Vous êtes sur la page 1sur 66

Ecole Suprieure des Communications de Tunis

Cours De management de l'entreprise

Prsent par :

Mme Hajer Bellalouna Mme Lilia Reba

Plan du cours Chapitre I : Introduction au management I- Introduction gnrale II- Conception de lorganisation II-1- Dfinition de lentreprise II.2.1. Classification sectorielle II.2.2. Classification selon la structure organisationnelle II.2.3. Classification juridique II.2.4 Classification selon la taille II-2- Classification des entreprises. III- Le concept du management III-1- Dfinition et objet. III-2- Nature de la gestion. Chapitre II: Evolution de la pense en gestion : de lapproche atomistique lapproche systmique. Section I- Lapproche atomistique. I-1- Dfinition et application en gestion. I-1-1- Dfinition. I-1-2- Lentreprise dans lapproche atomistique. I-2- Lcole classique I-2-1- Lorganisation scientifique du travail. I-2-2- La thorie administrative. I-3 Lcole des relations humaines. I-4- Limites de lapproche atomistique. Section II- Lapproche systmique. II-1- Dfinition dun systme. II-2- Lentreprise dans lapproche systmique. II-2-1- Conception contemporaine. II-2-2- Fonctionnement du systme. II-2-3-Caractristiques de lentreprise en tant que systme. Chapitre III- Techniques de prise de dcision en gestion.

I-

Quelques concepts de base : les cots et le seuil de rentabilit I.1.Cots directs et cots indirects I.2.Cots fixes et cots variables I.3.Cot total, cot marginal et cot moyen II- Thorie de la dcision II.1.Classification des dcisions. II.1.1. Classification selon le degr dimportance. II.1.2. Classification selon lunivers de prise de dcision. II.2. Les tapes de prise de dcision. III. Les prises de dcision selon lunivers dcisionnel III.1. Techniques de prise de dcision en univers certain III.2. Prise de dcision en univers alatoire III.2.1. Prise de dcision ponctuelle dans le temps. III.2.2. Prise de dcision squentielle : larbre de dcisions. III.3. Prise de dcision en univers incertain. CHAP IV Le processus de gestion
2

I. La planification I.1. Dfinition de la planification I.2 Prise en compte de lenvironnement de lentreprise I.2.1. Le macro environnement I.2.2. Le micro environnement I.3. Le processus de planification II. Lorganisation II.1. Dfinition et principes de lorganisation II.1.1. Dfinition II.2.2. Les principes de l'organisation II.2. Lautorit dans lorganisation II.2.1 Dfinition de l'autorit II.2.2 Les types dautorit II.3. Lorganisation structurelle de lentreprise II.3.1 La structure par fonction II.3.2 La structure par produit II.3.3.La structure gographique II.3.4 La structure par client II.3.5 La structure matricielle III. La direction III.1 Dfinition III.2. Les styles de direction III.2.1 La thorie des deux types de facteurs : F. Hezberg III.2.2 La thorie du succs psychologique : Chris Argyris III.2.3 Les systmes de direction de Rensis Likert III.3. Les styles de direction en Tunisie III.3.1. Le style de direction traditionnel III.3.2 Le style de direction traditionnel permissif IV. Le contrle IV.1Dfinition IV.2. Le processus de contrle IV.2.1 La mesure des rsultats IV.2.2 L'identification et la vrification des carts IV.2.3 La correction des carts

Chapitre I INTRODUCTION AU MANAGEMENT

Plan du chapitre I- Introduction gnrale II- Conception de lorganisation II-1- Dfinition de lentreprise II.2.1. Classification sectorielle II.2.2. Classification selon la structure organisationnelle II.2.3. Classification juridique II.2.4 Classification selon la taille II-2- Classification des entreprises. II-3- Lenvironnement de lentreprise. II.3.1.Dfinition de lenvironnement II.3.2. Les composantes de lenvironnement II.3.2.1. Le macro-environnement II.3.2.2. Le micro-environnement II.3.2.3. Les relations entre lentreprise et son environnement II.3.3. Le modle de Michael Porter III- Le concept du management III-1- Dfinition et objet. III-2- Nature de la gestion.

I- Introduction gnrale
Notre socit est entre aujourdhui et de plain-pied au cur du systme conomique mondial. La restructuration pour laquelle nous avons opt en 1986 est devenue maintenant une ralit incontournable laquelle nulle entreprise ne peut se soustraire. La ratification en 1994 par la Tunisie des accords de lUruguay round consacre dfinitivement la dcision de notre pays de sengager sur la voie de louverture et tmoigne implicitement dune volont de simposer graduellement sur 1a scne conomique mondiale.
4

Si dans le pass, les organisations pouvaient quasi impunment ignorer les rgles de gestion les plus lmentaires, celles qui continuent toujours le faire, mues par leurs anciens rflexes, sont destines irrmdiablement disparatre. La chute des barrires protectionnistes de lindustrie tunisienne, moins spectaculaire mais tout aussi relle que celle du mur de Berlin, prcipite notre conomie dans un univers complexe ou le professionnalisme rgne en matre et ne laisse aucune chance lamateurisme dantan. Les organisations doivent ds lors sattacher amliorer lensemble de leur processus de gestion. Ce dernier allant de la planification au contrle. Ainsi, la planification, lorganisation, la prise de dcision et le contrle de gestion formeront les axes principaux de la trame de ce cours.

II- Caractristiques de lorganisation II-1 Dfinition de lentreprise


Lorganisation peut tre dcrite comme une entit compose dhommes et de moyens runis en vue de poursuivre un objectif. Les moyens peuvent tre de diverses natures. On peut distinguer ainsi: - Le capital; - Lquipement de production; - Les terrains et les btiments; - Lnergie; - Les informations, etc. Les objectifs poursuivis peuvent tre galement trs diffrents selon la mission poursuivie par lorganisation. Les organisations peuvent avoir des buts non lucratifs et cest le cas de divers organismes ou organisations dutilit publique, ex: les coles, les organismes de charit, etc. Elles peuvent aussi tre la recherche dun profit et cest gnralement le but des entreprises commerciales.

Les entreprises ne sont en dfinitive quune forme particulire dorganisation et lon peut alors les dfinir ainsi: Lentreprise est un ensemble de moyens financiers, humains et techniques qui sont regroups afin de produire des biens et des services dans un but de profit. En ralit les entreprises sont multiples et diffrent selon leur taille, lactivit quelles exercent, leurs formes juridiques

II-2 Classification des entreprises II.2.1.Classification sectorielle


On reconnat traditionnellement trois secteurs : le primaire, le secondaire et le tertiaire. Le secteur primaire : englobe toutes les activits conomiques productrices de matires premires, notamment lagriculture et les industries extractives. Le secteur secondaire : couvre lensemble des activits conomiques destines transformer des matires premires en biens productifs ou en biens de consommation. Le secteur tertiaire : services (administration, banque, assurance).

II.2.2.Classification selon la structure organisationnelle


Quatre catgories peuvent tre distingues : 1- Le secteur prive : ce secteur rassemble les entreprises individuelles (trs nombreuses, mais de petites tailles) et les entreprises socitaires (socits de personnes et les socits de capitaux). Les artisans constituent un sous groupe particuliers dentreprises individuelles. 2- Le secteur public : ce secteur rassemble les entreprises publiques et semi-publiques.

Les entreprises publiques : les capitaux sont entirement fournis par lEtat ou des collectivits
publiques assumant seuls la responsabilit de gestion. On distingue : les rgies directes : exploitation caractre conomique gres par lEtat comportant parfois un monopole (rgie des tabacs par exemple). Les tablissements publics caractre industriels et commercial (EPIC) : offices jouissant dune autonomie financire et grs suivant les mthodes courantes de lindustrie et du commerce (ex : CEPEX, CETIME.). Socits nationales : SA dont lEtat est le principal actionnaire (SONEDE, Tunis Air.).

Les entreprises semi-publiques : las capitaux sont fournis par des personnes publiques et
dautres prives et partageant la responsabilit de la gestion (Tuninter).

3- Les coopratives : sont formes par plusieurs personnes qui veulent se procurer des biens et des services des prix avantageux. Elles diffrent des autres modes dorganisations puisque son but nest pas de raliser des bnfices mais de garantir des prix avantageux. Toutefois, sil y a des surplus de bnfices, ceux-ci peuvent tre rpartis entre les membres en proportion du capital investi ou des biens achets par chaque membre. 4- Le secteur informel : secteur non structur, qui chappe presque totalement lanalyse statistique (travail au noir, marchands ambulants ).

II.2.3.Classification juridique
On distingue quatre types de socits : Les socits individuelles : constitues par une seule personne. Les socits de personnes : sont fondes sur lintuitu personae cd sur la considration de

la personne des associs. La forme la plus connue est la socit en nom collectif (SNC). La SNC est constitue par deux ou plusieurs personnes (appels associs) responsables personnellement et solidairement des dettes de la socit. Les parts sociales des associs (fraction du capital dtenue par chaque associ) sont en principe incessibles sauf consentement unanime des associs. Les socits de capitaux : la diffrence des socits de personnes fondes sur lintuitu personae , les socits de capitaux sont fondes sur les capitaux apports par les actionnaires et non sur la personne des associs qui disparat compltement. La forme la plus connue est la socit anonyme (SA). La SA est une socit constitue entre sept personnes au moins (appeles actionnaires) qui souscrivent des actions et qui ne sont tenus du passif social que jusqu concurrence de leurs apports. Les actions, contrairement aux parts sociales de la SNC, sont des titres ngociables. Les socits responsabilit limite (SARL) constituent un type hybride de socit. Elles se rapprochent des socits de personnes par linterdiction de crer des titres ngociables (les parts sociales ne peuvent tre cdes un tiers quavec le consentement de la majorit des associs reprsentant au moins les du capital social). Elles sont proches des socits par actions par la limitation de la responsabilit des associs aux apports.

II.2.4.Classification selon la taille


Rien nest plus dlicat que de dfinir la dimension dune entreprise, pourtant cette classification est celle, lvidence, qui diffrencie me mieux les pratiques de gestion des entreprises.

Un seul indicateur ne permet pas de comparer avec certitude la taille de lentreprise. Plusieurs critres sont gnralement retenus tels que le nombre de personnes employes, le capital investi, le chiffre daffaires ralis, linvestissement ncessaire Cependant sil est relativement simple de reconnatre une grande entreprise (importance de leffectif, investissement lourd, chiffre daffaires lev) il est souvent plus difficile de dfinir une petite et moyenne entreprise (PME, PMI). Les tudes comparatives montrent que chaque pays adopte sa propre dfinition de la PME en fonction de sa politique sociale, conomique et industrielle. - Le nombre demploi : le nombre douvriers travaillant effectivement au sein dune PME/PMI est lindicateur de taille de lenvergure dune entreprise. Dune faon gnrale, dans les PVD, leffectif dune PME ne dpasse gure les 100 150 personnes. Les instances internationales telles que lOCDE et autres considrent la PME dans la tranche de 100 200 personnes. En Tunisie, la PME compte en moyenne entre 120 150 personnes. A ne pas confondre avec les entreprises artisanales (encourages par le Fonds de promotion de lArtisanat et des Petit Mtiers FONAPRAM). Nanmoins, une unit industrielle de 300 personnes considres comme grande dans lindustrie mcanique, peur tre qualifie de petite dans les industries de lautomobile ou de la sidrurgie par exemple. - Le capital social: constitue un lment fondamental pour dfinir une PME. A titre indicatif, voici deux critres (effectif et capital) appliqus par cinq pays. PAYS France Algrie Japon USA Belgique Tunisie EFFECTIF 500 500 300 300 50 150 CAPITAL 5 millions deuro 15 millions de DA 50 millions de Yen non pris en considration non pris en considration non pris en considration

- Le chiffre daffaires : est le critre le moins prcis et le plus abstrait. Tout dpend en effet du produit, de la nature des activits.... Aux USA, par exemple, une entreprise est lorsquelle a 500 emplois et ralise prs de 100 millions de $ de CA par an. - Linvestissement: en Tunisie, en plus du nombre demploi, linvestissement est un lment essentiel dans la terminologie dune unit dexploitation. On entend ainsi par PME/PMI toute unit de production dont linvestissement est infrieur 1 000 000DT et le cot dinvestissement par emploi est infrieur 20 000DT. considre comme une PMI

Les PME reprsentent actuellement en Tunisie prs de 94% des entreprises industrielles et emploient plus de 72% de main duvre. Elles bnficient depuis les annes 70 dimportantes mesures dencouragements telles que le Fonds de Promotion pour la Dcentralisation des Investissements (FOPRODI) par exemple.

II-3 Lenvironnement de lentreprise II.3.1.Dfinition de lenvironnement


Lenvironnement englobe lensemble des variables qui influencent les diffrents acteurs voluant sur le march. Il sagit selon Marchesnay (1993)1 des lments structurels qui encadrent les choix majeurs de lentreprise Ce sont des facteurs que lentreprise ne contrle pas (ou trs peu) et auxquels elle doit sadapter.

II.3.2. Les composantes de lenvironnement2


Lenvironnement est compos dun lensemble des facteurs extrieurs lentreprise et qui ont une influence sur elle. On distingue : Un macro-environnement : environnement gnral de lentreprise qui intgre les aspects sociologiques, conomiques, juridiques, techniques tant nationaux quinternationaux. Un micro-environnement : environnement spcifique de lentreprise clients, ses fournisseurs, ses sous-traitants, ses concurrents constitu de ses

II.3.2.1. Le macro-environnement
Il existe de nombreux facteurs cls de cet environnement qui ont des consquences sur lentreprise. Celle-ci se doit les connatre pour agir efficacement. Dmographiques
Structures pas ges, natalit, mortalit, projection future de la pyramide des ges

Culturels
Etat et volution des valeurs et des croyances, niveau dducation,

Juridiques
Rglement, interdiction, conditions de vente, de garantie, conditions

Economiques
Croissance conomique, volution des prix, politique conomique de lEtat (impt, taux dintrt,)

Technologiques
Etat et volution des connaissances, nouveaux diffusion internationale linnovation de produits,

Marchesnay M., Management stratgique , les ditions de LADREG, 1993, pp 128. Rafi Mohamed, Management dentreprise , 2009, Ista Hay Riad, www.tri.on.ma, http://www.scribd.com/doc/19319612/MODULE-2-LENTREPRISE-ET-SON-ENVIRONNEMENT, pp 30-31.
1 2

II.3.2.2. Le micro-environnement
Le Micro-environnement de lentreprise est constitu par ses partenaires sur le march. Les clients -identifier les besoins -dterminer leur nombre pouvoir -envisager les volutions Les fournisseurs -dterminer leur nombre -valuer leur taille et leur pouvoir disposent dun monopole -envisager les volutions Les concurrents -dterminer les concurrents directs (biens similaires) et les substitution) -apprcier leur force et leur pouvoir

-valuer leurs forces et leur -apprcier les fournisseurs qui concurrents indirects (biens de

II.3.2.3. Les relations entre lentreprise et son environnement


Lentreprise ne peut pas vivre isolment : pour exister et survivre il lui est indispensable dchanger avec son fonctionnement. Ce systme puise dans son environnement les moyens pour fonctionner (travail, capitaux, ressources naturelles, informations) et vend ses clients ce quil a produit. Les relations avec lenvironnement se font par lintermdiaire de marchs dans un systme conomique capitaliste. Les changes avec lenvironnement peuvent sanalyser comme une boucle de rtroaction : lentreprise agit sur son environnement quelle influence, et ce dernier agit son tour et influence la vie de lentreprise. Les entreprises ne sont pas un monde part, mme si elles fonctionnent avec des rgles qui leur sont propres. Les rgles internes de gestion sont en partie dpendantes du fonctionnement de la socit. La socit volue aussi quand lorganisation des entreprises change. Lentreprise constitue un sous-ensemble important, voire dterminant, de lconomie et de la socit.

10

II.3.3. Le modle de Michael Porter (1979)3


Le modle de Porter reprsente schmatiquement lenvironnement concurrentiel de la firme. Il met en vidence les menaces concurrentielles qui psent sur elle. La vie concurrentielle est une ncessit afin dadapter les volutions qui mettraient la position de lentreprise (son avantage comptitif) en danger. Le modle de Porter est bas sur cinq forces, dont le jeu contraint celui de lentreprise :

Les forces qui commandent la concurrence au sein dun secteur

Le pouvoir de ngociation des clients : Lentreprise subit avec des intensits diverses le pouvoir de ngociation des clients. Celui- ci se traduit par leur capacit influencer le prix dacquisition et les conditions dachat, le dlai de paiement, les conditions et services associs. Le pouvoir de ngociation du client est fonction : Du niveau de concentration des clients par rapport celui du fournisseur : des clients peu nombreux face des fournisseurs multiples disposent dun plus grand pouvoir de ngociation ; De la standardisation de loffre : dans le une offre portant sur des produits spcifiques ou rares, la ngociation du prix est faible. Inversement, le pouvoir de ngociation des clients est plus important dans le cas des produits standardiss et lorsquil existe des produits de substitution disponibles un prix plus bas. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs : Le pouvoir de ngociation des fournisseurs est une rsultante de la position favorable ou dfavorable du fournisseur par rapport au client. Cette force est limage inverse du pouvoir de ngociation des clients. Un nombre restreint des fournisseurs et une marque forte ou des produits
3

http://chohmann.free.fr/strategie/modele_porter.htm

11

trs diffrencis entrainent laccroissement du pouvoir de ngociation des fournisseurs. Aussi, le facteur cot et le risque de changement du fournisseur dans les secteurs o les produits, les matires, les fournitures et les fournisseurs sont qualifis et homologues. La menace de nouveaux entrants : Larrive de nouveaux concurrents est influence par lattractivit du secteur et modre par des barrires lentre. Le prix payer pour stablir ce secteur rend lentre plus difficile pour une nouvelle entreprise. Les concurrents dj tablis vont jouer des barrires pour affronter la menace des nouveaux entrants potentiels. Les produits de substitution : Les produits de substitution reprsentent une alternative loffre de lentreprise, rpondant un mme besoin. Les produits de substitution peuvent demeurer dans le mme secteur. Laugmentation du cot dun produit entrane un report des achats un autre produit. La concurrence au sein du secteur : Les concurrents sont en comptition permanente au sein dun secteur pour accroitre et maintenir leur position. Le rle de lEtat : Bien que lEtat ne figure pas explicitement dans le modle de Porter, on ne peut pas ignorer son influence. La politique, la lgislation et la rglementation sont des facteurs dinfluence.

III- Le concept du management


Avant de dvelopper les diverses fonctions rattaches lorganisation ainsi que certaines techniques de gestion, il convient de dfinir le concept mme de la gestion ainsi que son objet et sa nature.

III-1- Dfinition et objet:


Le verbe manage vient certainement de l'italien maneggiare (contrler, manier, avoir en main, du latin manus: la main) influenc par le mot franais mange (faire tourner un cheval dans un mange). A cette notion il faut aussi ajouter la notion de "mnager" (dont le sens au XVI sicle tait de conduire son bien, sa fortune avec raison et mnagement, grer les affaires du mnage en d'autres termes) qui consiste grer des ressources humaines et des moyens financiers (le majordome "chef de la maison" avait en charge de grer les quipes ainsi que les moyens comme les stocks des produits alimentaires. Il faut galement ajouter aux origines du mot management la notion de mnagement, car on ne peut rellement manager les quipes et les ressources, que si on sait les mnager (qui veut voyager loin, mnage sa monture).
12

On dit gestion ou management. Au sens courant et pour les anglo-saxons, les activits de management recouvrent les activits de direction en liaison avec la conduite des hommes. Ds linstant que des individus se regroupent autour dobjectifs communs (faire du profit, faire du sport, dfendre des ides) et quils acquirent des ressources pour les exploiter, les organiser, de la meilleure faon possible, on peut alors parler de gestion. Dune manire globale, on fait de la gestion, que ce soit au sein dune organisation caritative, dun club sportif ou dune entreprise commerciale ou industrielle. Le management4 ou la gestion est l'ensemble des techniques d'organisation de ressources qui sont mises en uvre pour l'administration d'une entit, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci d'optimisation, il tend respecter les intrts et reprsentations des parties prenantes de l'entreprise. Afin de prendre en compte les diffrences de temps, de risque et d'information sur les prises de dcision de gestion, il est d'usage de distinguer : Le management stratgique qui concerne la gestion du march par la stratgie (c'est aussi une vision externe de la gestion) ; Le management oprationnel qui concerne la gestion des processus propres l'entreprise (c'est une vision plus interne centre sur l'organisation). Le contrle de gestion tend faire le lien entre ces deux types de management du fait de son positionnement au sein de l'entit. La gestion est une activit qui transforme un certain nombre de ressources (humaines et matrielles) en produits utiles pour lenvironnement. La gestion peut tre dfinie aussi comme un ensemble de pratiques, de connaissances thoriques et de discours relatifs la conduite des organisations. La gestion doit permettre la matrise de tous les problmes poss par la mise en uvre dun ensemble de ressources diversifies, runies dans une organisation, avec des contraintes et des objectifs spcifiques. La ncessit de grer les ressources est encore plus vidente dans les P.V.D. A cet gard, il est clair que le seul apport en capitaux ne constitue pas une solution au problme de sousdveloppement, si on ne comble pas aussi le manque de comptences en matire de gestion des organisations. En dfinitive, la gestion est une fonction essentielle de toute organisation et ce, quelle que soit sa nature: entreprise commerciale ou organisme but non lucratif / Ecole, hpital, organisme de charit.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Management

13

Il est noter enfin que la pratique de la gestion nest pas uniquement le fait de la direction gnrale mais galement de tous les membres de lorganisation qui auront, chacun son chelle, la responsabilit des ressources leur disposition.

III-2- Nature de la gestion


La gestion prsente deux aspects: un aspect science et un aspect art . a - Laspect science La gestion se base sur une mthodologie scientifique dans son approche. Ses thories sont donc dveloppes partir dhypothses, dexpriences danalyses et de validation des rsultats. Ces thories favorisent la mise au point de diverses techniques de gestion et daide la prise de dcision dont on peut citer: Llaboration des budgets, les arbres de dcision, la technique du point mort, etc... b- Laspect art La gestion ne constitue nullement une recette que lon peut appliquer aveuglment nimporte quelle situation rencontre. La gestion implique au contraire une approche de situation qui tient compte de la ralit et du contexte particulier dans lequel se trouve lorganisation. De l dcoule limportance accorde par la gestion la phase dtude et de diagnostic avant la prise de toute dcision. La gestion implique aussi une approche systmique. Ceci veut dire que tout problme, toute activit ou toute organisation est considre comme un ensemble dlments interdpendants qui agissent les uns sur les autres. Cest prcisment cette approche, lapproche systmique qui va tre approfondie dans le chapitre suivant.

14

CHAP II- Evolution de la doctrine: de lapproche atomistique lapproche systmique

Section I- Lapproche atomistique I-1- Dfinition et application en gestion. I-2- Lcole classique I-3 Lcole des relations humaines. I-4- Limites de lapproche atomistique. Section II- Lapproche systmique. II-1- Dfinition dun systme. II-2- Lentreprise dans lapproche systmique.

Section I.Lapproche atomistique I-1 Dfinition et application en gestion I-1-1 - Dfinition


A l'origine, l'approche atomistique a t labore au XVII me sicle par Ren Descartes. Cette approche lui a permis de btir une mthode scientifique base sur la logique de l'ide claire et prcise. Elle a t reprise au XIXme sicle par le physiologiste Claude Bernard dans son "Introduction l'tude de la mdecine exprimentale" o il posait les principes fondamentaux de toute recherche scientifique. En fait, le principe de l'approche atomistique consiste considrer tout ensemble, aussi complexe soit-il, comme tant un assemblage de divers lments simples et dissociables les uns des autres. Ainsi on peut tudier leur comportement et comprendre le mode de fonctionnement de chacun de ces lments sparment des autres .Ensuite, on peut remonter l'objet de dpart en supposant que son comportement est la somme de ceux de ses lments constitutifs pris sparment. En bref le raisonnement est le suivant : si l'on dvoile la nature des lments constitutifs, on comprendra l'ensemble.

I-1-2- Lentreprise dans lapproche atomistique


L'volution de la pense du management de l'cole classique aux coles contemporaines reflte l'volution des approches qui ont servi de base de travail leurs diffrents auteurs.
15

L'cole classique de gestion, nomme ainsi car c'est partir d'elle qu'apparat rellement une littrature consacre l'entreprise, sest attache tudier diverses facettes de l'organisation. Cependant, les divers rsultats de ces recherches avaient tous une spcificit en commun : ils attribuaient la russite de l'entreprise ses seuls efforts. Celle-ci tait cense agir uniquement en mode solitaire puisque les diffrentes relations qu'elle entretenait avec son environnement n'taient jamais explicitement prises en compte. Frderick Taylor5 et Henri Fayol6 les porte-drapeaux les plus clbres de cette cole et qui ont largement contribu poser les principes de gestion des organisations, n'ont pas fait exception cette rgle puisque pour eux l'entreprise constitue un tout dans lequel on peut distinguer plusieurs fonctions. Pour eux, l'entreprise peut tre apprhende en faisant abstraction de son environnement, et les interactions entre les lments constitutifs de l'ensemble sont absentes de leurs dveloppements.

I-2- Lcole classique


Deux mouvements de pense diffrents sinscrivent dans cette cole: - Lorganisation scientifique de travail - La thorie administrative

I-2-1 Lorganisation scientifique de travail


Cette branche du mouvement classique du management se fonde essentiellement sur les travaux de F.Taylor. Ayant commenc comme simple manuvre au sein dune usine, Taylor parvient au bout de six ans tout en suivant des cours gravir les chelons de la hirarchie pour devenir ingnieur en chef. Son travail au niveau des ateliers lui a permis de raliser lampleur du phnomne de gaspillage ( temps, matire premire, etc.). Il a pens alors instaurer une nouvelle organisation du travail en vue daugmenter la productivit. Pour se faire, il a introduit la notion de rationalisation du travail. Cinq principes fondamentaux sont la base de cette approche:

5 6

F. Taylor; (1911);Principes dorganisation scientifique du travail ed Dunod; H.Fayol.; (1970); .Administration industrielle et gnrale; Ed. Dunod Paris;(premire dition 1916);

16

- Le dveloppement de la meilleure mthode de travail pour raliser une tche ( Etude des temps et des mouvements en vue de llaboration de la meilleure mthode de travail pour la ralisation de tches ) - La slection scientifique et le dveloppement des travailleurs: Il sagit de recruter les individus les plus aptes accomplir la tche en question et de les former la mthode particulire retenue. - La mise en place dun systme dincitation financire variant en fonction du travail ralis. IL sagit plus particulirement de laccord de prime pour ceux qui dpassent les normes tablies. Cest ainsi quil y a rpartition du bnfice de laugmentation du rendement entre le patron et louvrier. - Supervision et contrle dune manire systmatique des ouvriers ( pour rsoudre les problmes de paresse et de flnerie) - Sparation trs nette entre la conception et lexcution. Nous aurons ainsi dun cot les responsables, cadres qui vont dfinir et arrter une mthode optimale de travail, et de lautre cot lexcution constitue de la base de la hirarchie qui a juste pour fonction lexcution des tches en suivant les instructions du chef. Taylor russit travers lapplication de ces principes augmenter le tonnage moyen manipul par un manuvre de 16 59 tonnes.

I-2-2 La thorie administrative


Le mouvement de la thorie administrative a t conu par Fayol et dvelopp de manire parallle en Allemagne par Weber. Henri Fayol (1841-1925), un franais contemporain de Taylor a ainsi apport une contribution intressante aux concepts et au dveloppements de la gestion. Ayant dbut comme ingnieur dans une mine, Fayol na pas pour charge lexcution du travail mais participe le diriger. Cest pourquoi son champ dobservation nest pas le mme que celui de Taylor. Ses remarques partent de la direction et non plus de louvrier. Le Fayolisme est ainsi un ensemble de principes, de rgles et de procds qui ont pour but de faciliter la direction de lentreprise et den augmenter le rendement. Ainsi, selon Fayol, lentreprise possde six fonctions essentielles:

17

* La fonction technique * La fonction commerciale * La fonction financire * La fonction comptable * La fonction de scurit * La fonction administrative ou de direction Il convient alors de diriger lentreprise selon les principes dadministration suivants: Division du travail (au sens de la spcialisation) Lautorit et la responsabilit: cest le droit de commandement accord un chef. Le principe de discipline. Il sagit de respecter les conventions touchant lobissance, lassiduit et au travail. Lunit de commandement: chaque subordonn ne doit recevoir des ordres que dun seul chef. Lunit de direction: Il ne doit y avoir quun seul chef et un seul programme pour un ensemble doprations visant le mme but. Subordination de lintrt particulier lintrt gnral. Lintrt de lemploy passe aprs celui de lorganisation. La rmunration: les travailleurs sont rmunrs dune faon quitable en fonction des services rendus. La centralisation : Ce principe est laboutissement logique du principe de lunit du commandement et de celui de direction. Tout doit ainsi converger vers la direction. La hirarchie: Les communications suivent ncessairement la voie hirarchique. Le principe dordre: Un rle spcifique est assign chaque employ. Lquit: Dans une organisation, lquit et la justice doivent prvaloir. Le principe de stabilit du personnel: Si lorganisation veut survivre, il est prfrable pour elle quelle sassure dune certaine stabilit de ces membres. Le taux de rotation du personnel doit rester faible. Linitiative: Les cadres subalternes doivent avoir suffisamment de libert pour concevoir et raliser des plans. Le principe dunion du personnel: Selon Fayol, lune des forces premire de lorganisation est lexistence de relations harmonieuses concrtises notamment par un travail dquipe.

18

I-3- Lcole des relations humaines


Cette cole est ne historiquement aprs lcole classique qui elle reproche une vision trop mcaniste de ltre humain au travail. Cette cole met laccent sur limportance des relations interpersonnelles et donc sur lindividu, sur ses motivations et sur ses relations avec les autres. Lapproche de cette cole est par consquent base essentiellement sur la psychologie et la sociologie. Elton Mayo, le fondateur de cette cole a men une tude de dix ans dans diffrentes entreprises dont la plus clbre est la Western Electric Hawthorn. Le but de ses travaux tait au dpart de vrifier que lamlioration des conditions de travail permettait damliorer la productivit. Pour cela il a effectu lexprience suivante: 1re tape: Il a subdivis un atelier de bobinage en deux parties. Une partie a servi de tmoin. Dans la seconde partie de latelier il a amlior les conditions de travail (luminosit, temps de repos, primes, etc). Le rsultat de cette exprience a confirm lhypothse de Mayo: Lorsque les conditions de travail samliorent la productivit des employs augmente. 2me tape: Mayo dtriore les conditions de travail en sattendant ce que la productivit baisse. Les rsultats, sa grande surprise ne confirment pas la thorie. Mme si les conditions de travail ont empir, la productivit des travailleurs continue augmenter. La preuve tait faite que dautres facteurs autres que les simples conditions de travail pouvaient influer sur la productivit. Ces facteurs qui sont en fait, les relations humaines matrialises par les liens entre les ouvrires sont aussi importants que les conditions matrielles de travail. En ralit ces deux types de motivations (les conditions matrielles de travail et les relations humaines) correspondent deux types de besoins diffrents.

19

Maslow reprsente ces motivations sur une pyramide clbre:

Besoins Daccomplissement Besoins destime Besoins sociaux Besoins de scurit Besoins physiologiques

Ce nest que lorsquun individu arrive satisfaire les besoins dun stade infrieur, quil aspire satisfaire les besoins suivants.

I.4.Limites de lapproche atomistique


S'il est indniable que l'approche atomistique ait t la base de l'essor prodigieux des sciences et des connaissances humaines jusquau dbut du XXme sicle, il n'en demeure pas moins que vu l'tat de complexit actuelle des choses, elle est arrive ses limites et la ncessit d'une rvision profonde de ses fondements et de ses concepts s'est fait par consquent ressentir. Ainsi, dans le domaine de la gestion, aussi bien lcole classique que lcole de comportement omettent de prendre en compte dans leur analyse, un facteur trs important dans ltude des organisations: lenvironnement. Or, dans la conjoncture conomique actuelle, cest cet environnement qui conditionnera lensemble des dcisions de lentreprise. Une nouvelle approche, connue sous le nom d'approche systmique, permet justement de remdier cette limite en intgrant dans sa dmarche une analyse des relations internes et externes qui existent entre les lments dun systme.

20

Section II- L'approche systmique II-1Dfinition d'un systme


Edgar Morin dfinit le systme comme une "unit globale organise d'interrelations entre lments, actions ou individus"7. J. Melse introduit dans le systme la notion de but atteindre et dfinit en consquence le systme, comme tant un ensemble d'lments en interaction visant atteindre un certain objectif L'approche systmique est donc un moyen de reprsenter une certaine ralit en faisant abstraction du fonctionnement prcis de chaque lment, pour mettre l'accent sur son comportement dans lenvironnement particulier dans lequel il se situe. C'est pour cette raison que J.C.Courbon8 a reprsent schmatiquement le systme comme une "boite noire" qui, soumise des entres imposes par l'environnement, les transforme en des sorties qui satisfont des critres de performance que le systme s'efforce d'atteindre par un mcanisme de rgulation.

II-2 L'entreprise selon l'approche systmique II-2-1 Conception contemporaine


Si les classiques ou les partisans de l'cole des relations humaines voyaient l'entreprise comme un tout homogne et privilgiaient donc l'approche atomistique, les coles contemporaines bien qu'encore difficiles classer ou caractriser privilgient toutes l'approche systmique. En effet, le terme directeur de ce dernier quart de sicle est sans nul doute celui de systme. On pourrait effectivement, regrouper les diffrents auteurs de l'cole contemporaine autour d'une vision systmique de l'entreprise. Selon cette nouvelle conception de lorganisation, ce qui importe, ce sont les relations entre les composantes de l'entreprise bien davantage que l'observation des composantes elles mmes. L'entreprise ne constitue plus un bloc homogne. Bien au contraire, elle runit un ensemble d'individus temporairement coaliss pour dfendre au mieux l'intrt de chacun. Lentreprise en tant que systme est donc une entit compose de parties interdpendantes. Chacune de ces parties tant un rouage indispensable cette entit. Cest linterdpendance de celles-ci qui assure le

7 8

Edgar Morin (1977) J.C.Courbon; (1993); Systmes dinformation: structuration, modlisation et communication, InterEditions;

21

bon fonctionnement de lensemble: Si lune de ces parties est dfaillante, toute lorganisation risque dtre paralyse.

II-2-2 Fonctionnement du systme


La figure suivante fournit une reprsentation dsormais classique du fonctionnement de l'entreprise considre comme tant un systme ouvert.

VISION CLASSIQUE DE L'ENTREPRISE EN TANT QUE SYSTEME OUVERT Processus de transformation Entres Capitaux Personnel Energie Matires premires Technologies Equipement Rgles juridiques Normes sociales Etc. Environnement Ecosystme Par dfinition ce systme comprend: - Des entres ou inputs: ressources humaines, financires, informations,... - Une boite noire o les inputs sont transforms en outputs. Cette boite noire correspond dans notre cas lentreprise elle mme. - Des outputs: les sorties du systme sont varies et regroupent les biens, les services, les informations, les revenus, etc. Production Production Biens et services Maintenance Rgulation Satisfaction Rtroactions positives et ngatives Etc. Valeurs - normes Apprentissage Transformations socio-techniques Frontire permables Sorties Rmunrations Investissements Dchets

22

Le schma de fonctionnement global de ce systme peut tre apprhend ainsi:

1- Le systme compos de divers sous systmes possde une finalit atteindre 2- Pour atteindre cet objectif, le systme prlve dans son environnement les lments qui conditionnent son fonctionnement: il sagit des inputs. 3- Le systme transforme et consomme ces inputs. Cest cette transformation qui lui permet de changer de situation et de passer dun tat initial non dsir un tat plus proche de lobjectif fix. 4- Le systme rejette dans son environnement certains lments. 5- Les lments rejets dans lenvironnement peuvent par un effet de feed back influer sur les entres du systme.

II-2-3 Caractristiques de lentreprise en tant que systme


* Lentreprise est un systme limit Aprs avoir dfini le concept de l'entreprise selon l'approche systmique, il convient maintenant de dfinir les limites de cette organisation et d'en tracer les frontires. Ceci revient en fait dterminer les lments faisant partie du systme Ces limites, selon l'approche systmique, ne sont plus fixes et constantes dans l'espace et dans le temps, mais sont au contraire variables et permables vis vis de l'environnement. * Lentreprise est un systme finalis Toute entreprise se fixe un objectif atteindre. Cest cet objectif qui conditionnera lensemble de son activit. Donc le fonctionnement du systme a pour but laccomplissement da la mission fixe. * Lentreprise est un systme ouvert D'autre part, l'entreprise n'est plus indpendante de son environnement mais est fortement imbrique dans celui-ci car elle dpend des contraintes que cet environnement lui impose et des opportunits qu'il lui offre afin d'en tirer profit et d'atteindre ses objectifs. La figure reprsente ci-dessus schmatise clairement l'troite interdpendance qu'entretient l'entreprise avec son environnement, en particulier par les biais des inputs ou entres et des outputs ou sorties, euxmmes interdpendants travers les rtroactions multiples - positives ou ngatives - qu'ils peuvent avoir entre eux.
23

Ainsi, les inputs marquent l'influence de l'environnement sur l'entreprise, car ils rassemblent, sous forme d'informations. les ressources dont l'entreprise a besoin et quelle puise dans son environnement, les contraintes qu'elle se voit imposer lors de son fonctionnement et les opportunits saisir. Les produits mis sont dsigns par le nom d'outputs. Ces outputs englobent tout aussi bien les produits (biens et services) fournis par l'organisation pour satisfaire les besoins des client plus ou moins particuliers, que d'autres lments mis de manire volontaire ou non, comme le savoir faire, les valeurs mobilires ou immobilires, la publicit, les dchets et la pollution, etc. Ds leur mission, ces outputs exercent une influence directe ou indirecte sur l'environnement de l'organisation, et partant, sur l'entreprise elle-mme, en tant que partie intgrante de celui-ci. Ceci, par un phnomne de rtroaction induira des changements positifs ou ngatifs sur les inputs. A titre d'exemple, les produits vendus par l'organisation (outputs) peuvent impliquer une satisfaction des clients, ce qui aura pour effet de les fidliser l'entreprise, lui fournissant ainsi un surcrot de capitaux formels ou informels (capitaux financiers ou capitaux de confiance), ce qui constitue un input pour l'organisation. De mme, l'accroissement des rmunrations induira un accroissement du pouvoir d'achat des mnages, ce qui aura pour effet de stimuler la croissance et d'largir le march, et partant fournira l'entreprise l'occasion d'augmenter le volume de ses ventes. Les exemples de ces boucles inputs - outputs ne manquent pas, et si l'on considre attentivement les choses, on verra que rien n'est fortuit, que les actions des entreprises sont loin d'tre neutres et qu'elles sont le plus souvent les propres artisans de leur perte ou de leur russite. * Lentreprise est un systme adaptatif Lentreprise est un systme adaptatif dans la mesure o son but ne peut tre atteint sans une adaptation de ses diffrents sous systmes leur environnement. Ce processus de rgulation sexerce trois niveaux: Niveau global: il sagit de ladaptation de lentreprise dans son ensemble son

environnement. Ex: abandon dun march, dcision de diversification, etc.; Niveau organique: Dans ce cas il sagit dune adaptation au niveau des sous systmes de

lentreprise. Ex: rorganisation dun service, cration dun service export, etc.

24

Niveau individuel: Cest ladaptation des lments des sous systmes. Ex: Cycle de formation ou de recyclage poursuivi par certains employs. CONCLUSION Si lapproche atomistique permet une comprhension complte de chacun des lments dun systme pris sparment les uns des autres, lapproche systmique permet de comprendre le fonctionnement global de ce systme au sein de son environnement. Ces deux approches sont donc finalement complmentaires.

25

Chapitre III- Techniques de prise de dcision en gestion.


I. Quelques concepts de base : les cots et le seuil de rentabilit I.1.Cots directs et cots indirects I.2.Cots fixes et cots variables I.3.Cot total, cot marginal et cot moyen II. Thorie de la dcision II.1.Classification des dcisions. II.1.1. Classification selon le degr dimportance. II.1.2. Classification selon lunivers de prise de dcision. II.2. Les tapes de prise de dcision. III. Les prises de dcision selon lunivers dcisionnel III.1. Techniques de prise de dcision en univers certain III.2. Prise de dcision en univers alatoire III.2.1. Prise de dcision ponctuelle dans le temps. III.2.2. Prise de dcision squentielle : larbre de dcisions. III.3. Prise de dcision en univers incertain.

I. Quelques concepts de base : les cots et le seuil de rentabilit.


Lanalyse des cots et le calcul global du prix de revient, des marges et des rsultats, se prsente comme suit : .le prix de revient dun produit est le total des cots de ce produit parvenu au stade final de livraison (achats, fabrication, distribution.) .un cot est constitu total de dpenses rapport un moment donn pour un produit donn. .le cot dachat=prix dachat+frais/achat(transport, approvisionnement, stockage) .le cot de fabrication=ensemble des charges mises en uvre pour la transformation des matires premires en produits finis(main uvre, nergie et amortissement des quipements) .le cot de production=cot dachat+cot de fabrication .le cot de distribution= ensemble de dpenses relatives la commercialisation. .PR=cot dachat+cot de fabrication+cot de distribution .la marge sur cot variable=prix de vente- cot variable .rsultat=Chiffre daffaires- Cot de revient

26

.critres daffectation des cots par fonction et par produit : cot par produit : ce sont les charges qui concernent uniquement un produit. Le calcul des cots par produit est souvent difficile car il nexiste pas de critres clairs de rpartition des charges indirectes. cot par fonction : concerne les fonctions de lentreprise comme lapprovisionnement, la production etc..

I.1. Cots directs et cots indirects


Dans les entreprises produisant plusieurs produits, il existe des charges concernant uniquement chaque produit, ce sont les charges directes. Paralllement ces charges, il existe dautres charges quon ne peut pas imputer directement un produit, ce sont les charges indirectes. La rpartition de ces charges indirectes entre les produits ncessite la dfinition des clefs de rpartition. Le cot de revient=charges directes+charges indirectes. Certaines entreprises prfrent calculer la marge sur cots directs pour prendre des dcisions en matire de production. M/CD=PV-Couts directs

I.2.-cots fixes et cots variables


Les cots fixes ou cots de structure sont indpendants des quantits produites et du niveau de lactivit. Ils peuvent augmenter brusquement lorsque la production slve au del dun certain seuil(exemple :loyers, administration).Pour les cots variables, ils dpendent des quantits produites. Ils sont gnralement proportionnels aux quantits produites. C V= V x Q avec Q V CV = quantit produite = cot variable unitaire = cot variable

Les cots variables peuvent augmenter plus rapidement que la quantit produite. Cela peut avoir lieu quand lentreprise a recours aux heures supplmentaires qui cotent plus cher que les heures normales de travail. Calcul du seuil de rentabilit (notion du point mort) : La connaissance du rapport CF /CV est dcisive pour la gestion de lentreprise. Plus ce rapport est lev, plus lentreprise est sensible la rgression de la demande puisquon ne peut pas rduire les charges fixes lorsque les recettes diminuent. Ainsi, les cots fixes constituent une masse de frais quil faut supporte quel

27

que soit le volume dactivit .Les cots fixes sont couverts par la diffrence entre le chiffre daffaires (PV x Q) et le cot variable(CV x Q) appel marge sur cots variables ou bnfice brut Marge/CV = PV CV = (Pv x Q)-(V x Q)=Q(Pv-V) La marge sur cot variable unitaire M/cv unitaire=Pvu-Cvu La M/cv permettra de couvrir les cots fixes et de raliser plus tard un bnfice. Il existe donc un niveau de production qui permet lentreprise de raliser une M/cv juste ncessaire pour couvrir les cots fixes. On appelle ce niveau de production le point mort ou seuil de rentabilit. Le seuil de rentabilit ou CA critique peut se dfinir comme le CA pour lequel la marge est gale au total des charges fixes. M/cv=CF M/cv=(Pvu-Cvu)Xq Qx(Pvu-Cvu)=CF
CF CF

Q*=
Pvu - Cvu

ou
M / Cvu

- Q* est le point mort - CA critique correspondant au point mort est = Pvu x


CF Pvu - Cvu

CA*=Pvu x Q*

Pvu * CF Pvu - Cvu

Le seuil de rentabilit indique quel est le volume de vente ncessaire pour nentraner ni perte ni profit .Il permet de dterminer la marge de scurit de lentreprise cd dans quelle mesure elle peut rduire niveau dactivit sans toucher sa rentabilit.

28

Schma :

Cots : C.A CA = Pv x Q

CT = CF + CV P* CA A pente CF = cst

CV = CVU x Q

Q* Production : Q

Formulation base sur lgalit CA = CT

- CA = Pvu x Q :fonction linaire de q dont la reprsentation graphique est une droite passant par lorigine et ayant pour pente Pvu - CV = Cvu x Q fonction linaire de q dont la reprsentation graphique est une droite passant par lorigine et ayant pour pente Cvu - CF est une constante - CT = CV + CF avec A le seuil de rentabilit. Il dlimite la zone du profit et la zone la perte.

I.3.- cot total, cot marginal et cot moyen


- cot global : cest la somme de tous les cots. Les cots supports par une production est une fonction linaire de la quantit produite. CT=f(Q)=Cvu + CF. -cot moyen :cest le cot unitaire moyen support par lentreprise pour la production dune unit
CT f(Q) Cvu x Q + CF CF

CM =

= Cvu +

Q 29

Le cot moyen est gnralement dcroissant et inversement proportionnel la quantit produite. Les cots fixes sont constants et indpendants de la quantit produite. Par consquent, toute augmentation des quantits produites entrane une diminution du cot unitaire fixe et donc du cot moyen. - cot marginal :est le supplment de cot engendr par la production dune unit supplmentaire. Si pour Q le cot global est C et si le cot devient C1 pour produire Q1 alors Cm =C /Q =C1-C/Q1-Q Mathmatiquement le Cm est : Cm=Ct/Q

II. Thorie de la dcision.


La dcision apparat comme le choix entre plusieurs lignes dactions possibles en vue de raliser un objectif. Il est clair que dans lentreprise, il existe une grande varit de dcisions qui concernent les composantes du processus de gestion (chapitre 4) et les fonctions de lentreprise (Chapitre 3). La dcision9 est le fait deffectuer un choix lors de la confrontation un problme afin de le rsoudre. Il existe au moins trois grandes approches du concept de dcision : La premire estime que la dcision est un choix de type optimisateur. Dans ce cadre, la dcision est un calcul doptimisation qui ne prend pas en compte ni le dcideur, ni le contexte. Cette approche sillustre par le courant de la recherche oprationnelle. La seconde approche prend en compte la dimension cognitive des dcideurs et notamment leurs limites de rationalit. Ici, on parle de processus de dcision. Il sagira toujours dun choix entre solutions potentielles, mais ce choix se fondera sur un critre de satisfaction. (voir les travaux de H.A. Simon). Les neurosciences ont mis en lumire les confrontations entre la cognition et lmotion dans le processus de dcision, et le rle des zones crbrales correspondant la souffrance et au plaisir. Cest ainsi que le processus de dcision peut difficilement tre tudi sous le seul angle de la rationalit. Une autre approche rcente (G. Klein, 1998) intgre, outre le dcideur, le contexte dans lequel se droule la dcision. On parle de Naturalistic Decision Making (le terme Naturalistic renvoyant au travail des naturalistes). On ne va pas construire un modle de la dcision que devront suivre les dcideurs, mais plutt observer comment les dcideurs se comportent en situation et essayer de modliser ce comportement. Ici, la dcision nest plus un choix entre alternatives, mais tout va dpendre de lexprience du dcideur et de sa capacit reconnatre la situation dans laquelle il est. Cette approche est lie au concept de conscience de la situation (situation awareness). La prise de dcision concerne tout organisme vivant. Elle intresse chaque individu et chaque groupe. Il sagit dune mthode de raisonnement pouvant sappuyer sur des arguments rationnels et/ou irrationnels.
9

http://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cision

30

Ce processus est activ lorsque nous ressentons le besoin dagir sans savoir comment diriger notre action. Prfrer sen remettre au hasard (tirer pile ou face) est aussi le rsultat dune prise de dcision. La prise de dcisions rationnelles est un aspect important des professions scientifiques. Par exemple dans le mdical la prise de dcision intervient dans ltablissement du diagnostic et la prescription du traitement. Cependant, plusieurs recherches montrent que dans certaines situations (obligation dune action rapide ou impossibilit de connatre certaines informations) les experts peuvent privilgier leur intuition. La vie quotidienne est pleine de situations faisant appel la prise de dcision : organiser son week-end, faire les courses, voter, Nous ne pouvons pas voir une dcision, ceci dit lobservation du comportement extrieur peut renseigner sur ltat du processus de dcision.

La prise de dcision est un processus cognitif complexe visant la slection dun type daction parmi diffrentes alternatives. La thorie tudiant la prise de dcision est la thorie de la dcision. II.1.Classification des dcisions Dans la firme, il y a un rseau complexe de dcisions dont ltude ncessite souvent le recours une certaine classification. Parmi les classifications qui ont t proposes, on peut retenir celle qui se rfre au degr dimportance de la dcision et celle qui se rfre la nature de lunivers dans lequel est prise la dcision.

II.1.1. Degr dimportance de la dcision


On distingue 3 types de dcisions : les dcisions stratgiques, les dcisions tactiques et les dcisions oprationnelles. Tout dabord, les dcisions stratgiques concernent essentiellement le choix des marchs et des produits en fonction de lobjectif recherch. En gnral, de telles dcisions sont les plus complexes et sont relatives au long terme. De plus elles sont centralises et non rptitives. Ensuite, les dcisions tactiques permettent, la lumire des prcdentes, dadapter les activits de lentreprise (Production, Marketing, finance, etc.) aux dcisions stratgiques. Enfin, les dcisions courantes (oprationnelles) sont relatives au fonctionnement au jour le jour de la firme. De telles dcisions sont les plus rptitives et les plus dcentralises.
31

Types de dcisions10
Caractristiques Domaine de la dcision Horizon de temps Stratgique Relations avec lenvironnement Long terme Tactique Gestion des ressources Moyen terme Bref Faible Oprationnelle Utilisation des ressources dans le processus de transformation Court terme Trs bref Forte

Effet de la dcision Durable Rversibilit de la dcision Procdure de dcision Niveau de la prise de dcision Nature des informations Nulle

Non programmable

Semi programmable Directions fonctionnelles Presque compltes et endognes

Programmable

Direction gnrale Incertaines et exognes

Chefs de services, chefs datelier

Compltes et endognes

II.1.2 Lunivers dans lequel est prise la dcision


Dans cette classification, la diffrence essentielle entre les catgories de dcisions envisages se situe au niveau de linformation. En effet, cest seulement dans un univers certain que le dcideur dispose dune connaissance parfaite des vnements extrieurs, des solutions possibles et de leurs rsultats. On considre que dans cet univers chaque dcision possible correspond un rsultat unique ; par suite, la dcision se ramne fondamentalement une question entre les solutions possibles en se rfrant toujours lobjectif retenu. Ainsi, le choix dun seul critre mesurable tel que le bnfice permet de satisfaire cette condition. Lunivers alatoire est un univers dans lequel lentreprise connat les diffrents tats de la nature qui peuvent se manifester et est capable dassocier des probabilits doccurrence chacun dentre eux.

Lunivers incertain est un univers dans lequel lentreprise connat les diffrents tats de la nature mais ne possde pas dinformations qui lui permettent de leur associer des probabilits. La prise de dcision est
10

http://fr.wikipedia.org/wiki/Prise_de_d%C3%A9cision

32

alors fortement subjective et dpend largement des caractres des dirigeants

II.2. Les tapes de la prise de dcision.


Dfinition du problme Analyse de la situation Choix de la solution adquate Ces trois tapes sont une articulation du genre si et seulement si : 1/ Le choix de la solution adquate c..d. la dcision ne peut tre correctement fait que si et seulement si lanalyse de la situation a t correctement faite. 2/ Lanalyse de la situation ne peut tre correctement ralise que si et seulement si la dfinition du problme a t bien faite.

II.2.1.Dfinition du problme
Cette premire tape constitue la pice matresse de tout le processus de la prise de dcision. Dfinir un problme : nest pas une conception vague et floue du problme Il sagit de dterminer et de limiter les vraies causes du problme. Une bonne dfinition du problme causes Un choix adapt au problme une dtermination des vraies de la situation Analyse complte

Le problme est solutionn Mai aussi Une mauvaise dfinition Une dfinition partielle une dtermination partielle ou fausse des vraies causes Un choix non adapt au problme

Le vrai problme demeure aprs la prise de dcision

33

Il existe beaucoup dobstacles une bonne dfinition du problme : le manque dinformation en constitue le principal.

II.2.2.Analyse de la situation
Problme donn 1re tape : dfinition du problme les variables optimiser

Dterminer le(s) objectifs exemple: un profit satisfaisant

II.2.3.Choix de la solution adquate

Une liste la plus large les indices retenus de lentreprise

un filtre : les ressources propre

Les critres et possible de solutions

Il faut des critres ou des indices qui permettent de choisir parmi les diffrents objectifs.

Exemple : les ressources de lentreprise constituent une contrainte externe. Elle limite les choix possibles de lentreprise. Ressources existantes Une dcision CT Modification des ressources Une dcision MT

34

III. Les prises de dcision selon lunivers dcisionnel.


La dcision repose sur un certain nombre de prvisions donc dincertitudes : il n y a pas de raison sauf hasard que lentreprise maximise son profit. Lunivers de lentreprise est celui de linformation. Cette dernire varie en qualit, en disponibilit et possde un cot dacquisition. Trois catgories dunivers : certain, alatoire et incertain.

III.1.Techniques de prise de dcision en univers certain


Lentreprise possde une information complte et parfaite de son environnement extrieur, de ses vnements, des solutions possibles et de leurs rsultats. Univers certain D1 D2 D3 Dn Rsultat unique n Chaque dcision possible Rsultat unique 1 Rsultat unique 2 Rsultat unique 3 un seul rsultat

La dcision est une comparaison entre les solutions et lobjectif. Ce dernier doit tre clair et mesurable. Exemple de prise de dcision dans un univers certain : choix multicritre concernant un fournisseur : 1.Les procdures de choix des fournisseurs peuvent tre mises en uvre en fonction de limportance des contrats : Recherche classique des fournisseurs pour les contrats peu importants : il sagit dune recherche libre des fournisseurs potentiels, dune prise de contact personnalise, dune valuation libre du fournisseur le plus intressant Procdure de lappel doffre pour les contrats importants : il sagit dune publication par voie de presse, dune description de loffre, dun envoi du cahier des charges aux entreprises candidates, dune rception et valuation des devis et des propositions et dun choix justifi de la meilleure offre. 2- Lvaluation des fournisseurs repose sur cinq tapes : La dfinition des critres sur lesquels les fournisseurs devraient tre valus : prix, qualit, dlai de livraison, dlai de paiement ;

35

La dfinition du poids respectif quon souhaite donner chacun des critres, par exp : on accorde au prix une pondration (1), la qualit une pondration (2), au dlai de livraison une pondration (3) ; La dfinition dune chelle de notation qui permettra de noter chaque fournisseur sur chacun des critres fixs ; Le Calcul pour chaque fournisseur sa note pondre par critre, puis sa note globale ; La Slection du fournisseur qui prsente le prix pondr le plus faible. Application Une entreprise accorde aux critres de choix des fournisseurs les coefficients suivants : Prix = 1 Qualit = 1 (c1) Dlai de livraison =0,75 (c2) Alas (retard) = 1,5 (c3) Les offres ralises par les fournisseurs sont comme suit : Fournisseurs a b c Prix unitaire 190 220 210 Qualit Mauvaise Trs bonne Excellente Dlai 50j 60j 40j Alas Dpassement 70% Dpassement 65% Respecte rigoureusemen t les dlais d e f 210 247,2 220,5 Moyenne Bonne Au-dessous de la moyenne A la lumire de ces donnes les responsables de lentreprise ont accord les n otes aux fournisseurs pour leurs diffrents critres. Fournisseurs a b c d e f Qualit (n1) 4 16 18 10 14 8 Dlai (n2) 14 12 15 16 12 14 Alas (n3) 6 8 16 0 10 12 30j 60j 50j Dpassement 100% Dpassement 50% Dpassement 40%

Pour dterminer le ou les meilleurs fournisseurs, on doit calculer pour chacun des fournisseurs, le prix pondr et choisir les fournisseurs ayant le prix pondr le plus faible. - Calcul du prix pondr pour chacun des fournisseurs :
36

px T

Avec P : le prix pondr, px : le prix propos par le fournisseur et T : le total des diviseurs. - Calcul du total des diviseurs pour chacun des fournisseurs :
t

T 1

ni.ci
i 1

100

Avec, i = le critre ; n = la note ; t = nb de critre (le prix nest pas considr comme critre) et 1 = coefficient du prix. Fournisseur A B C D E F Prix unitaire px 190 220 210 210 247,2 220,5 Note pondre Qualit n1c1 4 16 18 10 14 8 9 11,25 12 9 10,5 Note pondre Dlai n2c2 10,5 9 12 24 0 15 18 Note pondre Alas n3c3 1,235 1,37 1,53 1,22 1,38 1,365 Total des diviseurs 1+ ni.ci Prix pondr px /T 153,84 160,58 137,25 172,13 179,13 161,53

III.2. Prise de dcision en univers alatoire


Par rapport lunivers certain, nous avons une perte dinformation mais nous pouvons attribuer une probabilit la ralisation des diffrents vnements. On peut distinguer deux types de modlisation concernant la prise de dcision dans un univers alatoire : la prise de dcision ponctuelle et la prise de dcision squentielle dans le temps.

III.2.1. Prise de dcision ponctuelle dans le temps


Il sagit de techniques de dcision relatives une dcision indpendante par rapport au temps. Il sagit dans ce cas de choisir une dcision(D) parmi n dcisions possibles, dans un environnement caractris par lexistence dun certain nombre m dtats de la nature possible ; chaque tat de la nature ayant une probabilit non nulle de se raliser. Lensemble des tats de la nature dcrivent toutes les possibilits de lunivers (somme des probabilits =1) D1 D2 D3 Dn Rsultat n probable Rsultat 1 probable Rsultat 2 probable Rsultat 3 probable

37

Exemple : Dcision dinvestissement Une entreprise a le choix entre investir dans un quipement local E1 ou un quipement tranger E2 une situation de croissance E1 une situation de croissance E2 Soit la matrice des bnfices ou des gains Etats de la nature Dcisions D1 D2 Probabilit chaque quipement. B1= 0, 25 (65) + 0, 75 (40) = 46, 25 B2= 0, 25 (90) + 0, 75 (20) = 37, 5 On retient lquipement 1 qui possde la valeur espre la plus leve. Le critre de dcision est celui du maximum de lesprance mathmatique. Pour une dcision donne V = probabilit X (rsultat esprance mathmatique) 2 VD1 = 0,25(65- 46,25) 2 +0,75(40-46,25) 2 = 117, 2 VD2 = 0,25(90-37,5) 2 +0,75(20-37,5) 2 = 918,7 A cot de cette technique, il existe une autre technique aidant la prise de dcisions squentielles dans le temps : il sagit de larbre de dcision. 65 90 0,25 40 20 0,75 E1 E1 Bnfice B1 Bnfice B2 Probabilit 1 Probabilit 2

On calcul pour chaque dcision lesprance mathmatique du bnfice : valeur espre du bnfice pour

III.2.2 Prise de dcisions squentielles : larbre de dcision


Lorsque le problme rsoudre concerne une srie de dcisions squentielles dans le temps, dont les rsultats dun vnement (tat de la nature ou dcision prendre) conditionnent la prise de dcision qui la suit, on peut utiliser une technique de modlisation simple : larbre de dcision. Larbre de dcision est compos de nuds, de branches et dextrmits. Les nuds : ils reprsentent des vnements. Ces vnements peuvent tre soit une prise de dcision (le nud est reprsent par un carr) soit un vnement manant de la nature (le nud est reprsent par un cercle). Les branches : lorsque les branches (reprsentes par des traits dont le point de dpart est le nud) partent dun carr, chaque branche reprsente une dcision possible). Lorsque les branches

38

partent dun cercle, elles reprsentent les tats de la nature possibles. La somme des probabilits associes chaque branche doit tre gale 1. Les extrmits : elles reprsentent les rsultats associs lensemble des squences du premier nud lextrmit. Les rsultats calculs lextrmit de larbre (rsultat matrialis par un triangle) sont des rsultats certains dans lesquels ne sont pas prises en considration, les probabilits associes aux diffrents tats de la nature. Ces rsultats sont les rsultats hypothtiques obtenus si lensemble des squences taient toutes vrifies. Lanalyse de larbre seffectue en commenant par lextrmit de larbre et en reculant vers son commencement. Les traitements seffectuent au niveau de chaque nud : si lon rencontre un carr (une dcision), on compare les deux rsultats entre lesquels le choix doit seffectuer, on choisi le meilleur, on reporte le rsultat au niveau du nud et on barre les autres traits. Si lon rencontre un cercle (vnement de la nature, on calcule lesprance mathmatique du rsultat et on le reporte dans le cercle en question. On continue de la sorte jusqu atteindre le premier nud de dpart. On peut alors retracer la stratgie globale en fonction des traits qui nont pas t effacs. Exercice dapplication : Une entreprise dsirant innover possde le choix entre le lancement de 2 produits A ou B. Si elle lance le produit A dont les cots fixes slvent 100.000 DT, elle a le choix entre lancer 10.000 units avec une marge sur cot unitaire de 20 DT, 20.000 units avec une marge sur cot unitaire de 6 DT ou 50.000 units avec une marge sur cot unitaire de 5DT. Des concurrents pour ce produit peuvent apparatre (probabilit 70%) et peuvent accaparer 25 % du march de lentreprise dans le cas o elle lance 10.000 ou 20.000 units et 50% du march dans le cas o lentreprise lance 50.000 units. Si elle lance le produit B (dont le cot de lancement est de 200.000 DT, elle peut se trouver devant 2 situations: soit le march accepte le produit (Probabilit =0,3) et elle ralise un chiffre daffaires de 700.000 DT; soit le march refuse le produit et dans ce cas elle doit dcider entre se retirer du march ou remodeler le produit B ce qui lui cotera 100.000 DT. Dans le cas o elle opte pour un remodlement du produit, lentreprise se trouvera devant lune des deux situations suivantes: le produit nest toujours pas accept par le public (p=0,1) et donc son chiffre daffaires est nul ; le produit est accept et son chiffre daffaires est de 500.000 DT. Expliciter les choix de lentreprise.

39

IV. Lunivers incertain


Absence dinformation sur la probabilit objective de ltat possible de la nature Thorie des jeux Les critres 1- moyenne maximale : Laplace 2- Maximin : Wald 3- Maximax 4- Regret minimax : Savage 5- Hurwicz 1. Le critre de Laplace : Il affecte des probabilits la ralisation de chaque tat de la nature. Ces probabilits sont fondes sur le principe de la raison insuffisante. Ce principe nonce que si lon a un ensemble dvnements exclusifs et exhaustifs et que rien ne permet de dire si lun des vnements de cet ensemble est plus susceptible de se produire quun autre, il faut considrer chaque vnement comme devant avoir la mme probabilit de ralisation. Soit la matrice des bnfices ou des gains Etats de la nature Dcisions E1 E2 Lquiprobabilit 1= (65 + 40)/2= 52,5 2= (90+20)/5= 55 2. Le critre de Wald : Maximin : Il stipule que le dcideur doit toujours choisir laction qui maximise le gain minimal. Donc, le dcideur dtermine quel est le moindre rsultat associ chaque couple : action- tat de la nature et choisit laction dont le plus faible rsultat est suprieur au plus faible rsultat de toute autre action. Il sagit dun modle conservateur. 3. Le critre du Maximax : Il se base sur loptimise du dcideur qui est un joueur pur. 4. Le critre de Savage : Minimax : Ce modle requiert que le dcideur minimise le regret maximal quil pourrait prouver. Il utilise le critre de maximin, mais lapplique un choix entre des rsultats qui, cette fois, sont exprims comme des niveaux de regrets . Pour appliquer ce critre, il faut tout dabord transformer la matrice des gains en une matrice des regrets. On le fait en supposant successivement que chaque tat de la nature sera le vritable tat, et en dterminant alors les regrets conditionnels rsultants associs chaque dcision.
40

N1 65 90

N1 40 20

le choix de E2 puisquil possde la moyenne la plus leve

Il suppose une nature constamment malveillante. La matrice des regrets Etats de la nature Dcisions E1 E2 25 0 0 20 N1 N2

On calcule le manque gagner : bnfice correspondant la meilleure stratgie bnfice attendu. Le manque gagner est plus important dans E1 que dans E2. On choisit E2. 5. Le critre de Hurwicz : Pour chaque stratgie, on calcul une moyenne pondre H et on choisit H la plus leve. H= (1 - )m+ M m= le pire des rsultats M= le meilleur des rsultats = un coefficient compris entre 0 et 1 traduisant le degr doptimisme du dcideur Remarques : Si = 0 , H= m = pire des rsultats : confusion entre le critre de H et de Wald.

Si = 1 ; H= M= meilleur des rsultats : confusion entre H et le maximax.

41

CHAP IV - LE PROCESSUS DE GESTION

I. La planification I.1. Dfinition de la planification I.2 Prise en compte de lenvironnement de lentreprise I.2.1. Le macro environnement I.2.2. Le micro environnement I.3. Le processus de planification II. Lorganisation II.1. Dfinition et principes de lorganisation II.1.1. Dfinition II.2.2. Les principes de l'organisation II.2. Lautorit dans lorganisation II.2.1 Dfinition de l'autorit II.2.2 Les types dautorit II.3. Lorganisation structurelle de lentreprise II.3.1 La structure par fonction II.3.2 La structure par produit II.3.3.La structure gographique II.3.4 La structure par client II.3.5 La structure matricielle III. La direction III.1 Dfinition III.2. Les styles de direction III.2.1 La thorie des deux types de facteurs : F. Hezberg III.2.2 La thorie du succs psychologique : Argyris III.2.3 Les systmes de direction de Likert III.3. Les styles de direction en Tunisie III.3.1. Le style de direction traditionnel III.3.2 Le style de direction traditionnel permissif IV. Le contrle IV.1Dfinition IV.2. Le processus de contrle IV.2.1 La mesure des rsultats IV.2.2 L'identification et la vrification des carts IV.2.3 La correction des carts

Le processus de gestion est apprhend traditionnellement selon quatre dimensions qui feront lobjet de ce chapitre : la planification, lorganisation, la direction et le contrle.

I. La planification.
La planification est un concept qui sinscrit dans le cadre de la gestion prvisionnelle. Elle est rendue ncessaire partir du moment o le gestionnaire a pour tche de conduire une organisation vers la ralisation de ses objectifs dans un environnement complexe et incertain.

42

En effet, l'entreprise tant un systme finalis en interaction constante avec l'environnement. le gestionnaire doit planifier les activits afin de raliser les objectifs de l'organisation d'une manire optimale. La planification n'est alors que la premire tape du processus de gestion qui intgre successivement les tapes suivantes: planifier, organiser, diriger et contrler.

I.1. Dfinition de la planification


Avant d'avancer une dfinition de la planification, on peut commencer par l'apprhender de deux manires: ce qu'elle est et ce qu'elle n'est pas. Ce qu'elle n'est pas: La planification n'est pas la prvision. car en plus de celle-ci on trouve la volont de l'entreprise d'agir sur le futur; La planification ne conduit pas dcider dans le futur: elle permet de prendre des dcisions aujourd'hui en fonction de leurs consquences venir; La planification n'limine pas le risque; La planification n'a pas pour but prioritaire l'laboration d'un plan: le rsultat de l'action (le plan) est infiniment moins important que l'action elle - mme (la planification) Ce qu'elle est: La planification est un instrument d'action : elle donne l'entreprise le moyen d'agir sur le futur; La planification est un instrument de cohrence: elle assure les ajustements entre les personnes, entre les divisions, entre les chances; La planification est un instrument de motivation: elle engendre une telle circulation d'informations que chacun se sent motiv par la russite de l'ensemble. Par consquent la planification peut tre dfinie comme un processus de prparation de l'avenir. Il s'agit donc de dcider l'avance de ce qui sera fait, de la faon dont cela sera accompli, du moment o cela sera fait et par qui cela sera excut. Il s'agit donc d'une rflexion sur le " quoi faire" et le " comment faire". Il est noter cependant que la planification est limite par l'incertitude des faits venir. En effet, aucun dirigeant ne peut prvoir de faon complte et prcise les vnements futurs.
43

Le processus de planification commence donc partir de lanalyse de lenvironnement et ce, dans le but de dtecter les menaces et les opportunits qui s'en dgagent.

I.2 Prise en compte de lenvironnement de lentreprise


Lenvironnement dune entreprise est trs vaste et on peut le catgoriser selon son degr dinfluence sur lentreprise:

Lenvironnement de lorganisation

Extra environnement Macro-environnement Economique Politique Micro environnement fournisseur Clients entreprises produits de substitution immdiat Actionnaires Agents de lentreprise Emprise sur lenvironnement Lextra environnement est la part de lorganisation que cette dernire nexplore gnralement pas car ses liens avec celui-ci sont tellement tenus quils nont plus dinfluence sur elle. nouveaux entrants social Technologie Lgislatif

La description prsente dans la figure prcdente comporte lavantage de distinguer diffrents niveaux de lenvironnement imbriqus les uns dans les autres, un peu la manire des poupes russes.
44

Ce schma montre notamment que chaque niveau engendre dune certaine manire lorganisation.

un nouvel

environnement plus restreint et mieux capable de rpondre aux proccupations immdiates de

Le planificateur pourra de 1a sorte et si le besoin se fait ressentir, identifier, localiser et expliquer un vnement en remontant la filire jusqu trouver 1a cause premire qui lui a donn naissance.

I.2.1. Le macro environnement de l'entreprise


Le macro environnement dune organisation est lensemble des conditions et influences qui affectent son activit et sur lesquelles elle possde le moins demprise. Les influences de cet environnement, qui sont susceptibles de jouer un rle dans la dfinition de la planification, proviennent successivement et dans un ordre dtendue croissante: du domaine dans lequel opre lentreprise, de lensemble des secteurs conomiques, du pays, du monde entier. Elles peuvent tre dordre technologique, social, conomique, etc. Cependant tous ces aspects ne forment pas un tout homogne mais constituent au contraire, des lments disparates dont limportance et le taux de variation diffrent dun cas lautre. Rapides en ce qui concerne la technologie, plus lents si lon considre le niveau politique, les changements dans lenvironnement, doivent faire lobjet dun contrle permanent ainsi que dadaptations ncessaires: I1 arrive parfois que les variations constates contraignent lorganisation dvier des objectifs quelle sest fixe. Cest le cas notamment lorsque le mtier de lentreprise devient obsolte. Le macro environnement dune organisation peut se rsumer en six dimensions:

I.2.1.1.Dimension technologique.
Les dveloppements technologiques doivent tre contrls soigneusement car ils ne sont pas seulement les plus rapides mais sont galement les plus difficiles grer pour une firme dj tablie. Profiter dune opportunit ou viter une menace requiert en effet une grande souplesse au niveau de la structure, mais aussi, et ceci est dj plus difficile raliser, au niveau du systme de production.

45

Les mutations technologiques incluent la dcouverte scientifique, limpact des dveloppements des produits lis, le progrs et lautomatisation des traitements des donnes, etc.

I.2.1.2. Dimension conomique


Les consquences des tendances conomiques doivent tre tudies soigneusement par toutes les entreprises. Les implications de ces changements peuvent prsenter des perspectives de croissance intressantes et leur ignorance, des menaces graves. Ainsi louverture de la Russie sur le march extrieur peut tre lorigine dun dtournement des investisseurs vers cette nouvelle zone prometteuse, ce qui constituerait une menace pour les pays dits du sud . Cette ouverture peut par contre prsenter une chance pour ces mmes pays en leur fournissant de nouveaux dbouchs pour leur production ou de nouvelles sources dapprovisionnement moins chres que celles avec lesquelles ils taient prcdemment lis.

I.2.1.3 Dimension sociale


Lvolution de lenvironnement social entrane inexorablement des changements au niveau du style de vie de la population, de ses gots et besoins et peut entraner par consquent, une demande pour des produits nouveaux ou un dsintressement vis vis des biens existants. Cet environnement doit ce titre tre scrut attentivement.

I.2.1.4 Dimension lgislative


L'activit des entreprises, comme toute autre manifestation de la vie en socit est rgie par un ensemble de lois qui ont sur elle un impact considrable. L'organisation doit ds lors tenir compte de toute loi ayant une relation avec le secteur tudi. Ainsi et du moment qu'elle fait partie intgrante d'un environnement constitu par des lments tels que les banques, l'tat, les assurances, les syndicats, les entreprises financires etc., avec lesquels elles entretient ncessairement des liens, elle est tenue d'avoir une excellente connaissance de la lgislation en vigueur dans ces diffrents secteurs. En examinant les textes inhrents un secteur d'activit particulier, les entreprises doivent distinguer les lois qui les favorisent. Les subventions, quotas d'importation, barrires tarifaires sur les importations, lois de travail, protection titre de monopole (bien que celle-ci tend disparatre), franchises, incitations, en sont des exemples. Les organisations doivent analyser ensuite celles qui reprsentent pour elles des contraintes. Les lois sur les normes de travail, lois sur la sant et scurit, lois interdisant une entreprise de changer le prix de ses produits ou services ou qui prohibent la vente de certains biens, en fournissent d'autres exemples.
46

I.2.1.5 Dimension cologique


Le thme cologique semble tre devenu un sujet d'actualit trs pris travers le monde. L'mergence de divers mouvements cologistes ainsi que de multiples partis politiques "verts" un peu partout dans lEurope occidentale, est un signe clair de la prise de conscience collective de la ncessit de protger l'environnement. Cette tendance n'a pas manqu de produire un effet considrable sur l'ensemble des activits industrielles et commerciales. De nouvelles normes de scurit et de protection de l'environnement ont t dictes et les entreprises n'ont plus d'autre choix que de s'y plier si elles veulent continuer leurs activits. Plusieurs d'entre elles ont constitu d'ailleurs des units spcialises dans la recherche de ressources nergtiques dites propres.

I.2.1.6 Dimension politique


Les forces politiques prendre en considration par l'organisation sont aussi nombreuses que complexes : les changements des relations entre les pays de l'ex bloc socialiste et les pays "capitalistes" (Est - Ouest) et entre les tats du tiers monde et les tats dvelopps, l'volution des liens entre les entreprises prives et le gouvernement, la consolidation de la communaut conomique europenne, etc.. Il est vident cependant que lanalyse de ce macro environnement nest pas suffisamment prcise pour pouvoir valuer les forces purement concurrentielles qui influent sur la stratgie comptitive de lorganisation.

I.2.2. Le micro environnement: lanalyse de Porter


Porter, en 1980 dcrit l'environnement comptitif comme tant compos de cinq forces concurrentielles: 1- les concurrents de l'entreprise; 2- les clients; 3- les fournisseurs; 4- les produits de substitution; 5- les entrants potentiels. Nous allons dans ce qui suit dtailler chacune d'entre elles ainsi que les facteurs qui agissent sur ces cinq forces pour dterminer l'intensit avec lesquelles elles se manifestent.

47

I.2.2.1. Les concurrents en place


Il s'agit des concurrents directs de l'entreprise. L'intensit de la rivalit entre ceux-ci est fonction d'un certain nombre de facteurs. Croissance du secteur : il est vident que la rivalit entre les firmes s'exerce avec d'autant plus d'intensit que les perspectives de croissance du secteur sont limites. Diffrence entre les produits : lorsqu'il y a de faibles possibilits de diffrenciation des biens, il est difficile de se dmarquer de ses concurrents. Ceci est de nature baisser la fidlit des clients l'gard d'une firme en particulier et d'accrotre par consquent, l'intensit concurrentielle. Surcapacit du secteur : Certaines activits industrielles ne peuvent tre menes que dans le cadre d'une production de masse ou d'une production en continu (la sidrurgie par exemple). Ceci peut entraner un tat de surcapacit du march absorber l'ensemble de la production du secteur qui deviendra de la sorte l'objet d'une lutte acharne. Cots fixes/valeur ajoute : Des cots fixes importants relativement la valeur ajoute, rduisent considrablement la marge de manuvre d'une entreprise en la contraignant vendre de grandes quantits pour tre rentable. Il va sans dire que la concurrence dans le secteur s'en trouvera accrue. Cots de conversion, nombre d'entreprises dans le secteur, etc..

I.2.2.2. Les entrants potentiels


Les entrants potentiels exercent une pression sur les concurrents dj en place dans la mesure o ils menacent d'accrotre l'intensit de la rivalit dcrite prcdemment en grignotant leur part de march. La menace dpend ici des obstacles que doivent franchir les entrants potentiels et des ractions attendues des entreprises en place. M.Porter dcrit diffrents types de barrires l'entre que les firmes existantes peuvent riger pour se protger contre ces intrusions : Une conomie d'chelle : Lorsque les concurrents suivent une stratgie de baisse des cots permise par l'conomie d'chelle, ils sont en mesure de rduire leurs prix des niveaux tels que les nouveaux entrants seront incapables de soutenir la comparaison.

48

Une diffrenciation au niveau des produits: Identification la marque et fidlit du client. De grands besoins en capitaux: Ceux-ci incluent l'investissement requis pour pouvoir mettre en uvre des structures de production et de vente adquates, Des cots levs de transfert (switching costs) : Ce sont les cots subir pour pouvoir changer d'un fournisseur un autre. Des avantages absolus par les cots : Courbe d'exprience, accs privilgies aux moyens de production indispensables, conception exclusive de produits cots rduits, etc. Accs aux canaux de distribution Avantages divers : ceux-ci peuvent concerner la proprit d'un brevet d'invention, des accs favorables aux matires premires, des subventions accordes par ltat, courbe d'exprience, etc...

I.2.2.3. Les fournisseurs


Les fournisseurs qui font partie intgrante de l'environnement de l'entreprise possdent sur elle un certain pouvoir de ngociation qu'elle a intrt briser ou tout au moins amoindrir afin d'amliorer sa position concurrentielle. M.Porter a identifi plusieurs facteurs qui dterminent ce pouvoir : Diffrenciation des moyens de production: Le pouvoir de ngociation des fournisseurs est faible lorsque les produits qu'ils proposent sont susceptibles d'tre fabriqus de diffrente manire. Si par contre, le vendeur dispose d'une technologie protge ou ncessitant un certain savoir-faire difficile ou trop onreux acqurir et que d'autre part, le bien propos ne peut tre produit autrement, l'entreprise cliente devient fortement tributaire de son fournisseur et est oblige d'accepter ses conditions. Concentration des fournisseurs Il est vident que chaque fois qu'une entreprise dtient le monopole d'un certain produit, c'est elle qui dictera sa loi sur le march. Au fur et mesure que le nombre de fournisseurs augmente, le

49

client aura plus de possibilits d'chapper cette servitude et le vendeur verra son pouvoir dcrotre. La part que dtient le client dans le chiffre d'affaires du fournisseur. Lorsque cette part est importante, le fournisseur devient son tour fortement dpendant de son client, puisque la perte de ce dernier correspondra un trou dans son chiffre d'affaires. Le vendeur prendra soin ds lors mnager l'entreprise cliente et lui proposera des prix moins levs pour lui permettre une certaine rentabilit qui est en quelque sorte garante de la sienne. Menace d'intgration en amont du client. Dans certains cas, il est trs facile un client de s'intgrer en amont et de devenir en un sens son propre fournisseur. Lorsque cette possibilit est probable, le fournisseur devient plus mallable car conscient du danger de voir son client se transformer en son propre concurrent. A contrario, lorsque c'est le fournisseur qui peut s'intgrer en aval, c'est lui qui gagnera en puissance. Le cot de conversion d'un fournisseur un autre. Il est parfois extrmement difficile de changer de fournisseur, surtout lorsque le produit achet est fait sur mesure d'aprs les spcifications de l'entreprise. Le pouvoir de ngociation du fournisseur s'en trouve accru car les cots de conversion sont levs.

I.2.2.4. Les clients


Les dterminants du pouvoir de ngociation du client sont en fait le reflet de ceux du fournisseur auxquels on peut ajouter un second facteur : la sensibilit au prix. En ce qui concerne ce pouvoir de ngociation, on peut noter l'instar de ce qui a t prcdemment mentionn : Les quantits achetes et leur valeur; La capacit d'intgration en amont; Le cot de conversion des clients par rapport aux cots de conversion; etc.

Pour la sensibilit au prix, on peut retenir :

50

Prix total des achats : lorsque la part relative des achats chez un fournisseur en particulier

reprsente une valeur importante par rapport lensemble des achats d'une entreprise, il est vident qu'elle sera plus sensible au prix des produits acquis. Effet sur la qualit ou sur la performance : chaque fois que la qualit d'un produit, dpend entirement ou en partie de celle d'un certain composant, le prix de ce dernier importera moins que sa qualit, ce qui donne au fournisseur une marge plus grande de ngociation. La rentabilit du client : ds lors que l'activit du client est rentable, ce dernier ne cherchera pas gnralement rduire ses cots d'achat avec autant d'acharnement que s'il enregistrait des pertes, ce qui est de nature le rendre moins sensible aux prix pratiqus par ses fournisseurs. Diffrence dans le produit :si le produit acqurir est un bien standardis et n'offrant aucune spcificit particulire, il est facile de comparer les prix offerts par les diffrents fournisseurs. Il sera ds lors difficile ces derniers de justifier les carts de prix constats.

I.2.2.5. Les produits de substitution.


La force de la menace reprsente par le recours aux produits de substitution est dtermine par : Les niveaux des prix relatifs des produits de remplacement, Le cot de conversion, La propension des clients acheter des produits de remplacement. Ainsi, l'environnement concurrentiel est dfini comme tant un domaine au sein duquel s'agitent cinq forces et qui est limit par des barrires l'entre et des barrires la sortie. Ltude de lenvironnement ainsi claircie, il convient de dfinir le processus de planification travers les diffrentes tapes qui le composent.

I.3. Le processus de planification


La planification est un processus qui consiste fixer les objectifs, dterminer les moyens ncessaires pour la ralisation de ces objectifs et dfinir les tapes franchir pour les atteindre. La planification est la mise en uvre d'objectifs dans le temps
dans un domaine, avec des objectifs, avec des moyens et sur une dure (et des tapes) prcise(s). 51

La planification est lune des tches les plus difficiles mener par les dirigeants, car quand elle est bien mene, elle impose aux dirigeants la clart et la prcision dans leurs penses, leurs actions et leur manire de concevoir le futur. La planification consiste rpondre quatre questions: - quelle est la situation actuelle ? - quelle est la situation future qu'on veut avoir? - quels sont les moyens utiliser et les mthodes suivre pour y arriver ? - est-ce qu'une telle action permet lentreprise de progresser ? Le processus de planification comporte neuf tapes qui sont lies les unes aux autres. Ces tapes permettent d'identifier les problmes, de prvoir les solutions possibles, de confronter les ralisations aux prvisions et de procder aux ajustements que ncessitent les carts relevs. 1. L'identification du problme Il s'agit d'identifier les insuffisances de l'entreprise dans un ou plusieurs domaines travers lvaluation de sa situation prsente ou l'enregistrement d'un cart entre les rsultats et les objectifs prvus. Exemple : Face l'insuffisance du chiffre d'affaires (CA) ralis en comparaison avec le CA prvu, une question se pose concernant le pourquoi de cette situation. 2. La recherche des solutions A chaque problme correspondent souvent plusieurs solutions. Il s'agit, au niveau de cette deuxime tape, de faire preuve d'imagination et de crativit et de trouver toutes les possibilits pouvant constituer des solutions au problme constat. Par exemple, face une insuffisance du chiffre d'affaires, on peut envisager : - l'exportation si le march est exigu ; - l'amlioration de la qualit ; - l'augmentation des prix ; - la diversification des produits. 3. L'incidence des solutions Il s'agit d'analyser l'effet de chaque solution sur la situation de l'entreprise. 4. Prcision des critres dvaluation des solutions Au niveau de cette quatrime tape, il faut prciser les insuffisances constates la premire tape et qui ont pu tre exprimes plus au moins vaguement. Cette prcision permet de fixer les critres d'valuation et de choix des solutions possibles. Par exemple, une analyse profonde de la situation peut rvler que l'insuffisance du chiffre d'affaires voque au niveau du problme pos ne constitue pas la dfaillance principale. En ralit, il s'agit dune insuffisance du rsultat net, car une augmentation du
52

chiffre d'affaires accompagne dune augmentation du prix de revient ne changera rien la situation. Le but de l'entreprise sera donc l'amlioration du rsultat net pendant la priode venir. Le critre du choix et de classification des solutions sera donc le rsultat net que peut procurer chacune de ces solutions. 5. Dtermination de l'objectif Aprs le classement des solutions, le choix portera sur celle qui fournira le plus de satisfaction par rapport au but de l'entreprise. Le rsultat attendu de la situation retenue constituera l'objectif. Exemple : Si la solution qui occupe la premire place et qui consiste diversifier la production rapporte une augmentation de 20% du rsultat net, l'objectif de l'entreprise sera une augmentation de 20% du rsultat net. 6. Etablissement dun programme d'actions Une fois l'objectif fix, il s'agit de prciser, dans le temps, les diffrentes oprations ncessaires pour la ralisation de l'objectif fix. Par exemple : Le 24 novembre, l'tude des produits nouveaux sera acheve. Le 5 dcembre, installation des units de production et fin des essais de production. Le 20 dcembre, recrutement du personnel et lancement de la compagne publicitaire. Le 1er janvier, dmarrage de la production...

7. Organisation du travail Au niveau de la septime tape, il s'agit de diviser le travail, d'attribuer chaque service son rle, de fixer les procdures suivre et de prciser les responsabilits de chaque service et les moyens mis sa disposition. 8. La dcomposition des objectifs Une fois les objectifs des diffrents services sont attribus, chaque responsable doit fixer les objectifs particuliers des agents d'excution appartenant son service. Il doit coordonner les tches de ses employs et fixer le rle de chacun de manire assurer la ralisation de l'objectif attribu son unit. 9. Suivi de lexcution Aprs la fixation des objectifs et l'attribution des tches, il faut prvoir les actions de suivi et d'ajustement des ralisations aux prvisions. Ces actions doivent tre planifies en fonction des carts et des dviations possibles par rapport aux objectifs fixs. Elles doivent minimiser le plus possible l'cart entre les prvisions et les ralisations. Remarque : La diversit des ressources de planification : Le processus de planification diffrent dun type un autre, dune entreprise une autre et dune poque une autre. Le respect de ces neuf tapes et le degr de prcision des plans seront diffrents selon les entreprises, les pays, lenvironnement et selon les poques.

53

II. Lorganisation II.1. Dfinition et principes de lorganisation II.1.1. Dfinition


Organiser, c'est rpartir lensemble en parties et dfinir le type de relations qui doit exister entre ces parties de manire assurer la ralisation des objectifs de l'entreprise. La ncessit de structurer l'entreprise et de prciser les rapports entre ses membres est apparue avec la croissance des entreprises. La multiplication des dpartements et la diversit des spcialits utilises ont rendu indispensable la structuration des rapports au sein de l'entreprise. La division du travail et la prcision de la nature des rapports de chaque individu avec les autres membres de l'entreprise permettent une clarification de l'autorit de chacun. Elles permettent aussi chaque responsable de prendre seulement les dcisions qui relvent, de ses comptences et de connatre les limites de son autorit dans chaque situation. Selon Marcel Capet, l'organisation de l'entreprise dpend de l'activit, de l'environnement et du pass de l'entreprise, ainsi que des prfrences des dirigeants.

II.1.2. Les principes de l'organisation


La rpartition des tches et la prcision des relations qui lient les diffrents membres de l'entreprise ont lieu selon un certain nombre de principes.

II.2. Lautorit dans lorganisation


L'organisation de l'entreprise implique l'attribution chacun d'un certain degr quantitatif et qualitatif d'autorit en fonction des objectifs qui lui sont attribus. La prcision de l'autorit attribue aux diffrents membres de l'entreprise oriente leurs rapports et influe sur la marche quotidienne des activits de l'entreprise.

II.2.1 Dfinition de l'autorit


L'autorit est le pouvoir lgitime et lgal de donner des ordres et de se faire obir. L'obissance des subordonns et leur acceptation des ordres de leur suprieur dpend de plusieurs lments. Elles peuvent rsulter du fait qu'ils prfrent viter les mesures disciplinaires, qu'ils croient l'accomplissement de la tche qui leur est attribue, ou qu'ils soient bien accepts par leur groupe de travail et prfrent viter les incidents susceptibles d'engager leur rejet du groupe,...
54

II.2.2. Les types dautorit


Lautorit hirarchique L'activit de l'entreprise ncessite la coopration de plusieurs individus. Etant dans l'impossibilit de s'occuper de tous les secteurs d'activit de l'entreprise, le dirigeant dlgue une partie de son autorit un certain nombre d'individus s'occupant chacun d'un domaine donn. A leur tour, pour viter d'tre dbords et ne plus matriser leurs units, ces responsables vont dlguer une partie de leur autorit leurs subordonns immdiats. Cette dlgation continue jusqu' la formation d'units grables par un seul individu. Le processus de dlgation donne lieu une ligne hirarchique forme de diffrents niveaux refltant chacun l'autorit et la responsabilit de celui qui l'occupe. En se situant au sein de cette ligne hirarchique, chaque membre de l'entreprise sait de qui il reoit ses ordres et qui il doit rendre compte de ses activits. Chaque membre de l'entreprise possdant une autorit hirarchique dirige une unit. II est responsable devant son suprieur de la qualit et la quantit du travail de ses subordonns ainsi que des rsultats accomplis par l'unit dans sa totalit. Dans une organisation o le principe d'quivalence entre autorit et responsabilit est respect, chaque dirigeant peut prendre les dcisions qui relvent de ses comptences sans consulter son suprieur.

Lautorit staff ou de conseil


Les dtenteurs de lautorit de conseil ont gnralement une fonction de conseil, dinformation et daide, concernant des problmes spcifiques, auprs des responsables de lentreprise. Pour prendre des dcisions, les responsables hirarchiques ont besoin de certaines analyses et de certains dtails mais nont pas le temps ni parfois les connaissances ncessaires pour le faire. Le recours aux organes staff leur permet davoir lassise ncessaire leurs dcisions. Les dirigeants staff nont pas droit la dcision, ils ne peuvent que suggrer. Il nexiste pas dorganisation base seulement sur des relations de conseil. Les organisations quon peut rencontrer sont bases soit sur des relations dautorit hirarchique, soit sur une combinaison des deux types de relations staff et line .

Autorit centralise et autorit dcentralise


Lorsque lautorit est centralise au niveau hirarchique suprieur et dtenue par un nombre trs restreint de responsables, lorganisation est qualifie de centralise. Si, au contraire, lautorit est partage par un grand nombre de responsables et stend jusquaux hirarchiques infrieurs des cadres, lorganisation est plutt qualifie de dcentralise.

55

La diffrence entre la centralisation et la dcentralisation repose essentiellement sur la dlgation de lautorit. Mais il est remarquer quil nexiste pas dorganisation compltement centralise ou dcentralise. Il sagit plutt dune caractristique dominante ou dune tendance. Le choix de lune ou de lautre des organisations dpend des prfrences des dirigeants, des circonstances et de lenvironnement. Daprs les constatations faites au niveau des entreprises, il apparat que gnralement, les dirigeants prfrent au dpart centraliser lautorit et la dcision. Mais la croissance de lentreprise engendre un largissement du champ de travail des dirigeants et conduit ces derniers dlguer une partie de leur autorit.

II.3. Lorganisation structurelle de lentreprise


Le dcoupage de l'entreprise en parties et la dfinition des relations qui lient ces parties donnent lieu une structure donne. La structure est gnralement reprsente par un schma appel organigramme. La forme de la structure diffre selon le critre de dcoupage. On distingue cinq types de structures :la structure par fonction ;la structure par produit ; la structure gographique ;la structure par clients ; la structure matricielle.

II.3.1 La structure par fonction


La structure par fonction rsulte d'un dcoupage de l'entreprise de manire ce que les tches attribues et les responsabilits confies une unit soient totalement diffrentes de celles des autres units. L'organigramme de la structure fonctionnelle est appel organigramme de type fonctionnel ; il se prsente comme suit : Direction Gnrale

Dpartement Production

Dpartement Etudes

Dpartement Financier

Dpartement commercial

Dpartement Personnel

II.3.2 La structure par produit


La structure par produit correspond une division de l'entreprise en dpartements, chacun est responsable de la gestion d'un seul produit. Cette structure s'impose dans les grandes entreprises dont la production est diversifie. Les problmes d'approvisionnement, de production et de vente sont diffrents d'un produit un autre et ne peuvent pas tre tous traits par un seul service.
56

L'organigramme de la structure par produit se prsente comme suit :

Direction gnrale

Dpartement Financier

Dpartement Etudes

Dpartement Produit P1

Dpartement Produit P2

Dpartement Produit P3

Personnel

Personnel

Personnel

A A = achat

P = production

V = vente

II.3.3 La structure gographique


Ce type de structure correspond une division de l'entreprise en units s'occupant chacune des affaires dune zone donne. II s'impose quand la russite de l'entreprise dpend de l'exploitation des particularits rgionales. Il est gnralement adopt par les entreprises de services (les assurances, les banques...) et les grandes entreprises industrielles. L'organigramme de la structure gographique se prsente comme suit :

Direction Gnrale

Administration

Personnel

Finance

Region A

Region B

Region C

57

Au niveau de chaque rgion, il y a une organisation des tches soit par fonction soit par produit.

II.3.4. La structure par client


La structure par client consiste diffrencier les organes de l'entreprise en fonction des diffrents types de clients. Cette diffrenciation est rendue ncessaire cause des attentes varies des clients et de la ncessit pour l'entreprise d'avoir diffrentes mthodes de vente. L'organigramme de la structure par client se prsente gnralement selon le schma suivant : Direction Gnrale

Commerants Dpartement

Entreprises prives

Entreprises publiques et organismes tatiques

Dpartement commercial Personnel

II.3.5. La structure matricielle


La structure matricielle correspond un dcoupage de l'entreprise selon deux critres : le critre technique et le critre administratif. Ce type de dcoupage est adopt surtout par les entreprises qui travaillent sur plusieurs projets, en employant les mmes moyens. Chacun des projets ncessite une certaine combinaison d'lments techniques et administratifs. L'existence d'units comprenant ces deux dimensions la fois permet de satisfaire les exigences de chaque projet. L'organigramme de la structure matricielle se prsente sous forme de matrice dont le schma est le suivant:

Direction Gnrale

Production Projet 1

Approvisionnement

Personnel

Ingnierie

Comptabilit

58

Projet 2 Projet 3 Projet 4 Projet 5

Les chefs de projets ont la responsabilit de la conduite et la russite du projet aprs la ngociation et la fixation des objectifs par la direction gnrale. Les responsables fonctionnels s'occupent des ressources techniques (analyse des cots, tude des marchs...) et humaines dont ont besoin les chefs de projets.

III. La direction III.1 Dfinition


La direction a t dfinie de plusieurs manires, on peut citer essentiellement : diriger, c'est faire quelque chose par quelqu'un ; diriger, c'est entraner des hommes derrire soi ; diriger, c'est surtout fixer des objectifs et informer ses subordonns sur ce qu'ils ont faire ; diriger, c'est savoir faire le lien entre des hommes et des tches en se proccupant galement des deux. En ralit, la direction c'est toutes ces activits ensemble. C'est une fonction complexe et multidimensionnelle qui ncessite de la part du dirigeant plusieurs qualits. Sa complexit rsulte du fait que le dirigeant doit raliser deux objectifs parfois contradictoires dans l'entreprise : un objectif conomique ou financier et un objectif social. L'objectif conomique ou financier est ncessaire pour assurer la survie (bnfice) et la croissance de l'entreprise (augmentation de la production ou du chiffre d'affaires). L'objectif social consiste dans la satisfaction des besoins humains et la cration des conditions de travail agrables. C'est avec la proccupation d'avoir atteindre ces deux objectifs complmentaires que le dirigeant doit modeler son style de direction dans l'entreprise.

III.2. Les styles de direction


Chaque dirigeant a un modle par lequel il intgre et gre ses subordonns en vue d'orienter leurs efforts vers la ralisation des objectifs de l'entreprise. Ce modle conscient ou inconscient donne un certain type
59

de comportement ou un style de direction qui traduit dans une certaine mesure les prfrences des dirigeants, leur philosophie et la conception qu'ils ont du comportement de leurs subordonns ainsi que de leur comportement. Dans un souci d'efficacit et de productivit des hommes au travail, les chercheurs et thoriciens du management ont essay de comprendre les forces qui agissent sur les individus dans l'entreprise et ont, chaque fois, labor un style de direction qu'ils considrent comme tant en mesure de conduire les membres de l'entreprise l'efficacit. A partir des travaux de ces thoriciens et chercheurs, on distingue plusieurs approches qui diffrent en fonction des conceptions des diffrents auteurs des rapports entre ltre humain et le pouvoir au sein de lentreprise.

III.2.1 La thorie des deux types de facteurs : F. Hezberg (1966)


F. Hezberg 11 propose deux types de facteurs motivationnels de lhomme au travail. - Le premier type de facteurs, appel facteurs de motivation ou facteurs intrinsques au travail (intrinsques, car ils se rfrent lactivit des membres de lentreprise et leur situation) est form de cinq facteurs : a) b) c) d) e) Travail en soi : accomplissement dune tche importante avec succs ; Succs : ralisation des aptitudes personnelles, la ralisation dun travail ; Considration : apprciation des capacits (le contenu et la nature mme dun travail) ; Responsabilit ; Avancement.

- Le deuxime type de facteurs, appel facteurs dhygine ou extrinsques, de soutien ou dentretien.(extrinsque car ils se refltent au rapport des individus avec leur environnement professionnel), est form galement de cinq facteurs : a) b) c) d) e) Conditions gnrales de travail ; Politiques et pratiques administratives ; Supervision (qualits et dfauts des superviseurs) ; Relations entre les collgues ; Salaires ou rmunrations.

III.2.2 La thorie du succs psychologique : Chris Argyris (1964) Selon Chris Argyris12, il existe souvent des conflits entre les besoins des individus et les mcanismes organisationnels. Ces conflits ont des effets nfastes sur la sant mentale et lengagement affectif des membres. Les organisations pyramidales et rationnelles centralisent linformation et le pouvoir aux chelons suprieurs et spcialisent les tches. Elles tablissent des normes, valuent les rendements et

11 12

F.Herzberg et al (1959) : the motivation to work, new york, John Wily and Sons.Inc Chris Argyris( 1972) : participation et organisation, Dunod, Paris

60

suscitent des styles de commandements directifs. Lorganisation rduit les occasions daction et le contrle que peut exercer lindividu. Du mme coup, elle accrot sa dpendance. Dans la situation o il y a discordance entre les exigences de lorganisation et le progrs de lindividu, ce dernier peut rgresser vers un stade infantile. Lindividu est alors frustr et peut adopter lun ou lautre des comportements suivants : se joindre un syndicat, laisser lentreprise, limiter son engagement ou accepter, en compensation, des rcompenses matrielles ou symboliques. Selon cet auteur, lautorit est une chose indispensable, seul un modle dorganisation efficace permet lindividu de connatre le succs psychologique. Ce modle dorganisation est dit efficace, sil repose sur cinq caractristiques suivantes : a- lentreprise doit tre perue comme un tout invisible et non comme la somme de composantes diverses; b- les interrelations entre les diffrents lments de lentreprise doivent servir de guide pour lensemble et non pour une seule composante de lentreprise ; c- lentreprise doit tre dote dune capacit de changement aussi bien des activits qui concernent lorganisation interne de lentreprise que des activits ayant des rapports avec lextrieur (lactivit commerciale) ; d- la nature des activits de lentreprise doit prendre en considration le pass, le prsent et lavenir ; car se limiter au prsent constitue un handicap pour lentreprise ; e- les objectifs raliss doivent tre ceux de lensemble et non ceux des diffrentes composantes.

III.2.3 Les systmes de direction de Rensis Likert (1967)


Rensis Likert13 distingue quatre systmes de direction :

a- Le systme participatif : le style de gestion du dirigeant lgard du groupe dtermine les


comportements et le rendement. Un dirigeant efficace utilise la dcision prise en groupe et fait en sorte que les interactions se produisent dans un climat de soutien mutuel. Par contre, le dirigeant autoritaire adapte un style inefficace, peu enclin favoriser le rendement. La participation de chaque employ aux dcisions, la ngociation, la coopration, le travail en groupe et la dcentralisation du contrle sont les rgles dor de ce systme. La responsabilit, la ralisation (actualisation de soi) et la satisfaction des besoins du plus bas au plus haut (pyramide de Maslow) sont la base de ce systme. b- Le systme consultatif : dans ce systme, les employs sont consults, mais la dcision finale revient au suprieur (les subordonns sont impliqus dans les dcisions sans avoir une influence relle sur celles-ci). Les informations circulent dans les deux sens (de haut en bas et de bas en haut). Le travail en groupe est encourag et la coopration entre employs est possible.

13

Rensis Likert (1974) : Le Gouvernement participatif de lentreprise, Gaulthier, Villards.

61

c- Le systme autoritaire paternaliste : quelques diffrences distinguent ce systme du prcdent, soit : - Quelques dcisions (peu importantes) peuvent tre prises par le niveau infrieur. - Lautorit est mieux accepte dans ce systme, car les employs ont le droit de tmoigner. Dsormais, lautorit, la centralisation des dcisions existent aussi dans ce systme.

d- Le systme autoritaire dans ce systme, cest la pense taylorienne qui prdomine. Le style de
direction est bas sur la sanction, les menaces et la centralisation des dcisions. Les employs sont des excutants et non des associs dans les prises de dcisions. Mme les informations sont en haut du sommet hirarchique. Parmi les quatre systmes cits ci-dessus, le premier est le meilleur pour cet auteur. Il permet lentreprise davoir des profits, de faibles cots, une bonne ambiance qui engendrent un rendement meilleur. Par contre, Les entreprises adoptant le systme autoritaire sont les moins performantes.

III.3. Les styles de direction en Tunisie


On peut distinguer deux types de style de direction : Le style de direction traditionnel ; le style de direction traditionnel permissif.

III.3.1. Le style de direction traditionnel


C'est le style de direction qu'on rencontre gnralement dans les entreprises prives qui sont trs souvent des PME (petites et moyennes entreprises). Dans ce type d'entreprise, l'attention du dirigeant est centre surtout sur l'excution de la tche. Le style de direction adopt se base sur la centralisation de l'autorit et des dcisions, le contrle rigoureux du comportement des subordonns et leur motivation travers une rcompense pcuniaire de leurs mrites. Ce style de direction correspond aux principes classiques du management.

III.3.2 Le style de direction traditionnel permissif


Dans un grand nombre d'entreprises tunisiennes, les styles de direction retiennent les principes de centralisation et de la motivation par le salaire qui caractrisent le modle traditionnel. Mais les dirigeants sont gnralement trs tolrants avec leurs subordonns. Le systme de contrle est pratiquement inoprant. La marge de libert des subordonns est souvent trs importante. Les dirigeants mettent l'accent plutt sur les relations avec leurs subordonns.

IV. Le contrle
62

IV.1Dfinition
Le contrle consiste valuer les rsultats des activits des membres de l'entreprise et apporter les corrections ncessaires ces activits de manire s'assurer que les objectifs de l'entreprise et les plans labors pour les atteindre ont t respects. C'est une fonction que doit assumer chaque responsable de l'entreprise, du dirigeant au contrematre. Le terme contrle peut avoir deux acceptions : Le contrle en tant que verification-sanction : dans ce cas, il constitue un moyen de vrifier si Le contrle en tant que matrise ( se contrler , c'est--dire se matriser ). le travail a bien t effectu conformment aux objectifs fixs. -

Le contrle est troitement li la planification travers laquelle sont dtermins les objectifs et les moyens ncessaires pour les raliser. Il permet de vrifier si les objectifs fixs dans le cadre de la planification (plans, budgets,...) ont t raliss et si les moyens ont t employs conformment aux prvisions. Aprs avoir contrl, on propose les corrections ncessaires. Cette vrification conduit la proposition des ajustements ncessaires pour la minimisation des carts entre les prvisions et les ralisations. Le contrle est donc le complment ncessaire de la planification.

IV.2. Le processus de contrle


Le processus de contrle comprend trois tapes : la mesure des rsultats ; l'identification et la vrification des carts entre les rsultats et les standards, les prvisions ou les objectifs. Les carts peuvent tre favorables ou dfavorables ; la minimisation des carts dfavorables en appliquant les mesures correctives ncessaires.

IV.2.1 La mesure des rsultats


Pour que les rsultats mesurs soient utilisables, la mesure des rsultats doit rpondre certaines caractristiques. Elle doit tre utile, La mesure des rsultats doit tre fiable. Pour que les rsultats mesurs soient fiables et puissent donner lieu des mesures correctives efficaces, il faut que les procds de mesure soient cohrents et bien tudis. Les rsultats doivent tre mesurs d'une manire homogne, pour que des comparaisons entre les rsultats puissent tre faites dans le temps. Ce problme se pose particulirement quand les standards sont de type qualitatif. Enfin, il faut que la mesure des rsultats soit juste ; c'est--dire qu'elle reprsente le plus fidlement possible avec exactitude et prcision le phnomne observ.

63

La mesure des rsultats ne doit pas constituer une information prime. La mesure des rsultats ne doit pas tre systmatique, elle doit prendre en considration la pertinence de l'information qu'elle va fournir, c'est--dire le cot de cette information et sont utilit.

IV2.2 L'identification et la vrification des carts


La deuxime tape consiste valuer les rsultats et les comparer aux standards dj fixs. Elle suppose l'existence pralable de ces standards.

1. La dtermination des standards


La dtermination des standards prcde le processus de contrle et relve gnralement de la planification. Les standards constituent l'lment de rfrence qui sert de base pour la comparaison des rsultats rels aux rsultats souhaits. Ils sont dtermins en fonction des objectifs fixs. Par exemple, si l'objectif de l'entreprise est le profit, les standards qui peuvent tre retenus sont la part de march, le taux de croissance ou la qualit du service.

2. Lvaluation des rsultats


Cette tape consiste comparer les rsultats aux standards et analyser les carts. La diffrence entre les rsultats et les standards ne doit par tre interprte d'une manire rigide. Les carts n'ont pas continuellement la mme signification. Des carts relativement faibles par rapport aux standards peuvent tre admis dans certaines activits ; alors que dans d'autres cas, le moindre cart ne peut pas tre tolr en raison de ses consquences graves.

IV.2.3 La correction des carts


La troisime tape consiste adapter les rsultats aux prvisions. Il s'agit de dgager la cause relle des difficults et mettre en uvre les actions qui permettent d'liminer la source des carts. Les actions correctives doivent tre mises en uvre par les personnes qui ont une autorit sur les ralisations corriges. Les actions de correction des carts doivent s'accompagner d'une responsabilit individuelle afin de motiver les responsables pour adapter au mieux les ralisations aux prvisions. Les actions de correction peuvent consister en un changement des mthodes et des procdures ou une rvision des standards, ce qui implique une modification du plan. Elles peuvent aussi viser une modification des objectifs. Quand l'origine des carts est indpendante du processus sous contrle (phnomne conjoncturel, accident de parcours...) laction corrective n'existe pas. Pour tre efficace, laction corrective doit avoir certaines caractristiques :
64

elle doit tre rapide : La mise en uvre de laction corrective doit avoir lieu immdiatement aprs la dtection de l'cart entre les rsultats et les prvisions. Laction corrective doit porter en premier lieu sur les points critiques du phnomne contrle. Laction corrective doit avoir une force adapte aux ncessits de l'ajustement des ralisations aux prvisions. Une action corrective trop forte peut non seulement liminer lcart entre l'ob jectif et le rsultat, mais aussi crer un nouvel cart.

65

Bibliographie
- P. Baranger, J.P. Helfer, H. De la Bruslerie, J. Orsoni & J.M Peretti; (1985); Gestion ; Vuibert. - M.M. Boulet; (1993); Technologies de linformation: application et volution ; Les Presses de lUniversit de Laval. - M. Godet; (1991); De lanticipation laction; Ed. Dunod. - B. Grouard & F. Meston ; (1995);Lentreprise en mouvement ; 2 me dition Dunod. - C. Hardy; (1994); Managing strategic action ; Sage Publications. - D. Hellriegel; (1992); Management des organisations; Ed. Nouveaux horizons. - H. Mintzberg; (1994); La planification stratgique ; Dunod. - H. Tardieu & B. Guthmann ; (1994); Le triangle stratgique: Stratgie, Structure et technologie de linformation ; Les ditions dOrganisation. - M. Zarka & B. Jarrosson; (1995); La stratgie rinvente: pour en finir avec le terrorisme stratgique ; Dunod. -J.C.Courbon; (1993); Systmes dinformation: structuration, modlisation et communication, InterEditions;

66

Vous aimerez peut-être aussi