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EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIN

MERCEDES BENZ ESPAA


Globalizacin y organizacin logstica en el lanzamiento de un nuevo modelo

Cluster Conocimiento Parque Tecnolgico de Zamudio Edificio 101 48170 Zamudio (Vizcaya) E-mail: clusterc@clusterconocimiento.com http://www.clusterconocimiento.com Agradecimientos: a MERCEDES BENZ por su colaboracin en la elaboracin de este caso. Coordinacin: Javier Zarrabeitia Miaur E-mail: jzarra@coiib.es Autores: Irene Cuesta e Iigo Mugarza, Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales, Universidad de Deusto, ESTE. Edicin y diseo: PMP Conocimiento y contenidos de gestin Telesforo Aranzadi, 3 - 6. 48008 Bilbao E-mail: pmp@pmp.es Estos textos han sido elaborados con la aprobacin de MERCEDES BENZ. Reservados todos los derechos. Queda prohibido reproducir parte alguna de esta publicacin, cualquiera que sea el medio empleado, sin el permiso previo del editor. Los editores no se hacen responsables de las opiniones vertidas por los autores de esta publicacin, ni comparten necesariamente sus criterios. ISBN: 84-930404-6-0 Depsito legal: BI-3121-00

MERCEDES BENZ ESPAA


Globalizacin y organizacin logstica en el lanzamiento de un nuevo modelo
En febrero de 1999, en la Divisin de Automocin del Grupo
DaimlerChrysler, se decida que su compaa filial en Espaa, Mercedes Benz Espaa (MBE) y, en concreto, su Centro Industrial de Vitoria, sera definitivamente la sede mundial de fabricacin del nuevo modelo que comenzara a sustituir, a partir del ao 2003, los tan exitosos modelos Vito y Clase V. El nuevo proyecto, denominado internamente NCV2 (New Concept Van 2) supona un reconocimiento a la buena gestin realizada, tal como confirmaban los resultados de ventas de MBE, que, en los ltimos cuatro aos, haba doblado su facturacin, situando a la empresa entre las 30 primeras empresas espaolas. Este xito, debido sin duda alguna a la clara visin estratgica de los Centros Industriales de MBE, situ al centro de Vitoria, a inicios del ao 1999, en una situacin privilegiada para afrontar ese reto de futuro. Al constituirse en la sede mundial de fabricacin de la NCV2, MBE-Vitoria debera afrontar una reorganizacin de sus infraestructuras, redes y procesos logsticos internacionales. Debera ser capaz de suministrar desde Vitoria tanto a los mercados en los que ya se comercializaban los actuales modelos como a otras reas de clara expansin en un sector tan altamente competitivo como el de automocin. As, entre otros proyectos, se debera impulsar desde Vitoria la introduccin del nuevo modelo en el gran mercado latinoamericano. Todo debera estar listo para su inicio en el ao 2003. En junio de 2000, Juan Carlos Villanueva y Alejandro Lpez, miembros del equipo de Proyecto NCV2, analizaban las alternativas logsticas posibles. El estudio de las ventajas de cada alternativa, sus riesgos, sus costes y sus requerimientos para la puesta en marcha iba a necesitar un minucioso desglose. Al igual que suceda con cualquier otro proyecto de organizacin logstica de mbito global, y en un contexto altamente competitivo como el actual, el estudio previo iba a tener que incorporar un nmero muy amplio y pormenorizado de variables que, en una u otra manera, iban a afectar a la decisin logstica que deba tomarse.

Probablemente, Berta Benz, esposa del Dr. Karl Benz, cuando en 1888 se decidi a realizar el primer recorrido largo con un automvil entre Mannheim y Pforzheim (Alemania), no poda imaginarse los aos tan intensos y En 1999, ms de 40.000 los retos tan apasionantes que trabajadores participaron en aguardaban a la proyectos de investigacin y empresa Benz-Co., fundada cuatro aos desarrollo, centrando todo su despus. esfuerzo en la direccin En efecto, desde que en 1886 su marido enfocada al valor patentara un carromato de tres ruedas propulsado por un motor en cuyo origen se sita el nacimiento del automvil, formar parte del sector de la automocin CUADRO 1. UN POCO DE HISTORIA 1885: se desarrolla el primer motor monocilindro de cuatro tiempos. 1886: se patenta el primer vehculo motorizado Benz. 1890: se constituye la empresa Benz-Co. 1893: aparece el modelo Benz Velo, primer coche econmico construido en serie. 1899: constitucin de la sociedad annima Benz&Cie. 1900: con 603 unidades de produccin, Benz&Cie es el mayor fabricante de coches del mundo. 1906: se abre en Espaa la primera representacin general de Daimler-Motoren Gesellschaft. 1909: registro de la corona de laurel y la rbrica Benz como marca de fbrica. 1924: fusin de Daimler-Motoren-Gesellschaft y Benz&Cie; se constituye Daimler Benz AG. 1936: aparece el primer camin con motor diesel de 26 litros de cilindrada. 1955: se inicia la fabricacin de la DKW en Vitoria dentro de la empresa Auto Unin. 1981: se constituye Mercedes Benz Espaa S.A. (MBE). 1992: se crea el holding Daimler-Benz Espaa, accionista del 100% de MBE. 1995: comienza la produccin en serie de la furgoneta Vito. 1996: lanzamiento de la clase V. 1998: fusin de las empresas Daimler-Benz AG y Chrysler AG, creando DaimlerChrysler AG, y nacimiento de Daimler-Chrysler Espaa Holding S.A. 1999: la facturacin de Mercedes Benz Espaa supera por primera vez los 2.400 millones de euros, situando a la empresa entre las 30 primeras de Espaa. 2000: consolidacin del Proyecto Milenio de cambio cultural y de los Proyectos Kaizen y Opera de mejora continua.

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Historia de la empresa

ha supuesto, a lo largo de ms de un siglo de historia, formar parte de uno de los sectores industriales ms pioneros y ms innovadores en las tcnicas de gestin a escala mundial. Consecuencia de este fenmeno experimentado en el sector del automvil es el grupo DaimlerChrysler AG, creado en 1998 tras la fusin de las empresas Daimler-Benz y Chrysler Corporation, es decir, una de las mayores corporaciones industriales europeas y el mayor innovador en la fabricacin de automviles de Norteamrica. Ha transcurrido ms de un siglo desde aquellos inicios y, hoy da, DaimlerChrysler no slo representa el talante innovador y vanguardista de sus orgenes, sino que tambin, gracias a su afn y a su esfuerzo de superacin, se ha convertido en una empresa lder mundial en el sector de la automocin, transportes y servicios.

MERCEDES BENZ ESPAA. Globalizacin y organizacin logstica en el lanzamiento de un nuevo modelo En la actualidad, el grupo DaimlerChrysler tiene unas ventas superiores a 48 millones de vehculos y alcanza unos ingresos netos de 5.700 millones de euros. El grupo emplea a ms de 450.000 trabajadores, sobre los que descansa el xito de la empresa. Ejemplo de ello son los ms de 40.000 trabajadores que en 1999 participaron en proyectos de investigacin y desarrollo centrando todo su esfuerzo en la direccin enfocada al valor. El Grupo DaimlerChrysler, que se define a s mismo como un proveedor global de productos y servicios en los sectores de automocin y transporte, creando valor aadido a sus clientes, trabajadores y accionistas, aglutina diferentes ramas de actividad organizadas en seis divisiones: Turismos Mercedes-Benz & Smart. Turismos y vehculos industriales Grupo Chrysler. Vehculos industriales y autobuses. Servicios: servicios financieros y servicios de Tecnologas de la Informacin. DaimlerChrysler Aerospace: aeronaves comerciales y militares, infraestructura espacial, satlites, sistemas civiles y de defensa, motores areos, etc. Otras actividades industriales: sistemas para ferrocarril, aplicaciones electrnicas para el automvil, motores diesel, etc. DaimlerChrysler Espaa Holding representa los intereses del consorcio DaimlerChrysler AG en Espaa. Esta sociedad tiene, entre otras, la actividad principal de desempear funciones centrales, coordinar las actividades, y servir de apoyo y asesoramiento a las distintas empresas pertenecientes al holding. En concreto, el grupo de empresas que conforman Daimler-Chrysler Espaa Holding se enmarca en dos diferentes sectores de actividad: El sector automovilstico, donde se encuentran englobadas: Mercedes Benz Espaa. EvoBus Ibrica. Comercial Mercedes-Benz. El sector servicios, constituido por las siguientes empresas: Mercedes-Benz Credit. Mercedes-Benz Charterway.

Debis Assekuranz Ibrica. Debis IT Services. DaimlerChrysler Gestin Inmobiliaria. Todas ellas han logrado, fruto de sus constantes esfuerzos, disponer de la ms atractiva y amplia gama de productos de su historia, con lo que se han consolidado como lderes en la fabricacin de vehculos, turismos e industriales, de primera calidad, con los Las dos divisiones, tanto la de mximos niveles de turismos como la de vehculos seguridad y confort, incorporando las industriales, disfrutan de una ltimas innovaciones tecnolgicas y situacin privilegiada en sus cuidando sus diseos diferentes mercados ms vanguardistas. Todo ello permite a las dos divisiones, tanto de turismos como de vehculos industriales, disfrutar de una situacin privilegiada en sus diferentes mercados. Constatacin de ello es el resultado obtenido por Mercedes Benz Espaa durante el ejercicio 1999 con importantes crecimientos en sus cifras de produccin y ventas (vase el cuadro 2). La facturacin de Mercedes Benz Espaa super por primera vez en su historia la cifra de 2.400 millones de euros. En cuatro aos, esta cifra se ha doblado, por lo que ha situado a la empresa, por su facturacin, entre las 30 primeras empresas espaolas. Durante el primer semestre de este ao 2000 y con relacin a su representatividad en lava y en el Pas Vasco, las exportaciones de la

CUADRO 2. DATOS DE NEGOCIO DE MERCEDES BENZ ESPAA


1998 Cifra de negocio (en millones de euros) Ventas (en unidades) Ventas en merc. espaol Nmero de empleados Nmero de unidades producidas 2.250 105.117 31.414 4.537 79.350 1999 2.450 114.253 37.725 4.601 84.000 1999-1998 (%) + 9% + 9% + 20% + 1% + 6%

Fuente: Memoria Anual DaimlerChrysler Espaa Holding S.A. 1999 (pg. 17).

empresa han alcanzado casi el 50% del Barcelona, tal como queda ilustrado en el total de la provincia y casi el 15% del cuadro 3. conjunto de exportaciones de la Sobre la base de esta visin, la Comunidad Autnoma del Pas Vasco. direccin de los Centros Industriales Estos frutos cosechados durante los defini una estrategia y un plan para su ltimos aos han implementacin basado en tres pilares: supuesto, sin duda los trabajadores, los clientes y los Los esfuerzos se vieron alguna, un accionistas. De estos tres pilares se reconocimiento a los derivaron los proyectos Milenio, Kaizen recompensados con la decisin constantes esfuerzos de (optimizacin de los procesos de DaimlerChrysler de adjudicar la compaa por productivos) y Opera (optimizacin de los mejorar de manera procesos administrativos). la fabricacin exclusiva del permanente los niveles El Proyecto Milenio, nombre con que de calidad de todos los se denomin el programa de cambio de vehculo sucesor de la Vito y la productos y servicios la Cultura, es un claro ejemplo de este Clase V a Mercedes Benz Espaa ofrecidos. compromiso con el futuro: Su decidida Contar con una empresa orientacin hacia las necesidades de los moderna y abierta, orientada al clientes, el compromiso unnime por la cliente y capacitada para atender las calidad y el medio ambiente, la crecientes exigencias de flexibilidad aportacin decidida de todos los y globalidad de los mercados. trabajadores como garanta de futuro y la Los Centros Industriales de Vitoria y visin estratgica ligada al objetivo de Barcelona, pertenecientes a la Divisin de mejorar da a da han constituido los Furgonetas, participan de este proyecto pilares de este xito, permitiendo, a su de futuro. vez, estar preparados y dispuestos para En el centro de Vitoria se fabrican dos afrontar el reto del futuro. modelos de vehculos: la Vito, lanzada al Dentro de este reto de futuro es donde mercado en 1995, y la clase V, lanzada se enmarca la visin estratgica de los en 1996. La puesta en marcha de la Centros Industriales de Vitoria y produccin de estos dos modelos, que CUADRO 3. VISIN ESTRATGICA DE LOS CENTROS INDUSTRIALES DE MBE Como parte de la Divisin de Furgonetas DaimlerChrysler, AG, fabricamos vehculos para clientes industriales y particulares Queremos Queremos Queremos Queremos Queremos SER PENSAR y SUPERAR las CRECER CREAR un el nmero 1 ACTUAR sobre expectativas de basndonos en entorno que de Europa en la base de los nuestros nuestros propicie: nuestro procesos clientes valores y metas segmento en: establecidos Iniciativa Motivacin Calidad Trabajo en Servicio equipo Rapidez Rentabilidad DCAG & DIVISIN DE FURGONETAS OBJETIVOS/METAS VALORES PRINCIPIOS DE ACTUACIN

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MERCEDES BENZ ESPAA. Globalizacin y organizacin logstica en el lanzamiento de un nuevo modelo sustituyeron al anterior modelo MB100, trajo consigo la modernizacin y la ampliacin de la planta para poder hacer frente al aumento de la complejidad logstica que se derivaba de los nuevos retos de produccin. Los frutos de este esfuerzo iniciado en 1995 se constatan en los resultados consolidados del ejercicio 1999 para el mercado espaol de vehculos industriales. Mercedes Benz Espaa alcanz durante este ejercicio una venta de 13.414 furgonetas, con una facturacin de 245 millones de euros, el 75% ms que la alcanzada durante el ejercicio 1998. Estos esfuerzos se vieron recompensados con la decisin de DaimlerChrysler de adjudicar la fabricacin exclusiva del vehculo sucesor de la Vito y la Clase V a Mercedes Benz Espaa. en los mercados ms saturados (como Renault, Opel y otras en Europa). Los fabricantes cuentan con fbricas diseminadas por todo el mundo, con el mismo modelo de suministro de componentes en JIT y un proceso logstico complejo, pero vital, para el mantenimiento de los niveles de competitividad exigidos. La Divisin de Automocin del Grupo DaimlerChrysler cuenta, a escala mundial, con casi un centenar de plantas de produccin distribuidas de la siguiente manera: Norteamrica: 53. Sudamrica: 7. Asia: 8. Europa: 25. frica: 4. Por lo tanto, el Centro Industrial de Vitoria forma parte de un amplio conglomerado de factoras con sus

El Centro Industrial de Vitoria: sede mundial de la NCV2


Era febrero de 1999 cuando la direccin de DaimlerChrysler hizo pblica su decisin de fabricar, a partir del ao 2003, el NCV2, el nuevo vehculo sucesor de la Vito y la Clase V en los Centros Industriales de Vitoria y Barcelona. Esta decisin tomada por la compaa se enmarcaba dentro de la dinmica en la que las empresas del sector de automocin se han visto inmersas durante la ltima dcada, caracterizada por un proceso necesario de globalizacin para hacer frente a los altos niveles de competitividad exigidos a la industria. La internacionalizacin de fabricantes y proveedores, los procesos de fusin, los acuerdos de colaboracin, la ampliacin de las gamas de productos en todos los segmentos y las macronegociaciones a escala mundial son las consecuencias directas de ese fenmeno de globalizacin de la economa. La globalizacin de los mercados ha obligado a los fabricantes y, en consecuencia, a los proveedores a contar con una estructura muy competitiva en todos los sentidos. Esto les ha llevado a entrar en grandes procesos de compras y fusiones (como las operaciones entre Ford y Volvo o entre Renault y Nissan) o tambin al cierre y a la reestructuracin de fbricas

CUADRO 4. DISTRIBUCIN MUNDIAL POR MODELOS


Unidades 1996 Espaa Resto Total Vito Espaa Resto Total Clase V TOTAL 3.388 29.433 32.821 220 4.794 5.014 37.835 Unidades 1997 4.331 47.515 51.846 690 12.795 13.485 65.331 Unidades 1998 5.078 59.991 65.069 621 13.712 14.333 79.402 Unidades 1999 6.794 62.194 68.988 549 14.334 14.883 83.871

Fuente: Centro Industrial de Vitoria.

correspondientes procesos logsticos necesarios para abastecer a un mercado que, a todos los efectos, es mundial. Como indicaba con total convencimiento La globalizacin de los mercados Juan Carlos Villanueva, se deba tener en ha obligado a los fabricantes especial consideracin el dicho anglosajn y, en consecuencia, a los Think Global; Act Local; es decir, proveedores a contar con una pensemos desde lo estructura muy competitiva en global del mercado internacional y todos los sentidos actuemos desde lo concreto y local de los centros productivos. As lo entendieron los directivos de la compaa cuando en 1999 adjudicaron a

EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIN la planta de Vitoria la fabricacin del nuevo modelo NCV2, proyecto para cuya puesta en marcha requiere una inversin de 600 millones de euros. La estrategia definida para la implantacin de este proyecto se bas en tres pilares: los trabajadores, los clientes y los accionistas.

La organizacin logstica del Centro Industrial de Vitoria


El Centro Industrial de Vitoria, cuya superficie total supera los 300.000 m2, comenz a funcionar en 1955 con una lnea de montaje de vehculos. En 1981, comenz la produccin de la serie de vehculos industriales MB 90 y MB 180. En 1986 se llev a cabo una

CUADRO 5. ORGANIGRAMA DE MERCEDES BENZ ESPAA S.A.


Mercedes Benz Espaa, S.A. E1 Centros industriales MBE (PLZ)
PRESIDENCIA CENTROS INDUSTRIALES P/CI

8
E2
DG Calidad del Producto y Proc. DGPP DG Desarrollo e Ingeniera DGDI

DG Produccin y Logstica DGPL

DG Controlling, Compras e IT DGCC

DG Recursos Humanos DGRH

Gestin Proyecto NCV2

E3

PP Interno PP/I

Centro de Compet. de la serie CCS

Pintura MP

Controlling Interno CI

Personal/Vitoria PER/V

Fbrica Barcelona DF/B

Optimizacin de Procesos APAS

PP Externo PP/E

Ingeniera de Produccin IP

Montaje Bruto MB

Controlling Externo CE

Personal/ Barcelona PER/B

Ingeniera de fbrica IF/B

Gestin de Proyectos GP

Montaje MO

Controlling Prod. y Proyectos CP

Logstica LOG/ET/CKD

Logstica de Produccin LP

Compras AC

Produccin PR/B

Logstica de Material LM

Organizac. y Gestin de Procesos OP

MERCEDES BENZ ESPAA. Globalizacin y organizacin logstica en el lanzamiento de un nuevo modelo actualizacin tcnica de todos los modelos y dos aos despus comenz la exportacin a distintos pases. En el ao 1995 comenz una nueva fase para la fbrica de Vitoria con su modernizacin y ampliacin para la produccin de dos nuevos modelos: la Vito ese mismo ao y la Clase V en 1996. Asimismo, aument la capacidad de produccin: mientras que la cifra alcanzada en 1995 fue de 27.000 unidades, en el ao 1999 se ha alcanzado un volumen de 84.000 y la previsin para el ao 2000 rondar los 90.000 vehculos. Y todo ello bajo una filosofa de calidad total a lo largo de la cadena de produccin con todas sus consecuencias: la formacin permanente de la plantilla (la cual aument de 1.500 a 3.700 personas), la creacin de los crculos de calidad, el diseo de un sofisticado sistema logstico que garantizara la disponibilidad de cada pieza en las condiciones necesarias y las auditoras de producto, antes, durante y despus de la fabricacin de cada vehculo: desde su diseo y la gestin de proveedores hasta el servicio postventa. No en vano, la fbrica de Vitoria dispone de la certificacin ISO 9001 desde el ao 1994 y obtuvo el ao 1999 dentro del sector de automocin la exigente certificacin VDA 6.1 como reconocimiento a su sistema de aseguramiento de la calidad. La fabricacin de cualquier vehculo supone afrontar la organizacin de un nmero elevado de procesos complejos que deben estar plenamente integrados para garantizar un ritmo de produccin eficiente acorde con las exigencias del mercado. La experiencia de Mercedes Benz Espaa la posiciona como una empresa puntera en soluciones logsticas. En el caso de la Vito y la Clase V, supone el montaje de ms de 2.000 y 2.800 piezas respectivamente, que, adems, en cierto porcentaje, son suministradas en JIT. De manera complementaria, antes de que un vehculo salga de las naves de Vitoria, ha tenido que recorrer ms de 5.000 metros a lo largo de las instalaciones de la planta. Para que este proceso productivo se lleve a cabo, 170 camiones suministran a diario el material que necesita la fbrica.

Unos 400 proveedores de Europa y ultramar aportan las 4.400 piezas que componen los vehculos fabricados. Desde el centro logstico situado junto a la planta, se La fabricacin de cualquier transportan a diario unos 4.000 vehculo supone afrontar la contenedores con organizacin de un nmero piezas que llegan JIT/JIS a su lugar de elevado de procesos complejos montaje en la lnea de produccin. El stock que deben estar plenamente medio de componentes integrados se sita entre 35 y 4 das. Las piezas del vehculo provienen en su mayor parte de la industria espaola y suponen el 60% del valor de los materiales utilizados en la produccin. Otra parte es fabricada en Alemania: son unos pocos componentes de alto nivel tecnolgico, que suponen casi el 36% del valor total. El resto viene

CUADRO 6. CIFRAS GLOBALES DE NEGOCIO POR REA


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Mercado de vehculos comerciales Europa Norteamrica Sudamrica Asia frica Oceana TOTAL Cifra de negocio 1999 (en millones de euros) 13.728 10.408 1.346 517 430 266 26.695 Porcentaje sobre el total 5142% 3899% 504% 193% 161% 100% 100%

Fuente: Memoria Anual DaimlerChrysler Espaa Holding S.A. 1999 (pgs. 8 y 9).

CUADRO 7. VOLUMEN DE PRODUCCIN DE FURGONETAS


Unidades 1996 Furgonetas Vito Furgoneta Clase V TOTAL Furgonetas 32.870 5.128 37.998 Unidades 1997 51.574 13.534 65.108 Unidades 1998 65.118 14.232 79.350 Unidades 1999 69.085 14.915 84.000

Fuente: Centro Industrial de Vitoria.

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EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIN de Francia (3%), Japn (1%) e Italia (035%). Los proveedores de Mercedes Benz Espaa envan el 90% de las piezas al almacn, desde donde se hacen llegar a la lnea de montaje. El otro 10% lo entregan JIT. En los planes de fabricacin de la NCV2 se espera incrementar considerablemente el porcentaje de entregas JIT hasta el 40%, elevando no slo el nmero de proveedores que operen bajo esta filosofa, sino sobre todo el volumen de referencias as gestionadas. Con relacin al proceso productivo propiamente, tal como se refleja en el cuadro 8, se compone bsicamente de tres fases: el montaje bruto, la pintura y el montaje final y acabado. El proceso se inicia con el montaje bruto de las carroceras una vez confirmada la cartera de pedidos solicitada por los clientes. Las caractersticas y el equipamiento solicitado por cada cliente son

CUADRO 8. PROCESO PRODUCTIVO DE LOS MODELOS VITO Y CLASE V


MONTAJE BRUTO 10 Soldadura 20 Verificaciones

Carroceras KTL PINTURA Carroceras pintadas

ALMACN Piezas chapa Comp. finales

Pulmn Carroceras

MONTAJE FINAL 10 Motor + Caja Cambios + Eje 20 Direccin 30 Radiador 40 Mazos cableado elctrico 50 Conjunto salpicadero 60 Equipamiento interior 70 Ruedas 80 Otros conjuntos acabado

EVACUACIN Carroceras

DESTINO A: Recambios Proceso CKD VERIFICACIN FINAL 10 Verificacin pintura acabados 20 Auditora final de producto

ZONA DE VEHCULOS TERMINADOS

EXPEDICIN

MERCEDES BENZ ESPAA. Globalizacin y organizacin logstica en el lanzamiento de un nuevo modelo memorizados en un soporte de datos que acompaar al vehculo a lo largo de todo el proceso productivo posterior. Para este montaje de la carrocera en bruto se emplean ms de 90 robots distribuidos en 24 estaciones que ejecutan el 80% de los puntos de soldadura de manera totalmente automatizada. En total, el proceso de montaje bruto realiza unas 5.600 operaciones de soldadura por carrocera. A continuacin, el conjunto de la carrocera en bruto pasa al tren de pintura, donde la compatibilidad medioambiental y el empleo de tcnicas ecolgicas son los rasgos significativos. La gama utilizada por Mercedes-Benz es de 129 colores diferentes, 15 de ellos metalizados. Este proceso de pintura, realizado mediante avanzadas tcnicas de pulverizacin, es un proceso continuo y crtico para la planta de Vitoria, por lo que, adems de un intento de automatizacin de todas las operaciones posibles, se aplica un exhaustivo control a lo largo y ancho de todo l, velando con especial cuidado por toda intervencin directa del personal tanto en materia medioambiental como en la de higiene y salud laboral. Durante el proceso de pintura, la carrocera puede seguir dos caminos diferentes. Una vez realizadas las primeras fases de pintura, es decir, una vez aplicado el proceso de KTL1 y el esmaltado, la carrocera puede salir del proceso de produccin para ser suministrada a otras plantas de montaje como componente CKD o, incluso, ser destinada como recambio. La otra opcin es que la carrocera contine su proceso en planta y pase a la siguiente fase del proceso productivo, el montaje final. El montaje final del vehculo consiste en la incorporacin de todos los agregados que componen el producto final en funcin de las especificaciones del pedido inicialmente definidas por el cliente. Una vez finalizado el montaje del equipamiento interior y despus de incorporar las ruedas, cada uno de los vehculos pasa por una lnea de acabado donde se verifica la homogeneidad y ausencia de fallos con objeto de asegurar

una calidad estable. A continuacin, los vehculos terminados son conducidos a su zona de expedicin a la espera de ser transportados a su destino correspondiente. Los vehculos son distribuidos por carretera, por ferrocarril y por barco a los principales mercados europeos y mundiales. A pesar de la complejidad Actualmente se inherente al montaje de ambos dispone de una cartera media de pedidos de modelos, se logra alcanzar una 25 a 3 meses y el 97% de ellos cumple su cadencia de salida de un vehculo fecha de entrega. acabado por cada 35 minutos En definitiva, en un rgimen de tres turnos de produccin, pueden fabricarse unos 360 vehculos diarios, con lo cual la capacidad terica actual de la fbrica de Vitoria ascenda a 80.000 unidades, cifra que ya en el ao 1999 se vio superada y alcanz las 84.000 unidades gracias a los altos niveles de productividad conseguidos. Este ao 2000 se est alcanzando un ritmo de fabricacin de 390 vehculos diarios. A pesar de la complejidad inherente al montaje de ambos modelos, dificultado no slo por el elevado nmero de componentes, sino tambin por la variedad de equipamientos y acabados

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1 KTL es la abreviatura que se utiliza para referirse al proceso de pintura de cataforesis por inmersin.

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ofrecidos, se logra alcanzar una cadencia de la planta en torno a las 100.000 de salida de un vehculo acabado por unidades/ao a dos turnos de trabajo, si cada 35 minutos. bien se mantiene abierta la posibilidad de El perodo de maduracin de los establecer un tercer turno para cubrir as vehculos fabricados en la planta de necesidades aadidas de los mercados Vitoria es de 45 horas por trmino medio, internacionales. siendo sensiblemente superior el correspondiente a la Clase V frente al de Proyecto de expansin a Latinoamrica la Vito debido Desde un primer momento, las bsicamente al grado El nuevo modelo empresarial se cuestiones a las que DaimlerChrysler AG de equipamiento haba de dar respuesta eran abundantes: interior. centra en la flexibilidad laboral, cul sera la mejor manera de acceder a Estos logros, segn en la implantacin de la filosofa este mercado?, a qu pas deban Volker Heuer2 dirigirse?, con qu grado de fabricacin?, (presidente Centros de trabajo japonesa kaizen, en Industriales de MBE), se cul sera la opcin logstica ms acertada?, etc. deben a que en 1997 la creacin de un entorno que Una vez realizado un concienzudo se introdujo en la fomente la iniciativa, la estudio en el seno del grupo y analizadas planta un progresivo las implicaciones estratgicas derivadas cambio cultural en la motivacin, el trabajo en equipo de este proyecto de expansin, la gestin que y el acercamiento a los clientes direccin de DaimlerChrysler le daba desembocar en la luz verde y seleccionaba a Vitoria produccin de la como la sede mundial del nuevo NCV2 en el ao 2003. vehculo. A partir de este momento se El nuevo modelo empresarial constitua, en el centro de Vitoria, el resultante se centra en la flexibilidad equipo de proyecto NCV2. laboral, en la implantacin de la filosofa En MBE se tena todava reciente la de trabajo japonesa kaizen, en la experiencia polaca, en la que tuvieron creacin de un entorno que fomente que organizar con todo lujo de detalles la entre los empleados la iniciativa, en la red logstica ms apropiada para dirigirse motivacin y el trabajo en equipo, y en el al mercado de Europa del Este con la Vito acercamiento a los clientes. Con estos y la Clase V. Esta experiencia era, sin ingredientes, el centro de Vitoria se duda, muy valiosa para afrontar otro convertir en la sede mundial del nuevo nuevo efecto de la globalizacin: vehculo NCV2. garantizar desde Vitoria unas ventas de Claro est que para la produccin de 16.000 unidades del nuevo vehculo este nuevo vehculo se debern acometer NCV2 en el gran mercado ampliaciones en las instalaciones actuales, que situarn la nueva capacidad productiva latinoamericano. 2 DV, mircoles, 12 de abril de 2000, pgina 45. CUADRO 9. DATOS PROMEDIO DE PRODUCCIN EN LOS PRINCIPALES PROCESOS Montaje Pintura Montaje bruto final Horas por vehculo 9-11 17 17 Nmero de piezas/conjuntos 247 Kg de pto. 3.380 Mano obra directa (sobre 3.700 empleados) 450 454 1.255 Porcentaje automatizacin proceso 90% 65% 10% Fuente: Centro Industrial de Vitoria.

EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIN

MERCEDES BENZ ESPAA. Globalizacin y organizacin logstica en el lanzamiento de un nuevo modelo En efecto, se puede hablar de gran mercado latinoamericano si se tiene en cuenta, por un lado, su gran volumen potencial de compra y, por otro, la necesidad existente en esos pases de grandes inversiones con un gran potencial de oportunidades futuras. No obstante, haba que tener en consideracin el escaso grado de estabilidad socioeconmica del continente y, en consecuencia, el elevado riesgo que supona una decisin de este tipo, as como su impacto en el medio y largo plazo. En el campo de los negocios, hablar de Latinoamrica supone hacer una referencia obligada a dos pilares econmicos: Mxico y la alianza MERCOSUR, constituida por Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. Mxico, situado en una posicin geogrfica excelente, se beneficia de la evolucin del NAFTA y sirve de trampoln de proyeccin entre el Norte y el Sur (MERCOSUR). Es el tercer productor de Amrica, detrs de Estados Unidos y Canad, y duodcimo productor de automviles del mundo y su poltica econmica siempre se ha destacado por facilitar la implantacin de empresas forneas en su territorio. Mxico es un punto de referencia para la industria de automocin mundial, sobre todo si tenemos en cuenta que a las grandes inversiones de los constructores les han seguido las grandes inversiones de los proveedores de sistemas y conjuntos. MERCOSUR, por su parte, representa uno de los polos ms importantes de crecimiento econmico a escala mundial. A pesar de la reciente crisis (1998) de la que estn saliendo los pases integrantes de la alianza y que hizo temblar a muchos de los inversores extranjeros que haban apostado por el desarrollo de esta zona, MERCOSUR contina trabajando para consolidarse como un mercado de inters prioritario en el panorama mundial. En la medida en que los pases integrantes del acuerdo NAFTA sigan tirando del crecimiento en esta zona y conforme se aprecie en MERCOSUR una evolucin sin sobresaltos y sostenida, Latinoamrica seguir confirmando su cada vez mayor atractivo para la industria de automocin.

Argentina y Brasil lideran el sector de la automocin en MERCOSUR. Muestra de ello es el acuerdo de Poltica Automotriz en MERCOSUR (PAM), que puede constituir los cimientos de una industria sudamericana slida y cada vez ms atractiva. Mediante este acuerdo se pretende promover una poltica de flexibilizacin a travs La experiencia polaca era, sin de la reduccin e incluso duda, muy valiosa para afrontar eliminacin de los otro nuevo efecto de la aranceles de importacin para globalizacin: el gran mercado aquellos productos que latinoamericano sean originarios de las dos naciones siempre que el intercambio no supere determinados mrgenes de flexibilidad anual (cuyo mnimo se situar probablemente en el 10%). Mxico ya ha iniciado negociaciones tanto con Brasil como con Argentina para conseguir unas relaciones comerciales ms fructferas. Brasil, cuarto productor de automviles de Amrica, ocupa una posicin preponderante en el mbito de MERCOSUR frente a una industria argentina de tamao considerablemente menor, aunque con unas expectativas de crecimiento importante. En el caso de Brasil, hay que aadir que, adems, en los ltimos aos se ha iniciado un proceso diferenciador con respecto al resto de los pases de MERCOSUR debido a la apertura de centros de ingeniera que promueven actividades de innovacin y desarrollo para la industria, adems de tomar decisiones en materia de compras. Por ello, es previsible que Mxico y Brasil absorban en los prximos aos una buena parte de las inyecciones econmicas del sector de automocin en Latinoamrica. Adems de Mxico, Brasil y Argentina, no hay que dejar de contar con los otros dos socios (Uruguay y Paraguay) con expectativas importantes de crecimiento. En muy poco tiempo, es previsible que se den las condiciones econmicas y sociales para que la poblacin de MERCOSUR en su conjunto tenga un papel adquisitivo y una seguridad en el empleo que favorezcan el incremento del consumo.

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Asimismo, Chile, no integrado todava carroceras KTL/da (tres por en MERCOSUR, aunque con expectativas hora). de que lo haga a medio plazo, ser un Se estim necesaria la existencia de pas muy atractivo, fundamentalmente en un pulmn de desacoplamiento de cuanto a oportunidades de venta. 45 carroceras KTL + CKD. Partiendo de la fructfera experiencia El nmero de envos martimos a de Mercedes Benz en Latinoamrica3, a realizar sera de uno semanal. los responsables logsticos de la planta de Das laborables: 220. Vitoria se les haba encomendado estudiar la red logstica ms adecuada Alternativas logsticas para el objetivo de A priori, eran dos las alternativas producir y vender para Se les haba encomendado logsticas que barajaban los expertos: el mercado latinoamericano estudiar la red logstica ms 1. Exportar el vehculo totalmente 16.000 unidades de la adecuada para el objetivo de montado (CBU) nueva NCV2. Este Esta opcin supone la fabricacin objetivo se alcanzara producir y vender para el completa a travs de todos los de una forma mercado latinoamericano 16.000 progresiva, inicindose procesos productivos de la furgoneta NCV2 y el envo a Latinoamrica de un en el ao 2003 con unidades de la nueva NCV2 vehculo totalmente terminado. A priori, una estimacin de esta opcin presenta una serie de 5.000 unidades para ventajas: aumentar esta cifra durante los prximos No son necesarias inversiones en el ejercicios. pas de destino en cuanto a plantas de Para alcanzar este objetivo de ventas, produccin y/o montaje. Ello permite se haban realizado las siguientes tener una mayor flexibilidad en cuanto previsiones tcnicas y logsticas: al pas de destino. Se debera seleccionar un puerto de Se controla al 100% el proceso envo en Latinoamrica para su productivo, pudiendo garantizar desde posterior distribucin en el continente. origen los niveles de productividad y Sobre la base del porcentaje de la calidad Mercedes. contenido local definido por los Por otro lado, los inconvenientes o responsables del proyecto, se fijara el desventajas de esta alternativa son los correspondiente porcentaje de piezas siguientes: que deban servirse desde Europa en El aumento previsible de las tarifas las condiciones logsticas exigidas. aduaneras al exportar un vehculo El ritmo de produccin debera ser el totalmente acabado. correspondiente a la fabricacin de 45 CUADRO 10. DATOS MACROECONMICOS DE LOS PASES DE MERCOSUR Y MXICO Argentina Brasil Paraguay Uruguay Mxico Poblacin (en millones) 366 157 5 3 94 Tasa cto. poblacin 128% 138% 26% 676% 163% P.I.B. (1998) 39% 02% 05% 5% (1997) 46% Fuente: ICEX. 3 DaimlerChrysler cuenta con dos plantas en Latinoamrica, una en Argentina y otra en Brasil. Mientras que la primera est especializada en la fabricacin de la furgoneta Sprinter (en exclusiva mundial junto con la planta de Dsseldorf en Alemania), la segunda est especializada en la fabricacin de camiones. La estrategia seguida por DaimlerChrysler ha sido la de la integracin, de tal manera que desde Argentina se exportan, en grandes cantidades, las Sprinter a Brasil y se importan los camiones fabricados en la planta brasilea.

EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIN

MERCEDES BENZ ESPAA. Globalizacin y organizacin logstica en el lanzamiento de un nuevo modelo La dificultad para cumplir los requisitos impuestos por los pases destinatarios de las exportaciones en cuanto al contenido regional de los vehculos. Las dificultades para optimizar los costes del transporte. La aceptacin en el pas o pases de destino al no haber realizado una inversin en destino. No aprovechamiento del menor coste de la M.O.D., teniendo en cuenta el alto porcentaje de sta en la fase final de acabado.

bsicas a tomar en este caso seran dos: Qu grado de montaje final habra que realizar en destino? Total? Parcial? Cmo debera organizarse el La opcin CKD llevada proceso logstico de a su lmite mximo sera la los componentes o grupos a montar? exportacin y el montaje en Sera ms conveniente destino final de todos y cada uno subcontratar a un de los conjuntos operador logstico? En el cuadro 11 se 2. Exportar el vehculo sin montar (CKD) expone el proceso Segn esta opcin, la planta de Vitoria logstico, incluyendo la seguira asumiendo los procesos de subcontratacin de un operador montaje bruto y pintura, realizada sta externo que asumira la gestin del ltima al menos en parte, mientras que la suministro de los componentes. fase de montaje final se realizara en el Las ventajas principales de enviar el pas de destino elegido en Latinoamrica. vehculo sin montar, parcial o totalmente, Esta opcin puede englobar un amplio eran las siguientes: abanico de posibilidades en funcin de La optimizacion del coste del los agregados que se decidan montar en transporte, al tener que transportar por un lado las carroceras y por otro las destino. As, la opcin CKD llevada a su piezas o grupos a montar en destino. lmite mximo sera la exportacin y el La posibilidad de acoplarse a las montaje en destino final de todos y cada uno de los conjuntos. Las decisiones distintas normativas de contenido CUADRO 11. PROCESO CON OPERADOR LOGSTICO Alternativa II. Visin global del proceso Prov. Operador logstico Puerto origen Puerto destino MBLA Transporte martimo MBLA Prov. MBE Recepcin de la Suministro de piezas Embalaje carroc. mercanca al operador Carga de containers Montaje final Retorno de Operador logstico embalaje y Embalaje piezas plataformas Carga de containers Expedicin a puerto

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regional del pas de destino. Realizar el montaje final en destino supone, a priori, poder cumplir las exigencias locales de que un porcentaje determinado del valor aadido del producto En cualquier proyecto logstico, debe fabricarse en Ello dada la necesidad de integracin destino. contribuye, sin duda, a una mejor imagen de global, es preciso ser muy empresa y a una minucioso en el anlisis de todas entrada ms favorable en los mercados y cada una de las variables latinoamericanos. Obtener ventajas derivadas de estructuras de costes distintas. En cuanto a las principales desventajas de esta segunda alternativa, se barajaban las siguientes: El importante volumen de inversiones requeridas en el pas de destino para contar con las instalaciones necesarias para poner en marcha los procesos de montaje final y lnea de acabado. La inversin y los costes asumidos en embalajes se multiplicaran al tener que transportar un nmero muy importante de piezas adems de las carroceras. El riesgo de descenso en los niveles de productividad y de calidad conseguidos en el proceso final de montaje. Elegir una alternativa u otra no es una tarea sencilla. En cualquier proyecto logstico, dada la necesidad de integracin global y, adems, tratndose de un proyecto de expansin internacional, es preciso ser muy minucioso en el anlisis de todas y cada

EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIN una de las variables que, en mayor o menor medida, pueden determinar su xito o fracaso.

Variables de decisin y variables de anlisis


Tal como haban adelantado Juan Carlos Villanueva y Alejandro Lpez, miembros del equipo del Proyecto NCV2, iba a ser necesaria la concrecin de dos tipos de variables a analizar: variables de decisin, es decir, aquellas dimensiones del problema que hay que estimar para determinar cul es la opcin logstica ms vlida, y variables de anlisis, es decir, aquellos aspectos que hay que analizar y que influirn en las variables de decisin favorable o negativamente. Variables de decisin Coste total de las alternativas. Nivel de servicio logstico. ndices de fiabilidad (eficacia y eficiencia). Contribucin a la estrategia global de la empresa. La mejor opcin logstica deba ser aqulla que ofreciera los costes ms econmicos, valorando tanto partidas de inversiones como partidas de gastos necesarias. De manera aadida, deba satisfacer los niveles de servicio exigidos por el mercado manteniendo y, en su caso, mejorando los niveles actuales, as como los ndices de cumplimiento del mismo. De igual manera, la eficacia y eficiencia de la opcin logstica barajada deba ser otra de las variables que haba que considerar para la toma de esta decisin, garantizando as la fiabilidad y cumplimiento en el desempeo de la tarea logstica. Por ltimo, todo ello deba estar alineado con la poltica y la estrategia definidas por la empresa, por lo que la opcin logstica deba ser aqulla que mejor contribuyera al propsito global del grupo DaimlerChrysler. Principales variables de anlisis Pas y puerto de destino en funcin de su poltica de comercio exterior, su

CUADRO 12. OPCIONES DE EXPORTACIN


Caractersticas de las opciones logsticas* CBU (vehculo completamente montado) CKD (vehculo desmontado/ sin montaje final) Otras: SKD (vehculo semidesmontado) PyP (vehculo desmontado en partes)
* Las siglas de las distintas opciones mencionadas corresponden a la terminologa anglosajona empleada, que se recoge en el Glosario al final del caso. Fuente: Centro Industrial de Vitoria.

Dimensiones (m3) (largo x ancho x alto) 4660 x 1870 x 1880 4510 x 1770 x 1580

MERCEDES BENZ ESPAA. Globalizacin y organizacin logstica en el lanzamiento de un nuevo modelo atractivo de mercado y su nivel de competencia, sus infraestructuras, etc. Nivel de subcontratacin de un operador logstico para la gestin, en su caso, de los componentes y/o grupos a montar en destino. Canal de transporte ms adecuado y costes incurridos en las diferentes alternativas. Costes/inversiones incurridos o realizados en funcin de las necesidades de embalaje. Anlisis de los costes productivos con relacin a su estructura de costes y los ratios comparativos de eficacia y eficiencia alcanzables. Gestin del proyecto global: quin, cmo y desde dnde sera conveniente gestionar este proyecto. Para el estudio de las variables de anlisis, el equipo responsable contaba con algunos datos y conocimientos previos interesantes, que desarrollamos a continuacin. Pas y puerto de destino En cuanto al pas y puerto de destino, partiendo de la base de que el inters deba centrarse entre Mxico y los pases de MERCOSUR, la decisin debera tomarse entre los siguientes pases y puertos de destino: Argentina: Buenos Aires, Baha Blanca, etc. Brasil: Sao Paulo, Ro de Janeiro, Recife, Baha, etc. Mxico: Tampico, Veracruz, etc. Uruguay: Montevideo. Asimismo, era preciso tener en cuenta las restricciones que cada pas impone a las importaciones de vehculos, las cuales varan sensiblemente de uno a otro pas. Existen grandes diferencias en cuanto al porcentaje de arancel que debe aplicarse (tanto para los vehculos totalmente terminados como para las piezas en el caso de que el montaje se realice en destino), as como en cuanto al porcentaje mnimo de contenido regional que stos deben cumplir, que oscila, de pas a pas, entre el 30% de Argentina y el 60% del acuerdo PAM. A ttulo de ejemplo, en el cuadro 13 se presentan los niveles arancelarios fijados por el acuerdo PAM para los productos originarios de pases no miembros de MERCOSUR.

La industria de la automocin en MERCOSUR segua siendo un mercado administrado de forma compleja. No obstante, gracias al progreso de los acuerdos bilaterales, como el desarrollado entre Argentina y Brasil (PAM), la tendencia era cada vez mayor a la libre circulacin de mercancas, suprimiendo las cuotas Es preciso tener en cuenta las de importacin entre los cuatro pases restricciones que cada pas miembros y siendo impone a las importaciones de cada vez ms previsible la existencia vehculos, las cuales varan de una tarifa exterior sensiblemente de uno a otro pas comn cercana al 18% para CKD y al 35% para vehculos ensamblados. Actualmente, mientras que el arancel en Brasil ronda el 25% para los vehculos completos y un porcentaje algo inferior para las piezas, en Argentina el porcentaje para las piezas se sita entre el 2% y el 8%, lo cual denota grandes diferencias. Subcontratacin de un operador logstico La decisin acerca de la subcontratacin o no de un operador logstico, para la gestin del envo de todas las piezas y componentes en el caso de que se decidiera realizar el montaje en destino, se haba convertido tambin en una de las variables fundamentales que haba que analizar, debido, como es lgico, a su repercusin en el nivel de servicio y en el coste total final de todo el proceso.

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CUADRO 13. ARANCELES PARA PASES NO MIEMBROS DE MERCOSUR SEGN EL ACUERDO PAM
Tipo de producto sujeto a arancel Automviles Comerciales ligeros Piezas Subconjuntos Conjuntos
Fuente: Auto Revista, nmero 2.100, abril de 2000.

Porcentaje arancel 35% 35% 14% 16% 18%

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La figura de los operadores logsticos ha ido ganando peso a lo largo de los ltimos aos en la medida en que estas empresas han ido comprendiendo y adaptndose al papel que deban asumir dentro de las cadenas logsticas de sus clientes. En el caso de las empresas de automocin, una vez ms es donde se han desarrollado con mayor rapidez en cuanto al nivel de La decisin de subcontratacin servicios que han sido de un proveedor logstico era una capaces de ofrecer a sus clientes y en de las claves cruciales para los cuanto al ahorro en costes globales de los responsables del proyecto de procesos logsticos que exportacin a Latinoamrica han posibilitado. La decisin de subcontratar o no un operador logstico, en definitiva, es similar a la de fabricar o comprar (make or buy). Por un lado, MBE siempre tendr la posibilidad de operar por s misma gestionando todo el volumen de pedidos a proveedores, las entregas en almacn, las salidas a la planta de montaje, el embalaje en los containers

EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIN correspondientes para su salida a Latinoamrica y el transporte hasta destino. Ello supone que MBE deber alquilar terrenos, disponer de equipos de manipulacin, etc. Por su parte, la externalizacin de este servicio permitira a MBE utilizar en otras reas de negocio el capital o la capacidad de financiacin no invertida en terrenos, equipamientos, etc. Trabajar con un operador logstico, como es sabido, permite a la organizacin concentrarse en sus competencias esenciales y permite suministrar el servicio a un especialista con conocimiento en el rea. La gestin del operador logstico, en continua colaboracin con la empresa, poda ser, por lo tanto, una alternativa muy valiosa para el proyecto de expansin. Sin duda alguna, la decisin de subcontratacin de un proveedor logstico era una de las claves cruciales para los responsables del proyecto de exportacin a Latinoamrica. Cabe destacar, asimismo, que en Espaa, en los ltimos aos y sobre todo en el sector de automocin, ya se encuentran instalados los principales operadores logsticos que trabajan a escala internacional y que cuentan con mucha experiencia en la gestin de proyectos mundiales. Por ello, se trataba de dar con el partner logstico ms adecuado para los planes de MBE. De manera genrica, y desde un punto de vista terico, los criterios de seleccin en una decisin de esta envergadura seran mltiples y variados, tal como queda reflejado en el cuadro 14. Canal de transporte El canal de transporte empleado para hacer llegar todo el material al mercado latinoamericano era otra de las variables de estudio que haba que analizar dentro del proceso de toma de decisin en el que estaba envuelta la planta de Vitoria. La seleccin del adecuado canal de transporte iba a ser, por tanto, otro factor clave para el xito en el proyecto de futuro en el que estaban inmersos. Slo sera posible llevar a cabo el enorme esfuerzo de distribucin necesario si se contaba con una fluida disposicin de enlaces rpidos y fiables con las grandes redes de trfico europeo

CUADRO 14. CRITERIOS QUE DEBEN CONSIDERARSE PARA LA SELECCIN DE UN OPERADOR LOGSTICO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Grado de cobertura internacional y capacidad de entregas. Gestin y control de inventarios. Gestin integral de pedidos: aceptacin, preparacin y tratamiento completo. Servicio logstico integral, otros servicios de valor aadido: montaje, embalaje, verificacin. Gestin de retornos, recogidas y devoluciones. Capacidad de la estructura operativa y planificacin de entregas. Gestin econmica: verificacin de crditos, facturacin, cobros. Gestin de la informacin y sistemas de documentacin empleados. Direccin estratgica del operador y estabilidad financiera. Presencia internacional. Gestin de recursos humanos: planes de formacin.

Fuente: CEL (Centro Espaol de Logstica), julio 1999.

MERCEDES BENZ ESPAA. Globalizacin y organizacin logstica en el lanzamiento de un nuevo modelo y mundial. As, DaimlerChrysler, gracias a la experiencia acumulada en la distribucin de sus modelos, ha fomentado siempre la bsqueda y explotacin de unas buenas conexiones directas tanto por carretera como por ferrocarril, as como el acceso a importantes puertos martimos (Pasajes, Bilbao, Santander y Barcelona). Actualmente, los vehculos fabricados y vendidos salen de la planta de Vitoria distribuidos en camiones (70%) y en trenes (30%) hasta sus puntos de venta o hasta los puertos prximos de Pasajes y Barcelona. En cuanto al mercado de la Unin Europea, los vehculos destinados a Francia e Italia se transportan por camin. Desde Pasajes son enviados hasta Inglaterra (87%), Noruega (2,1%) e incluso Vlissingen-Holanda (50%), desde donde se distribuyen por camin a Alemania y a otros pases centroeuropeos. Para el mercado asitico se emplea el puerto de Barcelona, adonde se enva el 8% de los vehculos distribuidos. Estos datos reflejan la importancia del transporte martimo4, a travs del cual gran parte de los vehculos de la gama Vito y Clase V fabricados en Vitoria llegan a los mercados de todo el mundo. El transporte areo es otra de las posibles alternativas. Sin embargo, debido al coste que supone el transporte por avin, aproximadamente unas veinte veces ms que el martimo, tan slo suele ser empleado para el transporte puntual de productos especiales, siendo inviable contemplarlo como canal habitual de suministro de un flujo continuo de vehculos. No obstante, debido al menor plazo de entrega que consigue el transporte areo frente al martimo, debera ser una opcin a considerar en un futuro.

como Alejandro haban apuntado desde un inicio la dimensin logstica que juega el embalaje y la importancia de una correcta decisin en este mbito. El embalaje, originariamente destinado a cumplir bsicamente la funcin de proteger y conservar aquello que Slo sera posible llevar a cabo el contiene, adquiere hoy da otra dimensin ms enorme esfuerzo de distribucin compleja con necesario si se contaba con una implicaciones directas en toda la posterior fluida disposicin de enlaces cadena logstica. Ello obliga a racionalizar el rpidos y fiables con las grandes modelo de embalaje redes de trfico europeo y empleado definiendo desde el comienzo la mundial poltica que se va a seguir con posterioridad. Sin lugar a dudas, la decisin en este mbito iba a repercutir especialmente en la eficiencia alcanzada por el servicio logstico y, por consiguiente, en la variable econmica del proyecto. Es decir, la decisin iba a verse condicionada por el anlisis econmico tanto de las inversiones iniciales requeridas por cada una de las distintas opciones como de los costes que posteriormente iban a generarse en la prestacin del servicio logstico. De manera complementaria, se iba a precisar un anlisis de las implicaciones logsticas del contenedor; no slo de las implicaciones sobre el aprovisionamiento a la lnea de produccin para su montaje en planta o las implicaciones que pudieran afectar a la gestin realizada por el operador logstico, sino tambin de la repercusin en todo el flujo logstico posterior: el almacenamiento, la manipulacin y conservacin, la paletizacin, la expedicin y el transporte. En definitiva, eran conscientes de la importancia de esta decisin, por lo Tipo de embalaje que barajaron todas y cada una de las Otra de las variables que haba que posibles alternativas existentes. analizar era la referida al tipo de La alternativa convencional es el embalaje que deba emplearse para el empleo de cajas de cartn ondulado. Este transporte de los componentes hasta el mercado sudamericano. Tanto Juan Carlos embalaje presenta dimensiones muy 4 El transporte martimo se realiza en containers de 20 y 40 pies, lo que representa un volumen de unos 29 y 58 m3 respectivamente. El coste de transporte a Sudamrica de cada container grande es de 1.688 euros, el 10% del cual, aproximadamente, es el coste de aranceles y manipulacin de la mercanca.

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distintas en funcin de la diversidad de tamao de los componentes que se van a embalar. En consecuencia, el resultado es un elevado nmero de cajas de cartn de distintas dimensiones. La inversin que se requiere para este sistema de embalaje es nula y, si bien es el envase ms econmico, su carcter de no retornable lo convierte en una partida de coste La propuesta ms novedosa es el importante imputable producto. En el sistema de embalaje denominado al mercado, es posible encontrar cartn Clip-Lok, que recientemente ha ondulado reutilizable, implantado la empresa para el aunque el nmero estimado de ciclos es trnsito de mercanca de la muy escaso si se planta de Vitoria a la de Polonia compara con otro tipo de contenedores. El embalaje de cartn no reutilizable sigue siendo muy empleado en gran nmero de sectores, especialmente cuando se debe transportar el envase a grandes distancias y a un nmero elevado de distintos clientes. Estos casos pueden poner en cuestin la ventaja del carcter reutilizable del embalaje, tanto desde el punto de vista econmico como desde el ecolgico. Asimismo, es bastante frecuente el empleo de contenedores de metal (para piezas grandes) o plstico (para 5 Auto Revista, nmero 2.056, marzo de 1999.

EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIN pequeas). Estos contenedores se agrupan genricamente en tres formatos: de gran tamao (GLT), de tamao pequeo (KLT), destinado para un gran nmero de piezas de dimensiones reducidas, y, complementariamente, contenedores especiales (SLT), necesarios para determinadas piezas muy especficas (Cokpit), cada tipo con numerosos modelos segn la pieza contenida. Tal como lo presentaban los tcnicos de la empresa, a pesar de la inversin inicial que requiere ese tipo de embalaje, el contenedor de plstico retornable se amortiza en un perodo que oscila entre 24 y 36 meses gracias a su gran durabilidad. Entre otras virtudes, cabe destacar su poco peso y su resistencia a la humedad y a los choques, as como su gran estabilidad dimensional. La propuesta ms novedosa es el sistema de embalaje denominado Clip-Lok5, que recientemente ha implantado la empresa para el trnsito de mercanca de la planta de Vitoria a la de Polonia. Este sistema de embalaje est basado en contenedores de madera plegables y retornables, por lo que tambin es necesario realizar una inversin inicial, as como tener en cuenta los costes derivados de la devolucin de las cajas a la planta de origen, lo que supone aproximadamente

CUADRO 15. TIPOLOGA DE ENVASES DE PLSTICO


Dimensiones (m3) Contenedores de piezas para montaje bruto Estndar GLT Pequeo KLT Especfico SLT Contenedores de piezas para montaje final Estndar GLT Pequeo KLT Especfico Piezas (unidades) Volumen (m3/vehculo) Ocupacin (porcentaje contenedor/vehculo)

12 x 10 x 10 04 x 03 x 015 20 x 12 x 13

117 70 60

019 0004 417

019 0165 103

12 x 10 x 10 04 x 03 x 015 20 x 12 x 13

750 1.850 780

308 0147 87

273 442 452

Fuente: Centro Industrial de Vitoria.

MERCEDES BENZ ESPAA. Globalizacin y organizacin logstica en el lanzamiento de un nuevo modelo el 5% del coste de transporte. No obstante, como se argumenta en los estudios realizados, en cuanto a costes, el ahorro estimado para los cuatro prximos aos (transportando un total de 3.500 furgonetas Vito) es de 601 millones de euros. Adems, frente al sistema convencional de cajas de cartn, este sistema permite reducir un 62% los tipos de diferentes cajas usadas. Esto se consigue mediante un sistema de diseo personalizado para los distintos tipos de piezas que saca, a su vez, el mximo aprovechamiento posible al espacio existente dentro de las cajas. El resultado es que, frente al mtodo convencional, el sistema Clip-Lok permite sustanciales mejoras en el aprovechamiento de espacios, de manera que para el transporte de un lote de 12 furgonetas Vito se necesita el 40% menos de cajas, lo que repercute directamente en el nmero de trenes y camiones necesarios para los envos (el 15% menos que antes). Por ltimo, la inmediata consecuencia de esta importante reduccin del nmero de cajas necesarias y del espacio que ocupan es una reduccin del 25% de los tiempos empleados en su manipulacin, incrementando as la capacidad de almacenaje del servicio logstico. Otras ventajas aadidas son la posibilidad de apilar seis alturas, aumentando as el volumen ocupado de almacn un 300%, as como la tan perseguida calidad en el envo, pudiendo entrar de lleno en la filosofa de cero daos. No obstante, todas estas ventajas deben ser valoradas teniendo en cuenta la inversin inicial requerida por este sistema de embalaje. En concreto, el diseo previo y personalizado que requiere el Clip-Lok hace que su coste inicial sea sensiblemente superior al de otros tipos de embalaje, dependiendo de la particularidad de las piezas que deben transportarse, as como del contenedor empleado para el transporte. posibles opciones logsticas. Las variables anteriormente descritas iban a tener una influencia determinante en dicha decisin. La experiencia acumulada en el centro con la produccin de los modelos actuales, la formacin y cualificacin de su personal, la flexibilidad laboral alcanzada con la firma del ltimo convenio colectivo 1999-2002 y la calidad tanto interna como de las empresas proveedoras de componentes haban sido factores decisivos para seleccionarla como la opcin ms rentable y mejor preparada. Ahora era el turno del equipo de proyecto: deba satisfacer todas esas expectativas diseando la organizacin

Embalaje Clip-Lok (cliplok.com) en el programa Mercedes CKD para Polonia.

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CUADRO 16. GLOSARIO DE TRMINOS


Grupo DaimlerChrysler AG. Mercedes Benz Espaa. New Concept Van 2. Verband der Automobilindustrie (Asociacin de Industria del Automvil). KTL: Kataphoresische Tauch Lackierung (cataforesis por inmersin). CBU: Complete Built Up. CKD: Complete Knocked Down. SKD: Semi Knocked Down. PYP: Part By Part. GLT: Gross Ladungstrger (contenedor grande). Klein Ladungstrger (contenedor pequeo). KLT: Sonder Ladungstrger (contenedor especial). SLT: DC: MBE: NCV2: VDA:

Caminando hacia el futuro


El equipo de proyecto de la NCV2 se encontraba inmerso en pleno proceso de anlisis, valorando concienzudamente las ventajas y desventajas de cada una de las

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EMPRESAS AVANZADAS EN GESTIN

CUADRO 17. TIPOLOGA DE ENVASES


Cartn clsico/ m3 Coste inicial (en dlares) Nmero estimado de ciclos Coste por ciclo (en dlares) 053 1 053 Cartn reutilizable/ m3 106 5 021 Plstico reutilizable/ m3 1103 250 0044

Clip-Lok
Variable 100

Fuente: Manutencin y Almacenaje, nmero 333, enero de 1999.

logstica ptima para poder dar respuesta a la demanda latinoamericana del nuevo modelo NCV2. Un reto que iba a significar no slo la organizacin logstica propiamente (esto es, definicin del flujo logstico, identificacin y seleccin de las diferentes opciones, valoracin de costes incurridos e inversiones necesarias), sino tambin la definicin de los mtodos operativos que se iban a emplear en la red logstica diseada. Sobre todo, este reto iba a marcar automticamente nuevos retos de futuro y, ms en concreto, la puesta en marcha e implantacin de la opcin logstica

seleccionada. No iba a ser, por tanto, exclusivamente un proyecto que culminara en una toma de decisin a nivel corporativo, sino tambin, y ante todo, un proyecto que iba a comprometer buena parte de los resultados futuros y del xito de comercializacin del nuevo modelo en mercados con grandes expectativas de crecimiento. Y todo ello en clara consonancia con los principios propugnados por DaimlerChrysler: sincera motivacin por la mejora, optimizacin continua y crecimiento permanente.

Notas pedaggicas Notas pedaggicas Notas pedaggicas

MERCEDES BENZ ESPAA


Globalizacin y organizacin logstica en el lanzamiento de un nuevo modelo
Con relacin al caso presentado, se recomienda estructurar la discusin sobre l en relacin con tres lneas temticas, sin olvidar que estn interrelacionadas, dada la problemtica que se aborda. En concreto, resulta interesante reflexionar sobre los siguientes puntos: Entorno competitivo en el que se ve inmerso el sector de automocin a escala mundial. Fortalezas logsticas que deben desarrollar los fabricantes de automviles para poder tener una posicin competitiva favorable en ese contexto (caso del Centro Industrial de Vitoria, empresa puntera e innovadora en los procesos logsticos). La decisin de conceder al Centro Industrial de Vitoria la fabricacin del nuevo modelo NCV2 (discusin sobre las alternativas logsticas que deben organizarse para el caso del mercado latinoamericano).

Entorno competitivo
Es altamente interesante reflexionar sobre las variables que definen hoy da el entorno competitivo de un sector de tanta importancia para la industria en su conjunto como es el sector de automocin, as como sobre las tendencias que se pueden ir desarrollando en otros sectores seguidores. 1. Qu ha propiciado y cmo ha evolucionado la formacin de grandes grupos de alcance mundial? Cuntos y cules son los principales grupos corporativos de fabricantes de automocin? 2. Qu implicaciones ha tenido en el resto de los agentes de la cadena de suministro: proveedores de primer nivel, segundo nivel, clientes, etc.? 3. Qu reas o zonas de inters creciente han aparecido en los ltimos aos en el sector de la automocin, adems de la mencionada MERCOSUR?

Fortalezas logsticas
1. Cmo se ven afectadas las redes logsticas de los fabricantes de automviles en el nuevo contexto competitivo? 2. Cules son los aspectos crticos de la cadena logstica de los fabricantes de automviles? 3. Cules son las principales fortalezas logsticas del Centro Industrial de Vitoria? 4. A qu retos logsticos de futuro debe hacer frente la empresa? Qu aspectos tiene a su favor y qu amenazas se le pueden presentar a MBE para cumplir sus objetivos?

Alternativas logsticas
1. Despus de analizar cada una de las variables de anlisis citadas en el caso, qu ventajas y desventajas, con relacin a las variables de decisin, tiene cada una de las dos alternativas barajadas para el proyecto de expansin a Latinoamrica? 2. Qu aspectos habra que tener en cuenta para la gestin operativa de este proyecto global?