Que re mos s abe r de produc t ividad

Art c ulo Harvard-De us t o

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ESCUELA DE ALTA DIRECCIN
Y ADMINISTRACIN
Escuela de Alta Direccin y Administracin
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Queremos saber de productividad
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Este artculo ha sido publicado en el n 82 (1998), de la revista HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW.
QUEREMOS SABER DE PRODUCTIVIDAD
Frederick D. Buggie
Quin no conoce la definicin de productividad?: produccin por hora trabajada. En eso estamos de acuerdo.
Podramos llegar incluso a definirla como el nmero de unidades producidas dividido entre el nmero de horas
de trabajo que se requieren para su produccin.
Pero, de algn modo, cuando se habla de productividad dentro de un contexto determinado, surge la confusin,
se crea un galimatas y se desvirta su significado hasta convertirse en algo que no es. Por ejemplo, dice el
WaII Street Journal: El avance de la productividad, segn los analistas, se debe, en gran parte, a que las
empresas han hecho trabajar ms a sus empleados durante ms tiempo en vez de contratar nuevos
trabajadores.
O, como se pudo leer en el Business Week, Al fin y al cabo, durante los ltimos tres aos, las empresas han
hecho que sus empleados trabajen durante ms horas para obtener mayor produccin. Ahora ese pozo del que
se sacaba la productividad se ha agotado.
La intencin es lo que cuenta, pero las dos citas son errneas.
Frederick D. Buggie es presidente de Strategic lnnovations Inc. y autor de varios artculos en revistas
especializadas.
La productividad es la produccin por hora trabajada, no por trabajador; y, tal y como Humpty
Dumpty le deca a Alicia, cuando utilizo una palabra quiere decir exactamente lo que yo quiero
que diga: ni ms ni menos.
O, segn fuentes gubernamentales, y en palabras del mximo responsable de Trabajo
estadounidense Robert Reich, con este aumento de la productividad, no se ha producido un
aumento de los puestos de trabajo; ni siquiera, entre los que tienen trabajo, se ha apreciado
un incremento en los sueldos reales. Pero tambin se equivoc con la definicin cuando
intent meter los dlares en el saco de la productividad, pues no figuran stos en ninguno de
los trminos de la ecuacin. De lo contrario, una empresa podra aumentar la productividad
por medio de la reduccin de los salarios o mediante el aumento de los precios, o de las dos
formas.
Quiz el discurso econmico del ministro Reich estuviera marcado con tintes polticos, lo cual
no es de extraar cuando dos meses antes su patrn haba dicho a sus compatriotas que
el aumento de la productividad en el pas todava no se ha traducido en la creacin de puestos
de trabajo. Como casi todo el mundo sabe, el resultado inmediato de un aumento de la
productividad ser probablemente una reduccin de los puestos de trabajo (ste es con
frecuencia el objetivo). Un aumento de los puestos de trabajo sera, en el mejor de los casos,
un efecto terciario muy posterior y, dado que intervienen otros muchos factores, puede que
no llegue a producirse nunca.
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EMPEZAR LA CASA POR EL TEJADO
Si bien es cierto que el trabajo fcil ya est hecho -ya se
ha exprimido la naranja, los productores han instalado
ordenadores y los trabajadores trabajan todo lo que
pueden-, de qu manera se puede aumentar la pro-
ductividad a partir de ese momento? Para empezar, se
deben hacer inversiones en bienes de equipo para
multiplicar la efectividad en trminos de produccin por
hora trabajada. Hoy por hoy es la nica va que queda
abierta. Ya no depende de la plantilla; esa fase ha
terminado y ahora queda en manos de la direccin; de
manera que ya no se trata de la gestin de la mano de
obra (por ah ya hemos pasado). Ahora se trata de
comprar y poner en marcha equipos y sistemas que
aumenten la eficiencia de cada trabajador para lograr
as que se produzca ms con las mismas horas traba-
jadas, o bien que se produzca lo mismo con menos
horas, o bien que se mejore el ratio entre las dos
opciones.
Hace algo ms de dos aos, la directiva de la planta qumica de Allied-Signal en Catoosa,
Oklahoma, instal una cadena de produccin automatizada. Hasta entonces solan revestir
cuatro millones de convertidores catalticos al ao con una plantilla de 130 empleados. Una
vez que pusieron el sistema en funcionamiento, consiguieron revestir diez millones de
convertidores con una plantilla de 160 empleados, lo cual supuso un aumento significativo de
la productividad.
Bien distinto es el caso de Dow Chemical, que no parece entender la relacin que existe entre
la instalacin de bienes de equipo y la productividad. En su informe anual de 1993 afirmaba
que su enfoque en lo que a produccin se refiere tambin incluy una reduccin del gasto en
bienes de equipo.... Si es as, entonces Dow Chemical no calcula la productividad correcta-
mente, tal y como demuestra cuando alardea de que la productividad consiste en obtener la
rentabilidad por empleado ms alta del sector.
Algunos ejecutivos ms veteranos de la alta direccin, que todava conciben las relaciones
entre sta y los trabajadores dentro de un contexto hostil, infieren que es la plantilla la que debe
optar por un aumento de la productividad. De ah que ofrezcan a los trabajadores recom-
pensas tales como mantenerles el puesto de trabajo o subirles el sueldo si se consigue un
aumento real de la productividad. Recientemente, General Motors amenaz con cerrar
algunas plantas de repuestos si United Auto Workers no garantizaba concesiones en
productividad. Durante las negociaciones de un convenio con el sindicato, la direccin de
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Ford en el Reino Unido estableci que los sueldos subiesen en la misma proporcin que la
productividad. En las reuniones con su sindicato, American Airlines procur conseguir un
ahorro de 750 millones de dlares mediante recortes en los salarios o un aumento de la
productividad. Por ltimo, Mxico est intentando fijar una relacin entre los sueldos del sector
industrial y la rentabilidad derivada del aumento de la productividad. El propio Robert Reich
propuso bonificaciones sobre los beneficios y planes de lanzamiento de acciones para
estimular la productividad aduciendo que si los trabajadores esperan recibir un buen salario,
su trabajo debe generar ms riqueza. Ilusos todos! Es que no quieren darse cuenta de que
no depende de los trabajadores sino de la inversin en bienes de equipo?
Nada tiene todo esto que ver con la poltica del garrote y la zanahoria: seduzca o amenace
a sus trabajadores lo suficiente y trabajarn mejor. Y es que, por muy atractivos o cuantiosos
que puedan resultar los incentivos, sin inversin en bienes de equipo no hay manera de que
los trabajadores puedan trabajar mejor de lo que ya lo hacen. De hecho, existe un umbral de
productividad que determina irremisiblemente si una operacin se llevar a cabo o no. Una
vez que se alcanza un nivel dado de productividad, toda empresa se encuentra en un punto
crtico de equilibrio por encima del cual el negocio es rentable; por debajo, no queda ms
remedio que echar el cierre.
Hace ya algunos aos, un cochero y su acompaante tardaron diez das en recorrer los 265
kilmetros que separaban Death Valley de la estacin ferroviaria de Mojave en California, sin
tener en cuenta -por supuesto- cunto brax transportaban. Cuanto ms pesada era la carga,
ms mulas se necesitaban pero, aun as, slo se precisaban un cochero y un acompaante.
La productividad resultante de 20 das de mano de obra para transportar 10 toneladas de
brax tiradas por 12 mulas no reportara ningn beneficio, ya que hay otros costes tales como
el heno a 60 dlares la tonelada o el grano a 140 dlares la tonelada. As que hace un siglo,
la direccin se puso manos a la obra para planificar y calcular la inversin necesaria para
transportar cargas mucho ms pesadas. Se construyeron dos vagones lo suficientemente
resistentes como para que cada uno soportara 12 toneladas de brax; se engancharon esos
dos vagones con una carga total de 24 toneladas, ms un tercero con agua, a 20 mulas;
incluso de esta forma slo eran necesarios un cochero y un acompaante. As se consigui
que la productividad arrojara beneficios para el negocio.
Dow Chemical no calcula la productividad correctamente,
tal y como demuestra cuando alardea de que consiste en obtener
la rentabilidad por empleado ms alta del sector
En algunos casos, la productividad se hace inconmensurable, infinita. Tal es el caso de los
cajeros automticos y los trenes-lanzadera en los aeropuertos de Dallas/Ft. Worth u Orly. La
direccin hizo la inversin y se elimin la totalidad de la plantilla.
Es la direccin la que lleva las riendas.
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MEDIR LA PRODUCTIVIDAD: EL SECTOR SERVICIOS
Nadie sabe por qu los burcratas y analistas se molestan siquiera en calcular los cambios
porcentuales de la productividad. Incluso si los nmeros que se manejan fueran fiables -que
no lo son-, la productividad de un pas no indica nada en particular. El resultado de cualquier
cambio en la productividad se ver reflejado en las variaciones del producto interior bruto o
de la tasa de desempleo (entre otras causas), pero stas son cifras que ya tenemos, que son
bastante fiables y que s que sirven como indicadores de la salud relativa de la economa.
Los maestros en el clculo de indicadores lamentan el deplorable rcord de los aumentos de
la productividad en el sector servicios, al que pertenece ms del 80% de los trabajadores. Al
mismo tiempo, los evaluadores expresan su frustracin al intentar medirlos. Pero si de
productividad se trata, deja de tener sentido la existencia del sector servicios. Se supone que,
para poder realizar generalizaciones sobre cualquier sector, deben existir las suficientes
constantes entre sus elementos constituyentes, lo cual de ninguna manera sucede entre
socorristas, banqueros, abogados, cabecillas de tribus urbanas o neurocirujanos. Sin
embargo, s que sera posible reducir los grupos hasta el punto en que tuviesen cabida las
generalizaciones estableciendo clasificaciones tales como los que tratan con el pblico, los
artesanos, los que manipulan papeles o los que transportan cosas.
Pero, incluso si alguien se tomara la molestia de clasificar los empleos de esta forma, se
seguira midiendo la productividad en la macroescala. Y de qu nos servira?: pues de bien
poco. Hay que centrarse en las formas en que se puede aumentar la productividad de una
determinada empresa. Los nicos indicadores realmente tiles son los puntos de referencia
que se establezcan en las mismas operaciones funcionales a lo largo del tiempo. Para rizar
el rizo, se pueden comparar operaciones anlogas en una empresa y utilizar operaciones
similares con la competencia -si es que se pueden averiguar sus cifras-. Tngase en cuenta
que, prcticamente en cualquier empresa, ms de la mitad del monto de las nminas se va
en empleados de apoyo -ingeniera, marketing, compras, contabilidad, recursos humanos y
todo lo dems-, y no en los trabajadores de la cadena de produccin, que son los que
realmente fabrican el producto de la empresa. Por ltimo, al fijar estos puntos de referencia,
no debe perderse de vista que fueron los burcratas de la macromedicin los que nos
endilgaron la diferencia entre fabricacin industrial y servicios -y no es que sea precisamen-
te til-.
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AL GRANO: CMO SE CONSIGUE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
Tras haber relegado al olvido a los analistas del vano papeleo y haber establecido los puntos
de referencia de las operaciones especficas de la empresa, cmo se puede aumentar la
productividad? Ni todas las cifras del mundo ni los puntos de referencia sirven de nada si se
carece de un mtodo para aumentar la produccin por hora trabajada. Ah van cuatro
posibilidades.
Sin complicarse la vida
Este mtodo slo se puede poner en prctica en un perodo de recortes, cuando la
empresa se enfrente a una disminucin de la demanda de sus productos. Cierre las
plantas que le acarreen gastos considerables y en las que se trabaje con equipo obsoleto
y poco eficiente; despida a los vendedores que reporten las cifras ms bajas de
recaudacin; deshgase de los investigadores y proyectistas artfices del futuro de la
empresa; prescinda de las tareas que no sean fundamentales; consiga que la plantilla que
quede trabaje ms; y ver cmo en su empresa la productividad aumenta instantnea y
sensacionalmente.
Si la empresa sigue prosperando en el futuro es harina de otro costal. Aqu estamos
hablando de productividad.
La subcontratacin
Aunque consiga aumentar de forma automtica la productividad de su empresa prescin-
diendo de trabajadores que realizaban las actividades que ahora subcontrata a terceros,
no se trata del mero traspaso de los costes de un libro mayor a otro. La especializacin
es la esencia de cualquier negocio -y siempre lo ha sido-. Si su empresa sigue en pie, es
porque sabe hacer su trabajo y lo hace bien; y lo mismo se puede decir de las empresas
que le prestan servicios a la suya. Es muy posible que una empresa especializada pueda
gestionar sus nminas con ms eficiencia que usted, o que, al subcontratar el transporte
de sus productos a UPS, consiga gastar menos que si los transportasen sus propios
camiones. As que, de esta forma, no slo est aumentando la productividad total sino
que directamente est reduciendo los gastos totales.
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Deje que sus clientes se sirvan y, de paso, le sirvan
Este mtodo consistira en algo parecido a subcontratar a los propios clientes. Ya quedan
pocas gasolineras en las que uno no pueda repostar personalmente. Home Depot, al
realizar los clientes parte del trabajo de almacenaje, consigue que gran parte de ese
ahorro revierta en beneficio de los propios clientes. En los supermercados Dominick de
la periferia de Chicago, se deja que los clientes pasen la compra por el lector de cdigos
de barras, y a ellos les encanta. Las clientas de Levi Strauss que quieren un pantaln
vaquero a medida calculan las suyas con un sistema lser, lo cual supone un ahorro en
horas de mano de obra para la empresa. Dos das ms tarde reciben por UPS unos
vaqueros confeccionados al milmetro.
A los clientes les gusta la variedad y la calidad; y prefieren los productos hechos a medida,
nicos. Pero, ante todo, les encanta participar y hacer las cosas a su manera. Una razn
ms que convincente para que deje que disfruten. La productividad de su empresa
crecer y ver cmo se reducen sus gastos.
Miel sobre hojuelas: invertir en bienes de equipo
A principios de los ochenta se produjo en Estados Unidos una recesin econmica. La
respuesta de los fabricantes del medio oeste estadounidense consisti en invertir en
nuevo equipo y maquinaria durante la segunda mitad de la dcada. Segn un estudio del
Banco de la Reserva Federal de Chicago, dichos fabricantes gastaron en bienes de
equipo un 9% ms que en el resto del pas. Veamos cul fue el resultado. Los fabricantes
del medio oeste mejoraron la eficiencia de las empresas un 8% ms que en el resto de
Estados Unidos (las comparaciones se efectuaron en sectores primarios de las empresas
que se haban fortalecido gracias a las inversiones en bienes de equipo). En el mismo
perodo, un estudio britnico sobre la productividad de cuatro pases lleg a la conclusin
de que Estados Unidos encabezaba el grupo en produccin por trabajador, pero tambin
en gasto de capital por trabajador, mientras que Francia, Alemania y Japn le iban a la
zaga. En todos los pases se cumpla la mxima de a menor gasto por trabajador, menor
produccin por trabajador. Difcilmente puede concebirse que fuese una casualidad.
Incluso si los nmeros que se manejan fueran fiables
la productividad de un pas no indica nada en particular
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SALIR DE COMPRAS PARA LA EMPRESA
Ahora que ya se ha convencido de que es el momento de salir de compras, necesita saber
qu pretende lograr con sus inversiones. Sus objetivos son tres:
Reemplazar al trabajador
Para prescindir de empleados -y probablemente realizar el trabajo de forma ms
rpida-, piense en tareas mecnicas, reiterativas y frecuentes, que no requieran de la
opinin humana y en las que existan tan pocas variables que un sistema automtico
pueda llevarlas a cabo. El ejemplo ms conocido en el mbito de la manufacturacin son
los sistemas de control de calidad; en el sector de los servicios financieros, son los
sistemas de procesamiento electrnico de datos los que prevalecen. El hecho de
reemplazar a un oficinista con un sueldo bajo por una mquina de 50.000 dlares no
resulta necesariamente absurdo. Si el monto total de la nmina (salarios, seguridad
social, retenciones, etc.) de dicho oficinista es de aproximadamente 9,60 dlares por
hora, ste le viene a costar a la empresa 18.200 dlares al ao por las 1.900 horas que
probablemente trabaje. En tales condiciones, la compra de la mquina de 50.000 dlares
se amortizara en algo menos de tres aos. Si la produccin de la mquina y del hombre
es idntica, tiene usted la ltima palabra respecto a las inversiones de capital alternativas
que auguren una amortizacin ms temprana. Si la produccin de la mquina es mayor
(y la mquina nunca le llevar a los tribunales por acoso sexual o por discriminacin), no
estara de ms que tuviese en cuenta este factor a la hora de tomar una decisin.
Fueron los burcratas de la macromedicin los que nos endilgaron
la diferencia entre fabricacin industrial y servicios
Ayudar al trabajador
Con objeto de ayudar a los empleados a hacer ms en el mismo tiempo, o lo mismo en
menos tiempo, piense en tareas cuya realizacin pueda facilitar un sistema de apoyo, o
sencillamente reemplace el equipo obsoleto existente por tecnologa moderna y ms
rpida. Una fotocopiadora que haga 60 copias por minuto puede multiplicar por cuatro la
productividad de un oficinista que normalmente utilice un cacharro de 15 copias por
minuto.
Hace aos, los remolques para el transporte de automviles cargaban cuatro coches en
fila en la plataforma inferior y cuatro en la superior. Despus llegaron los remolques con
plataformas accionadas hidrulicamente que permitan introducir, en el mismo espacio,
diez coches en distintos ngulos de reposo; lo cual aumenta la productividad de los
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camioneros en un 25%. Si el aumento no llega exactamente al 25%, se debe a que el
remolque va un poco ms despacio cuesta arriba. Si se invierte ms en motores con
mayor potencia y en deflectores de viento, se logra que el tiempo y, con l, la productividad
lleguen al nivel en que deberan estar.
Redisear las tareas
Para cambiar drsticamente el modo en que se realizan las tareas en una empresa,
resulta imprescindible acudir a la ayuda de personal ajeno a ella. El objetivo principal no
es una mejora gradual sino un aumento de la productividad de gran envergadura. A los
directivos de la vieja escuela les cuesta trabajo renunciar a los procedimientos
tradicionales. Sus miembros han ido escalando puestos dentro de la empresa hasta
convertirse en expertos legendarios dentro de sus respectivos sectores. Al fin y al cabo,
no es que se le puedan poner demasiados peros al xito.
Algo as deban de pensar las prestigiosas y antiguas compaas de Wall Street hasta que
Charles Schwab comenz su andadura en los setenta. Lejos de las restricciones que
impona la ideologa de Wall Street, se estableci cerca de Silicon Valley, y su empresa
todava sigue muy por delante de sus rivales en la utilizacin de nuevas tecnologas.
La moraleja: mire a su alrededor; puede que las respuestas que necesita le estn
esperando.
QUE PUEDE SACAR DE TODO ESTO?
El resultado de aumentar la productividad en cualquier negocio no es otro que la reduccin
del coste unitario. Si no, de qu servira? A menudo tiene tambin como resultado una
disminucin del gasto por salarios debida normalmente a una reduccin de la plantilla y, a
veces, a una bajada de los sueldos de los trabajadores, o bien a la asignacin al personal
menos cualificado de las tareas simplificadas por mecanizacin.
Por lo tanto, el aumento de la productividad lleva aparejado el del liquido, lo cual podra
plantearle el feliz dilema de decidir qu hacer con l. As se podran repartir dividendos entre
los accionistas; cabra la posibilidad de aumentar los sueldos de la plantilla y acrecentar con
ello la estabilidad en el trabajo (tal y como hizo Whirlpool en 1992); con las reservas en efectivo
podra realizar nuevas adquisiciones; los clientes podran aprovecharse de unos precios ms
bajos o se podran desarrollar nuevos productos...
Sin embargo, la historia de su empresa slo vivir este final feliz si consigue sacudirse la
confusin sobre qu es o deja de ser la productividad, y se pone manos a la obra.