendidasxPreciomediodeventa. Unidadesproducidas:Numerodeunidadesfabricadasporeldepartamentodeproduccin. Costo de los bienes vendidos (COGS): Nmero de unidades vendidas x costo medio de transferencia unitario. Costo de mantenimiento de inventario: Unidades en inventario x Costo unitario de transferencia x Costodemantenimientodeinventarioen%. Prdidapordisposicindeinventario:Prdidaincurridaalvenderinventarioaunaempresacomercial. Contribucin antes del mercadeo (CAM): Ingresos COGS costos de inventario perdida por disposicindeinventario. Contribucin despus del mercadeo (CDM): CAM (publicidad + investigacin publicitaria + equipo de ventas). Interspagado:Interspagadoporprestamosconcedidosenperiodosanteriores. Prdida o ganancia extraordinaria (PGE): Sucesos excepcionales como los costos de retirada de una marca. ContribucinNeta:CDM(estudiosdeinvestigacindemercado+I+D+inters+PGE). Presupuesto del periodo siguiente : 40% de la contribucin neta; mnimo = 7 M$; mximo = 20 M$ (ajustadoporlainflacin)
Figura16ResultadosdelacompaaTabladeejemployexplicaciones
RESULTADOS DE LA MARCA
EstaseccinofrecelatablaContribucinpormarcaquesedescribeenlaFigura17.Estatablaesparecidaa la tabla Desempeo de la compaa y contiene los elementos financieros de cada marca mercadeada, segnseexplicaenlatablaacontinuacin. Preciomediodeventaaldetal:Preciomediopagadoporlosconsumidores.
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Preciomediodeventaaldistribuidor:Preciomediodeventaaldetalmargendeldistribuidor. Ingresos:NmerodeunidadesvendidasxPreciomediodeventa. Costounitariodetransferencia:PreciopagadoporMercadeoaProduccinporcadaunidadvendida. Costo de los bienes vendidos (COGS) : Nmero de unidades vendidas x costo medio de transferencia unitario. Unidadeseninventario:Nmerodeunidadesproducidasynovendidasalfinaldeunperiodo. Costo de mantenimiento de inventario: Unidades en inventario x Costo unitario de transferencia x Costodemantenimientodeinventarioen%. Prdidapordisposicindeinventario:Prdidaincurridaalvenderinventarioaunaempresacomercial. Contribucin antes del mercadeo (CAM): Ingresos COGS costos de inventario prdida por disposicindeinventario. Contribucin despus del mercadeo (CDM): CAM (publicidad + investigacin publicitaria + equipo de ventas).
Esta seccin tambin muestra la participacin total de mercado de cada marca y la cobertura de distribucindelasmismas,esdecir,elnmerodetiendasqueofrecenlamarca.
Figura17ContribucindelaMarcaTabladeejemployexplicaciones
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produccin acumulada esta por encima 100,000 unidades. El mnimo costo base realstico es el costo por debajo del cual es imposible fabricar el futuro producto (al menos el primer lote de 100,000 unidades). Este costo mnimo tiene en cuenta la compra de materias primas, el trabajo requerido para fabricar el producto y la depreciacin de las inversiones para realizar el proceso deproduccin. Columna 9 El presupuesto total acumulado invertido hasta ahora en el proyecto. Tenga en cuenta que un proyecto deber ser completado a travs de diferentes periodos como se explica enelcapitulodeCmotomardecisiones. Columna 10 (proyecto no completado) El presupuesto requerido para terminar un proyecto. Esta informacin es solo relevante si el proyecto no est completado. Esto indica el presupuesto adicional que debe ser invertido para asegurar que el proyecto va a ser completado en el siguienteperiodo.Puedeintentar terminarel proyectocon unpresupuesto ms bajo,peronose garantizaquesecompletesatisfactoriamente. Columna10(proyectocompletado)Elperiodoenelcualelproyectosehacompletado.
Figura18ReportedeI+DTabladeejemployexplicaciones
RESULTADOS ACUMULADOS
Esta seccin proporciona los resultados acumulados en ventas, produccin y marketing. Esto incluye datos acumulados desde el periodo 0, para todas las marcas introducidas y comercializadas desde ese momento. Tambin se proporcionan los resultados de la compaa en el mismo formato en el que se ilustra en la Figura16.
RESUMEN DE DECISIONES
Esta seccin recuerda las decisiones que su equipo ha tomado al principio del periodo actual: direccin de la marca, administracin del equipo de ventas, proyectos de I+D y estudios de investigacin comprados. El equipodedireccinanteriortomolasdecisionesquesemuestranenelPeriodo0.
Encuesta de consumidores La encuesta de consumidores proporciona informacin de: (1) el nivel de conciencia de marca el porcentaje de consumidores potenciales en cada segmento que podran recordar espontneamenteun nombredeuna marcaqueseleshaya dado;(2) intencionesde comprade lamarca el porcentaje de potenciales consumidores en cada segmento que intentaron comprar una marca; (3) hbitos de compra porcentaje de consumidores potenciales en cada segmento que prefieren comprar en uncanaldedistribucindado. Panel de consumidores Este estudio proporciona el nmero total de unidades para cada segmento; el tamaorelativodecadasegmento;ylascuotasdemercado,basadoenunidadesvendidasparacadamarca yencadasegmento. Panel de distribucin El panel de distribucin proporciona informacin sobre el total de ventas en unidades en cada canal de distribucin; el tamao relativo de cada canal; y las cuotas de mercado, basado en unidades vendidas para cada marca y en cada canal. Un segundo grafico proporciona la cobertura de distribucinparacadamarcaencadamercado,porejemplo,elporcentajedetiendasquetienenunamarca determinada. Escalas semnticas Las escalas semnticas describen como los consumidores perciben las marcas comercializadas. A los Encuestados se les pide puntuar cada caracterstica fsica de cada marca en una escaladel1al7deacuerdoconlaformaenqueellospercibenlamarca.Porejemplo,unamarcapuntuada con un 2.3 en la escala de pode es percibida como que es menos poderosa que una marca con una puntuacin de 5.5 en la misma escala. El estudio tambin proporciona la puntuacin para cada segmento para cada caracterstica fsica. Finalmente, proporciona la importancia de cada caracterstica, en otras palabras, el peso que tiene cada caracterstica en la decisin de compra. Grficos y tablas adiciones estn disponiblesen lasimulacin.Porejemplo,usted puedeobtenerungraficoquerepresentalarelacinentre las caractersticas fsicas y las percepciones o un grafico que representa la evolucin de las necesidades de unconsumidordesdeeliniciodelasimulacin. Escalas multidimensionales de similitudes y preferencias de marcas Este es uno de los estudios ms importantes que se puede comprar. Proporciona un mapa que muestra similitudes y diferencias entre las marcas comercializadas en tres dimensiones diferentes. Dos marcas una cerca de la otra en el mapa son percibidas como similares. Inversamente, dos marcas situadas en cuadrantes diferentes son percibidas como que son significativamente distintas; por ejemplo, una marca percibida como menos econmica o comomsconveniente.Enelprximocapituloseofrecermsinformacinsobremapaspreceptalesysu interpretacin. Pronsticodemercado Esteestudio estimael tamao esperado enunidades yel ratiodecrecimientode cadasegmentoparaleperiodosiguienteyenlosprximoscincoaos.Estosestimadosestnbasadosenla situacin actual del mercado y asumen que no van a ocurrir cambios sustanciales como introducciones de marcas, incrementos o decrementos significativos de precios que ocurran en el futuro. Por consiguiente, dependiendo de que acciones se tomen en su empresa y por sus competidores, el tamao de mercado resultante ser mayor o menor. Para el nuevo mercado de Vodite, los estimados estn basados en entrevistasapotencialesconsumidores;estossonmenosexactosymuchasvecestiendenaseroptimistas. Estimacin de publicidad de la competencia Este estudio estima el total de gastos de publicidad para cada marca de la competencia y por segmento. Este estudio tambin proporciona una estimacin de los mensajesdecomunicacinusadosporcadamarcadelacompetenciaensupublicidad. Finalmente, estima la calidad y el diseo de la publicidad, que depende de cuanto se haya gastado en la investigacinpublicitaria. Estimacin del equipo de ventas de la competencia Este estudio estima el numero de personas en el equipo de ventas asignadas para cada marca de la competencia, por canal de distribucin y en total. Tambin proporciona un tamao medio de equipo de ventas por marca y por firma, en total y para cada canal. ExperimentopublicitarioEsteestudioestimalosefectosdeincrementarsupresupuestodepublicidaden un tanto por ciento dado. Esto proyecta una conciencia de marca y una cuota de mercado para cada una desusmarcas.Porejemplo,elpresupuestodepublicidadsehaincrementadoenun20% asumiendoque
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no hay ningn otro cambio en otra accin competitiva, tambin se proporciona el cambio resultante en contribucin despus del mercadeo. Un incremento en contribucin para una marca dada muestra que ustedsehabeneficiadodeunmayorniveldegastospublicitariosparaestamarca. Experimento del equipo de ventas El experimento del equipo de ventas predice el incremento de cobertura de distribucin y cuota de mercado para cada una de sus marcas, si el numero de personas del equipo de ventas de ha incrementado. Por ejemplo, usted puede comprobar el impacto de aadir 10 personas ms asumiendo que no hay ningn otro cambio en otra accin competitiva. Tambin se proporcionael cambioresultante en contribucindespusdelmercadeo.Unincrementoen la contribucin paraunamarcadadamuestraqueustedsehabrabeneficiadodeasignarmaspersonasaestamarca. Anlisis conjunto Este estudio es ms complejo que caro, y por lo tanto no siempre est disponible para los participantes. Tambin proporciona las utilidades un numero real entre 0 y 1 de varios niveles para cada una de las caractersticas fsicas mas importantes y para cada segmento. Altas utilidades, por ejemplo cercade1,demuestranaltaspreferenciasdelconsumidorparaelcorrespondientenivelfsico.
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TOMA DE DECISIONES
EL PROCESO DE SIMULACIN
Alcomienzodecadarondadedecisiones,recibirelInformedelacompaa,elBoletndelaindustriaylos Estudios de investigacin de mercado que solicit el periodo anterior. El equipo deber comenzar por analizar esta informacin y llegar a un acuerdo respecto a la estrategia de la empresa. Una vez que haya determinadolosobjetivosdemercadeo,procederatomardecisionesparaelperiodosiguiente. Al final de la ronda de decisiones, enviar sus decisiones al instructor junto con las decisiones de sus competidores. Elmodelo delsoftware Markstrat compilarlosdatos ygenerar losresultadosdelperiodo. Estos resultados se vern reflejados en el siguiente informe de la empresa, en un nuevo boletn de la industriayenlosnuevosestudiosdeinvestigacindemercado. Tras examinar este nuevo conjunto de informacin, el grupo revisar los objetivos y decidir si debe mantener la estrategia o debe adaptarla. El equipo tomar entonces las decisiones para el siguiente periodo,siguiendoesteciclodedecisionesyresultadosporunplazodehastadoceaossimulados.
DINMICAS DE GRUPO
Durante el primer conjunto de decisiones, es esencial que desarrolle buenas relaciones de trabajo dentro de su grupo. En el comienzo, es importante que cada miembro del equipo se involucre en la discusin de todos los problemas y que todos traten de tener una comprensin cabal de la situacin de la empresa. Por estos motivos, trate de evitar la inclinacin que cada miembro tendr de concentrarse en su propia especialidad. Ms adelante en el transcurso de la simulacin, todos habrn adquirido una comprensin comn de los problemas estratgicos. Al mismo tiempo, la administracin de la empresa se har ms compleja en trminos del nmero de marcas, las relaciones con el departamento de investigacin y desarrollo, los desarrollos del mercado y la intensidad de la competencia. El periodo 3 4 normalmente es un buen momento para que cada individuo comience a concentrarse en alguna rea especfica de su responsabilidad. De este modo, el grupo aprender a trabajar eficientemente y cada uno de sus miembros sacarprovechoporigualdelaexperienciadeMarkstrat.
Inicio. Este men le brinda acceso a las cinco pantallas principales que se deben usar para tomar decisiones: Portafolio de marcas; Produccin, precios y publicidad; Equipo de ventas y distribucin; Estudios de investigacin de mercado; y Investigacin y desarrollo. Cada pantalla se puede activar al hacer clic primero en Decisiones y al seleccionar despus el submen correspondiente. Hay ms tablas de resumenasudisposicinparaayudarleatomardecisiones:Presupuesto,Resumendedecisiones,Erroresy advertencias y Decisiones pasadas. La herramienta Plan de mercadeo le ayudar a calcular la contribucin netaalaempresaenfuncindesusdecisionesactualesydelasestimacionesdeventas.Porltimo,Nuevo prstamo, Programa de prstamos y Aumento o disminucin de presupuesto le permitirn trabajar en conjunto con el banco o con el departamento de finanzas de la empresa para obtener prstamos o aumentosdepresupuesto.
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Informe, Boletn, Estudios de mercado. Estos mens ofrecen la misma informacin que est impresa en el informeanualyadems,unascuantasgrficasadicionales. Tablas de anlisis, Herramientas de anlisis. Estos mens proporcionan un conjunto integral de grficas y herramientasparaayudarleaanalizarelmercadoylasofertasdelacompetencia. Interfaz. Usando el asistente de Abrir/Cerrar sesin usted puede cargar archivos al servidor remoto de Markstrat, as como descargar archivos del mismo, y hacer copias de seguridad o restaurar archivos de manera local. Usted debe usar este men para obtener los resultados ms recientes del instructor y para transferirsusdecisionesalinstructor.
Figura19PantallaprincipaldeMarkstrat
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El botn Deshacer se puede usar para quitar una nueva marca agregada a el portafolio y que usted posteriormentedecidaquenovaalanzar.SeleccionelanuevamarcayhagaclicenelbotnDeshacerpara quitarladelalistaMarcasmercadeadas.
Figura20Pantalladedecisionesdelportafoliodemarcas
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La pantalla de decisin Produccin, precio y publicidad se muestra en la Figura 21. Al hacer clic en las opciones del men desplegable de arriba a la izquierda, se cambia entre las marcas de Sonite y de Vodite. Las marcas que usted ha elegido para mercadear en el prximo periodo se muestran en las fichas de la parte inferior de la pantalla. Haga clic en la ficha de la marca que desea ver e introduzca las decisiones sobreproduccin,precioypublicidadparalamisma.
PRODUCCIN
Introduzcaunplandeproduccinbasadoenlospronsticosdeventaparaelprximoperiodo,tomandoen cuenta las unidades restantes en el inventario. El departamento de produccin har ajustes en el plan por 20% a fin de responder a la demanda real del mercado. Si mantiene un alto nivel de inventario, puede establecerelplandeproduccinen0,peroenestecasonoserposiblerealizarelajusteautomtico. Comoalternativa,puedeoptarporvenderpartedelinventarioaunaempresacomercialquelocomprara unporcentajedeterminadodesuvalor,normalmentedel50%al80%porlotanto,estaoperacingenerar una prdida equivalente al valor restante del inventario que se vendi a la empresa comercial 20% y 50%. ElporcentajeexactolopuedeencontrarenelBoletn.
PRECIO
Introduzca el precio recomendado al detal en dlares; el precio de lista de la marca. ste corresponde al precio que normalmente pagarn los consumidores, salvo los compradores que acudan a las tiendas mayoristasqueaplicanun10%dedescuento.
Figura21PantalladedecisindelaMezcladeMercadeo
ADVERTISING
IntroduzcaelPresupuestodemediospublicitarios,paraadquirirespacioenlosmedios,yelPresupuestode investigacin de publicidad, para mejorar la calidad y la eficacia de la publicidad. Ambos presupuestos se debenproporcionarenmilesdedlares.Acontinuacin,asigneelpresupuestodepublicidadalosdistintos segmentos de mercado, indicando la proporcin del presupuesto orientado a cada segmento. Los porcentajesdebensumar100%.
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OBJECTIVOS PERCEPTIVOS
Cuando se busca cambiar el posicionamiento de una marca mediante publicidad, como se explica en la siguienteseccin,usteddebeinformaralaagenciadepublicidadacercadelosobjetivosdepercepcinque desea para la marca. sta es una decisin compleja que no tendr que tomar en el primer periodo. Puede omitir este prrafo hasta que haya terminado de revisar la sesin de conceptos correspondientes con el instructorohastaquehayaledoycomprendidoelcaptuloDescripcindelInformeAnual. Si el objetivo de la publicidad es simplemente elevar el reconocimiento de la marca sin cambiar la percepcindelamisma,seleccionelaopcinSinobjetivos. Se pueden elegir objetivos de percepcin en cualquiera de las dos dimensiones de comunicacin. Estos se pueden dar en trminos de escalas semnticas, o bien, en trminos de las dimensiones compuestas que proporciona el estudio de escalas multidimensionales. Simplemente haga clic en la escala de su eleccin: Dimensiones MDS) o Escalas semnticas. A continuacin, las dimensiones que eligi se pueden seleccionar en los cuadros Dimensin 1 y Dimensin 2. Por ltimo, se deben introducir los niveles objetivo de cada posicin deseada para cada dimensin. Para las escalas que se basan en el estudio de escalas multidimensionales, estas cifras deben estar comprendidas entre20 y +20. Para las escalas semnticas, el rangoesde1a7,conunpuntodecimal. Estos objetivos de percepcin comunican principalmente informacin cualitativa para el diseo de la publicidad (por ejemplo, para enfatizar la naturaleza de peso ligero del producto). La representacin numricadeestosobjetivosdepercepcinseusanicamenteparafinesdecomunicacin. Lacomunicacintambinsepuedeenfocarenunasoladimensin(unanicapropuestadeventas).Eneste caso, seleccione Ninguna en la lista del cuadro Dimensin 2 para indicar que la comunicacin se basa slo enladimensinqueseindicenelcuadrodelaDimensin1.
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Figura22PantalladeEstudiosdeInvestigacindeMercado
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Figura23PantalladeEquipodeVentasyDistribucin
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Figura24PantalladeInvestigacinyDesarrollo
Usted puede solicitar un estudio de viabilidad al departamento de investigacin y desarrollo a un costo de $100000.Esteestudiole dir elcosto mnimoalcual elproductosepuedefabricarde manera realista yel presupuesto de investigacin y desarrollo que se requiere para garantizar la completa fabricacin del productoalcostobaserequeridoactualmente.Elestudiodefactibilidadtardaunperiodo,lainformacinse proporciona en el periodo siguiente y se encuentra dentro de la seccin de investigacin y desarrollo del informedelaempresa. Como alternativa, usted puede iniciar hasta cinco consultas en lnea por periodo, lo que le dar la misma informacin que los estudios de factibilidad, sin costo alguno. Sin embargo, estos resultados inmediatos confrecuenciatienensobrestimacionesdehastaun50%.
REVISIN DE DECISIONES
Antesdeenviarsusdecisionesalinstructor,sesugierequecompruebequeelprogramanohayadetectado erroresenlasdecisiones.Lasherramientasdedecisinleayudarnaverificarsusdecisiones. Presupuesto (ver Figura 25). Las tablas de presupuesto ofrecen detalles sobre la manera en la que usted ha decidido que gastar su presupuesto de mercadeo en el periodo venidero. En cualquier momento, usted puede comparar sus gastos con el presupuesto asignado. Si se excedi del presupuesto, aparecer un mensaje de advertencia. Este mensaje no debe ser ignorado; de lo contrario,lasimulacinreducirlosgastosdemaneraarbitraria,comenzandoporlosdepublicidad. RevisesusDecisiones.ElbotnResumenconduceacincotablasqueofrecenunadescripcindetallada detodaslasdecisionesqueelequipotom. Compruebe sus Decisiones (ver Figura 26). Esta pantalla le muestra la lista de errores y advertencias generada por la simulacin. Los errores indican correcciones que se deben hacer debido a decisiones incongruentes y las advertencias sealan posibles problemas. En estos casos, usted debe revisar sus decisionesconcuidadoparacomprobarquetodassusentradasdedatosseancorrectas.
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Figura25DecisionesPresupuestogeneraldemercadeo
Figura26DecisionesErroresyAdvertencias
cambio porcentual. Puede cambiar de la pantalla de Sonites a la pantalla de Vodites con el selector desplegablequeseencuentraenlaesquinasuperiorizquierdadelcuadrodedialogo. Hay dos enfoques de clculo automatizado a su disposicin. Puede hacer clic en el botn Igual que el periodo anterior para usar el tamao de segmento del periodo anterior, o puede hacer clic en la opcin Segn el estudio de pronstico de mercado para introducir las proyecciones de tamao de segmento provenientesdelainvestigacin de mercado.La segundaalternativasloestar disponible si seadquiri el estudio correspondiente. Si no es el caso, la seleccin estar deshabilitada. Estos dos enfoques automatizadosproporcionanlabasesobrelacualsepuedenaplicarajustesindividuales,yaseaenmilesde unidadesoencambioporcentual.
lacontribucinfinancieradeunamarcaserequiereunvalorestimadodelamezcladedistribucindedicha marca. La seleccin de la ficha correspondiente en la seccin Plan de mercadeo permite generar los valores estimados de la mezcla de distribucin. Estos se pueden definir con los mismos valores que en el periodo anterior o se pueden calcular automticamente en funcin del estudio de hbitos de compra, seleccionando la ficha correspondiente en la parte inferior central de la pantalla. La segunda alternativa slo estardisponiblesi esteestudio deinvestigacinde mercado seadquiri enel periodo actual. En este caso, Markstrat usa las proyecciones de ventas de marcas que se introdujeron en los pasos anteriores del plan de mercadeo. Para cada marca, las compras de cada segmento se dividen por canal segn los datos sobrehbitosdecompras.Lasventasdeunamarcaenuncanalespecficoseobtienenmediantelostotales delossegmentos. Losvaloresestimadosdelamezcladedistribucintambinsepuedenintroduciroactualizarmanualmente uno por uno. Sin embargo, se debe tener particular cuidado de que la suma de la columna de porcentajes sea igual a 100%. El margen promedio de distribucin correspondiente a una mezcla especfica se muestra enlaltimafilayseactualizasiemprequesehaceuncambioalatabla.
ltimo, se calcula un presupuesto para el siguiente periodo con base en estos resultados financieros esperados.
O la reduccin del presupuesto de publicidad no tuvo un impacto tan negativo sobre las ventas y, en consecuencia,lamarcaobtuvomejoresresultadosdeloqueseesperabaylosinventariosseagotaron. El proceso de planificacin en Markstrat genera disciplina en el anlisis, acciones y aprendizaje de mercadeo por lo menos de tres maneras importantes: primero, porque demanda un enfoque en los resultados tangibles de las decisiones a nivel de marca; segundo, porque facilita la comprobacin de la validezdelos resultadosfinancieros generales;ytercero,porque permite realizarun anlisisde evaluacin alterminarelproceso. En el primer aspecto, la seccin del plan de mercadeo ayuda a concentrarse en los tres elementos clave: evolucin del mercado (tamaos de los segmentos), resultados de la marca (en participaciones o en volmenes) y cobertura de la distribucin. El requisito de enviar estimaciones para estos componentes del plan requiere de discusiones y reflexin sobre las variables que afectan a los mismos. Al modificar las estimaciones, tambin es relativamente conveniente realizar contribucin de marcas. Adems, si la contribucin proyectada de marcas resultante parece ser significativamente ms alta o ms baja de lo que se esperaba, se deber cuestionar la validez de algunas de las decisiones o de las estimaciones. Por ejemplo, si se observa que una contribucin proyectada es ms alta de lo normal para una marca especfica, es posible que sea necesario revisar si la estimacin de la participacin es coherente con el posicionamiento de la competencia, el precio al detal o el soporte de publicidad de la marca. Es fcil desplazarse entre la seccin del plan de mercadeo y los dems componentes de la pantalla de Decision (Decisin) para ajustar las decisiones o las estimaciones y llegar a una situacin en la que la administracin delaempresatengaconfianza. La seccin del plan de mercadeo del software Markstrat tambin le permite revisar fcilmente los resultados financieros generales de la empresa. Dentro de el portafolio de la empresa, es posible que se haya decidido invertir fuertemente en una nueva marca y aceptar una contribucin substancialmente negativa de esta marca siempre y cuando otros productos generen los fondos suficientes para alcanzar los objetivosfinancieros.Estainterdependenciafinancieraentrelasmarcasavecesesdifcildeasimilarperoes fcildeinvestigaryanalizarconlaseccindelplandemercadeo. Por ltimo, una funcin importante del plan de mercadeo es la de proporcionar una base tangible para aprendereneltranscursodeltiempo.LosestadosContribucindemarcasyDesempeodelacompaadel plan de mercadeo estn en el mismo formato que en el informe de la empresa. Esto hace que resulte fcil comparar entre las proyecciones esperadas y los resultados reales cuando estos se obtienen. Un anlisis sistemtico de las fuentes de variacin entre los dos documentos le ayudarn a aprender sobre los mecanismos del mercado y sobre el proceso de planificacin. A largo plazo, esta dimensin de aprendizaje probablementesealacontribucinmsimportantedelprocesodeplanificacindemercadeo.
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El objetivo de este captulo es describir los distintos enfoques que se pueden usar en MARKSTRAT para resolverestosproblemas.
SILK (5.3)
Potencia Media
Potencia Alta
El estudio tambin proporciona las calificaciones ideales de cada caracterstica y de cada segmento. Los resultados de este estudio se muestran en la Figura 27. Mediante la comparacin de las calificaciones de percepcindelamarcaconlascalificacionesideales paraunsegmentoespecfico,ustedpuede determinar si esta marca satisface las necesidades de los consumidores en ese segmento. Si no es as, usted puede compararlascaractersticasfsicasdelproductoconlasdelasmarcasdemayorpreferenciaydeterminarla magnituddelaventajatcnica.Parasuperarunaventajatcnicasignificativa,usteddeberiniciarunnuevo proyectodeI+D.
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Tenga en cuenta que hasta la marca ms preferida puede no tener el posicionamiento ideal. En este caso, usted necesitar extrapolar lo que pueden ser los atributos fsicos ideales (potencia, peso... precio) del grupo objetivo de consumidores. La grfica que se muestra en la Figura 28 se incluye en la simulacin de cada atributo fsico cuando se adquiere el estudio de escalas semnticas. Las percepciones se comparan con los atributos reales de todas las marcas mercadeadas. La interpolacin grfica en esta tabla permitir calcularconprecisinculeselnivelfsicoqueserequiereparaalcanzarunniveldepercepcinespecfico.
Figura27EstudiodeEscalasSemnticas:Valoresidealesypercepcionesdemarcas
Figura28Relacinentreatributosyescalassemnticas
Escalas multidimensionales de similitudes y preferencias de marcas Este estudio ofrece un mapa tridimensional que muestra las similitudes y diferencias entre las marcas mercadeadas. Este mapa se
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genera por medio de un proceso complejo. Primero, se pide a los encuestados que califiquen pares de marcas mercadeadas en funcin de las similitudes o diferencias entre las dos marcas. Despus se aplican complejas frmulas matemticas a estas calificaciones para generar un mapa tridimensional donde la distanciaentredosmarcasespequeaparalasmarcassimilareslasmarcasqueestncercaentresenel mapa y grande para las marcas no similares; las marcas que estn alejadas entre s. El mapa es una representacin grfica de las calificaciones de los encuestados. A continuacin, los expertos proporcionan una interpretacin de cada uno de los tres ejes. Normalmente, cada eje est unido a una dimensin compuesta como Conveniencia o Desempeo, es decir, una combinacin de varias caractersticas fsicas. Porltimo,sepidealosencuestadosqueindiquenculseralaposicinidealenlatabla. El resultado de este largo proceso se muestra en la Figura 29. Tenga en cuenta que slo se pueden representar dos de las tres dimensiones simultneamente. Los crculos Bu, Si, Pr, Hi y Ot de la grfica representan los puntos ideales de los cinco segmentos. Cada crculo slo representa el centro de gravedad de todo el segmento. Las distintas formas geomtricas (cuadrado, tringulo, estrella...) corresponden al posicionamiento de las marcas segn lo percibe el mercado al momento del estudio. Cada marca est claramenteidentificada.Acada empresaseleatribuyeuncoloryforma especficos(por ejemplo,todaslas marcasmercadeadasporlaempresaAestnrepresentadasconestrellasrojas). ParaelmercadodeSonites,lamejorinterpretacindelostresejessemuestraenlasiguientetabla.
Eje 1 2 3 Dimensin Compuesta Economa Desempeo Conveniencia Importancia relativa Alta Media Baja Influenciadelascaractersticasfsicas Peso Leve Leve Moderada Diseo Leve Leve Fuerte Volumen Leve Leve Moderada Frec.mx Potencia Precio Leve Moderada Leve Leve Fuerte Leve Fuerte Leve Leve
Tenga en cuenta que para el peso, el volumen, el dimetro y el precio, la relacin entre la dimensin compuestacorrespondienteyelatributoesunafuncininversa.Porejemplo,entremsbajoseaelprecio, mayorserlaconvenienciaoflexibilidadpercibida. Losexpertoshantratado de crearla misma tabla paraelmercadode Vodites y hanllegadoalossiguientes resultados,loscualessedebenusarconcuidadopuesannosehanmercadeadomarcas.
Eje Dimensin Importancia Influenciadelascaractersticasfsicas compuesta relativa Autonoma Frec.Max. Dimetro Diseo Peso 1 2 3 Eficacia Flexibilidad Economa Alta Media Baja Leve Fuerte Leve Fuerte Leve Leve Leve Moderada Leve Moderada Leve Leve Leve Moderada Leve Precio Leve Leve Fuerte
Por ltimo, esta tarea compleja no se podr lograr a menos que se mercadee una cantidad significativa de marcas. Por lo tanto, el estudio MDS no estar disponible para el mercado de Vodites sino hasta que se comercialicelacantidadsuficientedemarcas.
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Figura29Mapadepercepciones
ESTRATEGIAS DE REPOSICIONAMIENTO
Los puntos ideales en el mapa de percepciones o en la grfica de escalas semnticas reflejan las necesidades de los consumidores o el precio que estn dispuestos a pagar para tener un producto que satisfaga estas necesidades. Para una marca especfica y un segmento especfico, la posicin ptima en el mapa es la ms cercana posible al punto ideal de ese segmento. Sin embargo, hay varios motivos por los quelasmarcasnosiempreocupanlaposicinideal.
INGRESO DE COMPETIDORES
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Cuando no hay competidores, es posible que una empresa sirva con xito a los consumidores con un producto que no se adapte exactamente a sus necesidades. Entonces, si un competidor introduce una nueva marca que cubre mejor estas necesidades, puede ser necesario acercar la posicin de la vieja marca alpuntoideal. En todas las situaciones anteriores, se debe cambiar la posicin de las marcas para adaptarlas a las nuevas condiciones del medioambiente.Tenga en cuenta quenosiempre esnecesariocambiarla posicin de una marca en todas las dimensiones. Por ejemplo, una marca de dos o tres aos de edad puede percibirse ahora como de bajo rendimiento, pero como una marca que tiene el nivel correcto de conveniencia. En este caso, no hay motivo para cambiar la percepcin en la dimensin de conveniencia. El cambio de posicin se puede lograr mediante un cambio en el precio de la marca, a travs de la publicidad o por mediodeI+D.
Por ltimo, usted debe implementar el mismo tipo de programa de publicidad cuando cambie las caractersticas fsicas de una marca mediante la implementacin de un nuevo proyecto de investigacin
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y desarrollo o cuando aumente o disminuya el precio significativamente, a fin de informar a los consumidoressobreestasnuevascaractersticasyelnuevoprecio.
Desarrolle un proyecto de I+D con las caractersticas fsicas que se calcularon anteriormente. Esto se haceencooperacinconeldepartamentodeinvestigacinydesarrollosegnseexplicaacontinuacin. Introduzca una nueva marca o modifique una marca existente. Los proyectos terminados de investigacin y desarrollo se pueden usar para cambiar la posicin de las marcas existentes por medio delamodificacindelascaractersticasfsicasquesonlabasedelaspercepcionesdelosconsumidores. Tambin se pueden usar para introducir marcas nuevas. En ambos casos, se deber implementar simultneamente una campaa publicitaria coherente para informar a los consumidores sobre estos cambios.
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Tengaencuentaqueesteprocesotardaralmenosunperiodo.
INVESTIGACIN Y DESARROLLO
El departamento de mercadeo (usted) puede pedir al departamento de I+D el desarrollo de proyectos especficos a fin de mejorar los productos existentes o introducir nuevos. El departamento de I+D de la empresa trabaja para todas las divisiones, incluso la de usted, y funciona como centro de utilidades. Se pueden solicitar hasta diez proyectos de investigacin y desarrollo cada periodo para los dos mercados, cinco proyectos de Sonite y cinco proyectos de Vodite. En el transcurso de la simulacin, se puede desarrollarunmximodetreintaproyectosdeSoniteytreintaproyectosdeVodite. En el pasado, cada empresa ha terminado correctamente dos proyectos de I+D en los que se basan las marcas mercadeadas en el periodo 0. El nombre del proyecto comienza con la letra P seguida del nombre de la marca correspondiente. Por ejemplo, el proyecto de I+D que corresponde a la marca existente SAMA se llamaba PSAMA. Para solicitar un nuevo proyecto, el departamento de mercadeo debe especificar la siguienteinformacin: Nombredelproyecto; Especificacionestcnicasdelproductodeseado; Costounitarioobjetivodefabricacin; Presupuestoasignadodedesarrollo.
IBI
Siempre P deProyecto
Letrasonmerosdelibreeleccin
El nombre de un proyecto terminado nunca puede volver a usarse para un nuevo proyecto, incluso si se tratadeunamodificacinmenordelproyectoanterior.
ESPECIFICACIONES TCNICAS
El departamento de mercadeo debe proporcionar las caractersticas fsicas del producto deseado. Se debe especificar cada uno de los cinco atributos y los niveles deben estar dentro del rango posible. Por ejemplo, un proyecto de Sonite debe incluir especificaciones de peso, diseo, volumen, frecuencia mxima y potencia.Laseccinanteriorexplicacmocalcularlascaractersticasfsicasparaeldesarrollodelproducto.
El lmite inferior del costo base de un proyecto determinado depende de las especificaciones tcnicas del mismo:entremssofisticadoseaelproducto,elcostobasemnimosermayor.Losaltosnivelesdediseo, frecuencia mxima, potencia y autonoma aumentan el costo base. De igual forma, los bajos niveles de peso,dimetroyvolumenaumentanelcostobase.Estoescomprensible,puesunSonitepequeo,ligeroy potenteesmscomplejoqueunSonitegrande,pesadoydebajapotencia. Haymuchasformasdecalcularelcostobasedeunproducto. Una solucin es comenzar con el precio ideal del segmento objetivo, es decir, el precio que los consumidores en este segmento estn dispuestos a pagar por un producto que satisfaga sus necesidades. El costo base se obtiene entonces mediante la sustraccin del margen promedio de los distribuidores, ms el margen mnimo que har que el producto futuro sea econmicamente atractivo para mercadearlo. Este costo debe ser ms alto que el costo mnimo en muchos casos, pero al menos estemtodoofreceelcostobasemsaltoquesepuedelograreconmicamente. Otro mtodo es solicitar que el departamento de investigacin y desarrollo desarrolle el proyecto al costobasemnimo.Estasolucinesaltamenteatractivaentrminosdemrgenes,peropuedeserms caro en general porque el presupuesto de desarrollo muy probablemente sea mucho ms alto que el queserequiriconlasolucinanterior. El tercer procedimiento es hacer una consulta en lnea o un estudio de factibilidad, como se explic anteriormente. Las consultas en lnea y los estudios de factibilidad proporcionan una estimacin del costo base y del presupuesto requerido de desarrollo. Las consultas en lnea son gratuitas y proporcionan resultados instantneamente pero por lo general sobrestiman los requerimientos de presupuesto. Losestudios de factibilidadtienen uncosto de$100000ytardanun periodo en terminar perobrindanresultadosmsexactos.
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puede decidir lanzar inmediatamente un proyecto de reduccin de costos, a fin de terminar un nuevo proyectoconlasmismascaractersticasfsicasyuncostobasede$110. Los proyectos de investigacin y desarrollo sin terminar pueden continuarse en el periodo siguiente o se pueden suspender por uno o varios periodos antes de continuarse. Si opta por no continuar nunca el proyecto,perderelpresupuestoqueyahayaasignado.Nosepuedencambiarlosvaloresoriginalesdelas caractersticas tcnicas de un proyecto reanudado. Sin embargo, el costo base puede cambiarse sin tener quecomenzarunproyectonuevonisacrificareldineroinvertidoenelprimerproyecto. & Peso(Kg) Diseo(ndice) Especificaciones delproyecto Volumen(Dm ) FREC.Max.(kHz) Potencia(W) Costobasesolicitado Presupuestoasignado Presupuestonormalpara terminar Costobasemnimo Respuestasde I+Dalfinaldel periodo Proyectoterminadoconxito Costobaseactual Costobasemnimo Presupuestoadicionalpara terminar
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Figura30InterfazconeldepartamentodeI+D
marca. El departamento de produccin vende los inventarios obsoletos a una empresa comercial a un porcentaje fijo del valor de los mismos, normalmente el 80%. Esta empresa exportar entonces los productos obsoletos fuera del mundo Markstrat. En consecuencia, una prdida de x% (el porcentaje determinado) del valor del inventario se carga al departamento de mercadeo. La misma regla se aplica si quedan inventarios cuando la marca se retira del mercado. Por ejemplo, si el departamento de mercadeo decide modificar o retirar la marca SONO que se muestra en la Figura 17, la perdida se calculara de la siguientemanera: 105unidadesx$129x(100%80%)=$2,709
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NDICE DE FIGURAS
Figura1EjemplodeTarjetadeIdentificacindeMarkstrat(anversoyreverso) _____________________ 8 Figura2Visingeneraldelintercambiodedatos_____________________________________________ 11 Figura3AsistentedeaperturadesesinSeleccindeorigen _________________________________ 12 Figura4AsistentedeaperturadesesinAutenticacin ______________________________________ 13 Figura5AsistenteparaabrirsesinSeleccindeindustriayequipo ____________________________ 13 Figura6AsistenteparacerrarsesinSeleccindedestino____________________________________ 14 Figura7AplicacindeConfiguracindePantalla _____________________________________________ 15 Figura8ImprimiendoundocumentoMarkstrat _____________________________________________ 15 Figura9ImprimiendoelInformeAnual ____________________________________________________ 16 Figura10CaractersticasfsicasprincipalesdeSonite _________________________________________ 18 Figura11Unalistatpicademarcascomercializadas__________________________________________ 19 Figura12CaractersticasprincipalesdeVodite ______________________________________________ 19 Figura13Inventarioyplandeproduccinversusdemandadelmercado__________________________ 23 Figura14Delprecioaldetalalacontribucinporunidad ______________________________________ 23 Figura15Estudiosdisponiblesdeinvestigacindemercado____________________________________ 24 Figura16ResultadosdelacompaaTabladeejemployexplicaciones _________________________ 27 Figura17ContribucindelaMarcaTabladeejemployexplicaciones___________________________ 28 Figura18ReportedeI+DTabladeejemployexplicaciones ___________________________________ 29 Figura19PantallaprincipaldeMarkstrat ___________________________________________________ 33 Figura20Pantalladedecisionesdelportafoliodemarcas______________________________________ 34 Figura21PantalladedecisindelaMezcladeMercadeo ______________________________________ 35 Figura22PantalladeEstudiosdeInvestigacindeMercado____________________________________ 37 Figura23PantalladeEquipodeVentasyDistribucin ________________________________________ 38 Figura24PantalladeInvestigacinyDesarrollo _____________________________________________ 39 Figura25DecisionesPresupuestogeneraldemercadeo _____________________________________ 40 Figura26DecisionesErroresyAdvertencias _______________________________________________ 40 Figura27EstudiodeEscalasSemnticas:Valoresidealesypercepcionesdemarcas_________________ 45 Figura28Relacinentreatributosyescalassemnticas _______________________________________ 45 Figura29Mapadepercepciones _________________________________________________________ 47 Figura30InterfazconeldepartamentodeI+D _______________________________________________ 52
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