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Introduclion
Introduction
L'objectif premier d'une entreprise consiste engranger des bn-
fices. Aucune entreprise, qu'elle s'interdise tout but lucratif ou non,
ne peut tre prenne si elle accuse des dficits rcurrents. Les en-
treprises et institutions publiques elles-mmes ne peuvent fonction-
ner si elles dpensent plus d'argent qu'elles n'en encaissent. La ren-
tabilit est donc la condition d'existence fondamentale de toute en-
treprise. C'est la qute de rentabilit qui dtermine l'laboration des
processus d'entreprise.
Le premier chapitre dcline les concepts de gestion commerciale les
plus importants. Ces principes appartiennent au quotidien d'une en-
treprise ; il est donc crucial de les lucider.
Dans le second chapitre, nous distinguerons les divers types d'en-
treprises et analyserons de plus prs leurs di ffrences. Si l'on sou-
haite comprendre au mieux le mode de fonctionnement d'une entre-
prise, il importe de savoir de quel type d'entreprise il s'agit.
Le troisime chapitre, le plus vaste, dcrit les principaux processus
d'entreprise indispensables l'optimisation des performances: de
l'acquisition de clients jusqu' la phase d'encaissement, en passant
par le processus de production.
Aprs avoir parcouru ce document, le lecteur devrait pouvoir com-
prendre les principaux processus et contribuer judicieusement leur
amlioration lorsqu'il est confront une entreprise en situation pro-
fessionnelle.
La socit qui nous servira d'exemple, Peters Engineering, permet-
tra d'clairer les principes et processus qui dcrivent le fonctionne-
ment d'une entreprise. Cene entreprise produit des quipements de
loisir, notamment des montagnes russes, destination des ftes
foraines et des parcs d'attractions. Outre la production de ces qui-
pements, Peters Engineering prend en charge leur assemblage et
leur entretien ultrieur.
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Principes commerciaux
bien sur sa dure d'utilisation est ce qu'on appelle l'amortissement
ou provision pour amortissement.
Tous les concepts et calculs abords jusqu'ici relvent de la comp
tabilit gnrale. Les produits et charges sont rpertoris dans le
compte de rsultat (CR) Si la somme des produits est suprieure
celle des charges, le CA affiche un profit ou, dans le cas contraire,
une perte. Le CA se rapporte toujours un intetvalle de temps pr-
cis (trimestre ou anne) : il rpertorie les produits et charges aHects
cette priode de temps. Ces chiffres sont remis zro pour la p-
riode suivante.
Les crances et obligations sont inscrites au Bilan. C'est aussi au
bilan que sont inscrits les actifs immobiliss.
Les actifs comprennent les machines, systmes, installations et v-
hicules, ainsi que les biens stocks qui n'ont pas t inscrits en
charges ds l'achat , mais dont le cot est tal sur leur priode d'uti-
lisation sous fonne d'amortissement. Leur valeur actuelle est consi-
gne dans le bilan. Leur valeur se calcule d'aprs leur prix d'achat
dduit des amortissements inscrits au CA pendant leur priode d'uti -
lisation. Cette valeur correspond idalement la valeur relle du
bien: la valeur du bien dans le cadre d'une vente, par exemple. Les
acti fs et crances sont reports dans la colonne Actifs du bilan.
En outre, toutes les infonnations relatives au financement de l'entre-
prise figurent au bilan: bal ance de caisse et avoirs bancaires, dettes
bancaires, fonds propres ainsi que la somme des profits et pertes
enregistrs pour la priode coule. Le bilan illustre la situation fi-
nancire de l'entreprise au jour de rfrence, et non sur une priode
donne.
9
Principes commerciaux
CQmute de rtsul tat (CRI
Charges Produits RsuItat d' t'x ploitation

P'''''''''''
()(p:n5($ dl"
kl ' nib
ProFil
Bilan
Actif
Act ib

Passif
Capital prcpr(
prflt
Passif crigibk
ldont obIigaliDnll
Pr mluits
-
_ Prot il s/pcr tes
Bilan total
SolrlllC des act ifs
'" Somm<' des passifs
Schma 2 : bilan et compte de rsultat
Dans le cadre d'un contrle fiscal diligent par l'administration fis-
cale, c'est la comptabilit de l'entreprise qui est dpouille. Elle
comprend tous les documents valeur fiscale, comme les factures
ou relevs de compte.
Pourquoi ces principes sont-ils importants?
1. Il s'agit de comprendre l'influence de chacun des processus
d'entreprise sur la rentabilit pour lre en mesure de les op-
timiser. Il en va de mme pour les processus qui renforcent
la qualit du produit (toujours notre perceuse, par exemple).
Chaque amlioration de processus gnre des charges qui
doivent ensuite tre compenses par une augmentation des
produits.
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Principes commerciaux
Des processus plus rapides peuvent permettre de remdier aux
deux problmes : plus vite la poutrelle est fabrique et la facture
tablie, plus vite l'entreprise pourra racheter son emprunt et limiter la
dure et le cot des intrts. Si les processus affects aux biens et
services sont acclrs, le risque que plusieurs processus se che-
vauchent est limit : lorsque les lignes de financement simultan
sont moins nombreuses, le besoin d'emprunt est moindre, tout
comme le risque de dpasser la limite prescrite par la banque.
Principes commerciaux
Questionnaire d'auto-valuation:
1. Quelle diffrence y a-t-il entre produits/charges et re-
cettes/dpenses?
a} Les recettes et dpenses sont comprises dans les
produits et charges la clture de l'exercice.
b} On parle de recettes et dpenses lorsqu'il y a transfert
montaire, lors d'un rglement , par exemple. Les pro-
duits et charges sont indpendants du t1ux montaire
et n'apparaissent qu' l'tablissement d'une facture.
c) Aucune diffrence. Ces termes peuvent s'employer
indiffremment.
d} Les produits et charges relvent de la comptabilit
gnrale, tandis que recettes et dpenses sont des
termes employs en comptabilit analytique.
2. Lorsque des biens ne sont pas consomms immdiatement,
mais que leur utilisation/consommation est tale sur plu-
sieurs annes, on parle de__?
a} Compte de rsultat
b) Charge d'utilisation
c) Amortissement
d} Dgrvement
"
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Types d'entreprises
2. Types d'entreprises
Chaque entreprise ou institution est unique. Bien qu'infiniment va-
ris, les processus appliqus dans chaque entreprise n'en restent
pas moins comparables. Toute entreprise a vocation acheter, offrir
des services ou produire, vendre et acquitter des factures ; nous
reviendrons plus tard sur chacun de ces processus rcurrents. Afin
d'optimiser un processus au sein d'une entreprise donne, il s'agit
d'abord de comprendre ses spcificits. Pour ce faire, il convient
d'lucider les diffrences fondamentales entre les processus de
chaque type d'entreprise.
2.1. Activits au sein de l'entreprise
Dans chaque entreprise ou institution, les ples d'activit suivants
sont incontournables:
Achat
Production ou prestation de services
Vente
Administration
Le concept "d'administration" englobe notamment la comptabilit et
les ressources humaines. Nous omettons dlibrment le terme de
"dpartements : il ne doit pas forcment exister de dpartement
rattach une seule activit (le grant d'un kiosque Journaux en-
dosse lui seul chacune de ces attributions), et plusieurs activits
peuvent tre partages entre plusieurs dpartements. Nous verrons
plus tard comment les processus d'entreprise s'articulent autour de
ces ples d'activit. Lorsque nous aurons dfini les formes d'entre-
prise et clair la signification de chaque ple d'activit, nous pour-
rons valuer la pertinence des types de processus applicables une
entreprise.
"
Types d'entreprises
Prestations rationalises ou individualises
Dans les dfinitions qui suivent, nous distinguerons les caractris-
tiques relevant de chaque ple d'activit et dterminerons s'il s'agit
d'activits vocation rationalise ou individualise. La distinction
tablie entre prestations individualises et rationalises n'est pas
anodine : les processus respectivement applicables diffrent d'une
d'entreprise l'autre.
L'optimisation dans l'excution des processus rationaliss peut pro-
duire des bnfices tangibles: lorsque des processus rationaliss
sont optimiss, de sorte qu'il s'ensuit une conomie ponctuelle de
temps ou d'argent, la rcurrence ultrieure de leur application produit
des bnfices considrables.
Quant aux processus individualiss, le bnfice rsulte de l'optimisa-
tion de l'environnement du processus. Si les infonnations sont plus
rapidement disponibles, ou si les outils d'entreprise facilitent fonda-
mentalement le travail , les diverses procdures mises en uvre
s'excutent plus rapidement et un cot moindre.
2.2. Entreprise commerciale
Quiconque achte puis revend des marchandises non transformes
exerce une activit purement commerciale. On distingue le com-
merce de dtail , orient vers le consommateur final, et le commerce
de gros, adapt aux entreprises, qui ensuite revendent ou transfor-
menties marchandises.
"
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Types d'entreprises
des intrts. La rapidit des processus est donc d'une importance
capitale pour le dveloppement des entreprises commerciales.
2.3. Entreprise de production
Une entreprise de production achte des matires premires, les
transforme puis coule les marchandises "finies".
Les "matires premires" comprennent par exemple:
Les matriaux, comme l'acier
Les produits dj transfonns par d'autres entreprises,
comme les boulons ou les pices lectroniques d'un appareil
de contrle
Les matires consommables indispensables l'exploitation
des outils et machines, comme l'lectricit, les lubrifiants,
l'eau, etc.
La "transfonnation" est le principal processus de production. Les
"matires premires" sont transformes par les outils et machines
pour tre ensuite vendues. L'acier, les boulons, le fer souder, les
colorants et l'lectricit contribuent par exemple la production
d'une poutrelle.
Une fois livres au client, ces marchandises "finies" peuvent ensuite
tre ravales au rang de simple matire premire: ainsi, la poutrelle
mtallique peut entrer dans la fabrication d'une structure complte.
Dans les entreprises de production, les prestations rationalises sont
aussi communes que les prestations individualises. Un fabricant de
machines laver et de rfrigrateurs offre des prestations rationali -
ses. Un producteur d'amnagements industriels fournit des presta-
tions individualises, comme l'entreprise qui nous tient lieu
d'exemple, Peters Engineering, dont la production est adapte aux
spcifications du client final.
L'extrme diversit des entreprises de production et la complexit
des processus compliquent l'identification rapide du potentiel d'opti -
misation des processus. L'analyse des processus de production
"
Types d'entreprises
impose des connaissances techniques spcifiques. Notre examen
des entreprises de production est donc plutt ax sur les processus
de gestion conomique articuls autour de la production effective et
accessibles aux non initis.
2.4" Entreprise de services
Les entreprises qui n"ont pas vocation produire ou commercialiser
des marchandises sont des entreprises de services. Appartiennent
celle catgorie les banques, socits d"assurances, socits de con-
seil , producteurs de logiciels, administrations, hpitaux, ainsi que
certains types d'artisans et la plupart des professionnels libraux
(mdecins, conseillers fiscaux, avocats, etc. ). Naturellement, les
entreprises de services n'exploitent pas d'entrept. La "prestation de
services" est aux entreprises de services ce que la "production" est
aux entreprises de production. Dans la plupart des cas, ces entre-
prises n'exercent aucune activit d'achat.
Dans le secteur des services comme ailleurs, les prestations peu-
vent tre rationalises ou individualises. La vidange d'un vhicule,
l'opration d'une appendicite ou l'tablissement d'une dclaration de
revenus sont des prestations rationalises. Le financement d'un
centre commercial par une banque relve de la prestation individua-
lise.
2.5" Entreprise mixte
De nombreuses entreprises ne relvent pas d'une seule catgorie
d'entreprises: il existe ainsi des entreprises mixtes. Certaines entre-
prises donnent la fois dans le commerce de marchandises et la
prestation de services : un ngociant en cuisines assure l'installation
de ses marchandises. Un concessionnaire exploite galement un
atelier. Il existe aussi des entreprises qui assurent la production et la
commercialisation de leurs marchandises. Un producteur de ton-
deuses essence importe galement des tondeuses lectriques et
les commercialise sous la mme enseigne. Et mme notre entre-
prise Peters Engineering, outre son activit de production, offre des
prestations de services: elle assure la maintenance des quipe-
20
Types d'entreprises
ments qu'elle a vendus. Afin d'valuer au mieux une entreprise el
ses processus, il s'agit de mesurer l'importance relative de ces ples
d'activit pour l'entreprise. L'importance d'un ple d'activit dpend
du chiffre d'affaires qu'il enregistre, du nombre d'employs qui y sont
affects et de sa contribution aux bnfices de l'entreprise.
"
Types d'entreprises
Questionnaire d'auto-valuation:
1. Comment les prestations rationalises et individualises
peuvent-elles tre optimises?
a) Puisqu'ils s'inscrivent dans une norme, les processus
rationaliss n'offrent aucun potentiel d'optimisation ou
presque.
b) Pour les processus individualiss, le bnfice rsulte
de l'optimisation de l'environnement du processus.
c) L'optimisation dans l'excution des processus rationali-
ss peut produire des bnfices tangibles.
d} Dans l'absolu, mieux vaut viter d'individualiser les pro-
cessus, qui imposeraient alors un effort d'optimisation
important.
2. En quoi se distinguent les entreprises commerciales des
entreprises de production?
a} Les entreprises commerciales achtent des marchan-
dises puis les revendent non transformes, alors que
les entreprises de production transforment les matires
premires qu'elles se procurent.
b} Les entreprises commerciales n'offrent que des ser-
vices, tandis que les entreprises de production vendent
des produits finis.
L'achat et la revente sont les principales allributions
des entreprises commerciales. Le nombre de clients et
la dure de livraison sont aussi d'une importance capi-
tale. A l'inverse, pour les entreprises de production,
c'est le processus de transformation qui prime sur le
reste.
c) Les entreprises de production n'offrent que des presta-
tions rationalises. En raison de la varit de leurs pro-
duits, les entreprises commerciales offrent principale-
ment des prestations individualises.
22
Types d'entreprises
3. Quels sont les diffrents types d'entreprises qu'on peut dis-
tinguer?
a) Entreprise commerciale
b) Entreprise de production
c) Entreprise de services
d} Entreprise de transformation
23
Processus d'entreprise
3. Processus d'entreprise
Le fonctionnement d'une entreprise est dcrit par des processus.
C'est pourquoi il est crucial d'expliciter ces fameux processus d'en-
treprise. En outre, les processus sont trs varis. Il en existe de plu-
sieurs types. Mais au fait, qu'est -ce qu'un processus, exactement 7
3.1. Gnralits sur les processus
Dans l'absolu, un processus s'inscrit dans le cycle d'exploitation de
l'entreprise: il est born dans le temps par un dbut et une fin clai-
rement dfinis et caractris par un intrant (les ressources) et un
extrant (la prestation). Dans le cas des processus commerciaux,
abords par ailleurs, l'excution de chaque tape du processus sup-
pose un transfert d'informations (par exemple, comment traiter une
rclamation si on ne dispose d'aucune donne sur le problme sou-
lev 7). Ensuite, le processus produit son tour des informations.
Puisque, dans la plupart des cas, les documents tiennent lieu de
supports d'informations, les "processus de gestion de l'information et
des documents au sein des entreprises sont donc particulirement
vitaux.
Au sens troit, les "processus oprationnels servent la raison so-
ciale de l'entreprise et produisent des prestations qui revtent une
"valeur" telle que des clients sont prts les acheter (les processus
de production sont ici particulirement exemplaires). On parle alors
de processus valeur ajoute, de valeur ajoute ou de processus
centraux. En pratique, les processus oprationnels sont souvent
assimils aux processus d'entreprise. Outre les (quelques) proces-
sus oprationnels, les entreprises intgrent en gnral de nombreux
"processus d'appoint". Ce second type de processus ne produit au-
cune valeur oprationnelle directe mais contribue activement la
conduite de l'entreprise (par exemple, l'entretien d'une machine ou le
rglement des factures).
Les processus de direction appartiennent la troisime catgorie de
processus. Ces processus se rapportent notamment la direction
excutive de l'entreprise (la planification et la gestion, par exemple)
Processus d'entreprise
mais aussi la direction du personnel {la communication d'instruc-
tions ou d'informations aux salaris, par exemple). Le quatrime et
dernier type de processus regroupe les processus d'information
purs, dj voqus plus haut: la collecte, la transformation, la resti -
tution, l'archivage et le transfert des informations. Ils ont pour particu-
larit de servir de base fondamentale aux trois autres catgories de
processus.
Dans tous les cas, c'est l'axiome "orientation processus orientation
client " qui prvaut: les processus sont toujours dclenchs par les
clients, lesquels escomptent une prestation l'issue du processus. A
terme, ces clients deviennent leur tour les fournisseurs d'autres
clients. C'est une chane clients-fournisseurs qui s'organise. Com-
prendre les processus, c'est ainsi comprendre le foncfionnement des
entreprises.
Si l'on observe la chane de processus classique dj aborde, soif
"Achat - Production/Prestation de service - Vente - Administration", il
en dcoule en pratique les cinq processus concrets suivants:
Identi fier et qualifier des acqureurs
Mener les entretiens commerciaux et ngociations
Acheter les matires premires, biens et services
Produirellivrer le produit ou service
Dresser les factures et encaisser les rglements
Reprenons l'exemple de notre entreprise Peters Engineering.
Comme menfionn plus tt, puisque les commandes de production
qu'elle reoif sont trs diverses, Peters Engineering offre des presta-
tions individualises.
3.2.ldentifier et qualifier des acqureurs
La premire tape consiste identifier un client potentiel. Il peut
s'agir d'un nouveau confact ou d'un client existant auquel on propo-
sera un autre produit de la gamme ou une nouvelle prestation.
25
Processus d'entreprise
Pour acqurir de nouveaux clients, tous les vecteurs publicitaires
connus sont exploitables:
Les vitrines
Les encarts publicitaires dans les revues, magazines, Jour-
naux spcialiss, ainsi que les spots radio et tlviss
Le marketing direct, le plus sowent sous forme de publipos-
tage, par courrier, fax ou e-mail
L'e-marketing : directement depuis le site Web de l'entre-
prise, via des bannires intgres d'autres off res en ligne,
des liens dans les publications spcialises en ligne, le rf-
rencement dans les moteurs de recherche ou la contribution
aux rseaux sociaux. Le contact s'tablit en gnral par le
biais d'un formulaire rempli sur le site Web de l'entreprise ou
via une adresse e-mail.
Salons : les clients potentiels visitent le stand de l'entreprise
et laissent leurs coordonnes, ou bien conviennent d'un ren-
dez-vous avec les exposants
Marketing tlphonique: traitement des appels entrants pour
rpondre aux questions des clients potentiels qui se mani -
festent par tlphone, prospection, reprise de contact suite
au publipostage ou aux prestations sur sites d'exposition et
traitement des requtes transmises par voie lectronique
Ds la premire phase d'approche, la prcision des supports docu-
mentaires est d'une importance capitale. D'une part, les proprits
du produit ou de la prestation, telles que dcrites dans ces supports,
peuvent tre considres comme "garanties" par le client.
D'autre part, il importe pour l'image de l'entreprise et la russite ult-
rieure de la ngociation, que les discussions qui s'ensuivent puissent
se fonder prcisment sur les communications dj entreprises avec
le client. Lors d'une tractation, rien n'est plus pnible que d'ignorer
quelles informations l'acqureur potentiel a dj reues , ou lequel de
mes collgues s'est dj entretenu avec lui.
26
Processus d'entreprise
Toutes les informations pertinentes doivent rester accessibles, en
particulier s'il s'agit de convaincre un client existant de s'intresser
un nouveau produit ou une prestation complmentaire. Elles ser-
vent de rfrences aux contacts crits ou oraux entrepris par la
suite. Il arrive frquemment qu'un vendeur mal inform propose au
client deux fois la mme prestation. Chaque ngociation doif donc
fre prpare l'avance l'aide des infonnations disposition de
l'entreprise et leur contenu scrupuleusement consign pour une utili-
sation ultrieure.
Ds que le client manifeste son intrt pour le produit ou la presta-
tion, il s'agit d'valuer si cet intrt peut effectivement tre concrti -
s. Dans le cadre de cette "qualification" du client , les questions
suivantes sont lucider:
Quand l'acqureur potentiel souhaite-t-il acheter?
Dispose-HI des liquidits ncessaires? L'achat est -il budg-
tis?
Votre interlocuteur est -il seul dcideur ou d'autres personnes
participenf -elles au processus de dcision?
L'acqureur potentiel souhaite-f -il examiner les offres
d'autres prestataires?
La question du fournisseur est-elle aborde, ou l'acqureur
s'est-il dj dcid acheter ailleurs? Puis-Je l'aider par-
faire son information?
Ces questions sont rarement poses de but en blanc. Un bon ven-
deur est capable de dduire les rponses sans pour autant accabler
le client de quesfions. Les projets d'ampleur donnent lieu de nom-
breuses ngociations et une correspondance nourrie avant qu'une
offre concrte ne puisse tre soumise. Ces ngociations peuvent
parlois traner en longueur et aboutir l'interruption du processus de
vente, par exemple lorsque le budget consenti pour l'achat est insuf-
fisant. Dans tous les cas, c'est lors du processus de qualification que
la documentation prend tout son sens. Un processus de vente inter-
rompu ce stade peut tre renouvel un ou deux ans plus tard, lors-
27
Processus d'entreprise
que l'acqureur disposera d'un budget adquat ou lorsque les condi-
tions cadres auront volu.
Les systmes modernes de gestion de la clientle (Customer Aela-
tionship Management CAM) permettent de consigner les informa-
tions clients et d'assurer leur suivi. En complment des inscriptions
au CAM, les courriers publicitaires, brochures, correspondances
diverses, offres de vente et contrats, ainsi que les changes d'e-
mails doivent tre scrupuleusement archivs et au besoin facilement
accessibles.
Souvent, un processus de gestion structur de la base de donnes
clients (les prospects) s'impose pour optimiser vos chances de con-
crtiser une vente. Une chane de processus classique se prsente
comme suit:
26
Processus d'entreprise
Structure du processus d'acquIsItIOn de clients
2
Premi er contact via sa lon,
site Web ou tlphone
Saisie de et des donnes
commerdal es pertinentes dans
le syst:me CRM
Archivage des documents
preliminai res
Envoi des accuses de rceptiOfl
et des supports d'infor mation
Archivage des accuss de
rt!:ccption
Qualifi cation (estimat ion de
l' ntrEt effecti n
Traitement (concl usion de
par exemple)
Suivi de l'acq ut!: reur
potentiel
Int ervenant s : servi ce rommercial
t'll tfieur, support commercial, service
commercial int erne, service
marketing, central d'appel s
Intervenants : cent ral (l'appels.
supporl commerci.. l, service
commercial inTerne
Intervenants : central d'appels.
supporl commercial, servi ce
commercilll interne
Intervenants : l't'ntml d' appels.
support commerCliIl , service
commercial interne
Inkrvenants : ttntral d'appel s,
support commcrcilll , service
commercill il1tcrnc
ll1tervenanls : support commercial,
service commt rcial inkrne
Int ervenants: support commercial,
service commerCial inkrne,
responsable commercia l
Intervenants: support commercial.
dir<:ction commnciale
Schma 3 : chane de processus orients prospects
Plusieurs employs interviennent chaque tape. Ces attributions,
individuelles ou collectives, peuvent varier d'une entrepri se l'autre.
En gnral , plus les personnes, documents et systmes sont nom
breux tre impliqus dans un processus, plus les risques de confu
sion et d'erreur sont importants. Si le nombre de prospects grer
29
Processus d'entreprise
est important, un pilotage informatique du processus peut contribuer
limiter les pertes de temps, amliorer la satisfaction du client et
donc renforcer le potenfiel de vente.
Pendant la phase d'acquisition et de qualification du client, il convient
de consigner mticuleusement les correspondances changes lors
du processus. Afin d'acclrer l'exploifation de ces informations par
l'ensemble des employs, des systmes doivent tre mis en uvre
pour facilifer l'acquisition des informations et le transfert des docu-
ments. Il s'agit donc d'laborer une plateforme centralise ddie
l'archivage et au classement des donnes. Evidemment, un simple
classeur ou le disque dur d'un ordinateur ne suffit pas.
Aussi bons soient les systmes dploys, l'archivage et le classe-
ment des donnes ne sont jamais perus comme une partie de plai-
sir. Les employs s'y adonnenf d'autant plus facilement qu'ils en
profitent directement. D'une part, ces systmes leur permellent de
localiser plus facilemenfleurs documents et surfouf, ceux de leurs
collgues. D'autre part, les autres dpartements de l'entreprise peu-
vent diffuser leurs informations et documents de la mme manire,
voire adopter le mme mode de classement. En vue d'acqurir et de
qualifier de nouveaux prospects, les factures clients ou les rapports
d'intervention (maintenance, assistance technique, etc.) peuvent
avoir leur importance.
Une documentation exhausfive et rapidemenf accessible est la con-
dition incontournable pour toffer le portefeuille clients d'une entre-
prise.
Revenons notre exemple: pour Peters Engineering, le nombre de
clients potenfiels est relativement limit. Les exploitants de parcs
d'allractions fixes et de foires itinrantes sont connus de tous: on en
compte moins de 50 sur le territoire. Il s'agit donc de nouer avec eux
une relation commerciale optimale. Le responsable commercial doit
se renseigner sur le client et consigner autant d'informations que
possible sur une fiche client.
Pour dvelopper son activit, Peters Engineering prospecte avant
tout l'tranger. Des ftes foraines y sont rgulirement organises.
30
Processus d'entreprise
La plupart du temps, le responsable commerci al affect la zone
gographique cible prend d'abord contact par tlphone et convient
d'un rendez-vous sur site. Souvent, ces contacts n'aboutissent
qu'aprs plusieurs annes, surtout si le client s'est dj lourni auprs
de la concurrence peu de temps auparavant.
Pour Peters Engineering, en raison du nombre de ventes limit, la
mise en place d'une structure de pilotage des processus de gestion
des clients (existants ou nouveaux) ne s'impose pas vraiment. La
gestion des processus relve des responsables commerci aux eux-
mmes: elle se rsume une bonne tenue organisationnelle et au
respect des chances. La consignation exhaustive des correspon-
dances est d'autant plus importante, surtout si la prise en charge
commerciale d'une zone gographique est amene changer de
mains au fil des annes.
3.3. Conduite des entretiens commerciaux et ngocia-
tions
La ngociation commerciale intervient une lois que l'acqureur po-
tentiel a t qualifi. Sont alors abords
la nature exacte du produit ou le primtre prcis de la pres-
tation
la date ou priode laquelle interviendra la livraison ou la
prestation
les conditions de mise en uvre de la livraison/prestation 01-
fertes par le client
Processus d'entreprise
le prix
les conditions de paiement
Il est capital que prestataire et client conviennent de ces points et
consignent leur accord par crit. Dans le cas contraire, il peut s'en-
suivre des litiges ds l'excution de la prestation, portant soit sur les
prix soit sur la qualit de la prestation. En cas de litige, la documen-
tation sera la seule preuve d'un accord conclu en amont de la presta-
tion, d'o son importance.
Pour l'essentiel, il convient de distinguer transactions rationalises et
individualises. Dans le cas de transactions rationalises, le produit
(ou la prestation) se dfinit par lui-mme (biens de consommation ou
services simples) ou s'accompagne d'une description: brochures,
fiches produits ou descriptions en ligne. Lorsqu'une olfre est soumise
par crit, les descriptions sont jointes l'offre et prsentes sous
forme "d'annexes". Si aucune olfre n'est soumise, le client peut es-
compter que le produit (ou la prestation) sera conforme la descrip-
tion communique la date d'achat. Il apparat donc clairement
qu'en cas de transaction rationalise, il importe tout particulirement
d'archiver les descriptions des produits et prestations dans leurs
versions respectives pour justifier ultrieurement de leurs proprits,
garanties la date d'achat.
Alors que le processus de ngociation applicable aux transactions
rationalises parat plutt simple, les transactions individualises
impliquent davantage de processus et d'intervenants. Avant conclu-
sion de la vente, les tapes suivantes peuvent intervenir:
32
Processus d'entreprise
Structure du processus prirmmalfc l 'achat
Concl usion de l'offre
Etude de fai sabilit
Validation de l'offre
.. collaboratl'ur du l'rvICC
ct acquelcu, potentiel
ou par <'clit)
du l: lviCl:
commercial d resl'Orli3ble
Intervt:nanli ; romml'rcial
d respollSOl bi e technique
Intervenanli: collaboratcur du ..ervice
commercial et comptable
Int<:rvcnants ; collaborall'ur du l: IVk-C
commercial d poll'ntil'I
du ><'tvil'e
Achat. fl'ip. lecll., fl:Sp.
commercial
Intervenants: collaborateur du ..ervice
commercial , resp. tect1.. drecteur, client.
collguCi
Intervenants : COllaborateur du servIce
ct acquetcur potcntiel
Intl:rvenanli: collaboralcur du >ClviCl:
d potentiel
Intervenants: collnborateur du service
commercial ct acqure ur polentiel
1000lement ou par ttlil)
Intcrvenant.. : collaborateur du servlcc
ct ""rvlce d'amat
Intcrvenant : coll3bOlatcuf du service
comm<: rcial
Passat ion de commande
Determination du produit ou
du primetre de la prestation
Conccption de l'of f re
Soumission ct ngociation
du concept gnral
Defi nition dtaille du
concept
Evaluat ion des cots en
mat eriel
Calcul des l..'Ots de production
et de la marge
la Revi sion de l'offre
Schma 4 : tapes du processus de vente
Une documentation exhaustive est aussi essentielle que la conduite
efficace d'une ngociation commerciale. En interne, la documenta-
tion sert
33
Processus d'entreprise
avant tout aux ajustements et calculs ncessaires la pro-
duction et l'administration des ventes,
comprendre les conventions entre les dpartements in-
ternes l'entreprise,
reprendre ultrieurement les ngociations en cas de r-
tractation et
simplifier la gestion de demandes similaires.
En outre, il arrive que les dtails de la transaction ne soient pas tous
stipuls dans le bon de commande. Auquel cas, prestataire et client
doivent pouvoir se rapporter leurs correspondances afin de prci -
ser la teneur de la prestation.
Le processus de ngociation doit se drouler rapidement et sre-
ment. Les acqureurs potentiels sollicitent des rponses rapides du
prestataire, pour de leur ct consacrer davantage de temps au pro-
cessus de dcision. La ractivit du prestataire incite la confiance
et renforce la probabilit de conclure la vente. Par ailleurs, moins
longtemps un responsable commercial s'ternise en ngociations,
plus vite il pourra se consacrer d'autres clients. La rapidit du pro-
cessus de ngociation est conditionne par
l'accs en temps et en heure aux informations ncessaires
la transaction et
l'absence d'engorgement et de temps morts dans les circuifS
internes l'entreprise, par exemple lorsque plusieurs dpar-
tements doivent avaliser une ollre.
3.3.1. Risques
Comme dcrit plus haut, l'archivage des correspondances permet
l'entreprise de se prmunir contre d'ventuelles revendications injus-
tifies de la part du client qu'il s'agisse de transactions rationalises
ou individualises. A ce titre, les conditions gnrales de vente
(CGV) jouenf un rle primordial. Les CGV dfinissent les dlais de
soumission, les condifions de paiement la garantie, les exclusions
de responsabilit applicables et abordent d'autres thmatiques
comme les condifions d'utilisation d'un logiciel ou la proprit
Processus d'entreprise
intellectuelle. En cas de litige, il convient de signifier si la commande
tait soumise aux conditions gnrales de vente, et si oui , dans
quelle version. Autrefois, les CGV taient imprimes en petits carac-
tres au recto d'un papier lettres. Aujourd'hui , les CGV sont trans-
mises par e-mail en pice Jointe, annexes l'offre de vente ou con-
sultables directement depuis le site Web de l'entreprise.
Dans cert ains cas, plus complexes, le client conteste en bloc les
CGV de son prestataire et dcide arbitrairement d'appliquer ses
propres conditions.
Dans le cadre des transactions entre professionnels (Business to
Business), tous les accords passs sont considrs comme va-
lables. Les supports documentaires de ces conventions sont donc
d'une extrme importance. Pour les transactions grand public (Busi -
ness to Consumer), les principes de protection du consommateur,
tels que viss par la loi, prvalent sur tout accord pass avec le
client qui lui serait dfavorable. Dans ce cas, la documentation n'est
que d'un secours marginal pour le vendeur. Par ailleurs, les secteurs
d'activit o le fournisseur est soumis une obligation d'information
l'gard du consommateur sont toujours plus nombreux (le secteur
financier, par exemple). Le client doit confirmer par crit qu'il a t
dment inform: le fournisseur conserve ensuite prcieusement
cette confirmation.
3.3.2. Conclusion d'affaires
La conclusion d'affaires sanctionne la russite d'une ngociation
commerciale. Le tonnat des supports documentaires varie selon le
type d'activit :
"Biens de consommation courante (produits d'alimentation,
etc. ) : la documentation se prsente sous la forme d'un ticket de
caisse anonyme. En outre, la procdure d'achat est gnralement
archive lectroniquement, assortie d'indications sur la dnomination
des marchandises ou groupes de marchandises, les prix , la TVA, les
quantits, le mode de paiement, la monnaie rendue... La transaction
en elle-mme ne fait l'objet d'aucune documentation.
35
Processus d'entreprise
"Biens durables" (quipements mnagers, etc.) : en gnral, le
nom et l'adresse du client sont inscrits sur l'acte de vente. La conclu-
sion de la vente intervient lorsqu'une commande est passe, si la
marchandise est en rupture de stock, ou l'tablissement immdiat
d'une facture. Dans le dernier cas, la facture est gnralement ac-
quille aussitt et, comme pour l'achat de biens de consommation
courante, documente sur un ticket de caisse. Toutes les donnes
sont archives. La transaction en elle-mme ne fait l'objet d'aucune
documentation.
Lorsqu' la conclusion d'une vente, une facture est aussitt tablie
et, le cas chant, rgle, ces oprations sont prises en compte en
comptabilit gnrale. Vous trouverez de plus amples explications
au chapitre 3.6 "Dresser les factures et encaisser les rglements".
"Commande crite" : le client passe une commande en ligne, par
e-mail, fax ou courrier. Ds rception de la commande par le four-
nisseur, la conclusion de la vente est effective, sauf rserve du four -
nisseur. En outre, il est possible, mais pas obligatoire, d'adresser au
client une confirmation de commande. Si la teneur de celle confirma-
tion diffre de la commande initiale, elle reste valide, sauf contesta-
tion du client... et sauf , bien sr, en cas de dol avr, ou si le client,
au titre de consommateur priv, bnficie d'une protection lgale
particulire.
"Contrat de vente formel" : un contrat de vente individuel est n-
goci et couch par crit. En gnral , fournisseur et client signent le
contrat conjointement. Une fois les deux signatures apposes, la
transaction est conclue.
Quel que soit le format de transaction, l'ensemble des donnes et
documents associs doivent tre durablement archivs. Cet archi -
vage a vocation servir en cas de litige, ou l'occasion de d-
marches auprs de l'administration, et notamment de l'administration
fiscale.
Dans notre exemple, Peters Engineering individualise les transac-
tions. Le processus de ngociation se droule exactement comme
illustr plus haut. Le processus peut varier selon l'ampleur du prOJet,
36
Processus d'entreprise
et une offre peut circuler plusieurs fois entre les responsables com-
merciaux de Peters Engineering et les clients avant d'tre finalise.
Souvent, une phase de conception est prvue, paye sparment
par le client. Elle intervient avant mme que la commande de pro-
duction ne soit effective. Lors des ngociations, la varit des projets
et des clients interdit toute rationalisation des processus.
Pour cette raison, la mise disposition rapide des informations,
comme par exemple la liste actualise des prix du fournisseur , et la
consignation exhaustive des ngociations revtent une importance
toute particulire.
37
Processus d'entreprise
Questionnaire d'auto-valuation:
1. Classez les processus d'entreprise par ordre d'importance!
a) La conclusion d'affaire, soit la vente effective
b} La facturation et le contrle des paiements
c) La production ou prestation de services
d} L'acquisition de nouveaux clients
e} L'achat de matires premires et de services
2. Pourquoi une documentation rigoureuse est-elle importante lors
des processus de ngociation et d'acquisition de clients ?
a} Le client peut exiger la teneur exacte de la prestation.
b) L'image de l'entreprise et la probabilit de russir une
vente sont renforces lorsque les correspondances dj
intervenues tiennent lieu de rfrences.
c) Les conventions passes entre acheteur et vendeur ~
raissent plus clairement.
d) Faute de documentation relative l'acquisition de client,
aucun contrat de vente formel ne peut tre conclu.
38
Processus d'entreprise
3.4, Achat de matires premires, biens et
services
Toute entreprise ou institution doit acheter, qu'il s'agisse d'une cole
ou d'un prestataire de services. On distingue d'une part les matires
premires, marchandises et services directement impliqus dans la
production d'un bien ou la prestation d'un service (pour Pelers Engi-
neering, il s'agit par exemple de l'acier qui intervient dans la fabrica-
tion des poutrelles et des nacelles de montagnes russes. Se rangent
galement dans cette catgorie les prestations d'un ingnieur ind-
pendant).
D'autre part, l'entreprise doit se fournir en matires premires, biens
et services pour assurer son fonctionnement quotidien. L'lectricit,
les fournitures de bureau ou les services de nettoyage sont par
exemple essentiels chaque entreprise.
La premire catgorie de ressources, revendues dans le cadre d'une
livraison ou d'une prestation de services, est inscrite en comptabilit
gnrale au poste Variation de stock. En comptabilit analytique,
on parle d'unit d'imputation (par exemple, le cot d'une poutrelle
mtallique est impute au projet "Montagnes russes"). Dans les en-
treprises commerciales, il n'existe pas d'unit d'imputation ddie
aux marchandises: pour simpli fier, chaque marchandise est sa
propre unit d'imputation. Le cot de revient des marchandises con-
ditionne la marge dgage et donc la rentabilit de chaque opration
de vente. Les acheteurs d'une entreprise sont donc particulirement
soucieux des conditions d'achat : en gnral , c'est la marge dgage
par la vente d'un produit ou d'une prestation qui mesure leur perfor-
mance.
Les ressources de la deuxime catgorie, qui ne peuvent pas tre
directement imputes un produit ou une prestation, sont inscrites
en comptabilit gnrale au poste Frais gnraux. En comptabilit
analytique, elles sont imputes globalement un centre de cots ou
partiellement sur plusieurs. En rgle gnrale, chaque centre de
cots relve d'un responsable unique, le chef de dpartement ou
d'atelier, par exemple. De fait, ces responsables sont les plus sou-
39
Processus d'entreprise
cieux de rduire les frais gnraux engendrs par leur centre de
cots.
3.4.1. Processus d'achat
Avant d'analyser les processus d'achat, il importe de distinguer:
Achat rationalis et achat individualis
Achat manuel et achat automatis
Un achat rationalis ne donne lieu aucune ngociation sur les prix
ou sur la qualit d'un bien ou service. La liste des prix et les fiches
produits suffisent alors finaliser une commande. L'acheteur doit
s'assurer qu'il dispose de ces informations actualises avant de pro-
cder la commande et ainsi confirmer que les prix et qualits du
produit ou de la prestation sont ceux escompts. Si besoin, mieux
vaut obtenir confirmation auprs du fournisseur et , par mesure de
prcaution, mentionner dans la commande la liste de prix et les
fiches produits (ainsi que leur version) auxquelles vous vous rfrez.
La totalit de ces documents devra tre archive fins de justifica-
tion ultrieure.
Un achat individualis donne lieu, au mme titre qu'une vente indivi -
dualise, des ngociations sur le prix et la qualit du produit , qui
sont ensuite consignes dans l'offre et la commande. Il est impratif
de conserver tous les documents associs, y compris les correspon-
dances annexes. Les raisons qui motivent l'archivage sont les
mmes que celles voques au chapitre 3.3 "Conduite des entre-
tiens commerciaux et ngociations" pour les transactions individuali -
ses, la diffrence prs que nous adoptons ici la perspective du
client.
Quel que soit le mode d'achat, il est important de pouvoir se rfrer
rapidement aux documents relevant des transactions dj conclues.
Des questions comme "O avons-nous command cet article la der-
nire fois ?" ou "Combien avait cot cet article f cene prestation ?"
sont rcurrentes en situation d'achat. Il convient d'apporter des r-
ponses rapides et fiables pour acclrer et simpli fier le processus
Processus d'entreprise
d'achat. Les achats rationaliss et individualiss peuvent s'effectuer
"manuellement" ou par le biais d'un systme automatis.
On parle d'achat manuel lorsqu'un employ procde l'achat en
personne, par tlphone ou par crit, sans que la commande soit
rpertorie dans un Progiciel de Gestion Intgre (PGI) ou dans tout
autre systme de commande automatise. La plupart du temps, les
commandes manuelles sont passes par les responsables des
centres de cots, les chefs de dpartement ou leurs subordonns.
En gnral , ce sont les mmes personnes qui certifient la livraison
ou la prestation conforme la commande et vrifient le montant
factur. A cet effet, les documents relatifs la commande doivent
tre rapidement accessibles.
La commande, la rception des marchandises et l'audit de la factura-
tion peuvent tre partags entre plusieurs employs. Le processus
en vigueur chez Peters Engineering se dcline comme suit:
"
Processus d'entreprise
Structure du processus d'achat
Commande
Signat ure du bordereau
Contrle de la livrai son :
conformit avec le bordereau
InteNenant : rectption
des marchandises
InteNenant :
comptabili t
luteNenant :
comptabilitt
InteNenant :
comptabili te
Intervenant :
responS<lbll' dl' la
production
Intervenant:
responsable de la
production
iJ<:stinataire : rcecpti on
des marchandises
Intervenant:
comptabilit
Intervl"nant : rcccption
des marchandises
Intervenant ; rcccption
des marchandises
InteNl"nant : rception
des marchandises
Paiement de la facture
Contrle de la facture: comparaison
avec la commande Ile bordereau
Enregistrement de l a
facture (si valable)
Transfert de l a commande:
service l09istique 1comptabil ite
livraison de la marchandise
avee bordt':'reau
Transfert de la commande 1du
bordereau: comptabilit
Archivage de la commande 1du
bordereau
Contrl e dl' l a livrai son :
l'tude de conformite
Schma 5 : chane de processus orients achat
Plus le risque d'erreur est lev, plus l'importance de protocoles de
rsolution bien dfinis et d'une documentation tiable se fait sentir.
"
Il y a un mois
Il y a 4 mois
Il y a 1 an
Introduction aux processus d&rsquo;entreprise
Document Transcript
1. Jrgen Biffar Heinrich Seidlmeier Introduction aux processus d'entreprise 1.
dition 2010 Tous droits rservs DocuWare AG, Germering;
www.docuware.com
2. Les auteurs Jrgen Biffar Jrgen Biffar est prsident de DocuWare AG et
responsable des dpartements Finances et Produc- tion. Inspir par
l'entreprise de ses parents, il a labor, ds le milieu des annes 1980, le
10

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Introduction aux processus d'entreprise
by DocuWare, Working at DocuWare on Oct 13, 2010
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Le cadre conomique et les procdures internes votre entreprise ...
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Mohammed Noubir, Formateur at Consultant
Zebre Mido
wafa-1982
concept d'archivage lectronique des donnes et de leur mise disposition
ergonomique. En 1988, peu avant de brillamment conclure son cursus universi-
taire en gestion, Jrgen Biffar et deux de ses parte- naires ont fond
DOCUNET AG. En 2000, la socit d'dition logicielle s'est rebaptise
DocuWare AG et a tabli son sige social Germering, dans la ban- lieue de
Munich. Aujourd'hui, avec environ 7 500 installations, DocuWare AG compte
parmi les premiers concepteurs interna- tionaux de systmes de gestion des
donnes. Prof. Dr. Heinrich Seidlmeier Heinrich Seidlmeier est depuis 1995
professeur de microconomie l'cole suprieure de Rosen- heim. Il y dirige
l'Institut d'Organisation et d'Infor- matique de gestion. Son principal axe
d'ensei- gnement et de recherche applique est la modli- sation, l'optimisation
et l'implmentation de pro- cessus d'entreprise. Cet conomiste de formation a
tudi la gestion d'entreprises l'universit Ludwig-Maximilian de Munich
avant de dcrocher son doctorat l'Institut d'Information, d'Organisa- tion et
de Gestion. Il a ensuite offici pendant trois ans au poste de consultant auprs
de A.T. Kear- ney Management Consulting. En outre, Heinrich Seidlmeier est
cofondateur et membre du conseil de surveillance de Processum AG, une
socit de conseil spcialise dans la gestion lectronique des donnes
oriente pro- cessus.
3. Sommaire Introduction aux processus d'entreprise Le cadre conomique et
les procdures internes votre entreprise ou institution relvent gnralement
de l'expertise des chefs de bu- reau ou consultants logistiques. Le prsent
document s'attache de prime abord familiariser les non initis avec le
fonctionnement des entreprises pour leur permettre de contribuer activement
l'labora- tion et l'amlioration des processus. Sommaire Introduction aux
processus d'entreprise .....................................1 Introduction
................................................................................6 1. Principes commerciaux
..................................................7 1.1. Comptabilit gnrale
.................................................7 1.2. Comptabilit
analytique...............................................11 1.3.
Financement...............................................................12 2. Types d'entreprises
........................................................16 2.1. Activits au sein de l'entreprise
...................................16 2.2. Entreprise commerciale ..............................................17
2.3. Entreprise de production .............................................19 2.4. Entreprise de
services ................................................20 2.5. Entreprise
mixte..........................................................20 3. Processus d'entreprise
...................................................24 3.1. Gnralits sur les processus
.....................................24 3.2. Identifier et qualifier des acqureurs
...........................25 3.3. Conduite des entretiens commerciaux et ngociations
..............................................................31 4
4. Sommaire 3.3.1. Risques ..............................................................34 3.3.2.
Conclusion d'affaires ...........................................35 3.4. Achat de matires
premires, biens et services .........39 3.4.1. Processus d'achat
...............................................40 3.4.2. Conditions de paiement
......................................45 3.4.3. Achat et comptabilit gnrale
............................48 3.4.4. Impt sur le chiffre d'affaires - Taxe dductible -
TVA..................................................................49 3.5. Production ou livraison du
produit ou service ..............56 3.5.1. Processus de production et d'excution de
prestation .......................................................56 3.5.2. Impact sur la comptabilit
analytique ...................58 3.6. Facturation et encaissement
.......................................63 4. Autres processus
d'entreprise.........................................71 Annexe : solution des questionnaires
.........................................72 5
5. Introduction Introduction L'objectif premier d'une entreprise consiste
engranger des bn- fices. Aucune entreprise, qu'elle s'interdise tout but
lucratif ou non, ne peut tre prenne si elle accuse des dficits rcurrents. Les
en- treprises et institutions publiques elles-mmes ne peuvent fonction- ner si
elles dpensent plus d'argent qu'elles n'en encaissent. La ren- tabilit est donc
la condition d'existence fondamentale de toute en- treprise. C'est la qute de
rentabilit qui dtermine l'laboration des processus d'entreprise. Le premier
chapitre dcline les concepts de gestion commerciale les plus importants. Ces
principes appartiennent au quotidien d'une en- treprise ; il est donc crucial de
les lucider. Dans le second chapitre, nous distinguerons les divers types
d'en- treprises et analyserons de plus prs leurs diffrences. Si l'on sou- haite
comprendre au mieux le mode de fonctionnement d'une entre- prise, il importe
de savoir de quel type d'entreprise il s'agit. Le troisime chapitre, le plus vaste,
dcrit les principaux processus d'entreprise indispensables l'optimisation des
performances : de l'acquisition de clients jusqu' la phase d'encaissement, en
passant par le processus de production. Aprs avoir parcouru ce document, le
lecteur devrait pouvoir com- prendre les principaux processus et contribuer
judicieusement leur amlioration lorsqu'il est confront une entreprise en
situation pro- fessionnelle. La socit qui nous servira d'exemple, Peters
Engineering, permet- tra d'clairer les principes et processus qui dcrivent le
fonctionne- ment d'une entreprise. Cette entreprise produit des quipements
de loisir, notamment des montagnes russes, destination des ftes foraines et
des parcs d'attractions. Outre la production de ces qui- pements, Peters
Engineering prend en charge leur assemblage et leur entretien ultrieur. 6
6. Principes commerciaux 1. Principes commerciaux 1.1. Comptabilit gnrale
Une entreprise est qualifie de rentable lorsque la somme de ses produits
dpasse celle de ses charges, ou lorsque ses recettes sont suprieures ses
dpenses. Quelle diffrence y a-t-il entre produits et recettes, et entre charges
et dpenses ? En quelques mots : On parle de recettes et de dpenses en cas
de transfert montaire : lorsqu'on facture la livraison d'une poutrelle mtallique
et qu'on en- caisse le rglement, il s'agit d'une recette. Lorsqu'on achte une
perceuse industrielle et qu'on s'acquitte du rglement, il s'agit d'une dpense.
Les produits et charges sont dissocier du flux montaire effectif. Ils relvent
de la livraison ou de l'utilisation effective de la marchandise achete : ds lors
qu'on tablit la facture de la poutrelle mtallique livre, on acquiert une crance
sur le client. On parle alors de Pro- duit, mme si le rglement intervient parfois
trs ultrieurement. Il en va de mme pour l'achat de biens et de services : ds
qu'un bien ou service est reu, assorti de sa facture, on encourt une
obligation, une dette. Il s'agit d'une charge, quelle que soit la date laquelle
vous escomptez rgler la facture. Les produits raliss par la vente de biens et
services, soit presque tous, sont aussi dsigns par le terme chiffre d'affaires.
Les entreprises et institutions qui dressent un bilan annuel (parmi elles, toutes
les socits de type SARL ou SA) calculent leur rsultat financier en
s'appuyant sur leurs produits et charges. Les entreprises individuelles ou
socits de personnes dduisent leurs dpenses de leurs recettes pour
dterminer leur rsultat financier. 7
7. Principes commerciaux Schma 1 : principes de comptabilit gnrale La
dfinition donne ci-dessus pour les charges n'est pas tout fait prcise. En
fait, les biens et services consomms immdiatement gnrent des charges
immdiates. Il en va autrement pour les biens qui font l'objet d'un stockage ou,
comme dans le cas de la perceuse industrielle mentionne plus haut, qui sont
amortis pendant plusieurs annes. Ici, l'inscription en charge rsulte de
l'utilisation du bien lors- qu'il est retir des stocks ou, dans le cas de notre
perceuse, lorsque son utilisation est rpartie dans le temps. L'talement du
cot d'un 8
8. Principes commerciaux bien sur sa dure d'utilisation est ce qu'on appelle
l'amortissement ou provision pour amortissement. Tous les concepts et calculs
abords jusqu'ici relvent de la comp- tabilit gnrale. Les produits et charges
sont rpertoris dans le compte de rsultat (CR) Si la somme des produits est
suprieure celle des charges, le CR affiche un profit ou, dans le cas contraire,
une perte. Le CR se rapporte toujours un intervalle de temps pr- cis
(trimestre ou anne) : il rpertorie les produits et charges affects cette
priode de temps. Ces chiffres sont remis zro pour la p- riode suivante. Les
crances et obligations sont inscrites au Bilan. C'est aussi au bilan que sont
inscrits les actifs immobiliss. Les actifs comprennent les machines, systmes,
installations et v- hicules, ainsi que les biens stocks qui n'ont pas t
inscrits en charges ds l'achat, mais dont le cot est tal sur leur priode
d'uti- lisation sous forme d'amortissement. Leur valeur actuelle est consi- gne
dans le bilan. Leur valeur se calcule d'aprs leur prix d'achat dduit des
amortissements inscrits au CR pendant leur priode d'uti- lisation. Cette valeur
correspond idalement la valeur relle du bien : la valeur du bien dans le
cadre d'une vente, par exemple. Les actifs et crances sont reports dans la
colonne Actifs du bilan. En outre, toutes les informations relatives au
financement de l'entre- prise figurent au bilan : balance de caisse et avoirs
bancaires, dettes bancaires, fonds propres ainsi que la somme des profits et
pertes enregistrs pour la priode coule. Le bilan illustre la situation fi-
nancire de l'entreprise au jour de rfrence, et non sur une priode donne. 9
9. Principes commerciaux Schma 2 : bilan et compte de rsultat Dans le cadre
d'un contrle fiscal diligent par l'administration fis- cale, c'est la comptabilit
de l'entreprise qui est dpouille. Elle comprend tous les documents valeur
fiscale, comme les factures ou relevs de compte. Pourquoi ces principes sont-
ils importants ? 1. Il s'agit de comprendre l'influence de chacun des processus
d'entreprise sur la rentabilit pour tre en mesure de les op- timiser. Il en va de
mme pour les processus qui renforcent la qualit du produit (toujours notre
perceuse, par exemple). Chaque amlioration de processus gnre des charges
qui doivent ensuite tre compenses par une augmentation des produits. 10
10. Principes commerciaux 2. Presque tous les processus applicables la
gestion com- merciale ou la vente imposent de consigner les recettes et
dpenses, les produits et charges, les crances et obliga- tions, sous forme de
factures, de bordereaux de livraison, etc. 1.2. Comptabilit analytique Tandis
que la comptabilit gnrale donne, comme son nom l'in- dique, un aperu
gnral de la situation de l'entreprise, la comptabili- t analytique permet de
calculer le cot de production et de com- mercialisation d'un bien ou service. A
cet effet, les charges - on parle dsormais de cots - sont ventiles entre les
services et postes auxquels elles sont imputables. On parle alors de centres de
cots. Si dans notre exemple, l'entreprise Peters Engineering reoit une
livraison d'acier qui doit servir la production de poutrelles en atelier d'acirie,
les charges correspondantes, soit le cot de la matire premire, sont imputes
au centre de cots "Atelier d'acirie". Les charges sont alors distribues
unitairement entre les poutrelles pro- duites avec l'acier livr. Chacune de ces
poutrelles est alors qualifie d'unit d'imputation. Une unit d'imputation peut
tre un produit vendu l'unit, lorsque, par exemple, une poutrelle est facture
di- rectement au client. Plusieurs units d'imputation peuvent tre ins- crites
sur une commande globale. Parfois, les charges affectes une unit
d'imputation donne sont difficiles valuer : par exemple, les charges induites
lorsque le grant de l'atelier d'acirie suit une formation (on parle alors de "frais
gnraux", difficilement imputables, au contraire des "frais directs", comme
l'achat de matire premire). Les cots induits sont ensuite imputs leurs
centres de cots respectifs, avant d'tre rpercuts globalement sur les units
d'imputation correspondantes. Lorsque l'imputation des charges totales d'une
entreprise s'effectue par rpar- tition forfaitaire sur les centres de cots d'une
part, et par imputation directe et prcise des cots sur les units d'imputation
d'autre part, les cots totaux affects chaque unit d'imputation peuvent tre
rpercuts sur le produit du chiffre d'affaires et sur le prix de vente. 11
11. Principes commerciaux Ainsi, on peut calculer directement le profit ralis
pour chaque unit vendue, une poutrelle, en l'occurrence. 1.3. Financement
Exemple : un client commande une poutrelle usine selon ses spci- fications.
Peters Engineering estime que la production lui cotera en interne environ
8000 et offre donc de vendre la poutrelle 10 000 . Sur les 8000 de cots
de production, environ 6000 correspondent au prix d'achat de la matire
premire : l'acier, en l'occurrence. Avant toute chose, l'entreprise doit donc
acheter et payer pour 6000 d'acier. Ce n'est qu'ultrieurement, lorsque la
poutrelle aura t pro- duite et livre, que la facturation pourra intervenir et
que l'argent pourra rentrer dans les caisses de l'entreprise. L'entreprise doit
donc financer les 6000 d'achat de matire pre- mire. Premier cas de figure :
l'entreprise dispose d'assez de fonds propres, soit que le fondateur ou les
actionnaires aient investi la somme requise ou que les profits enregistrs lors
des exercices couls et convertis en fonds propres suffisent couvrir la
dpense. Ou, second cas de figure, le plus frquent : l'entreprise doit souscrire
un emprunt auprs d'un tablissement bancaire. Deux questions doivent se
poser : l'entreprise peut-elle se permettre de payer les intrts ? En effet, les
intrts sont des charges qui psent sur la rentabilit de l'entreprise. Si le taux
d'intrt est trs lev ou que les intrts doivent tre acquitts pendant la
production et bien au-del, les cots de production risquent de dpasser le
prix de vente initia- lement convenu avec le client. Deuxime question : la
banque ac- ceptera-t-elle de consentir un prt ? Ou bien l'entreprise a-t-elle
dj souscrit un tel nombre d'emprunts que la limite fixe par la banque est
atteinte ? 12
12. Principes commerciaux Des processus plus rapides peuvent permettre de
remdier aux deux problmes : plus vite la poutrelle est fabrique et la facture
tablie, plus vite l'entreprise pourra racheter son emprunt et limiter la dure et
le cot des intrts. Si les processus affects aux biens et services sont
acclrs, le risque que plusieurs processus se che- vauchent est limit :
lorsque les lignes de financement simultan sont moins nombreuses, le besoin
d'emprunt est moindre, tout comme le risque de dpasser la limite prescrite par
la banque. 13
13. Principes commerciaux Questionnaire d'auto-valuation : 1. Quelle
diffrence y a-t-il entre produits/charges et re- cettes/dpenses ? a) Les
recettes et dpenses sont comprises dans les produits et charges la clture
de l'exercice. b) On parle de recettes et dpenses lorsqu'il y a transfert
montaire, lors d'un rglement, par exemple. Les pro- duits et charges sont
indpendants du flux montaire et n'apparaissent qu' l'tablissement d'une
facture. c) Aucune diffrence. Ces termes peuvent s'employer indiffremment.
d) Les produits et charges relvent de la comptabilit gnrale, tandis que
recettes et dpenses sont des termes employs en comptabilit analytique. 2.
Lorsque des biens ne sont pas consomms immdiatement, mais que leur
utilisation/consommation est tale sur plu- sieurs annes, on parle de_____ ?
a) Compte de rsultat b) Charge d'utilisation c) Amortissement d) Dgrvement
14
14. Principes commerciaux 3. A quoi correspondent les actifs ? a) Les actifs
comprennent les machines, systmes, ins- tallations et vhicules, ainsi que les
biens stocks qui n'ont pas t inscrits en charges ds l'achat. b) Les actifs
sont inscrits au bilan. c) Les actifs ne comprennent que les biens qui n'ont pas
t directement investis dans la socit, comme par exemple les actions
d'autres entreprises. d) Les actifs comprennent toutes les crances et obliga-
tions de l'entreprise. 4. Quelle diffrence y a-t-il entre comptabilit gnrale et
comp- tabilit analytique ? a) La comptabilit gnrale donne un aperu
gnral de la situation de l'entreprise, tandis que la comptabilit analytique
permet de calculer le cot de production et de commercialisation d'un bien ou
service. b) La comptabilit analytique distingue plusieurs centres de cots au
sein d'une entreprise et dtermine les charges affectes chaque unit
d'imputation. c) La comptabilit gnrale est consacre aux profits et pertes,
tandis que la comptabilit analytique ne s'at- tache qu'aux recettes associes
une unit d'imputa- tion. d) En comptabilit analytique, les amortissements ne
sont pas pris en compte. Pour consulter les rponses ce questionnaire
d'auto-valuation et des suivants, reportez-vous l'Annexe : solution des
questionnaires la page 72. 15
15. Types d'entreprises 2. Types d'entreprises Chaque entreprise ou institution
est unique. Bien qu'infiniment va- ris, les processus appliqus dans chaque
entreprise n'en restent pas moins comparables. Toute entreprise a vocation
acheter, offrir des services ou produire, vendre et acquitter des factures ; nous
reviendrons plus tard sur chacun de ces processus rcurrents. Afin
d'optimiser un processus au sein d'une entreprise donne, il s'agit d'abord de
comprendre ses spcificits. Pour ce faire, il convient d'lucider les diffrences
fondamentales entre les processus de chaque type d'entreprise. 2.1. Activits
au sein de l'entreprise Dans chaque entreprise ou institution, les ples
d'activit suivants sont incontournables : - Achat - Production ou prestation
de services - Vente - Administration Le concept "d'administration" englobe
notamment la comptabilit et les ressources humaines. Nous omettons
dlibrment le terme de "dpartements" : il ne doit pas forcment exister de
dpartement rattach une seule activit (le grant d'un kiosque journaux
en- dosse lui seul chacune de ces attributions), et plusieurs activits
peuvent tre partages entre plusieurs dpartements. Nous verrons plus tard
comment les processus d'entreprise s'articulent autour de ces ples d'activit.
Lorsque nous aurons dfini les formes d'entre- prise et clair la signification
de chaque ple d'activit, nous pour- rons valuer la pertinence des types de
processus applicables une entreprise. 16
16. Types d'entreprises Prestations rationalises ou individualises Dans les
dfinitions qui suivent, nous distinguerons les caractris- tiques relevant de
chaque ple d'activit et dterminerons s'il s'agit d'activits vocation
rationalise ou individualise. La distinction tablie entre prestations
individualises et rationalises n'est pas anodine : les processus
respectivement applicables diffrent d'une d'entreprise l'autre. L'optimisation
dans l'excution des processus rationaliss peut pro- duire des bnfices
tangibles : lorsque des processus rationaliss sont optimiss, de sorte qu'il
s'ensuit une conomie ponctuelle de temps ou d'argent, la rcurrence ultrieure
de leur application produit des bnfices considrables. Quant aux processus
individualiss, le bnfice rsulte de l'optimisa- tion de l'environnement du
processus. Si les informations sont plus rapidement disponibles, ou si les
outils d'entreprise facilitent fonda- mentalement le travail, les diverses
procdures mises en uvre s'excutent plus rapidement et un cot moindre.
2.2. Entreprise commerciale Quiconque achte puis revend des marchandises
non transformes exerce une activit purement commerciale. On distingue le
com- merce de dtail, orient vers le consommateur final, et le commerce de
gros, adapt aux entreprises, qui ensuite revendent ou transfor- ment les
marchandises. 17
17. Types d'entreprises L'achat et la revente sont les principales attributions
des entreprises commerciales. Le stockage intermdiaire des marchandises fait
par- tie intgrante de leur cycle de vente : - Une entreprise de gros spcialise
dans les pices de ca- mion exploite un entrept hauts rayonnages. - Une
entreprise de dtail remise ses marchandises directe- ment sur le lieu
d'exploitation. - De nombreuses enseignes de commerce en ligne ne font of-
fice que d'intermdiaires entre leur fournisseur et le client fi- nal : c'est le
fournisseur qui assure la livraison au client. Ces boutiques en ligne
n'exploitent pas d'entrept. Les entreprises commerciales ne produisent pas la
marchandise mais fournissent parfois des prestations complmentaires, comme
par exemple l'installation domicile d'un lave-vaisselle. Lorsqu'on examine les
processus d'une entreprise commerciale, il s'agit tout particulirement d'estimer
le nombre de clients et de four- nisseurs dont elle dispose, ainsi que le nombre
de transactions men- suelles qui en rsulte. Plus ce nombre est lev, plus le
potentiel de rduction des cots et d'amlioration du service est important, et,
de facto, plus l'optimisation des processus correspondants est rentabili- se.
La plupart des entreprises commerciales oprent de manire relati- vement
convenue : d'une entreprise l'autre, les processus d'achat et de vente sont
la fois trs nombreux et trs semblables. Dans le commerce, et plus
particulirement dans le commerce de gros, le bnfice net par article vendu
est plutt faible. Souvent, la marge, soit la diffrence entre le prix d'achat et le
prix de revente, ne s'lve qu' 5 % du prix de vente. En rgle gnrale, une
entreprise commerciale acquitte la facture de son fournisseur avant de perce-
voir le rglement du client final. Dans l'intervalle, elle a donc un be- soin de
financement, combl par exemple par un emprunt bancaire. En raison des
marges troites, il est particulirement important de rduire l'intervalle entre
l'achat et la vente, et ainsi de limiter le cot 18
18. Types d'entreprises des intrts. La rapidit des processus est donc d'une
importance capitale pour le dveloppement des entreprises commerciales. 2.3.
Entreprise de production Une entreprise de production achte des matires
premires, les transforme puis coule les marchandises "finies". Les "matires
premires" comprennent par exemple : - Les matriaux, comme l'acier - Les
produits dj transforms par d'autres entreprises, comme les boulons ou les
pices lectroniques d'un appareil de contrle - Les matires consommables
indispensables l'exploitation des outils et machines, comme l'lectricit, les
lubrifiants, l'eau, etc. La "transformation" est le principal processus de
production. Les "matires premires" sont transformes par les outils et
machines pour tre ensuite vendues. L'acier, les boulons, le fer souder, les
colorants et l'lectricit contribuent par exemple la production d'une
poutrelle. Une fois livres au client, ces marchandises "finies" peuvent ensuite
tre ravales au rang de simple matire premire : ainsi, la poutrelle mtallique
peut entrer dans la fabrication d'une structure complte. Dans les entreprises
de production, les prestations rationalises sont aussi communes que les
prestations individualises. Un fabricant de machines laver et de
rfrigrateurs offre des prestations rationali- ses. Un producteur
d'amnagements industriels fournit des presta- tions individualises, comme
l'entreprise qui nous tient lieu d'exemple, Peters Engineering, dont la
production est adapte aux spcifications du client final. L'extrme diversit
des entreprises de production et la complexit des processus compliquent
l'identification rapide du potentiel d'opti- misation des processus. L'analyse
des processus de production 19
19. Types d'entreprises impose des connaissances techniques spcifiques.
Notre examen des entreprises de production est donc plutt ax sur les
processus de gestion conomique articuls autour de la production effective
et accessibles aux non initis. 2.4. Entreprise de services Les entreprises qui
n'ont pas vocation produire ou commercialiser des marchandises sont des
entreprises de services. Appartiennent cette catgorie les banques, socits
d'assurances, socits de con- seil, producteurs de logiciels, administrations,
hpitaux, ainsi que certains types d'artisans et la plupart des professionnels
libraux (mdecins, conseillers fiscaux, avocats, etc.). Naturellement, les
entreprises de services n'exploitent pas d'entrept. La "prestation de services"
est aux entreprises de services ce que la "production" est aux entreprises de
production. Dans la plupart des cas, ces entre- prises n'exercent aucune
activit d'achat. Dans le secteur des services comme ailleurs, les prestations
peu- vent tre rationalises ou individualises. La vidange d'un vhicule,
l'opration d'une appendicite ou l'tablissement d'une dclaration de revenus
sont des prestations rationalises. Le financement d'un centre commercial par
une banque relve de la prestation individua- lise. 2.5. Entreprise mixte De
nombreuses entreprises ne relvent pas d'une seule catgorie d'entreprises : il
existe ainsi des entreprises mixtes. Certaines entre- prises donnent la fois
dans le commerce de marchandises et la prestation de services : un ngociant
en cuisines assure l'installation de ses marchandises. Un concessionnaire
exploite galement un atelier. Il existe aussi des entreprises qui assurent la
production et la commercialisation de leurs marchandises. Un producteur de
ton- deuses essence importe galement des tondeuses lectriques et les
commercialise sous la mme enseigne. Et mme notre entre- prise Peters
Engineering, outre son activit de production, offre des prestations de
services : elle assure la maintenance des quipe- 20
20. Types d'entreprises ments qu'elle a vendus. Afin d'valuer au mieux une
entreprise et ses processus, il s'agit de mesurer l'importance relative de ces
ples d'activit pour l'entreprise. L'importance d'un ple d'activit dpend du
chiffre d'affaires qu'il enregistre, du nombre d'employs qui y sont affects et
de sa contribution aux bnfices de l'entreprise. 21
21. Types d'entreprises Questionnaire d'auto-valuation : 1. Comment les
prestations rationalises et individualises peuvent-elles tre optimises ? a)
Puisqu'ils s'inscrivent dans une norme, les processus rationaliss n'offrent
aucun potentiel d'optimisation ou presque. b) Pour les processus
individualiss, le bnfice rsulte de l'optimisation de l'environnement du
processus. c) L'optimisation dans l'excution des processus rationali- ss peut
produire des bnfices tangibles. d) Dans l'absolu, mieux vaut viter
d'individualiser les pro- cessus, qui imposeraient alors un effort d'optimisation
important. 2. En quoi se distinguent les entreprises commerciales des
entreprises de production ? a) Les entreprises commerciales achtent des
marchan- dises puis les revendent non transformes, alors que les entreprises
de production transforment les matires premires qu'elles se procurent. b) Les
entreprises commerciales n'offrent que des ser- vices, tandis que les
entreprises de production vendent des produits finis. L'achat et la revente
sont les principales attributions des entreprises commerciales. Le nombre de
clients et la dure de livraison sont aussi d'une importance capi- tale. A
l'inverse, pour les entreprises de production, c'est le processus de
transformation qui prime sur le reste. c) Les entreprises de production n'offrent
que des presta- tions rationalises. En raison de la varit de leurs pro- duits,
les entreprises commerciales offrent principale- ment des prestations
individualises. 22
22. Types d'entreprises 3. Quels sont les diffrents types d'entreprises qu'on
peut dis- tinguer ? a) Entreprise commerciale b) Entreprise de production c)
Entreprise de services d) Entreprise de transformation 23
23. Processus d'entreprise 3. Processus d'entreprise Le fonctionnement d'une
entreprise est dcrit par des processus. C'est pourquoi il est crucial d'expliciter
ces fameux processus d'en- treprise. En outre, les processus sont trs varis. Il
en existe de plu- sieurs types. Mais au fait, qu'est-ce qu'un processus,
exactement ? 3.1. Gnralits sur les processus Dans l'absolu, un processus
s'inscrit dans le cycle d'exploitation de l'entreprise : il est born dans le temps
par un dbut et une fin clai- rement dfinis et caractris par un intrant (les
ressources) et un extrant (la prestation). Dans le cas des processus
commerciaux, abords par ailleurs, l'excution de chaque tape du processus
sup- pose un transfert d'informations (par exemple, comment traiter une
rclamation si on ne dispose d'aucune donne sur le problme sou- lev ?).
Ensuite, le processus produit son tour des informations. Puisque, dans la
plupart des cas, les documents tiennent lieu de supports d'informations, les
"processus de gestion de l'information et des documents" au sein des
entreprises sont donc particulirement vitaux. Au sens troit, les "processus
oprationnels" servent la raison so- ciale de l'entreprise et produisent des
prestations qui revtent une "valeur" telle que des clients sont prts les
acheter (les processus de production sont ici particulirement exemplaires). On
parle alors de processus valeur ajoute, de valeur ajoute ou de processus
centraux. En pratique, les processus oprationnels sont souvent assimils aux
processus d'entreprise. Outre les (quelques) proces- sus oprationnels, les
entreprises intgrent en gnral de nombreux "processus d'appoint". Ce
second type de processus ne produit au- cune valeur oprationnelle directe
mais contribue activement la conduite de l'entreprise (par exemple, l'entretien
d'une machine ou le rglement des factures). Les processus de direction
appartiennent la troisime catgorie de processus. Ces processus se
rapportent notamment la direction excutive de l'entreprise (la planification et
la gestion, par exemple) 24
24. Processus d'entreprise mais aussi la direction du personnel (la
communication d'instruc- tions ou d'informations aux salaris, par exemple). Le
quatrime et dernier type de processus regroupe les processus d'information
purs, dj voqus plus haut : la collecte, la transformation, la resti- tution,
l'archivage et le transfert des informations. Ils ont pour particu- larit de servir
de base fondamentale aux trois autres catgories de processus. Dans tous les
cas, c'est l'axiome "orientation processus = orientation client" qui prvaut : les
processus sont toujours dclenchs par les clients, lesquels escomptent une
prestation l'issue du processus. A terme, ces clients deviennent leur tour
les fournisseurs d'autres clients. C'est une chane clients-fournisseurs qui
s'organise. Com- prendre les processus, c'est ainsi comprendre le
fonctionnement des entreprises. Si l'on observe la chane de processus
classique dj aborde, soit "Achat - Production/Prestation de service - Vente
- Administration", il en dcoule en pratique les cinq processus concrets
suivants : - Identifier et qualifier des acqureurs - Mener les entretiens
commerciaux et ngociations - Acheter les matires premires, biens et
services - Produire/livrer le produit ou service - Dresser les factures et
encaisser les rglements Reprenons l'exemple de notre entreprise Peters
Engineering . Comme mentionn plus tt, puisque les commandes de
production qu'elle reoit sont trs diverses, Peters Engineering offre des
presta- tions individualises. 3.2. Identifier et qualifier des acqureurs La
premire tape consiste identifier un client potentiel. Il peut s'agir d'un
nouveau contact ou d'un client existant auquel on propo- sera un autre produit
de la gamme ou une nouvelle prestation. 25
25. Processus d'entreprise Pour acqurir de nouveaux clients, tous les vecteurs
publicitaires connus sont exploitables : - Les vitrines - Les encarts publicitaires
dans les revues, magazines, jour- naux spcialiss, ainsi que les spots radio et
tlviss - Le marketing direct, le plus souvent sous forme de publipos- tage,
par courrier, fax ou e-mail - L'e-marketing : directement depuis le site Web de
l'entre- prise, via des bannires intgres d'autres offres en ligne, des liens
dans les publications spcialises en ligne, le rf- rencement dans les moteurs
de recherche ou la contribution aux rseaux sociaux. Le contact s'tablit en
gnral par le biais d'un formulaire rempli sur le site Web de l'entreprise ou via
une adresse e-mail. - Salons : les clients potentiels visitent le stand de
l'entreprise et laissent leurs coordonnes, ou bien conviennent d'un ren- dez-
vous avec les exposants - Marketing tlphonique : traitement des appels
entrants pour rpondre aux questions des clients potentiels qui se mani-
festent par tlphone, prospection, reprise de contact suite au publipostage
ou aux prestations sur sites d'exposition et traitement des requtes transmises
par voie lectronique Ds la premire phase d'approche, la prcision des
supports docu- mentaires est d'une importance capitale. D'une part, les
proprits du produit ou de la prestation, telles que dcrites dans ces
supports, peuvent tre considres comme "garanties" par le client. D'autre
part, il importe pour l'image de l'entreprise et la russite ult- rieure de la
ngociation, que les discussions qui s'ensuivent puissent se fonder
prcisment sur les communications dj entreprises avec le client. Lors d'une
tractation, rien n'est plus pnible que d'ignorer quelles informations l'acqureur
potentiel a dj reues, ou lequel de mes collgues s'est dj entretenu avec
lui. 26
26. Processus d'entreprise Toutes les informations pertinentes doivent rester
accessibles, en particulier s'il s'agit de convaincre un client existant de
s'intresser un nouveau produit ou une prestation complmentaire. Elles
ser- vent de rfrences aux contacts crits ou oraux entrepris par la suite. Il
arrive frquemment qu'un vendeur mal inform propose au client deux fois la
mme prestation. Chaque ngociation doit donc tre prpare l'avance
l'aide des informations disposition de l'entreprise et leur contenu
scrupuleusement consign pour une utili- sation ultrieure. Ds que le client
manifeste son intrt pour le produit ou la presta- tion, il s'agit d'valuer si cet
intrt peut effectivement tre concrti- s. Dans le cadre de cette
"qualification" du client, les questions suivantes sont lucider : - Quand
l'acqureur potentiel souhaite-t-il acheter ? - Dispose-t-il des liquidits
ncessaires ? L'achat est-il budg- tis ? - Votre interlocuteur est-il seul
dcideur ou d'autres personnes participent-elles au processus de dcision ? -
L'acqureur potentiel souhaite-t-il examiner les offres d'autres prestataires ? -
La question du fournisseur est-elle aborde, ou l'acqureur s'est-il dj dcid
acheter ailleurs ? Puis-je l'aider par- faire son information ? Ces questions
sont rarement poses de but en blanc. Un bon ven- deur est capable de
dduire les rponses sans pour autant accabler le client de questions. Les
projets d'ampleur donnent lieu de nom- breuses ngociations et une
correspondance nourrie avant qu'une offre concrte ne puisse tre soumise.
Ces ngociations peuvent parfois traner en longueur et aboutir l'interruption
du processus de vente, par exemple lorsque le budget consenti pour l'achat est
insuf- fisant. Dans tous les cas, c'est lors du processus de qualification que la
documentation prend tout son sens. Un processus de vente inter- rompu ce
stade peut tre renouvel un ou deux ans plus tard, lors- 27
27. Processus d'entreprise que l'acqureur disposera d'un budget adquat ou
lorsque les condi- tions cadres auront volu. Les systmes modernes de
gestion de la clientle (Customer Rela- tionship Management = CRM)
permettent de consigner les informa- tions clients et d'assurer leur suivi. En
complment des inscriptions au CRM, les courriers publicitaires, brochures,
correspondances diverses, offres de vente et contrats, ainsi que les changes
d'e- mails doivent tre scrupuleusement archivs et au besoin facilement
accessibles. Souvent, un processus de gestion structur de la base de
donnes clients (les prospects) s'impose pour optimiser vos chances de con-
crtiser une vente. Une chane de processus classique se prsente comme suit
: 28
28. Processus d'entreprise Schma 3 : chane de processus orients prospects
Plusieurs employs interviennent chaque tape. Ces attributions,
individuelles ou collectives, peuvent varier d'une entreprise l'autre. En
gnral, plus les personnes, documents et systmes sont nom- breux tre
impliqus dans un processus, plus les risques de confu- sion et d'erreur sont
importants. Si le nombre de prospects grer 29
29. Processus d'entreprise est important, un pilotage informatique du
processus peut contribuer limiter les pertes de temps, amliorer la
satisfaction du client et donc renforcer le potentiel de vente. Pendant la
phase d'acquisition et de qualification du client, il convient de consigner
mticuleusement les correspondances changes lors du processus. Afin
d'acclrer l'exploitation de ces informations par l'ensemble des employs, des
systmes doivent tre mis en uvre pour faciliter l'acquisition des
informations et le transfert des docu- ments. Il s'agit donc d'laborer une
plateforme centralise ddie l'archivage et au classement des donnes.
Evidemment, un simple classeur ou le disque dur d'un ordinateur ne suffit pas.
Aussi bons soient les systmes dploys, l'archivage et le classe- ment des
donnes ne sont jamais perus comme une partie de plai- sir. Les employs s'y
adonnent d'autant plus facilement qu'ils en profitent directement. D'une part,
ces systmes leur permettent de localiser plus facilement leurs documents et
surtout, ceux de leurs collgues. D'autre part, les autres dpartements de
l'entreprise peu- vent diffuser leurs informations et documents de la mme
manire, voire adopter le mme mode de classement. En vue d'acqurir et de
qualifier de nouveaux prospects, les factures clients ou les rapports
d'intervention (maintenance, assistance technique, etc.) peuvent avoir leur
importance. Une documentation exhaustive et rapidement accessible est la
con- dition incontournable pour toffer le portefeuille clients d'une entre-
prise. Revenons notre exemple : pour Peters Engineering, le nombre de
clients potentiels est relativement limit. Les exploitants de parcs d'attractions
fixes et de foires itinrantes sont connus de tous : on en compte moins de 50
sur le territoire. Il s'agit donc de nouer avec eux une relation commerciale
optimale. Le responsable commercial doit se renseigner sur le client et
consigner autant d'informations que possible sur une fiche client. Pour
dvelopper son activit, Peters Engineering prospecte avant tout l'tranger.
Des ftes foraines y sont rgulirement organises. 30
30. Processus d'entreprise La plupart du temps, le responsable commercial
affect la zone gographique cible prend d'abord contact par tlphone et
convient d'un rendez-vous sur site. Souvent, ces contacts n'aboutissent
qu'aprs plusieurs annes, surtout si le client s'est dj fourni auprs de la
concurrence peu de temps auparavant. Pour Peters Engineering, en raison du
nombre de ventes limit, la mise en place d'une structure de pilotage des
processus de gestion des clients (existants ou nouveaux) ne s'impose pas
vraiment. La gestion des processus relve des responsables commerciaux eux-
mmes : elle se rsume une bonne tenue organisationnelle et au respect des
chances. La consignation exhaustive des correspon- dances est d'autant
plus importante, surtout si la prise en charge commerciale d'une zone
gographique est amene changer de mains au fil des annes. 3.3. Conduite
des entretiens commerciaux et ngocia- tions La ngociation commerciale
intervient une fois que l'acqureur po- tentiel a t qualifi. Sont alors abords
- la nature exacte du produit ou le primtre prcis de la pres- tation - la date ou
priode laquelle interviendra la livraison ou la prestation - les conditions de
mise en uvre de la livraison/prestation of- fertes par le client 31
31. Processus d'entreprise - le prix - les conditions de paiement Il est capital
que prestataire et client conviennent de ces points et consignent leur accord
par crit. Dans le cas contraire, il peut s'en- suivre des litiges ds l'excution de
la prestation, portant soit sur les prix soit sur la qualit de la prestation. En cas
de litige, la documen- tation sera la seule preuve d'un accord conclu en amont
de la presta- tion, d'o son importance. Pour l'essentiel, il convient de
distinguer transactions rationalises et individualises. Dans le cas de
transactions rationalises, le produit (ou la prestation) se dfinit par lui-mme
(biens de consommation ou services simples) ou s'accompagne d'une
description : brochures, fiches produits ou descriptions en ligne. Lorsqu'une
offre est soumise par crit, les descriptions sont jointes l'offre et prsentes
sous forme "d'annexes". Si aucune offre n'est soumise, le client peut es-
compter que le produit (ou la prestation) sera conforme la descrip- tion
communique la date d'achat. Il apparat donc clairement qu'en cas de
transaction rationalise, il importe tout particulirement d'archiver les
descriptions des produits et prestations dans leurs versions respectives pour
justifier ultrieurement de leurs proprits, garanties la date d'achat. Alors
que le processus de ngociation applicable aux transactions rationalises
parat plutt simple, les transactions individualises impliquent davantage de
processus et d'intervenants. Avant conclu- sion de la vente, les tapes
suivantes peuvent intervenir : 32
32. Processus d'entreprise Schma 4 : tapes du processus de vente Une
documentation exhaustive est aussi essentielle que la conduite efficace d'une
ngociation commerciale. En interne, la documenta- tion sert 33
33. Processus d'entreprise - avant tout aux ajustements et calculs ncessaires
la pro- duction et l'administration des ventes, - comprendre les conventions
entre les dpartements in- ternes l'entreprise, - reprendre ultrieurement les
ngociations en cas de r- tractation et - simplifier la gestion de demandes
similaires. En outre, il arrive que les dtails de la transaction ne soient pas tous
stipuls dans le bon de commande. Auquel cas, prestataire et client doivent
pouvoir se rapporter leurs correspondances afin de prci- ser la teneur de la
prestation. Le processus de ngociation doit se drouler rapidement et sre-
ment. Les acqureurs potentiels sollicitent des rponses rapides du
prestataire, pour de leur ct consacrer davantage de temps au pro- cessus de
dcision. La ractivit du prestataire incite la confiance et renforce la
probabilit de conclure la vente. Par ailleurs, moins longtemps un responsable
commercial s'ternise en ngociations, plus vite il pourra se consacrer
d'autres clients. La rapidit du pro- cessus de ngociation est conditionne par
- l'accs en temps et en heure aux informations ncessaires la transaction et -
l'absence d'engorgement et de temps morts dans les circuits internes
l'entreprise, par exemple lorsque plusieurs dpar- tements doivent avaliser une
offre. 3.3.1. Risques Comme dcrit plus haut, l'archivage des correspondances
permet l'entreprise de se prmunir contre d'ventuelles revendications injus-
tifies de la part du client, qu'il s'agisse de transactions rationalises ou
individualises. A ce titre, les conditions gnrales de vente (CGV) jouent un
rle primordial. Les CGV dfinissent les dlais de soumission, les conditions
de paiement, la garantie, les exclusions de responsabilit applicables et
abordent d'autres thmatiques comme les conditions d'utilisation d'un logiciel
ou la proprit 34
34. Processus d'entreprise intellectuelle. En cas de litige, il convient de signifier
si la commande tait soumise aux conditions gnrales de vente, et si oui, dans
quelle version. Autrefois, les CGV taient imprimes en petits carac- tres au
recto d'un papier lettres. Aujourd'hui, les CGV sont trans- mises par e-mail en
pice jointe, annexes l'offre de vente ou con- sultables directement depuis le
site Web de l'entreprise. Dans certains cas, plus complexes, le client conteste
en bloc les CGV de son prestataire et dcide arbitrairement d'appliquer ses
propres conditions. Dans le cadre des transactions entre professionnels
(Business to Business), tous les accords passs sont considrs comme va-
lables. Les supports documentaires de ces conventions sont donc d'une
extrme importance. Pour les transactions grand public (Busi- ness to
Consumer), les principes de protection du consommateur, tels que viss par la
loi, prvalent sur tout accord pass avec le client qui lui serait dfavorable.
Dans ce cas, la documentation n'est que d'un secours marginal pour le
vendeur. Par ailleurs, les secteurs d'activit o le fournisseur est soumis une
obligation d'information l'gard du consommateur sont toujours plus
nombreux (le secteur financier, par exemple). Le client doit confirmer par crit
qu'il a t dment inform : le fournisseur conserve ensuite prcieusement
cette confirmation. 3.3.2. Conclusion d'affaires La conclusion d'affaires
sanctionne la russite d'une ngociation commerciale. Le format des supports
documentaires varie selon le type d'activit : "Biens de consommation
courante" (produits d'alimentation, etc.) : la documentation se prsente sous la
forme d'un ticket de caisse anonyme. En outre, la procdure d'achat est
gnralement archive lectroniquement, assortie d'indications sur la
dnomination des marchandises ou groupes de marchandises, les prix, la TVA,
les quantits, le mode de paiement, la monnaie rendue... La transaction en elle-
mme ne fait l'objet d'aucune documentation. 35
35. Processus d'entreprise "Biens durables" (quipements mnagers, etc.) : en
gnral, le nom et l'adresse du client sont inscrits sur l'acte de vente. La
conclu- sion de la vente intervient lorsqu'une commande est passe, si la
marchandise est en rupture de stock, ou l'tablissement immdiat d'une
facture. Dans le dernier cas, la facture est gnralement ac- quitte aussitt et,
comme pour l'achat de biens de consommation courante, documente sur un
ticket de caisse. Toutes les donnes sont archives. La transaction en elle-
mme ne fait l'objet d'aucune documentation. Lorsqu' la conclusion d'une
vente, une facture est aussitt tablie et, le cas chant, rgle, ces oprations
sont prises en compte en comptabilit gnrale. Vous trouverez de plus amples
explications au chapitre 3.6 "Dresser les factures et encaisser les rglements".
"Commande crite" : le client passe une commande en ligne, par e-mail, fax ou
courrier. Ds rception de la commande par le four- nisseur, la conclusion de la
vente est effective, sauf rserve du four- nisseur. En outre, il est possible, mais
pas obligatoire, d'adresser au client une confirmation de commande. Si la
teneur de cette confirma- tion diffre de la commande initiale, elle reste valide,
sauf contesta- tion du client... et sauf, bien sr, en cas de dol avr, ou si le
client, au titre de consommateur priv, bnficie d'une protection lgale
particulire. "Contrat de vente formel" : un contrat de vente individuel est n-
goci et couch par crit. En gnral, fournisseur et client signent le contrat
conjointement. Une fois les deux signatures apposes, la transaction est
conclue. Quel que soit le format de transaction, l'ensemble des donnes et
documents associs doivent tre durablement archivs. Cet archi- vage a
vocation servir en cas de litige, ou l'occasion de d- marches auprs de
l'administration, et notamment de l'administration fiscale. Dans notre exemple,
Peters Engineering individualise les transac- tions. Le processus de
ngociation se droule exactement comme illustr plus haut. Le processus
peut varier selon l'ampleur du projet, 36
36. Processus d'entreprise et une offre peut circuler plusieurs fois entre les
responsables com- merciaux de Peters Engineering et les clients avant d'tre
finalise. Souvent, une phase de conception est prvue, paye sparment par
le client. Elle intervient avant mme que la commande de pro- duction ne soit
effective. Lors des ngociations, la varit des projets et des clients interdit
toute rationalisation des processus. Pour cette raison, la mise disposition
rapide des informations, comme par exemple la liste actualise des prix du
fournisseur, et la consignation exhaustive des ngociations revtent une
importance toute particulire. 37
37. Processus d'entreprise Questionnaire d'auto-valuation : 1. Classez les
processus d'entreprise par ordre d'importance ! a) La conclusion d'affaire, soit
la vente effective b) La facturation et le contrle des paiements c) La
production ou prestation de services d) L'acquisition de nouveaux clients e)
L'achat de matires premires et de services 2. Pourquoi une documentation
rigoureuse est-elle importante lors des processus de ngociation et
d'acquisition de clients ? a) Le client peut exiger la teneur exacte de la
prestation. b) L'image de l'entreprise et la probabilit de russir une vente sont
renforces lorsque les correspondances dj intervenues tiennent lieu de
rfrences. c) Les conventions passes entre acheteur et vendeur appa-
raissent plus clairement. d) Faute de documentation relative l'acquisition de
client, aucun contrat de vente formel ne peut tre conclu. 38
38. Processus d'entreprise 3.4. Achat de matires premires, biens et services
Toute entreprise ou institution doit acheter, qu'il s'agisse d'une cole ou d'un
prestataire de services. On distingue d'une part les matires premires,
marchandises et services directement impliqus dans la production d'un bien
ou la prestation d'un service (pour Peters Engi- neering, il s'agit par exemple de
l'acier qui intervient dans la fabrica- tion des poutrelles et des nacelles de
montagnes russes. Se rangent galement dans cette catgorie les prestations
d'un ingnieur ind- pendant). D'autre part, l'entreprise doit se fournir en
matires premires, biens et services pour assurer son fonctionnement
quotidien. L'lectricit, les fournitures de bureau ou les services de nettoyage
sont par exemple essentiels chaque entreprise. La premire catgorie de
ressources, revendues dans le cadre d'une livraison ou d'une prestation de
services, est inscrite en comptabilit gnrale au poste Variation de stock. En
comptabilit analytique, on parle d'unit d'imputation (par exemple, le cot
d'une poutrelle mtallique est impute au projet "Montagnes russes"). Dans
les en- treprises commerciales, il n'existe pas d'unit d'imputation ddie aux
marchandises : pour simplifier, chaque marchandise est sa propre unit
d'imputation. Le cot de revient des marchandises con- ditionne la marge
dgage et donc la rentabilit de chaque opration de vente. Les acheteurs
d'une entreprise sont donc particulirement soucieux des conditions d'achat :
en gnral, c'est la marge dgage par la vente d'un produit ou d'une
prestation qui mesure leur perfor- mance. Les ressources de la deuxime
catgorie, qui ne peuvent pas tre directement imputes un produit ou une
prestation, sont inscrites en comptabilit gnrale au poste Frais gnraux. En
comptabilit analytique, elles sont imputes globalement un centre de cots
ou partiellement sur plusieurs. En rgle gnrale, chaque centre de cots
relve d'un responsable unique, le chef de dpartement ou d'atelier, par
exemple. De fait, ces responsables sont les plus sou- 39
39. Processus d'entreprise cieux de rduire les frais gnraux engendrs par
leur centre de cots. 3.4.1. Processus d'achat Avant d'analyser les processus
d'achat, il importe de distinguer : - Achat rationalis et achat individualis -
Achat manuel et achat automatis Un achat rationalis ne donne lieu aucune
ngociation sur les prix ou sur la qualit d'un bien ou service. La liste des prix
et les fiches produits suffisent alors finaliser une commande. L'acheteur doit
s'assurer qu'il dispose de ces informations actualises avant de pro- cder la
commande et ainsi confirmer que les prix et qualits du produit ou de la
prestation sont ceux escompts. Si besoin, mieux vaut obtenir confirmation
auprs du fournisseur et, par mesure de prcaution, mentionner dans la
commande la liste de prix et les fiches produits (ainsi que leur version)
auxquelles vous vous rfrez. La totalit de ces documents devra tre archive
fins de justifica- tion ultrieure. Un achat individualis donne lieu, au mme
titre qu'une vente indivi- dualise, des ngociations sur le prix et la qualit du
produit, qui sont ensuite consignes dans l'offre et la commande. Il est
impratif de conserver tous les documents associs, y compris les correspon-
dances annexes. Les raisons qui motivent l'archivage sont les mmes que
celles voques au chapitre 3.3 "Conduite des entre- tiens commerciaux et
ngociations" pour les transactions individuali- ses, la diffrence prs que
nous adoptons ici la perspective du client. Quel que soit le mode d'achat, il est
important de pouvoir se rfrer rapidement aux documents relevant des
transactions dj conclues. Des questions comme "O avons-nous command
cet article la der- nire fois ?" ou "Combien avait cot cet article / cette
prestation ?" sont rcurrentes en situation d'achat. Il convient d'apporter des
r- ponses rapides et fiables pour acclrer et simplifier le processus 40
40. Processus d'entreprise d'achat. Les achats rationaliss et individualiss
peuvent s'effectuer "manuellement" ou par le biais d'un systme automatis.
On parle d'achat manuel lorsqu'un employ procde l'achat en personne, par
tlphone ou par crit, sans que la commande soit rpertorie dans un
Progiciel de Gestion Intgre (PGI) ou dans tout autre systme de commande
automatise. La plupart du temps, les commandes manuelles sont passes par
les responsables des centres de cots, les chefs de dpartement ou leurs
subordonns. En gnral, ce sont les mmes personnes qui certifient la
livraison ou la prestation conforme la commande et vrifient le montant
factur. A cet effet, les documents relatifs la commande doivent tre
rapidement accessibles. La commande, la rception des marchandises et l'audit
de la factura- tion peuvent tre partags entre plusieurs employs. Le
processus en vigueur chez Peters Engineering se dcline comme suit : 41
41. Processus d'entreprise Schma 5 : chane de processus orients achat Plus
le risque d'erreur est lev, plus l'importance de protocoles de rsolution bien
dfinis et d'une documentation fiable se fait sentir. 42
42. Processus d'entreprise Les feuilles volantes disperses aux quatre vents
peuvent facilement s'garer. C'est pourquoi il existe un mode d'expdition
lectronique, utile notamment lorsque les locaux de la production, de la
comptabi- lit et de la gestion des marchandises sont trs loigns l'un de
l'autre. Dans le cadre d'un achat automatis, la commande est passe de- puis
un PGI ou un logiciel de commande ddi. Cette dmarche peut tre excute
par le dpartement d'achat ou par l'employ qui a sollicit la commande. La
marchandise est ensuite directement comptabilise dans le systme. Les
factures sont ensuite recoupes avec les commandes lectroniques. De tels
systmes sont dploys dans les entreprises o des commandes de gros
d'articles divers doivent tre rgulirement renouveles, ou lorsque le mme
sys- tme est galement utilis pour le calcul des cots de production.
Auxquels cas, les articles requis sont enregistrs dans la base de donnes
d'articles, accompagns de leur prix et des informations relatives au
fournisseur. Lorsque des articles prcis sont requis, il suffit de les localiser
dans le logiciel et d'adresser la commande (en version imprime ou
lectronique) aux fournisseurs concerns. Ce mode de fonctionnement
s'applique notamment aux entreprises sp- cialises dans la production en
srie, comme les constructeurs au- tomobiles ou les enseignes de grande
distribution. Peters Enginee- ring pourrait galement adopter ce systme avec
profit, si tant est que la croissance de son activit permette la rationalisation
des m- thodes de production. Lorsqu'un acheteur procde une commande
automatise, un nu- mro de commande est gnr automatiquement. Le
fournisseur reporte ce numro de commande sur ses bordereaux de livraison et
ses factures. Une fois le bon de commande et la facture transmis la
comptabilit, le numro de commande permet de rapidement iden- tifier la
commande correspondante. A l'inverse, dans le cas d'un achat manuel, la
recherche d'une commande est parfois plus longue. L'achat automatis relve
d'une procdure largement rationalise ; dans notre exemple, l'achat d'acier par
Peters Engineering rpond lui aussi un processus bien tabli. Dans la plupart
des entreprises, au moins une partie des achats s'effectue de manire
spontane : il faut 43
43. Processus d'entreprise acheter une nouvelle chaise, il n'y a plus de caf, il
manque un pro- jecteur dans la salle de runion, il faut renouveler le stock de
fioul, la camionnette de livraison a besoin de nouveaux pneus, le nouveau
projet ncessite de consulter un architecte, etc. Dans les trs grandes
entreprises, ces procdures d'achat peuvent galement tre automatises, mais
est-il vraiment utile d'intgrer au systme des articles comme le caf et une
chaise de bureau et de centraliser leur mode de commande ? En gnral, ces
achats sont faits manuelle- ment. C'est alors un employ qui prend la
responsabilit de passer la commande, de vrifier la conformit de la
marchandise (ou de la prestation), de contrler la facture et d'observer les
conditions de paiement convenues. En d'autres termes : mme lorsqu'une
entre- prise automatise l'essentiel de ses achats, certaines commandes
(anodines, pour la plupart) persistent s'effectuer manuellement. Voil
comment se dcompose une commande spontane classique : 1. Un employ
commande un article auprs d'un fournisseur, un ngociant en fournitures de
bureau, par exemple, et de- mande qu'il lui soit livr en mains propres ou
dfaut, dans son service. 2. L'article arrive au bureau de poste ou la rception
des marchandises. Grce au libell du bordereau de livraison, l'article est
aussitt transmis au destinataire. 3. Quelques jours plus tard, la facture
correspondante arrive au bureau de poste. Encore une fois, l'adresse est
correctement libelle et la facture est aussitt transmise l'employ. 4.
L'employ contrle la facture en la comparant aux tarifs indi- qus sur son
formulaire de commande. 5. Il contresigne la facture et la transmet au service
comptable. 6. Le service comptable passe la facture en criture. 7. Le montant
de la facture est ensuite acquitt dans les se- maines qui suivent. 44
44. Processus d'entreprise 3.4.2. Conditions de paiement Quel que soit le mode
d'achat, la livraison d'une marchandise ou l'excution d'une prestation doit
toujours tre paye la conclusion d'une transaction. En gnral, on reoit
une facture sitt aprs la livraison. La facture mentionne le dlai de paiement,
la priode pen- dant laquelle le paiement doit intervenir. Par exemple, 30 jours
compter de la date de facturation. Outre le "rglement rception de la
facture" (par chque ou virement), les conditions de paiement suivantes
peuvent aussi s'appliquer : - Paiement d'acomptes avant livraison ou excution
de la prestation - Paiement anticip (par chque ou virement) - Paiement
comptant l'enlvement (dans le commerce de dtail, par exemple) - Paiement
la livraison (le fournisseur est pay la livraison de la marchandise) - Paiement
par carte bancaire ou prlvement (paiement anti- cip, sauf pour le commerce
de dtail) (On peut aussi recourir au paiement par traite. Cependant, ce mode
de paiement est trs complexe et rarement utilis : inutile de nous tendre sur le
sujet ici.) Les modalits de paiement (comme intrants de processus) se rper-
cutent sur les processus d'achat et de vente et par consquent, sur l'ensemble
des processus de production et d'excution de presta- tion : si l'on opte pour
un paiement avant livraison, il faut disposer de liquidits suffisantes et par
exemple, clturer un compte chance fixe. 45
45. Processus d'entreprise Les modalits de paiement dpendent largement de
la solvabilit de l'acheteur. Cas de figure possibles : - La solvabilit de
l'acheteur est connue : la marchandise est livre au client, jusque dans une
certaine limite de montants facturs encore non rgls, et le paiement est exig
rcep- tion de la facture. Cette limite est dtermine par la solvabili- t du
client, fixe par un tablissement bancaire ou un insti- tut de crdit ou value
d'aprs le montant d'une assurance crdit. - La solvabilit de l'acheteur est
inconnue : ce cas de figure se prsente notamment dans le commerce de dtail
ou dans le cas de transactions entre entreprises : les clients sont nom- breux et
le volume ponctuel des transactions plutt rduit. Il est alors inutile d'estimer
la solvabilit du client. En cons- quence, les rglements s'effectuent en
espces, par carte de crdit, par note de dbit, d'avance ou la livraison. Dans
certains secteurs d'activit et zones gographiques o les profils payeurs sont
traditionnellement solides et la rgle- mentation efficace, ce type de
transaction peut galement tre sold compte ouvert. - La solvabilit de
l'acheteur est notoirement douteuse : dans ce cas, le paiement s'effectue par
paiement anticip, par paiement comptant la livraison, par carte bancaire ou
pr- lvement. Les retards accuss dans le processus de paiement peuvent
facile- ment rejaillir sur la livraison. Mme si la solvabilit de l'acheteur est
avre, une facture laisse impaye par mgarde peut conduire le fournisseur
suspendre la livraison. Dans le cadre de projets d'en- vergure, les acomptes
sont monnaie courante : ils prcdent l'excu- tion de la prestation ou
interviennent avant la premire livraison par- tielle. Un retard dans le paiement
d'un acompte repousse d'autant l'excution de la prestation. Cet exemple
illustre bien quel point il importe chacun d'envisager la transaction sous
forme de "chane de processus". 46
46. Processus d'entreprise Le paiement ponctuel des factures bnficie
considrablement aux petits fournisseurs : un encaissement rapide est
toujours bienvenu et permet d'identifier le profil payeur d'un client donn. Les
clients qui n'ont jamais prsent de problmes de paiement bnficient donc
d'un traitement de faveur par le fournisseur. La vrification de la sol- vabilit
n'est pas systmatique. Le fonctionnement est tout autre dans les grandes
entreprises : en gnral, le responsable commer- cial ou dpartement ddi ne
dcouvre le retard de paiement que lorsque les services comptables ont
suspendu la livraison suite l'insolvabilit du client. Pour l'acheteur, le dernier
avantage significatif d'un processus de paiement excut sans accroc est
l'utilisation d'escomptes. L'es- compte est une remise ( hauteur de 2 ou 3 % en
gnral) consentie par le fournisseur en cas de paiement trs court terme. Les
condi- tions de paiement inscrites sur une facture peuvent tre libelles comme
suit : "Net payer sous 8 jours avec 2 % d'escompte, ou sous 30 jours avant le
xx.yy". L'escompte est particulirement attractif : l'acheteur bnficie d'une
remise de 2 % pour un paiement anticip de 22 jours, soit, report sur une
anne, l'quivalent d'un intrt suprieur 30 % ! Rcipro- quement,
l'attribution d'escomptes par le fournisseur rduit la charge annuelle des
intrts de plus de 30 %. Mais au juste, pourquoi un fournisseur consent-il
des escomptes ? - L'attribution d'escomptes s'inscrit dans la notion de remise
commerciale. - Cette pratique est rpandue dans son secteur d'activit. - Le
recours l'escompte renseigne sur la trsorerie du client. Ce dernier point est
trs important : aucun acheteur responsable ne ngligera un escompte. Sauf
dans les cas suivants : - il rencontre de graves problmes de trsorerie - il
considre les taux d'escompte proposs trop peu significa- tifs 47
47. Processus d'entreprise - il ne matrise pas ses processus. Dans les grandes
entreprises, ce dernier cas de figure peut parfois donner lieu des
comportements douteux, comme de payer un petit fournisseur (donc gure en
situation de contester) aprs 20 jours et d'exiger malgr tout la dduction
d'escomptes. Il apparat clairement qu'un traitement aussi rapide qu'efficace
des factures et paiements est crucial, qu'il s'agisse de cultiver votre rela- tion
commerciale avec les fournisseurs ou de bnficier d'es- comptes. Cela vaut
galement pour Peters Engineering. D'une part, en raison des importantes
exigences de scurit qui psent sur les quipe- ments qu'elle produit, elle est
largement tributaire de la qualit des prestations de ses fournisseurs. D'autre
part, l'attribution d'es- comptes est monnaie courante dans son secteur
d'activit. Pour Peters Engineering, cette pratique est un levier considrable
pour limiter les cots. 3.4.3. Achat et comptabilit gnrale La rception d'une
facture et son paiement sont des oprations qui doivent obligatoirement tre
consignes dans un document comp- table. L'administration fiscale impose
que les factures soient conser- ves pendant un laps de temps minimal
(variable selon la zone go- graphique). (En Allemagne, les factures doivent
tre conserves pendant au moins 10 ans). Il en va de mme pour la
documentation des paiements. Cette documentation peut se prsenter sous
forme de livre de caisse, de relevs de comptes bancaires ou d'criture
comptable enregistre dans le systme ddi. Pour l'administration fiscale, la
conservation des factures fournis- seurs est d'une extrme importance : ces
factures permettent ainsi de justifier les dpenses de l'entreprise. Chaque
dpense est dduite du bnfice de l'entreprise. Puisque les charges
imputables l'en- treprise dpendent de ses bnfices, chaque facture allge
sa charge fiscale. Outre les charges imputables aux bnfices (dans les 48
48. Processus d'entreprise pays occidentaux, elles oscillent en gnral entre 30
% et 50 %), la TVA joue un rle primordial dans la vie d'une entreprise. 3.4.4.
Impt sur le chiffre d'affaires - Taxe dductible - TVA L'acheteur est tenu de
payer un impt sur le chiffre d'affaires imput sur le prix de vente rel des
marchandises et prestations (par exemple, 19 % du prix). Cet impt est vers
l'administration fiscale. Par ailleurs, dans la plupart des pays, c'est le principe
de taxe d- ductible qui s'applique aux transactions domestiques des entre-
prises. Lorsque Peters Engineering reoit une livraison d'acier, le fournis- seur
facture le montant prvu (net) auquel il ajoute ensuite l'impt sur le chiffre
d'affaires applicable (par exemple, 19 %) afin d'tablir la facture brute. Sitt la
facture expdie, le fournisseur est redevable l'administration fiscale de
l'impt sur le chiffre d'affaires, exigible la fin du mois courant.
Rciproquement, notre entreprise, en qualit d'acheteur, peut s'adresser son
centre fiscal et rclamer le remboursement de l'im- pt sur le chiffre d'affaires
imput sur sa facture d'acier : c'est ce qu'on appelle la "taxe dductible". En
gnral, le centre fiscal pro- cde au remboursement la fin du mois courant.
La question se pose : quoi sert-il de verser un impt l'administra- tion
fiscale pour se voir ensuite rembourser d'un montant gal ? Il est ainsi
rgulirement envisag de supprimer l'impt sur le chiffre d'af- faires qui pse
sur les transactions entre entreprises. Pour les tran- sactions de commerce
extrieur, la question est rgle : dans le cadre d'une vente une entreprise
trangre, l'impt sur le chiffre d'affaires ne s'applique pas. Si l'on se veut plus
critique, on peut s'interroger sur la pertinence d'un tel impt pour l'Etat si
chaque acheteur peut en obtenir le rem- boursement. La rponse est simple : le
consommateur final, soit le consommateur priv, ne peut pas rclamer le
remboursement de l'impt sur le chiffre d'affaires. Il rgle au vendeur la totalit
de l'impt 49
49. Processus d'entreprise sur le chiffre d'affaires. Le vendeur reverse ensuite
l'impt l'admi- nistration fiscale. Par ailleurs, les sommes qu'il a lui-mme
verses au titre de l'impt sur le chiffre d'affaires applicable aux marchan- dises
achetes lui sont rembourses. Le montant est plus faible, puisqu'il achte les
marchandises moins cher qu'il ne les revend. Au bout du compte, l'impt sur le
chiffre d'affaires est index la diff- rence entre prix d'achat et prix de vente,
soit la valeur ajoute d- gage par la vente de la marchandise. Seule cette
valeur ajoute est donc impose : c'est ce qu'on appelle la "taxe sur la valeur
ajoute". Cette taxe est donc impute la valeur ajoute du produit induite par
l'entreprise lors du processus de production. Exemple de calcul ... (prix d'achat
+ taxe dductible + marge + TVA ...) Ce modle est largement mis mal par la
recrudescence de la fraude fiscale, qui cote chaque anne des milliards
d'euros aux tats europens. Le principe est simple : Une entreprise tout juste
cre reoit d'une socit fictive une fac- ture d'un montant d'un million
d'euros, dont 19 % de TVA. L'entre- prise transmet la facture l'administration
fiscale et rclame un rem- boursement de TVA hauteur de 190 000 .
L'administration fiscale s'excute. L'entrepreneur n'a plus qu' s'expatrier avec
les 190 000 empochs. Pour prvenir ce risque, l'Etat a pris un certain nombre
de mesures. En raison notamment de la fraude fiscale, la rglementation sur la
conservation des factures est particulirement stricte. En outre, pour chaque
facture expdie en Europe, une signature numrique est requise. Le motif est
simple : puisque l'acheteur et le fournisseur ont l'obligation de conserver
chacun un exemplaire de la facture, l'admi- nistration fiscale peut, en cas de
doute, contrler les deux parties puis s'assurer de la validit de la facture et
des sommes imputes. Comme indiqu plus haut, Peters Engineering peut, ds
rception d'une facture, solliciter le remboursement de l'impt sur le chiffre
d'affaires auprs de l'administration fiscale. Il est permis, sous r- serve
d'intention malhonnte, d'obtenir la dduction de cette taxe 50
50. Processus d'entreprise bien avant que la facture ne soit acquitte (par
exemple, lorsqu'une chance de paiement long terme a t convenue avec le
fournis- seur). L'entreprise reoit alors de l'administration fiscale un prt taux
nul hauteur de l'impt sur le chiffre d'affaires applicable (soit 19 %, par
exemple). Le traitement rapide d'une facture entrante est donc primordial pour
bnficier des avantages en liquidits offerts par le remboursement de l'impt.
L'administration fiscale impose que les dclarations men- suelles lui
parviennent chances fixes. Aucune drogation n'est tolre. En outre :
certains types d'entreprises ne peuvent pas imputer de TVA sur leurs
prestations. A ce titre, elles ne peuvent pas prtendre son remboursement.
Sont concerns les trs petites entreprises, la plupart des administrations,
certaines entreprises publiques ou d'in- trt collectif (comme les coles ou
garderies), voire, dans certains cas, les cabinets mdicaux, les exploitations
agricoles, etc. Outre l'obligation de documentation et d'archivage prescrite par
l'administration fiscale, le code du commerce impose que toutes les oprations
commerciales soient dment consignes. L'entreprise elle-mme a tout intrt
pouvoir auditer sa rentabilit en cours d'exercice. C'est aux services
comptables qu'il revient de remplir ces obligations. Souvent, les donnes
comptables pour le mois en cours doivent tre produites seulement quelques
jours aprs la fin de mois. Le cas se prsente, par exemple, lorsque la socit
mre souhaite valuer la situation comptable du groupe. Ces bilans mensuels
im- pliquent un important surcrot de travail pour les services comp- tables. Il
est d'autant plus important que les processus comptables, en particulier le
traitement des factures entrantes, soient rigoureu- sement actualiss et grs
efficacement. Lorsqu'une facture est passe en criture, les services
comptables produisent aussitt une obligation. Une obligation est une dette
contracte auprs du fournisseur hauteur du montant de sa fac- ture. Le
fournisseur est alors appel crancier, ou crditeur. Les services comptables
rattachs au processus d'achat et de traitement 51
51. Processus d'entreprise des factures fournisseurs sont alors dsigns
globalement sous le terme comptabilit crditeur. En rgle gnrale, l'obligation
est enregistre conjointement aux charges, la gestion des cots rels relevant
alors de la comptabilit analytique. Cependant, il peut arriver que seule
l'obligation soit pas- se en criture. Le cas se prsente lorsque les services
comptables ignorent encore quel type de charge est imputer (la
dnomination d'une pice informatique ou d'un lubrifiant industriel n'est pas
forc- ment parlante) ou quels centres de cots ou units d'imputation sont
concerns. Lorsqu'une obligation est passe en criture, son chance de
paiement est galement renseigne dans le systme. Si les factures sont
systmatiquement inscrites en obligations et assorties de leur date d'chance,
une entreprise peut envisager globalement les chances de factures dans le
cadre de sa gestion de trsorerie. Au besoin, elle peut alors fermer des
comptes terme ou convenir avec la banque d'un relvement de son plafond
de crdit. Opter pour l'inscription d'une facture au titre d'obligation seule est
particulirement judicieux lorsque le contrle des factures est un processus de
longue haleine. Si les processus d'entreprise autorisent un traitement rapide
des factures entrantes, les frais in- duits par la superposition d'critures
comptables sont allgs. 52
52. Processus d'entreprise Questionnaire d'auto-valuation : 1. Quelles sont les
diffrences entre les postes comptables "Variation de stock" et "Frais
gnraux" ? a) Le poste "Variation de stock" s'applique aux services, et "Frais
gnraux" aux biens. b) La "Variation de stock" se rapporte un bien ou
service donn, l'inverse des "Frais gnraux". c) La "Variation de stock" se
rapporte la totalit d'une entreprise, les "Frais gnraux" un seul centre de
cots. d) La "Variation de stock" et les "Frais gnraux" ne sont respecti-
vement applicables qu'aux entreprises de production et de ser- vice. 2. Quelles
sont les diffrences entre "achat rationalis" et "achat indivi- dualis" ? a) Un
achat rationalis ne donne lieu aucune ngociation sur les prix ou sur la
qualit d'un bien ou service, contrairement l'achat individualis. b) Un achat
individualis ne donne lieu aucun archivage des cor- respondances. c)
L'achat rationalis intervient entre entreprises de production et clients finaux ;
l'achat individualis entre entreprises de produc- tion et entreprises
commerciales. d) L'achat individualis s'effectue manuellement ; l'achat
rationalis est automatis. 53
53. Processus d'entreprise 3. Lorsqu'un employ procde un achat en
personne, par tlphone ou par crit, sans que la commande soit rpertorie
dans un PGI ou dans tout autre systme de commande automatise, on parle
de : a) D'achat personnel b) D'achat automatis c) D'achat manuel d) D'achat
rgul 4. Lorsque la commande est passe depuis un PGI ou un logiciel de
commande ddi, on parle de : a) D'achat lectronique b) D'achat mthodique
c) D'achat rgul d) D'achat automatis 5. En quoi un mode de gestion
lectronique des documents bnficie-t-il au processus d'achat ? a) Des
questions comme "O avons-nous command cet article la dernire fois ?" ou
"Combien avait cot cet article / cette pres- tation ?" sont rapidement
rsolues. b) Les documents papier peuvent tre gars. c) Acclrer le
processus de paiement prsente d'normes avan- tages, dont l'utilisation
d'escomptes. d) Le code du commerce impose de documenter toutes les opra-
tions commerciales. e) L'archivage lectronique impose que le processus de
paiement intervienne par voie lectronique (par carte de crdit, par exemple). 54
54. Processus d'entreprise 6. L'archivage des factures s'impose-t-il en
comptabilit analytique ? a) Oui. L'administration fiscale impose que les
factures soient con- serves pendant un laps de temps de temps minimal
(variable selon la zone gographique). b) Oui, les factures servent ensuite de
justificatifs auprs de l'ad- ministration fiscale. c) Non. Les donnes contenues
dans les logiciels comptables sont protges. d) Non. Les factures n'ont
vocation qu' servir en interne. 55
55. Processus d'entreprise 3.5. Production ou livraison du produit ou service
Les processus impliqus dans la production ou la prestation de ser- vices sont
propres chaque entreprise. Nous nous contenterons d'aborder certains
aspects gnriques des processus d'information essentiels la gestion d'une
entreprise. D'un point de vue cono- mique, il importe que les produits ou
prestations a) soient conformes la qualit convenue et b) sans dpassement
de cots. Nous avons dj voqu plus tt quel point il importait de dfinir
avec clart la nature et la qualit de la prestation convenue lors des
ngociations entre acheteur et vendeur. Les dpliants, brochures techniques,
fiches produits, voire les qualits et prestations ventuel- lement inscrites au
contrat de vente sont partie intgrante du contrat de vente que le vendeur est
tenu d'observer. Afin d'assurer le res- pect de ces qualits, chaque producteur
dfinit prcisment des spcifications de production, d'assemblage ou
d'excution. Les pro- cessus de production sont clairement dfinis dans les
cahiers des charges ou dans les contrats de travail spcifiques. La qualit es-
compte d'un produit est renseigne dans les plans de construction, les
schmas d'assemblage, les plans de cblage, etc. De nom- breuses prestations
sont excutes sans description pralable, prin- cipalement en raison de
l'exprience et du savoir-faire des employs impliqus. 3.5.1. Processus de
production et d'excution de presta- tion Chez Peters Engineering, la poutrelle
mtallique est dcoupe selon un cahier des charges prcis en amont, et ce,
bien avant que les montagnes russes auxquelles elle est destine n'entrent en
produc- tion. Ce cahier des charges doit tre rgulirement consult pendant
toute la phase de production. Lorsque la poutrelle passe en atelier de peinture,
un code de couleur suffit. De par sa formation, le peintre sait comment
mlanger la couleur, comment manier le pistolet peinture ou combien de
couches de peinture il doit poser. 56
56. Processus d'entreprise Avant d'attaquer la production de nos montagnes
russes, les plans de chaque lment de la structure sont dessins par
ordinateur. Un plan de production global dtermine la squence de production
de chaque lment. Certaines tapes de production sont excutes
manuellement, d'autres sont prises en charge par des machines pilotes par
ordinateur. Pour les travaux manuels, les plans doivent obligatoirement tre
imprims. Pour les tches automatises, les instructions d'assemblage peuvent
tre partiellement transmises par voie lectronique depuis un programme de
construction centralis. Puisque la production de Peters Engineering relve
d'une prestation individualise soumise des normes de scurit drastiques,
chaque lment produit doit faire l'objet d'un contrle qualit opr par un
spcialiste. Le spcialiste documente ensuite son valuation, par exemple en
annotant et signant le plan d'assemblage. Peters Engineering ne doit pas se
contenter d'assurer le contrle qualit des quipements qu'elle produit. Elle
doit aussi veiller la qualification technique de ses employs. Cette dmarche
n'a au- cun impact sur le processus de production proprement dit. Nan-
moins, mieux vaut s'assurer que le contrle qualit est pris en charge par un
employ comptent et que son nom (ou signature) figure lisiblement sur le
procs-verbal d'valuation. En outre, le ser- vice du personnel devra
soigneusement consigner les qualifications de chaque employ (cursus initial,
formation professionnelle, forma- tion continue, etc.). Si la production est
rationalise, le contrle qualit du produit (total ou partiel) peut se limiter au
test de pices ou d'chantillons prlevs alatoirement. Dans tous les cas, les
procs-verbaux des tests doi- vent tre consigns systmatiquement.
Pourquoi la consignation des processus d'assemblage, de produc- tion, de
contrle qualit et d'valuation technique des employs ainsi que la
conservation durable des donnes consignes sont-elles si importantes ? La
documentation prend toute son importance lorsque les notions de
responsabilit et de garantie sont engages. En cas de vice ou de malfaon, le
producteur doit pouvoir justifier du soin qu'il a apport la production ou
l'excution de la prestation. A 57
57. Processus d'entreprise dfaut, il s'expose des poursuites en dommages et
intrts, des amendes et, dans le pire des cas, une peine d'emprisonnement.
Alors que dans la plupart des cas, les notions de responsabilit et de garantie
interviennent en cas de vice cach, la validation par le client de la prestation
rendue par le vendeur vaut reconnaissance de l'excution conforme de ladite
prestation. Pour le commerce de d- tail, c'est automatique : le client prend un
article sur le rayon, l'exa- mine puis dcide de l'acheter. Le rglement en caisse
vaut quasi "validation" de l'article. Pour Peters Engineering, la livraison d'un
quipement est un proces- sus autrement plus complexe. A l'aide des
documents annexs au contrat, le client examine scrupuleusement la
marchandise et dter- mine si elle est conforme ce qui tait convenu. Ensuite,
en applica- tion des dispositions lgales, la validation est soumise l'expertise
d'une entit publique, un service de contrle technique, par exemple.
L'acheteur confirme la validation de la prestation dans un procs- verbal de
rception remis Peters Engineering. Y sont galement consigns les
ventuels vices bnins auxquels il appartiendra Pe- ters Engineering de
remdier. En gnral, pour les projets d'envergure, le procs-verbal de rcep-
tion sign par le client conditionne l'tablissement de la facture fi- nale. 3.5.2.
Impact sur la comptabilit analytique La documentation du processus de
production dcrite jusqu'ici a pour principales vocations de faciliter le contrle
qualit, de prmunir l'entreprise contre les poursuites illgitimes et enfin,
d'tablir le solde de tout compte en fin de projet. En outre, le processus de
production ou d'excution de la prestation doit tre document afin de
formaliser l'valuation de la rentabilit de l'entreprise. Une qualit optimale et
un client satisfait ne riment rien si, terme, les cots de production
dpassent le prix acquitt par le client. Pour viter ce cas de figure, il s'agit
d'identifier les cots. 58
58. Processus d'entreprise Lors de la production d'un article ou de l'excution
d'une prestation, on distingue deux types de cots : les frais gnraux et les
frais di- rects. Les frais gnraux, dj abords au chapitre 3.4, dsignent les
cots d'exploitation de l'entreprise (administration, grance, plani- fication,
recherche et dveloppement) ainsi que les frais d'amna- gement de la
production. Les frais directs reprsentent les cots des matires premires, de
l'lectricit, du bail et des salaires qui inter- viennent dans la production d'un
bien unitaire ou lors de l'excution d'une prestation et qui peuvent tre
directement imputs cette prestation (ou mission/projet). Frais gnraux et
frais directs entrent dans le calcul du prix de vente. Afin d'tablir le prix de
vente, les frais gnraux sont ventils entre les pices dj produites (selon
diverses mthodes). Les frais directs sont directement rpercuts sur le prix
unitaire. Comment ces cots sont-ils valus en comptabilit gnrale ? La
dtection des cots s'effectue dans le cadre de la comptabilit ana- lytique.
Les travaux de comptabilit analytique sont parfois confis un dpartement
unique. En gnral, les cots rsultant d'une presta- tion extrieure ou de
l'achat d'une marchandise sont enregistrs par les employs comptents
lorsque la facture entrante est passe en criture. Outre le compte de
comptabilit gnrale, ncessaire l'criture du bilan et au calcul des impts, le
comptable dtermine le centre de cots correspondant et, si une imputation
directe est pos- sible, l'unit d'imputation. Comme abord au chapitre 1.2, le
centre de cots correspond un dpartement et l'unit d'imputation un
produit ou projet. La somme des critures comptables affectes une unit
d'imputation permet d'estimer les cots unitaires pour chaque produit. L'unit
d'imputation "intgre" alors les frais directs qui lui sont affects (littralement :
"elle supporte les cots"). Se pose alors une question essentielle : comment le
comptable peut- il savoir sur quel centre de cots ou unit d'imputation
rpercuter une facture ? La plupart du temps, seul l'employ l'origine de la
facture (le chef de dpartement, de l'atelier, etc.) connat la rponse. Si un
systme de commande centralis est dploy dans l'entreprise, l'metteur de la
commande peut aussitt renseigner le centre de 59
59. Processus d'entreprise cots et l'unit d'imputation. A dfaut, il peut
galement annoter le rcpiss de facture lors du processus de validation. La
dtermination des centres de cots et units d'imputation est d'autant plus
complexe lorsque plusieurs factures simultanes doi- vent tre rapidement
passes en criture. Lors de la planification des processus, il s'agit donc de
dterminer avec prcision quand, com- ment et par qui les informations
requises doivent tre produites, et ce qu'il convient de faire en cas d'absence.
Chez Peters Engineering, le responsable d'un centre de cots est le mieux plac
pour savoir quelle commande correspond une mar- chandise donne. C'est
donc lui qui renseigne l'unit d'imputation lors de la validation d'une facture.
Parfois, les cots d'une marchan- dise doivent tre distribus sur plusieurs
units d'imputation, lorsque par exemple une commande d'acier est destine
deux projets si- multans. Outre les cots externes, qui doivent tre
systmatiquement docu- ments au moyen d'une facture, les cots "internes"
doivent tre valus avec prcision pour calculer au mieux le prix de vente. Le
temps de travail est le facteur le plus important. Pour les transactions
individualises, la somme de travail investie par chaque employ se dtermine
au cas par cas. Chaque employ renseigne alors son temps de travail dans un
rapport d'intervention. Ces rapports sont transmis aux services comptables et
le temps de travail affect aux units d'imputation correspondantes.
Lorsqu'une commande est partiellement facture selon la dure d'intervention,
ces rapports tiennent aussi lieu de justificatifs auprs du client. Il est donc
crucial de scrupuleusement remplir et archiver ces rapports d'intervention. Si
des machines et quipements coteux sont mis en uvre, des "heures
machines" s'ajoutent au temps de travail brut. 60
60. Processus d'entreprise Lorsque Peters Engineering planifie la production
d'un quipement, outre les schmas d'assemblage, des fiches d'intervention
indivi- duelles sont imprimes et transmises aux employs et chefs d'ate- lier.
Les employs renseignent leur temps de travail dans un champ ddi, au bas
de ces fiches d'intervention. Ces fiches, devenues rapports d'intervention,
sont ensuite annexes au dossier du projet et archives ultrieurement. 61
61. Processus d'entreprise Questionnaire d'auto-valuation : 1. Pourquoi faut-il
rigoureusement documenter le processus de pro- duction ? a) En cas de vice
de la marchandise, le procs-verbal de contrle qualit et le justificatif des
qualifications du personnel peuvent viter l'entreprise amendes et poursuites
au pnal. b) Un document justifiant de l'excution de la prestation peut tre
remis lors de la validation de la livraison. c) Une documentation fiable permet
d'valuer la rentabilit de l'entreprise. d) Si les vices du produit sont dment
consigns en interne, le client ne pourra pas exiger l'excution ultrieure de la
garantie. 2. Lesquelles de ces affirmations sont correctes ? a) Outre les cots
externes, qui doivent tre systmatiquement documents au moyen d'une
facture, les cots "internes" doi- vent tre valus avec prcision. b) Lors de
la planification des processus, il s'agit de dterminer avec prcision quand,
comment et par qui les informations re- quises doivent tre produites, et ce
qu'il convient de faire en cas d'absence. c) Les travaux de comptabilit
analytique ont une porte trop g- nrale pour tre rattachs un dpartement
unique. d) La somme des critures comptables affectes une unit
d'imputation permet d'estimer les cots unitaires pour chaque produit. 62
62. Processus d'entreprise 3.6. Facturation et encaissement En gnral, ds
qu'une commande est excute ou une marchan- dise livre, une facture est
tablie. Il est dans l'intrt du vendeur de dresser la facture au plus tt afin de
percevoir le paiement d'autant plus vite. Pour les projets d'ampleur, il est
courant d'chelonner la facture, et donc le paiement. Par exemple : un tiers
rgler ds la prise de commande, un tiers au dbut de la production et un tiers
la fin de la production. Trois factures sont alors tablies pour une seule et
mme commande. Dans une optique oriente processus, il convient de
dterminer qui dans l'entreprise tablira la facture et comment lui seront
transmises les informations requises : l'opportunit d'tablissement d'une fac-
ture, le destinataire, les prestations facturer et les conditions de paiement
applicables. Comme pour le processus d'achat, on dis- tingue ici les
transactions rationalises des transactions individuali- ses. En effet, chaque
type de transaction est gnralement trait par un logiciel de facturation
spcifique. Par dfaut, ces logiciels offrent les fonctionnalits suivantes :
gestion des adresses clients, intgration des postes de commande et calcul de
l'impt sur le chiffre d'affaires. Pour les transactions rationalises, mais aussi
pour un certain nombre de transactions individualises, le pilotage
informatique offre des perspectives largement suprieures. Ds rception, la
com- mande d'un client est aussitt enregistre sur le systme. Le sys- tme
intgre une banque de donnes qui dcline tous les produits et prestations
que propose l'entreprise. Lors de la saisie de commande, les units de stock
sont slectionnes et vrifies : il s'agit de contr- ler si les prix indiqus sur la
commande du client sont conformes la liste de prix renseigne dans le
systme. Si le client a report sur sa commande des prix infrieurs aux tarifs
rels (inacceptable, donc), il doit en tre aussitt inform et confirmer ensuite
qu'il souhaite mal- gr tout poursuivre sa commande. Si le client applique des
prix su- prieurs aux tarifs rels, deux options : finaliser la commande telle
quelle ou, plus fair-play, l'adapter aux tarifs rels. En outre, lors de
l'enregistrement d'une commande, les articles peuvent tre saisis 63
63. Processus d'entreprise manuellement. Leur description et leur prix peuvent
tre recoups avec le contrat de vente, par exemple. Une fois la commande
saisie, elle est excute. La marchandise est par exemple retire des stocks puis
expdie, un camion de livraison affrt, la prise tlphonique pose ou le
projet excut. Si la commande inclut la livraison de marchandises, un
bordereau de livraison doit tre dit. Le bordereau de livraison est joint la
marchandise et doit tre remis au client la livraison. Il ressemble la facture :
il prcise la nature et la quantit des articles mais ne porte aucune mention des
prix. Souvent, le bordereau est gliss dans une enveloppe plastique
transparente colle sur le carton d'ex- pdition et fait office d'tiquette
d'adresse. Les bordereaux de livrai- son et les factures sont libells par le mme
systme informatique. Les informations inscrites sur le bordereau doivent
correspondre au contenu exact de la livraison. Ds rception, l'acheteur est
tenu de comparer la marchandise livre avec la teneur du bordereau et, en cas
d'erreur, de porter aussitt rclamation. Si l'acheteur ne se mani- feste pas, la
marchandise est rpute conforme au bordereau de livraison. Lorsqu'une
marchandise est prte l'expdition, la commande cor- respondante est
appele sur le systme et le bordereau rapidement complt et imprim.
Lorsque le service de gestion des commandes signale l'expdition d'une
marchandise, la commande est rappele sur le systme et la facture rapidement
complte et imprime. Le mode de communication adopt par le service de
gestion des commandes varie trs fortement selon le type de transaction. Dans
le commerce, o la marchandise est simplement retire des stocks, l'criture du
bordereau de livraison et de la facture intervient simulta- nment
l'enregistrement de la commande. Il est donc indispen- sable que la
marchandise soit disponible et que les processus d'en- treprise garantissent
une expdition immdiate. En pratique, le bor- dereau de livraison est imprim
l'entrept d'expdition o il est aussitt joint la marchandise. Il est d'usage
d'observer un dlai 64
64. Processus d'entreprise raisonnable avant d'expdier la facture, de sorte que
la facture ne prcde pas la livraison de la marchandise. Parfois, la facture n'est
tablie qu'une fois l'expdition dclare par le transporteur. L'tablissement de
la facture peut aussi intervenir plus tard, rception par les services
comptables d'un accus de rcep- tion contresign par le client. Souvent, une
copie du bordereau de livraison tient lieu d'accus de rception. Dans le
commerce de gros et la vente par correspondance, la date d'tablissement
d'une facture est particulirement pertinente : en raison des marges troites
dga- ges sur les transactions, chaque jour gagn sur le planning de fac-
turation est bon prendre. Attendre systmatiquement le retour par courrier
d'un accus de rception peut finir par coter cher. Pour les projets plus
vastes et complexes, comme la construction de montagnes russes par Peters
Engineering, l'tablissement d'une facture dfinitive est un processus
dispendieux. Il s'agit de vrifier si toutes les prestations ont bien t excutes.
Les procs-verbaux et dclarations de conformit doivent tre examins et
confronts l'offre initiale. En gnral, le client dresse un procs-verbal de
con- formit. Les dfauts ventuels constats peuvent faire l'objet d'une
rduction ngocie du prix. Il arrive frquemment que l'offre initiale soit rvise
en cours de pro- jet, en raison d'une augmentation des cots non imputable
Peters Engineering (volution inattendue des conditions mto, par exemple)
ou de modifications souhaites par le client. Ces modifica- tions (et leurs
motifs) doivent tre scrupuleusement consignes en vue d'tablir la facture.
Presque toujours, la facture donne lieu des interrogations du client sur
certains postes de facturation. Ces ques- tions doivent tre rapidement
rsolues. Sitt la situation clarifie, le client est gnralement dispos payer.
Une fois la facture tablie et expdie, l'entreprise dispose d'une crance sur le
client. Rciproquement, le client a contract une dette envers l'entreprise : il est
son dbiteur. A fins de documenta- tion, la facture est passe en criture la
comptabilit gnrale. On appelle comptabilit dbiteur la section comptable
charge de 65
65. Processus d'entreprise l'mission des factures, des crances et de
l'encaissement des paiements. L'inscription d'une facture au titre de crance
entrane en comptabili- t gnrale une rvision du chiffre d'affaires et la
cration d'une dette. L'impt sur le chiffre d'affaires (19 % du prix brut, par
exemple) doit tre rpercut sur le prix convenu avec le client. Cet impt est
une dette contracte auprs de l'administration fiscale. Il est adress
l'administration fiscale conjointement la dclaration d'impt sur le CA (en
gnral, aprs la fin du mois), mme si le client n'a pas en- core rgl la facture.
L'opration est comparable la dduction d'im- pt lors du processus d'achat :
le remboursement de l'impt est exi- gible auprs de l'administration fiscale
mme si la facture n'a pas t acquitte. L'criture et l'enregistrement des
factures sortantes sont deux opra- tions spcifiques qui impliquent souvent
des employs voire des dpartements distincts. De mme, il arrive que ces
oprations ne relvent pas du mme systme : la facturation intervient par
exemple via le progiciel de gestion et la comptabilisation est opre par le
systme de comptabilit gnrale. Le plus souvent, la comptabilisa- tion
s'opre via le transfert lectronique quotidien (processus de "superposition")
des donnes de facturation d'un systme l'autre. Une fois les factures
sortantes enregistres, les services comptables doivent s'attacher contrler
les encaissements. Le logiciel de comptabilit gnrale permet d'identifier les
factures et leur date d'chance. Lorsqu'un paiement est encaiss, il est
"confront" la crance. Le plus souvent, les paiements sont effectus par
virement, note de dbit, carte de crdit ou encore par chque. En gnral, le
client inscrit le numro de facture dans le libell du paiement. Ce numro
apparat sur le chque ou sur le relev de compte. A l'aide du numro de
facture ou, dfaut, du nom du client et du montant de la facture, la crance
correspondante est identifie puis passe en criture comptable. La crance
est alors teinte. Les crances encore non recouvres sont traites sparment
par le logiciel de comptabilit gnrale. Elles donnent lieu une mise en
demeure. En gnral, la procdure de mise en demeure est automa- 66
66. Processus d'entreprise tise : le logiciel formalise la lettre de mise en
demeure qui est en- suite adresse au client. A rception de cette lettre de
rappel, les clients qui ont omis par mgarde de rgler leur facture en temps et
en heure s'empressent de rgulariser leur situation. A contrario, les mauvais
payeurs "intentionnels" ne se laissent que rarement impres- sionner par des
mises en demeure automatiques. Cela vaut d'autant plus pour les mises en
demeure adresses par e-mail : souvent, elles sont bloques par le filtre anti-
spams. Malgr tout, une mise en demeure crite adresse par courrier postal
est importante. Ds rception de la mise en demeure, le client est rput en
retard de paiement : l'entreprise est alors fonde rclamer des intrts mora-
toires. En consquence, les lettres de mise en demeure doivent tre archives
jusqu'au rglement des factures encore exigibles. Il est judicieux de recourir
l'archivage lectronique, moins onreux que l'archivage papier. En outre, les
mises en demeure peuvent tre supprimes au bout d'un ou deux ans. Le
schma suivant illustre encore une fois le processus d'ensemble. 67
67. Processus d'entreprise Schma 6 : processus d'ensemble 68
68. Processus d'entreprise Questionnaire d'auto-valuation : 1. Dans une
optique oriente processus, lesquelles de ces questions sont pertinentes ? a)
Qui met la facture ? b) Comment l'metteur de la facture est-il inform des
prestations facturer ? c) Comment l'metteur de la facture est-il inform de
l'op- portunit d'tablissement d'une facture ? d) Quel est le montant moyen de
la facture ? 2. Quelles informations sont indispensables au processus de
facturation ? a) Des rvisions de l'offre initiale sont-elles survenues en cours
de projet ? b) Qui est l'origine des rvisions de l'offre initiale ? c) Les
prestations convenues ont-elles t excutes ? d) Quelles sont les
coordonnes bancaires du client ? 3. Quels sont les processus qui peuvent
rsulter de la factura- tion ? a) Les factures sont passes en criture. b) La
teneur des factures est vrifie. c) La procdure d'encaissement est contrle.
d) Les mises en demeure sont produites. 69
69. Processus d'entreprise 4. Une fois la commande du client enregistre, quels
docu- ments peuvent tre ncessaires ? a) Facture b) Bordereau de livraison c)
Accus de rception d) Offre commerciale 70
70. Autres processus d'entreprise 4. Autres processus d'entreprise Nous
avons ax ce document sur les processus d'entreprise nces- saires
l'excution et l'exploitation des prestations. Il existe en outre des processus
annexes pourtant essentiels la gestion d'une entreprise, commencer par les
processus relevant de la gestion des ressources humaines : - Tirage mensuel
des fiches de paie - Gestion des notes de frais - Planification des congs -
Gestion des arrts maladie Ces quatre processus mritent qu'on s'y attarde :
souvent, ils offrent un formidable potentiel d'optimisation. En effet, ces
processus per- mettent non seulement d'conomiser du temps et de l'argent,
mais ils contribuent aussi la satisfaction des employs. En comptabilit, il
existe d'importants processus rcurrents qui n'ont pas encore t abords.
Outre la production des bilans mensuels, trimestriels et annuels, ces processus
relvent principalement de la planification d'entreprise. Selon la taille et la
structure de l'entreprise, ces processus "globaux" doivent impliquer les
employs des divers dpartements et filiales. Les non initis eux-mmes
peuvent facilement dcoder les proces- sus relevant des ressources humaines
: nous en avons presque tous fait l'exprience concrte. A l'inverse, les
processus relevant de la planification et de l'tablissement des bilans se
laissent moins faci- lement apprhender et ncessitent des connaissances
spcifiques. Dans l'absolu, l'optimisation des processus d'entreprise peut
s'assi- miler l'apprentissage du golf : la lecture d'un manuel ne suffit pas,
seule compte la pratique ! Dans l'entreprise comme ailleurs, la pra- tique est le
meilleur guide. 71
71. Annexe : solution des questionnaires Annexe : solution des questionnaires
Questionnaire pages 13 - 14 Rponses : 1b, 2c, 3ab, 4ab Questionnaire pages
20 - 21 Rponses : 1bc, 2ac, 3abc Questionnaire page 36 Rponses : 1daecb,
2abc Questionnaire pages 51 - 53 Rponses : 1b, 2a, 3c, 4d, 5abcd, 6ab
Questionnaire page 60 Rponses : 1abc, 2abd Questionnaire pages 67 - 68
Rponses : 1abc, 2abc, 3acd, 4abc 72
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