Principios Administracion

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Principios de Administracin
1. 2. 3. 4. 5. Evolucin del principio administrativo Componentes del proceso administrativo Control Influencias del entorno en la gestin empresarial Bi liograf!a "#I$A$ I%
Evolucin del principio administrativo

CONTENIDO DE LA TEMTICA 1.1. Introduccin% &eneralidades. La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindonos para ello de los elementos fonticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma palabra expresa. La palabra administracin se forma del prefijo ad, acia, y de ministratio. !sta "ltima palabra viene a su ve# de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de comparacin. La etimolog$a de minister, es enteramente opuesta a la de magister% de magis, comparativo de superioridad, y de ter. &s$ magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa precisamente lo contrario' subordinacin% el que reali#a una funcin bajo el mando de otro' el que presta un servicio a otro. La etimolog$a nos da pues la idea que la administracin se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. (in embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muc as otras reas del conocimiento umano, pero es posible conceptuali#arla para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y s$ntesis de diversos especialistas en la materia% Broo' Adams. La capacidad de coordinar bilmente muc as energ$as sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad. (oont) * +,$onnell . La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcan#ar sus objetivos, fundada en la abilidad de conducir a sus integrantes. &eorge -err.. La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuer#o ajeno. /enr. 0a.ol. &dministrar es prever, organi#ar, mandar, coordinar y controlar. 1il urg 2im3ne) Castro. !n )La llave del xito), con base en los anteriores conceptos, y aciendo uso de su fondo com"n se propone la siguiente definicin% 4El proceso de prever5 planear5 organi)ar5 integrar5 dirigir . controlar el tra a6o de los elementos de la organi)acin . de utili)ar los recursos disponi les para alcan)ar los o 6etivos preesta lecidos4 . 7Cu8l es la importancia de la administracin9 Los mismos conceptos y propsitos anali#ados para la estructuracin de una definicin sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as$ como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera. *ara demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes ec os% La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria. +n organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se ace buen uso de los recursos materiales, umanos, etc. con que ese organismo cuenta. !n las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cient$fica es esencial, sin ella no podr$an actuar.
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*ara las peque,as y medianas empresas, la administracin tambin es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos% maquinaria, mano de obra, mercado, etc. La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. *ara todos los pa$ses, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son% la capitali#acin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc. 7Cu8les son las caracter!sticas de la administracin9 (e a indicado que la administracin proporciona los principios bsico mediante cuya aplicacin es factible alcan#ar xito en el manejo de individuos organi#ados en un grupo formal que posee objetivos comunes. !s necesario a ora agregar a tales conceptos las caracter$sticas de la administracin y que son% "niversalidad. !l fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque siempre debe existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el !stado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc. :u especificidad . & pesar que la administracin va siempre acompa,ada de otros fenmenos de distinta $ndole, el elemento administrativo es espec$fico y distinto a los que acompa,a. (e puede ser un magn$fico ingeniero de produccin y un psimo administrador. :u unidad temporal. &unque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es "nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una organi#acin se estn dando, en mayor o menor proporcin, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. &s$, al acer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organi#ar, etc. *or lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinmico. :u unidad 6er8r;uica. -odos los poseen carcter de jefes en un organismo social, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administracin. &s$, en una organi#acin forman un solo cuerpo administrativo, desde el *residente, asta el "ltimo supervisor. 1.2. -eor!a Administrativa. -eor!a &eneral de la Administracin &lgunos autores se,alan que el verdadero surgimiento de la administracin se da con el despuntar del siglo .. se afirma tambin que ste fue el acontecimiento istrico de mayor importancia del siglo. La /evolucin 0ndustrial establece el origen de la teor$a administrativa% por ello es lgico suponer que 0nglaterra y !stados +nidos marcan la pauta en el desarrollo de las industrias, con lo cual determinan los aspectos iniciales de la teor$a administrativa. Periodo de la Administracin Cl8sica !l periodo de la administracin clsica, llamado tambin de la administracin cient$fica, se encuentra representado por dos figuras sobresalientes% 1rederic2 3. -aylor 4567895:57; y <enry 1ayol 456=595:>7;. -aylor inici sus estudios de administracin siendo obrero. Le interes conocer los factores que determinaban la produccin. /eali# un estudio sobre las tareas del obrero, con el propsito de evitar el desperdicio y los esfuer#os in"tiles, mediante la determinacin de estndares de trabajo ra#onables. 0nsisti en la necesidad de trabajar con mtodo. &poy la supervisin funcional, bajo la influencia de las organi#aciones militares y cristianas. &dopt el control por excepcin y el mtodo cient$fico para el trabajo. Dividi la tarea del obrero en partes, y estudi los movimientos y tiempos requeridos para ejecutar una funcin. !studi las mquinas y erramientas destinadas a una tarea espec$fica, para delimitar los requisitos de stas. 0mpuls la capacitacin, la incentivacin 4monetaria;, la coordinacin y la distribucin de responsabilidad entre obrero y patrn. 1ayol naci en ?onstantinopla 4 oy !stambul; y falleci en *ar$s. (e gradu de ingeniero de minas a los 5: a,os y asumi a los =@ la gerencia general de una empresa metal"rgica en la que desarroll casi toda su carrera. (e considera a 1ayol el exponente ms importante de la teor$a clsica de la administracin. (u administracin en la empresa metal"rgica enfati# la previsin a travs de la investigacin y el papel de la gerencia en cuanto al logro de los objetivos. *ara 1ayol, las funciones de la empresa son tcnicas, comerciales, financieras, contables y administrativas. &l estudiarlas se dio cuenta que ninguna de ellas consideraba las funciones de previsin, organi#acin, direccin, coordinacin y control. -ales funciones dan origen al llamado proceso administrativo. 1ayol se propuso entonces crear una ciencia de la administracin, y defini 5= principios administrativos. &firmaba
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que la administracin es universal y su ense,an#a necesaria en las universidades% enfati# la importancia de la estructura de organi#acin y defini el perfil del administrador. & ms de su inters en la estructura de organi#acin lineal, 1ayol incluy el staff% afirmaba que las funciones administrativas son superiores a las funciones de la empresa, y argumentaba que los trabajadores, si bien aplican la administracin en sus tareas, deben ejercer mayores funciones administrativas conforme aumenta su nivel jerrquico. &dems de subrayar la importancia de emplear mtodos de administracin, pregon que la previsin era la funcin medular del administrador. (i bien los principios administrativos sugeridos por 1ayol fueron una s$ntesis de las propuestas de administradores de su poca, fue l quien los redact y difundi. &lgunos de sus principios administrativos siguen vigentes, entre ellos% Divisin del trabajo por niveles de especiali#acin. +nidad de mando en organi#acin lineal. ?entrali#acin en la autoridad gerencial. !quidad para lograr lealtad. Aando lineal. +nin en esp$ritu de equipo. Los otros principios administrativos de 1ayol se orientan a los objetivos de la empresa, la econom$a del trabajador, el equilibrio entre autoridad y empleados, responsabilidad y estabilidad del personal. La teor$a clsica de la administracin se restringe al estudio de las funciones administrativas, y a la estructura de organi#acin, sin considerar a las personas que conforman la misma ni al medio al cual pertenecen. &lgunos cr$ticos en la materia expresan que la teor$a clsica muestra las siguientes deficiencias% 1omento del mecanicismo y la especiali#acin, que producen la fragmentacin y parciali#acin del servicio que ofrecen las empresas. !l ombre es considerado un elemento ms de la empresa, lo que produce un descuido de los aspectos psicosociales que influyen en la productividad. Bo se prevn las organi#aciones informales y sus efectos en la estructura formal de la empresa. Las iptesis de la teor$a clsica implican la concepcin de que la administracin slo es importante en puestos clave. (e dio extrema importancia a las normas, la mecani#acin y la rigide#, lo que limitaba la creatividad y la innovacin. La organi#acin funcional dio autoridad a supervisores slo en su campo y con ello se limit el rea para la productividad. !l control por excepcin se limit a las solas desviaciones en el trabajo y restringe la incentivacin a los trabajadores que si cumplen con sus funciones. (e da la centrali#acin a la estructura de organi#acin, sin considerar que el ambiente f$sico tiene efectos sobre la organi#acin. *ese a las cr$ticas se,aladas y otras que se difunden, no puede desconocerse la importancia de la teor$a clsica de la administracin, puesto que es la base de la actual teor$a administrativa. Periodo #eocl8sico de la Administracin Las cr$ticas a la teor$a clsica revelaron la importancia de considerar al ombre como el elemento n"cleo de las organi#aciones. *or otra parte, el desarrollo de las ciencias de la conducta influy fuertemente en las nuevas teor$as administrativas. ?on el desarrollo de la sociolog$a y la psicolog$a en la administracin, se produce un movimiento de reaccin y oposicin a la teor$a clsica, conocido como enfoque uman$stico, conductual o de relaciones umanas. Dic o enfoque se orienta a las personas, sus relaciones y su funcin en las organi#aciones9 empresariales. !n !stados +nidos, la experiencia <awt orne, desarrollada por !lton Aayo, pone de relieve m"ltiples variables de las organi#aciones que no son consideradas por la administracin clsica. (e considera que la teor$a neoclsica presenta un enfoque eclctico, esto es, toma en cuenta todas las corrientes existentes en la administracin para reformular la teor$a administrativa. La teor$a neoclsica de la administracin redefine los conceptos con mayor flexibilidad, considera al ombre sin dar nfasis ni a la empresa ni a los trabajadores, y pregona la interpelacin e integracin de objetivos empresariales e individuales. Los estudiosos en la materia distinguen como caracter$sticas de la teor$a neoclsica de la administracin las siguientes% Cnfasis en las funciones administrativas. 1lexibilidad en los principios de la administracin.
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Drientacin de los esfuer#os al logro de objetivos comunes. !specificacin y dise,o de instrumentos administrativos operacionales. Desarrollo de teor$as motivacionales y conductuales. /elevancia al enfoque de proceso administrativo. Desarrollo de diferentes modelos de organi#acin. /elevancia a la administracin por objetivos 4&*D;. Desarrollo de formas y estilos en la programacin. Drientacin a la eficiencia ptima. La teor$a neoclsica de la administracin tiene como figuras importantes a Druc2er, Eoont#, Fuicios, Bewmann, Ddime y <umble, entre otros. -eor!as Contempor8neas de la Administracin &lgunas de las teor$as que agrupamos en este apartado tienen sus or$genes en el inicio del siglo ... (in embargo, dado que sus propuestas difieren de la teor$a neoclsica de la administracin, las incluimos bajo el rubro de contemporneas. !s conveniente se,alar que las diversas teor$as que presentamos integran conceptos iniciales y consolidan las propuestas en nuevos modelos administrativos. <odelo Burocr8tico de +rgani)acin Aax 3eber socilogo alemn, propone el modelo de la burocracia, en consonancia con el concepto de que el siglo .. es el siglo de las burocracias. ?oncibe la burocracia como una forma de organi#acin de carcter legal, formal y racional. Dic a organi#acin requiere impersonalidad en el mando, jerarqu$a y autoridad indispensables, una divisin del trabajo minuciosamente detallada y rutinas bien establecidas. (eg"n 3eber, los componentes umanos de la burocracia son profesionales, debidamente preparados y con una completa previsin del funcionamiento% es tambin la organi#acin eficiente por excelencia. La teor$a de la burocracia fue incorporada rpidamente a la administracin, a pesar de que presenta serias deficiencias, al no considerar la existencia de organi#aciones informales internas que, seg"n Aerton, llevan a la ineficiencia a las organi#aciones formales. -eor!a Estructuralista La teor$a estructuralista inspirada en los trabajos de 3eber y Aarx, supone que la estructura deriva del anlisis interno de la totalidad, a partir de los elementos que la conforman. !l estructuralismo ampli el estudio de las interacciones entre los grupos sociales. !n administracin, el estructuralismo se locali#a en las interacciones de la organi#acin, tanto internas como externas. La teor$a estructuralista considera las organi#aciones informales, desarrolla sistemas de anlisis describe tipolog$as, considera los objetivos y la integracin de los elementos umanos, y estudia el ambiente y los conflictos organi#acionales. !sta teor$a prepar el terreno para la teor$a de sistemas. -eor!a del Comportamiento o Conductismo Los conceptos que preceden a la teor$a del comportamiento parten de la premisa de que es el ombre el elemento central de las organi#aciones. De a $ que se d nfasis a las motivaciones de la conducta. Los principales exponentes de la teor$a del comportamiento son% Aaslow, con su jerarqu$a de las necesidades, <er#berg, con la de los dos factores. AcGregor, con su teor$as . y H, Li2ert, con sus sistemas administrativos, y Iarnard con su teor$a de la cooperacin. La teor$a del comportamiento a ec o innumerables contribuciones al desarrollo organi#acional. ?onsidera como elementos de la administracin a la estructura, las funciones administrativas y, principalmente, las personas. -eor!a del $esarrollo +rgani)acional (urge en el decenio de 5:8J como un conjunto eterogneo de conocimientos relativos a la administracin, generados por las diversas teor$as ya mencionadas. !sta teor$a abarca cuatro variables dimensionales de la administracin% la organi#acin, el entorno social, los grupos sociales y el desarrollo. ?on ella, se introducen en la administracin conceptos como% cultura organi#acional, cambio, desarrollo y dinamismo. (e enfati#an los cambios estructurares para dar dinamismo a la organi#acin, los cuales son cuidadosamente planeados. (e manejan postulados bsicos del desarrollo organi#acional que reciben influencia de las leyes de la dialctica. &dems, se generan modelos y procesos para el desarrollo. Los mtodos de anlisis y evaluacin, como feedbac2 4retroalimentacin;, el anlisis transaccional y la teor$a de sistemas, se integran a la teor$a de la administracin como conceptos trascendentes. -eor!a de :istemas !sta teor$a, desarrollada por el bilogo alemn Ludwig Kon Iertalanffy, caus, por el carcter multidisciplinario de su aplicacin, un profundo impacto en las diversas disciplinas. !n la administracin, la
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teor$a de sistemas produce una nueva concepcin y un nuevo modelo. !sta teor$a parte de la premisa de que todo fenmeno es parte de otro mayor. Las partes que conforman el )todo) estn $ntimamente relacionadas, de una manera que no es determin$stica sino probabil$stica. La teor$a de sistemas concibe al sistema como% el conjunto de elementos interrelacionados que forman una actividad para alcan#ar un objetivo% se opera sobre datos, energ$a o materia, para proveer de informacin, energ$a o materia. Los sistemas pueden clasificarse por su complejidad en% simples, descriptivos y complejos. *or su naturale#a se clasifican en% determin$sticos y probabil$sticos, aunque puede aber combinaciones entre las dos categor$as. La teor$a de sistemas aplica conceptos como% entrada o insumo 4input;, salida o producto 4output;, caja negra 4blac2 box;, retroalimentacin 4feedbac2;, omeostasis 4equilibrio;, redundancia 4capacidad para eliminar la distorsin;, entrop$a 4prdida de energ$a;, informtica 4automati#acin de la informacin;. -ales conceptos, entre otros, tienen amplia aceptacin y difusin en la administracin. !n sta, la teor$a de sistemas considera como elemento n"cleo al sistema. La aplicacin multidisciplinaria de conceptos y el nfasis en la comunicacin caracteri#an a dic o modelo administrativo. La aplicacin de instrumentos de la teor$a de sistemas en la administracin es el beneficio ms reconocido de dic a teor$a. La carencia de investigaciones sobre la aplicacin prctica de la administracin por sistemas, impide evaluar los resultados de dic a teor$a. -eor!a de -oma de $ecisiones La teor$a de 4la; toma de decisiones es una teor$a matemtica% se fundamenta en la lgica y en la expresin por medio de s$mbolos. (eg"n esta teor$a, los elementos sobresalientes son el proceso y el problema. La simulacin de situaciones expresada en modelos matemticos ace posible manipular diversas alternativas de solucin a problemas reales. ?onsecuentemente, la simulacin permite tomar decisiones importantes, con grandes probabilidades de xito. Las tcnicas utili#adas var$an desde la teor$a de los juegos para el manejo de conflictos, las colas de espera para problemas de tiempo, la teor$a de grafos 4como *!/- y ?*A; para la planeacin, evaluacin y control, la programacin lineal, la tctica y la estratgica. La investigacin operacional, como tcnica bsica, ofrece soluciones viables en el logro de objetivos organi#acionales. -eor!a de las Contingencias La teor$a ms actual, llamada de las contingencias, argumenta que la eficacia de las organi#aciones no se alcan#a con un solo modelo administrativo' por el contrar$o, es de acuerdo con el diagnstico situacional de las variables externas e internas 4ambiente y tecnolog$a;, como puede determinarse la mejor forma de administrar. (eg"n esta teor$a, la estructura de la organi#acin externa es una variable dependiente del entorno externo, y la tecnolog$a modifica la organi#acin. (2inner define la contingencia como la relacin lgica inferencial de tres elementos% a; +na se,al. b; +na conducta. c; +na consecuencia. !l ambiente, seg"n dic a teor$a, toma en cuenta los aspectos tecnolgicos, pol$ticos, culturales, econmicos, sociales y demogrficos. La teor$a de las contingencias adopta la teor$a de sistemas, pero su nivel de abstraccin ofrece alternativas prcticas para el administrador. 1.2.1. Administracin Cient!fica =-a.lor>. & la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le a designado como la etapa cient$fica, principalmente porque a finales del (iglo .0. e inicios del (iglo .., varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista )cient$fico) la problemtica que presentaban las empresas industriales, principalmente por la produccin a gran escala y en forma estandari#ada. !ntre algunos de estos pensadores tenemos a ? arles Iabbage 45@:>956@>;, <. /obinsn -owne 456==95:>=; y Fosep 3 art on 4(iglo .0.;. 1rederic2 3inslow -aylor 4567895:57;, 0ngeniero industrial de profesin, naci en 1iladelfia, !stados +nidos de Borteamrica, y se le a calificado como el )*adre de la &dministracin ?ient$fica), por aber investigado en forma sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cient$fico. !l estudio de stas operaciones las reali# mediante la observacin de los mtodos utili#ados por los obreros' de sus observaciones surgieron iptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. !xperiment sus iptesis apoyado por los empleados fuera del orario normal de trabajo' los
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mtodos que comprob mejoraban la produccin' fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios. 1rederic2 -aylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier organi#acin umana. !ntre sus conclusiones se encuentran% Bo exist$a ning"n sistema efectivo de trabajo. Bo ab$a incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo. Las decisiones eran tomadas militar y emp$ricamente ms que por conocimiento cient$fico. Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus abilidades y aptitudes. 1rederic2 -aylor desarroll mtodos para organi#ar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las abilidades de cada individuo. Cstos se an llamado tiempos y movimientos, oy conocidos como operaciones del proceso o sistema. *ublic en 5:55 un libro titulado )*rincipios de la &dministracin ?ient$fica), y se fundamenta en estos cuatro principios % 5. (ustitucin de reglas prcticas por preceptos cient$ficos. >. Dbtencin de armon$a, en lugar de discordia. L. ?ooperacin en lugar del individualismo. =. (eleccin cient$fica, educacin y desarrollo de los trabajadores. La influencia de -aylor en el pensamiento administrativo fue y contin"a siendo de gran trascendencia. !n la actualidad est presente en todo el mundo, pero su enfoque a sido modificado y umani#ado. :istemati)acin de los fundamentos de la produccin La escuela de administracin cient$fica pretende resaltar la importancia en las tareas, esta escuela tambin quiere aplicar mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, para as$ elevar la eficiencia industrial. La escuela de administracin cient$fica fue fundada por 1rederic2 3inslow -aylor, quien provoc una revolucin en el pensamiento administrativo en el mundo empresarial. ?a o ra de -a.lor 1rederic2 3inslow -aylor fund la escuela de administracin cient$fica. Baci en 1iladelfia y se educo en la disciplina, la devocin al trabajo y al a orro. !n 56@6 los patronos buscaban ganar el mximo de dinero al fijar el precio de la tarea, mientras que los empleados reduc$an el tiempo de produccin, para equilibrar el pago por su trabajo. 1ue tal irregularidad lo que llevo a -aylor a estudiar el problema.
1@Aprimer periodo de -a.lor Durante este periodo -aylor public su libro )&dministracin de talleres ), sobre tcnicas de racionali#acin del trabajo operatorio. (eg"n los resultados de sus estudios -aylor concluy que cada operario deber$a ganar su salario seg"n la cantidad de produccin que realice. 2@A:egundo periodo de -a.lor !ste periodo se inicio con la publicacin de su libro )*rincipios de la administracin cient$fica). !n esta publicacin -aylor no dejo de lado su preocupacin por las tareas del operario, es as$ que dec$a que las empresas padec$an de tres males% <olga#aner$a sistemtica Desconocimiento de la gerencia 1alta de uniformidad
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-aylor se,alo a la administracin cient$fica como una evolucin por su @7M de anlisis y su >7M de sentido com"n. ?a administracin como ciencia *ara -aylor era muy importante que la organi#acin y la administracin se estudien y traten a esta como una ciencia, ya que la improvisacin debe dar lugar a la planeacin y el empirismo a la ciencia, es as$ que surge la ciencia de la administracin. 1rederic2 dec$a que deb$a abordarse de manera sistemtica el estudio de la organi#acin. ?omo -aylor fue el primer ombre en reali#ar un anlisis complejo del trabajo, es decir en asumir una actitud metdica al anali#ar y organi#ar la unidad fundamental de cualquier estructura logro un gran prestigio. Los elementos de aplicacin de la administracin cient$fica son% estandari#acin de mquinas mtodos y rutinas para ejecucin de tareas premios de produccin La administracin debe asegurar un mximo de prosperidad tanto al patrn como al operario o empleado. Bacionali)acin del -ra a6o ?omo entre los diferentes mtodos e instrumentos utili#ados en cada trabajo ay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cient$fico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. !se intento de sustituir mtodos emp$ricos y rudimentarios por los mtodos cient$ficos en todos los oficios recibi el nombre de organi#acin racional del trabajo D/-. Principios de la Administracin Cient!fica *rincipios de la administracin cient$fica de -aylor . *ara -aylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes% 5. *rincipio de planeamiento % sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emp$rico9prctica por los mtodos basados en procedimientos cient$ficos. (ustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. >. *rincipio de la preparacin N planeacin % seleccionar cient$ficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. L. *rincipio del control % controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y seg"n el plan previsto. =. *rincipio de la ejecucin % distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. +tros Principios Impl!citos de Administracin Cient!fica segCn -a.lor !studiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos in"tiles y perfeccionar y racionali#ar los movimientos "tiles. !studiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. (eleccionar cient$ficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. (eparar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. !speciali#ar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. *reparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcan#ados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. !standari#ar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utili#ados. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionali#acin. ?ontrolar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. ?lasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso. Perspectiva% Los principios de -aylor. 5. 9 (ustituir las reglas por la ciencia 4conocimiento organi#ado;. >. 9 Dbtener armon$a ms que discordia en la accin de grupo.
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L. 9 Lograr la cooperacin entre los seres umanos, en ve# del individualismo catico. =. 9 -rabajar en busca de una produccin mxima en ve# de una produccin restringida. 7. 9 Desarrollar a todos los trabajadores asta el grado ms alto posible para su propio beneficio y la mayor prosperidad de la compa,$a. Principio de eDcepcin -aylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempe,o medio sino en la verificacin de las excepciones o desv$o de los patrones normales' todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. (eg"n este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores' este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en alg"n problema. (e fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desv$os, omitiendo los ec os normales, volvindolos comparativos y de fcil utili#acin y visuali#acin. Principios de Eficiencia de Emerson Iusc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro 4-aylor;, creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organi#acin, ser$a ms ra#onable reali#ar menores gastos en el anlisis del trabajo. 1ue el ombre que populari# la administracin cient$fica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por !merson son% 5. -ra#ar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. >. !stablecer el predominio del sentido com"n. L. Aantener orientacin y supervisin competentes. =. Aantener disciplina. 7. Aantener onestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 8. Aantener registros precisos, inmediatos y adecuados. @. 1ijar remuneracin proporcional al trabajo. 6. 1ijar normas estandari#adas para las condiciones de trabajo. :. 1ijar normas estandari#adas para el trabajo. 5J. 1ijar normas estandari#adas para las operaciones. 55. !stablecer instrucciones precisas. 5>. 1ijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Principios 8sicos de 0ord +tili# un sistema de integracin vertical y ori#ontal, produciendo desde la materia prima inicial asta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. <i#o una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. & travs de la racionali#acin de la produccin cre la l$nea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandari#ado. 1ord adopt tres principios bsicos% 5. *rincipio de intensificacin % consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. >. *rincipio de la economicidad % consiste en reducir al m$nimo el volumen de materia prima en transformacin. L. *rincipio de la productividad % consiste en aumentar la capacidad de produccin del ombre en el mismo per$odo 4productividad; mediante la especiali#acin y la l$nea de montaje. (e caracteri#a por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo r$tmico, coordinado y econmico. 1ue tambin uno de los primeros ombres de empresa en utili#ar incentivos no salriales para sus empleados. !n el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente pol$tica de precios. 1.2.2. Administracin <oderna =0a.ol>. /enri 0a.ol =1E41A1F25>, de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido de la teor$a administrativa. (e,al que la teor$a administrativa se puede aplicar a toda organi#acin umana 4universalidad;. (e le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las empresas. Los primeros trabajos de <enri 1ayol, representan la escuela de la teor$a del )*roceso &dministrativo). !n el a,o de 5:58 public el libro &dministration 0ndustrielle et Genrate 4&dministracin 0ndustrial y General;.
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!l libro compendiaba sus opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas. 0a.ol identific cinco reglas o de eres de la administracin % 5. Planeacin% dise,ar un plan de accin para el ma,ana. >. Drgani#acin% brindar y movili#ar recursos para la puesta en marc a del plan. L. $ireccin % dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el mejor trabajo para alcan#ar lo planificado. =. Coordinacin % integracin de los esfuer#os y aseguramiento de que se comparta la informacin y se resuelvan los problemas. 7. Control% garanti#ar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas. As importante a"n, 1ayol cre$a que la administracin se pod$a ense,ar. Le interesaba muc o mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios para orientar el que acer administrativo, los que se muestran a continuacin% 5. Divisin del trabajo. >. &utoridad y responsabilidad. L. Disciplina. =. +nidad de mando. 7. +nidad de direccin. 8. 0nters general sobre el individual. @. Fusta remuneracin al personal. 6. Delegacin vs. centrali#acin. :. Ferarqu$as. 5J. Drden. 55. !quidad. 5>. !stabilidad del personal. 5L. 0niciativa. 5=. !sp$ritu de equipo. 1ayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera r$gidos, ya que en diversas situaciones, se requiere acer uso del criterio personal y la mesura. Lo ms importante es que constituyen gu$as universales' en cualquier tipo de organi#acin umana se pueden aplicar. *ara 1ayol la falta de una ense,an#a administrativa se debe a la )falta de doctrina)% no ay doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusin p"blica, slo ay doctrinas personales que recomiendan las prcticas ms contradictorias, aunque a veces estn )ubicadas bajo la gida de un mismo principio)' )necesidad y posibilidad de una ense,an#a administrativa)% parte consagrada a la enumeracin de actividades de la empresa' )*rincipios y elementos administrativos). 1ayol trata de obtener una enumeracin )todas las operaciones a que las empresas dan lugar) y clasifica sus actividades% 5. &ctividades tcnicas% produccin, transformacin, fabricacin, >. &ctividades comerciales% compras, ventas, intercambios, L. &ctividades financieras% captacin y administracin de capitales, =. &ctividades de seguridad% proteccin de los bienes de las personas, 7. &ctividades contables% inventarios, balances, costos, etc., 8. &ctividades administrativas% previsin, organi#acin, mando, coordinacin, control. Las actividades administrativas estn presentes en todas partes, y su peso es cN ve# mayor a medida que se asciende en la jerarqu$a. *ara que se cumplan las actividades administrativas deber aplicarse en ellas cierto BO de principios administrativos% 5. Divisin del trabajo% >. &utoridad y responsabilidad L. Disciplina =. +nidad de mando 7. +nidad de direccin 8. (ubordinacin del inters individual al inters general @. /emuneracin 6. Grado de descentrali#acin :. Ferarqu$a 5J. Drden
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55. !quidad 5>. !stabilidad del personal 5L. 0niciativa 5=. +nin del personal 1ayol descompone en 7 grupos de operaciones. Previsin% permite calcular el futuro y prepararlo mediante un programa de accin. +n programa debe /eunir las siguientes condiciones% +nidad ?ontinuidad 1lexibilidad *recisin 1ayol solicit que el gobierno estableciera en 1rancia un programa econmico. +rgani)acin% establecer una estructura para el cuerpo social con una unidad de mando, una definicin de las responsabilidades, con procedimientos de decisin establecidos, y capacitacin de los dirigentes, <ando% al jefe corresponde% -ener conocimiento de su personal, !liminar a los incapaces, ?onocer los convenios que rigen entre la empresa y sus agentes., Dar buen ejemplo, 0nspeccionar el cuerpo social, !fectuar reuniones con sus colaboradores, Bo dejarse absorber por los detalles, <acer que reinen la actividad, la iniciativa y la dedicacin. Coordinacin% )armoni#ar los actos de una empresa). 1ayol ve > medios de coordinacin% la reunin semanal de los jefes de servicio agentes de enlace cuando resulte imposible celebrar una reunin semanal. Control% para verificar si todo est de acuerdo con el programa, con las rdenes y los principios. #ecesidades . posi ilidad de una enseGan)a administrativa Definicin de la administracin !l conjunto de las operaciones que reali#an las empresas puede dividirse en 8 grupos% 5. Dperaciones tcnicas. >. Dperaciones comerciales. L. Dperaciones financieras. =. Dperaciones de seguridad. 7. Dperaciones de contabilidad. 8. Dperaciones administrativas. !stos 8 grupos de operaciones existen en toda empresa. 1uncin tcnica La funcin tcnica no es siempre la ms importante de todas. Las 8 funciones esenciales se allan entre s$ en una estrec a dependencia. 1uncin comercial La prosperidad de una empresa industrial depende de la funcin comercial y de la funcin tcnica' si el producto no circula se produce la ruina. (aber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien. La abilidad comercial, unida a ala astucia y a la decisin, implica un profundo conocimiento del mercado y de la fuer#a de los competidores. ?uando algunos productos pasan en una misma empresa de un servicio a otro, la funcin comercial vigila *ara que los precios fijados por la autoridad superior 4precios de orden; no sean la fuente de peligrosas ilusiones. 1uncin financiera Bada se ace sin su intervencin. (e necesitan capitales para el pago de salarios al personal, para la adquisicin de inmuebles, "tiles y materias primas, etc. !s indispensable una bil gestin financiera a fin de procurarse capitales, para obtener el mayor provec o posible de las disponibilidades, para evitar compromisos imprudentes. Binguna reforma, es posible sin disponibilidades o sin crdito. !s una condicin esencial del xito tener a la vista la situacin financiera de la empresa. 1uncin de seguridad
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-iene la misin de proteger los bienes y las personas contra accidentes y, todos los obstculos de orden social que pueden comprometer la marc a y asta la vida de la empresa. !s, toda medida que da a la empresa la seguridad y al personal la tranquilidad de esp$ritu que tanto necesita. 1uncin de contabilidad ?onstituye el orden de la vista en las empresas. Debe permitir conocer, dnde se est y a dnde se va. Debe dar informes exactos, claros y precisos sobre la situacin econmica de la empresa. +na buena contabilidad, que d una idea exacta de las condiciones de la empresa, es un poderoso medio de direccin. 1uncin administrativa La previsin, la organi#acin, la coordinacin y el control forman parte, de la administracin. 5. !l reclutamiento, la formacin del personal y la constitucin del cuerpo social, que son funciones a cargo de la administracin, tienen una $ntima relacin con el mando. >. La mayor parte de los principios del mando son principios de administracin. &dministracin y mando tienen entre s$ una relacin estrec a. L. -iene la ventaja de dar origen a la funcin tcnica. &dministrar es prever, organi#ar, mandar, coordinar y controlar. *rever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin. Drgani#ar es constituir el doble organismo, material y social, de la empresa. Aandar es dirigir el personal. ?oordinar es ligar, unir y armoni#ar todos los actos y todos los esfuer#os. ?ontrolar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las rdenes dadas. La administracin se distingue de las otras 7 funciones esenciales. Gobernar es conducir a la empresa acia el fin propuesto, tratando de obtener el mayor provec o de todos los recursos de que ella dispone' es asegurar la marc a de las 8 funciones esenciales. Importancia relativa de las diversas capacidades ;ue forman el valor del personal de las empresas & cN grupo de operaciones corresponde una capacidad especial. ?Nu de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos% 5. ?ualidades f$sicas% salud, vigor, destre#a. >. ?ualidades intelectuales% aptitud para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales. L. ?ualidades morales% energ$a, firme#a, valor para aceptar las responsabilidades, iniciativa, abnegacin, tacto, dignidad. =. ?ultura general% nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de la funcin desempe,ada. 7. ?onocimientos especiales% conciernen a la funcin. 8. !xperiencia% conocimiento resultante de la prctica de los negocios. !s el recuerdo de las lecciones que uno mismo a extra$do de los ec os. -al es el conjunto de las cualidades y conocimiento que forman cualesquiera de las capacidades esenciales' dic o conjunto comprende cualidades f$sicas, intelectuales y morales, cultura general, experiencia y ciertos conocimientos especiales referentes a la funcin a desempe,ar. La importancia de cNu de los elementos que componen la capacidad est en relacin con la naturale#a y la importancia de la funcin. Principios . elementos de administracin Principios &enerales $e Administracin La funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo social. La funcin administrativa solo obra sobre el personal. La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de condiciones, a las cuales se les da el nombre de principios, de leyes o de reglas. Bo existe nada r$gido o absoluto en materia administrativa' todo es cuestin de medida. ?asi nunca puede aplicarse > veces el mismo principio en condiciones idnticas% es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los ombres igualmente diversos y cambiantes y otros elementos variables. Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. La cuestin consiste en saber servirse de ellos. La mesura, ec a de tacto y experiencia, es una de las principales cualidades del administrador. !l BO de los principios de administracin no es limitado. +n cambio en el estado de las cosas puede determinar el cambio de las reglas a las cuales ese estado ab$a dado nacimiento. $ivisin del tra a6o La divisin del trabajo es de orden natural% se observa en el mundo animal' se advierte en las sociedades umanas, en cuanto ms complejo es el cuerpo social, tanto mayor y ms estrec a es la relacin entre la
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funcin y el rgano. & medida que la sociedad crece aparecen nuevos rganos destinados a reempla#ar al rgano "nico primitivamente encargado de todas las funciones. La divisin del trabajo tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuer#o. !l obrero que fabrica todos los d$as la misma pie#a y el jefe que trata los mismos negocios adquieren una abilidad, una seguridad y una precisin que acrecen su rendimiento. ?N cambio de ocupacin o de tarea implica un esfuer#o de adaptacin que disminuye la produccin. La divisin del trabajo permite reducir el BO de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atencin y el esfuer#o. !s el mejor medio de obtener el mximo provec o de los individuos y de las colectividades. (e aplica a todos los trabajos, que ponen en movimiento personas y que exigen de stas varias clases de capacidad. -iende, a la especiali#acin de las funciones y a la separacin de los poderes. La divisin del trabajo tiene l$mites que la experiencia y el sentido de la medida ense,an a no franquear. Autoridad H Besponsa ilidad La autoridad consiste en el derec o de mandar y en el poder de acerse obedecer. (e distingue en un jefe la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, etc. !n un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal. Bo se concibe la autoridad sin la responsabilidad. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. Donde se ejer#a la autoridad nace la responsabilidad. La necesidad de sancin, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia, es confirmada y acrecentada por la consideracin de que, en beneficio del inters general, es menester alentar las acciones "tiles e impedir las que no tienen este carcter. La sancin de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administracin. Dic a sancin es dif$cil de aplicar, es necesario establecer el grado de responsabilidad y despus la cuant$a de la sancin. La sancin es una cuestin de uso convencional, y que el jue#, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusin que la sancin puede tener. !l ju#gamiento exige alto valor moral, imparcialidad y firme#a. (i no se cumplen todas estas condiciones es de temer que el sentimiento de la responsabilidad desapare#ca de la empresa. La responsabilidad, es una fuente de respeto. La responsabilidad es tan temida como la autoridad es codiciada. !l miedo a las responsabilidades parali#a iniciativas y destruye buenas cualidades. +n buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las responsabilidades. $isciplina La disciplina consiste en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto reali#ados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. La disciplina, se presenta con los aspectos ms diferentes. Las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y de presencia difieren, de una empresa a otra, de una categor$a de agentes a otra en la misma empresa, de una regin a otra y de una poca a otra. !l esp$ritu p"blico est convencido de que la disciplina es necesaria a la buena marc a de los negocios y que ninguna empresa podr$a prosperar sin ella. ?uando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento entre los jefes y subordinados deja que desear, no ay que limitarse a ec arla responsabilidad de esa situacin sobre el mal estado del personal' el mal es una consecuencia de la incapacidad de los jefes. !s preciso que los convenios sean claros y den satisfaccin a ambas partes. -al cosa es dif$cil. La fijacin de los convenios entre la empresa y sus agentes, debe seguir siendo una de las principales preocupaciones de los jefes de empresas. !l inters de la empresa exige que se apliquen, contra los actos de indisciplina, ciertas sanciones susceptibles de impedir o de disminuir su repeticin. La experiencia y el tacto del jefe son puestos a prueba en la eleccin y el grado de las sanciones aplicadas. !n su aparicin es necesario tener en cuenta los individuos y el medio. La disciplina es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto. !lla se impone a los ms altos jefes tanto como a los agentes ms modestos. Los medios ms eficaces para establecer y mantener la disciplina son% 5. Iuenos jefes en todos los grados jerrquicos. >. ?onvenios claros y equitativos. L. (anciones penales juiciosamente aplicadas. "nidad de mando *ara la ejecucin de una acto cualquiera un agente slo debe recibir rdenes de un jefe.
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La regla de la )unidad de mando), es de una necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marc a de los negocios es por lo menos igual, a la de cualquier otro principio. Desde el momento en que > jefes ejercen su autoridad sobre el mismo ombre se deja sentir un malestar' si la causa persiste, aumenta la confusin, la enfermedad aparece lo mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo extra,o, y se observan las consecuencias siguientes% La dualidad cesa por la desaparicin o la anulacin de uno de los jefes y la salud social renace' D el organismo contin"a debilitndose. !n ning"n caso se produce la adaptacin del organismo social a la dualidad de mando. La dualidad de mando es frecuente. a. !n la esperan#a de ser mejor comprendido, para conjurar una maniobra peligrosa el jefe > imparte sus rdenes a una agente ? sin pasar por el jefe 5. Los ombres no soportan la dualidad de mando. b. !l deseo de evitar la dificultad inmediata que representa la distribucin de atribuciones entre > socios, ace a veces que la dualidad de mando reine desde el principio en la cima de las empresas. *oseyendo idnticos poderes, teniendo igual autoridad sobre los mismos ombres, los > socios llegan a la dualidad y a sus consecuencias. c. +na imperfecta delimitacin de los servicios conduce a la dualidad de mando% > jefes, impartiendo rdenes en una esfera de influencia que cNu cree que le pertenece, dan origen a la dualidad. d. Las continuas relaciones entre los diversos servicios, la traba#n natural de las funciones y las atribuciones a menudo imprecisas crean un peligro constante de dualidad. (i un jefe saga# no pone las cosas en orden se producen usurpaciones de funciones que entorpecen y comprometen la marc a de los negocios. La dualidad de mando es una fuente perpetua de conflictos. "nidad de direccin +n solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin La unidad de direccin se crea mediante una buena constitucin del cuerpo social' la unidad de mando depende del funcionamiento del personal. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no deriva de sta. (ubordinacin del inters particular al inters general !n una empresa el inters de una agente, no debe prevalecer contra el inters de la empresa. 0ntereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen' es necesario encontrar la manera de conciliarlos. Los medios de reali#ar esta conciliacin son% 5P La firme#a y el buen ejemplo de los jefes. >P ?onvenios equitativos. LP +na atenta vigilancia. Bemuneracin del personal La remuneracin del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, dar satisfaccin a la ve# al personal y a la empresa, al empleador y al empleado. La tasa de remuneracin depende, de circunstancias independientes de la voluntad del patrn y del valor de los agentes. !l modo de retribucin del personal puede tener una influencia sobre la marc a de los negocios' su eleccin es, un problema importante. !l modo de retribucin busca lo siguiente% 5P Que asegure una remuneracin equitativa. >P Que estimule el celo, recompensando el esfuer#o "til. LP Que no pueda conducir a excesos de remuneracin. Dbreros 5. *ago por jornal' >. *ago por tarea' L. *ago por pie#a. !stos L modos de retribucin pueden combinarse entre s$ y dar lugar a variantes mediante la introduccin de primas, participacin sobre los beneficios, menciones onor$ficas, etc. Pago por 6ornal !l obrero vende al patrn un d$a de trabajo. !ste sistema tiene el inconveniente de que conduce a la pere#a y exige una vigilancia atenta. (e impone, cuando no es posible medir el trabajo efectuado. Pago por tarea !l salario depende de la ejecucin de una tarea determinada fijada de antemano. !se salario puede ser independiente de la duracin de la tarea.
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!l pago por tarea diario no exige una vigilancia tan atenta como el pago por jornal. -iene el inconveniente de disminuir el rendimiento de los buenos obreros al nivel de los mediocres. Pago por pie)a !l salario es ilimitado, se alla en relacin con el trabajo efectuado. !s empleado en los talleres donde se fabrica gran BO de pie#as iguales. -iende a la cantidad en detrimento de la calidad y origina conflictos cuando se pretende rever los precios para tener en cuenta los procesos reali#ados en la fabricacin. !l pago por pie#as acrecienta el trabajo de la empresa cuando se aplica a un conjunto importante de tareas. *ara reducir el riesgo de los empresarios se agrega a veces el precio de la pie#a un suplemento calculado sobre cNjornada cumplida. !ste sistema produce una mejora en el salario que estimula el celo durante cierto tiempo. Primas *ara interesar al obrero en la buena marc a de la empresa se a,ade a veces a la tarifa por jornal, por tarea o por pie#a, un suplemento en forma de prima. La importancia relativa de estas primas, su naturale#a y las condiciones estipuladas para su obtencin son variadas. !xisten las participaciones sobre los beneficios. Participacin en los eneficios Dbreros. La idea de acer participar a los obreros en los beneficios es muy seductora. 0nduce a creer que de su aplicacin a de surgir la conciliacin entre el capital y el trabajos. Bo puede ser aplicada en las empresas que no tienen propsito de lucro. !l obrero tiene necesidad de un salario inmediato, tenga o no beneficios la empresa. !s inaplicable un sistema que iciera depender la remuneracin del obrero de un beneficio eventual y futuro. Fefes medianos. Bo tienen necesidad de un estimulante pecuniario para desempe,ar $ntegramente su funcin, pero no son indiferentes a las satisfacciones materiales, y puede admitirse que la esperan#a de un beneficio adicional excite su celo. !l problema es fcil en los negocios nuevos o que atraviesan por dificultades econmicas, en los cuales un esfuer#o puede dar resultados. La participacin puede aplicarse sobre el conjunto de los beneficios de la empresa, o sobre el movimiento del servicio a cargo del agente interesado. ?uando la empresa es antigua y convenientemente dirigida, el celo de un jefe mediano es poco visible en los resultados generales y es dif$cil establecer una participacin "til. &ltos jefes. !l jefe de la empresa tiene una influencia considerable sobre los resultados generales y es natural, que se trate de interesarlo en ellos. !s posible establecer una relacin estrec a entre su accin personal y los resultados' sin embargo, existen otras influencias, independientes del valor del jefe, que pueden acer variar los resultados generales en proporciones mayores que la accin personal de aqul. La remuneracin del jefe podr$a quedar reducida a cero si dependiera de los beneficios. Los altos jefes del !stado no pueden ser remunerados mediante una participacin en los beneficios. La participacin en las ganancias no es, una regla general de remuneracin. La participacin en las ganancias es un medio de remuneracin que puede dar excelentes resultados en ciertos casos, pero no es una solucin general del problema. (ubsidios en especie R 0nstituciones de bienestar R (atisfacciones onor$ficas *oco importa que el salario se componga de dinero, o que comprenda diversos complementos, como ser% calefaccin, v$veres, con tal que el agente se alle satisfec o. Bo ay duda de que la empresa ser tanto mejor servida cuanto ms vigorosos, instruidos, conscientes y estables sean sus agentes. !l patrn debe cuidar de la salud, fuer#a, instruccin, moralidad y estabilidad de su personal, aunque ms no fuese en inters mismo del negocio. !stos elementos que contribuyen a la buena marc a de un negocio no se adquieren "nicamente en el taller' se forman y se perfeccionan fuera de l% en la familia, en la escuela, en la vida civil y religiosa. !l patrn se alla obligado, a ocuparse de sus agentes fuera de la fbrica. La accin patronal puede ser ejercida fuera del taller siempre que sea discreta y prudente, que se aga desear ms bien que imponer, que se alle en relacin con la cultura y los gustos de los interesados y que respete su libertad. Debe ser una colaboracin benvola. La obra de bienestar que puede reali#ar el patrn es variada. -odos los medios de retribucin que pueden mejorar el valor de la vida del personal y estimular el celo de los agentes de todas las categor$as deben ser objeto de una continua atencin por parte de los jefes. Centrali)acin
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La centrali#acin es un ec o del orden natural' consiste en que en todo organismo, las sensaciones convergen acia el cerebro o la direccin y en que de sta o aqul parten las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. La centrali#acin no es un sistema de administracin bueno o malo en s$. La cuestin de la centrali#acin o descentrali#acin es una cuestin de medida. (e trata de allar el l$mite favorable a la empresa. !n los peque,os negocios, en los cuales las rdenes del jefe van directamente a los agentes inferiores, la centrali#acin es absoluta. !n las empresas importantes, en que el jefe se alla separado de los agentes inferiores, las rdenes, pasan por una serie obligada de intermediarios. ?N agente pone, un poco de s$ en la transmisin y ejecucin de las rdenes como en la transmisin de las impresiones recibidas. !l grado de centrali#acin debe variar seg"n las circunstancias. Debe procurarse la mejor utili#acin posible de las facultades de todo el personal. La medida de la centrali#acin o descentrali#acin puede ser variable, ya que el valor absoluto y relativo del jefe y de los agentes estn sujetos a continua transformacin. !se problema no existe solamente para el jefe superior, sino para los jefes de todas las categor$as. Bo ay ninguno de ellos que pueda ampliar o restringir, la iniciativa de sus subordinados. 2erar;u!a La jerarqu$a est constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La v$a jerrquica es el camino que siguen, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas. !ste camino est impuesto por la necesidad de una transmisin segura y por la unidad de mando. *ero no es siempre ms rpido. !xisten muc as operaciones cuyo xito depende de una ejecucin rpida' es necesario conciliar, el respeto de la v$a jerrquica con la obligacin de obrar rpidamente. !n la peque,a empresa es fcil olvidar el inters general, el de la propia empresa, pero el patrn est all$ para recordar este inters a los que intentarn olvidarlo. !n el !stado el inters general es una cosa compleja, no es fcil formarse de l una idea precisa' y el patrn es una especie de mito para la casi totalidad de los funcionarios. (i no es sin cesar reavivado por la autoridad superior, el sentimiento del inters general se esfuma, y cN servicio tiende a considerarse como teniendo en s$ mismo su propsito y su fin. !l empleo del camino directo es simple, rpido y seguro' permite a los agentes tratar en una sola entrevista, una cuestin que siguiendo la v$a jerrquica exigir >J veces la transmisin del mismo asunto a los distintos agentes que forman la escala jerrquica. !s una falta apartarse de la v$a jerrquica sin necesidad es una falta muc o mayor seguir dic a v$a cuando de ello resulte un perjuicio para la empresa. !sta "ltima situacin puede adquirir gravedad en determinadas circunstancias. +rden !s conocida la frmula del orden material% +n lugar para cN cosa y cN cosa en su lugar. +rden material *ara que reine el orden material es necesario que aya reservado un lugar para cN objeto y que cN objeto se alle en el lugar que le a sido asignado. !l orden debe evitar las prdidas materiales y de tiempo. *ara que este propsito sea alcan#ado es necesario que las cosas estn en su lugar, y que el lugar alla sido elegido de manera de facilitar todas las operaciones. (i esta condicin no se cumple, el orden es solo aparente. !l orden aparente puede cubrir un desorden real. *odr$a suceder que un desorden aparente correspondiese a un orden real. !l orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido' el orden aparente no es sino una imagen falsa o imperfecta del orden real. La limpie#a es un corolario del orden. +rden social *ara que en una empresa reine el orden social es indispensable, que se aya reservado un lugar a cN agente y que cN agente est en el lugar que le a sido asignado. !l orden perfecto exige que el lugar convenga al agente y que el agente convenga al puesto. !l orden social supone resueltas las > operaciones administrativas ms dif$ciles% una buena organi#acin y un buen reclutamiento. +na ve# determinados los cargos necesarios para la marc a de la empresa y seleccionadas las personas que los desempe,arn, cNu de stas ocupar el puesto donde pueda rendir el mximo de servicios. -al es el orden social perfecto. !l orden social exige un conocimiento exacto de las necesidades y de los recursos sociales de la empresa y un equilibrio constante entre estas necesidades y estos recursos. !ste equilibrio es muy dif$cil de establecer y de mantener, y es ms dif$cil cuanto la empresa es ms grande. !n los negocios privados y en las empresas de dbil envergadura es ms fcil disponer el reclutamiento de acuerdo con las necesidades. E;uidad
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S*or qu ablamos de equidad y no de justiciaT La justicia es la reali#acin de los convenios establecidos. *ero los convenios no pueden prever todo' es necesario interpretarlos o suplir su insuficiencia. *ara que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el sacrificio de que es capa#, ay que tratarlo con benevolencia' la equidad es el resultado de la combinacin de la benevolencia con la justicia. La equidad no excluye ni la energ$a ni el rigor. &n elo de equidad y de igualdad son aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el personal. Esta ilidad del personal +n agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar a desempe,arla bien, admitiendo que est dotado de las aptitudes necesarias. (i el agente es despla#ado cuando apenas a concluido el per$odo de aprendi#aje, no abr tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. H si la misma situacin se repite, la funcin no ser desempe,ada a satisfaccin. Las peligrosas consecuencias de esta inestabilidad son terribles en las grandes empresas, n las cuales el periodo de iniciacin de los jefes es largo. (e necesita muc o tiempo, para tomar conocimiento de los ombres y de las cosas en una gran empresa, para estar en condiciones de formular un programa de accin, para adquirir la confian#a en s$ mismo y para inspirar la confian#a a los otros. !l personal dirigente de las empresas prsperas es estable, el de las empresas en bancarrota o que atraviesan por dificultades es inestable% La inestabilidad es causa y consecuencia de las malas situaciones. !l aprendi#aje de un jefe de alta categor$a es muy caro. Los cambios de personal son inevitables. !l principio de la estabilidad es, una cuestin de medida. Iniciativa +na de las ms vivas satisfacciones que puede experimentar el ombre inteligente es concebir un plan y asegurar un buen xito' es uno de los ms poderosos estimulantes de la actividad umana. !sta posibilidad de concebir y ejecutar recibe el nombre de iniciativa. La libertad de proponer y de ejecutar son, elementos componentes de la iniciativa. !n todos los niveles de la escala social, el celo y la actividad de los agentes son acrecentados por la iniciativa. La iniciativa de todos, es una gran fuer#a para las empresas. La unin del personal La unin ace la fuer#a. !s indispensable reali#ar los esfuer#os tendientes a establecerlas. !l principio a cumplir es la unidad de mando' los peligros a evitar son% a; una mala interpretacin de la divisa )dividir para reinar)' b; el abuso de las comunicaciones escritas a. Bo ay que dividir al personal. b. Dividir las fuer#as enemigas para debilitarlas es demostrar abilidad, pero dividir las propias es una falta grave contra la empresa. !sta falta es condenable porque es perjudicial para la empresa. c. &buso de comunicaciones escritas. *ara tratar una cuestin de negocios o para dar una orden que debe ser completada mediante explicaciones es ms simple y rpido proceder verbalmente. !s sabido, que los conflictos o malentendidos que podr$an solucionarse en una conversacin se enconan por el uso de la correspondencia. Las relaciones deben ser verbales. &s$ se gana en rapide#, claridad y armon$a. !n algunas empresas los agentes de servicio que podr$an encontrarse solo se comunican por escrito. !llo ocasiona un aumento de trabajo complicaciones y demoras perjudiciales para la empresa. 1.3. Escuelas Administrativas. (on numerosas y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas an dado como resultado diferentes enfoques de la administracin los cuales an originado el surgimiento de la )selva de las teor$as administrativas). Aas adelante explicaremos mediante tablas los diferentes enfoques administrativos, sus fundadores y las caracter$sticas principales de cada teor$a. &dems de una breve rese,a de los principales )padres) de la administracin. 1rederic2 3inslow -aylor abandon los estudios universitarios y se inicio como aprendi# de confeccin de moldes y mecnico en 56@7. -res a,os despus, en 56@6, entr a trabajar como mecnico a la Aidvale (teel ?ompany, empresa en la que llegar$a a ocupar el puesto de jefe de departamento de ingenier$a tras aber conseguido un t$tulo universitario en esta disciplina. 0nvento erramientas de alta velocidad para el corte de acero y dedic la mayor parte de su vida a la consultor$a en ingenier$a. (e le reconoce como el )padre de la administracin cient$fica).
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(us experiencia como aprendi#, obrero, capata#, maestro mecnico y despus como director de una empresa acerera le ofrecieron la oportunidad de conocer los problemas y actitudes de los trabajadores y de descubrir las grandes posibilidades para la elevacin de la calidad de la administracin. !scribi un libro titulado - e principles of scientific management, en este postula principios que determin como la base del enfoque cient$fico de la administracin. 5. (ustitucin de reglas de reglas prcticas por preceptos cient$ficos. >. Dbtencin de armon$a en la accin grupal. L. ?onsecucin de la cooperacin de los seres umanos, en lugar del individualismo catico. =. Dbtencin mediante el trabajo la produccin mxima. 7. Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores. -al ve#, el verdadero padre de la teor$a administrativa moderna sea el industrial francs <enri 1ayol, quien advirti la inmensa necesidad de principios y ense,an#as administrativas. !n consecuencia, identific 5= principios, aunque i#o notar que se trataban normas flexibles, no absolutas, utili#ables de cualquier modo mas all de la ocurrencia de cambios en las condiciones imperantes. &lgunos de estos principios son los siguientes% 5. &utoridad y responsabilidad. 1ayol se,al que la autoridad y responsabilidad deben estar relacionadas entre s$, y que la segunda debe desprenderse de la primera. ?onceb$a a la autoridad como un conjunto de factores oficiales que se derivan del puesto que ocupe el administrador y de factores personales. >. +nidad de mando. !sto significa que los empleados deben recibir ordenes de solo un superior. L. ?adena !scalar. 1ayol dec$a que sta como una cadena de superiores desde el rango mas alto asta el mas bajo, la cual, siempre y cuando no fueran ignorada innecesariamente, deb$a de eliminarse en caso de que su escrupuloso surgimiento fuera perjudicial. =. !sp$ritu de cuerpo. Cste es el principio de que la )unin ace la fuer#a), as$ como una prolongacin del principio de unidad de mando, con particular insistencia en la necesidad del trabajo en equipo y en la importancia de este en la comunicacin. !sto es solamente una peque,a rese,a de las grandes aportaciones estos ombres para la evolucin de la administracin. &unque podemos darnos cuenta que no fue asta los principios de la dcada de los cincuenta, las contribuciones de autores y tericos acadmicos al estudio de la administracin fueron escasas, pues la mayor$a de los textos anteriores a esta fec a fueron obra de especialistas emp$ricos, en las ultimas dcadas es donde a ca$do un verdadero diluvio de textos procedentes de recintos acadmicos. La enorme variedad enfoques del anlisis administrativo, la gran cantidad de investigaciones y numero considerable de opiniones divergentes an resultado en una terrible confusin acerca de que es la administracin, que la teor$a y ciencia de la administracin. *ero el otro lado de la moneda es que con la variedad de anlisis de la administracin ay material de donde escoger, enfoques que mas se adecuen a las necesidades del ente social y de la sus componentes. La diversidad ayuda para tomar mejores decisiones al escoger un )mtodo para administrar) las caracter$sticas de este, sus virtudes y lados flacos. *ara aprovec arlos de la mejor manera ar$amos la invitacin al anlisis detallado de cada uno para elegir el mejor modelo el que de resultados y aga desarrollar al ente de la mejor manera posible. Administracin Cient!fica Bepresentantes 1rederic 3inslow -aylor <enry /. -owne <enry L. Gantt 1ran2 I. Gilbret ? arles Iabbage <enry Aetcalf /acionali#acin de la mano de obra y a orro de materiales, a fin de incrementar las utilidades. Administracin Emp!rica *eter 1. Druc2er !rnest Dale Lawrence &pley Escuela Am iental George !lton mayo
0undamentos
Drientacin francamente ?ondicionar el ambiente del prctica de la trabajador para aumentar la administracin, se eficiencia de la produccin. fundamenta la -oma de Decisiones en la experiencia sugerida por el pasado reciente. 0ntuicin. *sicolgicas
-3cnicas
-cnicas de
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*roduccin. -iempos y Aovimientos. (istemas de 0ncentivos Aportaciones Atodos ms perfectos de estudio y organi#acin de los procesos de trabajo en la produccin, especiali#acin e instruccin de los obreros, as$ como el sistema de salarios por pie#a.
!xperiencia ?ostumbre.
(ociolgicas
(e determina que la administracin, es en medida considerable un arte que se aprende ms con la ayuda de la prctica que de la teor$a.
&l mejorarse el ambiente de trabajo se mejoran las condiciones f$sicas del obrero.
Inconvenientes
(e prefiere el xito Los resultados obtenidos econmico al bienestar son mediocres o f$sico del personal. definitivamente malos. 1undamentos no cient$ficos para aumentar la productividad. !conmico !conmico
Los factores ambientales no inciden directamente en la productividad.
Ialores Institucionales
!conmico Autogestin *julic2
Escuela del #eoJumano Comportamiento /umano Belacionismo Bepresentantes George !lton Aayo /obert Dwen (e deduce que no son los factores materiales, sino los psicolgicos y sociales que contribuyen ms en el crecimiento de la productividad del trabajo. *sicolgicas (ociolgicas Douglas Ac. Gregor &bra am Aaslow /ensis Li2ert Los objetivos de la empresa son correlacionados con los del trabajador, a travs de su participacin en la fijacin y logro de los mismos. *sicolgicas
0undamentos
*articipacin activa de todos y cada uno de los trabajadores en los procesos de anlisis y toma de decisiones, as$ como la participacin igualitaria en los ingresos de la empresa <uman$sticas Decisionales *sicolgicas 9 &utorreali#acin !l logro del bienestar social a travs de la autorreali#acin del trabajador y de la democracia en la empresa.
-3cnicas
Aportaciones
Definicin del trabajo como una actividad importante en el ombre, as$ como el reconocimiento de la importancia de las relaciones sociales e individuales.
Aejoramiento de% a. (istema de planeacin. b. /elaciones umanas
Inconvenientes
!l idealismo respecto de las /equiere de cambios en la relaciones umanas en organi#acin. ocasiones es inoperante. Dificultad para su implantacin por tiempo necesario para que se obtengan resultados. !conmico (ocial Ecl3ctica !conmico (ocial Drgani#acional. Escuela del :istema :ocial
Dificultad para su establecimiento dadas las condiciones sociales existentes. *osible burocrati#acin. (ocial Drgani#acional. !conmico Escuela de la Administracin de
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:istemas Bepresentantes <enry 1ayol Aary *ar2et 1ollet Lindall 1. +rwic2 George -erry, !tc. &plicacin de los diversos conocimientos de cada escuela en base al proceso administrativo. !mp$ricas Decisionales Aodelos Aatemticos *sicolgicas <uman$sticas !conmicas, etc. (e establece y aplica un orden lgico de las actividades, mediante la aplicacin del proceso administrativo. Aax 3eber ? ester Iarnard 1ran2 Dliver ( eldon ? ris &rgyris Aarc y (imn Aurdic2 Foel /oss 3est ? urc man
0undamentos
!l proceso administrativo se !l punto bsico de la enfoca desde el punto de administracin son los vista social o de relaciones sistemas. interculturales. (ociolgicas -cnicas de -eor$a Aatemtica computacin electrnica. de los grafos. Atodo experimental de Dur2 eim y 3alson. Los fenmenos sociales 4dentro y fuera de la empresa; influyen en la organi#acin de la misma. La administracin debe lograr un equilibrio de los intereses de grupo. !nfoque demasiado sociolgico de la administracin. !conmico (ocial Drgani#acional Escuela de la <edicin Cuantitativa &. Eauffman Borbert 3iener 0rwin D.F. Iross ?onocimientos importantes para el manejo de grandes empresas.
-3cnicas
Aportaciones
Inconvenientes
/equiere de administradores con conocimientos cient$ficos. !conmico Drgani#acional Escuela de la -eor!a de las $ecisiones
Descuida el aspecto umano de la empresa. !conmico Drgani#acional -eor!a K 3illiam G. Duc i ( igeru Eobayas i
Bepresentantes
<erbert &. (imn Kon Bewman Iowman <utc inson
0undamentos
/acionali#acin de la La administracin es una administracin en base a la entidad lgica expresable a -oma de Decisiones. travs de s$mbolos matemticos.
0mplica un conjunto de valores umani#ados% a. !mpleados a largo pla#o. b. Desarrollo de carreras no especiali#adas. c. &utocontrol del personal. d. *articipacin colectiva en la -oma de Decisiones. <uman$sticas &utorreali#acin (ociolgicas !conmicas.
-3cnicas
-cnicas Decisionales Aatemticas Aodelos de simulacin de conducta
-cnicas matemticas. *rogramacin Lineal -eor$a de Fuegos *!/-, etc.
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Aportaciones
!l proceso de decisiones y sus tcnicas como esenciales en la administracin. !n ocasiones se limita al enfoque econmico y ra#onamiento de las incertidumbres. !conmico Drgani#acional
1omento del pensamiento ordenado. -cnicas valiosas en la solucin de problemas.
0mplicar a los trabajadores en el proceso de la -oma de Decisiones.
Inconvenientes
Bo es aplicable a problemas (e requiera de una alta umanos de la concienti#acin de los altos administracin. niveles !conmico Drgani#acional !conmico (ocial Drgani#acional
1.3.1. Escuelas Cuantitativas. !sta escuela, considera que el que acer de la corporacin puede ser facilitado si 1 por una parte, se logra medir en aspectos cuantitativos cada uno de los elementos que afectan la empresa, y por la otra, si se anali#an los problemas organi#acionales a la lu# de ciertos modelos matemticos relacionados con la toma de decisiones. Dic os modelos, se utili#a en% 5. La investigacin de operaciones. >. Las teor$as de decisin. L. !l manejo electrnico de datos. =. Los mtodos estad$sticos. 7. La ciencia administrativa. La administracin bajo este enfoque, se da travs del manejo de variables cuantitativas y el uso de prototipos matemticos para incrementar la eficiencia organi#acional. Los tericos cuyos escritos se anali#an dentro de esta escuela son% /ussell L. &c2off, <erbert (imn y K$ctor <. Kroom. Dentro de la metodolog$a cuantitativista que usan las empresas para su administracin, y para acer ms efectiva la toma de decisiones, se encuentran una serie de esquemas que quedan englobados en disciplinas que responden a diversos nombres, tales como% 5. &nlisis de (istemas. >. 0ngenier$a de (istemas. L. ?iencia de la &dministracin. La escuela cuantitativista se plantea como una forma de pensamiento administrativo que adopta el modelo racional, como la estrategia principal para solucionar la problemtica a la que se enfrenta la organi#acin. !sta escuela considera que la figura del tomador de decisiones se convierte en elemento fundamental para que la compa,$a logre sus objetivos. !l gerente, es considerado como un individuo cuya funcin bsica es tomar decisiones correctamente, lo que asegura el xito de la organi#acin. La toma de decisiones se constituye como principal elemento dentro de la institucin, llegando a condicionar a la propia empresa a que cualquier tipo de actividad que se desarrolle dentro de ella, tenga como fin facilitar las resoluciones pertinentes. La toma de decisiones dentro de la organi#acin se puede llevar a cabo considerando dos tipos de mundos% 5. !l mundo racional 4objetivo; en donde se puede tener la ilusin de que las cosas suceden en forma lgica, y que siempre existe una relacin causal para poderse explicar ciertos ec os dentro de la empresa. >. !l no racional 4subjetivo;, en donde lo que sucede no necesariamente aya una explicacin co erente de por qu se producen ciertos acontecimientos dentro de la institucin. La toma de decisiones puede ser mejor llevada en un mundo que tiene caracter$sticas racionales, que en un mundo subjetivo. Dentro del mundo racional la informacin y su anlisis juegan un papel primordial para predecir las cosas que pueden suceder dentro de la organi#acin. &poyndose en modelos matemticos que le asignen un cierto sentido y se conviertan en una erramienta que representa la forma en que se comporta la realidad a la que se est enfrentando la empresa, para resolver una serie de problemas en la organi#acin. !l modelo ser de utilidad para la organi#acin en la medida que el mismo considere los elementos ms importantes de la realidad que representa.
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La escuela ?uantitativista como forma de administrar, presenta ciertas ventajas y desventajas, entre las que cabe se,alar las siguientes% Ienta6as 5. !l individuo debe de entender cules son las variables relevantes que se deben tomar en cuenta para la solucin de una determinada situacin. >. !l gerente anali#a las diferentes relaciones que se pueden dar entre los factores sobresalientes, y la forma en la que afectan al problema. L. !l administrador conoce los comportamientos que deben tener las variables relevantes para que el asunto sea adecuadamente resuelto. $esventa6as 5. La empresa requiere poseer una gran cantidad de informacin que se necesita para poder los modelos. >. La dinmica en la que viven las organi#aciones puede acer que ciertas variables no relevantes adquieran una mayor importancia a travs del tiempo, con lo que la valide# del prototipo inicial quedar$a en entredic o. L. La imposibilidad de manejar en los modelos numricos, variables demasiado subjetivas como la pol$tica, religin, moral y esttica. =. !l utili#ar prototipos en mundos en donde la incertidumbre desempe,a un papel fundamental. ?os $oce 0actores Considerados por la Escuela Cuantitativista de la Administracin 1. El ser Jumano !s considerado en forma general como un elemento que tiene la capacidad de pensar, para lograr un beneficio propio y de la organi#acin. La compa,$a en que la organi#acin considera el comportamiento del individuo, como es factible de formularse y por lo tanto de predecirse utili#ando terminolog$a matemtica. Dos tipos de personalidades se pueden encontrar dentro de esta escuela% a; !l ser umano que ocupa puestos de mando. !n donde su primordial preocupacin fundamental de esta persona es buscar la creacin e implementacin de modelos cuantitativos que le faciliten optimi#ar los recursos que la organi#acin posee. !l lenguaje este individuo entiende y abla es el numrico expresado a travs de las matemticas. b; !l individuo que ocupa cargos de subordinados. !s considerado por la institucin como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja el modelo cuantitativo. !l empleado bajo esta posicin no es conflictivo, su comportamiento acia la racionalidad. 2. El medio am iente !n el enfoque de la !scuela ?uantitativista, lo considera como un elemento factible de modelar. !l medio ambiente proporciona informacin a la empresa acerca de las variables que de alguna manera restringen al sistema a obtener sus objetivos, por lo que la empresa lo considera como una fuente de gran utilidad para clarificar la posicin que la organi#acin tiene dentro del mismo. 3. ?a motivacin !l primer elemento que la empresa utili#a para motivar al individuo es la misma pertenencia de la persona a la organi#acin. !l ombre como ser racional busca desarrollar su trabajo en aquellas instituciones que le permitan obtener el mximo de beneficios 4en aspectos profesionales, de superacin, etc.;, es decir, el ser umano labora en compa,$as donde obtiene una relacin beneficioN costo, mayor que la unidad. !l segundo factor que la organi#acin utili#a para estimular al empleado, es a travs de su participacin en la toma de decisiones y en la solucin de problemas que aquejen a la empresa. !l ombre racional busca en la institucin elementos que le provean de una mejor posicin. La cooperacin trae consigo prestigio, y ste con lleva a una cierta posicin dentro de la compa,$a. !l tercer fundamento, usado para incentivar al individuo, es el reconocimiento profesional que el mismo sistema ace de los logros de la persona, a travs de evaluar su participacin en la solucin de problemas dentro de la organi#acin. 4. El lidera)go !n un principio los subordinados identifican al jefe por la posicin jerrquica que el mismo ocupa dentro de la empresa. ( in embargo, e l proceso de direccin es mejor ejercido cuando el l$der demuestra al subordinado la pericia que l tiene en el manejo de los modelos racionales que resuelven la problemtica que aqueja a los subalternos, como a la institucin. !l manejo racional 4obtener la mxima eficiencia con el m$nimo gasto de energ$a; de los recursos 4 umanos, materiales y financieros; es otro de los elementos que permiten al gu$a afian#ar su posicin y por ende incrementar su lidera#go dentro de la compa,$a. 5. ?a comunicacin. -iende a desarrollarse en tres sentidos 4vertical descendente, vertical ascendente y ori#ontal; existiendo a dems e l proceso de retroinformacin dentro de los factores que conforman la organi#acin.
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La comunicacin vertical descendente se desarrolla p ara emitir rdenes, o colaboracin del subordinado para solucionar alg"n problema que el rea de su competencia presenta. La comunicacin vertical ascendente, se reali#a cuando el subalterno necesita contar con una asesor$a o consejo del superior para encontrar el remedio de cualquier conflicto que se presente en la organi#acin. &s$ mismo, se da constantemente cuando el subordinado a creado nuevos modelos que permiten a la empresa obtener ms eficientemente sus objetivos. La comunicacin ori#ontal tiene como meta lograr que los elementos de la institucin que tienen igual jerarqu$a se ayuden mutuamente en resolver la s situaciones a las que se enfrentan. L. El conflicto !ste y sus repercusiones, an sido considerados en un inicio dentro de los modelos cuantitativos que la misma organi#acin a desarrollado para poder funcionar adecuadamente. *or lo tanto, al aber sido considerado dentro de esos esquemas no deber surgir dentro de la empresa. !l conflicto, entonces, si llegase a aparecer dentro de la compa,$a ser$a tomado como un elemento no racional, que atenta contra la eficiencia y la eficiencia de la institucin. M. El poder (e puede llegar a concluir que dentro de este tipo de pensamiento, la !scuela ?uantitativista considera dos aspectos% !l poder forma. !l ser umano lo adquiere a travs de la posicin jerrquica que el mismo ocupa dentro de la empresa. !l poder pericial. &dquirido por el individuo por medio de los conocimientos que posee, expresado en la solucin de problemas que se presentan a la organi#acin. Los poderes, coercitivo, remunerativo, y de referencia, prcticamente dejan de tener uso bajo los supuestos de sta teor$a, ya que la lgica de la aplicacin de los mismos, es generalmente puesta en duda por el trabajador que labora en la empresa. E. El cam io Generalmente se implementa cuando la racionalidad en el manejo de los recursos, y en la resolucin de los conflictos es puesta en duda o por los elementos internos de la institucin, o por personal que se encuentran dentro del medio ambiente en el que se inserta la organi#acin. F. ?a toma de decisiones /ecae principalmente en "ltima instancia en el empleado que ocupa la jerarqu$a mayor dentro de la empresa o del departamento en donde se presente el problema. 1N. ?a participacin (e convierte en un proceso fundamental, ante cualquier tipo de situacin que se de e n la compa,$a, se busca la colaboracin de los individuos con objeto de facilitar la determinacin de alternativas que solucionen el. 11. ?a organi)acin !s observada a travs del uso eficiente de los medios para conseguir los objetivos deseados, planeado en funcin de la optimi#acin, misma que se logra a travs de la utili#acin de modelos matemticos. !n forma esquemtica, la !scuela ?uantitativista puede estar mejor representada por medio de un organigrama ori#ontal, en el que se muestre que una gran parte de las entidades que integran la empresa se encuentran en posiciones similares pero en diferentes departamentos o unidades. 12. ?a eficiencia (e mide en base a la forma en que el modelo matemtico se asemeja a la realidad. 1.3.2. Escuelas del Comportamiento /umano. !stablece que el punto focal de la administracin es la conducta umana. -odo se puede lograr por medio de la influencia sobre las personas. Los gerentes deben emplear las mejores prcticas de las relaciones umanas, capacitacin, comunicacin y las relaciones umanas. -picos de la escuela la motivacin, jefatura. /econoce la influencia del ambiente que afecta el comportamiento. !nfati#a sobre las formas de manejar los conflictos organi#aciones. (e interesa sobre las necesidades y motivaciones de los individuos, en el uso de autoridad y en las relaciones informales que existen dentro del ambiente de trabajo. Iasada en las ciencias de la conducta' *sicolog$a, (ociolog$a, *sicolog$a 0ndustrial, &ntropolog$a, fisiolog$a. (e reali#aron tests para la seleccin de personal.
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/elacionaron aspectos f$sicos con el rendimiento, como la temperatura, luminosidad, umedad, ruido, etc. 0nvestigaron las causas del aburrimiento producido por el trabajo repetitivo. Los directores modifican sus valores y modelos de supervisin, concediendo importancia a los factores umanos. (e deduce que no son los factores materiales, sino los psicolgicos y sociales los que contribuyen ms en el crecimiento de la productividad del trabajo. /epresentantes de la !scuela del ?omportamiento <+GD A+B(-!/I!/G ?<!(-!/ 0. I&/B&/D G!D/G! !L-DB A&HD A&/H *&/E!H 1DLL! DL0K!/ (<!LDDB E+/- L!30B 0nconvenientes 0dealismo respecto a las relaciones umanas' en ocasiones es inoperante. /esistencia de los gerentes para admitir que necesitan ayuda para tratar con personas. Los gerentes piensan que los modelos y las teor$as del comportamiento umano son complejas y abstractas. La terminolog$a utili#ada es muy tcnica. <+GD A+B(-!/I!/G 4568L95:58; *rincipal obra 0BD+(-/0&L &BD !110?0!B?H *(H?<DLDGH &plic las erramientas de la psicolog$a para conseguir la productividad. (e,al que la productividad puede elevarse de tres formas% !ncontrando a la persona ms adecuada, mediante la utili#acin de pruebas psicolgicas. ?reando el mejor trabajo posible 4condiciones psicolgicas ideales;. +sar la influencia psicolgica, para motivar al trabajador para que realice el mejor esfuer#o. !mplear modernas tcnicas de orientacin vocacional, para identificar las destre#as necesarias en un puesto o trabajo y para medir las abilidades de los candidatos. G!D/G! !L-DB A&HD 4566J95:=:; *siclogo, profesor de filosof$a, lgica y tica. /eali# una investigacin de <awt orne 0llinois, para evaluar las actitudes y reacciones psicolgicas de los empleados en situaciones de trabajo. (e,al que el administrador debe reconocer y comprender al trabajador, como una persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser satisfec os. !ncontr que la actuacin del trabajador est relacionada con factores f$sicos, psicolgicos y sociolgicos. (e,al la importancia de las relaciones umanas, integrando al ombre en grupos trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador. DL0K!/ (<!LDDB 456:=95:75; !scribi un libro en 5:>L )1ilosof$a de la administracin). !nfati#a sobre al tica o el deber sobre los elementos umanos, estableciendo que los gerentes deben tratar a sus subordinados con justicia y onestidad. (e,alo que la responsabilidad de la administracin 0ndustrial era el servicio de la comunidad. &claro que la mecnica de la produccin era secundaria al elemento umano. La industria existe para proveer los bienes y servicios necesarios para una mejor vida de la comunidad. La administracin est separada del capital y de la mano de obra y esta dividida en tres partes% administracin, gerencia y organi#acin. A&/H *&/E!/ 1DLL!- 4568695:LL; ?ualquier sociedad productiva debe estar fundada en el reconocimiento de los deseos motivacionales del individuo y del grupo. Aostr que la autoridad es un acto de subordinacin que es ofensivo a las emociones umanas, proponiendo una autoridad de funciones en la cual cada individuo tendr$a autoridad sobre su propia rea de trabajo.
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Dec$a que los l$deres no nacen, sino que pueden ser entrenados a travs de la educacin, en la comprensin de la dinmica de grupos y el comportamiento umano. *ara ejercer el mando se necesitan cualidades personales como% tenacidad, franque#a, trato correcto a todos, constancia de propsito, profundidad de conviccin, control de temperamento, discrecin, firme#a en per$odos tempestuosos y capacidad para acer frente a las emergencias. !scribi el libro )La administracin como profesin) !s la buena administracin la que atrae crdito, trabajadores y clientes. E+/- L!30B 456:J956=@; !studi las atmsferas de grupos y los estilos de lidera#go, populari#ando el trmino D0BUA0?& D! G/+*D(. !scribi )-eor$a de campo de la ciencia social). (e,al que para entender el funcionamiento de los grupos se debe tomar en cuenta el lidera#go, la comunicacin, las normas sociales, el status, la atmsfera grupal y las reacciones entre los miembros. !stablece que la conducta umana es resultado del espacio social del individuo. Los cambios de conducta son ms factibles cuando son compromisos grupales como compromisos individuales. La influencia grupal produce cambios en el comportamiento de sus integrantes, generando la formacin de culturas organi#acionales. ?<!(-!/ 0. I&/B&/D 4566895:85; &plica conceptos sociolgicos a la administracin. *ublic su obra en 5:L6 ) las 1unciones del ejecutivo) (e,al que la organi#acin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, en la cual el ejecutivo es el factor ms estratgico. ?ualidades fundamentales de los ejecutivos% Kitalidad y resistencia. 1uer#a decisiva. La fuer#a de persuasin. /esponsabilidad. ?apacidad intelectual.
1unciones del ejecutivo% *roveer un sistema de comunicacin. *romover la adquisicin de esfuer#os necesarios. 1ormular y definir objetivos y propsitos. 1ormula para inducir al individuo a cooperar% Kerificar si entend$a la actividad.
(i cre$a que era consistente con los propsitos de la organi#acin. (i cre$a que era compatible con sus propios intereses. Determinar si pod$a cumplirla.
1.4. ?a Administracin con Perspectiva de &lo ali)acin. 7Oue es &lo ali)acin9
!s el proceso por el cual la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pa$ses del mundo unifica mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y pol$ticas que les dan un carcter global.
!n los mbitos econmicos empresariales, el trmino se utili#a para referirse casi exclusivamente a los efectos mundiales del comercio internacional y los flujos de capital, y particularmente a los efectos de la liberali#acin y desregulacin del comercio y las inversiones, lo que a su ve# suele denominarse como Vlibr comercioW. Administracin Internacional
(e centra en las operaciones de las empresas internacionales e pa$ses anfitriones.
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(e ocupa de las cuestiones administrativas relacionadas con el flujo de personas, bienes y dinero' con el propsito de definir una mejor administracion en situaciones que implica el crece de fronteras nacionales.
&l reali#ar sus transacciones, incluyen transferencias de bienes, servicios, tecnolog$a, conocimientos administrativos y capital a otros pa$ses. Empresas -rasnacionales !ste tipo de empresas de an impuestos volverse compa,$as globales. Las cuales conciben al mundo entero como un solo mercado. Deben desarrollar abilidades sociales y diplomticas en sus administradores para prevenir conflictos y saber abordar los que puedan surgir. (us oficinas generales solo se ubican en un solo pa$s pero con operaciones en muc os otros. *erspectiva etnocntrica y actitud policntrica. Drientacin regiocentrica y geocntrica. Las relaciones entre las oficinas generales y las subsidiarias fluyen en ambas direcciones.
Las ventajas de estas empresas es que puede aprovec ar las ofertas de negocios en diversos pa$ses, al igual con las plantas de produccin, las materias primas y personal efica# y efectivo. Administracin en pa!ses Espec!ficos 1rancia, el plan% persigue el crecimiento econmico, estabilidad, equilibrio de pagos y empleos. Los cuadros% relacin gobierno e industria 4privadas;. &lemania, autoridad% en la fuer#a de trabajo.
+! y Fapn, teor$a X% abilidades interpersonales necesarias para la integracin grupal. 4empleo de por vida; Administracin en P?ocal &dministracin no profesional 4microempresas; &dministracin t$pica 4empresas mas grandes; &utoridad Fefe9(ubordinados En un 0uturo Aas competitivas Aas abiertas La satisfaccin del cliente Administracin Comparada !s el estudio y anlisis de la administracin en diferentes resultados en diversos pa$ses. (on las condiciones externas de las empresas influyen el practica administrativa. ?a Administracin de Calidad 0(D :JJJ 4Drgani#acin 0nternacional de !standari#acin; Documentar sus procesos y sistemas de calidad, para que sus empleados sigan el lineamiento de estos. !s vigilado y revisado interna y externamente Aejora ?ontin"a, mediante el trabajo en equipo "#I$A$ II%
Componentes del proceso administrativo

CONTENIDO DE LA TEMTICA 2.1. Car8cter C!clico del Proceso Administrativo. Concepto% (e denomina proceso administrativo al conjunto de funciones y actividades que se desarrollan en la organi#acin, orientadas al logro de los fines y objetivos. !st compuesto por 7 etapas bsicas y L etapas subyacentes% Etapas 8sicas% *L&B010?&?0YB, D/G&B0X&?0YB, D0/!??0YB, ?DD/D0B&?0YB y ?DB-/DL. Etapas su .acentes% D!?0(0YB, ?DA+B0?&?0YB e 0B1L+!B?0&.
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Caracter!sticas% ?oncepcin sistmica% cada una de las etapas en s$ misma es un proceso c$clico con retroalimentacin, lo que permite comprender todo el proceso y cada etapa como un sistema, en el que los elementos interact"an entre s$ y cuyo producto final, los resultados que obtiene la organi#acin debe atribuirse al conjunto. Drden lgico% el proceso es tambin una descripcin de la forma en que el administrador debe anali#ar y resolver los problemas que se le presentan a la organi#acin. (ecuencialidad% la nocin del proceso alude a una secuencia ordenada de pasos o etapas. ?ada etapa del proceso administrativo constituye un proceso en s$ misma, con su propia dinmica y secuencia de pasos a seguir. (imultaneidad% en el mismo momento en distintas reas de la organi#acin se desarrollan actividades vinculadas a diferentes etapas del proceso. *or ejemplo% mientras en -esorer$a 4rea finan#as y control; se elabora el *resupuesto de ?aja, en produccin se est reali#ando la fabricacin y el control de calidad de los productos terminados. ?arcter c$clico del proceso% el proceso, es un ciclo porque la fase de control realimenta a la planificacin, recomen#ando la secuencia. Caracteri)acin de las etapas% *lanificacin% es el conjunto de actividades que se reali#an con la finalidad de acer planes para el logro de los objetivos. (e responde a los siguientes interrogantes SQuT S?untoT S?undoT Drgani#acin% consiste en el conjunto de actividades para el dise,o de la estructura formal de la organi#acin y la definicin de los procedimientos para la ejecucin de tareas. (e responde a los siguientes interrogantes SQuinT SDndeT S?moT S?on quT Direccin% es el conjunto de actividades que desarrolla el administrador con el fin de conducir a las personas y orientar las actividades planificadas acia el logro de los objetivos. ?oordinacin% coordinar es sincroni#ar, armoni#ar el esfuer#o individual dentro del grupo con el objeto de lograr una accin unificada dirigida a la obtencin de los objetivos y a reali#ar las actividades que conducen al xito. ?ontrol% es el conjunto de actividades que se reali#an con la finalidad de medir los resultados. !ste proceso nos permite ver si los resultados que se obtuvieron coinciden con los que se esperaba obtener. Decisin% es el proceso que consiste en identificar problemas, elaborar alternativas de solucin y seleccionar aquellas que sern aplicadas. ?omunicacin% consiste en el intercambio de mensajes entre personas, o entre personas y dispositivos o entre dispositivos en el marco de las actividades que se llevan a cabo en la organi#acin. !s importante y ay que saber comunicar ya que por ejemplo% un plan ay que saber comunicarlo para que se cumpla. 0nfluencia% proceso por el cual una o ms personas o un grupo o una organi#acin determinan el comportamiento de otra persona, grupo u organi#acin. 2.1.1. Componentes del Ciclo Administrativo. El Proceso Administrativo 1> C+#CEP-+ $E PB+CE:+ A$<I#I:-BA-II+ !l proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efect"a la admn. Aismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. 2> 0A:E: $E? PB+CE:+ A$<I#I:-BA-II+ (e compone por dos fases que son% La mecnica y la dinmica. La fase mecnica, es la parte terica de la admn., en la que se establece lo que debe de acerse, es decir, se dirige siempre acia el futuro. H se divide en% *revisin, *lantacin y Drgani#acin. La fase dinmica, se refiere a como manejar de ec o el organismo social. H se divide en% ?ontrol, Direccin e 0ntegracin. &nali#aremos cada una detalladamente, con sus respectivos conceptos, etapas y principios. 3> PBEII:IQ# Concepto% La previsin administrativa descansa en una certe#a moral o probabilidad seria. La que ser tanto mayor cuanto mas pueda apoyarse en experiencias pasadas propias o ajenas y cuanto mas puedan aplicarse a dic as experiencias, mtodos estad$sticos o de calculo de probabilidad. Etapas% Dbjetivos% !s la fijacin de metas.
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0nvestigacin% !s encontrar las tcnicas adecuadas, para el cumplimiento de los objetivos. ?ursos alternativos% &daptacin genrica de los medios encontrados, a los fines establecidos. Principios% 1> *rincipio de la *revisibilidad% &yuda a orientar acerca de la valide# de las previsiones ec as para poder reali#arlas con la mayor confiabilidad posible. (e incluyen tres situaciones bsicas% La ?erte#a, 0ncertidumbre y la *robabilidad. 2> *rincipio de la Dbjetividad% Las previsiones deben apoyarse en ec os y no en opiniones subjetivas sin fundamento. 3> *rincipio de la Aedicin% Las previsiones sern confiables, si se aprecian de una manera tanto cualitativamente como cuantitativamente. 4> P?A#-ACIQ# Concepto% 1ija el curso concreto de accin que a de seguirse, estableciendo los principios para orientarlo, la secuencia de operaciones para reali#arlo y la determinacin de tiempos y de n"meros necesarios para su reali#acin. Etapas% *ropsitos% (on las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. Dbjetivos% /epresenta los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcan#ar, establecidos cuantitativamente. !strategia% (on cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuer#os, las lograr los objetivos en las condiciones mas ventajosas. *ol$ticas% (on gu$as para orientar la accin' son criterios lineamientos y no se sancionan. *resupuestos% !s el plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresando en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de las reali#aciones de dic o plan. *ronsticos% !s prever las cosas que pudieran suceder. Principios% 1> *rincipio de la *recisin% Los planes no deben acerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible. 2> *rincipio de la 1lexibilidad% !s dejar un margen para los posibles cambios que se pudieran dar, tanto buenos como malos. 3> *rincipio de la +nidad% -rabajar de una manera unida, coordinada e integrada para lograr la meta propuesta. 5> +B&A#IKACIQ# Concepto% !s el establecimiento de la estructura necesaria para la sistemati#acin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarqu$as, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder reali#ar y simplificar las funciones del grupo social. Etapas% Divisin del -rabajo% (eparacin y delimitacin de las actividades, con el fin de reali#ar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el m$nimo esfuer#o. Ferarqui#acin% !s la disposicin de las funciones de una organi#acin por orden de rango, grado o importancia. Departamentali#acin% !s la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades especificas, con base en su similitud. Principios% 1> *rincipio del Dbjetivo% -odas las actividades establecidas en la organi#acin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. 2> *rincipio de la !speciali#acin% !l trabajo de una persona debe limitarse asta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. 3> *rincipio de la Ferarqu$a% (e deben de establecer centros de autoridad de los cuales emane la comunicacin necesaria, para lograr los planes en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una l$nea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo, al nivel mas bajo. 4> *aridad de &utoridad y /esponsabilidad% & cada grado de autoridad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dic a responsabilidad.
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5> +nidad de Aando% !stablece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados no debern reportar a mas de un superior, pues el ec o de que un empleado reciba ordenas de mas de dos jefes, solo conduce a la ineficiencia. L> Difusin% Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con ellas. M> &mplitud o tramo de control% <ay un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo. E> La ?oordinacin% Las unidades de una organi#acin siempre debern de mantenerse en equilibrio. F> ?ontinuidad% +na ves que se a establecido, la estructura organi#acional, requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. L> I#-E&BACIQ# Concepto% !s obtener y articular los elementos umanos y materiales que la organi#acin y la planeacin, se,alan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. Etapas% /eclutamiento% !s recolectar informacin y as$ poder tener una bolsa de trabajo. (eleccin% Despus de acer el reclutamiento si ay una vacante, se recurre a la bolsa de trabajo, previamente seleccionada. 0nduccin% ?onocer todo lo necesario para desempe,arte en el trabajo. ?apacitacin% Llegar a ser mas productivo y capa# Principios de las cosas% 1> ?arcter administrativos% !s tener especialistas en cada rea, conocedores y prepararos para reali#ar sus actividades. 2> &bastecimiento Dportuno% -ener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo. 3> 0nstalacin y Aantenimiento% -ener un lugar adecuado y bien acondicionado. 4> Delegacin y ?ontrol% -ransmitir autoridad y acer buen uso ella. Principios de las personas% 1> !cuacin de nombres y funciones% *oner en claro cuales son las funciones que se van a llevar a acabo, y que las personas sean las correctas para desempe,arlas. 2> *revisin de !lementos &dministrativos% -ener a la gente necesaria para cubrir las funciones. 3> 0ntroduccin &decuada% (aber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener ning"n tipo de incertidumbre. M> $IBECCIQ# Concepto% !jecucin de los planes de acuerdo con la estructura organi#acional, mediante la gu$a de los esfuer#os del grupo social a travs, de la motivacin, comunicacin y supervisin. Etapas% -oma de Decisiones% !s la eleccin del curso de accin entre varias alternativas. 0ntegracin% ?on ella el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marc a las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Aotivacin% *or medio de ella se logra la ejecucin de trabajos tendiente a la obtencin de objetivos. ?omunicacin% *roceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. (upervisin% ? ecar que las cosas se estn dando de una manera correcta. Principios% 1> De la &rmon$a del Dbjetivo o ?oordinacin de inters% La direccin ser eficiente en tanto se encamine acia el logro de los objetivos. 2> 0mpersonalidad de Aando% (e refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organi#acin para obtener ciertos resultados. 3> De la (upervisin directa% (e refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes. 4> De la K$a Ferrquica% Los canales de comunicacin deben de ser transmitidos a travs de los niveles jerrquicos correspondientes. 5> De la /esolucin del ?onflicto% !s la necesidad de resolver los problemas que surjan, desde el principio y no dejar que cre#can. L> &provec amiento del ?onflicto% & veces con los problemas que se presentan, se visuali#an nuevas estrategias y se saca provec o de los problemas.
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E> C+#-B+? Concepto% !s la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. Etapas% !stablecimiento de !stndares% /epresentan el estado de ejecucin deseado, de ec o nos es mas que los objetivos definidos de la organi#acin. Aedicin de /esultados% !s medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. ?orreccin% La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las desviaciones con relacin a los estndares. /etroalimentacin% Aediante ella la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. ?ontrol% Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organi#ativa y reflejar su eficacia. Principios% 1> !quilibrio% Debe de aber un balance entre el control y la delegacin. 2> De los Dbjetivos% !l control existen en funcin de los objetivos, el control no es un fin, si no un medio para alcan#ar los objetivos. 3> De la oportunidad% !l control debe de ser oportuno, debe de aplicarse antes de que se presente el error. 4> De las Desviaciones% -odas las desviaciones que se originen deben de anali#arse detalladamente y saber porque surgieron, para que en un futuro no se vuelvan a presentar. 5> ?osteabilidad% (e deben de justificar el costo, que este represente en dinero y tiempo, en relaciones con las ventajas reales que este aporte. L> De la !xcepcin% !l control debe de aplicarse a las actividades representativas, a fin de reducir costos y tiempo. M> De la 1uncin ?ontrolada% La funcin que reali#a el control, no debe de estar involucrada con la actividad a controlar. 2.2. Planificacin con enfo;ue de &lo ali)acin. La econom$a globali#ada est cambiando la manera en que las empresas acen negocios. H un mundo conectado en red abre las puertas a oportunidades a una escala inimaginable en el pasado. *ara los arquitectos empresariales y -0, este contexto supone cada ve# ms que a desaparecido la relacin entre descentrali#acin e innovacin o centrali#acin y eficiencia. <oy en d$a, las oficinas y partners ubicados en distintos continentes pueden participar en un mismo equipo de la empresa con una eficacia sin precedentes% La colaboracin a escala mundial exige una red avan#ada, una infraestructura com"n que satisface las necesidades de seguridad, confiabilidad y disponibilidad de una empresa en permanente actividad !n la actualidad, las empresas pueden crear una organi#acin de colaboracin, en la que varias oficinas y personas funcionan como un solo equipo y siguen conservando su autonom$a &l adoptar el concepto denominado )recursos inteligentes), puede combinar los recursos de una red de entidades mundiales, por ejemplo oficinas internas o recursos externos, seg"n sea el caso, para una determinada oferta para el cliente Desarrolle una infraestructura de red mundial que proporcionar comunicaciones en tiempo real y que le permitir incorporar la innovacin, independientemente del lugar de su empresa en el que surja. ?uando la innovacin basada en la colaboracin se integra en la base de la red, aumentan las oportunidades de crecimiento y eficiencia. 2.2.1. &eneralidades de la Planificacin. -oda empresa dise,a planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo pla#o, seg"n la amplitud y magnitud de la empresa. !s decir, su tama,o, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. <a de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas tra#adas por las empresas.
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-ambin es importante se,alar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores. Evolucin de la planificacin estrat3gica. ?uando &n$bal planeaba conquistar /oma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, anali# los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. !sto representa el proceso de *lanificacin !stratgica que se aplica oy en d$a en cualquier empresa. 0gor &nsoff 45:6J;, gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la *lanificacin !stratgica con la dcada de 5:8J y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. *ara otros autores, la *lanificacin !stratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los a,os setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de *lanificacin% -aylor manifestaba que el papel esencial del )management) exig$a la planificacin de las tareas que los empleados reali#ar$an, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador ac$a. !sto origin un cambio estructural acia la multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia' el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada ve# ms y el ciclo de vida de los productos se acorta' la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia. La *lanificacin !stratgica la cual constituye un sistema gerencial que despla#a el nfasis en el )qu lograr) 4objetivos; al )qu acer) 4estrategias; ?on la *lanificacin !stratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amena#as que ofrece el entorno. <ace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la organi#acin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico. !n la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo pla#o )se us para describir el sistema. !l proceso de *lanificacin !stratgica se comen# a experimentar a mediados de los a,os setenta. (e consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica% El Porvenir $e ?as $ecisiones Actuales *rimero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. !sto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. *lanear significa dise,ar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Proceso (egundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organi#acionales, define estrategias y pol$ticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as$ obtener los fines buscados. -ambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuer#os de planeacin debe acerse, cundo y cmo debe reali#arse, quin lo llevar a cabo, y qu se ar con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organi#ada y conducida con base en una realidad entendida. *ara la mayor$a de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo espec$fico, durante el cual se elaboraron los planes. -ambin deber$a entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deber$an cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. 0ilosof!a -ercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida' requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. &dems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Estructura ?uarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son% planes estratgicos, programas a mediano pla#o, presupuestos a corto pla#o y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuer#o sistemtico y ms o menos formal de una compa,$a para establecer
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sus propsito, objetivos, pol$ticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las pol$ticas y estrategias y as$ lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compa,$a. ?o Oue #o Es ?a Planeacin Estrat3gica La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se aga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s$, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden acerse en el momento. La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la reali#acin de tal pronstico en relacin con factores tales como% compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. +na gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una ve# al a,o. La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovec ar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeacin estratgica no representa esfuer#o para sustituir la intuicin y criterio de los directores. La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales' es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas. <odelos conceptuales de la planeacin estrat3gica +n modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo deber$a ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generali#acin de particularidades. & cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Las principales caracter$sticas de los Aodelos ?onceptuales de la *laneacin !stratgica son% Premisas $e Planeacin *remisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos% plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. &ntes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. !sta gu$a est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada )anlisis de situacin), pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin. Binguna organi#acin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. !s por este que cada organi#acin debe identificar aquellos elementos R pasados, presentes y futuros 9, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuer#os para entenderlos. Dtros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. 0ormulacin $e Planes !n cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y pol$ticas bsicas' mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos espec$ficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero. & diferencia de la programacin a mediano pla#o no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se ace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su ve#, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programacin a mediano pla#o es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes espec$ficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compa,$a a largo pla#o. !l periodo t$pico de planeacin es de cinco a,os, pero existe una tendencia en las compa,$as ms avan#adas en cuanto a tecnolog$a, de planear por adelantado de siete a die# a,os. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres a,os. !l siguiente paso es desarrollar los planes a corto pla#o con base en los planes a mediano pla#o. !n algunas organi#aciones los n"meros obtenidos durante el primer a,o de los planes a mediano pla#o son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto pla#o, aunque en otras empresas
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no existe la misma similitud. Los planes operativos sern muc o ms detallados que los planes de programacin a mediano pla#o. Implementacin R Bevisin +na ve# que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. !l proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. Bo existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. ?uando fue desarrollada por primera ve# la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compa,$as tend$an a acer planes por escrito y no revisarlos asta que obviamente eran obsoletos. !n la actualidad, la gran mayor$a de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. !ste proceso deber$a contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo. 0lu6os $e Informacin R #ormas $e Evaluacin R $ecisin Los )flujos de informacin), simplemente deben transmitir el punto de que la informacin )fluye) por todo el proceso de planeacin. !ste )flujo) difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. !n todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. *or otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin. $efinicin. La planificacin !stratgica es una erramienta por excelencia de la Gerencia !stratgica, consiste en la b"squeda de una o ms ventajas competitivas de la organi#acin y la formulacin y puesta en marc a de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Aisin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. (allenave 45::5;, afirma que )La *lanificacin !stratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. Bo es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa). La *lanificacin !stratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organi#acin y en al cultura interna. La expresin *lanificacin !stratgica es un *lan !stratgico ?orporativo, el cual se caracteri#a fundamentalmente por coadyuvar a la racionali#acin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo pla#o 4filosof$a de gestin;, mediano pla#o 4planes estratgicos funcionales; y corto pla#o 4planes operativos;. !s el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. !stas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, asta la obligatoria recopilacin y env$o de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. (on aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a pla#o fijo, que )fuer#an) el desarrollo de un plan estratgico para la empresa. &porta una metodolog$a al proceso de dise,o estratgico, gu$an a la direccin en la tarea de dise,ar la estrategia. La planificacin estratgica no es slo una erramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organi#acin' la direccin general marca metas generales para la empresa 4apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores; y establece prioridades' las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el per$odo siguiente' esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos acia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. ?omo consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica ace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organi#acin. Planeacin Estrat3gica La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcan#ar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo pla#o. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas% formulacin de objetivos organi#acionales' anlisis de las fortale#as y limitaciones de la empresa' anlisis del entorno' formulacin de alternativas estratgicas.
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Planificacin estrat3gica% utili)acin del proceso. La planeacin estratgica% es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organi#acin y las cambiantes oportunidades del mercado. !l objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y erramientas no surgieron sino asta principios de la dcada de los a,os sesenta. &nteriormente la &dministracin se las arreglaba bastante bien con la planeacin de operaciones, pues, con el crecimiento continu de la demanda total era dif$cil estropear los negocios, a"n en el caso de administraciones deficientes. *ero entonces estallaron los turbulentos a,os @J. H ubo una sucesin de crisis% Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Aedio Driente. (obrevino una escase# de materiales y energ$a, acompa,ada de una inflacin de dos d$gitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo. Aercader$as de bajo costo y alta calidad, procedente de Fapn y otros lugares, empe#aron a invadir principalmente a !stados +nidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. -odav$a, posteriormente, algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energ$a, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que ab$an funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban a ora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de negocios. !sta sucesin de sacudidas i#o necesario un nuevo proceso de planeacin de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualquiera de sus negocios o l$neas de productos. La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales. +n plan estratgico completo gu$a cada una de las reas en la direccin que la organi#acin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia. 2.2.2. Proceso . -ipos de Planes. (e refiere a planear y organi#ar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. (e a comprobado que la eficiencia de la empresa es muc o mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcan#arse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios 4rganos y cargos; a los fines que se desean alcan#ar, muc os autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la abilidad general para armoni#ar los esfuer#os individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Desde finales del siglo .0. se a definido la administracin en trminos de cuatro funciones espec$ficas de los gerentes% la planificacin, la organi#acin, la direccin y el control. &unque este marco a sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. *or tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organi#ar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organi#acin y el empleo de todos los dems recursos organi#acionales, con el propsito de alcan#ar metas establecidas por la organi#acin. -ipos de Planes )Los *lanes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como dise,os o esquemas detallados de lo que abr de acerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para reali#arlos.) Estrat3gicos. (on los que establecen los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes 4tctico y operativos;, son dise,ados por los miembros de mayor jerarqu$a de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios para alcan#ar los objetivos generales de la organi#acin, son a largo pla#o y comprenden a toda la empresa. -8cticos o funcionales. !stos determinan planes ms espec$ficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los *lanes !stratgicos. (on establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. !stos planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano pla#o y abarcan un rea de actividad espec$fica. +perativos. (e rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la *laneacin -ctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los "ltimos niveles
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jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto pla#o y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.
2.3. +rgani)acin. 2.3.1. &eneralidades =principios5 conceptos5 caracter!sticas5 etc.>. &eneralidades La organi#acin es un proceso encaminado a obtener un fin. 1in que fue previamente definido por medio de la planeacin. Drgani#ar consiste en efectuar una serie de actividades umanas, y despus coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas act"e como una sola, para lograr un propsito com"n. La organi#acin es un producto umano y como tal, nunca ser$a perfecta, pero s$ perfectible, es decir, susceptible de perfeccionarse. -oda organi#acin debe de estar encaminada a un fin. Drgani#ar por organi#ar no tiene sentido. La palabra organi#acin proviene del griego Organon que significa instrumento. De ec o la organi#acin nos da idea de instrumento. Conceptos (e trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcan#ar los objetivos de la organi#acin. Luego se debe de dise,ar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida, se ace necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. *odemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura organi#ativa. *ara que exista un papel organi#acional y sea significativo para los individuos, deber de incorporar% 59 Dbjetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin. >9 +na idea clara de los principales deberes o actividades. L9 +na rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una funcin sepa lo que debe acer para alcan#ar los objetivos. &dems, para que un papel d buenos resultados, abr que tomar las medidas a fin de suministrar la informacin necesaria y otras erramientas que se requieren para la reali#acin de esa funcin. Principios !l dise,o de organi#aciones implica fundamentalmente establecer la interrelacin que presentan los principios de organi#acin al desarrollo del nuevo sistema. La finalidad de estos principios a sido guiar a los dems en la organi#acin y en la forma de crear sistemas de organi#acin ptimos. Las principales gu$as para el establecimiento de una correcta organi#acin son% 5. La organi#acin debe ser una expresin de los objetivos.
>. L.
La especiali#acin individual, el desarrollo de funciones particulares debe ser requeridas en lo posible.
La coordinacin de personas y actividades y la unidad en el esfuer#o, son propsitos bsicos de la organi#acin.
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=.
La mxima autoridad debe descansar en el ejecutivo, el jefe ms alto con l$neas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo. 7. La definicin de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento, de todos los miembros del grupo. 8. La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuacin de sus subordinados, es absoluta. ?a autoridad de e tener una responsa ilidad correspondiente. *or lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar ms de cinco. !s esencial que las distintas unidades de organi#acin se mantengan en proporcin a su autoridad y responsabilidad. -oda organi#acin exige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas tcnicas o aplicaciones. Dros principios o elementos que pueden ser tomados en consideracin para el establecimiento de toda organi#acin son% 5. -oda organi#acin deber establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean bsicas al mismo. >. La responsabilidad siempre deber ir acompa,ada por la autoridad correspondiente.
L. =. 7. 8. 6. :.
La delegacin de la autoridad deber ser descendiente para su actuacin. La divisin del trabajo adecuada evitar duplicidad de funciones. ?ada empleado deber ser responsable ante una sola persona.
Bo debern ser responsables ante una misma persona ms empleados de la que sta pueda supervisar efica#mente. @. Las cr$ticas a los subalternos, siempre que sea posible, debern ser en privado. Debe estructurarse una organi#acin lo ms sencilla posible. Bing"n jefe puede invadir la esfera de accin que no le corresponda, ni ser critico ni ayudante de otro a la ve#. Caracter!sticas 5. Comple6idad% !xisten organi#aciones altas y bajas. Las grandes organi#aciones tienen un gran n"mero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a travs de la interaccin indirecta. Las empresas peque,as las actividades las reali#an interactuando directamente con las personas. >. Anonimato% Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta quin lo ejecuta. L. Butina Estandari)ada% (on procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente despersonali#ado o impersonal, las grandes organi#aciones tienden a formar sub9colectividades o grupos informales, manteniendo una accin personali#ada dentro de ellas. =. Estructura especiali)ada no oficiales% ?onfiguran una organi#acin informal cuyo poder, en algunos casos, son ms efica# que las estructuras formales. 7. -endencia a la especiali)acin . a la proliferacin de funciones% *retende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un modelo extraformal de interdependencia &utoridad9?apacidad para mantener el orden. 8. -amaGo% Ka depender del n"mero de participantes y dependencias. Importancia !sencialmente, la organi#acin naci de la necesidad umana de cooperar. Los ombres se an visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por ra#n de sus limitaciones f$sicas, biolgicas, psicolgicas y sociales. !n la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organi#acin. (e dice que con buen personal cualquier organi#acin funciona. (e a dic o, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organi#acin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder reali#ar sus tareas. ?on todo, es obvio que a"n personas capaces que deseen cooperar entre s$, trabajarn muc o mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. !ste es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. &s$, una estructura de organi#acin debe estar dise,ada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe reali#ar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados' en esta
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forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. !n s$ntesis, el propsito de la Drgani#acin es contribuir a que los objetivos sean significativos y favore#can la eficiencia organi#acional. 2.3.2. -ipos de +rgani)acin. +rgani)acin formal Drgani#acin formal significa casi siempre la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organi#ada. (in embargo, describir una organi#acin como VformalW no significa que ay algo in erentemente inflexible o indebidamente limitante en ella. (i el administrador organi#a bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el que el desempe,o individual, tanto actual como futuro, contribuya con la mayor eficacia a alcan#ar las metas del grupo. La organi#acin formal debe de ser flexible. !n las organi#aciones ms formales debe darse cabida a la discrecionalidad para aprovec ar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales. +rgani)acin informal La organi#acin informal se puede describir como una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organi#acin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre si. Las organi#aciones informales podr$an conceptuarse como redes de alian#a o esferas de influencia, que existen aunque no se ayan tomado en cuenta en el organigrama formal. Dentro de la organi#acin existe el influjo de las presiones informales, que esta integrada por peque,os grupos de amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de objetivos, etc. !stas estructuras particulares suelen no coincidir con los agrupamientos que se an asignado de manera formal. La imposicin de una estructura formal y de canales de comunicacin formal puede alterar gravemente la productividad y la cooperacin. -ipos de +rgani)aciones. +rgani)acin ?ineal o <ilitar !s aquella en que la autoridad y responsabilidad colectivas, se transmiten, $ntegramente por una sola l$nea para cada persona o grupo. !n este tipo de sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos, ni recibe rdenes, consiguientemente, ms que l, y a l solo reporta. +rgani)acin 0uncional o de -a.lor !ste celebre fundador de la &dministracin ?ient$fica, observo que la organi#acin lineal no se da la especificacin, acia notar que un mayordomo deb$a tener conocimiento de oc o campos. 5.9 -omar tiempo y determinar costos. >.9 <acer tarjetas de instruccin. L.9 !stablecer itinerarios de trabajo. =.9 Kigilar la disciplina del taller. 7.9 ?uidar el abastecimiento oportuno de materiales, instrumentos, etc. 8.9 Dar adiestramiento. @.9 Llevar control de calidad. 6.9 ?uidar el mantenimiento y reparacin. +rgani)acin ?ineal o :taff !ste sistema trata de aprovec ar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores explicados. a; De la organi#acin lineal conserva la autoridad y responsabilidad. b; *ero la autoridad lineal recibe asesoramiento y servicio de tcnico, especiali#ados para cada funcin. -odo el secreto de su xito, parece depender que se precise lo que significa Vasesoramiento y servicioW. 2.3.3. Proceso para ela orar estructuras organi)ativas. =$epartamentali)acin5 -ipos de +rganigramas>. Estructuras organi)acionales formales. +na organi#acin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqu$a de puestos' existen cuatro componentes bsicos en la organi#acin formal% a; !l trabajo, el cual es divisionado. b; Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado.
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c; !l ambiente en el cual se ejecuta el trabajo. d; Las relaciones entre las personas las unidades las unidades trabajo9personas. Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes ra#onamientos% 5. !l trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias. >. La distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido y. L. !l deseo de lograr las ventajas de la especiali#acin, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la divisin para no crear un ambiente de insatisfaccin en el trabajo. -oda organi#acin pretende alcan#ar objetivos. +n objetivo organi#acional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organi#acin pretende para el futuro. &l alcan#ar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcan#ado. & continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos. 5. La palabra objetivo proviene de ob9jactum, que significa )a donde se dirigen nuestras acciones.) >. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcan#ados en un periodo determinado. L. Los objetivos son los fines acia los cuales est encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin. =. +n objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se estable#ca en trminos generales o espec$ficos. 7. Los objetivos tienen jerarqu$as, y tambin forman una red de resultados y eventos deseados. +na compa,$a u otra empresa es un sistema. (i las metas no estn interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguir caminos que pueden parecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser da,inos para la compa,$a como un todo. 8. !stos objetivos deben ser racionalmente alcan#ables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija. @. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia. Estructura ?ineal% !sta forma de organi#acin se conoce tambin como simple y se caracteri#a por que es utili#ada por peque,as empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo espec$fico del mercado. !s frecuente que en las empresas que utili#an este tipo de organi#acin, el due,o y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara' adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se ace gil. De igual manera presenta desventajas como el ec o de la especiali#acin, Vse dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el controlW ?omo la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas. Estructura <atricial !sta estructura consiste en la agrupacin de los recursos umanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se reali#an, se crean as$, equipos con integrantes de varias reas de la organi#acin con un objetivo en com"n% !l *royecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Los empleados dentro de la matri# poseen dos jefes' un jefe de funcin% quien es la cabe#a de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales' y el jefe de *royectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos. Bo todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organi#acin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones% 5. ?apacidad de organi#acin y coordinacin y procesamiento de informacin. >. (e necesita contar con buen capital. L. (e necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organi#acin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.
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Esta estructura posee una serie de venta6as 5. *ermite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarqu$a muy reducida y alla mayor flexibilidad y autonom$a en la organi#acin. >. &yuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la organi#acin. L. Los miembros tienden a motivarse ms. =. (irve para el entrenamiento de cantera 4sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin; de Fefes. 7. ?ontribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos. 8. !sta orientada a los resultados finales' se mantiene la identificacin profesional. 0dentifica con precisin la responsabilidad de cada jefe. De igual forma tiene otra serie de desventajas. $esventa6as 5. !l doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. >. *uede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a > Fefes. L. (us costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte muc o en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios. =. Bo est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utili#acin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos. Estructura por $epartamentali)acin% !sta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organi#acin' esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempe,adas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utili#ado para convertir insumos en productos. !l mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuir$a al logro de los objetivos de la organi#acin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentali#acin se puede dar de varias formas% 0uncional% +na compa,$a que est organi#ada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Las ventajas de este sistema de organi#acin son% ?laramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organi#acin. !l agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que reali#an, incrementa las oportunidades para utili#ar maquinaria ms especiali#ada y personal muc o ms calificado. *ermite que las personas que reali#an trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional. /educe la duplicacin de equipo y esfuer#o. ?onstituye una forma flexible de organi#acin' con mayor rapide# se podr aumentar o reducir el personal' nuevos productos y territorios se podrn a,adir, y a su ve# ser suprimidos. /epresenta una forma organi#acional fcilmente entendida o comprendida al menos por las personas que vivan en nuestra cultura. Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes en su #ona. *roporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia. *asemos a ver las desventajas ?uando existe esta organi#acin, las personas se preocupan ms por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimi#acin organi#acional. Las personas que reali#an diferentes funciones abrn de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinacin que fluye de una funcin a otra. Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especiali#acin que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin' a su ve# cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean reali#adas de una forma correcta. *or ultimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organi#acin. Por Producto%
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(e organi#a de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios' esta forma de organi#acin es empleada en las grandes compa,$as donde cada unidad que maneja un producto se le denomina VdivisionesW estos poseen subunidades necesarias para su operacin. Las Kentajas% ?entra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los pla#os limite de entrega de productos, as$ como las especificaciones *ermite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les de una solucin rpida. Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos. *ermite el empleo de equipo especiali#ado para el manejo de materiales, as$ como de sistemas especiali#ados de comunicaciones. Las Desventajas /educe la oportunidad de utili#ar equipo o personal especiali#ado. (e entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que a ora presentan sus servicios en diferentes unidades. /esulta dif$cil que una compa,$a se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as$ como a nuevos productos o servicios. !n esta estructura los empleados de la organi#acin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y adems env$a un reporte al presidente general de la compa,$a acerca de la evolucin de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa. -erritorio !sta se da ya que algunas compa,$as encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organi#acionales basadas en #onas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de oteles, compa,$as telefnicas, entre otras, que estn divididos y organi#ados sobre la base de su ubicacin. -ambin se presentan en compa,$as cuyas principales actividades son las ventas. !n esta se da un eje central de control, sin embargo la organi#acin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma. !sta estructura presenta las siguientes ventajas% La organi#acin puede adaptarse a necesidades espec$ficas de su regin. (uministra mayor control debido a que existen varias jerarqu$as regionales que asumen el trabajo desempe,ado previamente por una sola jerarqu$a centrali#ada. La gente en las organi#aciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades. *resenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas. Por Clientes% !l tipo particular de clientes que una organi#acin busca alcan#ar, puede tambin ser utili#ada para agrupar empleados. La base de esta departamentali#acin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. &qu$ el cliente es el eje central, la organi#acin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente. !sta estructura puede traer las siguientes ventas a la organi#acin (aca provec o respecto del tiempo y eficacia del vendedor 4o promotor; que se limita al manejo de un grupo de clientes con caracter$sticas similares. Logra mayor especiali#acin en el vendedor 4o promotor; respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente. -ambin pude generar las siguientes desventajas Dificultad de coordinacin con los departamentos organi#ados sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial.
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!n ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy peque,os negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos. Estructura Circular% (on aquellas donde los niveles de autoridad son representados en c$rculos concntricos, formados' por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor c$rculos que constituyen un nivel de organi#acin. !n cada uno de esos c$rculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las l$neas que representa los canales de autoridad y responsabilidad. Las ventajas% (e,alan muy bien, for#ando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. !liminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo. *ermiten colocar mayor n"mero de puestos en el mismo nivel. Las Desventajas &lgunas veces resultan confusas y dif$ciles de leer. Bo permiten colocar con facilidad niveles donde ay un solo funcionario. 1uer#an demasiado los niveles. Estructura /! rida !sta estructura, re"ne algunas de las caracter$sticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organi#acin puede ser de enfoque m"ltiple, ya que utili#a al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geograf$a. !ste tipo de estructuracin es utili#ada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracter$stico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades espec$ficas., adems algunas funciones tambin se centrali#an y locali#an en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere econom$as de escala y especiali#acin profunda. ?uando se combinan caracter$sticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organi#aciones pueden aprovec ar las fortale#as de cada una y evitar alguna de sus debilidades. Kentajas *ermite que la organi#acin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. *roporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones. Desventajas &lgunas de las organi#aciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales. ?uando las decisiones se centrali#an ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. (e crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional. Estructuras <onofuncionales (e caracteri#a por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas que son, en la mayor$a de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Drgani#acional' en el siguiente organigrama se observa grficamente esta clase de estructura.
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Estructura 2er8r;uica. -ambin conocida como departamentali#acin funcional, es la mas difundida y utili#ada ya que representa a la organi#acin estructural. !sta estructura, se pod$a llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organi#aciones tanto privadas como p"blicas, se fundamenta en los principios de la teor$a clsica' un ejemplo grfico de este tipo de estructura es el siguiente%
Estructura descentrali)ada. !ste modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional que se describi en el inciso anterior, entre sus caracter$sticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos yNo territorios, quedando las decisiones estratgicas a los altos niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesor$a para los altos niveles. Estructuras no piramidales. (on estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organi#acin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con las l$neas verticales de la autoridad y la l$nea ori#ontal de la responsabilidad sobre un proyecto espec$fico, en la interseccin de las l$neas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finan#as apoya, en esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. *or esta ra#n son tambin conocidos como Vmatriciales, por equipos por proyectosW. La figura siguiente 41igura Bo.L; corresponde a un VDrganigrama de estructura no piramidalW.
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?as relaciones en la organi)acin ?onsideramos importante para la elaboracin de los manuales administrativos, el anlisis detallado de las relaciones Drgani#acionales, pues estas son en s$, las que a travs de los manuales, se norman y se regulan para la consecucin de los objetivos de la estructura. !l conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos. ?omo veremos en este cap$tulo, ay muc os tipos de autoridad. (e emplean para acer, factible el funcionamiento de la organi#acin formal. Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para acer que los esfuer#os del grupo tengan significado y sean efectivos para alcan#ar los objetivos espec$ficos. !stos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organi#acin, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades Drgani#acionales. ?as relaciones formales. (e consideran as$ a las relaciones que se dan dentro de la estructura Drgani#acional, y que permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarqu$as, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel en el departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes estn fuera de ella. Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega autoridad en ste, quin a su ve# la delega a otro, y as$ sucesivamente forman una l$nea que va desde la cima asta el fondo de la estructura orgnica. La autoridad as$ formada a dado origen a la expresin V autoridad de l$neaW. !sta l$nea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad rangos que constituyen las jerarqu$as existentes en toda clase de organi#aciones. La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. +n superior manda directamente a los subalternos' y esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una l$nea directa entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quin recibe ordenes y a quin debe informar. Por otro lado . como apo.o a los niveles e6ecutivos5 eDiste la Sautoridad staffT. !n la mayor$a de las empresas, el empleo del trmino staff en las estructuras de organi#acin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de decisiones' es decir
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los funcionarios staff ayudan a los funcionarios de l$nea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. *or esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una Vautoridad de ideasW y a los funcionarios de l$nea una Vautoridad para dar ordenesW. ?omo ejemplo de la interrelacin de la autoridad lineal y la autoridad staff la podemos observar en el siguiente diagrama
?as relaciones no formales. (on todas las relaciones establecidas entre las m"ltiples unidades de organi#acin y que representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura Drgani#acional, pero que representan un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos marcados. Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y la autoridad en la organi#acin. ?on el objeto de que exista un mayor entendimiento de la terminolog$a utili#ada en la elaboracin de los manuales administrativos, en este apartado anali#aremos los trminos mas usados en la formulacin de estos' ?as funciones. Las funciones representan las acciones reali#adas por la empresa, la agrupacin de las actividades afines, expresadas en forma genrica, esto es, un bosquejo de las tareas reali#adas por la organi#acin para alcan#ar sus fines. ?as actividades. (on la cantidad de trabajo espec$fico que, debe reali#ar una persona para reali#ar una o varias funciones, para un mejor entendimiento de este trmino y el de las funciones, presentamos un ejemplo prctico% 1uncin.9 compra de materiales. &ctividad.9 coti#acin de materiales. ?as o ligaciones o de eres. Debemos entender estos trminos como Vlas actividades que debe cumplir una persona que ocupa un puesto dentro de la estructura Drgani#acionalW. ?as responsa ilidades. *odemos definir a la responsabilidad como la obligacin personal 4por lo que no puede ser delegada; de responder por la ejecucin de los deberes asignados, las responsabilidades se describen en los manuales de organi#acin' los propios directivos deben contribuir a ello comen#ando por formular sus propias responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la jerarqu$a y la disciplina. ?a autoridad. !s el derec o de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. !ste derec o se ve representado en los modelos de estructuras Drgani#acionales formales, es decir la autoridad moral. !s importante que la persona que ostenta la autoridad formal posea adems autoridad formal ya que esta permite que los subordinados acepten ambas.
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!n conclusin, la autoridad es el derec o a exigir de los subordinados con base en el puesto formal' esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo' en cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y atributos personales 4asesores, l$deres, etc.; ?a divisin del tra a6o. La divisin del trabajo data desde la istoria del ombre mismo, pues ya en las primeras formas de agrupacin se daba la distribucin de tareas en la familia, la tribu, y en los primeros pueblos, as$ pues, el ombre a comprendido que la organi#acin de los grupos se basa en la divisin del trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran mejores resultados en la obtencin de sus objetivos a esto se le conoce como VsinergiaW. *odemos definir a la divisin del trabajo como Vla separacin y delimitacin de las actividades con el fin de reali#ar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y con el m$nimo esfuer#o, dando lugar a la especiali#acin en el trabajoW. La representacin grfica de la divisin en el trabajo 4organigramas; permite visuali#ar el grado de especiali#acin de las reas de la empresa. (i anali#amos la divisin del trabajo en las empresas sta es el resultado de factores internos y externos, tales cmo% Becesidad de agrupar las distintas actividades. &provec ar la especiali#acin, la cual fomenta la productividad. !l desarrollo tecnolgico. !l factor geogrfico, que define tipo de trabajo para #onas en particular. Becesidad de eficientar los factores de la produccin. $ivisin del tra a6o vertical. La divisin del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de l$neas de autoridad y define los niveles que forman la estructura Drgani#acional funcional' este tipo de divisin permite un mayor flujo de informacin y establece ms claramente las l$neas de autoridad. $ivisin del tra a6o Jori)ontal. !ste tipo de divisin se fundamenta en el grado de especiali#acin de las reas, puestos y actividades. !n ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos% Kolumen de trabajo. !stabilidad en el volumen de trabajo. ?a reorgani)acin Las estructuras Drgani#acionales tambin tienen un periodo de vida "til, el cual es determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, en otros casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada. Los s$ntomas que presentan las estructuras Drgani#acionales para la iniciacin de una reorgani#acin son los siguientes% 0nternos% 1alta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las reas en particular. 0nadecuada divisin del trabajo. *roblemas en la organi#acin Drgani#acional. -ramos de control muy amplios. Deficiencia o falta de controles. Iaja productividad. ?recimientos no programados. *roblemtica relacin de trabajo. !xternos% &vance cient$fico y tecnolgico. (ituacin del mercado. (istema pol$tico, econmico, social y cultural. !stos s$ntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de implementar un proceso de reorgani#acin, tarea que sugerimos, debe ser reali#ada por consultores ajenos al organismo pues su anlisis y opinin contendr mayor objetividad, experiencia y especiali#acin. La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente anali#ada para establecer un proceso de reorgani#acin en su caso el cambio total de la estructura Drgani#acional. !n caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorgani#acin, la representacin grfica de este, ser$a la siguiente figura.
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1igura Bo. 7 *roceso de reorgani#acin Dic o proceso estar supeditado a la eliminacin de los problemas organi#acionales, o s$ntomas como los llamamos en este cap$tulo, as$ pues el proceso ser c$clico, cada que la organi#acin presente problemtica en sus actividades funciones. +rgani)acin $e -ipo ?!neaA:taff !s el resultado de la combinacin de la organi#acin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organi#acin y reducir sus desventajas formando la llamada organi#acin jerrquica9consultiva. ?riterios *ara Diferenciar L$nea H (taff /elacin con los objetivos de la organi#acin% las actividades estn directas e $ntimamente ligadas a los objetivos de la organi#acin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes. E6emplo% los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organi#acin% las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. (i se produce alg"n cambio en los objetivos de la organi#acin, la estructura l$nea9staff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de l$nea estn orientados acia el exterior de la organi#acin donde se sit"an sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados acia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de l$nea o de staff. -ipos de autoridad% el rea de l$nea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organi#acin. !l rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. (u actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especiali#ados. !l ombre de la l$nea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el ombre del staff necesita la l$nea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son% (ervicios ?onsultor$a y asesor$a Aonitoreo *laneacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organi#acin desde el ms bajo al ms alto. ?aracter$sticas De La Drgani#acin L$nea9(taff 1uncin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y "nico rgano superior' es el principio de la autoridad "nica. !l departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. &quel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de l$nea, sino de staff, es decir, de asesor$a y prestacin de servicios especiali#ados. ?oexistencia de las l$neas formales de comunicacin con las l$neas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las l$neas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
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(eparacin entre rganos operacionales 4ejecutivos;, y rganos de apoyo 4asesor$a;, la organi#acin l$nea9 staff representan un modelo de organi#acin en el cual los rganos especiali#ados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de l$nea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Ferarqu$a versus especiali#acin, la jerarqu$a 4l$nea; asegura el mando y la disciplina, mientras la especiali#acin 4staff; provee los servicios de consultor$a y de asesor$a. Desarrollo De La Drgani#acin L$nea9(taff La organi#acin l$nea9staff es la evolucin de la jerarqu$a funcional frente a la divisin del trabajo en la organi#acin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas% 5. 1ase% no existe especiali#acin de servicios. >. 1ase% especiali#acin de servicios en la seccin. L. 1ase% comien#a la especiali#acin de servicios en el departamento. =. 1ase% las actividades de servicios, centrali#ados en el departamento, se descentrali#an en la seccin Kentajas De La Drgani#acin L$nea9(taff &segura asesor$a especiali#ada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad "nica. &ctividad conjunta y coordinada de los rganos de l$nea y los rganos de staff. Desventajas de la organi#acin l$nea9 staff. La organi#acin l$nea9staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. !l asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de l$nea se forma en la prctica. !l asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. !l personal de l$nea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada ve# mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. &l planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesor$a representa costos elevados para la empresa, el personal de l$nea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muc os planes e ideas para justificar su costo. !se conflicto puede ser da,ino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy "til. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la l$nea y staff. ?ampo De &plicacin De La Drgani#acin L$nea9(taff La organi#acin l$nea9staff a sido la forma de organi#acin ms ampliamente aplicada y utili#ada en todo el mundo asta los momentos. <ay una tendencia a considerar la organi#acin y la departamentali#acin como fines en s$ mismos y a medir la eficacia de las estructuras organi#acionales en trminos de claridad de departamento. !n primer lugar, los niveles son costosos. & medida que aumentan, se destinan cada ve# ms esfuer#o y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. !n segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. +na empresa con muc os niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Dbjetivos, planes y pol$ticas en sentido descendente por la estructura organi#acional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados. *or "ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. +n plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. !l control se vuelve ms dif$cil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin acen ms importante este control. &s$, el principio del tramo de control establece que tiene un l$mite el n"mero de subordinados que un gerente puede supervisar efica#mente, pero el n"mero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin. 1actores que determinan su amplitud. !xisten varios factores que influyen materialmente en el n"mero de niveles que se estable#can estos son% 5. ?apacitacin del subordinado. ?uanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con el.
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>. ?laridad de la delegacin de autoridad. &unque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiempJo, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado a de buscarse en una organi#acin mal dise,ada y confusa. (i un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un m$nimo de tiempo y atencin por parte del superior. L. ?laridad de los planes. Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se a delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin. =. +so de estndares objetivos. +n gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo. 7. /apide# de cambio !sta es una determinante importante ya que pueden formularse pol$ticas y mantener la estabilidad de las mismas. 8. -cnicas de comunicacin La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La abilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente. +no de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien. @. ?ontacto personal necesario +n gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muc as veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de pol$ticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales. 6. Kariacin por nivel organi#acional !n varios proyectos de investigacin se descubri que el tama,o del tramo ms efica# difiere de acuerdo al nivel organi#acional. :. Dtros factores !xisten otros factores que influyen, como% un gerente competente y capacitado puede supervisar efica#mente a ms personas que uno que care#ca de estos atributos. Dtro factor ser$a la actitud positiva de los subordinados acia la aceptacin de responsabilidad, as$ como su buena disposicin a correr riesgos ra#onables ?os +rganigramas !l organigrama puede describirse como un instrumento utili#ado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica. (obre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. !stas definiciones, arrancan de las concepciones de <enri 1ayol. *or ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente. )+na carta de organi#acin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organi#acin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva.) Dtro autor expone su concepto de esta forma% )!l organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organi#acin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente.) &l anali#ar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y "nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin. +n autor considera que los organigramas son "tiles instrumentos de organi#acin y nos revelan% )La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las l$neas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturale#a lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros' y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma.) (eg"n el concepto de organigrama, este muestra% +n elemento 4figuras; La estructura de la organi#acin Los aspectos ms importantes de la organi#acin Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales
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Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las comunicaciones y sus v$as Las v$as de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organi#acin Las unidades de categor$a especial. !l organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscali#acin e inspeccin de la organi#acin, evaluacin de la estructura, reorgani#acin, evaluacin de cargos, entre otros. 1inalidad Del Drganigrama +n organigrama posee diversas funciones y finalidades. +n autor expone lo siguiente% 5; /epresenta las diferentes unidades que constituyen la compa,$a con sus respectivos niveles jerrquicos. >; /efleja los diversos tipos de trabajo, especiali#ados o no, que se reali#an en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. L; Auestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando% a; Los cargos existentes en la compa,$a. b; ?omo estos cargos se agrupan en unidades administrativas. c; ?omo la autoridad se le asigna a los mismos. 1unciones Del Drganigrama *ara la ciencia de la administracin% (irve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organi#ativa y sus caracter$sticas grficas y actuali#aciones. *ara el rea de organi#acin y sistema% (irve para reflejar la estructura as$ como velar por su permanente revisin y actuali#acin 4en las empresas peque,as y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin;, la cual se da a conocer a toda la compa,$a a travs de los manuales de organi#acin. *ara el rea de administracin de personal% !l analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actuali#acin de todos los sistemas de personal. H en forma general sirve para% Descubrir y eliminar defectos o fallas de organi#acin. ?omunicar la estructura organi#ativa. /eflejar los cambios organi#ativos. Kentajas Del Drganigrama !l uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes% Dbliga a sus autores aclarar sus ideas 4Leener, 5:7:; *uede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compa,$a, mejor de lo que podr$a acerse por medio de una larga descripcin 4Leener op. ?it; Auestra quin depende de quin 4Leener op. cit; 0ndica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compa,$a, sus puntos fuertes y dbiles 4Leener op. cit; (irve como istoria de los cambios, instrumentos de ense,an#a y medio de informacin al p"blico acerca de las relaciones de trabajo de la compa,$a 4Leener op. cit; (on apropiados para lograr que los principios de la organi#acin operen 4Aelin2off, 5::J; 0ndica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organi#acin 4Aelin2off op. cit; Desventajas Del Drganigrama Bo obstante las m"ltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son% !llos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muc as relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. Bo se,alan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque ser$a posible construirlo con l$neas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se
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puede someter a esta forma de medicin. &dems si se dibujaran las distintas l$neas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se ar$a tan complejo que perder$a su utilidad. ?on frecuencia indican la organi#acin tal como deber$a ser o como era, ms bien como es en realidad. &lgunos administradores descuidan actuali#arlos, olvidando que la organi#acin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. *uede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. ?ontenido Del Drganigrama +n organigrama puede contener diversos datos, pero seg"n el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos% 5. -$tulos de descripcin condensada de las actividades. !sto incluye generalmente el nombre de la compa,$a y la actividad que se defina. >. Bombre del funcionario que formul las cartas. L. 1ec a de formulacin. =. &probacin 4del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organi#acin, etc.;. 7. Leyenda 4explicacin de l$neas y s$mbolos especiales; ($mbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama L$neas llenas sin interrupciones% son aquellas que indican autoridad formal, relacin de l$nea o mando, comunicacin y la v$a jerrquica.
Las l$neas llenas verticales indican autoridad sobre. Las correlacin.
ori#ontales se,alan especiali#acin y
?uando la l$nea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
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?uando la l$nea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.
L$neas de puntos o discontinuas% son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales.
1igura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.
(e puede destacar una unidad para llamar la atencin. *ara ello se utili#a medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
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Las l$neas con #ig#agueos al final y una flec a indican continuacin de la estructura.
Los c$rculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades se,aladas con el mismo numero.
?lases de organigramas 5. (eg"n la forma como muestran la estructura son% a; &nal$ticos% suministran informacin detallada. (e destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor. b; Generales% este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. (e les denominan generales por ser los ms comunes. c; (uplementarios% se utili#an para mostrar una unidad de la estructura en forma anal$tica o ms detallada. (on complemento de los anal$ticos. >. (eg"n la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden ser% a; Kerticales 4tipo clsico;% representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se despla#an, seg"n su jerarqu$a, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente. b; <ori#ontales 4De i#quierda a derec a;% (on una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de i#quierda a derec a. !n este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas c; Drganigrama !scalar% !ste tipo de organigramas no utili#a recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino l$neas encima de los cuales se colocan los nombres. ?uando una l$nea sale en sentido vertical de una l$nea ori#ontal, muestra la autoridad de esta ultima.
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d; Drganigrama circular o concntrico% Los niveles jerrquicos se muestran mediante c$rculos concntricos en una distribucin de adentro acia a afuera. !ste tipo de organigrama es recomendado por la practica de las relaciones umanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas verticales. La Ferarqu$a La jerarqu$a cuando se individuali#a podr$a definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as$ el individuo que desempe,a como gerente go#a indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqu$a dentro de una empresa. La jerarqu$a cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqu$a estructural de la organi#acin. !ste tipo de jerarqu$a no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempe,o, este cargo posee intr$nsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad. (eg"n el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarqu$as en las organi#aciones% 5. La jerarqu$a dada por el cargo. >. La jerarqu$a del rango. L. La jerarqu$a dada por la capacidad. =. La jerarqu$a dada por la remuneracin. La jerarqu$a dada por el cargo% !ste tipo de jerarqu$a es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organi#acin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organi#acin. (e encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organi#acin, tomando como base las actividades laborales y deberes in erentes a un cargo o posicin determinada. !sta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, seg"n sea la naturale#a, caracter$sticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes. La jerarqu$a del rango% !ste tipo de jerarqu$a no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. (e basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que ay que llenar. !s utili#ada en las organi#aciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. La jerarqu$a dada por la capacidad% !ste tipo de jerarqu$a es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organi#acin de acuerdo a su capacidad. La jerarqu$a dada por la remuneracin% !ste tipo de jerarqu$a est determinada por la complejidad del trabajo 4a mayor complejidad mayor salario;, la antigZedad en la empresa o porque se es empleado de confian#a y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.
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La jerarqu$a de un empleado en una empresa se basa en el grado de especiali#acin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organi#acin tambin depende de la naturale#a del negocio, por ejemplo, en muc as empresas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, su status llega a ser mayor que un gerente de finan#as. !n cualquier compa,$a fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin minera en nuestro pa$s un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta val$a e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente. 2.3.4. Am iente +rgani)acional para el Esp!ritu Emprendedor. ?on frecuencia se cree que el esp$ritu emprendedor aplica la administracin de empresas peque,as, pero muc os autores a ora extienden el concepto a organi#aciones grandes y a los administradores que desempe,an roles empresariales a travs de los cuales inician cambios para aprovec ar oportunidades. *eter Druc2er sugiere que esta b"squeda podr$a no ser exitosa. !n lugar de ello, deber$amos buscar un compromiso con la innovacin sistemtica. ?reacin de un ambiente para el esp$ritu emprendedor !s una responsabilidad administrativa crear un ambiente que facilite el logro efica# y eficiente de las metas grupales Los administradores deben fomentar oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial para innovar !l emprendedor corre riesgos personales 4inversin; al iniciar los cambios y por este esfuer#o esperan ser recompensados en un futuro !l emprendedor necesita tener cierto grado de libertad para poder colocar en practica sus ideas 4delegacin de autoridad; *ara un emprendedor que tiene su propio negocio, un fracaso puede significar la quiebra 0nnovacin y esp$ritu emprendedor Los emprendedores tienen ideas creativas y usan sus abilidades y recursos administrativos para satisfacer necesidades identificables en el mercado. (0 -0!B!B C.0-D *+!D!B <&?!/(! /0?D( La innovacin se aplica por igual a las empresas de alta, mediana y baja tecnolog$a, +na innovacin que valga la pena, no es cuestin del mero resultado, es el seguimiento a un trabajo sistemtico y bien orientado Las innovaciones se producen en algunas de las siguientes situaciones% &contecimiento inesperado, fracaso o xito Lo incongruente% lo que se supone y lo que realmente es !l proceso o la tarea que necesita mejorarse ?ambios en el mercado o en la estructura de la industria ?ambios demogrficos, entre otros. 2.4. Integracin . $ireccin. 2.4.1. Integracin . $ireccin. ?a Integracin. &eneralidades Dentro de una empresa existen distintos tipos de integracin, tales como integracin de recursos umanos, integracin de recursos materiales e integracin de recursos financieros. & continuacin se tratar detenidamente cada uno de estos mbitos de la integracin. ?a integracin de personal se define de manera alternativa como administracin de recursos umanos, que supone la planeacin del recurso umano, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, evaluacin, capacitacin y desarrollo y mantenimiento del factor umano. ?a Planeacin del Becurso /umano , se refiere en determinar el n"mero de personas que se necesitan, as$ como las abilidades y destre#as que deben poseer tanto en el corto, como en el mediano y largo pla#o. !sta etapa est relacionada estrec amente con los planes de crecimiento a largo pla#o de la empresa. Beclutamiento , es buscar candidatos interesados en trabajar en la empresa, es acer un llamamiento general, convocatorias. :eleccin , se refiere a la evaluacin de capacidades, experiencias y abilidades de un candidato, en relacin con un puesto, para elegir al ms apto a desempe,ar dic o cargo. (e ace a travs de entrevista, pruebas de inteligencia, abilidades y aptitudes, test psicolgicos, etc. Contratacin , es cuando se a seleccionado a un candidato para su incorporacin a la empresa. !l contrato puede ser por un tiempo indefinido, si la pla#a as$ lo amerita, o por un tiempo definido, cuando se va a reali#ar un proyecto cuya duracin es limitada, o una obra, etc.
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Induccin , se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa por primera ve# a la empresa, y la organi#acin. !sta se reali#a a nivel de empresa en general, unidad orgnica en la que laborar y puesto de trabajo. Evaluacin , se reali#a peridicamente evaluando el desempe,o del personal, con el propsito de encontrar reas deficitarias donde los empleados necesiten mejorar como mejoramiento continuo de los trabajadores. Capacitacin . desarrollo , con la cual se busca que el empleado se desenvuelva cada ve# mejor en su puesto de trabajo, y que le permita ascender dentro de la empresa. <antenimiento del factor Jumano , ac debe determinarse mecanismos y medios para que los empleados no se retiren de la empresa, sino que vean en sta una oportunidad de desarrollo y crecimiento personal y profesional. 0uentes internas . eDternas. Las fuentes internas constituyen los empleados que en este momento laboran en la empresa, y las fuentes externas para obtener recurso umano calificado lo componen la misma competencia, instituciones de colocacin, etc. Integracin de Becursos <ateriales. ?omo ya se mencion antes, esta es la actividad de compras, la cual se considera tan antigua como las ventas mismas. !stas dos actividades son complementarias, pues no puede existir una sin la otra, sean estas nacionales o internacionales, de carcter industrial, comercial o de servicios. ?as compras son bsicas para el progreso de toda empresa, sea sta peque,a, mediana o grande, comprador y vendedor ponen especial inters en las negociaciones que reali#an. Las materias primas, mercanc$as y dems materiales deben cumplir con los requisitos elementales de una buena compra% *recio ?alidad ?antidad ?ondiciones de entrega ?ondiciones de pago (ervicio postventa $efinicin de Compras% 5. )?omprar proviene del lat$n comparare, cotejar, y que se traduce como adquirir algo por dinero). >. )&dquisicin, del lat$n adquisitio, 9onis, accin de adquirir). *or lo tanto, comprar debe considerars e como sinnimo de adquisicin. L. -radicionalmente se dice que comprar es )la funcin responsable de efectuar todas las compras requeridas por una empresa, en el momento oportuno). =. &simismo, )las compras son operaciones que se reali#an para satisfacer una determinada necesidad). 7. Aic el ?alimeri define as$ las compras% )la operacin que se propone suministrar, en las mejores condiciones posibles, a los distintos sectores de la empresa, los materiales 4materias primas y productos semiacabados, accesorios, bienes de consumo, mquinas, servicios, etc.; que son necesarios para alcan#ar los objetivos que la administracin de la misma a definido). Importancia de las compras. !n la actualidad, las compras deben considerarse como una funcin vital para el xito de cualquier empresa, cuyo objetivo ser adquirir las materias primas y los art$culos indispensables para la fabricacin de los bienes a que se dedica, o bien de productos terminados para su venta o brindar los servicios adecuados poniendo en juego todos los elementos necesarios para conseguirlo. Integracin de Becursos 0inancieros. Aencin especial merece la parte de la integracin de recursos financieros, los cuales son de vital importancia para el buen funcionamiento de toda empresa. !stos pueden ser recursos propios o recursos externos. !ntre los externos se pueden mencionar prstamos de instituciones financieras, acciones, etc. *ara la integracin de estos recursos debe tomarse en cuenta aspectos como% tasa de inters, pla#o, monto a solicitar, destino 4capital de trabajo o capital de inversin;, garant$as, etc. ?a $ireccin. &eneralidades. 7$e dnde proviene la pala ra 4$ireccin49 !timolgicamente, la palabra )direccin), viene del verbo )dirigere)' ste se forma a su ve# del prefijo )di), intensivo, y )regere)% regir, gobernar. !ste "ltimo deriva del snscrito )raj), que indica )preeminencia). 7Cu8l es la definicin de $ireccin9. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la reali#acin efectiva de todo lo
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planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dic a autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. 7Cu8l es la importancia de la $ireccin9 . Botemos que la direccin es la parte )esencial) y )central), de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. !n efecto% si se prev, planea, organi#a, integra y controle, es slo para bien reali#ar. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena direccin. -anto sern todas las dems tcnicas "tiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y reali#ar mejor. H es que todas las etapas de la esttica administrativa se ordenan a preparar las de la dinmica. H de stas, la central, es la direccin. *or ello puede afirmarse, como lo icimos, que es la esencia y el cora#n de lo administrativo. (u importancia en ra#n de su carcter. Dtra ra#n de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el ms real y umano. &qu$ tenemos que ver en todos los casos )con ombres concretos), a diferencia de los aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos ms bien con relaciones, con )cmo deb$an ser las cosas). &qu$ luc amos con las cosas y problemas )como son realmente). *or lo mismo, nos allamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapide# y, 4si cabe la expresin;, explosividad, donde un peque,o error, 9facil$simo por la dificultad de prever las reacciones umanas9 puede ser a veces dif$cilmente reparable. ?uando un administrador se interesa por s$ mismo en la funcin directiva, comien#a a darse cuenta de parte de su complejidad. !n primer lugar, est tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. !st en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. *ronto descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente interesada en los objetivos de la empresa' tiene tambin sus propios objetivos. *ara poder encaminar el esfuer#o umano acia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin. &unque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muc as ra#ones, considerarlo como separado de sus subordinados. *ara lograr los objetivos de la empresa se le an asignado recursos umanos y de otra $ndole, y tiene que integrarlos. -ambin es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. ?omo jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que a de persuadir al grupo para que aga lo que l quiere o deba acerse. La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas. 2.4.1.1. Enfo;ue en :istema de la Administracin de Becursos /umanos. !sta teor$a surge a travs de los trabajos del bilogo Ludwind Koe Iertalanffy publicados entre 5:7J y 5:8J en el intento de lograr una metodolog$a integradora para el tratamiento de problemas cient$ficos. 0nvestigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y facilitar las transferencias entre aquellos. *romocin y desarrollo de modelos tericos /educir la duplicacin de los esfuer#os tericos *romover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales y metodolgicos !sta teor$a trata al agotamiento e inaplicabilidad de los enfoques anal$ticos R reduccionistas y sus principios mecnicos. :istema% !s un conjunto de diversos elementos !l cual se compone de (ubsistemas y (uprasistemas :u sistema% Ureas que componen el sistema :uprasistema% !l medio ambiente del sistema 4&spectos pol$ticos, -ecnolgicos, Aercado, (ociales, ?ulturales, !tc.; :istemas Cerrados% Bo comparten informacin con su medio ambiente externo 4Basa, ?0&, 1I0, !l Katicano, !tc.; :istemas A iertos% Las empresas estn en constante informacin 4!l gobierno, la ??B, la ?oca ?ola, ?!A!., !tc.; & los sistemas que no son totalmente abiertos y cerrados se les llamas *arcialmente ?errados o *arcialmente &biertos. 2.4.1.2. 0actores situacionales ;ue influ.en en la integracin de personal.
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!l proceso real de integracin de personal resulta afectado por muc os factores ambientales, como son% !l ambiente externo *ueden agruparse en educacionales, socioculturales, legales9pol$ticas y limitaciones y oportunidades econmicas. !l ambiente econmico, determina la oferta y la demanda de gerentes. Las limitantes legales y pol$ticas exigen que las empresas cumplan con las leyes y las pautas emitidas por diversos niveles de gobierno. Dportunidades iguales de empleo% Las leyes pro $ben prcticas de empleo que discriminen sobre la base de ra#a, color, religin, nacionalidad, sexo o edad. (e basa en leyes federales, estatales y locales, las cuales repercuten en la integracin de personal. Aujeres en la administracin% (e 0ncluye leyes que rigen las prcticas de empleo justo, el cambio de las actitudes de la sociedad acia las mujeres en el lugar de trabajo y el deseo de las c$as. De proyectar una imagen favorable colocando a mujeres calificadas en la gerencia. 0ntegracin de personal en el ambiente internacional% (e tiene que mirar ms all del ambiente externo inmediato y reconocer cambios ocurridos en todo el mundo ocasionados sobre todo por la tecnolog$a avan#ada de comunicaciones y por la existencia de empresas internacionales que tengan equipos de alta direccin integrados por gerentes de nacionalidades diversas. !l ambiente interno (e relacionan con la integracin de puestos gerenciales, personal proveniente de la propia empresa como del exterior. Determina la integracin de personal y reconoce la necesidad de respaldo de la alta direccin para superar la resistencia al cambio. *romocin desde adentro% 0mplica que los trabajadores pasaban a puestos de supervisin de primera l$nea y despus ascend$an a travs de la estructura organi#acional. La promocin desde adentro permite aprovec ar la presencia de posibles buenos gerentes entre los empleados de la empresa, pero los ejecutivos no deben depender solamente de esta fuente, ya que existe el peligro producido por la pol$tica de llevar a la seccin de personas que qui# lo "nico que ayan ec o, es imitar a sus superiores. *romocin desde adentro en las grandes compa,$as% !sta promocin es aceptable en compa,$as grandes como lo son sears, dupont, general motors, entre otras. Bo obstante, por lo gral. -ienen personas calificadas que la promocin se acerca a una condicin similar a la de una pol$tica de competencia abierta. La pol$tica de competencia abierta% La oportunidad de asegurar los servicios de los candidatos ms apropiados, contrarresta los inconvenientes de una pol$tica exclusiva de promocin desde adentro, permitiendo a la empresa adoptar las mejores tcnicas para el reclutamiento. +na pol$tica de competencia abierta, es un medio mejor y ms justo de asegurar la competencia gerencial que la promocin obliga desde adentro. /esponsabilidad de la integracin de personal% &unque debe descansar esta responsabilidad en los gerentes de cada nivel, la responsabilidad definitiva le corresponde al director general y al grupo de altos ejecutivos que establecen las pol$ticas. !stas personas desarrollan pol$ticas, asignan su ejecucin a los subordinados y aseguran su aplicacin apropiada. Los gerentes de l$nea deben acer uso de los servicios de los miembros de staff para que los ayuden en el reclutamiento, seleccin, empleo, promocin, evaluacin y capacitacin de personas. Becesidad de apoyo de la alta direccin para la resistencia a la integracin efectiva de personal% *ara que la integracin de personal sea efectiva se debe aplicar el prestigio y el poder de la alta direccin. (eleccin adecuada de la persona con el empleo% La seleccin es el proceso de elegir entre candidato, dentro de la organi#acin o del exterior, a la persona ms apropiada para el puesto actual o para puestos futuros. /equisitos y dise,os de puestos% (e requiere de la clara comprensin de la naturale#a y el propsito del puesto que va a ocupar. (e tiene que acer un anlisis objetivo de los requisitos del puesto y se tiene que dise,ar ste para que cumpla con las necesidades de la organi#acin y del individuo.
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0dentificacin de los requisitos del puesto% &l identificar los requisitos del puesto, las empresas tienen que contestar preguntas como% Squ se tiene que acer en este puestoT SQu antecedentes de conocimientos, actitudes, abilidades se necesitanT Debido a que los puestos no son estticos, se tienen que tomar en cuenta otras preguntas, como% Sse puede acer el trabajo de una forma diferenteT S?ules son los nuevos requisitosT *ara anali#ar el trabajo, se observa, se entrevista, se reali#an cuestionarios, es decir, una descripcin del puesto. 2.4.2 An8lisis del Comportamiento /umano. !l ser umano constituye el nervio motor de toda organi#acin. De all$ la importancia que reviste, para cualquier estudio del fenmeno organi#acional, el anlisis de su accionar dentro de ella. *ero adems, las organi#aciones representan el contexto donde ombre y mujeres pasa 4y en funcin del cual viven; una alt$sima proporcin de su existencia, por lo que la significacin social de la interaccin ser umano9organi#acin adquiere tambin un valor relevant$simo. Desde el punto de vista del ser umano, tal aserto es vlido tanto para el director de una empresa como para el operario que reali#a tareas repetitivas, tanto para el qu$mico como para el vendedor que sale a la calle a ofrecer el producto. -odos ellos trabajan formando parte de la organi#acin. H en el desarrollo de este trabajo tienen sus motivaciones, afrontan las coyunturas agradables y los inconvenientes o insatisfacciones que el mismo les depara, se relacionan con sus compa,eros o colegas formando grupos, etc. -odo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los objetivos de la organi#acin. !l ser umano que trabaja forma parte integrante de una organi#acin y, como tal, tiene un determinado comportamiento organi#acional. !l comportamiento implica esencialmente una seleccin de ciertas acciones. !sta seleccin puede o no ser consciente y deliberada. ?uando el individuo estudia un proyecto, anali#a las mejores alternativas para llevarlo a cabo con xito y elige una de ellas, evidentemente est actuando de una manera deliberada, con plena conciencia de lo que est aciendo. !n cambio, muc as veces la seleccin es prcticamente automtica, como en el caso del operario que maneja un equipo con total abilidad o la mecangrafa, en que deciden una accin tras otra en forma inmediata con la seguridad que les proporciona la prctica continua, pero virtualmente no piensan cul es el prximo movimiento que deben acer, es decir, deciden inconscientemente. (ea como fuere, este comportamiento umano en la organi#acin se alla condicionado por una cantidad de variables psicolgica. La interaccin entre estas variables determina ese proceso de seleccin, que se traduce en el comportamiento organi#acional. La personalidad no es una suma de atributos y caracteres fragmentarios. !s una estructura organi#ada que se denomina el yo, donde las distintas partes se condicionan e interact"an entre s$. (i se allan en equilibrio interno, nos encontramos ante un individuo ajustado. (i la personalidad est en equilibrio con el entorno, se trata de un individuo adaptado. (i el equilibrio es tanto interno como externo, estamos frente a un individuo integrado. 2.4.3 <otivacin5 ?idera)go . Comunicacin. ?a <otivacin. 7Ou3 es la motivacin9 La palabra motivacin proviene del lat$n )motus), que significa movido, y )motio) que significa movimiento. (eg"n <arold Eoont#, la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, an elos y fuer#as similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que reali#an cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. ?omo seres umanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas, y asta contradictorias. &lgunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes yNo servicios tales como ve $culos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorreali#acin, etc. 7Ou3 son los motivadores9 Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los motivadores, que seg"n Eoont# son cosas que inducen a un individuo a alcan#ar un alto desempe,o. !ntonces, son todas aquellas recompensas o
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incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas. 7<otivacin o satisfaccin9 +nos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y satisfaccin. -al y como se se,al antes, el primero se refiere al impulso deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo' en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una ve# alcan#ado el deseo. D sea, que la motivacin implica un impulso acia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado alcan#ado. Algunas teor!as so re la motivacin. -eor$a de la Ferarqu$a de las Becesidades. !sta teor$a se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por &bra am Aaslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales estn clasificadas jerrquicamente, as$% 5. Becesidades fisiolgicas% son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgnico en el individuo, tales como alimentacin, sed, sue,o, aire, vivienda, ropa, etc. >. Becesidades de (eguridad% constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo f$sico como en lo psicolgico, y ac se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc. L. Becesidades de pertenencia% la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres umanos. =. Becesidad de estima% todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as$ como estatus y reconocimiento. 7. Becesidad de autorreali#acin% constituye la tendencia del ombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capa#, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin acadmica y profesional, etc. -eor$a . y H de la motivacin. Douglas AcGregor fue quin dio origen a la -eor$a . y H. (us tesis sobre las capacidades umanas y la necesidad de la aturorreali#acin las fundamenta en las teor$as de &bra am Aaslow y 1rederic2 <er#berg. La teor$a . postula que los seres umanos sienten desgano y apat$a por el trabajo, que lo reali#an de forma obligada y que la mayor$a prefieren que se les indique como reali#ar las cosas. *or el contrario, la teor$a H sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser umano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que tienen gran capacidad creativa. *ara AcGregor, el punto de partida de la administracin, responde a la pregunta acerca de cmo se ven a si mismo los administradores con relacin a los dems. De lo anterior se puede concluir que% a; La teor$a . es pesimista, esttica y r$gida. b; La teor$a H es optimista, dinmica y flexible. c; Las teor$as se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias. d; Bo implica necesariamente un tipo de administracin dura ni otra suave. e; !stas teor$as son visiones acerca del comportamiento del ser umano El ?idera)go 7Ou3 es el lidera)go9 La palabra lidera#go proviene del ingls )to lead), que significa guiar. *ara <arold Eoont# es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. *ara &gust$n /eyes *once l$der es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales, aprovec a para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente. 7Cu8l es la importancia del lidera)go9 !l l$der ayuda a dirigir y dise,ar la visin de una empresa. -ambin, promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura organi#acional. Boles o papeles del l!der. Dentro de una empresa, los papeles de l$deres difieren drsticamente del papel del tradicional tomador de decisiones. Los l$deres son% Dise,adores% tiene que ver con dise,ar las ideas de directrices, de propsitos, visin y valores bsicos, etc. Aaestros% se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyndose a s$ mismo, a lograr visiones ms consistentes de la realidad actual. Los l$deres son considerados como entrenadores, gu$as o facilitadores, y nunca moco un experto autoritario.
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Aayordomos 4(ervidores;% el l$der como servidor comien#a con el sentimiento natural de que uno quiere servir, y esa decisin consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales. Poder . lidera)go. !l poder se a definido como )la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social). Los tipos de poder que favorecen el lidera#go son% Poder leg!timo % posicin jerrquica y de la autoridad que da la organi#acin social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. una posicin de jefatura. Poder de recompensa% representa la capacidad que tiene un administrador para premiar y motivar conductas individuales. Poder coercitivo% abilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del l$der. Poder de eDperto % dominio de tcnicas y posesin de certificados de grados, as$ como de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc. Poder de informacin % manejo de datos e informacin restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una situacin determinada acia un objetivo. Poder de referencia% posicin psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el *apa, el *residente de la /ep"blica, el *rimer Ainistro, etc. Estilos de lidera)go. Eurt Lewin clasific los estilos de lidera#go en autoritarios, democrticos o participativos y liberal. El estilo autoritario es de dominacin, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador. El democr8tico es participativo , involucrador, toma decisiones en consenso con sus subordinados. El estilo li eral es de li ertad , responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las ms acertadas para el fin com"n. !ste estilo se a malinterpretado como anrquico, totalmente permisivo. *ara efectos de direccin de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrtico o participativo, ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la empresa. ?a Comunicacin Ha sea que se trate de un distrito escolar, un banco, un sistema de transporte o una planta manufacturera, la comunicacin efica# es esencial. 7Ou3 es comunicacin9 La comunicacin se puede definir como la transferencia de informacin y entendimiento entre personas por medio de s$mbolos con significados. La comunicacin en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia, para poder expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera se vuelve imperiosa dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar algunos beneficios en los cuales ayuda% !stablecer y difundir los propsitos y metas de la empresa. Desarrollar planes para lograr dic os propsitos. Drgani#ar los recursos umanos en forma efectiva. (eleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dic a empresa. Driginar un clima de amplia participacin. ?ontrolar el desempe,o de los miembros. 0nfluir en la motivacin de nuestros trabajadores. !l proceso de la comunicacin. *ara llevar a cabo una comunicacin efica#, es necesario que en el flujo de la transmisin de ideas, intervengan varios elementos, los que se describen a continuacin% 5. !misor 4codificador;% fuente de informacin e iniciador del proceso de comunicacin. !s su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal ms eficaces, tras de lo cual codifica el mensaje. !n una empresa ser la persona que tiene una informacin, necesidades o deseos y la intencin de comunicarlos a una o ms personas. La ?odificacin consiste en la traduccin de informacin a una serie de s$mbolos para la comunicacin. !sta es necesaria porque la informacin "nicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio de representaciones o s$mbolos. >. /eceptor 4decodificador;% es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje del transmisor.
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La decodificacin es la interpretacin y traduccin de un mensaje para que la informacin tenga sentido. +no de los principales requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuc ar. !scuc ar es el acto de prestar atencin a un mensaje, no "nicamente o$rlo. Lineamientos para la escuc a efica#
L. Aensaje% es la informacin codificada que el transmisor env$a al recepto. !l mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o ms de los sentidos del receptor. =. ?anales% !s el medio de comunicacin entre el transmisor y el receptor, algo as$ como el aire es para las palabras y el papel para las letras. 7. /etroalimentacin% es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. !s la mejor manera de comprobar que el mensaje se recibi y comprendi. 8. *ercepcin% es el significado atribuido a un mensaje por un emisor o receptor. Las percepciones se ven influidas por lo que ven los individuos, por la manera en que organi#an esos elementos en su memoria y por los significados que les atribuyen. $IA&BA<A $E? PB+CE:+ $E ?A C+<"#ICACIQ#.
Iarreras en la ?omunicacin. (on las condiciones o factores que interfieren en la transmisin efectiva de un mensaje, y entre ellas se encuentran% Iarreras 0nterpersonales. La interpretacin que reali#a el receptor del mensaje. Defectos fisiolgicos del emisor o receptor. Los sentimientos y emociones del emisor o receptor. Las condiciones medio9ambientales en que se da el mensaje. !l uso de la semntica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no adecuadas, informacin insuficiente, etc. Iarreras Drgani#acionales.
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?uando una empresa crece, su estructura orgnica se ampl$a muc o, originando problemas en la comunicacin, con lo que se generan situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o se cambia totalmente un mensaje, y ms si el mensaje a sido transmitido en forma oral. Dtra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la autoridad es una caracter$stica de toda empresa, por lo que, esa supervisin genera una barrera, y por "ltimo, la especiali#acin es otra barrera que afecta la eficacia de la comunicacin. 2.4.4 Comit3s5 E;uipos . -oma de $ecisiones. ?a toma de decisin . su puesta en pr8ctica ?on frecuencia se pregunta si las organi#aciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcan#ar objetivos, pol$ticas y estrategias. (i bien no existe un conjunto de normas "nicas para cualquiera de estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. *odemos ablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones% ?aracter$stica De La Decisin !xisten cinco caracter$sticas de las decisiones% 5. !fectos futuros% >. -iene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. +na decisin que tiene una influencia a largo pla#o, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto pla#o puede ser tomada a un nivel muy inferior. (e refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica acer este cambio. (i revertir es dif$cil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto' pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo. L. /eversibilidad% !sta caracter$stica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. (i el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto' un impacto "nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. =. 0mpacto% !ste factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compa,$a, etc. (i muc os de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto' si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. 7. ?alidad% 8. *eriodicidad% !ste elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. +na decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo. *asos en el proceso de la toma de decisiones a. Determinar la necesidad de una decisin% b. !l proceso de toma de decisiones comien#a con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. +na ve# determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Kamos a considerar un ejemplo. )+na persona piensa adquirir un automvil, los criterios de decisin de un comprador t$pico sern% precio, modelo, dos o ms puertas, tama,o nacional o importado, equipo opcional, color, etc. !stos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. !xisten personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado' lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tama,o, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. *ara el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tama,o, marca, prestigio, etc.) c. 0dentificar los criterios de decisin% Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. !s necesario ponderar cada uno de ellos y priori#ar su importancia en la decisin. ?uando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisin% precio y tama,o. (i el ve $culo elegido tiene los dems criterios 4color, puerta, equipo opcional, etc.;, pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisicin
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o es de menor tama,o al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental. d. &signar peso a los criterios% !s la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. !l tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podr$an utili#arse para resolver el problema. e. Desarrollar todas las alternativas% +na ve# identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera cr$tica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluacin de cada alternativa se efect"a anali#ndola con respecto al criterio ponderado. f. !valuar las alternativas% g. (eleccionar la mejor alternativa 4 -oma de decisiones;% +na ve# seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. !sta seleccin es bastante simple. !l tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso n"mero cinco. !l ejemplo nos dar$a como resultado la compra de un Aercedes, con m$nimas diferencias con otras marcas. !l tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la ora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas alternativas que maximi#arn la meta. -ipos De Decisiones Las decisiones, pueden estar divididas en dos categor$as. a. Decisin *rogramada% b. (on programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as$ mismo en la medida que se a desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. &l estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de reali#ar un proceso completo de decisin. c. !stas decisiones programadas cuentan con unas gu$as o procedimientos 4pasos secuenciales para resolver un problema; , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una pol$tica, que son las directrices para canali#ar el pensamiento del mando en una direccin concreta. d. Decisin no *rogramada% )La reestructuracin de una organi#acin) o )cerrar una divisin no rentable), son ejemplos de decisiones no programadas, -ambin )la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto). -oma de decisiones en condiciones de certe)a5 incertidum re . riesgo *rcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. (in embargo, el grado var$a de una certe#a relativa a una gran incertidumbre. !n la toma de decisiones existen ciertos riesgos impl$citos. !n una situacin donde existe certe#a, las personas estn ra#onablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. *or otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de datos muy deficiente. Bo saben si estos son o no confiables y tienen muc a inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. As a"n, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pa$s qui#s sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las pol$ticas de esa nacin. La situacin pol$tica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas. !n una situacin de riesgo, qui#s se cuente con informacin basada en ec os, pero la misma puede resultar incompleta. *ara mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utili#ar, por ejemplo modelos matemticos. *or otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. &fortunadamente se cuenta con varias erramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces. Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones La gama de tcnicas se extiende desde las cora#onadas en un extremo asta los anlisis matemticos complejos en el extremo opuesto. Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que deba utili#arse en todas las circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles. 5. Iases no cuantitativas%
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>. Los medios no cuantitativos son "tiles, no solo para los problemas que se refieren a los objetivos, si no tambin para los problemas que tratan con los medios de alcan#ar los objetivos. !n aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente conocidas y estn consideradas por muc os como la manera natural de tomar una decisin' existen cuatro bases% intuicin, ec os, experiencias y opiniones consideradas L. Iases cuantitativas% !sta es la abilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser la programacin lineal, teor$a de l$neas de espera y modelos de inventarios. !sta erramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las abilidades cuantitativas no deben, ni pueden reempla#ar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones. Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. !l desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la dcada de 5:=J. !ste impulso se debi principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al inters incrementado en las matemticas aplicadas y al deseo de mtodos ms lgicos para los problemas administrativos corrientes. !n su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de decisiones, el nfasis est en los medios, o en la mejor manera de alcan#ar el objetivo estipulado. !l resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como% Ainimi#ar el costo para las actividades. Aaximi#ar el rendimiento total para la compa,$a. >. Dpiniones consideradas% !sta base particular se distingue por el uso de la lgica detrs de la decisin lgica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso anlisis de la situacin, adems existe cuantificacin de la decisin tentativa. *ara acer esto se re"nen estad$sticas y se relacionan las decisiones. !n este anlisis nos involucramos con ciertas teor$as o tcnicas que a continuacin nombraremos% >. *rogramacin Lineal% !s una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de recursos limitados para resolver problemas y alcan#ar los objetivos organi#acionales. *ara que sea aplicable, la *rogramacin Lineal debe reunir los siguientes requisitos% a. -iene que optimi#arse un objetivo. b. Las variables o fuer#as que afectan los resultados poseen relaciones directas o en l$nea recta. c. <ay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables. (in las restricciones de la *rogramacin Lineal incluyen la maximi#acin de la produccin, minimi#ar los costos de distribucin y determinar los niveles ptimos del inventario. >. -eor$a de Fuegos% La teor$a de los juegos fue desarrollada por los cient$ficos Beumann y Aorgenster. !sta implica el uso de la estrategia de m$nimo pensar' se determina el curso de accin que causar a la compa,era &, el m$nimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la accin mas astuta posible para ello. !n esta forma la planeacin de la compa,era & se ace ms beneficiosa para la compa,era &. *ueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisin se basar en antecedentes demasiado estrec os, tambin es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado r$gido. &unque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de tcnica cuantitativa para la toma de decisiones. Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos, tales como un determinado n"mero de ventas obtenidas, unidades compradas, etc. !l juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas. >. La -cnica Aontecarlo% !s un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye factores de probabilidad. La simulacin es guiada por un muestreo al a#ar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. !l muestreo al a#ar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. (e emplea una tabla de n"meros al a#ar para obtener la muestra al a#ar. !l Aontecarlo es un medio de tanteo para ver que suceder$a cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten. !ste enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los eventos reales sin anali#ar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas. *ueden usarse para resolver problemas con estas preguntas t$picas%
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S?ul es la probabilidad de un evento o combinacin de eventos, que ocurran en un proceso dadoT SQu decisin debe tomarse en base a las alternativas posiblesT >. L$neas de espera 4 1ilas ;% (e presentan problemas administrativos debido a% a. (e ace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato. b. Dcurre la utili#acin de las instalaciones a menos del mximo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones. <ay prdidas de tiempo, mano de obra no utili#ada y costos excesivos causados por las l$neas de espera o filas. Ainimi#ar estas prdidas es el objetivo de esta tcnica. Las filas estn relacionadas con el flujo' !jemplo% el material que espera ser procesado por una mquina, los aviones que dan c$rculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinacin y de los materiales. L. Iases cualitativas% (in lugar a dudas existen ciertas cualidades que acen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la ora de anali#ar al tomador de las decisiones son% L. !xperiencia% !s lgico suponer que la abilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. !l concepto veteran$a en una organi#acin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. ?uando se selecciona a un candidato para alg"n puesto de la organi#acin, la experiencia es un cap$tulo de gran importancia a la ora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura' se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. &s$ mismo, suponemos que los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. La experiencia tiene un important$simo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas. L. Iuen juicio y la intuicin% (e utili#a el trmino juicio para referirnos a la abilidad de evaluar informacin de forma inteligente. !st constituido por el sentido com"n, la madure#, la abilidad de ra#onamiento y la experiencia del tomador de decisiones, adems de que ste mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada en la intuicin se caracteri#a por el uso de cora#onadas internas, a las ) agallas ) de la persona que llega a una decisin. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicolgico del individuo que decide desempe,a una parte de muc a importancia' el elemento subjetivo es vital. !l buen juicio se demuestra a travs de ciertas abilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones est influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados. *or lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen juicio es un activista, no conserva un patrn fijo de decisiones, se mueve muy rpido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones "nicas a problemas dif$ciles. L. <ec os% +na decisin debe estar basada en ec os adecuados, se alla con amplitud aceptada. ?uando se usan ec os la decisin tiene sus ra$ces, por decirlo as$ en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales est basada la decisin son slidas e intensamente aplicables a la situacin en particular. La informacin como erramienta de la administracin a adquirido una elevada condicin. Las actividades en esta rea estn bien definidas y utili#an tcnicas y equipos sofisticados en gran manera. La informacin completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. +n gerente se ve obligado a tomar una decisin sin todos los ec os que podr$a considerar adecuados. ?uando procedemos a aplicar los ec os en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la informacin esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere abilidad, entrenamiento y destre#a, totalmente aparte de la sencilla reunin de todos lo ec os disponibles, por lo general se requiere imaginacin, experiencia y convicciones para interpretar los ec os en su propia perspectiva y usarlos con ventajas. L. ?reatividad% La creatividad designa la abilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera "nica para lograr un resultado nuevo y "til. !l tomador de decisiones creativo es capa# de captar y
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entender el problema de manera ms amplia, a"n de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. L. Dtras ?onsideraciones ?ualitativas !l cient$fico de administracin no es el decisor. !l decisor debe incorporar al modelo anal$tico del cient$fico de administracin otras perspectivas necesarias tales como aspectos organi#acionales, ambientales, conflictivos, istricos, dinmicos y psicolgicos del problema. *or ejemplo, saber como eliminar cualquier barrera )invisible) 4tambin denominadas )Aurallas ? inas); entre los distintos departamentos de una organi#acin. &l describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. *or ejemplo, describir la naturale#a como si tuviera rasgos umanos es un proceso de dise,o de modelos denominado )falacia pattica). (e comprob que asta lo que nosotros podemos descubrir, la naturale#a es indiferente a nuestros valores y slo puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. !l +niverso puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dic o objetivo tenga alguna similitud con los nuestros. !stablecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia ?ategor$as De *ersonas Que -oman Decisiones (eg"n !dward (panger y Aax Biemeyer, en su publicacin -ypes of Aen 4-ipos de <ombres;, sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categori#ar de la siguiente manera% La !conomista, que slo est interesada en lo que es "til y prctico. La !sttica, cuyos ms importantes valores se encuentra en la armon$a y la individualidad, la pompa y el poder. La -erica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s$ misma' en la diversidad y la racionalidad. La (ocial, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simptica y poco ego$sta. La *ol$tica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre. La /eligiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella' es una asceta que busca la experiencia a travs de la propia negacin y dedicacin. Importancia de la toma de decisiones en grupo (i bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, ay ocasiones en que debe aprovec ar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organi#aciones modernas son reali#adas en grupo o comits de trabajo, quedan individuali#adas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar. !sta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organi#aciones. Kamos anali#ar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits% Kentajas% 0nformacin y conocimiento ms completos% Lgicamente un grupo logra recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de este. *or lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la -oma de decisiones. 0ncrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista% Auc as decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que aya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto. !s dif$cil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin. 0ncrementan la Legitimidad% Los mtodos democrticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. ?uando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales
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democrticos. (i el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el ec o del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error. /educcin de los problemas de comunicacin% *uesto que el grupo participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin, por lo general la puesta en marc a de la solucin se reali#a sin tropie#os. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen, cuando esta "ltima es resultado de la participacin del grupo. Desventajas% /equieren muc o tiempo% !l reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organi#acin, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno 4var$a de acuerdo a la organi#acin y no debe ser menor de dos semanas;. !l resultado es que los grupos consumen ms tiempo en alcan#ar una decisin a diferencia de un solo individuo. *resiones de aceptacin% (i bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin para que todo el mundo se re"na y acate el consenso general, llamado con frecuencia )*ensamiento grupal). !sta presin puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. (e presiona a los inconformes para que se ajusten y ad ieran a la opinin de la mayor$a. !n los grupos existen presiones sociales. !l deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un lidera#go. 1inalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener valide#. /esponsabilidad ambigua% Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a los resultados. !l ?ompromiso% !n ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapa# de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Dbligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su solucin. !ste inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos ms peque,os, cada uno de los cuales apoya una solucin diferente. ?omo lograr que funcione la toma de decisiones en grupo La toma de decisiones en grupo puede utili#arse con muc a eficiencia si el supervisor maneja la situacin como debe ser. +no de los factores ms importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo' se,alndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. +n segundo enfoque muy "til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos espec$ficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes' tambin crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podr$a incurrirse. !sto "ltimo es de especial importancia para evitar el surgimiento del *ensamiento Grupal. La gerencia debe tomar decisiones dif$ciles y eso ace imposible acer felices a todos Aomentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones dif$ciles y medidas poco populares. !sto no es nada fcil ni agradable. &dems, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible. Dbservar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como observar a los participantes de un juego de cartas. &lgunos ganan, algunos pierden y otros empatan. ?omo el repartidor de cartas, la gerencia debe )trabajar para el bien) de la organi#acin, asumiendo que en el proceso, algunas personas sern ms golpeadas que otras. (i usted fuera la persona a cargo enfrentar$a el mismo dilema. !s fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia ace las cosas. -ambin es fcil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. ?uando a uno no le gusta lo que est sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar. *ero en lugar de se,alar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos slo estn aciendo lo que deben acer. !s muy com"n preocuparse profundamente por los dems, y a"n as$, no poderles dar todo lo que quieren. )Aanejar una compa,$a es fcil cuando no se sabe cmo, pero muy dif$cil cuando se sabe). *rice *ritc ett
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"#I$A$ III%
Control
CONTENIDO DE LA TEMTICA 3.1 :istema . Proceso de Control. !l control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magn$ficos planes, una estructura organi#acional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organi#acin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los ec os van de acuerdo con los objetivos. !l concepto de control es muy general y puede ser utili#ado en el contexto organi#acional para evaluar el desempe,o general frente a un plan estratgico. & fin de incentivar que cada uno estable#ca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema% <enry 1arol% !l control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el *&BA adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. -iene como fin se,alar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produ#can nuevamente. /obert I. Iuc ele% !l proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la ra#n de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George /. -erry% !l proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valori#acin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Iur E. (canlan% !l control tiene como objetivo cerciorarse de que los ec os vayan de acuerdo con los planes establecidos. /obert ?. &ppleby% La medicin y correccin de las reali#aciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcan#arlos se cumplan econmica y efica#mente. /obert !c2les, /onald ?armic ael y Iernard (arc et% !s la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcan#ar ciertos objetivos. <arold Eoont# y ?iril D[Donell% 0mplica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. ? iavenato% !l control es una funcin administrativa% es la fase del proceso administrativo que mide y eval"a el desempe,o y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La palabra control tiene muc as connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique' puede ser entendida% ?omo la funcin administrativa que ace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organi#acin y direccin, y lo que la precede. ?omo los medios de regulacin utili#ados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompa,ar y avalar su desempe,o y orientar las decisiones. -ambin ay casos en que la palabra control sirve para dise,ar un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total' es el caso del proceso de control de las refiner$as de petrleo o de industrias qu$micas de procesamiento continuo y automtico% el mecanismo de control detecta cualquier desv$o de los patrones normales, aciendo posible la debida regulacin. ?omo la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desv$o. !s el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. <ay una imagen popular seg"n la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organi#aciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuer#o, manipulacin e in ibicin. -ambin ay otras connotaciones para la palabra control% ?omprobar o verificar' /egular' ?omparar con un patrn' !jercer autoridad sobre alguien 4dirigir o mandar;' 1renar o impedir.
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!videntemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, qui#s definidas en un modo subjetivo y de aplicacin' en definitiva, debe entenderse el control como% +na funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo yNo alcan#ando o no los resultados que se esperan. Elementos de concepto /elacin con lo planteado% (iempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Aedicin% *ara controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones% +na de las funciones in erentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. !stablecer medidas correctivas% !l objeto del control es prever y corregir los errores. -odo sistema de direccin, por muy distintas que sean sus caracter$sticas o funcin social, est compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformacin y funcionamiento. *ara Bewman 45:86, p. >5.;% VLa direccin a sido definida como la gu$a, conduccin y control de los esfuer#os de un grupo de individuos acia un objetivo com"n.W !l trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones% 5. *lanificar% determinar qu se va a acer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de pol$ticas, fijacin de programas y campa,as, determinacin de mtodos y procedimientos espec$ficos y fijacin de previsiones d$a a d$a. >. Drgani#ar% agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas. L. ?oordinar los recursos% obtener, para su empleo en la organi#acin, el personal ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos necesarios para reali#ar los programas. =. Dirigir% emitir instrucciones. 0ncluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados. 7. ?ontrolar% vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms exactamente posible a los programas. 0mplica estndares, conocer la motivacin del personal a alcan#ar estos estndares, comparar los resultados actuales con los estndares y poner en prctica la accin correctiva cuando la realidad se desv$a de la previsin. 4Bewman, 5:86;. (iempre que se est en presencia de un proceso de direccin, estas funciones deben estar impl$citas, aunque la subdivisin que se presenta tenga un carcter puramente anal$tico y metodolgico, ya que todos se producen de forma simultnea en un per$odo de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. !n la actualidad, esta subdivisin la conforman solamente la planificacin, la organi#acin, la direccin y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, la coordinacin es parte de ellas. Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de direccin, complementndose mutuamente y formando un sistema de relaciones de direccin. & pesar del papel de cada una, muc os autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificacin por sobre las dems. ?os :istemas de Control de &estin. :u estructura . funcionamiento. Desde la comunidad primitiva, el ombre se a planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en funcin de su supervivencia como individuo o grupo social organi#ado. !n cualquier caso, existi en primer momento, un instinto de conservacin y con el posterior desarrollo bio9psico9social, una conciencia de organi#acin que les permiti administrar sus recursos. (urgi as$ un proceso de regulacin y definicin de actividades que garanti#aba% 5. Drientarse acia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un l$der. >. ?ontar con alimentos, erramientas, tierra y asta lugares para la pesca en determinado per$odo del a,o. L. ?onocer exactamente, quin o quines eran responsables de una u otra labor. =. Detectar alguna falta y las posibles causas. 7. &ctuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se encontraba previsto. !ste proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionndose gradualmente y con el tiempo evolucion a modelos que refor#ar$an su carcter racional y por lo tanto an ido profundi#ando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecucin, asta convertirse en sistemas que, adaptados a caracter$sticas concretas y particulares, an pasado a formar parte elemental y punto de atencin de cualquier organi#acin.
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?on el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de produccin influenciados por el desarrollo cient$fico tcnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas a exigido una mayor profundidad de anlisis y conceptos para asumir funciones o desempe,ar papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y trminos como la gestin y todo lo que ella representa. La gestin est caracteri#ada por una visin ms amplia de las posibilidades reales de una organi#acin para resolver determinada situacin o arribar a un fin determinado. *uede asumirse, como la Vdisposicin y organi#acin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperadosW. *udiera generali#arse como una forma de alinear los esfuer#os y recursos para alcan#ar un fin determinado. Los sistemas de gestin an tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organi#ativos que se an ido adoptando, as$ como a la forma en que el comportamiento del entorno a ido modificando la manera en que incide sobre las organi#aciones. *ara lograr definir, por tanto, lo que se a dado en llamar SControl de &estinT , ser$a imprescindible la fusin de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y anlisis correspondientes sobre el control. !n todo este desarrollo, el control a ido refor#ando una serie de etapas que lo caracteri#an como un proceso en el cual las organi#aciones deben definir la informacin y acerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones. !l proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son% VEsta lecimiento de los criterios de medicin , tanto de la actuacin real como de lo deseado. !sto pasa por la fijacin de cules son los objetivos y cuantificarlos' por determinar las reas cr$ticas de la actividad de la organi#acin relacionadas con las acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus repercusiones en los objetivos marcados 0i6acin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcan#ados con respecto a los deseados. An8lisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras.W La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarn una ve# ocurrida la desviacin 4a posteriori;, por el ec o de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviacin. &dems presenta otras limitantes que lo ace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organi#acin, que requieren un anlisis ms detallado, en cuanto a su relacin con el entorno, caracter$sticas de la organi#acin, carcter sistmico y valoracin de aspectos cualitativos los cuales se denominarn en lo adelante factores no formales del control. +no de los aspectos ms importantes que a de caracteri#ar al control como proceso, lo constituye el ec o de que el mismo se dise,e con un enfoque sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l asociados. !s preciso comen#ar entonces por el concepto de (istema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en funcin de un fin, que forman un todo "nico y que posee caracter$sticas nuevas que no estn presentes en cada uno de los elementos que lo forman. ?ada elemento que conforma un sistema tiene una funcin espec$fica bien definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcan#ar el objetivo determinado. !n una organi#acin, solamente esto le permitir sobrevivir. *uede ablarse, entonces, de un :istema de Control , como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organi#acin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Los sistemas de control 4Aengu##ato y /enau. 5:68, p. >=7.; deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente% (er entendibles. (eguir la forma de organi#acin. /pidos. 1lexibles. !conmicos. ?ada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria para el posterior anlisis con vistas a influir en el comportamiento de la organi#acin. <abr$a que agregar a la definicin brindada dos factores importantes. !l proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de informacin. 4?entro de responsabilidad;.
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Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger, procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones. !l sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organi#acin. !stas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se a propuesto alcan#ar la organi#acin y que determinan en definitiva su ra#n de ser. !l ec o de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una organi#acin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar dise,ado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la ve# aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas. ?ada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caracter$sticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organi#acin. !l seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. *ara lograrlo es necesario que el (istema de ?ontrol funcione de tal forma que permita obtener la informacin necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qu est sucediendo alrededor y tomando como base las v$as escogidas para llegar al futuro 4 Estrategias;, conocer la reaccin a esos cambios externos. Auc as veces, los cambios externos exigen cambios internos y se ace imprescindible conocer cmo y cundo cambiar. V!l futuro no se puede prever en los trminos en los que asta a ora lo emos entendido, sino que es necesario inventrselo. Bunca saldremos de lo que somos, personal y organi#acionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luc amos por ello.W De all$ la importancia fundamental de la planificacin y la efectiva determinacin de objetivos estratgicos. +n sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capa# de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. (e ace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo. & continuacin se presentan algunos de los aportes que se an reali#ado a los sistemas de control en el mundo organi#acional. (eg"n Gerry Fo nson y Eevan &c oles 45::@, p. >8=.;% V\a menudo los directivos tienen una visin muy limitada de en qu consiste el control directivo de un contexto estratgico.W &mbos consideran los sistemas de control en dos grandes categor$as% 5. (istemas de informacin y medicin% (istemas financieros, indicadores, etc. >. (istemas que regulan el comportamiento de las personas. Dtros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control. *ara <arold Eoont# y <ein# 3ei ro 45::=, p. 5>6.; todo sistema de control debe atravesar por stas tres etapas% 5. V!stablecimiento de estndares y puntos cr$ticos. >. Aedicin del desempe,o. L. ?orreccin de las desviaciones.W !ste fundamento es muy parecido en general al concepto clsico de control. &mbos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente% !l establecimiento de estndares y puntos cr$ticos, permite a la direccin orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situacin 4a priori o a posteriori; de la organi#acin. Los planes facilitan la comparacin con lo que se a logrado, pero atentan en contra de la innovacin. !n este punto se incluye la determinacin de los objetivos que se tra#a la organi#acin para su superacin pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite sobrevivir. !n cada microentorno u organi#acin, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en "ltima instancia, su posicin competitiva. !sta valoracin, permite tener una idea de qu y cules son los puntos cr$ticos de la organi#acin. &lgunos autores definen estos aspectos cmo varia les clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyeccin de la organi#acin. 4Kase 0ndicadores y centros de responsabilidad.; !n base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organi#acin, lo que se define cmo medicin y evaluacin del desempe,o. (e considera que la evaluacin del desempe,o debe acerse con un enfoque multidimensional, y medirse a travs de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estndares normados o planificados, expresarn el nivel de !fectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarn el nivel de ?ompetitividad de la organi#acin. Bo basta con determinar los criterios para acer una correcta evaluacin del desempe,o, tambin se requiere de una interaccin armnica entre objetivos, estrategias, indicadores. !sto permite acer anlisis
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cualitativos y acerlo en funcin de los objetivos globales y en los procesos locales para acer posible el anlisis de las causas ra$ces del nivel de desempe,o alcan#ado por la organi#acin en general. Despus de efectuada la comparacin entre los indicadores y el real, se anali#an las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organi#aciones flexibles y que abiertas al cambio, podr$a implicar incluso reorientar el rum o de la gestin . *ara Aengu##ato y /enau 4et. al., 5:6=, p. >=7.;, existe un grupo de variables que recogen toda la informacin necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema. 5. VKariables esenciales% de gran importancia en el funcionamiento del sistema y estn ligadas 4o representan incluso; a los objetivos del sistema. >. Kariables de accin% pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen como misin regular el funcionamiento del sistema.W -odas estas ideas se cristali#an en sistemas de control dise,ados en dependencia de la cultura organi#acional o de las caracter$sticas del entorno, objeto social o simplemente sus necesidades. 3.2 -3cnicas de Control. Be;uisitos de un uen control ?orreccin de fallas y errores% !l control debe detectar e indicar errores de planeacin, organi#acin o direccin. *revisin de fallas o errores futuros% el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organi#acin o direccin. Importancia del control +na de las ra#ones ms evidentes de la importancia del control es porque asta el mejor de los planes se puede desviar. !l control se emplea para% ?rear mejor calidad% Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. !nfrentar el cambio% !ste forma parte ineludible del ambiente de cualquier organi#acin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del p"blico. (urgen materiales y tecnolog$as nuevas. (e aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amena#as o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organi#aciones. *roducir ciclos ms rpidos% +na cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un dise,o, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. &gregar valor% Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Dtra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Eenic i D mae, es agregar valor. -ratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. D mae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organi#acin deber$a ser Vagregar valorW a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. ?on frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. 1acilitar la delegacin y el trabajo en equipo% La tendencia contempornea acia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. !sto no disminuye la responsabilidad "ltima de la gerencia. *or el contrario, cambia la $ndole del proceso de control. *or tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo. Bases del control (e podr$a comen#ar definiendo qu es una base. Iastar$a traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometr$a cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por dos elementos principales% base y altura. *ara aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base Sser$a acaso posible la estabilidad del tringuloT &simismo funciona con el control organi#acional y sus basamentos, podr$amos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades% 5. *lanear y organi#ar. >. <acer. L. !valuar. =. Aejorar.
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Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcan#ar la meta de esta. Lo que ace necesaria la planificacin y organi#acin para fijar qu debe acerse y cmo. !l acer es poner en prctica el cmo se planific y organi# la consecucin de los objetivos. De ste acer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est reali#ando, o sea, ella va a esclarecer cules son los ec os reales. !sta informacin debe ser clara, prctica y actuali#ada al evaluar. !l evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos tra#ados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que acen perder el equilibrio al sistema. Elementos del control !l control es un proceso c$clico y repetitivo. !st compuesto de cuatro elementos que se suceden% !stablecimiento de estndares% !s la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. +n estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. !xisten cuatro tipos de estndares' los cuales se presentan a continuacin% 5. !stndares de cantidad% ?omo volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, n"meros de oras, entre otros. >. !stndares de calidad% ?omo control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. L. !stndares de tiempo% ?omo tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. =. !stndares de costos% ?omo costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. !valuacin del desempe,o% !s la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est aciendo. ?omparacin del desempe,o con el estndar establecido% !s la tercera etapa del control, que compara el desempe,o con lo que fue establecido como estndar, para verificar si ay desv$o o variacin, esto es, alg"n error o falla con relacin al desempe,o esperado. &ccin correctiva% !s la cuarta y "ltima etapa del control que busca corregir el desempe,o para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de alg"n desv$o o variacin con relacin al estndar esperado. Ureas del control !l control act"a en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. *rcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales reas de control en la empresa son% Ureas de produccin% (i la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos' si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios' los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes% 5. ?ontrol de produccin% !l objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as$ con todas las necesidades del departamento de ventas. >. ?ontrol de calidad% ?orregir cualquier desv$o de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin 4control de rec a#os, inspecciones, entre otros;. L. ?ontrol de costos% Kerificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra. =. ?ontrol de los tiempos de produccin% *or operario o por maquinaria' para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. 7. ?ontrol de inventarios% De materias primas, partes y erramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros. 8. ?ontrol de operaciones *roductivos% 1ijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. @. ?ontrol de desperdicios% (e refiere la fijacin de sus m$nimos tolerables y deseables. 6. ?ontrol de mantenimiento y conservacin% -iempos de mquinas paradas, costos, entre otros.
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Urea comercial% !s el rea de la empresa que se encarga de vender o comerciali#ar los productos o servicios producidos. :. ?ontrol de ventas% &compa,a el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de se,alar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones. *ueden mencionarse como principales controles de ventas% *or volumen total de las mismas ventas. *or tipos de art$culos vendidos. *or volumen de ventas estacinales. *or el precio de art$culos vendidos. *or clientes. *or territorios. *or vendedores. *or utilidades producidas. *or costos de los diversos tipos de ventas. 5J. ?ontrol de propaganda% *ara acompa,ar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. 55. ?ontrol de costos% *ara verificar continuamente los costos de ventas, as$ como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. Urea financiera% !s el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin% 5>.?ontrol presupuestario% !s el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desv$os en los gastos. 5L.?ontrol de costos% ?ontrol global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos 4gastos administrativos entre los cuales estn' salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros;, financieros como los intereses y amorti#aciones, prstamos o financiamientos externos entre otros. Urea de recursos umanos% !s el rea que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen% 5=.?ontroles de asistencia y retrasos% !s el control del reloj c equeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas. 57.?ontrol de vacaciones% !s el control que se,ala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos d$as. 58.?ontrol de salarios% Kerifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros. Pasos del proceso de control !l control administrativo% !s un esfuer#o sistemtico para establecer normas de desempe,o con objetivos de planificacin, para dise,ar sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as$ como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garanti#ar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms efica# y eficiente posible para alcan#ar los objetivos de la empresa). !n ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son% !stablecer normas y mtodos para medir el rendimiento% /epresenta un plano ideal, las metas y los objetivos que se an establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fec as l$mites espec$ficas. !sto es importante por los siguientes motivos% !n primer lugar' las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, )mejorar las abilidades de los empleados), estas son palabras uecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden acer para alcan#ar esas metas, y cuando. (egundo' las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo )mejorar las abilidades de los empleados reali#ando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y mar#o' se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras uecas. H por "ltimo' los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. !sta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control. !n las industrias de servicios, las normas y medidas podr$an incluir el tiempo que los clientes tienen que
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estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que a atra$do una campa,a de publicidad renovada. !n una empresa industrial, las normas y medidas podr$an incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desec o producidos y reciclados y los registros de seguridad Aedir los resultados% !n muc os sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control' las dificultades, presuntamente se an superado con los dos primeros pasos. & ora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. (i los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer )que todo est bajo control) !n la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organi#acin. -omar medidas correctivos% !ste paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos 4estndares; y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organi#acin. *or ejemplo' el due,o director de una franquicia podr$a ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcan#ar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por AcDonald]s. *or su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podr$an involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. (i los gerentes no vigilan el proceso de control asta su conclusin, "nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados. /etroalimentacin% !s bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. (iempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organi#acin para solucionar las causas de las desviaciones. (e les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. ?ada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. !n todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. *ierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, cr$ticas, interpretaciones, juicios, etc. *arece que cuando muc as personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es dif$cil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados. De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema. Principios de control !quilibrio% & cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. Bing"n control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas espec$ficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos l$mites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero. De la oportunidad% !l control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efect"e el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De los objetivos% (e refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcan#ar los objetivos preestablecidos. Bing"n control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones% -odas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser anali#adas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. !s in"til detectar desviaciones si no se ace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad% !l establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. +n control slo
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deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el' de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redit"a resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin. De excepcin% !l control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. !ste principio se auxilia de mtodos probabil$sticos, estad$sticos o aleatorios. De la funcin controladora% La funcin controladora por ning"n motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. !ste principio es bsico, ya que se,ala que la persona o la funcin que reali#a el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Beglas del proceso de control <ay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control% 5. !stablecimiento de los medios de control. >. Dperaciones de recoleccin de datos. L. 0nterpretacin y valoracin de los resultados. =. +tili#acin de los mismos resultados. La primera, y la "ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico. !ntre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, ay que escoger los que puedan considerarse como estratgicos. 5. SQu mostrar mejor lo que se a perdido o no se a obtenidoT >. SQu puede indicarnos lo que podr$a mejorarseT L. S?mo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormalT =. Qu informar mejor VquienW es responsable de las fallasT 7. SQu controles son los ms baratos y amplios a la ve#T 8. S?ules son los ms fciles y automticosT Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organi#acin% 5. La organi#acin es la expresin de los planes, y a la ve# un medio de control. *or so, cuando el control VrompeW los canales de la organi#acin sistemticamente, distorsiona y trastorna sta. Kgr% los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control VdirectamenteW, tienden a distorsionar la organi#acin. >. &dems, los mismos controles pierden eficacia. Kgr% muc as veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe acerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general del mismo. &l establecer los controles, ay que tener en cuenta su naturale#a y la de la funcin controladora, para aplicar el que sea ms "til. 5. *ara determinar la naturale#a de los controles, servir la siguiente clasificacin de los medios de control% *uramente personales, vgr% supervisin, revisin de operaciones, entre otros. >. *ara lo que se refiere a la Vnaturale#a de la funcin controladoraW, ubique lo que se refiere a Vlos medios de controlW. Los controles deben ser flexibles. ?uando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsin, ace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Auc os estn en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad. *or ello es tan "til el empleo de los presupuestos flexibles. !n ellos se registran en forma grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas ori#ontales, y las variables proporcionales, como l$neas oblicuas. !n el eje de las abscisas se se,ala el n"mero de unidades producidas, vendidas, etc. ?on ello se puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que corresponde a cada n"mero de unidades. &s$, en el ejemplo usado, el costo de producir 5.JJJ unidades ser de ^57.JJJ' el de L.JJJ ser de ^>>.JJJ, etctera. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. !l control de tipo V istricoW, mira acia el pasado. De a $ que, muc as veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de reali#arse. Los controles, por el contrario, deben actuali#arse lo ms que se pueda. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen VpreestablecidaW su norma o estndar, aunque ste sea aproximado, vgr.%presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera.
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Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera an de usarlos. De a $ la necesidad de limitar VtecnicismosW. (u empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los VespecialistasW, como un medio de V acer valer su puestoW. *ero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que an de emplearlo, no lo entienden perfectamente. *or la misma ra#n, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su tctica y terminolog$a, a quienes an de intervenir en su operacin. Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los an de utili#ar. *or esta ra#n debe encarecerse siempre la utili#acin de grficas para el control, ya sean simples l$neas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Btese adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estad$stica. Los controles deben conducir por s$ mismos de alguna manera a la accin correctiva. Bo slo deben decir Vque algo est malW, sino Vdonde, por qu, quien es el responsable, etcteraW. !n la utili#acin de los datos deben seguirse un sistema. (us pasos principales sern% 5. &nlisis de los V ec osW. >. 0nterpretacin de los mismos. L. &dopcin de medidas aconsejables. =. (u iniciacin, y revisin estrec a. 7. /egistro de los resultados obtenidos. !s indispensable no confundir Vlos ec osW, con su interpretacin valorativa. !l control puede servir para lo siguiente% 5. (eguridad en la accin seguida 4como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido;. >. ?orreccin de los defectos. L. Aejoramiento de lo obtenido. =. Bueva planeacin general. 7. Aotivacin personal. -3cnica% ?onjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio. <abilidad con que se utili#an esos procedimientos. Atodo abilidad, tctica -omando en cuenta la definicin de la palabra tcnica, se puede definir a las tcnicas del control como todos los procedimientos o mtodos usados un una organi#acin para controlar o supervisar un proceso automati#ado o actividad umana. !xisten diferentes tcnicas de planeacin9control que usa un ejecutivo. *or ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeacin importante, tambin se usa para propsitos de control. !n forma similar los presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulacin de presupuestos, es esencialmente una funcin de control, as$ como los estudios de evaluacin de personal estn reali#ados de acuerdo con el proceso de control. & continuacin se muestra algunas tcnicas de control mas com"nmente usadas% Presupuesto% +n mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el presupuesto. *or tanto se a supuesto, a veces, que la presupuestacin es el mecanismo para llevar a cabo el control. La presupuestacin es la formulacin de planes para un determinado periodo futuro en trminos numricos. ?omo tales los presupuestos son estados de resultados anticipados, en trminos financieros como en los de ingreso y capital9 o en aspectos no financieros como en el caso de oras de mano de obra directa, materiales, volumen f$sico de ventas o unidades de produccin. (e dice que los presupuestos es la moneti#acin de los planes. Los presupuestos obligan a la planeacin y permiten que la autoridad sea delegada sin perdida de control. !s decir, la reduccin de los planes a n"meros definitivos obliga a usar una clase de mtodo que permite al administrador ver claramente qu capital ser necesario, para quin, dnde y qu costo, ingreso o unidades de insumo o producto f$sico incluirn sus planes. +na ve# allado esto, puede delegar ms libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los l$mites del presupuesto. -ipos de control segCn su peridiosidad !xisten tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organi#acin, estos son% el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. !l primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utili#ados en la organi#acin. !l segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcan#ando, los estndares que gu$an a la actividad en funcionamiento se derivan de las
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descripciones del trabajo y de las pol$ticas que surgen de la funcin de la planificacin, y "ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan acia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o acia las operaciones entre s$. ?ontrol preliminar% Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuer#os de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las pol$ticas son medios importantes para poner en marc a el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. *or lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las pol$ticas y su reali#acin. !l establecimiento de las pol$ticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se reali#acin corresponde a la funcin de control. 5. (eleccin de recursos umanos y formacin de equipos de trabajo% La funcin de organi#ar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las abilidades de los empleados. !stos requerimientos var$an en su grado de especificidad, dependiendo de la naturale#a de la tarea. !n el nivel del taller, los requerimientos de las abilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos f$sicos y la destre#a manual' por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organi#acin. >. Aateriales% La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. &l mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. !n a,os recientes se an dise,ado muc os mtodos que utili#an el muestreo estad$stico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. !stos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ning"n defecto. !l control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. !l estndar puede medirse fcilmente y la informacin 4la muestra; est disponible de inmediato. La duda de aceptar o rec a#ar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rec a#ar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas' al tener los resultados de la muestra, la decisin es automtica. L. ?apital% La adquisicin de capital refleja la necesidad de reempla#ar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autori#ada. !stas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a mediano y largo pla#o que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin. Los mtodos que sirven para cribar las propuestas de inversin se basan en anlisis econmico. !xisten varios mtodos ampliamente utili#ados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un estndar al que deben ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del capital% !l mtodo del periodo de recuperacin% !s el mtodo ms simple, se calcula el n"mero de a,os que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo. La tasa de rentabilidad sobre la inversin% !s una medida alternativa de rentabilidad. !s la ra#n de los ingresos netos adicionales sobre el costo original. La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de m$nima tolerancia, y la decisin de aceptarla o rec a#arla depende de esta comparacin. !l mtodo de la tasa descontada de rentabilidad% -omar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. (e usa ampliamente debido a que se concept"a como el mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad. /ecursos financieros% Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos' el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. !stos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de
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la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo. ?ontrol concurrente% ?onsiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados' la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se reali#a adecuadamente. La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturale#a de las actividades llevadas a cabo por los subordinados. ?ontrol de retroalimentacin% La caracter$stica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados istricos como base para corregir las acciones futuras' por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utili#an para evaluar la aceptabilidad de los resultados istricos y determinar cuales son los cambios que deber$an acerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas. -3cnicas para el control !ntre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes% ?ontabilidad &uditoria *resupuestos /eportes, informes 1ormas &rc ivos 4memorias de expedientes; ?omputari#ados Aecani#ados Grficas y diagramas *roceso, procedimientos, Gannt, etc. *rocedimiento ombre maquina, mano i#quierda, mano derec a etc. !studio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Atodos cuantitativos /edes Aodelos matemticos 0nvestigacin de operaciones !stad$stica ?lculos probabil$sticas & continuacin describiremos algunas de ellas% Beportes e informes (e clasifican en% 0nformes de control que se utili#an para el control directo de las operaciones. /eportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. *ara dise,ar un informe se considera% +nidad del tema ?oncentracin sobre las acepciones ?laridad y concisin ?omplementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales !quilibrio entre la uniformada y la variedad 1recuencia de los reportes !valuacin de la informacin &dministracin por objetivos% <a de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo a enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal. *rincipios generales de la administracin por objetivos% La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosof$a de la administracin, que consiste en que los jefes
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superiores discuten en com"n con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse. +na de las caracter$sticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en for#ar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muc os objetivos que asta oy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos. La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. ?onsiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin. Descripcin general del sistema% 5. !l requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general. >. Drdinariamente deben operar por a,os. L. (e requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos que sea posible. !s necesario convertir los objetivos en estndares. =. Lo anterior implica acer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organi#acin de la empresa. 7. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos. 8. !l jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn aciendo tambin sus subordinados. @. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello a sido se,alado. ?uando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no abr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorgani#ar las existentes. 6. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una l$nea de retroalimentacin. :. Durante el desarrollo de los programas en el a,o, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se a podido obtener en los estndares prefijados y lo que se a logrado. Deben pedirse y anali#arse las ra#ones por las que no se pudo obtener lo se,alado. 5J. ?on los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o asta desec arse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. 55. 1inalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente per$odo. Grfica de Gantt% +no de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la reali#acin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s$ en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. <enry 0. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra ori#ontal la que, por su cruce con niveles o l$neas verticales, indica en meses, semanas, d$as, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. (uelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dic as actividades. Las tcnicas de trayectoria cr$tica% !ntre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas -cnicas de -rayectoria ?r$tica. &unque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin com"n% (e a puesto el trmino A!-/& 4Atodo de !valuacin y -rayectorias en /edes de &ctividades;. !stas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros. -cnica *!/-% /ecibe su nombre de las siglas *rogram !valuation and /evi -ec nique, que traducido al espa,ol significa -cnica de !valuacin y /evisin de *rogramas. ?onsiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se eval"a la probabilidad de terminar un proyecto para una fec a determinada. &unque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como *!/-Ntiempo, posteriormente se a introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo m$nimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema *!/-Ncosto. La tcnica ?*A% (imultneamente con el estudio del mtodo *!/-, aunque de forma independiente, las compa,$as Dupont de Biemours, y /emington /and, buscaban un
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procedimiento que les permitiera resolver problemas t$picos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del *!/-, por lo que la primera fase del ?*A 4?ritical *at Aet od% Atodo de la /uta ?r$tica; es prcticamente igual al *!/-, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la ve# introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un m$nimo costo. (e podr$a definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el m$nimo costo posible. La tcnica /&A*(% !s el ms reciente entre los mtodos de /uta ?r$tica. (u nombre se forma tambin de las siglas /esource &llocation and Aulti *roject (c edulling% *rograma de *royectos A"ltiples y &signacin de /ecursos. -iene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. &dems de las ideas e instrumentos comunes a *!/- y *?A, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utili#an los mismos recursos a la ve#, y que permiten programar dic os recursos en conjuncin al programa de actividades. !s posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, acer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado seg"n opinin de la oficina en Axico de la firma inventora. Auditorias !l trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muc as aplicaciones importantes, desde validar la onrade# y justicia de los estados financieros, asta proporcionar una base cr$tica para decisiones gerenciales. !xisten dos tipos de auditorias% las externas y las internas. &uditorias externas% !s un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organi#acin. (e revisan los activos y los pasivos, as$ como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria es reali#ada por personal contable empleado por un despac o externo de contadores o por contadores contratados al efecto. (u labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se a ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los a aplicado debidamente. La auditoria externa se efect"a cuando el per$odo de operaciones de la organi#acin a concluido y los estados financieros estn terminados. &uditorias internas% (on reali#adas por miembros d la organi#acin. (u propsito es ofrecer garant$a ra#onable de que los activos de la organi#acin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. &dems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organi#acin y el desempe,o de los sistemas de control. !l alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tama,o y las pol$ticas de la empresa. 3.3 Productividad5 Admn. de +peraciones . Admn. de Calidad -otal. Productividad
<ombre pensando
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Importancia De La Productividad !l "nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad 4o sus utilidades; es aumentando su productividad. H el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utili#acin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa t$pica de mano factura de productos metlicos, 57M es para mano de obra directa, =JM para gastos generales. (e debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria 9 ventas, finan#as, produccin, ingenier$a, costos, mantenimiento y administracin9 son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. <ay que recordar que las filosof$as y tcnicas de mtodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. *or ejemplo% (ectores de servicio como ospitales, organismos de gobierno y transportes. (iempre que ombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios. 7Oue es productividad9 *roductividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utili#ados. !n la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. *roductividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. !n un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos 40nsumos; en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caracter$sticas tcnicas. Bo as$ con el recurso umano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. &dems de la relacin de cantidad producida por recursos utili#ados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como% 5. ?alidad% La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. *roductividad _ (alidaN !ntradas >. !ntradas% Aano de Dbra, Aateria prima, Aaquinaria, !nerg$a, ?apital. L. (alidas% *roductos. Aisma entrada, salida mas grande !ntrada mas peque,a misma salida 0ncrementar salida disminuir entrada 0ncrementar salida mas rpido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada. 7Como se mide la productividad9 La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. *or ejemplo% !n el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estar$a dada por la relacin existente entre el n"mero de consultas otorgadas por oraNmdico. La productividad se medir$a a partir del costo por consulta, mismo que estar$a integrado no solo por el tiempo dedicado por el mdico a esa consulta, sino tambin por todos los dems insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de curacin medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc. !n las empresas que miden su productividad, la frmula que se utili#a con ms frecuencia es% 5. *roductividad % >. B"mero de unidades producidas L. 0nsumos empleados !ste modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto omogneo de productos. (in embargo, muc as empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. !stas "ltimas son eterogneas tanto en valor como en volumen de produccin a su complejidad tecnolgica puede presentar grandes diferencias. !n estas empresas la productividad global se mide basndose en un n"mero definido de Vcentros de utilidadesW que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. La frmula se convierte entonces en% 5. *roductividad % >. *roduccin a ` prod.b ` prod. B... L. 0nsumos empleados 1inalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los productos.
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*roductividad% Kentas netas de la empresa (alarios pagados -odas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la produccin 4un producto deber$a ser bien ec o la primera ve# y responder a las necesidades de la clientela;. -odo costo adicional 4reinicios, refabricacin, reempla#o reparacin despus de la venta; deber$a ser incluido en la medida de la productividad. +n producto tambin puede tener consecuencias benficas o negativas en los dems productos de la empresa. !n efecto di un producto satisface al cliente, ste se ver inclinado a comprar otros productos de la misma marca' si el cliente a quedado insatisfec o con un producto se ver inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca. !l costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad deber$a estar incluido en la medida de la productividad ?on el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el aBD0?! D! */DD+?-0K0D&D 4*; ?omo punto de comparacin% *_ 5JJb4*roductividad Dbservada; N 4!stndar de *roductividad; La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido 4d$a, semana. Aes, a,o; en un sistema conocido 4taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energ$a, pa$s; !l estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. ?on lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energ$a, entre otros. *ero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de $ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, reali#ar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables. !lementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital umano como la inversin reali#ada por la organi#acin para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y abilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo. andice De *roductividad 0actores internos . eDternos ;ue afectan la productividad 1actores 0nternos% -errenos y edificios Aateriales !nerg$a Aquinas y equipo /ecurso umano 1actores !xternos% Disponibilidad de materiales o materias primas. Aano de obra calificada *ol$ticas estatales relativas a tributacin y aranceles 0nfraestructura existente Disponibilidad de capital e intereses Aedidas de ajuste aplicadas La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. !lla busca mejorar continuamente todo lo que existe. !st basada en la conviccin de que uno puede acer las cosas mejor oy que ayer y mejor ma,ana que oy. &dems, ella requiere esfuer#os sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teor$as y mtodos. Es "na Creencia 0irme En El Progreso /umano Administracin de +peraciones *odemos definir la &dministracin de Dperaciones como el rea de la &dministracin de !mpresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organi#acin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los costes. & nivel estratgico el objetivo de la &dministracin de Dperaciones es participar en la b"squeda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa. +na definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la produccin de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman
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decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. As pues, la administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones. De stas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de operaciones consiste en planificar, organi#ar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimi#ar la funcin de produccin. !l responsable de la administracin de operaciones debe acer frente a die# decisiones estratgicas, las cules son% Dise,o de bienes y servicios Gestin de la calidad !strategia de procesos !strategias de locali#acin !strategias de organi#acin /ecursos umanos Gestin del abastecimiento Gestin del inventario *rogramacin Aantenimiento La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. !sta visin se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compa,$a. La mayor$a de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrn consistente en la toma de decisiones. UBEA: $E $ECI:IQ# A?&"#A: PBE&"#-A: A BE:P+#$EB
Dise,o del producto y del SQu producto o servicio debemos ofrecerT servicio S?mo debemos dise,ar estos productos o serviciosT SQuin es responsable de la calidadT Gestin de calidad S?mo definimos la calidad que queremos en nuestro servicio o productoT Dise,o de proceso y SQu proceso necesitarn estos productos y en qu ordenT planificacin de capacidad SQu equipo y tecnolog$a son necesarios para estos procesosT SDnde situaremos las instalacionesT Locali#acin S!n qu criterio nos basaremos para elegir la locali#acinT S?mo organi#aremos la instalacinT Dise,o de la organi#acin SQu tama,o deber tener para cumplir el planT /ecursos umanos y S?mo proporcionar un entorno de trabajo ra#onablemente buenoT dise,o del trabajo S?unto se puede esperar que produ#can nuestros empleadosT SDeber$amos fabricar determinado componente o comprarloT SQuines Gestin del son nuestros proveedores y quin puede quedar integrado en nuestro abastecimiento programa electrnicoT 0nventario, planificacin S?untos inventarios de art$culos debemos llevarT de necesidades de S?undo volvemos a pedirT material y F0*rogramacin intermedia, S!s una buena idea subcontratar la produccinT planificacin a corto pla#o S!s mejor despedir a gente o mantenerlos en nmina en los per$odos de y planificacin del ralenti#acinT proyecto Aantenimiento SQuin se ace responsable del mantenimientoT *ara uno de los principales consultores de &dministracin de Dperaciones a nivel mundial, el norteamericano /oger (c roeder 4*rofesor de la +niversidad de Ainnesota; la administracin de
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operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de decisiones% proceso, capacidad, inventario, fuer#a de trabajo y calidad. 5. Proceso. Las decisiones de esta categor$a determinan el proceso f$sico o instalacin que se utili#a para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnolog$a, el flujo de proceso, la distribucin de planta as$ como todos los dems aspectos de las instalaciones f$sicas o de servicios. Auc as de estas decisiones sobre el proceso son a largo pla#o y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversin de capital. *or lo tanto, resulta importante que el proceso f$sico se dise,e con relacin a la postura estratgica de largo pla#o de la empresa. >. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo pla#o la determina el tama,o de las instalaciones f$sicas que se construyen. & corto pla#o, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. (in embargo, la planeacin de la capacidad determina no slo el tama,o de las instalaciones sino tambin el n"mero apropiado de gente en la funcin de operaciones. (e ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuer#a de trabajo estable. & corto pla#o, la capacidad disponible debe asignarse a tareas espec$ficas y puestos de operaciones mediante la programacin de la gente, del equipo y de las instalaciones. L. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utili#an para administrar los materiales desde su compra, a travs de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar los materiales y numerosas decisiones ms relacionadas con lo anterior. &dministran el flujo de los materiales dentro de la empresa. =. 0uer)a de tra a6o. La administracin de gente es el rea de decisin ms importante en operaciones, debido a que nada se ace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuer#a de trabajo incluyen la seleccin, contratacin, despido, capacitacin, supervisin y compensacin. !stas decisiones las toman los gerentes de l$nea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos umanos. &dministrar la fuer#a de trabajo de manera productiva y umana, es una tarea clave para la funcin de operaciones oy en d$a. 7. Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organi#acin. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones% se deben establecer estndares, dise,ar equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad. La atencin cuidadosa a stas cinco reas de toma de decisiones es clave para la administracin de operaciones exitosas. La moderna administracin de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son% La calidad total , lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad' obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse slo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir ms all para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. !ste conocimiento ya no es dominio exclusivo de grupos especiales de una organi#acin' por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los empleados. La aplicacin de m3todos cient!ficos, lo cual implica aprender a dirigir la organi#acin como un sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones en la informacin y conocer la variacin. +n e;uipo totalmente integrado . ?reer en la gente' tratar a todos los integrantes de la organi#acin con respeto, confian#a y dignidad' procurar que todos los relacionados con la empresa 4clientes, empleados, accionistas, proveedores, la comunidad; ganen siempre y no slo algunas veces. Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, tambin lo acen en industrias de servicio. !n el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en oteles, restaurantes, aerol$neas, bancos y tiendas al menudeo. !n todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios.
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PB+$"C-+BE: $E BIE#E: R :EBIICI+: Empresas ;ue producen primordialmente ienes Agricultura5 empresas forestales . de pesca ?ultivos, ganado, servicios agr$colas y forestales, ca#a y pesca. <iner!a Ainer$a de metales, de carbn, extraccin petrolera y de gas, as$ como de minerales no metlicos. Construccin ?ontratistas generales de construccin, contratistas para trabajo pesado y para proyectos especiales. <anufactura &limentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera, muebles, papel, impresiones, productos qu$micos, petrleo, productos de carbn, cauc o, plsticos, pieles, piedras, arcilla, vidrio, metales primarios, productos manufacturados de metal, maquinaria, equipo elctrico y electrnico, equipo de transporte, instrumentos e industrias manufactureras diversas. Empresas ;ue producen primordialmente servicios -ransporte . servicios pC licos 1errocarriles, transporte local de pasajeros, camiones, bodegas, servicios postales, transporte mar$timo, l$neas areas, ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servicios sanitarios. Comercio al ma.oreo *roductos perecederos y no perecederos Comercio al menudeo Aateriales de construccin, tiendas de mercanc$a en general, tiendas de abarrotes, distribuidores de automviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios, muebler$as y art$culos para el ogar, as$ como expendios de alimentos y bebidas. 0inan)as5 seguros . ienes ra!ces Iancos, instituciones de crdito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de bienes ra$ces. :ervicios <oteles, servicios personales, servicios empresariales, reparaciones de automviles, pel$culas, entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y sociales, museos, #oolgicos y clubes. Administracin pC lica Auc as organi#aciones producen una me#cla de bienes y servicios. !s por esto que resulta apropiado acer una clasificacin de las industrias en una escala continua entre las que producen "nicamente bienes y aquellas otras que slo generan servicios. Plan de Operaciones !l contenido de todo *lan de Dperaciones gira en torno del ScmoT y Scon quT, ya que de muy poco nos servir$a aber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utili#arlo y disfrutarlo si despus no fusemos capaces de fabricarlo, comerciali#arlo y prestarlo. &dems, no ay que olvidar que muc os de los datos necesarios para reali#ar el *lan 1inanciero deben ser proporcionados por el *lan de Dperaciones. ?uando esto no es as$, el *lan 1inanciero se convierte en una mera Vcocina de n"merosW que, con independencia de que su presentacin aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos peligrosamente enga,osos. !s por ello que los objetivos bsicos de cualquier *lan de Dperaciones son% 5. !stablecer los procesos de produccin N log$sticos N de servicios ms adecuados para fabricar N comerciali#ar N prestar los productos N servicios definidos por el *lan de la empresa. >. Definir y valorar los recursos materiales y umanos necesarios para poder llevar a cabo adecuadamente los procesos anteriores. L. Kalorar los parmetros bsicos 4capacidades, pla#os, existencias, inversiones, etc.; asociados a los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar que son co erentes con los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definicin de negocio, las estrategias generales del mismo y los otros componentes del *lan de empresa 4*lanes de Aar2eting y Kentas, !conmico91inanciero, de /ecursos <umanos;. (i no se da dic a co erencia, es imprescindible revisar a fondo el *lan de Dperaciones, para lo cual es preciso tener presente en todo momento los condicionantes y limitaciones.
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=. *rogramar y valorar el per$odo de puesta en marc a. Las etapas para la reali#acin del *lan de Dperaciones son% 5. 0dentificar los principales Condicionantes E ternos, impuestos por el entorno. >. 0dentificar los principales Condicionantes !nternos, impuestos por el propio *lan de la empresa. L. !stablecer los "rocesos y Operaciones ms adecuados. =. Definir los #ecursos $ateriales necesarios. 7. Definir los #ecursos %umanos necesarios. 8. !stablecer la &istribucin en "lanta ms adecuada. @. !stablecer la !nfraestructura 1$sica ms adecuada. 6. !stablecer la Localizacin ms adecuada. :. Determinar los "lazos. 5J. Determinar las Capacidades. 55. Determinar las E istencias. 5>. Determinar los Costes 'nitarios. 5L. Determinar los (astos Operativos. 5=. Determinar las !nversiones. 57. *rogramar y valorar la "uesta en $arc)a del "lan de Operaciones. Estudiar ms y mejor para la Administraci n de Operaciones &dministrar la produccin sea de bienes f$sicos o servicios, comporta un compromiso tanto para con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad toda en su conjunto. +na empresa debe lograr el ptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos de rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino tambin para lograr conservar los puestos de trabajo e inclusive incrementarlos, acer que los trabajadores tengan un elevado grado de motivacin y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado para sus consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y relaciones fruct$feras y de largo pla#o con sus proveedores. -odo ello no se logra sino es con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la tica y la disciplina. !l perfeccionamiento comien#a y se sigue todos los d$as mediante el estudio y la investigacin. *ara ello el rea de operaciones requiere conocimientos en materia de% &dministracin de !mpresas 0ngenier$a 0ndustrial *roductividad ?alidad Aejora ?ontinua ?omportamiento Drgani#acional Aatemticas y !stad$sticas &plicadas 0nvestigacin de Dperaciones Gestin de ?ostos (istemas de /esolucin de *roblemas y -oma de Decisiones (istema de 0nformacin Gerencial y para la -oma de Decisiones Aetodolog$a de la 0nvestigacin Aar2eting 1inan#as ?orporativas *ensamiento !stratgico !conom$a y especialmente !conom$a de la !mpresa ?apacitacin y !ntrenamiento (upervisin Lidera#go y Aotivacin -rabajo en !quipo Dinmica de Grupos ?reatividad e 0nnovacin *ensamiento (istmico Gestin del ?onocimiento 0nteligencia !mocional R *ensamiento Lateral R *BL R Aapas Aentales R !tc. Los n"meros y frmulas cuentan y muc o, pero no menos importante lo son los aspectos umanos y psicolgicos. Dejar de lado la creatividad, la innovacin, la inteligencia emocional, la dinmica de grupos o el trabajo en equipos entre otros, es condenar a la empresa a la incompetitividad en el mediano y largo
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pla#o. Bo slo se trabaja con elementos f$sicos, como insumos, maquinarias y equipos, sino tambin con personas, las cuales son las que marcan la diferencia entre una empresa de excelencia y las otras. !s su creatividad, su capacidad de innovacin, su capacidad de cambio y adaptacin, su esp$ritu de perfeccionamiento, lo que distingue a las empresas poseedoras de claras ventajas competitivas. !stos conocimientos se acen muc o ms necesarios cuando se trata de la consultor$a, a la cual se le requerir la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a resolver problemas y tomar decisiones complejas. 7Por ;u3 estudiar Administracin de +peraciones9 La &dministracin de Dperaciones es una de las tres funciones principales de cualquier organi#acin y est $ntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. -odas las organi#aciones comerciali#an, financian y producen, para lo cual resulta clave saber cmo funciona el rea de operaciones N produccin de las organi#aciones. !s por ello que estudiamos cmo se organiza la gente para producir , y la forma en que los bienes y servicios son generados . *or otro lugar estudiamos &dministracin de Dperaciones porque es una porcin costosa de una organizacin. Misi n y Estrate!ia en pos de la productividad *ara lograr una funcin de produccin efica#, la organi#acin debe tener una misin y una estrategia. La misin de la organi#acin se define como su propsito, lo que contribuir a la sociedad. !ste propsito es la ra#n de ser de la organi#acin, esa es, su misin. +na misin se debe establecer a la lu# de las oportunidades y amena#as en el medio ambiente, y en las fuer#as y debilidades propias de la organi#acin. !l desarrollo de una excelente estrategia no es fcil, pero resulta menos complejo en la medida que la misin este bien definida. *or otro lado, la estrategia constituye el plan de accin al cual recurre la empresa para lograr sus objetivos 4misin;. +na estrategia de &dministracin de Dperaciones exitosa debe responder a preguntas tales cmo% SIajo qu condiciones econmicas y tecnolgicas intenta la empresa ejecutar su estrategiaT S?ules son las ventajas y desventajas de los competidoresT Squ estn intentando acerT SQu intenta acer la empresaT S!n qu etapa del ciclo de vida estn los productos y servicios de la empresaT Los "iete Ceros y la eliminaci n de Desperdicios La &dministracin de Dperaciones tiene un papel fundamental en la b"squeda continua, e incesante en la b"squeda de los (iete ?eros% ?ero stoc2 N inventarios ?ero papeles ?ero esperas N demoras ?ero aver$as ?ero fallas ?ero accidentes ?ero contaminacin !sta b"squeda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada d$a ms auge tanto por la escase# de los recursos, como por los problemas ambientales y ecolgicos, sumado a los alt$simos grados de competitividad. Ha no ay margen para aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un determinado campo de actividad sujeto a las presiones externas. !liminar desperdicios mediante la mayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor, implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor ventaja competitiva en los mercados. Le cabe al &dministrador de Dperaciones acerse cargo de estas responsabilidades, adoptando a tales efectos todas aquellas decisiones necesarias para la generacin de productos y servicios de la mejor calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y servicios 4Q?D;. En el nuevo conteDto de la econom!a mundial el Administrador de +peraciones de e ser un palad!n de la me6ora continua. Nuevo planteamiento de la pol#tica de producci n *ara conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del mercado las pol$ticas de produccin se orientan seg"n los siguientes criterios% 1lexibilidad del producto y de los procesos productivos. ?alidad y fiabilidad del producto. *redicibilidad y con confiabilidad del proceso. 0ntegracin del producto, proceso y organi#acin. /educcin de tiempos de respuesta para el lan#amiento de nuevos productos.
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!liminacin del gasto no estrictamente necesario. /educcin de los tiempos de preparacin y de espera. &utomati#acin de los procesos. &umento de la productividad global. *ara dar respuesta a estos criterios, las caracter$sticas operativas de las nuevas factor$as pasan a ser las siguientes% La cantidad de lote econmico se aproxima a la unidad. La dispersin y variedad de la gama del producto no est penali#ada por costes extra en la etapa de produccin. Disminuyen asta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que los costes totales son muy sensible al volumen global de produccin, dentro de una econom$a de costes conjunto. Dperacin sin personal directo y sin stoc2s reguladores. &ctividades amplias y costosas de preproduccin. /espuestas rpida a los cambios de dise,o y a la demanda del mercado. !levados niveles de precisin, fiabilidad y calidad. -odas estas caracter$sticas se engloban dentro del trmino de fabricacin fle ible. La $%rica $le&i%le +na fbrica flexible comprende procesos bajo control automtico capaces de generar una amplia variedad de productos dentro de una gama determinada, aciendo uso de una tecnolog$a que ayuda a optimi#ar la fabricacin con mejores tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad ms alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestin. La fabricacin flexible es la erramienta de produccin ms potente oy d$a a disposicin de una empresa para mejorar su posicin competitiva en el entorno industrial actual. Dentro de una planta de fabricacin flexible se encuentran% a; +nos equipos de produccin automticos con cambio automtico de pie#as y erramientas que les permite trabajar autnomamente, sin necesidad de operarios a pie de mquina, durante largos per$odos de tiempo que al menos cubre un turno de trabajo, generalmente nocturno. b; +n sistema de manutencin y transporte automticos, tanto para pie#as como para erramientas, tanto entre mquinas como entre stas y los almacenes. c; +na entrada al a#ar de distintas pie#as dentro de una gama ms o menos amplia predeterminada, con sistemas de identificacin de las mismas y, en correspondencia, una seleccin de los procesos de fabricacin adecuados. d; +n sistema de monitori#acin y control informati#ado para la coordinacin de todo el proceso. e; +n sistema de gestin de materiales, mquinas, erramientas, dentro de la filosof$a actual del Vjust in timeW, mantenimiento productivo total y 2ai#en. !ste nuevo sistema de produccin es el nuevo desaf$o al cual deben dar respuesta y actuar en consecuencia los administradores del rea de produccin. La fabricacin flexible engloba una gran variedad de conceptos y recoge todas las funciones propias de un taller. !s realmente un Vsistema de fabricacinW pensado especialmente para mejorar la productividad de un taller conservando su universalidad. Administracin de Calidad -otal *rogramas que tienen como finalidad obtener el mejor esfuer#o de los trabajadores, al cederles responsabilidad y dar la oportunidad de utili#ar sus aptitudes para solucionar problemas en el trabajo. Convenios Alternativos de -ra a6o% ?onsisten en permitir a los empleados dise,ar sus d$as o semanas laborales en forma flexible que se adapte a las necesidades y preferencias personales de los trabajadores. Programas de C!rculos de Calidad% 0ncluyen la creacin de equipo de trabajo especialmente capacitados, que se reinen peridicamente para anali#ar y solucionar problemas de sus reas de trabajo. Programas de <e6oramiento de Calidad =<C> a #ivel Corporativo% esfuer#o coordinado creado en torno a la verificacin de la satisfaccin del consumidor, y la utili#acin de equipos de empleados y su participacin para mejorar continuamente la calidad. E;uipos Autodirigidos% -cnicas que tienden a permitir que los equipos de trabajo dirijan sus propias actividades laborales. A' Convenios alternativos de tra%ajo (' )orario $le&i%le Los empleados forman su d$a laboral, determinan su orario de inicio y de suspensin de labores. a; <orario flexible en la prctica% *ermite a los empleados una libertad limitada en relacin con las oras de trabajo. b; Kentajas y desventajas% (e pierde menos tiempo por retardos y aumenta el $ndice de oras trabajadas por oras pagadas.
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/educe el ausentismo por VenfermedadW, tiempo utili#ado para asuntos personales. !s complicado de aplicar y podr$a ser imposible en donde grandes grupos de trabajadores deben trabajar en forma interdependiente. c; ?ondiciones para el xito% *rograma de ense,an#a de inspeccin' particularmente al nivel de supervisin. (uele funcionar mejor en puestos de oficina, profesionales y gerenciales, y menos aplicable en puestos de manufactura. La experiencia se,ala que en cuanto mayor flexibilidad mayor beneficio reportar. (e debe nombrar un director del proyecto de orario flexible. (e deben reali#ar reuniones entre supervisores y empleados. !s aconsejable un estudio piloto. !l orario flexible podr$a ser especialmente valioso cuando el grupo debe compartir recursos limitados. *' "emanas la%orales de tres semanas y cuatro d#as' (emana laboral de cuatro d$as de 5J oras, en lugar de cinco d$as de 6 oras. a; Kentajas La productividad aumenta ya que existen menos arranques y suspensiones. Aayor disposicin a trabajar por las tardes o los sbados. Disminuye retardos. Aejora la actitud y la moral. *uede evitar calles y avenidas congestionadas b; Desventajas% &usencia de supervisin en oras de trabajo. !n ciertos momentos ausencia de personal. 0ncapacidad para programar reuniones en orarios convenientes. !s dif$cil planear los programas de trabajo. La fatiga +' Otros convenios $le&i%les de tra%ajo Las compa,$as tambin an tomado otras medidas para adaptarse a las necesidades de los empleados. a; *uesto compartido ?oncepto que permite que dos o ms personas compartan un solo puesto de tiempo completo. b; -rabajo compartido /educcin temporal en las oras de trabajo por parte de un grupo de empleados, durante las dificultades econmicas, para evitar despidos. c; Lugar flexible ?onvenio flexible de trabajo en el que permite o estimula a sus empleados a trabajar en oficinas satlite ms cercanas a su domicilio. d; &,o flexible Los empleados pueden elegir el n"mero de oras que quieren trabajar cada mes durante el a,o. ,' Pro!ramas de c#rculos de calidad Grupo de 7 a 5J empleados espec$ficamente capacitados que se re"nen regularmente para identificar y solucionar problemas en su rea de trabajo. (' Los - Pasos para esta%lecer un c#rculo de claridad Los cuatro pasos para establecer y dirigir un c$rculo de calidad son% planeacin, capacitacin, iniciacin y funcionamiento. !l xito del c$rculo de calidad con frecuencia gira en torno a la magnitud del compromiso de la alta gerencia con los trabajadores. a; *lanificacin del c$rculo 45 mes;% (eleccionar un consultor 4externo; o un moderador 4interno; del proyecto quien se enviar a capacitacin. (eleccionar un comit directivo que por lo general es multidisciplinario del c$rculo de calidad, quien dirigir las actividades y establecer los objetivos para mejorar del c$rculo de calidad en la organi#acin, bajo criterios de la reduccin de errores, mejoramiento de la calidad, trabajo en equipo ms eficiente y una creciente atencin en la prevencin de problemas. (eleccionar un moderador del c$rculo, quien se encarga de la coordinacin diaria de las actividades c$rculo de calidad.
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b; ?apacitacin inicial 4= d$as;% (e capacitan el moderador del c$rculo y los l$deres en filosof$a de los c$rculos de calidad, su aplicacin y funcionamiento. !n el primer d$a el consultor anali#a con los l$deres la naturale#a de los objetivos de los c$rculos de calidad y recurren a estudios de casos para aprender las tcnicas de lidera#go de los c$rculos de calidad. c; 0niciacin del c$rculo /euniones de familiari#acin del c$rculo de calidad con los empleados. d; ?$rculo en funcionamiento% 1inalmente, el cada c$rculo anali#a y soluciona problemas bajo una tcnica de 7 pasos% identificar el problema, seleccionar del problema, anlisis del problema, recomendaciones de solucin y, revisin de la solucin y decisin de la gerencia. *' C mo .acer ms e$icientes los c#rculos de calidad &lgunas empresas an descubierto que instituir los c$rculos de calidad sin las adecuaciones correspondientes a los estilos gerenciales y cultura de la compa,$a debiendo participar desde la base asta la alta gerencia, fomentando un cambio fundamental en la filosof$a. &lgunas medidas que an tomado las organi#aciones para mejorar los c$rculos de calidad, se a dado al establecer un programa de mejoramiento de la calidad, en donde para distinguir a los nuevos c$rculos se les denomina equipos de participacin de empleados Vsegunda generacinW. &qu$ los equipos ya no son voluntarios, los grupos establecen sus objetivos de mejoramiento y se lleva un registro de los progresos compitiendo con otros grupos en el logro de los objetivos. C' Pro!ramas para el lo!ro de la calidad total Los programas de c$rculos de calidad no caminan solos, requieren que los proyectos de los grupos de mejoramiento de la calidad se manejen siguiendo planes, objetivos y metas de calidad de la compa,$a, se acen esfuer#os de cooperacin por los gerentes del nivel medio' se ofrecen amplias oportunidades de capacitacin' y la cultura y los sistemas de recompensas se adaptan para estimular la participacin de los empleados. !stos programas se conocen como administracin de la calidad total 4&?-;, proceso de mejoramiento de la calidad 4*A?; y control de calidad total 4??-;. (in importar el nombre lo que se busca es un enfoque corporativo total para satisfacer y exceder las expectativas del cliente y para reducir drsticamente los costos resultantes de una mala calidad, mediante la formacin de un nuevos sistema gerencial y cultura corporativa. La administracin de la calidad total 4&?-; exige seguir las siguientes normas caracter$sticas% 5. ?onsidere la necesidad de mejoramiento y busque una ra#n que lo obligue a adoptar un proceso de &?-. >. Dise,e una estructura organi#acional para manejar la )jornada) de calidad. L. !stable#ca claramente la pol$tica de calidad de su empresa y muestre a todos en la empresa que la gerencia est comprometida con ella. =. 0nvente formas para buscar la retroalimentacin del cliente en forma continua. 7. Aida las actitudes de los empleados, particularmente con respecto a la &?-.9 identifique las )brec as) de calidad e idee los medios para cerrarlas. 8. +tilice los grupos de mejoramiento de calidad para identificar y solucionar los problemas de calidad. @. ?onsidere el mejoramiento de la calidad como parte de su proceso de planeacin total, de manera que las prioridades para el mejoramiento de la calidad puedan luego infiltrarse al trabajo de mejoramiento de la calidad de todos los empleados y equipos. 6. Kuelva el organigrama de cabe#a. !n otras palabras, aclare que cada gerente se encuentra en ese puesto para ofrecer el apoyo y la asistencia que sus subordinados necesitan para mejorar la calidad y dar un mejor servicio a los clientes. :. <aga que todos los grupos empleen el ciclo, planee, realice, verifique, act*e. *lanee el proceso de mejoramiento de la calidad para cada unidad, mediante la identificacin de las metas que se quieren lograr, las tareas que se van a llevar a cabo y las necesidades de los clientes que se deben de cumplir' realice el plan poniendo los grupos realmente a trabajar' verifique los resultados en forma continua inspeccionando las necesidades de los clientes' y act*e seg"n los datos de la retroalimentacin para mejorar y planear las reformas al sistema. 5J. La &?- requiere de amplia capacitacin y reafirmacin para todos los empleados. *or ejemplo, necesitan capacitacin en tcnicas estad$sticas para solucionar problemas y en la comunicacin interpersonal. 55. 0ncluya continuamente a los gerentes en el proceso de mejoramiento de la calidad para asegurarse de que tambin estn comprometidos.
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5>. ?elebre sus xitos y aga reconocimientos a sus roes. 5L. Dbtenga el compromiso de sus vendedores acia el proceso de la administracin de calidad total. (e otorgan premios importantes a las compa,$as que instituyen programas de mejoramiento de la calidad altamente eficientes. !l *remio Deming fue el primero de estos premios. !n 5:6@, el ?ongreso estableci el *remio Bacional de de ?alidad Aalcolm Ialdrige para promover el conocimiento de la calidad, reconocer los logros de calidad de las empresas estadounidenses y publicar las estrategias de calidad exitosas. (' Caracter#sticas $undamentales del pro!rama de mejoramiento de la calidad' Los programas de mejoramiento de la calidad re"nen a los empleados para trabajar en equipos, y que se comprometan en la solucin de los problemas de la calidad. !l programa de mejoramiento de calidad de 1*L contiene tres componentes o fases fundamentales% el despliegue de la pol$tica, la calidad en el trabajo diario y los grupos de mejoramiento de la calidad. a; !l despliegue de la pol$tica !s el proceso por medio del cual la gerencia de la compa,$a trabaja para dirigir los recursos a la satisfaccin del consumidor. +n problema con los que se tropie#an los programas tradicionales de calidad es la ausencia de direccin de los c$rculos. !l desarrollo de la pol$tica ofrece esta direccin. !n 1*L el proceso comien#a por averiguar lo que sus consumidores realmente desean y registrarlo en una tabla de necesidades del consumidor. !n otras palabras estudios anuales de las necesidades de los consumidores' stas se resumen y se ordenan por prioridades en cinco o seis categor$as principales, de donde se genera la )agenda corporativa) los planes de cmo deben dirigir sus esfuer#os la compa,$a y los grupos. Lo importante del proceso de despliegue de la pol$tica, de acuerdo con la compa,$a, es concentrar los recursos en algunos problemas prioritarios. *osteriormente, estos objetivos se traducen en trminos medibles, que se traducen como pol$ticas, que son entonces anunciados a todos los empleados en lo que se llama la Gu$a &nual para la !xcelencia ?orporativa. !n resumen, todo impulso para el mejoramiento de la calidad en 1*L consiste en identificar las necesidades del consumidor y satisfacerlas. Los planes, objetivos y pol$ticas medibles de la compa,$a estn formulados de acuerdo con el estudio anual de las necesidades del consumidor. !stas pol$ticas 4y los correspondientes planes de la alta gerencia de 1*L; se vuelven las normas con las que los equipos de mejoramiento de la calidad reali#an su trabajo. b; Los grupos de mejoramiento de la calidad. &glutinan a los empleados para trabajar en equipos, y que se comprometan en la solucin de los problemas de la calidad, 1*L utili#a cuatro clases de equipos o de c$rculos de mejoramiento de la calidad. 45; ?lases de grupos 1*L utili#a cuatro clases de equipos o c$rculos de mejoramiento de la calidad% los equipos funcionales, los equipos de funcin cru#ada, los equipos de tareas y los equipos l$deres. 4a; Los equipos funcionales. !stn formados por empleados voluntarios que por lo general trabajan juntos como unidades naturales de trabajo y en forma cotidiana. !stos equipos com"nmente eligen sus propios problemas y se re"nen una ora cada semana. !l propsito fundamental es pedir la participacin de los empleados de primera l$nea en el mejoramiento de sus actividades de trabajo diarias para incrementar la calidad de su vida laboral y desarrollar sus aptitudes. Los equipos de funcin cru#ada son equipos continuos que se forman para manejar problemas que rebasan los l$mites organi#acionales. 4b; Los equipos de tareas !stn comprendidos por miembros designados por uno o ms departamentos para trabajar en problemas espec$ficos. Los equipos de tareas emplean muc o de su tiempo en asambleas, dependiendo de la urgencia del problema. ?asi siempre estn constituidos espec$ficamente para apoyar el despliegue de la pol$tica o identificar en forma local los problemas de alta prioridad. ?uando se soluciona un problema de un equipo de tareas, el equipo se desintegra. 4c; Los equipos l$deres (on encabe#ados por un vicepresidente u otro gerente y sirven como comits directivos para las actividades de los equipos que funcionan en su rea. !s el equipo l$der por ejemplo, el que determina quin de los miembros de cul equipo est seleccionado para participar en otro equipo, y establece normas en relacin con la frecuencia y duracin de las asambleas de equipos.
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4>; ?uatro caracter$sticas importantes de los equipos de mejoramiento de la calidad /esulta ilustrativo revisar cuatro caracter$sticas importantes de los equipos de mejoramiento de la calidad de 1*L% la capacitacin, los mediadores, la computari#acin y )los proyectos del mejoramiento de la calidad). 4a; -res caracter$sticas de los equipos de mejoramiento de la calidad de 1*L 4i; Los moderadores !mpleados que an terminado su capacitacin como l$deres de equipo y quieren ofrecer asistencia a otros equipos. 0nstruyen a los l$deres de equipo y les ayudan a coordinar los esfuer#os de mejoramiento de la calidad entre los equipos y las unidades funcionales. 4ii; (istema de informacin gerencial La compa,$a tambin utili#a un sistema de informacin gerencial llamado )0nformacin ?entral). !ste sistema lleva los arc ivos de las membres$as de los equipos y los proyectos en que cada equipo est trabajando. 4iii; *royectos de mejoramiento de la calidad *or "ltimo, los equipos presentan a la gerencia sus propuestas en relacin con los problemas y sus soluciones en forma de proyectos de mejoramiento de la calidad. Que son fundamentalmente una serie de instrucciones estructuradas en siete pasos, como sigue% *aso uno. !l equipo debe ofrecer una ra#n completa para solucionar el problema en discusin, con base en las necesidades de alta prioridad establecidas de la 1*L. *aso dos. Deben describir la situacin actual. *ara ello utili#an erramientas como istogramas, diagramas de *areto, diagramas de control, grficas y ojas de verificacin, para reunir datos en todos los aspectos del rea del problema y estudiarlo desde diferentes puntos de vista. *aso tres. !n este tercer paso de anlisis, se identifica el origen del problema utili#ando tcnicas como los diagramas causa9efecto y los diagramas de *areto. *aso cuatro. (e presentan contramedidos con base en las erramientas y tcnicas corno el anlisis costo9 beneficio y un anlisis de los obstculos de las contramedidas y las ayudas potenciales. !n este paso, las instrucciones estructuradas para el formato de proyectos de 1*L piden al equipo que desarrolle y eval"e las contramedidas potenciales, que elabore un plan de accin y que obtenga la cooperacin y las aprobaciones para el plan propuesto. *aso cinco. Los resultados se reportan para confirmar que el problema y sus causas an disminuido y que se a cumplido con el objetivo de mejoramiento. !n este punto 4con el mismo nfasis de todo el programa de mejoramiento de la calidad de la compa,$a;, los resultados se refieren en trminos concretos, por ejemplo, utili#ando istogramas y diagramas de *reto. *aso seis. *osteriormente, el equipo debe explicar cmo se an normali#ado las contramedidas presentadas. !l equipo debe explicar cmo se a cambiado el proceso de trabajo, cmo se an capacitado a los empleados en relacin con el proceso revisado y las contramedidas, y el equipo sugiere cmo reproducir las contramedidas en otros departamentos de la compa,$a. *aso siete. 1inalmente, se resumen los planes futuros por lo general acerca de la orientacin del equipo acia su siguiente problema o tema. c; La calidad en el trabajo diario. (ignifica )que cada empleado aplica las prcticas de mejoramiento de la calidad a todas sus actividades para mejorar la calidad de los productos y servicios). &dems de emplear los grupos de mejoramiento de la calidad, 1*L utili#a la )calidad en el trabajo diario) 4?-D; para difundir el dogma de satisfacer las necesidades del consumidor por toda la compa,$a. (e ex orta a los empleados a identificar a sus )clientes) y sus necesidades, recordando que el cliente puede ser externo o interno 4es decir, dentro de la compa,$a;. -ambin se subraya que los empleados deben comprender su responsabilidad en el puesto y los criterios de calidad que se deben cumplir. !l impulso fundamental de la ?-D. es alentar a los empleados a adoptar individualmente el enfoque del mejoramiento de la calidad en el trabajo. *' La A/) y el es$uer0o por mejorar la calidad <ay medidas relacionadas con personal que se pueden tomar para asegurar un programa de mejoramiento de la calidad ms eficiente. &lgunas de esas normas de /< son las siguientes% !st consciente de que instituir los equipos y un programa de mejoramiento de calidad significa llevarlo a cabo dentro del contexto de un proceso de despliegue de la pol$tica, de tal manera que el programa tenga direccin. Bo instituya los c$rculos de calidad como estructuras organi#acionales paralelos e independientes. !n cambio, instituya los equipos en niveles desde el ms alto asta el inferior utili#ando la estructura natural de la organi#acin para formar los equipos.
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Bo maneje el programa de mejoramiento de calidad como si tuviera un fin. !s importante acer nfasis en que un programa de mejoramiento de la calidad exitoso es en realidad una forma sistemtica de manejar el negocio, es un programa que no tiene fin. La capacitacin es esencial. !l mejoramiento de la calidad es exitoso en gran medida debido a que la capacitacin mejora continuamente el compromiso del trabajador, el anlisis del problema y las abilidades estad$sticas asta de los empleados de primera l$nea. (i la compa,$a alcan#a o no sus metas de calidad es, aunque muy importante, casi secundario. Lo importante es crear una organi#acin de buscadores de la calidad autodirigidos dentro de la estructura de los objetivos y las pol$ticas de calidad orientadas al consumidor. Dfre#ca a los empleados las abilidades que ellos necesitan para anali#ar y solucionar los problemas' perm$tales anali#ar y solucionar el problema, y d seguimiento a sus propuestas. La nueva cultura que surge est en el cora#n del programa. 1*L descubri que un programa de administracin por objetivos no es suficiente para lograr estas metas. La &*D no se prepar para la clase de anlisis y seguimiento exigidos por un programa de mejoramiento de calidad. Bo se concentre exclusivamente en )fomentar la productividad,) o suponer que acer nfasis en la calidad basta para que la productividad necesariamente llegue. De ec o 4y esto es muy importante;, la 1*L y otras compa,$as encuentran que cuando la calidad aumenta lo mismo sucede con la productividad y entonces los costos descendern. (in embargo, algunos programas de mejoramiento de la calidad sern ms notables en los costos que otros, de tal manera que es importante que los proyectos de mejoramientos de la calidad sean eficientes en costos. !valuar las necesidades del consumidor como un primer paso en el despliegue de la pol$tica debe dar como resultado una agenda corporativa de necesidades prioritarias que se deben cumplir. !n este punto, es importante trabajar slo en algunas necesidades a la ve#% no disperse sus recursos. !l reconocimiento y satisfaccin de los empleados son esenciales. La satisfaccin personal y las recompensas in erentes surgen de la responsabilidad de ver que )la calidad se inicia conmigo). -ambin viene de estimular a los empleados a identificar y tra#ar contramedidas a los problemas y de ofrecerles las erramientas y la libertad necesarias para reali#ar su trabajo. !sta actitud, como 1*L descubri, se desarrolla con el tiempo a partir de tener confian#a en que )mis ideas cuentan' me darn una audiencia' pueden influir en el cambio). !n efecto, cuando 1*L pregunt a sus empleados al inicio del programa qu deseaban ms aparte de )ms dinero). contestaron que deseaban ver sus propuestas implantadas y quer$an el reconocimiento de sus supervisores% stas son dos cosas importantes de las que se encargan los equipos de mejoramiento de la calidad. -ambin recompense los esfuer#os individuales y por equipos en una forma ms concreta no nada ms con dinero sino con recompensas como mercanc$a, insignias o distintivos. !stos, como se a visto, )permanecen con el empleado durante a,os, refor#ando el reconocimiento continuo por un trabajo bien ec o). As a"n, es esencial que tengan aplicacin las propuestas individuales y del equipo. Los programas de c$rculos de calidad suelen instituirse mejor en el contexto de programas de mejoramiento ms amplios. /ecuerde que un programa de mejoramiento de la calidad es ms que una suma de sus partes% no es slo un programa de incentivos, de c$rculos de calidad o de capacitacin, por ejemplo% ms importante, el mejoramiento de la calidad exige instituir una nueva cultura en la empresa, una cultura que valore 4y concentre el pensamiento de los empleados; el tema central de buscar continuamente e incrementar la calidad para satisfacer las necesidades del consumidor. !n forma individual y en forma colectiva se les debe proporcionar a los empleados las aptitudes para identificar, anali#ar y solucionar los problemas de calidad, as$ como la motivacin para acerlo. ?rear una nueva cultura de la compa,$a que estimule esta clase de conducta podr$a ser el reto ms grande que una empresa 4y su unidad de /<; que busca la calidad tiene que enfrentar' la tarea de moldear una compa,$a puede tomar varios a,os. !n cualquier caso, el primer paso debe ser tornado por la alta gerencia. WDesde el consejo de directores asta cada supervisor, la gerencia debe adoptar los principios y el idioma de la calidad, seguir los procesos, establecer los ejemplos y guiar a otros. !s necesario un compromiso substancial para la educacin de los empleados y para los programas de concienti#acin y reconocimiento. !stos programas requieren reasignacin de presupuestos y personal, y llevar tiempo producir los resultados, pero stos sern valiosos.W &l llevar a cabo estos cambios, uno de los aspectos ms notables del esfuer#o del programa de mejoramiento de la calidad es que tanto la compa,$a como el empleado ganan. (atisfacer las
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necesidades de los consumidores es la ra#n de cualquier compa,$a% un programa de mejoramiento de la calidad eficiente ayudar a asegurar que las necesidades del consumidor son satisfec as y que la compa,$a tiene xito. los programas de A? fomentan 4o deben fomentar; la calidad de la vida laboral en la empresa, y en esa medida el crecimiento personal, la satisfaccin y el sentido del logro de los empleados. D' E1uipo autodiri!idos Grupos de trabajo altamente capacitados que reali#an la toma de decisiones por consenso y amplia autoridad para autodirigir sus actividades% *eque,os equipos cuyos objetivos son latos y cuyas metas son las mismas que la empresa. !quipos capacitados para solucionar problemas, dise,ar puestos, entrevistar candidatos y comprender estados financieros. ?ompromiso del empleado con la empresa y con el grupo. ?omunicacin abierta y libre E' Como $ormar el compromiso del empleado2 !nriquecimiento del puesto% presentar retos y logros a los trabajadores mediante el cambio del contenido de los puestos. Dfrecer al trabajador capacitacin, erramientas y apoyo necesario para que realicen sus nuevas actividades. *ermitir que el trabajador utilice la ms amplia autoridad al reali#ar sus labores. "#I$A$ II%
Influencias del entorno en la gestin empresarial

C+#-E#I$+ $E ?A "#I$A$% 4.1. Elementos del Entorno. El entorno% La empresa forma parte de un entorno que podemos dividir en% !l entorno general. &fecta a todas las empresas en general. <ay muc os aspectos que influyen en l 4culturales, tecnolgicos, pol$ticos, legales, Demogrficos; !l entorno espec$fico. &fecta de una manera concreta a cada una de las empresas y var$a seg"n el tipo de empresa. Influencia del entorno en la Empresa !l entorno empresarial se a tornado turbulento, para la mayor$a de las empresas, en las nuevas condiciones competitivas, las tecnolog$as de avan#ada presumen para las empresas que las implantan una ampliacin de sus posibilidades para crear y expandirse, as$ como de fracasar y desaparecer, producto de los vaivenes del mercado y la competencia. ?ada ve# abundan menos los xitos espectaculares y son ms frecuentes los fracasos empresariales. !n gran medida la incidencia tanto de los xitos como los fracasos an estados condicionados por las contrastes de actitud y mtodos de los directivos de dic as empresas. La empresa partiendo del concepto de sistema abierto a ido evolucionando conforme a las transformaciones del entorno socioeconmico. & medida que el entorno sea ms inestable y cambiante mayor necesidad tendr la empresa de adaptarse y explotar al mximo los recursos que se posean, lo cual implica la adopcin de nuevas tcnicas de administracin de sus recursos. El Entorno cuenta 8sicamente con cuatro elementos%
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1 A El conteDto competitivo !n el contexto competitivo ubicamos a todos los competidores, tanto directos como complementarios. *or ejemplo, para un restaurante ubicado en un centro comercial su competencia directa son los dems restaurantes que se localicen dentro del centro comercial o en la #ona de influencia del centro' tambin ubicamos los catlogos de productos y servicios nuestros y de nuestros competidores, a nuestros proveedores, la nueva tecnolog$a y las regulaciones gubernamentales. !ste contexto puede presentarnos grandes oportunidades, pero tambin nuevas amena#as, por lo general, est fuera de nuestro alcance y nos afecta desde afuera. 2 A ?a imagen La imagen empresarial es un reflejo de lo que es en s$ la organi#acin, como la imagen personal, crea la primera impresin en el cliente y todos sabemos lo que significa una buena primera impresin, es ms, muy probablemente, antes de entrar a uno de nuestros locales, el cliente ya se abr formado una imagen de nosotros por lo que le an contado terceros o la publicidad que a visto 4en caso de que la aya;. 3 A ?as instalaciones !ste componente est totalmente ligado al anterior, ya que tiene que ver con dos aspectos fundamentales% La apariencia f$sica de las instalaciones en la que cuentan factores como la iluminacin, la temperatura, la limpie#a y el orden. 4 A ?os empleados Los aspectos que el cliente eval"a son% La apariencia% es la imagen personal que se quiere proyectar, la impresin que queremos que el cliente se lleve con relacin a lo que somos. La actitud% es la base de una buena relacin con nuestros clientes, ellos siempre esperan una excelente atencin, buena disposicin, amabilidad, dinamismo y entusiasmo. Los valores% son los aspectos que le garanti#an al cliente que est en una entidad slida. <onrade#, credibilidad y confian#a son los factores cr$ticos. 4.2. Efecto del Entorno en la Empresa. /epercusiones de los e$ectos del entorno en la empresa Mar3etin! Interno2 (4 parte ?a empresa de e enfrentarse a los cam ios ;ue se producen en el entorno donde est8 u icada . aprender cmo actuar para so revivir en 3l. ?os productos . servicios se vuelven o soletos . se de en renovar en funcin de la etapa de su ciclo vital. Esto mismo ocurre con los tra a6adores5 .a ;ue van cam iando5 evolucionando . transform8ndose.
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Besumen La empresa tiene la necesidad de establecer una estrategia social concreta y perfectamente planificada, que se adapte a ella y al entorno donde opera% el mar2eting interno. Dbjetivo "ltimo del mar2eting interno% potenciar la productividad de la empresa fomentando la motivacin e integracin del elemento umano en los fines de la organi#acin. !l factor umano a evolucionado, ya no est condicionado por la obligatoriedad del cumplimiento de las normas sociales ni por los principios derivados del ejercicio de la autoridad. !l departamento de //<< slo ar un uso correcto del mar2eting si tiene en cuenta el contexto donde est situado. ?ea las otras tres partes de <ar'eting Interno% >c parte% *roblemtica actual de la empresa Lc parte% Definicin de mar2eting interno =c parte% Aar2eting de /ecursos <umanos /epercusiones de los e$ectos del entorno en las reas de las empresas Los cambios que se producen en el entorno provocan que la empresa se vea obligada a dar respuesta adaptndose a las nuevas exigencias. !n concreto, estos cambios se pueden apreciar en tres reas% las /elaciones Laborales, la Drgani#acin de la !mpresa y los (istemas de Gestin. Belaciones ?a orales% Kamos a mostrar un estilo nuevo de gestionar los /ecursos <umanos que se gu$a con la br"jula del )mar2eting interno) enunciada por Dctavio Gelinier. (u idea principal se basa en que a la persona trabajadora se le tiene que tratar como si fuera un )cliente), un cliente interno que tiene deseos y necesidades, que se deben conocer y, en "ltima instancia, satisfacer. Bo debemos olvidar que bajo este paraguas cubrimos tanto a directivos, mandos intermedios y resto de trabajadores. ?a +rgani)acin de la Empresa% Las formas de organi#arse las empresas evolucionan. Las nuevas formas deben caracteri#arse, sobre todo, por la descentrali#acin y desarrollo de la toma de decisiones' las estructuras directivas ms )c atas), ms planas donde se procuran eliminar niveles jerrquicos' el fomento de una fuer#a de trabajo ms flexible' ms proyectos, iniciativas pluri9funcionales y trabajo en equipo, lo que podr$a interpretarse con la frase% V+no para todos y todos para unoW. H, por "ltimo, el ) empo+ered) o enriquecimiento, en ve# de estructuras de )ordeno y mando). Garc$a !c evarr$a y del Kal B",e#45::8;> postulan que las nuevas exigencias organi#ativas se desarrollan en torno a% Lean Management% organi#aciones ori#ontales o planas, orientadas al management de procesos ms que de funciones. Total Quality Management% orientacin a la calidad en la gestin de los recursos. Beingener!a de procesos% lo que implica una clara orientacin al trabajo en equipo y exigencias de flexibilidad en los comportamientos umanos. ?os sistemas de gestin% <acen referencia a la forma como se manda. !n este punto se observa que se a pasado de los mtodos autocrticos a sistemas participativos, cuyo objetivo es lograr la colaboracin )natural) de todos los miembros de la organi#acin. !n la participacin estn implicados tanto los trabajadores como los directivos desarrollando funciones como% Persona tra a6adora E;uipo directivo
9 Drientacin al cliente para solucionar las 9 Aayor auto9direccin y responsabilidad tanto necesidades de clientes internos y externos de las personas como de los equipos. 9 1acilitadores, papeles de coordinacin 9 Las abilidades se centrarn motivacin, lidera#go , equipo en la
Crisis de autoridad en las relaciones la%orales Detengmonos aqu$ y agamos una apreciacin sobre la diferencia entre poder y autoridad, conceptos que muc as veces an sido utili#ados como sinnimos.
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!l poder es la capacidad que una persona tiene de acer que otras personas agan algo, o dejen de acerlo, seg"n la voluntad de quien lo posea. La autoridad a,ade algo muy importante% la legitimidad del poder. !n este sentido la autoridad es un derec o que se adquiere, entre otras formas, cuando alguien demuestra a los dems su capacidad para desarrollar un trabajo con eficacia. Las crisis econmico9sociales siempre vienen acompa,adas de una crisis de autoridad en toda la sociedad. !s decir, se pone en tela de juicio el principio de autoridad rec a#ando al mando impuesto y propiciando a la figura del l$der carismtico, con efectos absolutamente visibles en las relaciones laborales de las empresas. &lgunos ejemplos de estos efectos ser$an% estimula y mejora la comunicacin, los errores los considera como oportunidades para aprender, establece objetivos realistas y compartidos con su personal, implicacin y compromiso, mejora el clima laboral, entre otros. !n este sentido, la adopcin de tcnicas de mar2eting interno en la nueva gestin de las /ecursos <umanos, deviene un instrumento absolutamente necesario e imprescindible para acer posibles la suma de nuevos proyectos empresariales. 4.3. Cam ios. La empresa debe enfrentarse a los cambios que se producen en el entorno donde est ubicada y aprender cmo actuar para sobrevivir en l. Los productos y servicios se vuelven obsoletos y se deben renovar en funcin de la etapa de su ciclo vital. !sto mismo ocurre con los trabajadores, ya que van cambiando, evolucionando y transformndose. Los cambios que se producen en el entorno provocan que la empresa se vea obligada a dar respuesta adaptndose a las nuevas exigencias. !n concreto, estos cambios se pueden apreciar en tres reas% las /elaciones Laborales, organi#acin de la empresa y los (istemas de Gestin.
Bibliografa
-eDto B8sico% <arold Eoonts, <ein# 3ei ric 45::6;. &dministracin una perspectiva Global, 55va. !dicin. !ditorial Ac Graw R <ill, Axico Funio 5::6. -eDto de Consulta% ?erto (amuel 45:6=;. &dministracin Aoderna, >da. !dicin. Bueva !ditorial 0nteramericana, (.&. de ?.K. ?edro 75>, Axico =, D.1. 5:6=. ? iavenato 0dalberto 45::@;. 0ntroduccin a la -eor$a General de la &dministracin, =ta. !dicin, 0mpreso por *anamericana 1ormas e 0mpresos (.&. ?olombia !nero. /obbins (tep en 45::5;. &dministracin, -eor$a y *rctica. 8ta. !dicin. !ditorial *rentice <all, Axico. &utor% <a;uimo maquimo8Ldya oo.com +B0K!/(0D&D D! ?0!B?0&( ?DA!/?0&L!( +??
1&?+L-&D D! ?0!B?0&( F+/aD0?&( !A*/!(&/0&L!( A"I5NAT6/A P/INCIPIO" DE ADMINI"T/ACI7N Docente Licenciado' Marvin 8uintero Moreno' Aanagua, !nero >L del >J55.

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Evolucin del principio administrativo

Los factores ambientales no inciden directamente en la productividad.

!conmico Autogestin *julic2

Aejoramiento de% a. (istema de planeacin. b. /elaciones umanas

<erbert &. (imn Kon Bewman Iowman <utc inson

-cnicas Decisionales Aatemticas Aodelos de simulacin de conducta

-cnicas matemticas. rogramacin Lineal -eor$a de Fuegos !/-, etc.

1omento del pensamiento ordenado. -cnicas valiosas en la solucin de problemas.

0mplicar a los trabajadores en el proceso de la -oma de Decisiones.

1.4. ?a Administracin con Perspectiva de &lo ali)acin. 7Oue es &lo ali)acin9

(e centra en las operaciones de las empresas internacionales e pa$ses anfitriones.

Componentes del proceso administrativo

La especiali#acin individual, el desarrollo de funciones particulares debe ser requeridas en lo posible.

La coordinacin de personas y actividades y la unidad en el esfuer#o, son propsitos bsicos de la organi#acin.

Las l$neas llenas verticales indican autoridad sobre. Las correlacin.

ori#ontales se,alan especiali#acin y

1igura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.

Influencias del entorno en la gestin empresarial

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