Apostila de EPA

FAPAN FACULDADE DE AGRONEGCIO DE PARASO DO NORTE Disciplina: Evoluo o P!nsa"!n#o A "inis#$a#ivo % &'(( P$o)*: +a$c!lo ,!i-"a.
$ a Silva
Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarize
Evoluo do Pensamento Administrativo
FAPAN FACULDADE DE AGRONEGCIO DE PARASO DO NORTE Disciplina: Evoluo o P!nsa"!n#o A "inis#$a#ivo % &'(( P$o)*: +a$c!lo ,!i-"a.$ a Silva
ADMINISTRAO CIENTFICA
Livro Base: Introduo Teoria Geral da Admini trao, de Idalberto Chiavenato.
assim chamada a Administrao por tentar utilizar-se dos mtodos da cincia aplicados Administrao. ua preocupao ori!inal "oi tentar aca#ar com o desperd$cio e elevar os n$veis de produtividade. % principal e&poente da Administrao 'ient$"ica "oi Frederi! "in lo# Ta$lor ()*+,-)-)+., americano, /ue "oi oper0rio, capataz, contramestre, che"e de o"icina e en!enheiro em uma mesma empresa: a Midvale Steel Company. 1a2lor iniciou seus estudos pelo tra#alho do oper0rio (caminho de #ai&o para cima e das partes para o todo., !eneralizando, ap3s, para toda a administrao. % estudo da contri#uio de 1a2lor para a Administrao dividido em dois per$odos: o primeiro per$odo corresponde ao lanamento do livro Administrao de Oficinas, em )-45, /ue cuida das tcnicas de racionalizao do tra#alho, atravs do estudo dos tempos e movimentos. 6este per$odo 1a2lor dizia /ue: % o#7etivo de uma #oa administrao era pa!ar sal0rios altos e ter #ai&os custos de produo8 9ra necess0rio aplicar mtodos cient$"icos de pes/uisa e e&perimento para o seu pro#lema !lo#al, para "ormular princ$pios e processos padronizados /ue permitam o controle8 %s empre!ados deveriam ser cienti"icamente colocados em servios ou postos em /ue os materiais e as condi:es de tra#alho "ossem cienti"icamente selecionados, para /ue as normas pudessem ser cumpridas8 %s empre!ados deveriam ser cienti"icamente adestrados para aper"eioar suas aptid:es e e&ecutar
servios ou tare"as de modo /ue a produo normal "osse cumprida8 1eria /ue ser cultivada uma atmos"era de $ntima e cordial cooperao entre a Administrao e os tra#alhadores, para !arantir a continuidade do am#iente psicol3!ico e possi#ilitar a aplicao dos outros princ$pios. % se!undo per$odo corresponde ao lanamento do livro Princpios de Administrao Cientfica, em )-)), onde 1a2lor conclui /ue a racionalizao do tra#alho do oper0rio deve ser acompanhada de uma estruturao !eral da empresa, tornando coerente a aplicao dos princ$pios. 6esta o#ra, 1a2lor a"irma /ue as ind;strias da poca padeciam de males /ue eram a!rupados em trs !rupos: <adia!em sistem0tica dos oper0rios, /ue reduziam a produo a um tero do normal, para evitar reduo das tari"as de sal0rios. A vadia!em #aseava-se tam#m em trs pressupostos: ). na crena de /ue o maior rendimento do homem e da m0/uina resultaria no desempre!o de !rande n;mero de oper0rios8 =. % sistema de"eituoso de administrao, /ue "ora os oper0rios ociosidade no tra#alho, para prote!er os seus interesses8 5. %s mtodos emp$ricos ine"icientes, com os /uais os oper0rios desperdiam !rande parte do seu es"oro e do seu tempo. >esconhecimento, pela !erncia, das rotinas de tra#alho e do tempo necess0rio para sua realizao. ?alta de uni"ormidade das tcnicas ou mtodos de tra#alho. Apesar de sua atitude pessimista a respeito da natureza humana, 70 /ue considera o oper0rio como irrespons0vel, vadio e ne!li!ente, 1a2lor se preocupou em criar um sistema educativo, #aseado na intensi"icao do ritmo de tra#alho em #usca da e"icincia empresarial, ressaltando a perda /ue o pa$s vinha so"rendo com a vadia!em e a ine"icincia dos oper0rios em /uase todos os atos di0rios. @ara 1a2lor, a improvisao deve dar lu!ar ao plane7amento, aca#ando com o %a!&'( metro%) 9le "oi o primeiro a "azer uma an0lise completa do tra#alho, #em como dos tempos
e movimentos, esta#elecendo padr:es precisos de e&ecuo, especializando o pessoal. As m0&imas de 1a2lor, ao "alar so#re a Administrao 'ient$"ica, so: A'incia, em lu!ar de empirismo. Barmonia em vez de disc3rdia. 'ooperao, no individualismo. Cendimento m0&imo, em lu!ar de produo reduzida. >esenvolvimento de cada homem no sentido de alcanar maior e"icincia e prosperidadeA. %s elementos de aplicao da Administrao 'ient$"ica so: a. estudo de tempos e padr:es de produo #. superviso "uncional c. padronizao de "erramentas e instrumentos d. plane7amento de tare"as e car!os e. princ$pio da e&ceo ". utilizao da r!ua de c0lculo e instrumentos para economizar tempo !. "ichas de instru:es de servio h. idia de tare"a associada a prmios de produo pela sua e&ecuo e"iciente i. classi"icao dos produtos e do material utilizado na manu"atura 7. delineamento da rotina de tra#alho. A Administrao 'ient$"ica a"irma /ue os verdadeiros interesses dos empre!ados e do empre!ador so um ;nico: a prosperidade do empregador no pode e istir por m!ito tempo se no for acompanhada da prosperidade do empregado e vice-versa" # preciso dar ao trabalhador o $!e ele mais dese%a& altos sal'rios e ao empregador( tamb)m( o $!e ele realmente dese%a& bai o c!sto de prod!o. ORGANI*AO RACIONA+ DO TRA,A+-O .ORT/ 1a2lor veri"icou /ue a maioria dos oper0riaos aprendia seu o"$cio o#servando os companheiros vizinhos. 9sta pr0tica levava a di"erentes maneiras de "azer a mesma tare"a, necessitando de uma !rande variedade de instrumentos e "erramentas di"erentes. 'omo
sa#emos /ue entre os di"erentes mtodos de realizar um tra#alho, sempre e&iste um mais r0pido e um instrumento mais ade/uado, podemos deduzir /ue eles possam ser encontrados e aper"eioados, por meio de uma an0lise cient$"ica e um estudo de tempos e movimentos #em "eito, ao invs de "icar a critrio pessoal de cada oper0rio. 9ssa su#stituio dos mtodos emp$ricos e rudimentares por mtodos cient$"icos rece#eu o nome de %r!anizao Cacional do 1ra#alho. 'om a che!ada da %C1, a !erncia "ica com o plane7amento e a superviso e o tra#alhador "ica somente com a e&ecuo do tra#alho %s principais aspectos da %C1 so: ). an0lise do tra#alho e estudo dos tempos e movimentos =. estudo da "adi!a humana 5. diviso do tra#alho e especializao do tra#alho D. desenho car!os e tare"as +. incentivos salariais e prmios de produo ,. conceitos de Ahomem econEmicoA F. condi:es am#ientais de tra#alho *. padronizao de mtodos e de m0/uinas -. superviso "uncional <amos estudar cada um destes aspectos da %C1 para melhor compreenso. ORGANI*AO RACIONA+ DO TRA,A+-O .ORT/ Aspectos importantes: 0) An1li e do Tra2al&o e E tudo do Tem3o e Mo4imento 9sta escola a"irma /ue o tra#alho pode ser melhor e&ecutado atravs da diviso e su#diviso de todos os movimentos necess0rios para a e&ecuo de cada operao de uma tare"a. %s movimentos in;teis so descartados e os ;teis so simpli"icados e racionalizados para economizar tempo e es"oro do oper0rio. Ap3s este estudo, cada movimento ;til e racionalizado "oi cronometrado atravs da o#servao da realizao por um oper0rio comum, determinando-se o
tempo mdio de e&ecuo. omavam-se os tempos mortos para che!ar-se ao tem3o 3adro. % estudo dos tempos e movimentos trou&e ainda outras vanta!ens: ). eliminou os movimentos in;teis e os su#stituiu por outros mais e"icazes =. tornou mais racional a seleo e treinamento do pessoal 5. melhorou a e"icincia do oper0rio e o rendimento da produo D. distri#uiu uni"ormemente o tra#alho, para no ocorrer "alta ou e&cesso de tra#alho +. ter uma #ase uni"orme para sal0rios e prmios para aumento de produo ,. calcular com mais preciso o custo unit0rio e o preo de venda dos produtos. Fran5 Gil2ret&, /ue au&iliou diretamente 1a2lor, che!ou concluso de /ue todo tra#alho manual pode ser decomposto em movimentos elementares. @ara a lista a se!uir, ele deu o nome de Ana6rama de Gil2ret&7
). =. 5. D. +. ,. F. *. -. procurar escolher pe!ar transportar vazio transportar cheio posicionar preposicionar unir (li!ar ou anotar. separar )4. utilizar )). soltar a car!a )=. inspecionar )5. se!urar )D. esperar inevitavelmente )+. 9sperar /do evit0vel ),. repousar )F. plane7ar
#. e&ecutar o mais economicamente poss$vel, do ponto de vista "isiol3!ico, os movimentos ;teis. c. >ar aos movimentos selecionados uma seriao apropriada (economia de movimentos.. 'omo Gil#reth era en!enheiro, estudou os e"eitos da "adi!a so# o ponto de vista estat$stico, determinado seus e"eitos principais: >iminuio da produtividade e da /ualidade do tra#alho @erda de tempo Aumento da rotao de pessoal >oenas Acidentes >iminuio da capacidade de es"oro Ap3s os estudos, conclui-se /ue a "adi!a era um redutor de e"icincia, e seu direcionamento deveria ser o da eliminao dos movimentos /ue a causavam nos tra#alhadores. 9) Di4i o do Tra2al&o e E 3e!iali:ao do O3er1rio 'om a an0lise do tra#alho e as melhorias provocadas pelos estudos de tempos e movimentos, economizou-se tempo e ener!ia. 9sta economia possi#ilitou a diviso do tra#alho e a conse/Hente especializao dos oper0rios, o /ue elevou a produtividade. 'omo com a diviso do tra#alho apresentouse uma melhor e mais r0pida e&ecuo das tare"as, a Administrao 'ient$"ica concluiu /ue o tra#alho de cada pessoa deveria ser limitado e&ecuo de uma ;nica tare"a dominante. 'omo decorrncia direta da diviso do tra#alho e da especializao dos oper0rios, temos a linha de produo (ou linha de monta!em.. Ao mesmo tempo /ue aumentava a /uantidade produzida, trazia consi!o a perda da li#erdade e a eliminao da iniciativa dos oper0rios em determinarem suas maneiras pr3prias de e&ecuo de servios. % oper0rio "icava como Charles Chaplin no "ilme *empos Modernos. A idia #0sica da especializao do oper0rio /uanto mais especializado maior a sua e"icincia no desenvolvimento das tare"as.
'om esses movimentos elementares pode-se decompor e analisar /ual/uer tare"a. 'omo e&emplo temos a tare"a de colocar para"usos, /ue pode representar sete movimentos elementares: pe!ar o para"uso, transport0-lo at a pea, posicion0-lo, pe!ar e transportar a chave de "enda at o para"uso, utiliz0-la e posicion0-la na situao anterior. 8) E tudo da Fadi6a -umana 'om #ase no estudo dos movimentos, Gil#reth de"iniu /ue sua serventia #0sica tinha trs "inalidades: a. evitar movimentos in;teis na e&ecuo de uma tare"a
;) De en&o de Car6o e Tare<a Tare<a toda e /ual/uer atividade e&ecutada por al!um no seu tra#alho dentro da or!anizao. a menor unidade poss$vel na diviso do tra#alho nas or!aniza:es. Car6o o con7unto de tare"as e&ecutadas de maneira c$clica ou repetitiva. Im con7unto de car!os "orma uma seo, um con7unto de se:es "ormam um departamento, um con7unto de departamentos "orma a or!anizao. >esenhar um car!o especi"icar seu conte;do (tare"as., os mtodos de e&ecutar as tare"as e as rela:es com os demais car!os e&istentes. 'om a Administrao 'ient$"ica cada oper0rio "ica restrito a uma tare"a espec$"ica, /ue deve ser e&ecutada c$clica e repetitivamente, para aumentar a e"icincia da mesma. % o#7etivo #0sico do desenho de car!os e tare"as proporcionar ao oper0rio um n;mero limitado de tare"as, de "orma a /ue ele possa "azer as atri#ui:es, no se preocupando em pensar ou decidir. 1al o#7etivo "acilita o controle e o acompanhamento visual da realizao de tra#alho. %s contatos com os cole!as relacionados com a tare"a so "ormalizados e controlados para evitar a perda de tempo. % desenho de car!os e tare"as traz al!umas vanta!ens: a. admisso de empre!ados com /uali"icao m$nima e sal0rios menores, o /ue reduz o custo de produo #. minimizao dos custos de treinamento (aprendiza!em do mtodo de tra#alho. c. reduo da possi#ilidade de erros na e&ecuo, diminuindo os re"u!os e re7ei:es d. "acilidade superviso, permitindo /ue cada supervisor possa controlar um n;mero maior de su#ordinados e. aumento da e"icincia do tra#alhador, permitindo-lhe uma produtividade maior =) In!enti4o >roduo Salariai e >r?mio de
ou dias. no !erava est$mulo al!um ao oper0rio, devendo ser su#stitu$da pela remunerao #aseada na produo (por pea., !erando a produo padro e a produo e&tra. A padro rece#ia o pa!amento "i&o e a produo e&tra rece#ia o "i&o acrescido de um adicional. 9ste incentivo levou o oper0rio americano (onde 1a2lor desenvolvia suas teorias. a ser um dos mais #em pa!os do mundo, porm, esse oper0rio de #om sal0rio e #om padro de vida, teve /ue suportar durante dcadas o tra#alho simples, repetitivo, padronizado, ro#otizado. @) Con!eito de -omem E!on'mi!o @ara 1a2lor, toda pessoa pro"undamente in"luenciada por recompensas salariais, econEmicas e materiais, sendo e&clusivamente motivada a tra#alhar pelo medo da "ome e pela necessidade de dinheiro para so#reviver. 9sta viso parcial do ser humano, via no oper0rio da poca, um indiv$duo limitado e mes/uinho, pre!uioso e culpado pela vadia!em e desperd$cio das empresas e /ue deveria ser controlado continuamente por meio do tra#alho previamente racionalizado e do tempo padro, o /ue !erou cr$ticas "errenhas para a Administrao 'ient$"ica. A) CondiBe de Tra2al&o 1a2lor sustentava /ue a e"icincia no depende somente do mtodo de tra#alho e da remunerao, mas tam#m de um con7unto de condi:es /ue !arantam o #emestar "$sico do tra#alhador e /ue diminuam a "adi!a. As principais preocupa:es da Administrao 'ient$"ica neste campo "oram: A ade/uao dos instrumentos e e/uipamentos de produo para diminuir o es"oro do operador e a perda de tempo para e&ecutar a tare"a. arran7o "$sico das m0/uinas e e/uipamentos para racionalizar o "lu&o da produo. A melhoria do am#iente "$sico, de "orma /ue os ru$dos, ventilao, iluminao, o con"orto !eral no tra#alho no reduzam a e"icincia do tra#alhador.
Ap3s os /uatro primeiros aspectos, necess0rio "azer com /ue o oper0rio cola#ore com a empresa e tra#alhe dentro dos padr:es de tempo previstos. @ara 1a2lor e Gil#reth, a remunerao #aseada no tempo (ms, horas
9/uipamentos e instrumentos especiais para car!os espec$"icos, para reduzir movimentos desnecess0rios. 'om a Administrao 'ient$"ica as condi:es de tra#alho passam a ser importantes elementos no aumento da e"icincia. As melhorias so e&ecutadas no por/ue os oper0rios merecem e sim por/ue elas !eravam a e"icincia do tra#alhador. C) >adroni:ao ?oi dado n"ase na padronizao !lo#al, envolvendo m0/uinas e e/uipamentos, "erramentas e instrumentos de tra#alho, matrias-primas e componentes, para reduzir a varia#ilidade e a diversidade. 'om tal preocupao, esperava-se alcanar o desempenho dese7ado (o padro.. D) Su3er4i o Fun!ional 1a2lor concluiu /ue o melhor sistema de superviso o sistema "uncional, /ue consiste na e&istncia de v0rios supervisores, cada /ual especializado em determinada 0rea. 9le a"irma em seu livro de )-)): +A Administrao ,!ncional consiste em dividir o trabalho de maneira $!e cada homem( desde o assistente at) o s!perintendente( tenha $!e e ec!tar a menor variedade possvel de f!n-es""" a caracterstica mais marcante e visvel da administrao f!ncional consiste no fato de $!e cada oper'rio( em l!gar de se p.r em contato direto com a administrao n!m /nico ponto( isto )( por interm)dio de se! chefe de t!rma( recebe e orienta ordens di'rias de oito encarregados diferentes( cada !m dos $!ais desempenhando s!a pr0pria f!no partic!lar+. 6este caso, os especialistas /ue transmitem a cada oper0rio o conhecimento espec$"ico e a orientao. Cece#eu diversas cr$ticas por/ue dei&ava claro /ue um oper0rio poderia ter mais de um Ache"eA, o /ue era contr0rio ao /ue a Administrao 'ient$"ica propunha, mas conse!uiu antecipar-se s necessidades das empresas /ue se se!uiram teoria.
Im princ$pio uma a"irmao v0lida para uma determinada situao prevista8 uma previso antecipada do /ue dever0 ser "eito /uando ocorrer a/uela determinada soluo. @rincipais @rinc$pios da Administrao 'ient$"ica de 1a2lor: 0) >rin!E3io de 3laneFamento: su#stituir no tra#alho o critrio individual de cada oper0rio, a improvisao e a atuao emp$rica, pelos mtodos #aseados em procedimentos cient$"icos. u#stituir a improvisao pela cincia, por meio do plane7amento do mtodo. 8) >rin!E3io de 3re3aro: selecionar cienti"icamente os tra#alhadores de acordo com suas aptid:es e prepar0-los e trein0-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo plane7ado. Alm do preparo da mo-de-o#ra, prepara tam#m as m0/uinas e e/uipamentos de produo, #em como o arran7o "$sico e a disposio racional das "erramentas e materiais. 9) >rin!E3io do !ontrole: controlar o tra#alho para se certi"icar de /ue o mesmo est0 sendo e&ecutado de acordo com as normas esta#elecidas e se!undo o plano previsto. A !erncia deve cooperar com os tra#alhadores, para /ue a e&ecuo se7a a melhor poss$vel. ;) >rin!E3io da eGe!uo: distri#uir distintamente as atri#ui:es e as responsa#ilidades, para /ue a e&ecuo do tra#alho se7a #em mais disciplinada. %utros @rinc$pios (impl$citos. de Administrao 'ient$"ica se!undo 1a2lor: ). 9studar o tra#alho dos oper0rios, decompE-lo em seus movimentos elementares e cronometr0-lo para, ap3s an0lise, eliminar ou reduzir os movimentos in;teis e aper"eioar os movimentos ;teis. =. 9studar cada tra#alho antes de "i&ar o modo como dever0 ser e&ecutado. 5. elecionar cienti"icamente os tra#alhadores, de acordo com as tare"as /ue lhes so atri#u$das.
>RINC>IOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA
D. >ar aos tra#alhadores instru:es tcnicas so#re o modo de tra#alhar, treinando-os ade/uadamente. +. eparar as "un:es de preparao e as de e&ecuo, com atri#ui:es precisas e delimitadas. ,. 9specializar e treinar os tra#alhadores, na preparao e no controle do tra#alho, #em como na e&ecuo do mesmo. F. @reparar a produo, plane7ar e esta#elecer prmios e incentivos para /uando "orem atin!idos os padr:es esta#elecidos, #em como para /uando estes "orem ultrapassados. *. @adronizar os utens$lios, materiais, ma/uin0rios, e/uipamentos, mtodos e processos de tra#alho. -. >ividir as vanta!ens /ue resultarem do aumento da produo, proporcionado pela racionalizao. )4. 'ontrolar a e&ecuo do tra#alho, para mant-lo nos n$veis dese7ados, aper"eioando, corri!indo e premiando. )). 'lassi"icar, de "orma pr0tica e simples, os e/uipamentos, processos e materiais a serem empre!ados ou produzidos, de "orma a torna "0cil o seu trato e uso. e!uindo os passos iniciais de 1a2lor, 1arrington 2merson antecipou a Administrao por %#7etivos, /ue seria proposta por @eter >rucJer trinta anos mais tarde, ao divul!ar os doze princ$pios da e"icincia or!anizacional: ). 1raar um plano o#7etivo e #em de"inido, de acordo com os ideais. =. 9sta#elecer o predom$nio do #om senso 5. Kanter #oa orientao e superviso D. Kanter disciplina +. Kanter honestidade nos acordos, 7ustia social no tra#alho ,. Kanter re!istros precisos, imediatos e ade/uados F. ?i&ar remunerao proporcional ao tra#alho *. ?i&ar normas padronizadas para as condi:es de tra#alho -. ?i&ar normas padronizadas de tra#alho )4. ?i&ar normas padronizadas para as opera:es
)). 9sta#elecer instru:es precisas )=. ?i&ar incentivos e"icientes ao rendimento e e"icincia.
maior
-enr$ Ford, !i!ante da ind;stria automo#il$stica norte-americana, iniciou sua vida como simples mecLnico, che!ando a en!enheiro-che"e de uma "0#rica. 9m )*--, "undou, com al!uns cola#oradores, a sua primeira "0#rica de autom3veis, /ue "oi "echada lo!o a se!uir. ?undou a ,ord Motor Co", "a#ricando um carro a preo popular, dentro de um plano de vendas e de assistncia tcnica de !rande alcance. 9m )-)5, "a#ricava *44 carros por dia. 9m )-)D, repartiu com seus pr3prios empre!ados uma parte do controle acion0rio da empresa. 9sta#eleceu o sal0rio m$nimo de cinco d3lares por dia e a 7ornada di0ria de oito horas de tra#alho (nos outros pa$ses variava de )4 a )= horas.. 9m )-=, possu$a ** usinas e empre!ava )+4.444 pessoas, "a#ricando =.444.444 de carros por ano. ?ord utilizou um sistema de concentrao vertical, produzindo desde a matria-prima inicial ao produto "inal aca#ado, atuando na distri#uio comercial com a!ncias pr3prias. ?ord aper"eioava constantemente seus mtodos, processos e produtos. Itilizava-se da simplicidade da produo em linha (produo em srie. e alcanou o sucesso. 9le adotou trs princ$pios #0sicos /ue o se!uiram durante toda a sua vida: >rin!E3io da inten i<i!ao: diminuir o tempo de durao com o empre!o imediato dos e/uipamentos e da matria-prima e a r0pida colocao do produto no mercado. >rin!E3io da e!onomi!idade: reduzir ao m$nimo o volume de esto/ue de matriaprima em trans"ormao, conse!uindo "azer com /ue a produo se7a pa!a antes do pa!amento da matria-prima e dos sal0rios. ?ord dizia: O min)rio sai da mina no s'bado e ) entreg!e sob a forma de !m carro( ao cons!midor( na tera-feira( 3 tarde" >rin!E3io da 3roduti4idade: aumentar a capacidade do homem no mesmo per$odo de tempo por meio da especializao da linha de monta!em.
>rin!E3io da EG!eo: as decis:es mais "re/Hentes devem reduzir-se rotina e serem dele!adas aos su#ordinados, dei&ando os pro#lemas mais srios e importantes para os superiores. As decis:es somente iro para os superiores /uando as ocorrncias "u!irem aos padr:es de normalidade, se7a positiva ou ne!ativa esta variao. CRTICAS H TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA @or ser a primeira escola a sistematizar o estudo da Administrao, a Administrao 'ient$"ica teve diversos cr$ticos "errenhos, /ue #aseavam seus ata/ues a pontos espec$"icos da 1eoria, tais como: ). =. 5. D. +. ,. F. *. Kecanicismo da Administrao 'ient$"ica uperespecializao do %per0rio <iso Kicrosc3pica do Bomem Ausncia de 'omprovao 'ient$"ica A#orda!em Mncompleta da %r!anizao Limitao do 'ampo de Aplicao A#orda!em @rescritiva e 6ormativa A#orda!em de istema ?echado
dei&ando claro se os oper0rios tra#alhavam melhor pelo sistema ou pelo prmio. >iversas !reves "oram iniciadas no per$odo, culminando em uma pes/uisa do enado Americano0. %s cr$ticos a"irmam /ue as tcnicas utilizadas desumanizaram o tra#alho industrial. =. uperespecializao do %per0rio: %s cr$ticos a"irmavam /ue a especializao e&trema do oper0rio torna supr"lua sua /uali"icao, privando os tra#alhadores de satis"ao no tra#alho e violando a di!nidade humana. 9ste es/uema ser0 o respons0vel pelo alcance de altos lucros a curto prazo, porm, com #ai&o n$vel salarial e custa de tens:es sociais e dos sindicatos, culminando na ro#otizao dos oper0rios8. 5. <iso Kicrosc3pica do Bomem: A Administrao 'ient$"ica re"ere-se sempre ao homem como um oper0rio, sem lhe dar as caracter$sticas humanas e sociais. 'hama-o de pre!uioso e ine"iciente. %s cr$ticos a"irmam /ue a industrializao e&tensiva implica na proli"erao do tra#alho des/uali"icado /ue e&iste con7untamente com uma estrutura alienante, onde a principal virtude a o#edincia s ordens. 1a2lor erra ao a"irmar /ue cada oper0rio individualizado nas suas rela:es com os instrumentos de tra#alho, com os companheiros e superiores, no dando importLncia aos !rupos in"ormais. ?inalizando, o tra#alho humano encarado como sendo apenas um acess3rio ao tra#alho da m0/uina e a "adi!a considerada e&clusivamente como um "enEmeno muscular e "isiol3!ico, sem a ocorrncia da "adi!a psicol3!ica. D. Ausncia de 'omprovao 'ient$"ica: 1a2lor pretendeu ela#orar uma cincia, sem utilizar-se da comprovao cient$"ica para suas propostas. As idias eram lanadas, de
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<amos a#rir cada uma das principais cr$ticas para discusso: ). Kecanicismo da Administrao 'ient$"ica: deu-se pouca importLncia ao elemento humano na or!anizao, perce#endo-a como um arran7o r$!ido e est0tico de peas (uma m0/uina. 1a2lor dizia /ue os empregados so essencialmente instr!mentos passivos( capa4es de e ec!tar o trabalho e receber ordens( mas sem poder de iniciativa e sem e ercerem infl!5ncia provida de $!al$!er significao. 9ssa a"irmativa demonstra /ue 1a2lor procurava, sem conhecer devidamente o or!anismo humano, conse!uir o rendimento m0&imo, /uando deveria conse!uir o rendimento 3timo. % estudo dos tempos e movimentos torna-se incompleto, pois o chamado tempo morto possu$a um papel relevante, /ue era o de repor as ener!ias dos tra#alhadores. % aumento da produtividade, /ue 1a2lor creditava ao sistema, apoiava-se em um aumento salarial para o aumento da produo, no
- Pesquisa Hoxie, realizada em 1911, dirigida pelo Professor Hoxie, da Universidade de !i"ago, para estudar o pro#lema de greves e tumultos na maioria das empresas ameri"anas$ 2 - % filme &empos 'odernos, de !arles !aplin retrata esta superespe"ializao em seus extremos, quando o ( arlitos( no "onsegue parar os movimentos realizados durante o tra#al!o rotineiro, quando "!ega seu !or)rio de almoo$
"orma emp$rica: os tcnicos o#servavam uma situao isolada e conclu$am para a totalidade da administrao, dando mais importLncia ao como fa4er e no ao por$!5 fa4er. +. A#orda!em Mncompleta da %r!anizao: considerada incompleta por no analisar a or!anizao in"ormal e nem os aspectos humanos da or!anizao, restrin!indo-se aos aspectos "ormais. 6o a#orda, em tempo al!um, os con"litos e&istentes em /ual/uer or!anizao. ,. Limitao do 'ampo de Aplicao: %s pro#lemas analisados eram somente os de "0#rica, no dando importLncia aos pro#lemas "inanceiros, comerciais e outros. 1ornase e&i!ncia /ue nada se7a alterado na linha de produo para /ue os estudos de tempos e movimentos e o pr3prio desenho dos car!os tenha validade, 70 /ue se ocorrerem mudanas, todos os estudos tero /ue ser re"eitos. 6a poca atual, tais procedimentos seriam enormemente di"icultados 70 /ue a mudana e a adaptao uma e&i!ncia do dia-a-dia. F. A#orda!em @rescritiva e 6ormativa: %s cr$ticos consideram a Administrao 'ient$"ica como uma a#orda!em voltada para receitas antecipadas, para solu:es enlatadas e para princ$pios normativos /ue devem re!er o como "azer as coisas dentro das or!aniza:es. 9ssa a#orda!em mostra como a or!anizao deveria "uncionar e no como ela realmente "unciona. *. A#orda!em de istema ?echado: Nuando as or!aniza:es so analisadas unitariamente, sem levar-se em conta as rela:es com clientes, "ornecedores, 3r!os normatizadores, concorrentes e outras or!aniza:es, a an0lise "ica e&tremamente pre7udicada, pois no leva em considerao al!umas vari0veis importantes /ue no ocorrem dentro da or!anizao analisada. % sistema "echado, proposto por 1a2lor, mecLnico, previs$vel e determin$stico, o /ue nunca ocorre em nenhuma or!anizao.
TEORIA C+ISSICA DA ADMINISTRAO

Livro Base: Introduo Teoria Geral da Admini trao, de Idalberto Chiavenato. Livro Au&iliar: Admini trao, de toner O ?reeman. 9m )-),, sur!ia na ?rana a chamada 1eoria 'l0ssica da Administrao, com n"ase direta na estrutura das or!aniza:es. 9stas duas escolas #uscavam a e"icincia das or!aniza:es, com a di"erena /ue, na 1eoria 'l0ssica, o ponto de partida das an0lises era o todo or!anizacional e a estrutura, como "orma de !arantir a e"icincia a todas as partes envolvidas. % idealizador da 1eoria 'l0ssica da Administrao "oi -enri Fa$ol ()*D)-)-=+., /ue viveu na ?rana durante toda a vida. 'omeou como en!enheiro de minas, aos )- anos, sendo promovido a !erente de minas e posteriormente a !erente !eral da empresa, recuperando-a de di"$cil crise "inanceira. @u#licou em )-), sua principal o#ra, intitulada Admi( ni trao Indu trial e Geral. ?a2ol empre!ou seus ;ltimos anos de vida tare"a de demonstrar /ue, com previso cient$"ica e mtodos ade/uados de !erncia, resultados satis"at3rios eram inevit0veis. eu estilo de estudo demonstrava /ue toda empresa pode ser dividida em seis !rupos: ). "un:es tcnicas: produo de #ens ou de servios da empresa8 =. "un:es comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao8 5. "un:es "inanceiras: relacionadas com a procura e !erncia de capitais8 D. "un:es de se!urana: relacionadas com a proteo e preservao dos #ens e das pessoas8 +. ?un:es cont0#eis: relacionadas com os invent0rios, re!istros, #alanos, custos e estat$sticas8 ,. ?un:es administrativas: relacionadas com a inte!rao da c;pula com as outras cinco "un:es. As "un:es administrativas coordenam e sincronizam as demais "un:es da empresa.
A "uno administrativa tem o dever de "ormular o pro!rama de ao !eral da empresa, de constituir seu corpo social, de coordenar os es"oros e harmonizar os atos. 'om ?a2ol inicia-se uma das mais "amosas de"ini:es de Administrao, /ual se7a:
>re4er ( Or6ani:ar ( Comandar Coordenar ( Controlar

9stes cinco atos constituem o processo administrativo e so localiz0veis em /ual/uer atividade dos administradores e em /ual/uer n$vel. 9stas "un:es no podem ser con"undidas com a direo, 70 /ue diri!ir conduzir a empresa, tendo em vista os o#7etivos visados, procurando o#ter as maiores vanta!ens poss$veis de todos os recursos /ue ela disp:e, asse!urando a marcha das seis "un:es essenciais: @rinc$pios Gerais de Administrao, se!undo ?a2ol: ). 6iviso do trabalho: consiste na especializao das tare"as e das pessoas para aumentar a e"icincia =. A!toridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar o#edincia8 a responsa#ilidade uma conse/Hncia natural da autoridade. Am#as devem estar e/uili#radas entre si. 5. 6isciplina: depende da o#edincia, aplicao, ener!ia, comportamento e respeito aos acordos esta#elecidos. D. 7nidade de comando: cada empre!ado deve rece#er ordens de apenas um superior. o princ$pio da autoridade ;nica. +. 7nidade de direo: uma ca#ea e um plano para cada !rupo de atividades /ue tenham o mesmo o#7etivo. ,. S!bordinao dos interesses individ!ais aos interesses gerais& os interesses !erais devem so#repor-se aos interesses particulares. F. 8em!nerao do pessoal: deve haver 7usta e !arantida satis"ao para os empre!ados e para a or!anizao em termos de retri#uio.
*. Centrali4ao: re"ere-se concentrao da autoridade no topo da hierar/uia da or!anizao. -. Cadeia escalar: a linha de autoridade /ue vai do escalo mais alto ao mais #ai&o. o princ$pio do comando. )4. Ordem: um lu!ar para cada coisa em seu lu!ar. a ordem material e humana. )). 2$9idade: ama#ilidade e 7ustia para alcanar lealdade do pessoal. )=. 2stabilidade e d!rao :em !m cargo; do pessoal: a rotao tem um impacto ne!ativo so#re a e"icincia da or!anizao. Nuanto mais tempo uma pessoa permanecer num car!o, tanto melhor. )5. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e asse!urar seu sucesso. )D. 2sprito de e$!ipe: harmonia e unio entre as pessoas so !randes "oras para a or!anizao. 1a2lor de"endia /ue o ensino da Administrao nas escolas e "aculdades era poss$vel e necess0rio. eu ensinamento, porm, pecava por considerar a estrutura das or!aniza:es como est0tica e limitada, restrin!ida or!anizao "ormal. 1anto a Administrao 'ient$"ica /uanto a 1eoria 'l0ssica destacam a importLncia da diviso do tra#alho. A primeira preocupava-se no n$vel do oper0rio e a 1eoria 'l0ssica preocupa-se com os 3r!os das or!aniza:es, em duas dire:es de diviso: <erticalmente: /uando utilizada a autoridade de linha (hierar/uia. para promover a diviso do tra#alho e suas implica:es8 e 1ori4ontalmente: /uando divide-se as atividades em um mesmo n$vel hier0r/uico, dentro de um departamento espec$"ico. 'om relao !oordenao, ?a2ol destacava /ue era a reunio, uni"icao e harmonizao de toda a atividade e es"oro, sendo o#ri!at3ria. Nuanto maior a or!anizao (empresa. e /uanto maior a diviso do tra#alho, tanto maior a necessidade de coordenao, para asse!urar a e"icincia como um todo. Con!eito de +in&a e Staff
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?a2ol de"endia a or!anizao linear, /ue se #aseia na unidade de comando e na hierar/uia. @or tal motivo, ?a2ol dizia /ue os 3r!os de linha devem se!uir o princ$pio escalar (autoridade de comando., sem se desviarem de suas "un:es #0sicas. @ara /ue tal atividade se7a poss$vel, tornam-se necess0rios 3r!os prestadores de servios especializados (3r!os de staff., estranhos s atividades dos 3r!os de linha. 9stes servios no so impostos, mas sim o"erecidos aos 3r!os de linha e a autoridade do staff uma autoridade de especialista e no uma autoridade de comando. ?a2ol de"iniu os elementos da Administrao: previso, or!anizao, comando, coordenao e controle. %s demais autores acrescentaram outros elementos /ue, em sua essncia, /uase nada se a"astam do modelo #0sico proposto por ?a2ol. =yndall 7r>ic? de"iniu-os como: a. investi!ao8 #. previso8 c. plane7amento8 d. or!anizao8 e. coordenao8 ". comando8 !. controle. =!ther @!lic? propEs os se!uintes elementos: a. plane7amento8 #. or!anizao8 c. assessoria8 d. direo8 e. coordenao8 ". in"ormao8 !. oramento. 9stas altera:es deram ori!em (na 9scola 6eocl0ssica. ao /ue atualmente chamado de >ro!e o Admini trati4o, /ue veremos mais adiante. CRTICAS H TEORIA C+ISSICA >entre as in;meras cr$ticas /ue a 1eoria 'l0ssica rece#eu, destacam-se seis principais: 0) A2orda6em im3li<i!ada da or6ani:a( o <ormal - no considerava os aspectos psicol3!icos e sociais com a importLncia devida, atendo-se somente aos termos l3!icos, "ormais, r$!idos e a#stratos. 9ssa viso simpl3ria e reducionista atem-se somente aos aspectos "ormais da or!anizao. 8) Au ?n!ia de tra2al&o eG3erimentai ( mesmo propondo-se um tra#alho #aseado na cienti"icidade, ?a2ol utiliza-se dos
9)
;)
=)
@)
mtodos emp$ricos e no senso comum, sem realizao de tra#alhos /ue comprovem seus pressupostos. %s chamados elementos de prova (comprovao da teoria. no so encontrados na 1eoria 'l0ssica e seus princ$pios no tem re!ularidade e consistncia para serem assim chamados, demonstrando presuno. EGtremo ra!ionali mo na !on!e3o da admini trao ( visando utilizar-se de um racionalismo e&a!erado, a 1eoria 'l0ssica che!a mesmo a perder a clareza em al!uns de seus princ$pios. A utilizao de e&perincias diretas e no-representativas /ue levaram os te3ricos a aplica:es imediatas e prescritivas, tiraram a compreenso plena da mesma. A viso da or!anizao voltada para atin!ir a e"icincia m0&ima nos aspectos tcnico e econEmico, sem preocupa:es adicionais, causa um racionalismo e&a!erado /ue pre7udica o desenvolvimento inte!rado das or!aniza:es. Teoria da m1Juina ( considerava o comportamento da or!anizao como um comportamento de m0/uina, onde todas as a:es teriam uma correlao entre a causa e o e"eito, priorizando-se /ue os oper0rios (tratados como peas. sou#essem m!ito so#re po!ca coisa. A2orda6em in!om3leta da or6ani:ao ( no levou em considerao a or!anizao in"ormal, preocupando-se com a "orma e com a estrutura e&a!eradamente. Kesmo sem i!norar a e&istncia dos pro#lemas humanos, a teoria cl0ssica no deu um tratamento sistem0tico interao /ue e&iste entre as pessoas, nem aos con"litos decorrentes da mesma. A teoria cl0ssica estudou a AanatomiaA da or!anizao, no se preocupando com seus aspectos A"isiol3!icosA (circulao, ener!ia, corrente san!u$nea.. A2orda6em de i tema <e!&ado ( preocupou-se somente com al!uns aspectos conhecidos e previs$veis, em especial os /ue podiam ser manipulados pelos Aprinc$pios !erais da administraoA. As demais vari0veis, por encontrarem-se "ora
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do sistema analisado, no tem sua an0lise e"etivada. Kesmo com todas as cr$ticas apresentadas, uma !rande parte dos te3ricos elo!ia a 1eoria 'l0ssica por/ue ela uma das melhores teorias para introduzir os iniciantes da Administrao no comple&o mundo empresarial. uas AreceitasA so de "0cil compreenso, possi#ilitando aos novatos uma verdadeira AcartilhaA administrativa. 9sta "acilidade es#arra posteriormente nas comple&idades /ue sur!em nas or!aniza:es, porm, com a pr3pria vivncia dos novatos na arte da administrao, estes passam a ter a e&perincia necess0ria para ade/uar-se aos pro#lemas decorrentes da Administrao.
inade/uao da 1eoria 'l0ssica8 e as conclus:es da EG3eri?n!ia de -a#t&orne) EM>ERINNCIA DE -A"T-ORNE 9m )-=D, a Academia 6acional de 'incias dos 9stados Inidos procurava sa#er as correla:es e&istentes entre a produtividade e a iluminao das "0#ricas. @ara tanto, convidou Geor6e Elton MAOO para e&ecutar as pes/uisas nesta 0rea. Ka2o iniciou-as na Aestern 2letric Company, uma empresa situada no Bairro de 1a>thorne, na cidade de Chicago, em )-=F, tentando determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a e"icincia dos oper0rios e depois e&trapolando para o estudo da "adi!a, dos acidentes no tra#alho e da rotao de pessoal. 9m todos estes aspectos, os pes/uisadores notaram a e&istncia de aspectos psicol3!icos, coisa /ue at ento no havia rece#ido nenhum tipo de estudo ou ateno. A empresa /ue seria analisada "a#ricava e/uipamentos e componentes tele"Enicos, dentre os /uais os rels de tele"one. 9stes rels eram montados por moas, /ue e&ecutavam tare"as simples e repetitivas, #aseadas em sua rapidez. 6a poca, havia uma monta!em de cinco rels em cada seis minutos, por moa. % interesse da empresa era no melhor conhecimento dos empre!ados e no no aumento da produo ou da lucratividade. Ka2o dividiu sua pes/uisa em /uatro "ases e na se/Hncia concluiu a pes/uisa. >rimeira Fa e da EG3eri?n!ia7 Ka2o escolheu dois !rupos /ue "aziam o mesmo tra#alho, determinando /ue um seria o 6ru3o de !ontrole e o outro o 6ru3o de o2 er4ao. % !rupo de o#servao tra#alhou com intensidade de luz vari0vel, en/uanto /ue o !rupo de controle tra#alhou com luz constante. Con!lu o direta7 nen&uma. %s pes/uisadores determinaram a e&istncia do chamado ?A1%C @ M'%LPGM'%, 70 /ue os oper0rios rea!iam e&perincia de acordo com suas pr3prias suposi:es, 7ul!ando-se na o#ri!ao de
TEORIA DAS RE+AKES -LMANAS

Livro Base: Introduo Teoria Geral da Admini trao, de Idalberto Chiavenato. Livro Au&iliar: Admini trao, de toner O ?reeman. % cientista social Geor!e 9lton Ma$o ()**4)-D-. considerado o @ai da 1eoria das Cela:es Bumanas. tam#m chamada de 1eoria Buman$stica da Administrao. ur!iu atravs dos tra#alhadores (principalmente os americanos. e dos sindicatos, em contraposio s teorias cient$"ica e cl0ssica da administrao. <eri"icou-se /ue as posi:es destas teorias no eram ade/uadas ao estilo de vida americano, 70 /ue elas possu$am "orte tendncia desumanizao do tra#alho atravs da aplicao de mtodos ri!orosos, cient$"icos e precisos, nos /uais a su#misso dos empre!ados era e&i!ida. uas ori!ens #0sicas "oram: a necessidade de humanizao e democratizao da atividade administrativa, e&i!ncia do operariado americano8 o desenvolvimento verti!inoso das cincias humanas, em especial a sociolo!ia e a psicolo!ia, /ue dei&avam clara a
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produzir mais /uando a iluminao aumentava e menos /uando diminu$a, mesmo sem nada lhes ser transmitido. A prevalncia do "ator psicol3!ico so#re o "ator "isiol3!ico "oi demonstrada claramente. 6esta "ase inicial, os pes/uisadores decidiram /ue o "ator psicol3!ico era inoportuno e decidiram retir0-lo da e&perincia. 'ontinuaram a e&perincia com outros "atores "isiol3!icos, tais como: "adi!a no tra#alho, mudana de hor0rios, introduo de descansos. Se6unda Fa e da EG3eri?n!ia A mais e&tensa "ase da e&perincia comeou com a seleo de seis moas de n$vel mdio (nem novatas, nem peritas. /ue "ormaram o Gru3o de O2 er4ao. 'inco montavam os rels e a se&ta "ornecia as peas para manter o tra#alho direto. A sala de provas era separada do restante do pessoal (onde "icava o Gru3o de Controle. por uma diviso. A produo tornou-se o $ndice de comparao entre o Grupo 9&perimental e o !rupo de controle, lem#rando /ue o primeiro estava su7eito a mudanas nas condi:es de tra#alho e as demais no. Alm do supervisor normal, /ue e&istia nos dois !rupos, o !rupo de o#servao contava com outro supervisor, /ue asse!urava a cooperao entre as moas. As moas deste !rupo participavam da pes/uisa, sa#endo corretamente os o#7etivos e conhecendo previamente as altera:es /ue seriam e"etivadas e /uais os resultados esperados, sendo sempre instru$das para /ue tra#alhassem normalmente e vontade. 9sta "ase "oi dividida em do:e 3erEodo , transcritos a se!uir: 0o 3erEodo: re!istrou-se a produo de cada oper0ria ainda no local ori!inal de tra#alho, sem seu conhecimento, esta#elecendo a capacidade produtiva individual, /ue seria comparada com a produo dos demais per$odos da pes/uisa. 8o 3erEodo: isolou-se o !rupo e&perimental na sala de provas, mantendo-se todas as condi:es normais de tra#alho e medindo-se o ritmo da produo, visando veri"icar o e"eito da mudana de local de tra#alho.
9o 3erEodo: mudou-se o sistema de pa!amento. % pa!amento era e"etuado por tare"as em !rupo. % !rupo de controle, composto por mais de cem moas, no perce#ia altera:es elevadas nos sal0rios pois estas eram dispersas pela /uantidade. 6o !rupo e&perimental (composto por seis moas. as varia:es eram concentradas, permitindo /ue, com o aumento do produo, estas notassem claramente o aumento do sal0rio de cada uma. %correu um aumento na produo. ;o 3erEodo: introduziu-se um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manh e outro de cinco minutos no meio da tarde. %correu um aumento na produo. =o 3erEodo: aumentou-se os intervalos para dez minutos de manh e de tarde. 6ovo aumento da produo "oi constatado. @o 3erEodo: passou-se a trs intervalos de cinco minutos de manh e a mesma /uantidade de intervalos tarde. As moas reclamaram da /ue#ra do ritmo da produo e a produo no aumentou. Ao 3erEodo: voltou-se a dois intervalos de dez minutos, a!ora com um lanche leve. A produo voltou a crescer. Co 3erEodo: o !rupo e&perimental passou a tra#alhar somente at as ),:54 e no at as )F:44 horas como o !rupo de controle. A produo aumentou #astante. Do 3erEodo: o tra#alho do !rupo e&perimental passou a terminar s ),:44 horas e a produo permaneceu constante. 0Po 3erEodo: o !rupo e&perimental voltou a tra#alhar at as )F:44 horas. A produo aumentou #astante. 00o 3erEodo: comeou a semana de apenas cinco dias, en/uanto o !rupo de controle tinha semana de seis dias. A produo continuou a su#ir. 08o 3erEodo: voltou-se as mesmas condi:es do 5o per$odo, tirando-se todos os #ene"$cios (com a permisso das moas.. 9ste ;ltimo per$odo durou doze semanas, atin!indo uma produo di0ria e semanal nunca antes alcanada na empresa. 'om esta pes/uisa notou-se /ue ap3s um ano de altera:es, os resultados esperados
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no eram mais alcanados, no conse!uindo determinar o "ator /ue levava a isto, porm, estes doze per$odos trou&eram al!umas conclus:es: a. as moas !ostavam de tra#alhar na sala de provas pela superviso mais #randa, o /ue !erava maior li#erdade e menor ansiedade #. havia um am#iente amistoso (sem press:es., o /ue aumentava a satis"ao. c. no havia temor ao supervisor. d. ocorreu um desenvolvimento social do !rupo e&perimental, com as moas "azendo amizades entre si, tornando-se uma verdadeira e/uipe. e. desenvolveu-se liderana e o#7etivos comuns compartilhados entre os mem#ros do !rupo e&perimental. Ter!eira Fa e da EG3eri?n!ia 'omo e&istiram di"erenas entre as moas do !rupo e&perimental e do !rupo de controle, os pes/uisadores passaram a veri"icar melhor as rela:es humanas no tra#alho. <eri"icaram /ue a superviso vi!ilante e constran!edora era humilhante para as oper0rias, e /ue sua pol$tica de pessoal, considerada a#erta, /uase nada sa#ia so#re os "atores determinantes de atitudes das oper0rias em relao superviso, aos e/uipamentos de tra#alho e a pr3pria empresa. 'om tal resultado, optaram por um >ro6rama de Entre4i ta , e"etuado com os oper0rios, visando o#ter maiores conhecimentos so#re suas atitudes e sentimentos e ouvir suas opini:es /uanto ao tra#alho e o tratamento /ue rece#iam, #em como ouvir as SLGES( TKES /ue pudessem ser aproveitadas. %s resultados "oram to animadores /ue "oi criada uma diviso de @es/uisas Mndustriais, /ue o#7etivava entrevistar todos os oper0rios anualmente. Ap3s trs anos de sua implantao, as tcnicas de entrevista passaram a ser no-diretiva, permitindo /ue os oper0rios "alassem livremente, sem inter"erncia do pes/uisador. 9ste tipo de entrevista permitiu o conhecimento da ORGANI*AO INFOR( MA+, criada pelos oper0rios com a "inalidade de se prote!erem contra o /ue consideravam
ameaas ao seu #em-estar. 9sta or!anizao in"ormal mani"estou-se atravs de: a. produo controlada por padr:es /ue os oper0rios 7ul!avam ser a produo normal /ue deveriam dar e /ue no eram ultrapassadas por nenhum deles #. pr0ticas no-"ormais de punio /ue o !rupo aplicava aos oper0rios /ue e&cediam a/ueles padr:es e /ue eram considerados sa#otadores c. e&press:es de insatis"ao /uanto aos resultados do sistema de pa!amento de incentivos por produo d. liderana in"ormal por certos oper0rios /ue mantinham unidos os !rupos e asse!uravam o respeito pelas re!ras de conduta e. preocupa:es ";teis com relao a promo:es ". contentamentos e descontentamentos e&a!erados com relao s atitudes dos superiores imediatos a respeito do comportamento dos oper0rios. @or meio desta or6ani:ao in<ormal os oper0rios se mantinham unidos e com lealdade entre si. Nuando a lealdade empresa era e&i!ida e era contr0ria ao /ue /ueriam os oper0rios, sur!iam con"litos, tens:es, in/uietao e descontentamento. A /uanta "ase da e&perincia visava estudar estes comportamentos. Quarta Fa e da EG3eri?n!ia 9scolheu-se um !rupo e&perimental (vinte oper0rios., os /uais passaram a tra#alhar em uma sala especial com as mesmas condi:es do restante do pessoal. % sistema de pa!amento era o de sal0rio m$nimo hor0rio e tam#m #aseado na produo do !rupo, elevando-se os sal0rios se a produo aumentasse. Nuando o o#servador do !rupo e&perimental "amiliarizou-se com o !rupo, notou uma srie de artimanhas dos oper0rios: eles reduziam o ritmo de tra#alho, ade/uavam o e&cesso de produo de um dia para /ue pudesse suprir a "alta de outro dia8 solicitavam pa!amento por e&cesso de produo, apresentando uma padronizao de sentimentos e de solidariedade. @ela
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primeira vez notou-se um c3di!o de conduta, onde os oper0rios delatavam para o !rupo in"ormal os cole!as /ue no se Qade/uavamR ao proposto pelo !rupo, esta#elecendo puni:es sim#3licas. Con!lu Be da EG3eri?n!ia A 9&perincia de BaSthorne !anhou tanto desta/ue por/ue "oi a #ase da 9scola de Cela:es Bumanas. 1odos os princ$pios desta 9scola derivaram dos resultados desta e&perincia. uas principais conclus:es, em n;mero de sete, "oram: 0) NE4el de 3roduo R re ultante da inte6rao o!ial7 no a capacidade "$sica ou "isiol3!ica /ue determina o n$vel da produo e sim as e&pectativas dos oper0rios e suas pr3prias normais sociais. ua capacidade social o /ue esta#elece seu n$vel de e"icincia e no a sua capacidade de e&ecutar os servios solicitados pela administrao. Nuanto mais inte!rado, maior a disposio para produzir. 8) Com3ortamento o!ial do em3re( 6ado 7 o comportamento individual #aseia-se no comportamento do !rupo. A ao e reao no e"etuada isoladamente e sim pelo !rupo. A cada desvio das normas im3o ta pelo !rupo, o !rupo impunha puni:es sociais e morais dos cole!as, at /ue se a7ustasse ao /ue o !rupo decidia. importante o estudo de Surt +e#in /ue diz: en$!anto os padr-es do gr!po permanecerem im!t'veis( o indivd!o resistir' a m!danas to mais firmemente $!anto menos disposto estiver a se afastar dos padr-es do gr!po. 9ste estudo comprova a teoria do controle social so#re o comportamento. >eve-se levar em conta a amizade e o a!rupamento social para determinar corretamente as a:es desse !rupo. 9) A re!om3en a e anBe o!iai 7 durante a e&perincia, /uem desviava-se da mdia (tanto para mais /uanto para menos. perdia a a"eio e o respeito dos cole!as, determinando at /ue !anhar
menos era menos importante /ue perder as rela:es com os cole!as. 9ssa postura "azia com /ue o !rupo avaliasse os cole!as de acordo com seus padr:es de comportamento. 9ram 7ul!ados como pssimos cole!as os /ue no cumprissem a/ueles padr:es. Ma$o a"irmava /ue a motivao econEmica (sal0rio. era secund0ria, sendo /ue o reconhecimento e a aprovao social eram mais importantes /ue o sal0rio, !erando o conceito de &omem o!ial. As recompensas morais e sociais so sim#3licas e in"luenciam a motivao e a "elicidade do oper0rio. ;) Gru3o In<ormai 7 os pes/uisadores de BaSthorne preocupavam-se /uase /ue e&clusivamente com os aspectos in"ormais (!rupos in"ormais, comportamento social dos oper0rios, crenas, atitudes e e&pectativas.. %s !rupos in"ormais constituem a or!anizao humana da empresa, por vezes se contrapondo estrutura "ormal da mesma empresa. A relao di0ria entre os oper0rios conduz aos padr:es de aceitao, "ormados pelos a"etos e sentimentos de uns pelos outros (3dio, amor, respeito, inve7a, admirao.8 estes padr:es tendem a ser aceitos como verdades a#solutas. =) A relaBe &umana 7 rela:es humanas so a:es e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e !rupos. 1oda pessoa in"luencia e in"luenciada por outras pessoas. Nuando o administrador conhece e compreende estas rela:es humanas e suas conse/Hncias diretas, pode criar uma atmos"era de desenvolvimento onde as pessoas podem viver e tra#alhar de "orma sadia e livre. @) A im3ortTn!ia do !onteUdo do !ar6o7 se!mentar e "ra!mentar o tra#alho no a "orma mais e"iciente da diviso do tra#alho. 6a e&perincia, os supervisores notaram /ue os oper0rios trocavam de posio para variar o servio e evitar a monotonia. Ao mesmo tempo /ue estas trocas apresentavam e"eitos ne!ativos na
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produo, aumentavam o QmoralR do !rupo, sendo, portanto, aceitas sem restri:es pelos oper0rios. A) Nn<a e no a 3e!to emo!ionai 7 os aspectos emocionais no-plane7ados e mesmo os irracionais tiveram uma !rande ateno dos te3ricos da 9scola de Cela:es Bumanas, dando-lhes o nome de soci3lo!os da or!anizao por tal ateno. FLNKES ,ISICAS DAS INDVSTRIAS7 1odos os pes/uisadores da 9scola de Cela:es Bumanas, conce#iam as "0#ricas como um sistema social, com duas "un:es primordiais: a primeira era a pr3pria produo de #ens e servios (<uno e!on'mi!a., /ue #uscava o e/uil$#rio e&terno da or!anizao. A se!unda era a distri#uio de satis"ao entre os participantes (<uno o!ial. /ue #usca o e/uil$#rio interno da or!anizao, s3 alcan0vel pela cooperao do pessoal. As or!aniza:es industriais so compostas por uma or!anizao tcnica (prdios, m0/uinas, e/uipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas. e uma or!anizao humana (ou or!anizao social.. A or!anizao humana mais /ue simplesmente a soma dos indiv$duos dentro do tra#alho8 ela a SINERGIA derivada da interao entre os oper0rios. 'ada "ato, dentro de uma empresa, se torna o#7eto de um sistema de sentimentos: de aprovao, de re7eio, de neutralidade ou de resistncia. o sempre considerados Q#onsR ou QmausR, passando a ter uma si!ni"icao social. >esta "orma, podemos a"irmar /ue a or!anizao tcnica e a or!anizao humana, a or!anizao "ormal e a or!anizao in"ormal so su#sistemas interli!ados e interdependentes. Nual/uer modi"icao em uma delas provoca modi"ica:es nas demais. A !ola2orao humana determinada pela or!anizao in"ormal, sendo um "enEmeno social, no-l3!ico, #aseado em c3di!os sociais, conven:es, tradi:es, e&pectativas e modos rotineiros de reao situa:es. uma /uesto de psicolo!ia.
Com3arao entre a Teoria Cl1 i!a e a E !ola da RelaBe -umana Teoria Cl1 i!a E !ola da RelaBe -umana
trata a or!anizao como !rupos de pessoas en"atiza as pessoas inspirada em sistemas de psicolo!ia dele!ao plena de autoridade autonomia do empre!ado con"iana e a#ertura
trata a or!anizao como uma m0/uina 9n"atiza as tare"as ou a tecnolo!ia Mnspirada em sistemas de en!enharia Autoridade centralizada linhas claras de autoridade especializao e competncia tcnica Acentuada diviso do tra#alho
n"ase nas rela:es humanas entre as pessoas 'on"iana nas re!ras e con"iana nas pessoas nos re!ulamentos 'lara separao entre dinLmica !rupal e linha e staff interpessoal
;) DECORRNNCIAS DA RE+AKES -LMANAS
TEORIA
DAS
Kotivao Bumana: A motivao procura e&plicar por /ue as pessoas se comportam. @ara 1a2lor ()a escola. a motivao do oper0rio era ;nica e e&clusivamente o >M6B9MC%. A 9&perincia de BaSthorne demonstrou /ue o pa!amento ou recompensa salarial no o ;nico "ator decisivo na satis"ao do tra#alhador. % homem motivado no por est$mulos econEmicos e salariais, mas por recompensas sociais, sim#3licas e no materiais. As empresas americanas tomaram conscincia de um terr$vel parado&o: o tra#alhador americano vem sendo cada vez mais valorizado, /uer pelo seu n$vel de educao, /uer pelo seu sal0rio8 ao mesmo tempo, vo se de!radando as suas "un:es, pela e&tenso e intensi"icao da automao e por uma or!anizao cada vez mais precisa e detalhada. As conse/Hncias so duplas: de um lado, temos o desest$mulo produtividade
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devido crise de motiva:es e, de um modo !eral, o su#empre!o do capital humano8 no plano pol$tico, temos o mal-estar de ho7e e talvez a revolta de amanh. Surt +e#in criou uma "3rmula para medir a motivao: ela tem a se!uinte e&presso:
raramente satis"eitas em sua plenitude. o impulso de cada um realizar o pr3prio potencial e estar em cont$nuo desenvolvimento.
C W < .> X M/
sendo ' T comportamento " T "uno @ T pessoa K T Keio am#iente Nuando determinados o#7etos, pessoas ou situa:es podem ad/uirir 4al?n!ia 3o iti4a (/uando podem ou prometem satis"azer necessidades do indiv$duo. ou 4al?n!ia ne6ati4a (/uando podem ou prometem ocasionar al!um pre7u$zo.. A valncia positiva atrai os oper0rios, en/uanto a valncia ne!ativa repele. NECESSIDADES -LMANAS ,ISICAS % ser humano um animal dotado de necessidades /ue se alternam ou se sucedem, em con7unto ou isoladamente. 9stas necessidades so divididas em trs se!mentos #0sicos: ). Ne!e idade 2iolY6i!a : so as necessidades vitais e ve!etativas, relacionadas com a so#revivncia. o as primeiras na hierar/uia, sendo comuns aos animais e e&i!indo satis"ao peri3dica. 'omp:em-se de alimentao, sono, atividade "$sica, satis"ao se&ual, a#ri!o e proteo contra peri!os. =. Ne!e idade > i!olY6i!a : so necessidades e&clusivas do ser humano. o aprendidas e ad/uiridas no decorrer da vida e so raramente satis"eitas em sua plenitude. 'omp:em-se de: necessidades de se!urana $ntima (autode"esa.8 necessidade de participao em al!uma coisa ou empreendimento (simpatia e antipatia.8 necessidade de autocon"iana (se ver e se avaliar corretamente.8 necessidade de a"eio. 5. Ne!e idade de auto(reali:ao: so decorrentes da educao e da cultura,
FRLSTRAO E COM>ENSAO >entro do ciclo motivacional podemos ter o#st0culos para o alcance da satis"ao das necessidades, /uando ocorre a "rustrao. A compensao acontece /uando as pessoas tentam satis"azer al!uma necessidade imposs$vel de ser satis"eita por meio da satis"ao de outra necessidade complementar ou su#stitutiva. 'om estas e&plana:es, concluimos /ue toda necessidade pode ser satis"eita, "rustrada ou compensada. Al!umas rea:es /ue podem ocorrer com a "rustrao: a. desor!anizao do comportamento #. a!ressividade c. rea:es emocionais d. alienao e apatia MORA+ % Koral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satis"ao ou no-satis"ao das necessidades. Nuando as necessidades dos indiv$duos so satis"eitas pela or!anizao, ocorre uma elevao do moral, en/uanto /ue, /uando as necessidades so "rustradas pela or!anizao, ocorre uma reduo do moral. % moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identi"icao, aceitao "0cil, entusiasmo e impulso positivo em relao ao tra#alho e uma diminuio dos pro#lemas de superviso e de disciplina. % moral #ai&o acompanhado por uma atitude de desinteresse, ne!ao, re7eio, pessimismo e apatia com relao ao tra#alho, trazendo pro#lemas de superviso e disciplina. +IDERANA As escolas anteriores destacavam a importLncia da autoridade "ormal. A 9scola de
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Cela:es Bumanas ressalta a importLncia da liderana in"ormal so#re o comportamento das pessoas. 'omo de"inio de liderana, temos /ue: Liderana a in"luncia interpessoal e&ercida numa situao e diri!ida por meio do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos o#7etivos espec$"icos. R) Tannen2aum. A liderana uma reduo da incerteza do !rupo, pois o l$der determinar0 a escolha das melhores solu:es para sanar os pro#lemas. A liderana um dos passos principais para a tomada de decis:es se!uras e acertadas. A liderana uma relao entre um indiv$duo e um !rupo, repousando no /ue chamamos de relao "uncional, a /ual somente e&iste /uando um l$der perce#ido por um !rupo como o possuidor ou controlador de meios para a satis"ao de suas necessidades. Ao se!ui-lo, o !rupo alcana um meio para aumentar a satis"ao de suas necessidades ou mesmo para evitar sua diminuio. % !rupo pode selecionar, ele!er, aceitar espontaneamente um indiv$duo como l$der, por/ue ele possui e controla os meios (ha#ilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, propriedade. /ue o !rupo dese7a para atin!ir seus o#7etivos. A liderana utiliza-se da in"luncia para e&ercer seus atri#utos. >entre as teorias so#re a liderana destacamos a Teoria do Trao de >er o( nalidade (1eoria do Grande Bomem., /ue destaca os traos "$sicos (ener!ia, aparncia, peso.8 traos intelectuais (a!ressividade, entusiasmo, autocon"iana.8 traos sociais (cooperao, ha#ilidades interpessoais. traos relacionados com a tare"a (persistncia, iniciativa.. Cesumindo, o l$der deve inspirar con"iana, ser inteli!ente, perceptivo e decisivo para ter melhores condi:es de liderar com sucesso. %utra teoria /ue merece desta/ue a Teoria Situa!ional da +iderana, /ue destaca /ue cada tipo de situao re/uer um tipo de liderana di"erente para se alcanar a e"ic0cia dos su#ordinados. @ara este tipo de liderana, o verdadeiro l$der a/uele /ue capaz
de se a7ustar a !rupo particular de pessoas so# condi:es variadas. ORGANI*AO INFORMA+ o as rela:es or!anizacionais /ue no aparecem no or!ano!rama (or!anizao "ormal., compostas por amizades e desavenas, identi"ica:es pessoais, intera:es diversas motivadas por uma in"inidade de "atores (variando /uanto "orma, conte;do e durao. /ue "o!em completamente ao controle da empresa. As or!aniza:es in"ormais aparecem a partir de /uatro "atores #0sicos: ). Mnteresses comuns8 =. Mnterao provocada pela or!anizao "ormal 5. ?lutuao do pessoal dentro da empresa D. %s per$odos de lazer As caracter$sticas normalmente apresentadas pelos !rupos in"ormais so: a. Celao de coeso ou de anta!onismo #. tatus c. 'ola#orao espontLnea d. @ossi#ilidade da oposio or!anizao in"ormal e. @adr:es de rela:es e atitudes ". Kudanas de n$veis e altera:es dos !rupos in"ormais !. A or!anizao in"ormal transcende a or!anizao "ormal h. @adr:es de desempenho nos !rupos in"ormais DINZMICA DE GRL>O @ara a sociedade permanecer coesa e or!anizada, "az-se necess0rio um processo de mudana nas estruturas sociais, destacando /ue o comportamento pessoal dever0 possi#ilitar a aceitao e o respeito entre os indiv$duos, independente de raa, reli!io, pol$tica ou nacionalidade. 9sta mudana s3 conse!ue ser implantada com a utilizao dos !rupos en/uanto instrumento de mudana, meta de mudana e a!ente de mudana.
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>inLmica de !rupo a Asoma de interessesA dos seus componentes, podendo ser ativada por meio de est$mulos e motiva:es. As rela:es e&istentes entre os mem#ros do !rupo so chamadas de rela:es intr$nsecas8 as rela:es entre o !rupo e outros !rupos ou pessoas so chamadas de rela:es e&tr$nsecas. a#er lidar com pessoas (em !rupo ou individualmente. um dos maiores pro#lemas de uma empresa, visando sempre o#ter o maior rendimento, dentro do m0&imo de satis"ao dos oper0rios e m$nimo de des!aste. 1odos os seres humanos tm sua personalidade pr3pria /ue merece ser respeitada8 para /ue este respeito ocorra necess0ria uma compreenso sadia das necessidades materiais, sociais ou psicol3!icas /ue cada oper0rio procura satis"azer e /ue elas motivam e diri!em o comportamento neste ou na/uele sentido. 'a#e ao #om administrador, em /ual/uer n$vel de superviso, aprender a in"luenciar e orientar o sentido das rela:es entre os indiv$duos na empresa, propiciando um clima positivo e "avor0vel s #oas rela:es humanas, para /ue a empresa possa realizar suas "un:es principais. @ara se conse!uir um clima de cooperao de tra#alho, no #asta melhorar as condi:es e mtodos do tra#alho e remunerao, mas necess0rio /ue os oper0rios tenham os meios ade/uados de tra#alho, as aptid:es para empre!0-los e um #om AmoralA de tra#alho. CRTICAS H TEORIA DAS RE+AKES -LMANAS 1. O3o io !errada Teoria Cl1 i!a: a 1eoria das Cela:es Bumanas desconsiderava o /ue as teorias anteriores consideravam como "undamental. As anteriores pre!avam a necessidade de ma&imizao da produtividade, acompanhada de um incremento no pa!amento, en/uanto a 1eoria das Cela:es Bumanas pre!a a necessidade de solucionar /ual/uer con"lito entre os interesses humanos e os interesses da or!anizao, aumentando a satis"ao e a "elicidade. 2. InadeJuada 4i uali:ao do 3ro2le( ma da relaBe indu triai : interpre-
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tao inade/uada e distorcida dos pro#lemas das rela:es industriais, omitindo os pro#lemas principais e direcionando a an0lise para aspectos secund0rios (como status dos oper0rios, descar!a emocional e outros.. 'oncentrou-se na soluo intermedi0ria dos pro#lemas de inte!rao em vez de atuar so#re as causas de alienao (controles "ormais, su#utilizao das aptid:es., tornando mais a!rad0vel as atividades "ora do tra#alho e "azendo do mesmo um sacri"$cio compensado pela "elicidade a ser !ozada "ora dele. Con!e3o in6?nua e romTnti!a do tra2al&o: tinha-se a idia de um tra#alhador "eliz e produtivo, a"irmando a correlao entre satis"ao e produtividade, o /ue no verdade, 70 /ue e&istem tra#alhadores in"elizes e produtivos e "elizes e improdutivos. A superviso complacente, com consultas participativas dos oper0rios, causava por vezes mais pro#lemas do /ue resolvia. +imitao do !am3o eG3erimental: somente analisaram as instala:es "a#ris, no levando em considerao #ancos, escolas, hospitais e outros. >ar!ialidade da !on!lu Be : restrin!iuse or!anizao in"ormal, rele!ando a or!anizao "ormal a um plano #astante in"erior. Ka2o adotou uma atitude emp$rica, de o#servao e de desco#erta de dados Nn<a e no 6ru3o in<ormai : o estudo dos !rupos prim0rios considerado como o principal campo de atuao, supervalorizando a coeso !rupal como condio de elevao da produtividade. @rocurou sempre demonstrar /ue a a#steno, mo#ilidade, #ai&o moral e #ai&a e"icincia reduz-se /uando solidi"icam-se os !rupos e a cola#orao aumenta. A administrao participativa no est0 necessariamente correlacionada com o aumento da produtividade, podendo mesmo ser dis"uncional, "azendo com /ue o !rupo se volte contra a direo. En<oJue mani3ulati4o da relaBe &umana : visava modi"icar o comportamento do empre!ado em "avor dos o#7e-
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tivos da administrao, atravs de uma sutil estrat!ia de en!anar os oper0rios e "az-los tra#alhar mais e e&i!ir menos. A manipulao o processo /ue "az com /ue o indiv$duo acredite estar "azendo al!o /ue vem de encontro com a sua vontade, /uando na realidade ele "oi condicionado cuidadosamente para pensar assim. A 1eoria das Cela:es Bumanas tira o "oco da ateno da or!anizao "ormal (70 /ue assim as or!aniza:es no necessitam de mudanas. e o 7o!a na or!anizao in"ormal, alm de destacar a utilizao de s$m#olos #aratos de prest$!io e a"eio, ao invs de promover um aumento de sal0rios.
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TEORIA NEOC+ISSICA DA ADMINISTRAO

Livro Base: Introduo Teoria Geral da Admini trao, de Idalberto Chiavenato. Livros Au&iliares: Admini trao, de toner O ?reeman. Teoria Geral da Admini trao, de 9unice Lacava USasnicJa A 1eoria 6eocl0ssica tem como caracter$sticas #0sicas a n"ase na pr0tica da administrao, a rea"irmao dos princ$pios cl0ssicos (de 1a2lor e de ?a2ol., n"ase nos princ$pios !erais de administrao, nos resultados e o#7etivos e no e!leti mo. Busca sempre os resultados concretos e palp0veis (utiliz0veis., a"irmando /ue a teoria somente tem valor /uando poss$vel de utilizao na pr0tica. ?oi uma resposta in"luncia da psicolo!ia, sociolo!ia e outras cincias do comportamento, "azendo prevalecer os aspectos econEmicos e concretos /ue de"endia. >e"endia uma maior elasticidade dos princ$pios de administrao, no os considerando como leis, mas sim como #ases para as solu:es administrativas pr0ticas. A seleo dos che"es, o esta#elecimento de planos e diretrizes, a avaliao de resultados, a coordenao e o controle de opera:es para o alcance dos o#7etivos dese7ados, deveriam utilizar-se dos princ$pios e no serem controlados por eles. 9stes princ$pios no devem ter uma a#orda!em r$!ida e a#soluta, e sim serem relativos e "le&$veis, 70 /ue devero ser aplicados a situa:es diversas, com tantas vari0veis /ue "o!em do controle do administrador. A 1eoria 6eocl0ssica rea"irma /ue as or!aniza:es e&istem para alcanar o#7etivos e produzir resultados, devendo para tanto ser dimensionada, estruturada e orientada. a#emos /ue os o#7etivos so os valores visados ou os resultados dese7ados, poss$veis de serem alcanados atravs da operao e"iciente das or!aniza:es. Ima das di"erencia:es entre esta 1eoria e as anteriores /ue a 1eoria 6eocl0ssica preza mais os resultados (e"ic0cia. /ue os meios para alcan0-los (e"icincia..
uma 1eoria ecltica por natureza, pois a#sorve o /ue de melhor "oi pes/uisado pelas teorias anteriores e en!lo#a as #oas pes/uisas das escolas posteriores. uma teoria /ue possui uma apresentao aceit0vel na atualidade. % #om administrador, nesta escola, a/uele /ue possi#ilita ao !rupo alcanar seus o#7etivos com o m$nimo dispndio de recursos e de es"oros e com menos atritos com outras atividades ;teis. 1odas as institui:es so or!aniza:es, tendo em comum trs aspectos principais: Quanto ao o2Feti4o : as or!aniza:es no vivem para si pr3prias, e sim para contri#uir para o indiv$duo e a sociedade. >eve de"inir seus o#7etivos para #em servir sociedade, e os o#7etivos nada mais so /ue 7ul!amentos de valor, escalas de prioridades no atendimento das necessidades da comunidade. Quanto admini trao: todas as or!aniza:es e&i!em a reunio de diversas pessoas /ue devem atuar em con7unto e promover a inte!rao para atin!ir um o#7etivo comum, e/uili#rando os o#7etivos das or!aniza:es com os o#7etivos individuais, cuidando de suas estruturas e #uscando a e"ic0cia (atin!imento dos o#7etivos.. Quanto ao de em3en&o indi4idual: a e"ic0cia do pessoal /ue tra#alha dentro das or!aniza:es. o sempre os indiv$duos /ue "azem, decidem, plane7am e no as or!aniza:es. 9stes aspectos re"erem-se a e"icincia e e"ic0cia, tomando-se por #ase /ue a e"ic0cia a capacidade de satis"azer uma necessidade da sociedade por meio da comercializao de seus produtos e e"icincia uma relao entre os custos e os #ene"$cios. 1emos al!umas di"erenas #0sicas entre e"icincia e e"ic0cia: E<i!i?n!ia E<i!1!ia n"ase nos meios n"ase nos resultados "azer corretamente as "azer as coisas coisas corretas resolver pro#lemas atin!ir o#7etivos salva!uardar os otimizar a utilizao
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recursos dos recursos cumprir tare"as e o#ter resultados o#ri!a:es treinar os proporcionar e"ic0cia su#ordinados aos su#ordinados
Difere !as e tre efici" cia e efic#cia $co ti ua!%o&
E<i!i?n!ia E<i!1!ia manter as m0/uinas m0/uinas dispon$veis @resena nos templos pr0tica dos valores reli!iosos Cezar !anhar o cu Vo!ar "ute#ol com !anhar as partidas arte CENTRA+I*AO E DESCENTRA+I*AO A 1eoria 6eocl0ssica no determina um estilo melhor /ue o outro neste aspecto. Ao contr0rio de 1a2lor, /ue de"endia a or!anizao "uncional, com !rande descentralizao de autoridade e de ?a2ol, /ue pre!ava a centralizao da autoridade atravs da or!anizao linear, os te3ricos da 1eoria 6eocl0ssica apenas destacam as vanta!ens e desvanta!ens de cada uma. [anta6en da !entrali:ao7 ). as decis:es so tomadas por administradores /ue possuem uma viso !lo#al da empresa8 =. tomadores de deciso situados no topo so !eralmente melhor treinados do /ue os /ue esto nos n$veis mais #ai&os8 5. as decis:es so mais consistentes com os o#7etivos empresariais !lo#ais8 D. elimina es"oros duplicados e reduz custos operacionais com a descentralizao8 +. em certas "un:es promovem maior especializao e aumento de ha#ilidades com a centralizao. De 4anta6en da !entrali:ao7 ). as decis:es so tomadas por administradores /ue esto distanciados dos "atos8
=. tomadores de deciso situados no topo raramente tm contato com as pessoas e as situa:es envolvidas8 5. administradores nos n$veis in"eriores esto distanciados dos o#7etivos !lo#ais8 D. as linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional8 +. pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possi#ilidade de distor:es e erros pessoais no processo. @ara /ue possa ocorrer o processo chamado >escentralizao, necess0rio antes determinarmos: o tamanho da or!anizao, o tipo do ne!3cio da or!anizao, as tendncias econEmicas e pol$ticas do pa$s, a "iloso"ia da alta administrao, a competncia dos su#ordinados e a con"iana dos superiores nesta competncia e, por ;ltimo, a "acilidade de in"orma:es /ue permitam a tomada de decis:es. Nual/uer alterao, mesmo /ue somente em um destes itens, podem determinar o !rau de centralizao ou descentralizao das or!aniza:es. A descentralizao acontece com maior intensidade de acordo com: ). /uanto maior "or o n;mero de decis:es tomadas nas escalas mais #ai&as da hierar/uia administrativa8 =. /uanto mais importantes "orem as decis:es tomadas nas escalas mais #ai&as da hierar/uia administrativa. Assim, /uanto maior "or o valor das despesas /ue um !erente pode aprovar sem consultar os seus superiores, maior ser0 o !rau de descentralizao em seu setor de atividades8 5. /uanto maior "or o n;mero de "un:es a"etadas pelas decis:es nas escalas mais #ai&as. Assim, as companhias /ue permitem /ue somente as decis:es operacionais se7am tomadas nas "iliais so menos descentralizadas do /ue a/uelas /ue tam#m permitem decis:es "inanceiras e de pessoal nas "iliais8 D. /uanto menor "or a superviso da deciso. Nuanto menor o n;mero de pessoas consultadas e mais #ai&o estiverem na hierar/uia administrativa, maior ser0 o !rau de descentralizao.
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6a atualidade, com os avanos tecnol3!icos, inova:es, intensi"icao das comunica:es, diversi"icao das linhas de produo, e&tremamente re/uerida a versatilidade, rapidez e preciso nas decis:es, alm do /ue, toda empresa deve sempre #uscar a e&panso para !arantir sua so#revivncia8 para no atrapalhar esta e&panso, necess0rio /ue a autoridade se7a dele!ada, para evitar a so#recar!a de tra#alho e a esta!nao. A descentralizao re!ida pelo se!uinte princ$pio: A autoridade 3ara tomar ou ini!iar a ao de4e er dele6ada to 3rYGima da !ena Juanto 3o E4el) [anta6en da De !entrali:ao7 ). As decis:es so tomadas mais rapidamente pelos pr3prios e&ecutores da ao8 =. 1omadores de deciso so os /ue tm mais in"ormao so#re a situao8 5. Kaior participao no processo decisorial promove motivao e moral elevado entre os administradores mdios8 D. @roporciona e&celente treinamento para os administradores mdios. De 4anta6en da De !entrali:ao7 ). @ode ocorrer "alta de in"ormao e coordenao entre os departamentos envolvidos8 =. Kaior custo pela e&i!ncia de melhor seleo e treinamento dos administradores mdios8 5. Cisco da su#o#7etivao, pois os administradores podem de"ender mais os o#7etivos departamentais do /ue os empresariais8 D. As pol$ticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos. @ara estudarmos a descentralizao, vamos nos concentrar na hist3ria da @eneral Motors Corporation. eu diretor !eral procurou "azer com /ue cada diviso (no in$cio vinte. tomasse suas pr3prias decis:es, dentro das #ases da diretriz !eral da companhia. 'om tal determinao, "ortalecia a alta administrao, dando-lhe condi:es para se concentrar nas tare"as mais importantes da or!anizao, concedendo um #om !rau de li#erdade para as divis:es operacionais. 9sta diretriz !eral impediu
/ue a liderana ditatorial causasse pro#lemas no moral interno do ne!3cio. @eter >rucJer, te3rico desta escola, destaca dois princ$pios #0sicos da descentralizao: O e tilo de liderana 4oltada 3ara o re ultado : a corporao deve ter dentro de si mesma todos os talentos e ha#ilidades de /ue necessita para atin!ir os seus o#7etivos. >eve desenvolver tanto os especialistas capazes de incrementar as opera:es, como os !eneralistas, capazes de diri!ir os ne!3cios da or!anizao. >eve desenvolver uma liderana voltada para os resultados, "avorecendo a tomada de deciso nos n$veis mais #ai&os da or!anizao e a iniciativa do seu pessoal. O 3rin!E3io orientadore : o do e/uil$#rio sadio entre os princ$pios e a pr0tica. A corporao deve #uscar uma harmonia entre os princ$pios esta#elecidos !raas a sua e&perincia passada e a necessidade de adaptao s cont$nuas mudanas da sociedade moderna. Nuando e&iste uma predominLncia de um desses dois e&tremos, a or!anizao pode ser conduzida a dois resultados inversos #astante ne!ativos: o pra!matismo e a insistncia na pr0tica podem levar a e&perincias "rustradas, en/uanto a insistncia nos princ$pios e procedimentos impede a "le&i#ilizao da or!anizao. 6o caso espec$"ico da G.K., nota-se /ue cada diviso, em#ora su#metida s diretrizes !erais e ao controle imposto por elas, pro7eta, desenvolve, "a#rica e comercializa os seus produtos, com independncia. 'ada diviso e"etua suas compras das outras divis:es da companhia ou de outras empresas, com #ase nos preos e na /ualidade necess0ria. eleciona e treina seus pr3prios empre!ados, esta#elece a sua pr3pria or!anizao de linha e assessoria e toma as suas decis:es internas. >esta "orma, esta#eleceu uma centralizao na "ormulao de diretrizes na alta administrao, um controle centralizado (auditorias, conta#ilidade, "inanas., mas permitiu uma total descentralizao da autoridade no Lm#ito das opera:es de cada diviso. <e7amos as vanta!ens o#tidas com a descentralizao das operadores e centralizao dos controles:
). rapidez e ausncia de con"uso na deciso8
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Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarize =. ausncia de con"lito entre a alta administrao e as divis:es8 5. um sentimento de e/uidade ao lidar com e&ecutivos, con"iana em /ue um tra#alho #em-"eito seria reconhecido e ausncia de politica!em na or!anizao8 D. in"ormalidade e democracia na or!anizao8 +. ine&istncia de separao entre os pontos altos dos administradores e os muitos administradores su#ordinados8 ,. disponi#ilidade de uma !rande reserva de pessoal administrativo com possi#ilidade de promoo8 F. r0pida viso da administrao "raca por meio dos resultados de divis:es competidoras semi-independentes8 *. ausncia da chamada administrao por editais.
<amos destacar os principais atri#utos das /uatro "un:es #0sicas do ciclo administrativo P0) >+ANE\AMENTO: a #ase para as demais "un:es, devendo sempre precedlas8 comea com a determinao do o2Feti4o e detalha os planos necess0rios para atin!i-los. @lane7ar de"inir os o#7etivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para alcan0-los, de"inindo onde se pretende che!ar, o /ue deve ser "eito, /uando, como e em /ue se/Hncia. composto por uma hierar/uia de "un:es (de do2ramento do o2Feti4o ., descritas a#ai&o, a /ual pode ser visualizada na p0!ina =D: >olEti!a : so !uias orientadoras da ao administrativa., proporcionando marcos ou limita:es ("le&$veis e el0sticas., /ue demarcam a 0rea dentro da /ual a ao administrativa ser0 desenvolvida. As pol$ticas utilizam ver#os como manterX e6uirX u arX 3ro4erX a i tir. Itilizam-se normalmente as pol$ticas para traar o tratamento dos "uncion0rios (pol$tica de recursos humanos., como tratar a clientela (pol$tica de vendas., como mane7ar os preos (pol$ticas de preos.. Diretri:e : as diretrizes servem para #alizar os meios ade/uados para atin!ir os o#7etivos e canalizar as decis:es. 'omo e&emplos temos: diretrizes de pessoal (como recrutar e selecionar "uncion0rios., diretrizes de compras (como "azer concorrncias.. Meta : so alvos para atin!ir a curto prazo, /ue no devem ser con"undidos com o#7etivos imediatos. As metas mais comuns so: de produo mensal, de "aturamento mensal, de co#rana di0ria. >ro6rama : so as atividades necess0rias para atin!ir as metas. o planos espec$"icos, com diversas vari0veis, podendo incluir um con7unto inte!rado de planos menores. 'omo e&emplos temos os pro!ramas de produo (como pro!ramar a produo para atin!ir a meta de produo esta#elecida., pro!ramas de "inanciamento (como pro!ramar os em-
FLNKES DO ADMINISTRADOR 'om #ase na 1eoria 'l0ssica da Administrao, a 1eoria 6eocl0ssica estipula /uatro "un:es #0sicas do Administrador:
>+ANE\AR ( ORGANI*AR DIRIGIR ( CONTRO+AR

(reparem /ue a "uno >MCMGMC con!re!a as anti!as "un:es 'omandar e 'oordenar.. 9stas "un:es "ormam um processo se/Hencial, in"luindo diretamente nas "un:es se!uintes, "ormando o chamado ciclo administrativo: 9ste ciclo permite uma cont$nua correo e a7ustamento, possi#ilitando au&iliar os ciclos se!uintes. >laneFamento
>eciso so#re os o#7etivos >e"inio de planos para alcan0-los @ro!ramao de atividades
Or6ani:ao
Cecursos e atividades para atin!ir os o#7etivos: Pr!os e car!os. Atri#uio de autoridade e responsa#ilidade
Direo
@reenchimento dos car!os. 'omunicao, liderana e motivao do pessoal. >ireo para os o#7etivos.
Controle
>e"inio de padr:es para medir desempenho, corri!ir desvios ou discrepLncias e !arantir /ue o plane7amento se7a realizado.
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prstimos #anc0rios para atin!ir o aporte "inanceiro esperado.. >ro!edimento : so os modos pelos /uais os pro!ramas devem ser e&ecutados, prescrevendo a se/Hncia cronol3!ica de tare"as re/ueridas para realizar os tra#alhos ou tare"as. 'omo e&emplo: procedimentos de admisso de pessoal (documentos e "ormul0rios necess0rios para contratao e sua se/Hncia l3!ica., procedimentos de emisso de che/ues (/uem deve preencher, /uem deve assinar e /uando isso deve ocorrer.. o chamados tam#m de rotina administrativa. MRtodo : so planos para o desempenho de uma tare"a espec$"ica. % mtodo atri#u$do a cada pessoa /ue ocupa um car!o ou realiza uma tare"a, indicando e&atamente como "azla. >etalha como o tra#alho deve ser realizado. o caso do mtodo de como montar uma pea, como descrever um car!o, como treinar uma pessoa. Itiliza-se, normalmente, de "lu&o!ramas para representar a se/Hncia de tare"as ou opera:es necess0rias.
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FAPAN FACULDADE DE AGRONEGCIO DE PARASO DO NORTE Disciplina: Evoluo o P!nsa"!n#o A "inis#$a#ivo % &''/ P$o)*: +a$c!lo ,!i-"a.$
*+,U-A 1 - .esdo#ramento dos %#/etivos %rganiza"ionais

Maior
%<7E&+=%: %-,A6+>A +%6A+:

'sta,e0eci/e to dos o,6eti7os da or)a iza!%o
P%5?&+ A:
5o0oca!%o dos o,6eti7os co/o )uias .ara a a!%o
.+-E&-+>E:
-i 2as /estras e )e (ricas de a!%o
A/.0itude
'E&A:
A07os a ati )ir e/ curto .razo e/ cada 8r)%o
P-%,-A'A:
Ati7idades ecess#rias .ara cada /eta
P-% E.+'E6&%:
Modos de e9ecu!%o de cada .ro)ra/a
'@&%.%:
P0a os .ara e9ecu!%o de tarefas
6%-'A:
Me or
Re)ras .ara cada .rocedi/e to
Me or
.etal!amento
Maior
*onte0 +ntroduo 1 &eoria ,eral da Administrao - +dal#erto !iavenato
2UA.-% 1 - %s tr3s n4veis de plane/amento

P5A6E7A'E6&% %6&E8.% E9&E6:;% .E &E'P% A'P5+&U.E
'strat()ico 1#tico 3.eracio a0
*e (rico+ si t(tico e a,ra )e te Me os )e (rico e /ais deta02ado Deta02ado+ es.ec4fico e a a04tico
-o )o .razo M(dio .razo 5urto .razo
Macroorie tado. A,orda a e/.resa co/o u/a tota0idade. A,orda cada u idade da e/.resa se.arada/e te Microorie tado. A,orda cada tarefa ou o.era!%o a.e as 26
Autor.: Prof. Ms. Ricardo Scoarize *onte0 +ntroduo 1 &eoria ,eral da Administrao - +dal#erto !iavenato
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Norma : o re!ras e re!ulamentos /ue cercam e asse!uram os procedimentos. o comandos diretos e o#7etivos de como "azer. o !uias espec$"icos de ao. A re!ra esta#elecida para criar uni"ormidade de ao, de"inindo o /ue deve ser "eito e o /ue no deve ser "eito. 'omo e&emplo: proi#io de "umar em determinados lu!ares, normas /uanto a "altas no tra#alho. >a mesma "orma /ue e&iste a hierar/uia de o#7etivos (descrita nas p0!inas == e na "i!ura ), da p0!ina =5., e&iste a hierar/uia do plane7amento, /ue divide o plane7amento em trs n$veis (ver Nuadro ), p0!ina =5. % plane7amento produz um resultado imediato e direto: o >+ANO. Im plano o produto do plane7amento e constitui o intermedi0rio entre o processo de plane7ar e a implementao do plane7amento. 1odos os planos tm um prop3sito comum: prever, pro!ramar e coordenar uma se/Hncia l3!ica de eventos, /ue devero conduzir ao alcance dos o#7etivos /ue os comandam. um curso predeterminado de ao so#re um per$odo espec$"ico /ue representa uma antecipao ao tempo no sentido de alcanar um o#7etivo "ormulado. Im plano deve sempre conse!uir responder s per!untas: o /ue, /uando, como, onde e por /uem. >ivide-se em /uatro tipos #0sicos: ). @lanos relacionados com m)todos, chamados de 3ro!edimento 8 =. @lanos relacionados com dinheiro, chamados oramento 8 5. @lanos relacionados com tempo, chamados 3ro6rama 8 D. @lanos relacionados com comportamentos, chamados normas ou re6ulamen( to . P8) ORGANI*AO: i!ni"ica o ato de or!anizar, estruturar e inte!rar os recursos e os 3r!os incum#idos de sua administrao, esta#elecendo as rela:es entre eles e as atri#ui:es de cada um. @ara /ue os o#7etivos possam ser alcanados, os planos e&ecutados e as pessoas possam tra#alhar com e"icincia, as atividades precisam ser a!rapadas de maneira l3!ica e a autoridade
deve ser distri#u$da de maneira a evitar con"litos e con"us:es. A or!anizao tem como 0rea de a#ran!ncia trs n$veis de atuao:
A2ran( 6?n!ia 6$vel !lo#al 6$vel departamental Ti3o de de en&o >esenho or!anizacional >esenho departamental ConteUdo A empresa como uma totalidade 'ada departamento isoladamente 'ada tare"a ou operao apenas Re ultante 1ipos de or!anizao 1ipos de departamentalizao An0lise e descrio de car!os
6$vel >esenho de individual car!os e tare"as
6ota-se /ue a a#ran!ncia !lo#al a /ue "oca a totalidade da empresa, destacando o desenho or!anizacional, /ue pode ser or!anizao linear, or!anizao "uncional e or!anizao linha-sta"". A a#ran!ncia departamental destaca o processo de departamentalizao das empresas. Ao n$vel individual preocupa-se com o n$vel das tare"as e opera:es, e&ecutada atravs da descrio e an0lise de car!os. P9) DIREO: "azer as coisas andarem e acontecerem, acionando e dinamizando a empresa. 9st0 diretamente relacionada com os recursos humanos na empresa. A direo a "uno respons0vel pela aplicao das pessoas em seus car!os e "un:es, #em como seu treinamento e motivao para /ue alcancem os resultados esperados. uma das "un:es mais comple&as da administrao, pois envolve orientao, assistncia e&ecuo, comunicao e motivao, de "orma a possi#ilitar o comportamento esperado dos servidores dentro da or!anizao. @ara "ins did0ticos, vamos dividir seu estudo em ). autoridade e poder e =. A#ran!ncia da direo. A autoridade e o poder so meios de in"luncia. In<lu?n!ia /ual/uer comportamento de uma pessoa /ue altere o comportamento, atitudes ou sentimentos de outras pessoas, podendo ser "eita atravs da persuaso, coao, san:es, recompensas e outros.
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% 3oder o potencial para e&ercer in"luncia. A autoridade o poder le!al ou direito de comandar e a!ir. A autoridade proporciona o poder de comando, porm, o poder nem sempre proporciona a autoridade. 'om relao a#ran!ncia da direo, esta divide-se em trs n$veis:
NE4ei da or6ani( :ao 9strat!ico NE4ei de direo >ireo Car6o en4ol4ido >iretores e altos e&ecutivos Gerentes e pessoal do meio do campo upervisores e encarre!ados A2ran6?n( !ia A empresa ou 0reas da empresa 'ada departamento ou unidade da empresa 'ada !rupo de pessoas ou tare"as
10tico
Gerncia
%peracional
uperviso
P;) CONTRO+E: A "inalidade do controle asse!urar /ue os resultados da/uilo /ue "oi plane7ado, or!anizado e diri!ido se a7ustem tanto /uanto poss$vel aos o#7etivos esta#elecidos. >eve veri"icar se a atividade controlando est0 ou no atin!indo os o#7etivos ou resultados dese7ados. composto por /uatro "ases:
E ta2ele!imento de >adrBe Ao !orreti4a Com3arao do De em3en&o !om o >adro E ta2ele!ido O2 er4ao do De em3en&o
8) O2 er4ao do De em3en&o: deve-se a7ustar as opera:es a determinados padr:es previamente esta#elecidos, "uncionando de acordo com a in"ormao /ue rece#e. D. Com3arao do de em3en&o !om o 3adro e ta2ele!ido: toda atividade pass$vel de varia:es, erros ou desvios. >eve-se determinar os limites dentro dos /uais essa variao poder0 ser aceita como normal ou mesmo dese70vel. As varia:es /ue ultrapassam esses limites e&i!ir0 corre:es. % controle separar0 o /ue e&cepcional para /ue a correo se concentre unicamente nas e&ce:es ou desvios. Geralmente essa comparao "eita atravs de !r0"icos, relat3rios, $ndices, porcenta!ens, medidas estat$sticas. Alm de servir para correo destes desvios, a comparao serve para antecipar "uturos pro#lemas, localizando di"iculdades e criando condi:es para /ue as opera:es "uturas tenham melhor resultado. 'omo o plane7amento serve de a#ertura para o ciclo administrativo, o controle serve de "echamento. A a#ran!ncia do controle pode ser "eita ao n$vel !lo#al, ao n$vel departamental e ao n$vel operacional.
DECORRNNCIAS DA TEORIA NEOC+ISSICA DA ADMINISTRAO

As caracter$sticas a se!uir descritas devem ser estudadas so# o ponto de vista de uma or!anizao "ormal8 so /uatro as principais: diviso do tra#alho especializao hierar/uia distri#uio da autoridade e da responsa#ilidade
0) E ta2ele!imento de 3adrBe ou !ritR( rio : os padr:es so o desempenho dese7ado8 os critrios so as normas /ue !uiam as decis:es. o #alizamentos /ue proporcionam meios para se esta#elecer o /ue se dever0 "azer e /ual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou dese70vel.
1. Di4i o do Tra2al&o7 a maneira pela /ual um processo comple&o decomposto em uma srie de pe/uenas tare"as. 'omeou na Cevoluo Mndustrial, mu-
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dando radicalmente o sistema produtivo, !erando !randes /uantidades de produtos. importante /ue cada pessoa pudesse produzir a maior /uantidade poss$vel de unidades dentro de um padro aceit0vel de /ualidade. A diviso do tra#alho possi#ilita: a. padronizao e simpli"icao das atividades8 #. maior especializao e detalhamento das tare"as8 c. melhor aproveitamento do tra#alho. 2. E 3e!iali:ao7 com a diviso do tra#alho, cada car!o passa a ter "un:es espec$"icas. 'omo a concentrao em poucas atividades !era o aprimoramento, os oper0rios passam a produzir mais, diminuindo os custos de produo. 'omo as tare"as so repetitivas e o oper0rio no necessita plane7ar seu servio, somente e&ecut0-lo, a empresa passa a ter !randes "acilidades na recolocao dos oper0rios /ue se demitem. 3. -ierarJuia7 a diviso do tra#alho e a especializao !eram uma pluralidade de "un:es /ue no se articula por si s3, sur!indo a necessidade de um comando, /ue deve diri!ir e controlar todas as atividades para /ue se7am desenvolvidas de "orma harmoniosa. A hierar/uia divide a or!anizao em camadas ou escalas, sendo /ue os n$veis superiores tem maior autoridade /ue os n$veis in"eriores. Nuanto maior a empresa, maior tende a ser a estrutura hier0r/uica. 4. Di tri2uio da Autoridade e da Re ( 3on a2ilidade7 cada n$vel hier0r/uico /ue est0 acima, tem maior peso nas decis:es, determinando claramente o volume de autoridade disposto em cada n$vel. 'omo a autoridade o "undamento da responsa#ilidade, esta deve ser #em delimitada. A distri#uio da autoridade e da responsa#ilidade pode ser entendida como uma pirLmide invertida, diminuindo a 0rea de atuao, con"orme decresce na pirLmide. 'omo a or!anizao dele!a autoridade s pessoas, podemos conceitu0-la como: autoridade "ormal sempre um poder, uma "aculdade, concedida pela or!anizao ao indiv$duo /ue nela ocupa uma posio determinada em relao aos
outros. A responsa#ilidade a o#ri!ao, a relao contratual pela /ual o su#ordinado concorda em e&ecutar certos servios em troca de compensao "inanceira ou outras "ormas de retri#uio. 'omparao dos trs tipos tradicionais de or!anizao: or!anizao linear or!anizao "uncional or!anizao linha-staff Alm desses tipos, temos as 'omiss:es, /ue no so um tipo de or!anizao, mas /ue devem ser e&plicitadas. TRA,A+-O EM GRL>O A !om3arao do ti3o tradi!ionai de or6ani:ao er1 ela2orada 3elo aluno de Admini traoX !on<orme di4i o de eJui3e de tra2al&o em ala de aula) Su6ere( e o +i4ro de Idal2erto C&ia4enato 3ara a monta6em de a di<eren!iaBe X ma outra o2ra 3odem er !on ultada ) O tra2al&o de4er1 er a3re entado em ala de aulaX na <orma de Semin1rio)
DE>ARTAMENTA+I*AO
@ara compreendermos o processo de departamentalizao, necess0ria a compreenso inicial da especializao vertical e horizontal: A especializao vertical ocorre /uando h0 necessidade de aumentar a /ualidade da superviso, aumentando os n$veis hier0r/uicos. A especializao horizontal uma resposta da or!anizao /uando ocorre a necessidade de aumentar a per$cia, a e"icincia e a melhor /ualidade do tra#alho em si, aumentando o n;mero de 3r!os, no mesmo n$vel hier0r/uico. A especializao horizontal rece#e o nome de >9@AC1AK961ALMWAXY%. >estaca-se /ue /uase sempre /ue ocorre a departamentalizao, ocorre con7untamente a especializao vertical.
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@odemos classi"icar a >epartamentalizao como um meio pelo /ual se atri#uem e se a!rupam atividades di"erentes por meio da especializao dos 3r!os, a "im de se o#terem melhores resultados no con7unto do /ue se se tivesse de dispersar todas as atividades e tare"as poss$veis de uma or!anizao entre todos seus 3r!os, sem distino. % >epartamento desi!na uma 0rea, diviso ou se!mento distinto de uma empresa, so#re a /ual um administrador tem autoridade para o desempenho de atividades espec$"icas. % nome departamento pode aparecer tam#m como diviso, setor, seo, unidade, representando a mesma coisa. 6o se criam departamentos sem /ue ha7a mudanas nas caracter$sticas #0sicas dos mesmos, ou se7a, se os setores ou suas atividades so semelhantes, no necess0rio proceder a diviso do mesmo. % princ$pio /ue deve re!er a departamentalizao, sempre ser0 o princ$pio da homo!eneidade (ou a!rupamento de atividades.. A departamentalizao uma caracter$stica das !randes or!aniza:es, por necessitar de uma diversidade de controles di"erenciados, /ue no devem ser e&ecutados por um ;nico e&ecutivo, so# pena de no conse!uir sua total ateno para tanto. 9&istem seis tipos de departamentalizao mais indicados pela 1eoria 6eocl0ssica: ). departamentalizao por "un:es8 =. por produtos ou servios8 5. por localizao !eo!r0"ica8 D. por clientes8 +. por "ases do processo8 ,. por pro7etos8 0) De3artamentali:ao 3or FunBe 7 tam#m chamada de departamentalizao "uncional, ela consiste no a!rupamento das atividades e tare"as de acordo com as "un:es principais desenvolvidas dentro da empresa. 1oda or!anizao pretende criar al!uma utilidade dentro de uma economia de troca, contando /uase sempre com as <unBe de 3roduo (criao de utilidade ou acrscimo de utilidade de um produto ou servio., <un(
Be de 4enda (procura de "re!ueses, pacientes, clientes, alunos /ue aceitam os produtos a um determinado preo., <unBe de <inan!iamento (levantamento, o#teno, desem#olso de recursos "inanceiros da empresa.. @or isto, nada mais l3!ico /ue a departamentalizao ser #aseada nas "un:es8 o critrio mais utilizado para or!anizar as atividades das empresas. 1em como vanta!ens: a. /uando h0 uma tare"a especializada /ue e&i7a um acompanhamento mais intenso /ue permite a!rupar os especialistas so# uma che"ia comum8 #. /uando h0 uma e&i!ncia de produto ou servio de /ualidade superior, pois !arante o m0&imo de utilizao das ha#ilidades tcnicas atualizadas das pessoas8 c. permite economia pela utilizao m0&ima das pessoas, m0/uinas e produo em massa8 d. orienta pessoas para uma atividade espec$"ica, concentrando sua competncia de maneira e"icaz, simpli"icando o treinamento do pessoal8 e. mais indicada para circunstLncias est0veis e de poucas mudanas e /ue necessitem de desempenhos continuado de tare"as rotineiras8 ". aconselhada para empresas /ue tenham poucas linhas de produtos ou servios e /ue permaneam inalterados por lon!o tempo8 !. re"lete um dos mais altos n$veis de auto-orientao de uma or!anizao. 1em como >esvanta!ens: a. reduz a cooperao entre os departamentos, 70 /ue e&i!e "orte concentrao interdepartamental, criando #arreiras entre os departamentos com especialidades di"erentes8 #. mostra-se inade/uada /uando a tecnolo!ia e as circunstLncias e&ternas so mut0veis ou imprevis$veis8 c. di"iculta a adaptao e "le&i#ilidade a mudanas e&ternas, pois no perce#e e
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d.
no visualiza o /ue acontece "ora da or!anizao8 "az com as pessoas "ocalizem seus es"oros so#re suas pr3prias especialidades em detrimento do o#7etivo !lo#al da empresa.
#.
c. d.
aplicada em empresas /ue tenham poucas linhas de produtos ou de servios e /ue permaneam inalterados por lon!o tempo. 8) De3artamentali:ao 3or >roduto ou Ser4io : envolve di"erenciao e a!rupamento de atividades de acordo com o resultado da or!anizao, de acordo com o produto ou servio realizado. 1odas as atividades re/ueridas para suprir um produto ou servio, mesmo /ue no se7am similares, devero ser a!rupadas no mesmo departamento. 1am#m #astante utilizada, #aseia-se nos produtos ou servios e&ecutados pela or!anizao, /ue se descentraliza em "un:es deles. 1al a!rupamento "acilita o empre!o da tecnolo!ia, das m0/uinas e e/uipamentos, do conhecimento e da mode-o#ra, permitindo a intensi"icao de es"oros e concentrao, aumentando a e"icincia da or!anizao. 'aso a produo de um arti!o ou !rupo de arti!os su"icientemente volumosa e permanente para utilizar completamente as instala:es especializadas e o pessoal, haver0 interesse nesta departamentalizao para o#ter vanta!ens econEmicas na produo. 6as empresas no-industriais o a!rupamento #aseia-se nos servios e no nos produtos. 'omo e&emplos temos os hospitais, /ue so departamentalizados por cirur!ias, radiolo!ia, pediatria e outros. Ima a!ncia #anc0ria pode ter departamentos de contas correntes, cLm#io, co#rana, emprstimo e outros. 1em como vanta!ens: a. "i&a a responsa#ilidade dos departamentos por produtos ou servios. ua avaliao "eita pelo sucesso do produto ou servio8
e.
"acilita a coordenao entre os departamentos, 70 /ue a preocupao #0sica o produto e as demais atividades departamentais so secund0rias8 "acilita a inovao, pois esta re/uer cooperao e comunicao de v0rios !rupos. indicada para circunstLncias e&ternas e mut0veis, concentrando os es"oros para um melhor desenvolvimento do produto. permite "le&i#ilidade, pois as unidades podem aumentar ou diminuir de acordo com as condi:es, sem inter"erir na estrutura da or!anizao.
1em como desvanta!ens: a. dispersa os especialistas em su#!rupos orientados para di"erentes produtos, podendo en"ra/uec-los pela "alta de contato direto8 #. contra-indicada para circunstLncias e&ternas est0veis, para empresas com poucos produtos di"erentes ou linhas reduzidas de produo, pois traz custos elevados nestas situa:es8 c. pode provocar pro#lemas como temores e ansiedades, /uando em situao de insta#ilidade e&terna8 os empre!ados temem o desempre!o ou o retardamento na sua carreira pro"issional8 d. en"atiza a coordenao em detrimento da especializao. indicada para am#ientes inst0veis e mut0veis, pois induz cooperao entre especialistas para melhor desempenho do produto ou servio. 'ada departamento passa a ter autonomia e auto-su"icincia com suas pr3prias unidades de produo, vendas, pes/uisa e desenvolvimento. 9) De3artamentali:ao Geo6r1<i!a: tam#m chamada de >epartamentalizao territorial ou re!ional, ou ainda por localizao !eo!r0"ica. Ce/uer o
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a!rupamento das atividades de acordo com a localizao onde o tra#alho ser0 desempenhado, ou uma 0rea de mercado a ser servida pela empresa. A e"icincia poder0 ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto "orem a!rupadas em uma 0rea !eo!r0"ica espec$"ica. utilizada por empresas /ue co#rem !randes 0reas e cu7os mercados so e&tensos. atrativa para empresas de lar!a-escala, cu7as atividades so "$sica ou !eo!ra"icamente dispersas. 1em como vanta!ens: a. /uando as circunstLncias e&ternas indicam /ue o sucesso depende particularmente do seu a7ustamento s condi:es e necessidades locais ou re!ionais8 #. permite "i&ar a responsa#ilidade de lucro e desempenho da mesma maneira /ue a or!anizao por produto8 c. permite encora7ar os e&ecutivos a pensarem em termos de sucesso no territ3rio8 d. indicado para "irmas de vare7o, desde /ue certas "un:es (compras, "inanas. se7am centralizadas8 e. pode acompanhar as varia:es territoriais sem !randes pro#lemas. 'ada !erente pode tomar decis:es ade/uadas e adaptadas s di"erenas territoriais. 1em como desvanta!ens: a. pode dei&ar em se!undo plano a coordenao, tanto dos aspectos de plane7amento, /uanto de e&ecuo ou controle da or!anizao como um todo, em "ace do !rau de li#erdade e autonomia. #. a preocupao territorial concentra-se mais nos aspectos mercadol3!icos e de produo, /uase no re/uerendo especializao. 1orna secund0rias as outras 0reas da empresa. t$pica da 0rea mercadol3!ica ("iliais e a!ncias distri#u$das pelo territ3rio. e da 0rea de produo ou opera:es ("0#ricas distri#u$das para melhor utilizao dos recursos locais.. Aumenta o pro#lema do controle ao n$vel institucional da empresa. aplic0vel
/uando a empresa pretende dar e"etiva co#ertura a um mercado de consumidores ou usu0rios ou a um mercado de "ornecedores de recursos de produo. ;) De3artamentali:ao 3or Clientela: envolve a di"erenciao e o a!rupamento das atividades, de acordo com o tipo de pessoas para /uem o tra#alho e&ecutado. As caracter$sticas dos clientes (se&o, idade, n$vel de renda. constituem a #ase para tanto. um a!rupamento de atividades /ue re"lete um interesse pelo consumidor ou produto ou servio e&ecutado pela or!anizao. >ivide as unidades or!anizacionais para /ue cada uma possa servir um di"erente cliente. 1em como vanta!ens: a. /uando a satis"ao do cliente o aspecto mais cr$tico da or!anizao, ela preocupa-se mais com o cliente do /ue consi!o mesmo8 #. /uando os ne!3cios dependem de di"erentes caracter$sticas ou tamanhos, /ue variam con"orme o tipo ou tamanho do cliente. %s produtos devem se adaptar aos clientes8 c. disp:e os e&ecutivos e todos os participantes da or!anizao para a tare"a de satis"azer as necessidades e os re/uisitos dos clientes8 d. permite or!anizao concentrar seus conhecimentos so#re as distintas necessidades e e&i!ncias dos canais mercadol3!icos. indicada /uando o ne!3cio depende de di"erentes caracter$sticas dos produtos ou servios, /ue variam con"orme o tipo e a necessidade do cliente. =) De3artamentali:ao 3or >ro!e o: utilizada nas empresas industriais aos n$veis mais #ai&os da estrutura or!anizacional das 0reas produtivas ou de opera:es. % a!rupamento se "az por meio da se/Hncia do processo produtivo ou operacional ou por meio do arran7o e disposio racional do e/uipamento
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utilizado. Nuem determina as estrat!ias de a!rupamento o processo de produo de #ens e servios. %corre normalmente nos centros de processamento de dados, onde as instala:es so onerosas e comple&as. 1em como vanta!em: e&trair vanta!ens econEmicas o"erecidas pela pr3pria natureza do e/uipamento ou da tecnolo!ia. A tecnolo!ia passa a ser o "oco e o ponto de re"erncia para o a!rupamento de unidades e posi:es. 1em como desvanta!em: pecar pela "alta de "le&i#ilidade e de adaptao /uando a tecnolo!ia utilizada so"re mudanas e desenvolvimentos acentuados. li!ado ao produto ou servio produzido atravs de um processo espec$"ico. A estrutura do processo est0 relacionada com a estrutura do produto. interessante /uando tanto os produtos /uanto a tecnolo!ia "orem est0veis e duradouros. @) De3artamentali:ao 3or >roFeto : envolve o a!rupamento de atividades de acordo com as sa$das e resultados (outputs. de um ou mais pro7etos da empresa. utilizada em empresas de !rande porte, /ue produzam produtos /ue envolvam !rande concentrao de recursos e prolon!ado tempo para sua produo. 9&emplos cl0ssicos so os estaleiros navais e empre-sas de construo civil, /ue e&i!em tecnolo!ia so"isticada, pessoal especializado, reunio recursos di"erentes ao lon!o do produto. Inidades e !rupos de empre!ados so destacados e concentrados durante lon!os per$odos de tempo em pro7etos espec$"icos. Ce/uer estrutura "le&$vel e mut0vel, com r0pida adaptao. Cepresenta a estrat!ia /ue permite um elevado !rau de coordenao entre as partes envolvidas, /ue dei&am suas posi:es anteriores para se "i&arem temporariamente em um determinado
pro7eto, /ue totalmente.
passa
envolv-los
1em como vanta!em: concentrar enormes /uantidades de recursos em uma atividade comple&a e /ue e&i!e pontos de"inidos de in$cio e trmino, com ciclos de vida espec$"icos. 1em como desvanta!em: como cada pro7eto indito, envolvendo diversas ha#ilidades e conhecimentos dispersos na empresa, /uando ocorre o seu trmino a empresa pode ser o#ri!ada a dispensar pessoal ou paralisar m0/uinas e e/uipamentos se no tiver outro pro7eto em vista. @ode provocar altas doses de ansiedade e an!;stia, pela "alta de previso de permanncia "utura no empre!o. aplicada em empresas /ue se dedicam a atividades "ortemente in"luenciadas pelo desenvolvimento tecnol3!ico, como as dos ramos de eletrEnica, ener!ia nuclear, astron0utica, "armacutico e outras, sempre /ue um produto precise ser pes/uisado e desenvolvido para ser depois colocado em produo. 9sta departamentalizao re;ne especialistas em diversos campos de atividade. 1al diviso indicada para opera:es onde o empreendimento muito !rande e comple&o, e tam#m aca#ado em si mesmo (construo civil, estaleiros. e em atividades de pes/uisa e desenvolvimento8 se a tecnolo!ia no depende de outras atividades ou 3r!os para seu desempenho, esta a melhor "orma de departamentalizao.
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RESLMO GERA+ DOS TI>OS DE DE>ARTAMENTA+I*AO Ti3o

FUNCIONAL
Cara!terE ti!a
Agrupamento por atividades ou funes principais. Diviso do trabalho interna por especialidade. Auto-orientao, Introverso Agrupamento por resultados uanto a produtos ou servios. Diviso de trabalho por linhas de produtos&servios. 'nfase nos produtos e servios. (rientao para resultados. Agrupamento conforme localizao geogr%fica ou territorial. 'nfase na cobertura geogr%fica. (rientao para o mercado. +)troverso. Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador. 'nfase no cliente. (rientao e)troversiva mais voltada para o cliente do ue para si mesma. Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operao. 3nfase na tecnologia utilizada.
[anta6en
Maior utilizao de pessoas especializadas e recursos. Ade uada para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo. Define responsabilidade por produtos ou servios, facilitando a avaliao dos resultados. Melhor coordenao interdepartamental. Maior fle)ibilidade. *acilita inovao. Ideal para circunst#ncias mut%veis Maior a,ustamento -s condies locais ou regionais. *i)a responsabilidade por local ou regio, facilitando a avaliao. Ideal para firmas de vare,o. !redispe a organizao para satisfazer as demandas dos clientes. Ideal uando o neg0cio depende do tipo ou tamanho do cliente. *i)a responsabilidade por clientes. Melhor arran,o f$sico e disposio racional dos recursos. 4tilizao econ5mica da tecnologia. 6antagens econ5micas do processo. Ideal uando a tecnologia e os produtos so est%veis e permanentes. Ideal uando a concentrao de recursos 8 grande e provis0ria e uando o produto 8 de grande porte. (rientada para resultados concretos. Alta concentrao de recursos e investimentos, com datas e prazos de e)ecuo. Adaptao ao desenvolvimento t8cnico. Ideal para produtos altamente comple)os.
De 4anta6en
!e uena cooperao interdepartamental. "ontraindicada para circunst#ncias ambientais imprevis$veis e mut%veis. +nfra uecimento da especializao. Alto custo operacional pela duplicao das especialidades. "ontraindicada para circunst#ncias est%veis e rotineiras. +nfatiza a coordenao em detrimento da especializao +nfra uece a coordenao .se,a o plane,amento, e)ecuo e controle/ da organizao como um todo. +nfra uecimento da especializao 1orna secund%rias as demais atividades da organizao .como produo ou finanas/. 2acrifica os demais ob,etivos da organizao .como produividade, lucratividade, efici3ncia etc/. "ontra-indicada uando a tecnologia sofre mudanas e desenvolvimento tecnol0gico. *alta de fle)ibilidade e adaptao a mudanas. "oncentra pessoas e recursos em cada pro,eto provisoriamente. 9uando termina um pro,eto, h% indefinio uanto a outros. Descontinuidade e paralisao. Imprevisibilidade uanto a novos pro,etos. Ang:stia dos especialistas uando ao seu pr0prio futuro.
PRODUTOS OU SER0I1OS
GEOGR2FICA OU TERRITORIAL
CLIENTELA
PROCESSO
PRO3ETOS
Agrupamento em funo de sa$das ou resultados uanto a um ou mais pro,etos. 7e uer estrutura organizacional fle)$vel e adapt%vel -s circunst#ncias do pro,eto. 7e uer alto grau de coordenao entre 0rgos para cada pro,eto.
Fonte7 Introduo Teoria Geral da Admini traoX Idal2erto C&ia4enato) 33) 9;D(9=P)
praticamente imposs$vel a aplicao pura de um ;nico tipo de departamentalizao em toda a or!anizao, sendo poss$vel encontrar-se uma con7u!ao de diversos tipos de departamentalizao. endo esta uma "orma de or!anizar as atividades da empresa, "acilitando a consecuo (atin!imento. dos o#7etivos empresariais, a departamentalizao no a ;nica soluo ideal, nem a melhor "orma. <isando resolver pro#lemas /ue aparecem, os administradores utilizam-se de al!uns princ$pios para re!ularizar sua aplicao: @rinc$pio de maior uso: o departamento /ue "izer mais uso de uma atividade deve t-la so# seu controle8 @rinc$pio de maior interesse: o /ue tiver mais interesse por uma atividade deve supervision0-la8
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@rinc$pio de separao do controle: as atividades de controle devem ser autEnomas, independentes e separadas das atividades /ue esto sendo controladas8 @rinc$pio da supresso da concorrncia: deve-se eliminar a concorrncia entre departamentos, a!rupando atividades diversas em um s3 departamento.
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ESCOLA 4UROCR2TICA
;ivro-<ase= In#$o uo 5 T!o$ia A "inis#$ao. Idalberto "hiavenato G!$al a ;ivro-<ase para apresentao visual= T!o$ia G!$al a A "inis#$ao: u"a s6n#!s!. +unice ;acava >?asnic@a A +scola <urocr%tica foi criada para sanar a fragilidade e parcialidade da 1eoria "l%ssica e da 1eoria das 7elaes Aumanas, ue eram incompletas, no possibilitando uma compreenso clara das organizaes. A burocracia 8 uma forma de organizao humana ue se baseia na racionalidade, na ade uao dos meios aos ob,etivos pretendidos, com a finalidade de garantir a m%)ima efici3ncia poss$vel no alcance desses ob,etivos. 1eve seu in$cio no ue seu principal autor .considerado pai da burocracia/ MAB C+<+7, descrevia como 7#ica p$o#!s#an#!= trabalho duro e %rduo .como presente de Deus/, poupana e ascetismo .parte da moral ue no valoriza os bens do corpo/, reaplicao das rendas e)cedentes. +m sua classificao, a burocracia era um tipo de poder e no um sistema social, composto por tr3s tipos de sociedade ao ual correspondiam tr3s tipos de autoridade= 8v!9a :ua $o na p;<ina s!<uin#!= CARACTERSTICAS DA 4UROCRACIA A <urocracia 8 baseada em dez principais caracter$sticas, ue t3m como conse D3ncias previstas a previsibilidade do comportamento humano e a padronizao do desempenho dos participantes, sempre com o ob,etivo declarado de obter a m%)ima efici3ncia da organizao. As caracter$sticas so as seguintes= E. "ar%ter legal das normas e regulamentosF G. "ar%ter formal das comunicaesF H. "ar%ter racional e diviso do trabalhoF I. Impessoalidade nas relaes J. Aierar uia de autoridadeF K. 7otinas e procedimentos estandarlizadosF L. "ompet3ncia t8cnica e meritocraciaF M. +specializao da administrao ue 8 separada da propriedadeF N. !rofissionalizao dos participantesF EO. "ompleta previsibilidade do funcionamentoF
CAR2TER LEGAL DAS NOR+AS E REGULA+ENTOS A burocracia 8 uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escritoF essas normas so e)austivas por ue procuram cobrir todas as %reas da organizao, prever todas as ocorr3ncias e en uadr%-las dentro de um es uema previamente definido capaz de regular tudo o ue ocorra dentro da organizao, de forma racional, ,% ue so coerentes com os ob,etivos visados. As normas e regulamentos so legais por ue conferem -s pessoas investidas de autoridade um poder de coao sobre os subordinados e tamb8m os meios coercitivos capazes de impor a disciplina, economizando esforos e possibilitando a padronizao da organizao. CAR2TER FOR+AL DAS CO+UNICA1>ES A burocracia 8 ligada por comunicaes escritas. As regras, decises e aes administrativas so formuladas e registradas por escrito, para proporcionar comprovao e documentao ade uadaF como muitas informaes so feitas constantemente, a burocracia lana mo de rotinas e de formul%rios para facilitar as comunicaes e rotinizar os servios. CAR2TER RACIONAL E DI0IS?O DO TRA4AL@O A diviso do trabalho na burocracia 8 ade uada aos ob,etivos a serem atingidosF 8 uma diviso sistem%tica de direito e poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as condies necess%rias. "ada participante tem seu cargo espec$fico, as suas funes espec$ficas e a sua espec$fica esfera de compet3ncia e de responsabilidade. "ada participante deve saber ual 8 sua tarefa, ual a sua capacidade de comando sobre os outros, uais os limites de sua tarefa, direito e poder, para no ultrapassar esses limites, no interferindo na compet3ncia alheia e nem pre,udicando a estrutura e)istente. I+PESSOALIDADE NAS RELA1>ES A distribuio de atividades 8 feita impessoalmente, em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas, originando o car%ter impessoal da burocracia. A administrao 8 realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas sim como ocupante de cargos e funes. ( poder de cada pessoa 8 impessoal, derivando do cargo ue ocupa. A obedi3ncia 8 em
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decorr3ncia do cargo ue o superior ocupaF com isso a burocracia garante sua continuidade ao longo do tempo, ,% ue as pessoas vem e vo e os cargos e funes permanecem.
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Tipos ! Soci! a ! 1radicional
Ca$ac#!$6s#icas
EA!"plos
!atriarcal e "l, tribo, patrimonialista. fam$lia, "onservantismo sociedade medieval !ersonalista, m$stica e arbitr%ria. 7evolucion%ria
Tipos ! Au#o$i a ! 1radicional
Ca$ac#!$6s#icas L!<i#i"ao Po 8 racional. !oder herdado ou delegado. <aseada no QsenhorQ Po 8 racional, nem herdada, nem deleg%vel. <aseada no QcarismaQ.
Apa$a#o A "inis#$a#ivo 1radio, *orma h%bitos, usos patrimonial e e costumes forma feudal "aracter$sticas pessoais .hero$smo, magia, poder mental/ carism%ticas do l$der Inconstante e inst%vel. +scolhido conforme lealdade e devoo ao l$der e no por ualificaes t8cnicas <urocracia
"arism%tica
Rrupos "arism%tica revolucion%rios, partidos pol$ticos, naes em revoluo
;egal, racional ou burocr%tica
Sustia da lei. !romulgao e regulamentao de normas legais previamente definidas Fon#!: In#$o uo 5 T!o$ia G!$al a A "inis#$aoB I alC!$#o C-iav!na#o % p;<ina D(E con,unto de aes est% funcionalmente relacionado com @IERARFUIA DA AUTORIDADE os prop0sitos da organizao, facilitando a pronta avaliao do desempenho. "ada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um posto superior. Penhum cargo fica sem CO+PETHNCIA TICNICA E +ERITOCR2TICA controle ou superviso. A hierar uia 8 a ordem e subordinao, a graduao de autoridade corresponde -s QA burocracia escolhe as pessoas baseada no m8rito e diversas categorias de participantes, funcion%rios e na compet3ncia t8cnica e no em prefer3ncias classes. 1odos os cargos esto dispostos em graduapessoaisQ. (s crit8rios utilizados para tanto so es de hierar uia ue tem determinados privil8gios e racionais e levam em conta a compet3ncia, o m8rito e a obrigaes, definidos por regras limitadas e espec$ficas. capacidade do funcion%rio em relao ao cargo ou A distribuio de autoridade serve para reduzir ao funo considerados. !or tal razo ocorre a m$nimo o atrito, protegendo o subordinado de aes necessidade de e)ames, concursos, testes e t$tulos arbitr%rias de seu superior. para a admisso e promoo. ROTINAS E PROCEDI+ENTOS ESTANDARDIGADOS A burocracia fi)a as normas e regras para o desempenho de cada cargoF os ocupantes dos cargos no podem fazer o ue uerem e sim o ue a burocracia impe ue eles faam. 1oda a estrutura da burocracia 8 pro,etada com a inteno de atingir princ$pios racionais= disciplina no trabalho e desempenho no cargo. 1odas as atividades de cada cargo so desempenhadas segundo padres claramente definidos, nos uais cada ESPECIALIGA1?O DA AD+INISTRA1?O A burocracia separa muito bem a propriedade e a administrao. (s administradores da burocracia no so os seus donos ou propriet%rios. ( dirigente 8 um profissional especializado na sua administrao. (s meios de produo .recursos, ma uin%rio/ no so dos burocratas, estando acima destes. ( funcion%rio no pode herdar sua posio ou seu cargo, sendo ue os
7acionalidade +stados dos meios e dos modernos, ob,etivos grandes empresas, e)8rcitos
;egal, racional ou burocr%tica
;egal, racional, impessoal, formal, meritocr%tica
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mesmos no lhe pertencem .no so seu patrim5nio privado/. PROFISSIONALIGA1?O DOS PARTICIPANTES "ada funcion%rio deve ser um profissional pelas seguintes funes= a/ 8 um especialista nas atividades do seu cargoF b/ 8 assalariadoF sua remunerao no deve incluir pagamentos dos clientes, visando preservar a orientao para a organizaoF c/ 8 ocupante de cargo, por ser o seu meio de vida, seu ganha-poF d/ 8 nomeado por superior hier%r uico. ( superior 8 uem toma as decises a respeito de seus subordinados, tendo plena autoridade sobre os mesmosF e/ 2eu mandato 8 por tempo indeterminadoF f/ 2egue carreira dentro da organizao, podendo ser promovido atrav8s de sua capacidade, m8rito ou compet3ncia. g/ Po possui a propriedade dos meios de produo e administraoF h/ T fiel ao cargo e identifica-se com os ob,etivos da empresaF i/ ( administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias. CO+PLETA PRE0ISI4ILIDADE DO FUNCIONA+ENTO ( comportamento dos membros da organizao 8 perfeitamente previs$vel, pois todos os funcion%rios devero comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organizao, a fim de ue se atin,a a m%)ima efici3ncia poss$vel. 1udo na burocracia 8 estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorr3ncias e tornar uma rotina a sua e)ecuo. +aA ,!C!$ relaciona diversas vantagens da burocracia= E. 7acionalidade em relao ao alcance dos ob,etivos da organizaoF G. !reciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento e)ato dos deveresF H. 7apidez nas decises, pois cada um conhece o ue deve ser feito e por uem e as ordens e pap8is tramitam atrav8s de canais preestabelecidosF I. Unica interpretao, garantida pela regulamentao espec$fica e escrita. A informao 8 discreta, pois 8 fornecida apenas a uem deve receb3-laF
J. 4niformidade de rotinas e procedimentos ue favorecem a padronizao, reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escritoF K. "ontinuidade da organizao, atrav8s da substituio do pessoal ue 8 afastado. Al8m disso, os crit8rios de seleo e escolha do pessoal baseiamse na capacidade e na compet3ncia t8cnicaF L. 7eduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcion%rio conhece o ue 8 e)igido dele e uais so os limites entre suas responsabilidades e as dos outrosF M. "onst#ncia, pois as decises so tomadas nas mesmas circunst#nciasF N. 2ubordinao dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo ue o superior possa tomar decises ue afetem o n$vel mais bai)oF EO. "onfiabilidade, pois as decises so previs$veis e o processo decis0rio pode ser despersonalizado, e)cluindo sentimentos irracionais, como o amor, a raiva, prefer3ncias pessoais. DISFUN1>ES DA 4UROCRACIA ( termo QburocraciaQ recebe uma viso dos cientistas, ue destacam os resultados positivos da mesma e outra viso dos leigos, ue destacam as imperfeies da burocracia. Ceber descreveu o sistema burocr%tico como um sistema social desumano e mecanicista. (utros pes uisadores enumeram as disfunes da burocracia= E. Internacionalizao de regras e e)agerado apego aos regulamentosF G. +)cesso de formalismo e de papel0rioF H. 7esist3ncia a mudanasF I. Despersonalizao do relacionamentoF J. "ategorizao como base do processo decisorialF K. 2uperconformidade -s rotinas e procedimentosF L. +)ibio de sinais de autoridadeF M. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o p:blico.
TEORIA ESTRUTURALISTA
A 1eoria +struturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da 1eoria da <urocracia e uma leve apro)imao em direo - 1eoria das 7elaes Aumanas. 7epresenta tamb8m uma viso
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e)tremamente cr$tica da organizao. 1em como pressuposto ue o todo organizacional 8 maior do ue a soma das partes. !ara os +struturalistas, a sociedade moderna e industrializada 8 uma sociedade de organizaes, das uais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. +sta depend3ncia 8 e)plicada uando analisamos o desenvolvimento das organizaes, ue passou por uatro etapas= E#apa a na#u$!Ja= 8 a etapa inicial, na ual os fatores naturais .elementos da natureza/ constitu$am a base :nica de subsist3ncia da Aumanidade. ( papel do capital e do trabalho 8 irrelevante nesta etapa ca hist0ria da civilizao. E#apa o #$aCal-o= partindo da natureza, surge um fator perturbador, ue determinou uma verdadeira revoluo no desenvolvimento da Aumanidade= o trabalho. (s elementos da natureza passam a ser transformados atrav8s do trabalho, ue con uista rapidamente o primeiro plano entre os elementos ue concorrem para a vida da humanidade. T o trabalho ue passa a condicionar as formas de organizao da sociedade. E#apa o capi#al= 8 a terceira etapa pela ual passou a humanidade. ( capital passa a preponderar .dominar/ sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um dos fatores b%sicos da vida social. E#apa a o$<aniJao= o desenvolvimento da humanidade levou as foras naturais, o trabalho e o capital a uma submisso - organizao. ( desenvolvimento social caracterizado pelo predom$nio da organizao revelou gradativamente o car%ter independente da organizao, ue passou a e)istir independentemente da natureza, do trabalho e do capital, se,a utilizando-se deles para atingir os seus fins, se,a dispensando-os de certo modo. A organizao 8 uma unidade social dentro da ual as pessoal alcanam relaes est%veis entre si, no sentido de facilitar o alcance de um con,unto de ob,etivos ou metas. !ara trabalhar nas organizaes, 8 necess%rio o -o"!" o$<aniJacional, ue 8 o ue desempenha pap8isH em diferentes organizaes. +ste homem
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organizacional tem algumas peculiaridades, ue definimos como caracter$sticas de personalidade= Fl!AiCili a != em face das constantes mudanas ue ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade dos pap8is desempenhados nas diversas organizaes, ue podem chegar inverso, aos bruscos desligamentos das organizaes e aos novos relacionamentos. Tol!$Kncia 5s )$us#$aL!s= para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cu,a mediao 8 feita atrav8s de normas racionais, escritas e e)austivas, ue procuram envolver toda a organizao. Capaci a ! ! a ia$ as $!co"p!nsas= 8 o poder de compensar o trabalho rotineiro dentro da organizao, em detrimento das prefer3ncias e vocaes pessoais por outros tipos de atividade profissional. P!$"an!n#! !s!9o ! $!aliJao= para garantir a conformidade e cooperao com as normas ue controlam e asseguram o acesso -s posies de carreira dentro da organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais. AN2LISE DAS ORGANIGA1>ES A 1eoria +struturalista pretende conciliar a 1eoria "l%ssica e a 1eoria das 7elaes Aumanas, baseando-se tamb8m na 1eoria da <urocracia, envolvendo desta forma= tanto a organizao formal como a organizao informal tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simb0licas todos os diferentes n$veis hier%r uicos de uma organizao todos os diferentes tipos de organizaes tanto a an%lise intra-organizacional como a an%lise interorganizacional 4m dos principais te0ricos da 1eoria +struturalista, chamado Amitai Etzioni, define algumas tipologias .classificao segundo formas e tipos/ da organizao= O$<aniJaL!s co!$ci#ivas: o poder 8 imposto pela fora f$sica ou por controles baseados em pr3mios ou punies. 4tilizam a fora .latente ou manifesta/ como o significado principal de controle sobre os participantes de n$vel inferior. ( envolvimento dos participantes tende a ser QalienativoQ em relao
- Papel um nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. Papel a expectativa de desempenho por parte do grupo social e a conseqente internalizao (trazer para dentro) dos valores e normas que o grupo expl cita ou implicitamente prescreve (recomenda) para o indiv duo.
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aos ob,etivos da organizao. As organizaes coercitivas incluem e)emplos como os de campos de concentrao, prises, instituies penais e outros. O$<aniJaL!s u#ili#;$ias: o poder baseia-se no controle dos incentivos econ5micos. 4tilizam a remunerao como base principal de controle. (s participantes de n$vel inferior contribuem para a organizao com um envolvimento tipicamente QcalculativoQ, baseado uase e)clusivamente nos benef$cios ue esperam obter. ( com8rcio e as corporaes trabalhistas esto inclu$dos nesta classificao. O$<aniJaL!s no$"a#ivas: o poder baseia-se em um consenso sobre ob,etivos e m8todos de organizao. 4tilizam o controle moral como a fora principal de influ3ncia sobre os participantes. (s participantes t3m um alto envolvimento QmoralQ e motivacional. As organizaes normativas so tamb8m chamadas Qvolunt%riasQ e incluem a Igre,a, universidades, hospitais e muitas organizaes pol$ticas e sociais. A ui, os membros tendem a buscar seus pr0prios ob,etivos e a e)pressar seus pr0prios valores pessoais. A+4IENTE ORGANIGACIONAL As organizaes vivem em um mundo humano, social, pol$tico, econ5mico. Ambiente 8 tudo o ue envolve e)ternamente uma organizao. !ara os estruturalistas, o ambiente 8 constitu$do pelas outras organizaes ue formam a sociedade. (s estruturalistas ultrapassam as fronteiras da organizao para ver o ue e)iste e)ternamente ao seu redor= as outras organizaes ue formam a sociedade. "ada organizao precisa desenvolver estrat8gias para lidar com o seu ambiente. +)istem estrat8gias de competio e de cooperao, divididas da seguinte forma= Co"p!#io: 8 uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizaes, mediada por um terceiro grupo. A competio 8 um comple)o sistema de relaes, ue compreende a disputa por recursos. A competio nem sempre envolve interao direta entre as partes rivais. A9us#! ou n!<ociao: 8 uma estrat8gia ue busca negociaes para um acordo uanto - troca de seus bens ou servios entre duas ou mais organizaes. ( a,uste 8 a negociao uanto a uma deciso sobre o comportamento futuro ue
se,a satisfat0rio para os envolvidos. ( a,uste envolve interao direta com outras organizaes do ambiente e no com um terceiro. Coopo ou coop#ao: 8 um processo para absorver novos elementos estranhos na liderana ou no es uema de tomada de deciso de uma organizao, como um recurso para impedir ameaas e)ternas - sua estabilidade ou e)ist3ncia. T a aceitao de representantes de outras organizaes .como bancos credores ou instituies financeiras/ pelo grupo dirigente de uma organizao. CoaliJao: refere-se - combinao de duas ou mais organizaes para um ob,etivo comum. Duas ou mais organizaes agem como uma s0 com relao a determinados ob,etivos, principalmente uando h% necessidade de mais apoio ou recursos ue no so poss$veis para cada organizao isolada. Dessa forma, conseguimos definir alguns aspectos b%sicos da teoria estruturalista, ue so= Hn)as!: na estrutura organizacional, nas pessoas e no ambienteF ACo$ a<!" a O$<aniJao: organizao formal e informalF En)o:u!: sistema natural ou org#nico .sistema aberto/F Conc!i#o ! O$<aniJao: sistema social intencionalmente constru$do e reconstru$do para atingir ob,etivosF Ca$;#!$ a A "inis#$ao: sociologia organizacional, sociedade de organizaes e abordagem m:ltiplaF Co"po$#a"!n#o @u"ano: ser social ue desempenha pap8is dentro de v%rias organizaesF Conc!po o @o"!": homem organizacionalF R!lao !n#$! OC9!#ivos: balano entre ob,etivos organizacionais e individuais. "onflitos inevit%veis e at8 dese,%veis, pois conduzem - mudana e inovaoF P$!ocupao: efici3ncia e efic%cia. RESU+O GERAL DA ESCOLA ESTRUTURALISTA A an%lise das organizaes 8 feita dentro de uma abordagem m:ltipla e globalizante= tanto a organizao formal como a informal devem ser compreendidas bem como as recompensas e sanes .punies/ materiais e sociais devem ser consideradas
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no comportamento das pessoasF todos os diferentes tipos de organizaes devem ser levados em conta .empresas industriais, comerciais, de servios, e)8rcitos, igre,as, partidos pol$ticos, universidades, hospitais e outros/, os diferentes n$veis hier%r uicos devem ser abrangidos pela an%lise organizacional, bem como as relaes e)ternas da organizao com outras organizaes. A teoria estruturalista inaugura os estudos dos ambientes dentro do conceito de ue as organizaes so sistemas abertos em constante interao com seu meio ambiente. At8 ento, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organizao dentro de uma concepo de sistema fechado. As organizaes no funcionam dentro de um mar de rosas, mas os conflitos, uando resolvidos, conduzem a organizao - inovao e - mudana.
mut%veis. Da$ a import#ncia de compreender os ob,etivos humanos b%sicos na sociedade, a fim de entender claramente o comportamento do homem. ( homem caracteriza-se por um padro dual de comportamento= pode tanto cooperar como competir com os outros. "oopera uando seus ob,etivos individuais somente podem ser alcanados atrav8s do esforo comum coletivo. "ompete uando seus ob,etivos so disputados e pretendidos por outros. ( conflito torna-se parte virtual de todos os aspectos da vida humana. A 1eoria "omportamental .ou teoria <ehaviorista/ da Administrao veio significar uma nova direo e um novo enfo ue dentro da teoria administrativa= a abordagem das ci3ncias do comportamento .behavioral sciences approach/, o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoo de posies e)plicativas e descritivas. A 3nfase permanece nas pessoas. 2eu maior e)poente foi @!$C!$# Si"on. Rrandes e)poentes dessa teoria tamb8m so "hester <arnard, 7ensis ;i@ert e "hris ArgVris. "omeou realmente ap0s a publicao do livro O Co"po$#a"!n#o A "inis#$a#ivo .de Aerbert 2imon/, lanado em ENIL. (s autores behavioristas verificaram ue o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para melhorar a ualidade de vida dentro das organizaes. 9uem definiu essas necessidades e apresentou uma teoria da motivao foi Maslo?. +ste Autor definiu uma hierar uia de import#ncia e influenciao, composta por cinco necessidades= N!c!ssi a !s )isiolM<icas: 8 o n$vel mais bai)o de todas as necessidades humanas, mas de import#ncia fundamental. Alimentao .fome e sede/, sono, repouso .cansao/, abrigo .frio ou calor/, dese,o se)ual e outras. 2o relacionadas com a sobreviv3ncia e com a preservao da esp8cie. 2o necessidades instintivas e ,% nascem com o indiv$duo. N!c!ssi a !s ! s!<u$ana: so necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. 1em grande import#ncia no comportamento humano, uma vez ue todo empregado est% sempre em relao de depend3ncia com a empresa, provocando incertezas e insegurana no empregado uanto - sua perman3ncia no empre-
A4ORDAGE+ CO+PORTA+ENTAL
A abordagem comportamental busca solues democr%ticas e fle)$veis para os problemas organizacionais, sendo profundamente influenciada pela psicologia organizacional. A psicologia organizacional colabora com esta abordagem uando e)pe suas concluses acerca da natureza e das caracter$sticas do homem= ( homem 8 um animal social dotado de necessidades. Dentre essas necessidades sobressaem as necessidades greg%rias, isto 8, o homem tende a desenvolver relacionamentos cooperativos e interdependentes ue o levam a viver em grupos ou em organizaes sociais. ( homem 8 um animal dotado de um sistema ps$ uico, isto 8, tem capacidade de organizar suas percepes em um todo integrado. +sse sistema ps$ uico permite uma organizao perceptiva e cognitiva comum a todo homem. ( homem tem capacidade de articular linguagem com racioc$nio abstrato, em outros termos, o homem tem capacidade de comunicao. ( homem 8 um animal dotado de aptido para aprender, isto 8, de mudar seu comportamento e atitudes em direo a padres mais elevados e eficazes. ( comportamento humano 8 orientado para ob,etivos. +sses ob,etivos so muito comple)os e
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go, ainda mais uando as posturas da empresa demonstram discriminao ou favoritismo, ou imprevisibilidade. N!c!ssi a !s sociais: somente surgem no comportamento uando as necessidades anteriores estiverem satisfeitas. Dentre as necessidades sociais esto a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. 9uando estas necessidades no esto bem satisfeitas o indiv$duo torna-se resistente e hostil com as pessoas ue o cercam. Pa sociedade brasileira, a frustrao das necessidades de amor e de afeio levam - falta de adaptao social e solido. N!c!ssi a !s ! !s#i"a: so necessidades relacionadas com a maneira pela ual o indiv$duo se v3 e se avalia. +nvolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prest$gio e considerao. Incluem ainda o dese,o de fora e de ade uao, de confiana perante o mundo, de independ3ncia e autonomia. A satisfao dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiana, de valor, fora, prest$gio, poder, capacidade e utilidade. 2ua frustrao pode produzir sentimentos de inferioridade, fra ueza, depend3ncia e desamparo, podendo levar ao des#nimo ou a atividades compensat0rias. N!c!ssi a !s ! au#o%$!aliJao: so as necessidades humanas mais elevadas e ue esto no topo da hierar uia. 2o as necessidades de cada pessoa realizar o seu pr0prio potencial e de autodesenvolver-se continuamente. +ssa tend3ncia geralmente se e)pressa atrav8s do impulso da pessoa tornar-se sempre mais do ue 8 e de vir a ser tudo o ue pode ser. Escala as N!c!ssi a !s @u"anas To#aisB s!<un o +asloN +ssas necessidades tomam formas e e)presses ue variam enormemente de pessoa para pessoa. 2ua intensidade ou manifestao tamb8m so e)tremamente variadas, obedecendo -s diferenas individuais entre as pessoas. A teoria da hierar uia das necessidades de Maslo? tem como pressupostos .afirmaes anteriores/, os seguintes aspectos=
2omente uando um n$vel inferior de necessidades est% satisfeito ou ade uadamente atendido 8 ue o n$vel imediatamente mais elevado surge no comportamento. +m outros termos, uando uma necessidade de n$vel mais bai)o 8 atendida, ela dei)a de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para ue um n$vel mais elevado possa se desenvolver. Pem todas as pessoas conseguem chegar at8 o topo da pir#mide de necessidades. Algumas pessoas chegam a se preocupar fortemente com necessidades de auto-realizaoF outras estacionam nas necessidades de estimaF outras nas necessidades sociais, en uanto muitas outras ficam preocupadas e)clusivamente com necessidades de segurana e fisiol0gicas, sem ue consigam satisfaz3-las ade uadamente. 9uando as necessidades mais bai)as esto razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos n$veis mais elevados comeam a dominar o comportamento. "ontudo, uando alguma necessidade de n$vel mais bai)o dei)a de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, en uanto gerar tenso no organismo. A necessidade mais importante ou mais urgente monopoliza a pessoa automaticamente a organizar a mobilizao das diversas faculdades do organismo para atend3-la. "ada pessoa possui sempre mais de uma motivao. 1odos os n$veis atuam con,untamente no organismo, dominando as necessidades mais elevadas sobre as mais bai)as, desde ue estas este,am suficientemente satisfeitas ou atendidas. 1oda necessidade est% relacionada com o estado de satisfao ou insatisfao de outras necessidades. 2eu efeito sobre o organismo 8 sempre global e con,unto, nunca isolado. 9ual uer comportamento motivado 8 como um canal pelo ual muitas necessidades fundamentais podem ser e)pressas ou satisfeitas con,untamente. 9ual uer frustrao ou possibilidade de frustrao da satisfao de certas necessidades passa a ser considerada ameaa psicol0gica. +ssa ameaa 8 ue produz as reaes gerais de emerg3ncia no comportamento humano. A 1eoria "omportamental trabalha com estilos e com sistemas de administrao. "omo estilos temos= a Qteoria BQ e a Qteoria WQ. "omo sistemas, temos=
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E. G. H. I.
Autorit%rio&coercitivoF Autorit%rio&benevolenteF "onsultivoF !articipativo.
6amos analisar os estilos em primeiro lugar. ( idealizador dos estilos 8 McRregor. TEORIA O - representa a teoria tradicional da administrao e tem id8ias incorretas sobre o comportamento humano, tais como= ( homem 8 indolente e preguioso por natureza= ele evita o trabalho ou trabalho o m$nimo poss$vel, em troca de recompensas salariais ou materiaisF *alta-lhe ambioF no gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro nessa depend3nciaF ( homem 8 fundamentalmente egoc3ntrico e seus ob,etivos pessoais opem-se, em geral, aos ob,etivos da organizaoF A sua pr0pria natureza leva-o a resistir -s mudanas, pois procura sua segurana e pretende no assumir riscos ue o ponham em perigoF A sua depend3ncia torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplinaF ele precisa ser dirigido e controlado pela administrao. A 1+(7IA B reflete um estilo de administrao duro, r$gido e autorit%rio, fazendo as pessoas trabalharem dentro de es uemas plane,ados e organizados. As pessoas so simples recursos ou meios de produo. A administrao tem os seguintes aspectos, segundo a 1+(7IA B= A administrao 8 respons%vel pela organizao dos recursos da empresa .dinheiro, materiais, e uipamentos e pessoas/, no interesse e)clusivo de seus ob,etivos econ5micos. A administrao 8 um processo de dirigir os esforos das pessoas, incentiv%-las, controlar suas aes e modificar o seu comportamento para atender -s necessidades de empresa. 2em esta interveno ativa por parte da direo, as pessoas seriam totalmente passivas em relao -s necessidades da empresa, ou mesmo resistiriam a elas. As pessoas, portanto, devem ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladasF as suas aes devem ser padronizadas e dirigidas em funo dos ob,etivos e necessidades da empresa. "omo as pessoas so primariamente motivadas por incentivos econ5micos .sal%rios/, a empresa deve utilizar a remunerao como um meio de
recompensa .para o bom trabalhador/ ou de punio .para o empregado ue no se dedi ue suficientemente - realizao de sua tarefa/. As caracter$sticas ue surgem com a 1+(7IA B so= bitolamento da iniciativa individual, o aprisionamento da criatividade do indiv$duo, a rotinizao do trabalho. 1oda vez ue um administrador imponha arbitrariamente de cima para bai)o um es uema de trabalho e passe a controlar e)ternamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele estar% fazendo 1+(7IA B. ( fato de ele impor autocriticamente ou suavemente no faz diferena, pois ambas so formas de se fazer 1+(7IA B. Peste sentido, a pr0pria +scola de 7elaes Aumanas, com seu discurso demag0gico e manipulativo, tamb8m 8 uma forma suave, macia e enganosa de se fazer 1+(7IA B. TEORIA P - A 1+(7IA W 8 a forma moderna de administrao, baseando-se em= ( homem m8dio no tem desprazer em trabalhar. Dependendo de condies control%veis, o trabalho pode ser uma fonte de satisfao e de recompensa . uando 8 voluntariamente desempenhado/ ou uma fonte de punio . uando 8 evitado sempre ue poss$vel pelas pessoas/. A aplicao do esforo f$sico ou mental em um trabalho 8 to natural uanto ,ogar .esportes/ ou descansar. As pessoas no so, por sua natureza intr$nseca, passivas ou resistentes -s necessidades da empresaF elas podem tornar-se assim, como resultado de sua e)peri3ncia profissional negativa em outras empresas. As pessoas tem motivao b%sica, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento ade uados e capacidade para assumir responsabilidades. ( homem deve e)ercitar a autodireo e o autocontrole a servio dos ob,etivos ue lhe so confiados pela empresa. ( controle e)terno e a ameaa de punio no so os :nicos meios de obter a dedicao e o esforo de alcanar os ob,etivos empresariais. ( homem aprende sob certas condies no somente a aceitar, mas tamb8m a procurar responsabilidade. A fuga - responsabilidade, a falta de ambio e a preocupao e)agerada com a segurana pessoal so geralmente conse u3ncias da e)peri3ncia insatisfat0ria de cada um, e no uma caracter$stica humana inerente a todas as pessoas. +sse comportamento no 8 causa= 8
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efeito de alguma e)peri3ncia negativa em alguma empresa. A capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade na soluo de problemas empresariais 8 amplamente .e no escassamente/ distribu$da entre as pessoas. 2ob certas condies na vida moderna, as potencialidades intelectuais do homem so apenas parcialmente utilizadas. ( estilo da 1+(7IA W 8 aberto, din#mico, e)tremamente democr%tico, criando oportunidades, liberando potenciais, removedor de obst%culos e encora,ador do crescimento individual. A 1+(7IA W tem as seguintes caracter$sticas= A motivao, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os ob,etivos da empresa, todos esses fatores esto presentes nas pessoas. +sses fatores no so criados nas pessoas pela Administrao. T responsabilidade da administrao proporcionar condies para ue as pessoas reconheam e desenvolvam, por si pr0prios, estas caracter$sticas. A tarefa essencial da administrao 8 criar condies organizacionais e m8todos de operao por meio dos uais as pessoas possam atingir melhor os ob,etivos pessoais, dirigindo seus pr0prios esforos em direo aos ob,etivos da empresa. A 1+(7IA W possibilita a criao dessas condies, ,% ue destaca, principalmente, uatro medidas inovadoras= Descentraliza as decises e delega responsabilidades, permitindo um maior grau de liberdade para ue as pessoas diri,am elas pr0prias as suas tarefas, assumindo desafios e satisfazendo suas necessidades de auto-realizaoF Amplia os cargos dando maior significado ao trabalho, ,% ue conduz - ampliao do cargo atrav8s de sua reorganizao e e)tenso de atividadesF !ropicia a participao nas decises mais altas e na administrao consultiva. T a concesso de oportunidades para ue os empregados se,am consultados a respeito de suas opinies e pontos de vista a respeito de decises a serem tomadas pela empresaF "ausa a Auto-Avaliao do desempenho, fazendo com ue as pr0prias pessoas se,am encora,adas a plane,ar e avaliar a sua contribuio para os ob,etivos empresariais e a assumir maiores responsabilidades.
!assamos agora para a an%lise dos 2istemas de Administrao, cu,o maior representante foi ;i@ert. ;i@ert considerava a Administrao como um processo relativo, no ual no e)istem normas e princ$pios v%lidos para todas as circunst#ncias e ocasies. A Administrao nunca 8 igual em todas as organizaes, podendo assumir feies .aspectos, formas/ diferentes, dependendo das condies internas e e)ternas da organizao. !ara uma an%lise simplificada dos 2istemas de Administrao, utilizaremos o uadro abai)o, feito de acordo com as orientaes de ;i@ert, encontrado no livro 1eoria Reral da Administrao, de Idalberto "hiavenato .pr0)ima p%gina/= ORGANIGA1?O CO+O U+ SISTE+A SOCIAL COOPERATI0O !ara <arnard, as pessoas no atuam isoladamente, mas atrav8s de interaes com outras pessoas, para poderem alcanar da melhor maneira os seus ob,etivos. Rraas -s diferenas individuais, cada pessoa tem as sua pr0prias caracter$sticas pessoais, suas capacidades e suas limitaes. !ara poderem passar suas limitaes e ampliar suas capacidades, as pessoas precisam cooperar entre si para melhor alcanar seus ob,etivos. T atrav8s da participao pessoal e da cooperao entre as pessoas ue surgem as organizaes. Desta forma, as organizaes so consideradas sistemas cooperativos e ue tem por base a racionalidade. 4ma organizao e)iste uando= (corre a interao entre duas ou mais pessoasF (corre o dese,o e disposio para a cooperaoF +)iste a finalidade de alcanar ob,etivo comum. A contribuio de cada pessoa para o alcance do ob,etivo comum 8 vari%vel e depende do resultado das satisfaes e insatisfaes obtidas realmente ou percebidas pela imaginao das pessoas, como resultado de sua cooperao. As pessoas cooperam desde ue o seu esforo proporcione satisfaes e vantagens pessoais ue ,ustifi uem tal esforo. "ada pessoa precisa alcanar simultaneamente .,unto/ os ob,etivos organizacionais .para se manter ou crescer na organizao/ e os seus ob,etivos pessoais .para obter satisfaes/. A pessoa precisa ser eficaz .alcanar ob,etivos organizacionais/ e precisa ser eficiente .alcanar ob,etivos pessoais/ para sobreviver no sistema, de acordo com a figura abai)o=
P-% E::% .E +:%-+A5

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A 1eoria das Decises nasceu com Aerbert 2imon, sendo um dos principais componentes da 1eoria "omportamental da Administrao. A tomada de decises 8 o ue se espera de ual uer e)ecutivo nas organizaes, tendo como conse u3ncias diretas a pr0pria vida da empresa. "ada pessoa participa escolhendo e tomando decises individuais a respeito de alternativas mais ou
menos racionais de comportamento. 1odas as pessoas dentro de uma organizao, em todas as %reas de atividades, em todos os n$veis hier%r uicos e em todas as situaes esto continuamente tomando decises relacionadas ou no com o seu trabalhoF sabemos ue, o ue uma pessoa aprecia e dese,a influencia a uilo ue v3 e interpreta, assim como o ue v3 e interpreta influencia o ue aprecia e dese,a.
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:+:&E'A: .E A.'+6+:&-AA;%
=ari)veis Prin"ipais 1 Autorit)rio oer"itivo
1ota0/e te ce tra0izado a c:.u0a
B Autorit)rio <enevolente
5e tra0izado a c:.u0a+ /as .er/iti do di/i uta de0e)a!%o de car#ter roti eiro
C onsultivo
D Parti"ipativo
Pro"esso .e"isorial
:istema de "omuni"aEes
-elaEes interpessoais
:istemas de re"ompensas e puniEes
5o su0ta aos 47eis 1ota0/e te i feriores+ de0e)ado e .er/iti do desce tra0izado. .artici.a!%o e ;47e0 i stitucio a0 de0e)a!%o defi e .o04ticas e co tro0a resu0tados <asta te .rec#rio. Re0ati7a/e te Procura>se faci0itar Siste/as de A.e as .rec#rio+ o f0u9o o se tido co/u ica!%o co/u ica!=es .re7a0ece do 7ertica0 eficie tes s%o 7erticais co/u ica!=es $desce de te e fu da/e tais .ara o desce de tes desce de tes so,re asce de te& e sucesso da e/.resa carre)a do orde s as asce de tes 2orizo ta0 Pro7oca/ S%o to0eradas+ co/ 5erta co fia !a as 1ra,a02o rea0izado desco fia !a. certa .essoas e as suas e/ e@ui.es. 3r)a iza!%o co desce d" cia. re0a!=es. A Aor/a!%o de )ru.os i for/a0 ( 7edada e 3r)a iza!%o e/.resa .rocura tor a>se i/.orta te. co siderada i for/a0 i ci.ie te faci0itar o 5o fia !a /:tua+ .re6udicia0. 5ar)os e co siderada co/o dese 7o07i/e to .artici.a!%o e e tarefas co fi a/ u/a a/ea!a ? de u/a e 7o07i/e to as .essoas e/.resa or)a iza!%o )ru.a0 i te sos. i for/a0 sadia. B fase e/ B fase e/ B fase as B fase as .u i!=es e /edidas .u i!=es e /edidas reco/.e sas reco/.e sas disci.0i ares. disci.0i ares+ /as /ateriais sociais. 3,edi" cia estrita co/ /e or $.ri ci.a0/e te Reco/.e sas aos re)u0a/e tos ar,itrariedade. sa0#rios&. /ateriais e sa0ariais i ter os. Raras Reco/.e sas Reco/.e sas fre@ue tes. reco/.e sas $de sa0ariais /ais sociais ocasio ais. Pu i!=es s%o raras cu 2o estrita/e te fre@ue tes. Raras .u i!=es ou e+ @ua do ocorre/+ sa0aria0& Reco/.e sas casti)os. s%o defi idas .e0os sociais s%o raras. )ru.os.
%s quatro sistemas administrativos, segundo 5iFert$ +dal#erto !iavenato, +ntroduo 1 &eoria ,eral da Administrao$ P)gina GGH
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Deciso 8 processo de an%lise e escolha, entre v%rias alternativas dispon$veis, do curso de ao ue a pessoa dever% seguir. 1oda deciso envolve necessariamente seis elementos, ue so= To"a o$ ! !ciso= 8 a pessoa ue faz uma escolha ou opo entre v%rias alternativas de aoF OC9!#ivos: so os ob,etivos ue o tomador de deciso pretende alcanar com suas aesF P$!)!$Qncias= so os crit8rios ue o tomador de deciso usa para fazer sua escolhaF Es#$a#7<ia= 8 o curso de ao ue o tomador de deciso escolhe para melhor atingir os ob,etivos. Depende sempre dos recursos de ue pode disporF Si#uao= so os aspectos do ambiente ue envolve o tomador de deciso, muitos dos uais fora do seu controle, conhecimento ou compreenso e ue afetam sua escolhaF R!sul#a o= 8 a conse u3ncia ou resultante de uma dada estrat8gia. Desta forma, todo tomador de deciso est% dentro de uma situao, pretende alcanar ob,etivos, tem prefer3ncias pessoais, e segue estrat8gias .cursos de ao/ para obter resultados. Ao tomar decises, as pessoas precisariam de um n:mero muito grande de informaes a respeito da situao, o ue uase sempre 8 imposs$vel. Desta forma, toma-se decises atrav8s de pressupostos o ue faz com ue as decises relacionem-se com uma parte da situao ou com alguns aspectos delas. 9uando no temos o pleno conhecimento de todas as alternativas de ao, ocorrem as imperfeies das decises. 1emos ue ter em mente ue no e)istem decises perfeitas, apenas umas so melhores ue outras uanto aos resultados reais ue acarretam. (utro fator importante 8 ue a escolha de uma alternativa ual uer implica na ren:ncia das demais alternativas. "omo a organizao retira de seus participantes a faculdade de decidir independentemente sobre certos assuntos e a substitui por um processo decis0rio pr0prio e previamente estabelecido, fica claro ue, medida ue a tarefa de tomar decises se e)pande e aumenta, e)igindo o esforo de v%rias pessoas para lev%-la a cabo, a simplicidade desaparece, tornando necess%rio o trabalho organizado do grupo.
"onforme nos ensina 2imon, ue foi um dos principais nomes da 1eoria "omportamental, o pr0prio indiv$duo 8 um homem ue se contentaF para sua satisfao ele no precisa do m%)imo absoluto, mas sim do suficiente para se contentar, dentro das possibilidades ou da situao. ( homem administrativo toma decises, sem poder procurar todas as alternativas poss$veisF ele no procura o lucro m%)imo, mas o lucro ade uadoF no o preo 0timo, mas o preo razo%vel. Desta forma, o processo decisorial do homem administrativo tem os seguintes aspectos= ( tomador de decises evita incerteza e segue as regras padronizadas para as decisesF +le mant8m as regras e as redefine somente uando sob pressoF 9uanto o ambiente muda subitamente e novas estrat8gias surgem no processo decis0rio, a organizao 8 relativamente lenta no a,ustamento. +la tenta utilizar seu modelo atual para lidar com as condies modificadas.
TEORIA DO DESEN0OL0I+ENTO ORGANIGACIONAL

;ivro-<ase= In#$o uo 5 T!o$ia A "inis#$ao. Idalberto "hiavenato G!$al a ;ivros Au)iliares= T!o$ia G!$al a A "inis#$ao: u"a s6n#!s!. +unice ;acava >?asnic@a T!o$ia G!$al a A "inis#$ao: p!nsan o ! )aJ!n o. Reraldo "aravantes.
ORIGENS
( movimento de Desenvolvimento (rganizacional . ue vamos chamar simplesmente de D*O*/ surgiu a partir de ENKG, com um comple)o con,unto de id8ias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e o desenvolvimento segundo as suas potencialidades. T um desdobramento pr%tico e operacional da 1eoria "omportamental a caminho da 1eoria Reral dos 2istemas. 6erificou-se ue no basta apenas desenvolver um treinamento ou ade uao individual ou grupal, sem provocar mudana espec$fica, mas ue 8 necess%rio
@O+E+ AD+INISTRATI0O
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tamb8m preestabelecer um padro de desempenho e um programa coerente de mudana da organizao. T necess%rio o aprofundamento dos estudos sobre a motivao humana e a sua interfer3ncia dentro da din#mica das organizaes. (s ob,etivos dos indiv$duos nem sempre con,ugam com os ob,etivos organizacionais, levando os participantes da organizao a um comportamento alienado e ineficiente ue retarda e muitas vezes impede o atingimento dos ob,etivos da organizao. ( D.(. aumentou de import#ncia uando comearam a ocorrer as grandes mudanas no mundo, tais como= E. uma transformao r%pida e inesperada do ambiente organizacionalF G. um aumento no tamanho das organizaes, fazendo com ue o volume das atividades tradicionais da organizao no se,a suficiente para sustentar o crescimentoF H. uma crescente diversificao e gradativa comple)idade da tecnologia moderna, e)igindo $ntima integrao entre atividades e pessoas altamente especializadas e de compet3ncias muito diferentesF I. uma mudana no comportamento administrativo, devido principalmente a tr3s novos conceitos= novo conceito de homem, baseado num crescente e maior conhecimento de suas comple)as e mut%veis necessidades, o ual substitui uma id8ia de homem ultra-simplificado, inocente e do tipo aperta-botesF um novo conceito de poder, baseado na colaborao e na razo, o ual substitui um modelo de poder baseado na coao e na ameaaF um novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais human$stico-democr%ticos, o ual substitui o sistema de valores despersonalizado e mecan$stico da burocracia. J. A fuso de duaas tend3ncias no estudo das organizaes= o estudo da estrutura, de um lado, e o estudo do comportamento humano das organizaes, do outro lado. 4ma das iluses mais perigosas 8 a de ue o desenvolvimento da organizao pode ser gerado por modificaes apenas de estrutura ou, ainda mais simplesmente, pela destruio das estruturas. Al8m da mudana estrutural, o desenvolvimento organizacional e)ige mudanas nos procedimentos ue ocorrem entre pessoas e grupos. (s modelos de D.(. consideram basicamente uatro vari%veis=
E. o meio ambiente, nos aspectos de turbul3ncia ambiental, a e)ploso do conhecimento, a e)ploso tecnol0gica, a e)ploso das comunicaes e o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociaisF G. a organizao, em especial as caracter$sticas de dinamismo e fle)ibilidade organizacional, para sobreviver em um ambiente din#mico e mut%vel, onde e)istem novos valores sociais e os produtos tem vida mais curtaF H. o grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitosF I. o indiv$duo, ressaltando as motivaes, atitudes, necessidades. 2empre so abordadas com especial ateno sobre seu inter-relacionamento e interdepend3ncia. CONCEITO DE ORGANIGA1?O !ara os autores de D.(., uma organizao 8 a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes plane,adas com o ambiente. (s sistemas org#nicos tornam as organizaes coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientao necess%ria para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientizao social dos participantes das organizaes, dos uais, contando com sua viv3ncia particular, seu passado pessoal e sua autoconscientizao, definem o papel deles em relao a sua organizao, de forma org#nica e no mec#nica. Sis#!"as "!cKnicos A 3nfase 8 e)clusivamente individual e nos cargos da organizao 7elacionamento do tipo autoridade-obedi3ncia 4ma r$gida adeso delegao e - responsabilidade dividida Diviso do trabalho e superviso hier%r uica r$gidas A tomada de decises 8 centralizada "ontrole rigidamente centralizado Sis#!"as o$<Knicos A 3nfase 8 os relacionamentos entre e dentro dos grupos "onfiana e crena rec$procas Interdepend3ncia e responsabilidade compartilhada !articipao e responsabilidade multigrupal
A tomada de decises 8 descentralizada Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle 2oluo de conflitos por 2oluo de conflitos atrameio de represso, arbitra- v8s de negociao ou de
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gem e&ou hostilidade
soluo de problemas.
CONCEITO DE CULTURA ORGANIGACIONAL D%-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida pr0prio ue cada organizao desenvolve em seus participantes. T um sistema de crenas e valores, tradies e h%bitos, uma forma aceita e est%vel de interaes e de relacionamentos sociais t$picos de cada organizao. Po 8 est%tica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou e)ternas. !ara os autores de D.(., a :nica maneira vi%vel de mudar uma organizao 8 mudar a sua cultura, isto 8, os sistemas dentro dos uais as pessoas vivem e trabalham. !ara tanto, 8 preciso conhecer o ue 8 o clima organizacional, ue 8 o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicol0gica caracter$stica em cada organizao. "onstitui-se da uelas caracter$sticas ue distinguem a organizao de outras organizaes e ue influenciam o comportamento das pessoas na organizao. !ara mudar a cultura e o clima organizacional, a organizao precisa ter capacidade inovadora, com as seguintes caracter$sticas= a/ a ap#aCili a != capacidade de resolver problemas e reagir de maneira fle)$vel -s e)ig3ncias mut%veis e inconstantes do meio ambienteF b/ s!nso ! i !n#i a != conhecimento e compreenso do passado e do presente da organizao, bem como a compreenso e compartilhamento dos ob,etivos da organizao por todos os seus participantes. A ui no h% lugar para alienao do empregado, mas para o comprometimento dos participantesF c/ p!$sp!c#iva !Aa#a o "!io a"Ci!n#!= percepo realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambienteF d/ in#!<$ao !n#$! os pa$#icipan#!s= de tal forma ue a organizao possa se comportar como um todo org#nico. CONCEITO DE +UDAN1A ( ambiente ue envolve as organizaes 8 e)tremamente din#mico e toda essa multiplicidade de vari%veis comple)as, mut%veis, e)plosivas e poderosas levou a uma concluso= apenas esforos isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da organizao so insuficientes para se levar o barco
adiante. T fundamental ue a necessidade de estrat8gias coordenadas e de mais longo prazo com o ob,etivo de desenvolver climas dentro da organizao, maneiras de trabalhar, relaes, sistemas de comunicaes e sistemas de informaes ue se,am congruentes com as e)ig3ncias dos anos futuros. 1oda mudana 8 um problema ue deve ser solucionado de forma racional e eficiente. As mudanas ue esto ocorrendo no mundo moderno tornam necess%rio revitalizar e reconstruir as nossas organizaes. +stas t3m de se adaptar -s mudanas do ambiente. As mudanas organizacionais no devem ser feitas ao acaso, ao sabor da in8rcia ou da improvisao, mas t3m de ser plane,adas. CONCEITO DE DESEN0OL0I+ENTO ( desenvolvimento 8 um processo lento e gradativo ue conduz ao conhecimento de si pr0prio e - plena realizao de suas potencialidades, permitindo para as organizaes= E. um conhecimento profundo e real$stico de si pr0pria e de suas possibilidadesF G. um conhecimento profundo do meio ambiente em ue operaF H. um plane,amento ade uado e realizao bemsucedida de relaes com o meio ambiente e com os seus participantesF I. uma estrutura interna suficientemente fle)$vel com condies para se adaptar em tempo -s mudanas ue ocorrem, tanto no meio ambiente com ue se relaciona como entre os seus participantesF J. os meios suficientes de informao do resultado dessas mudanas e da ade uao de sua resposta adaptativa.
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PR2TICAS DA ORGANIGA1?O DURANTE A E0OLU1?O NAS CINCO FASES DE CRESCI+ENTO

ASPECTOS M+1A DA R+7'P"IA +2174147A DA (7RAPIXAYZ( +21I;( DA A;1A ADMIPI217AYZ( 2I21+MA D+ "(P17(;+ 7+;+6( DA 7+M4P+7AYZ( DA R+7'P"IA FASE ( PIONEIRA !roduo e venda Informal Individualista e empresarial 7esultados do mercado !osse FASE & EOPANS?O +fici3ncia de operaes "entralizada e funcional Diretivo Modelos e centros de preo 2al%rios e merecimentos aumentados FASE R REGULA+EN% TA1?O +)panso de mercado Descentralizada e geogr%fica Delegativo 7elat0rios e centros de lucro <5nus individuais FASE D 4UROCRATI% GA1?O "onsolidao da organizao FASE S REFLEOI4I% LIGA1?O !roblemas resolvidos e inovao 9uadro de pessoal Manancial de e grupos de e uipes produtos (bservador !articipante !lanos e centros de investimentos ;ucros divididos e opes de aes Metas m:ltiplas dirigidas <5nus de e uipe
Fon#!: I alC!$#o C-iav!na#oB In#$o uo 5 T!o$ia G!$al a A "inis#$ao* D* ! *B p* T(T
CRTICAS US ESTRUTURAS CON0ENCIONAIS (s especialistas em D.(. destacam ue as estruturas convencionais no tem condies de estimular as atividades inovadoras nem se adaptarem -s circunst#ncias de mudana. As principais cr$ticas feitas so= E. ( poder da administrao frustra e aliena o empregado. G. A diviso do trabalho e fragmentao de funes impedem o compromisso emocional do empregado. H. A autoridade :nica ou unidade de comando restringe a comunicao do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organizaoF I. As funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se fi)as e imut%veis. O FUE I O DESEN0OL0I+ENTO ORGANIGACIONAL ( D.(. 8 uma resposta da organizao -s mudanas. T um esforo educacional muito comple)o, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organizao, de tal maneira ue esta possa se adaptar melhor -s novas con,unturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios ue esto surgindo em uma crescente progresso.
( D.(. pode ser aplicado aos seguintes tipos de condies organizacionais ou necessidades sentidas de mudana= a/ necessidade de modificar uma estrat8gia administrativa .padres de comunicao, sistema de remunerao, localizao da tomada de decises/F b/ necessidade de tornar a organizao um clima mais consistente com as necessidades individuais e com as necessidades constantemente mut%veis do ambienteF c/ necessidade de mudar normas QculturaisQ, ou se,a, a cultura organizacional d/ necessidade de mudar estruturas e posies, os aspectos formais da organizaoF e/ necessidade de melhorar a colaborao intergrupalF f/ necessidade de aperfeioar o sistema de comunicaes, se,a uanto - sua estrutura, se,a uanto - ualidade das comunicaesF g/ necessidade de melhor plane,amento e estabelecimento de metas, principalmente uando h% envolvimento de v%rias pessoasF h/ necessidade de enfrentar os problemas de fuso, uer de empresas uer de divises de empresas, a fim de resolver os problemas humanos, tanto da parte sobrevivente, como da parte absorvidaF i/ necessidade de mudana na motivao da e uipe de trabalho, visando mudar a maneira pela ual o
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,/
trabalho est% organizado e pela ual as funes esto definidasF necessidade de adaptao a um novo ambiente, pela mudana de produto ou de mercado, e de fazer face -s alteraes do novo ambiente.
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TEORIA GERAL DOS SISTE+AS

;ivro-<ase= In#$o uo 5 T!o$ia A "inis#$ao. Idalberto "hiavenato G!$al a ;ivro Au)iliar= T!o$ia G!$al a A "inis#$ao: u"a s6n#!s!. +unice ;acava >?asnic@a +laborada com base nas pes uisas de um bi0logo alemo, Lu Ni< von 4!$#alan))., ue declarava ue os sistemas no podem ser plenamente compreendidos apenas pela an%lise separada e e)clusiva de cada uma de suas partes, devendo ter a compreenso da depend3ncia rec$proca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integrao, a 1eoria Reral dos 2istemas deu uma nova viso ao estudo da Administrao. "hamaremos a 1eoria Reral dos 2istemas de 1R2 para facilitar a digitao. <ertalanffV prop5s a substituio dos princ$pios anteriormente consagrados, por outros, ade uados - Abordagem 2ist3mica, como vemos no uadro= ACo$ a<!" Cl;ssica 7educionismo !ensamento Anal$tico Mecanicismo ACo$ a<!" Sis#Q"ica +)pansionismo !ensamento 2int8tico 1eleologia
A e)ist3ncia de uma n$tida tend3ncia para a integrao nas v%rias ci3ncias naturais e sociaisF +ssa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemasF +ssa teoria dos sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos no-f$sicos do conhecimento cient$ficoF A teoria dos sistemas pode levar a uma integrao necess%ria na educao cient$fica. A 12R tem tr3s premissas b%sicas= E. os sistemas e)istem dentro de sistemasF G. os sistemas so abertosF H. as funes de um sistema dependem de sua estrutura ( conceito de sistemas no 8 uma tecnologia em si, mas 8 resultante dela, permitindo uma viso compreensiva e abrangente de um con,unto de coisas comple)as, dando-lhes uma configurao total. (s sistemas sempre mant8m um cont$nuo interc#mbio de mat8ria & energia & informao com o ambiente. 2eu conceito mais difundido 8= Um conjunto de elementos interdependentes e interagentes; um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado (output) maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente; sistema um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combina !o de coisas ou partes" formando um todo complexo ou unit#rio$ !odemos classificar os sistemas uanto a constituio e uanto a natureza, para facilitar seu estudo= Cons#i#uio: a/ sistemas f$sicos ou concretos= compostos de e uipamentos, de ma uinaria e de ob,etos e coisas reais. b/ 2istemas abstratos, compostos de planos, hip0teses, id8ias. Na#u$!Ja: a/ sistemas fechados= so sistemas ue no apresentam interc#mbio com o meio ambiente ue os circunda, pois so herm8ticos a ual uer influ3ncia do ambiente, no o influenciando tamb8m. b/ 2istemas abertos= so sistemas ue apresentam relaes de interc#mbio com o ambienteF so adaptativosF para sobreviverem devem rea,ustar-se constantemente -s condies do meio. ( conceito de sistema aberto pode ser aplicado a diversos n$veis de abordagem= ao n$vel do indiv$duo, ao n$vel do grupo, ao n$vel da organizao e ao n$vel da sociedade. +m termos mais amplos, pode ir da c8lula ao universo. 6e,amos um modelo de sistema aberto=
( $! ucionis"o 8 o princ$pio ue diz ue todas as coisas podem ser decompostas e reduzidas em seus elementos fundamentais, para estudo. ( p!nsa"!n#o anal6#ico 8 a decomposio do todo em partes mais simples, para ue se,am e)plicadas unitariamenteF ap0s a decomposio e e)plicao, as partes so ,untadas novamente. ( "!canicis"o 8 a relao de causa-efeito entre dois fen5menos. 4m fen5meno constituir% a causa para ue outro fen5meno acontea, no sendo analisado mais nada al8m dele para e)plic%-lo. A 1R2 prope o !Apansionis"o, ue 8 o princ$pio ue sustenta ue todo fen5meno 8 parte de um fen5meno maior, devendo ser analisada a repercusso ue ele ter% no todo e no em si mesmo. ( p!nsa"!n#o sin#7#ico 8 o ue possibilita e)plicar ue o fen5meno faz parte de um sistema maior, sendo entendido em termos do papel ue desempenha nesse sistema maior. A #!l!olo<ia 8 o princ$pio segundo o ual a causa 8 uma condio necess%ria, mas nem sempre suficiente para ue sur,a um efeito, no sendo determin$stica. A 1R2 no busca solucionar problemas ou tentar solues pr%ticas, tendo como pressupostos b%sicos=
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ENTRADAS A"Ci!n#! Informao +nergia 7ecursos Materiais SADAS Informao A"Ci!n#! +nergia 7ecursos Materiais
G.
1ransformao (u !rocessamento
H.
1odo sistema, se,a ele ual for, tem seus par#metros= En#$a a .ou insumo ou impulso/= 8 a fora de arran ue ou de partida do sistema ue fornece o material ou energia para a operao do sistema. Sa6 a .ou produto ou resultado/= 8 a finalidade para a ual se reuniram elementos e relaes do sistema. P$oc!ssa"!n#o .transformador/= 8 o fen5meno ue produz mudanas, 8 o mecanismo de converso das entradas em sa$das. R!#$oao .retroalimentao, feedbac@/= 8 a alimentao de retorno, visando comparar a sa$da com um crit8rio ou padro previamente estabelecido. A retroao visa manter ou aperfeioar o desempenho do processo. A"Ci!n#!= 8 o meio ue envolve e)ternamente o sistema. +)istem diferenas fundamentais entre os sistemas abertos .como os sistemas biol0gicos e sociais, a saber, c8lula, a planta, o homem, a organizao, a sociedade/ e os sistemas fechados .como os sistemas f$sicos, as m% uinas, o rel0gio, o termostato/= E. ( sistema aberto est% em constante interao dual .duas direes/ com o ambiente, influenciando e sendo influenciado. ( sistema fechado no interage com o ambiente. G. ( sistema aberto tem capacidade de crescimento, mudana, adaptao ao ambiente e at8 autoreproduo, sob certas condies ambientais. ( sistema fechado no tem essa capacidade. H. ( sistema aberto compete com outros sistemas, o ue no ocorre com o sistema fechado.
I.
J. K.
so comple)as, respondendo a muitas vari%veis, ue no so totalmente compreens$veisF com isso, a administrao no pode esperar ue consumidores, fornecedores, ag3ncias reguladoras e outros tenham um comportamento previs$vel. As o$<aniJaL!s co"o pa$#!s ! u"a soci!% a ! "aio$ ! cons#i#u6 a ! pa$#!s "!no$!s= cada organizao 8 imbu$da dos valores dominantes do seu ambiente. (s membros de uma organizao so simultaneamente membros de muitos outros grupos, competidores entre si ou mantendo lealdade complementar. In#!$ !p!n Qncia as pa$#!s= uma organizao no 8 um sistema mec#nico, no ual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras partes. @o"!os#as! ou VEs#a o Fi$"!V= a organizao precisa ter const#ncia de direo, ou se,a, mesmo com as mudanas normais, o sistema continua orientado para o mesmo fimF al8m disso, deve sempre ter progresso com relao ao fim dese,ado, dentro dos limites estabelecidos. F$on#!i$as ou li"i#!s= 8 a linha ue serve para demarcar o ue est% dentro e o ue est% fora do sistema. +o$)o<Qn!s!= o pr0prio sistema tem a capacidade de modificar a si pr0prio de maneiras estruturais b%sicasF uma m% uina no pode mudar suas engrenagens e um animal no pode criar uma cabea a mais. A organizao pode mudar sua constituio e estrutura por um processo atrav8s do ual os membros comparam os resultados dese,ados com os resultados obtidos, corrigindo os erros para modificar a situao. +ODELOS DE ORGANIGA1?O
CARACTERSTICAS DAS ORGANIGA1>ES CO+O SISTE+AS A4ERTOS 6e,amos algumas definies das caracter$sticas b%sicas das organizaes= E. Co"po$#a"!n#o p$oCaCil6s#ico ! no% !#!$% "in6s#ico as o$<aniJaL!s= o comportamento humano nunca 8 totalmente previs$vel. As pessoas
+o !lo ! Wa#J ! Wa-n 4tilizando-se dos conceitos sociol0gicos e psicol0gicos, >atz e >ahn, definiram o modelo de organizao de acordo com as seguintes caracter$sticas= E. importao .entradas/= a organizao recebe insumos do ambiente e necessita de suprimentos renovados de energia de outras instituies, ou de pessoas, ou do meio ambiente material. Penhuma estrutura social 8 auto-suficiente ou autocontida. G. 1ransformao .processamento/= os sistemas abertos transformam a energia dispon$vel. A organizao processa e transforma seus insumos em produtos acabados, mo-de-obra treinada, servios e outros. H. +)portao .sa$das/= os sistemas abertos e)portam certos produtos para o meio ambiente I. (s sistemas como ciclos de eventos ue se repetem= o funcionamento de ual uer sistema aberto consiste em ciclos recorrentes de importao-e)portao, fazendo com ue as
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organizaes este,am constantemente reciclando suas operaes ao longo do tempo. J. +ntropia negativa= a entropia 8 um processo pelo ual todas as formas organizacionais tendem e)austo, - desorganizao, - desintegrao e, no fim, - morte. (s sistemas precisam mover-se para deterem o processo entr0pico e se reabastecerem de energia, mantendo a sua estrutura organizacional. Ao processo reativo de obteno de reservas de energia d%-se o nome de entropia negativa. K. + uifinalidade= um sistema pode alcanar, por uma variedade de caminhos, o mesmo estado final, partindo de diferentes condies iniciais. +o !lo Socio#7cnico ! Tavis#ocX: A organizao 8 estruturada sobre dois subsistemas= sistema tecnol0gico e sistema social, ue so interdependentes e cada um influencia o outro.
Ins#alaL!s )6sicas +;:uinas ! !:uipa"!n#os T!cnolo<ia EAi<Qncias a #a$!)a P!ssoas R!laL!s sociais @aCili a !s ! capaci a !s N!c!ssi a !s ! aspi$aL!s
T!o$ia G!$al a A "inis#$ao: p!nsan o ! )aJ!n o. Reraldo "aravantes. "onting3ncia significa algo incerto ou eventual, ue pode acontecer ou no. A abordagem contingencial destaca ue no se atinge a efic%cia organizacional seguindo um :nico e e)clusivo modelo organizacional, no e)istindo uma forma :nica ue se,a melhor para organizar no sentido de se alcanar os ob,etivos altamente variados das organizaes dentro de um ambiente tamb8m altamente variado. A mais not%vel contribuio da abordagem contingencial est% na identificao das vari%veis ue produzem maior impacto sobre a organizao, como o ambiente e a tecnologia. Desta ue-se ue diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. 6ariaes no ambiente ou na tecnologia conduzem a variaes na estrutura organizacional, pois se o comportamento causa uma mudana no ambiente, ento a mudana ambiental ser% contingente em relao ao comportamento. A conting3ncia 8 uma relao do tipo SE % ENT?OB envolvendo tr3s elementos principais= E. um estado ambiental anterior ou sinalF G. um comportamento H. uma conse D3ncia 2omente com a 1eoria da "onting3ncia 8 ue ocorre o deslocamento da visualizao de dentro para fora da organizao= a 3nfase 8 colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a din#mica organizacional. A abordagem contingencial salienta ue so as caracter$sticas ambientais ue condicionam as caracter$sticas organizacionais. T no ambiente ue se pode localizar e)plicaes causais das caracter$sticas das organizaes. Assim, no h% uma :nica melhor maneira de se organizar. 1udo depende das caracter$sticas ambientais relevantes para a organizao. (s sistemas culturais, pol$ticos, econ5micos etc. afetam intensamente as organizaes, ao mesmo tempo em ue esto intimamente relacionadas em uma din#mica interao com cada organizao. As caracter$sticas organizacionais somente podem ser entendidas mediante a an%lise das caracter$sticas ambientais com as uais se defrontam. A 1eoria da "onting3ncia enfatiza ue no h% nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. 1udo 8 relativo. 1udo depende. +la e)plica ue e)iste uma relao funcional entre as condies do ambiente e as t8cnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos ob,etivos da organizao. +m vez de uma relao de causa-e-efeito entre as vari%veis independentes do ambiente e as vari%veis administrativas dependentes, e)iste uma relao funcional entre elas. +ssa relao funcional 8 do tipo SE % ENT?O. ( reconhecimento, diagn0stico e adaptao - situao so certamente importantes para a abordagem contin-
SuCsis#!"a #7cnico
E)iciQncia po#!ncial
SuCsis#!"a social
E)iciQncia $!al
+m uma apreciao cr$tica da 1eoria de 2istemas, verifica-se ue essa abordagem trou)e uma fant%stica ampliao na viso dos problemas organizacionais em contraposio - antiga abordagem do sistema fechado. 2eu car%ter integrativo e abstrato e a possibilidade de compreenso dos efeitos da sinergia da organizao so realmente surpreendentes. A viso do homem funcional dentro das organizaes 8 a decorr3ncia principal sobre a concepo da natureza humana. Apesar do enorme impulso, a 1eoria de 2istemas ainda carece de melhor sistematizao e detalhamento, pois sua aplicao pr%tica 8 ainda incipiente.
TEORIA CONTINGENCIAL
;ivro-<ase= In#$o uo 5 T!o$ia A "inis#$ao. Idalberto "hiavenato G!$al a ;ivros Au)iliares= T!o$ia G!$al a A "inis#$ao: u"a s6n#!s!. +unice ;acava >?asnic@a
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gencial, por8m, eles no so suficientes por si s0, ,% ue a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente e)ternoF em outras palavras, no h% uma :nica e melhor forma .the best %a&/ de organizar. +m ENKG, um pes uisador americano chamado Alfred "handler Sr., ap0s realizar uma pes uisa com uatro grandes organizaes dos +stados 4nidos .'u(ont" )eneral *otors" +tandard ,il -o$ e a +ears .oebuc// chegou - concluso ue na hist0ria industrial dos :ltimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estrat8gia mercadol0gica, passando por um processo hist0rico ue envolveu uatro fases distintas= (a Acu"ulao ! $!cu$sos= iniciada em EMKJ, com a e)panso da rede ferrovi%ria americanaF r%pido crescimento urbanoF as empresas preferiam ampliar suas instalaes de produo, organizando redes de distribuio. A preocupao com as mat8rias-primas favoreceu o crescimento dos 0rgos de compra e a a uisio de empresas fornecedoras ue detinham o mercado de mat8ria-prima. Da$ o controle por integrao vertical ue permitiu o aparecimento da economia por escala. &a RacionaliJao o uso os $!cu$sos= iniciada durante o per$odo da integrao vertical. As empresas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, ,% ue tinham mais recursos .instalaes e pessoal/ do ue era necess%rio. (s custos precisavam ser contidosF os lucros dependeriam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser ade uada -s oscilaes do mercado. !ara tanto, as empresas comearam a se preocupar com o plane,amento, organizao e coordenao. Ra Con#inuao o c$!sci"!n#o= com o aumento da efici3ncia nas vendas, compras, produo e distribuio, os custos foram uase ue padronizados, gerando uma ueda nos lucros. Da$ a deciso pela diversifica-o e procura de novos produtos e novos mercados, causando o surgimento de departamentos de pes uisa e desenvolvimento, engenharia de produtos e desenho industrial. Da RacionaliJao o uso ! $!cu$sos !" !Apanso= o desta ue reside na estrat8gia mercadol0gica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados, gerando a departamentalizao. "ada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma diviso aut5noma e integrada ue envolvia todas as funes de staff necess%rias. Da$ a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em e)panso, a preocupao com o plane,amento a longo prazo, a administrao voltada para
ob,etivos e a avaliao do desempenho de cada diviso. A alterao ambiental 8 o fator principal da estrutura ade uada= durante todo o tempo em ue uma empresa pertence a uma ind:stria cu,os mercados, fontes de mat8rias-primas e processos produtivos permanecem relativamente invari%veis, so poucas as decises empresariais ue devem ser tomadasF mas uando a tecnologia, os mercados e as fontes de suprimento mudam rapidamente, os defeitos dessa estrutura tornam-se mais evidentes. (utra pes uisa importante na 1eoria "ontingencial foi a desenvolvida por 1om <urns e R. M. 2tal@er, ue classificaram as ind:strias em dois tipos= organizaes mecan$sticas e org#nicas= 4m sistema mecanista parecia ser apropriado a uma empresa ue opera em condies ambientais relativamente est%veis. ( outro, org#nico, parecia e)igido pelas condies ambientais em transformao. 2uas caracter$sticas so as dispostas na tabela ao lado= +m outra pes uisa, Alvin 1offler destaca ue a nova sociedade do futuro ser% din#mica e mut%vel, uando as organizaes, para poderem acompanhar o ambiente turbulento, precisaro ser org#nicas. Isto 8, inovadoras, tempor%rias, e precisaro mudar suas feies internas com tal fre u3ncia ue os cargos mudaro de semana para semana e as responsabilidades se deslocaro continuamente. +ssa organizao tempor%ria, do tipo a ui e agora .ad hoc/, ue se agrupa e se dissolve, ue se modifica e se altera a cada momento, faz com ue as pessoas, em lugar de preencherem posies fi)as no uadro organizacional, passem rapidamente de um lugar para o outro. Ca$ac#!$6s#icas os Sis#!"as +!cKnicos ! O$<Knicos
Sis#!"as +!cKnicos +strutura <urocr%tica, organizacional permanente, r$gida e definitiva Autoridade <aseada na hierar uia e no comando Desenho de Definitivo. "argos cargos e de tarefas est%veis e definidos. (cupantes especialistas e univalentes !rocesso Decises decisorial centralizadas na c:pula da organizao "omunicaes 9uase sempre Ca$ac#!$6s#icas Sis#!"as O$<Knicos *le)$vel, mut%vel, adaptativa e transit0ria <aseada no conhecimento e na consulta !rovis0rio. "argos mut%veis, redefinidos constantemente. (cupantes polivalentes. Decises descentralizadas ad hoc .a ui e agora/ 9uase sempre
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"onfiabilidade colocada sobre
!rinc$pios predominantes Ambiente
verticais As regras e regulamentos formalizados por escrito e impostos pela empresa !rinc$pios gerais da 1eoria "l%ssica +st%vel e permanente
horizontais As pessoas e as comunicaes informais entre as pessoas Aspectos democr%ticos da 1eoria das 7elaes Aumanas Inst%vel e din#mico
suas tarefas. A tecnologia 8 um determinado tipo de conhecimento ue, a despeito de sua origem, 8 utilizado no sentido de transformar elementos materiais .mat8rias-primas, componentes e outros/ ou simb0licos .dados, informaes e outros/ em bens ou servios, modificando sua natureza ou suas caracter$sticas. A tecnologia 8 considerada sob dois #ngulos diferentes= a/ tecnologia como vari%vel ambiental= a tecnologia 8 um componente do meio ambiente, - medida ue as empresas ad uirem, incorporam e absorvem as tecnologias criadas e desenvolvidas pelas outras empresas do seu ambiente de tarefa em seus sistemasF b/ tecnologia como vari%vel organizacional= a tecnologia 8 um componente organizacional - medida ue faz parte do sistema interno da organizao, ,% incorporada a ele, passando assim a influenci%-lo poderosamente e, com isto, influenciando tamb8m o seu ambiente de tarefa.
+ssa s8rie de pes uisas demonstra a import#ncia dada pelos especialistas a esta 1eoria. (utra caracter$stica b%sica da 1eoria como um todo so os processos de diferenciao e integrao= Di)!$!nciao= 8 a diviso da organizao em subsistemas ou departamentos, cada ual desempenhando uma tarefa especializada em um conte)to ambiental tamb8m especializado. In#!<$ao= 8 o processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao, no sentido de alcanar unidade de esforos e coordenao entre os v%rios departamentos. 9uanto mais diferenciada 8 uma organizao, mais dif$cil 8 a soluo de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obteno de colaborao efetiva. De acordo com as teorias anteriores, a 1eoria "ontingencial d% grande import#ncia ao AM<I+P1+, por8m, ela destaca dois tipos de ambiente= ( ambiente geral e o ambiente de tarefa. Ambiente Reral 8 o macroambiente, o ambiente comum a todas as organizaes. T constitu$do de um con,unto de condies semelhantes para todas as organizaes, envolvendo condies= tecnol0gicas, legais, pol$ticas, econ5micas, demogr%ticas, ecol0gicas e culturais. Ambiente de 1arefa 8 o ambiente mais pr0)imo e imediato de cada organizao. T o segmento .pedao/ do ambiente geral do ual uma determinada organizao e)trai suas entradas e deposita as suas sa$das. T o ambiente de operaes de cada organizao, sendo composto por fornecedores de entradas, clientes ou usu%rios, concorrentes e entidades reguladoras. 9uanto mais est%vel o ambiente de tarefa, menores as conting3ncias impostas - organizao, permitindo-lhe adotar uma estrutura burocr%tica e conservadora, ,% ue o ambiente se caracteriza por poucas mudanas e inovaes. 9uanto mais din#mico, maiores as conting3ncias, e)igindo a absoro das incertezas atrav8s de uma estrutura organizacional mut%vel e inovadora. TECNOLOGIA 1odas as organizaes utilizam alguma forma de tecnologia para e)ecutar suas operaes e realizar
1amb8m a tecnologia tem uma classificao por tipos, denominada de tipologia das tecnologias= T!cnolo<ia P$incipais Ca$ac#!$6s#icas +los em Interdepend3ncia serial entre diferentes tarefas se D3ncia
as
'nfase no produto 1ecnologia fi)a e est%vel 7epetitividade do processo produtivo, ue 8 c$clico Abordagem t$pica da Administrao "ient$fica
T!cnolo<ia P$incipais Ca$ac#!$6s#icas Diferentes tarefas padronizadas so Mediadora

distribu$das e)tensivamente em diferentes locais 'nfase em clientes separados, mas interdependentes, ue so mediados pela empresa 1ecnologia fi)a e est%vel, produto abstrato 7epetitividade do processo produtivo, ue 8 padronizado e su,eito a normas e procedimentos Abordagem t$pica da 1eoria da <urocracia Diferentes tarefas so localizadas e convergidas sobre cada cliente tomado individualmente 'nfase no cliente 1ecnologia fle)$vel !rocesso produtivo envolvendo varieda-
Intensiva
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de e heterogeneidade de t8cnicas ue so determinadas atrav8s da retroao fornecida pelo pr0prio ob,eto .cliente/ Abordagem t$pica da 1eoria da "onting3ncia
"om todos estes estudos e pes uisas, a 1eoria "ontingencial representa, de fato, a primeira tentativa s8ria de responder - uesto de como os sistemas intercambiam com seu ambiente. A abordagem contingencial tenta proporcionar algo mais :til e pr%tico para a Administrao de organizaes comple)as. +m resumo, verificou-se ue muita coisa e)istente dentro das oganizaes era decorrente do ue e)istia fora delas, nos seus ambientes. !assou-se a estudar os ambientes e a interdepend3ncia entre a organizao e
o meio ambiente. As organizaes escolhem seus ambientes e depois passam a ser condicionadas por eles, necessitando adaptar-se a eles para poderem sobreviver e crescer. ( conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreenso dos mecanismos organizacionais. 1odavia, a an%lise ambiental ainda 8 bastante prec%ria, re uerendo muita pes uisa pela frente.
55
FUADRO CO+PARATI0O DAS A4ORDAGENS DA AD+INISTRA1?O

A<(7DAR+P2 !7+2"7I1I6A2 + P(7MA1I6A2
ASPECTOS PRINCIPAIS 'nfase TEORIA CL2SSICA Pas tarefas e na estrutura organizacional (rganizao formal +strutura formal como con,unto de 0rgos, cargos e tarefas 1aVlor, *aVol, Rilbreth, Rantt, Rulic@, 4r?ic@, MooneV, +merson TEORIA DAS RELA1>ES @U+ANAS Pas pessoas TEORIA NEOCL2SSICA Po ecletismo= tarefas pessoas e estruturas (rganizao formal e informal TEORIA DA 4UROCRACIA Pa estrutura organizacional
A<(7DAR+P2 +B!;I"A1I6A2 + D+2"7I1I6A2

TEORIA TEORIA ESTRUTURALISTA CO+PORTA+ENTAL Pa estrutura e no ambiente Pas pessoas e no ambiente TEORIA DOS SISTE+AS Po ambiente TEORIA DA CONTINGHNCIA Po ambiente e na tecnologia, sem desprezar as tarefas, as pessoas e estrutura 6ari%vel dependente do ambiente e da tecnologia 2istema aberto e sistema fechado
Abordagem da organizao "onceito de organizao !rincipais representantes
(rganizao informal
(rganizao formal
(rganizao formal e informal
(rganizao formal e informal
(rganizao como um sistema
2istema social como 2istema social com con,unto de pap8is ob,etivos a alcanar MaVo, *ollet, 7oethlisberger, Dubin, "art?right, *rench, Xalesnic@, 1annenbaum, ;e?in Druc@er, >oontz, Sucius, Pe?mann, (diorne, Aumble, Relinier, 2cheh, Dale
2istema social como 2istema social con,unto de funes intencionalmente oficializadas constru$do e reconstru$do Ceber, Merton, +tzioni, 1hompson, 2elzinic@, Rouldner, <lau, 2cott Michels
2istema social 2istema aberto cooperativo e racional 2imon, McRregor, <arnard, ArgVris, ;i@ert, "Vert, <ennis, 2chein, ;a?rence, 2aVles, ;orsch, <ec@hard, March "i3ncia comportamental aplicada
>atz, >ahn, S. D. 1hompson, Sohnson, >ast, ;a?rence, ;orsch, 7osenz?eig, 7ice, !erro? "hurchman, <urns, 1rist, Aic@s Abordagem contingencial= administrao contingencial Aomem comple)o
"aracter$sticas b%sicas da Administrao
18cnica social 2ociologia da b%sica e <urocracia administrao por ob,etivos "oncepo do 0omo economicus 0omo social Aomem Aomem homem organizacional e organizacional administrativo Fon#!: I alC!$#o C-iav!na#oB In#$o uo 5 T!o$ia G!$al a A "inis#$ao* D* ! * % p;<inas YDS ! YDT
+ngenharia "i3ncia social humanaF engenharia aplicada de produo
2ociedade de organizaes e abordagem m:ltipla Aomem organizacional
Abordagem sist3mica= a administrao de sistemas Aomem administrativo Aomem funcional
$co ti ua a .#)i a se)ui te&
FUADRO CO+PARATI0O DAS A4ORDAGENS DA AD+INISTRA1?O
A<(7DAR+P2 !7+2"7I1I6A2 + P(7MA1I6A2

TEORIA DAS TEORIA TEORIA DA RELA1>ES NEOCL2SSICA 4UROCRACIA @U+ANAS "omportamento 2er isolado ue 2er social ue reage 2er racional e social 2er isolado ue organizacional do reagem como como membro do voltado para o reage como indiv$duo indiv$duo .atomismo grupo social alcance de ob,etivos ocupante de cargo e taVloriano/ individuais e posio organizacionais 2istema de Incentivos materiais Incentivos sociais e Incentivos mistos, Incentivos materiais incentivos e salariais simb0licos tanto materiais e salariais como sociais 7elao entre Identidade de Identidade de Integrao entre Po h% conflito ob,etivos interesses. Po h% interesses. 1odo ob,etivos percept$vel. organizacionais e conflito percept$vel conflito 8 organizacionais e !reval3ncia dos ob,etivos individuais indese,%vel e deve ob,etivos individuais ob,etivos da ser evitado organizao 7esultados M%)ima efici3ncia 2atisfao do +fici3ncia e efic%cia M%)ima efici3ncia alme,ados oper%rio Fon#!: I alC!$#o C-iav!na#oB In#$o uo 5 T!o$ia G!$al a A "inis#$ao* D* ! * % p;<inas YDS ! YDT ASPECTOS PRINCIPAIS TEORIA CL2SSICA
A<(7DAR+P2 +B!;I"A1I6A2 + D+2"7I1I6A2

TEORIA TEORIA ESTRUTURALISTA CO+PORTA+ENTAL 2er social ue vive dentro de organizaes Incentivos mistos, tanto materiais como sociais "onflitos inevit%veis e mesmo dese,%veis ue levam inovao M%)ima efici3ncia 2er racional tomador de decises uanto participao nas organizaes Incentivos mistos "onflitos poss$veis e negoci%veis. 7elao e e uil$brio entre efic%cia e efici3ncia +fici3ncia satisfat0ria TEORIA DOS SISTE+AS Desempenho de pap8is TEORIA DA CONTINGHNCIA Desempenho de pap8is
Incentivos mistos "onflitos de pap8is
Incentivos mistos "onflitos de pap8is
M%)ima efici3ncia
+fici3ncia e efic%cia
TPICOS ESPECIAIS DE AD+INISTRA1?O

8T!A#os !sp!c6)icos !A#$a6 os ! iv!$sas )on#!sZ #o as as $!)!$Qncias !ncon#$a"%s! nas no#as ! $o ap7B nas p;<inas iniciais ! ca a #!A#o=*
EO. // Liv!s 8// vi as== o ritmo acelerado dos tempos modernos obriga-nos a desempenhar v%rios pap8is a fim de poder enfrentar uma vida muito ocupada e dominada pela t8cnica. EE. Cas-in< Ou# 8sai$ )o$a== as pessoas ue trabalham comeam a uestionar-se sobre o valor intr$nseco de uma carreira e)igente demaisF muitas esto dando prefer3ncia a uma vida mais simples, por8m mais satisfat0ria. EG. 4!in< Aliv! 8soC$!viv!$== conscientizao crescente do conceito de bem-estar ue a,uda a reforar o ideal de melhor ualidade de vida. EH. DoNn A<in< 8vol#a ao passa o== a nostalgia da liberdade da inf#ncia leva a certos tipos de comportamento mais descontra$dos. EI. 0i<ilan# Consu"!$ 8consu"i o$ vi<ilan#!== os consumidores, cada vez mais conscientes, e)ercem presso com protestos. EJ. Icon Topplin< 8 !$$uCa a os 6con!s== um terremoto social ue transformou o mundo, obrigando-o a uestionar e at8 re,eitar os pilares consagrados da sociedade. EK. Sav! Ou$ Soci!#. 8salv! o social== a fim de proteger o planeta ameaado, as pessoas redescobriram uma consci3ncia social cu,os elementos centrais so a 8tica, a pai)o e a compai)o.
As (T T!n Qncias :u! "ol a$o o )u#u$oD

E. Cocoonin< 8!ncasula"!n#o== dese,o de ficar em casa, transformando-a em um QnichoQ uente e confort%vel, capaz de proteger das ameaas do mundo e)terior. G. Clannin< 8)o$"ao ! cls== tend3ncia de formao de grupos com interesses comuns. H. Fan#as. A v!n#u$! 8av!n#u$a a )an#asia== fuga das tenses cotidianas por meio de viagens, comida e programas de realidade virtual. I. Pl!asu$! R!v!n<! 8p$aJ!$ a vin<ana== os consumidores, cansados de normas e regras, uerem libertar-se e saborear pe uenas doses de frutos proibidos. J. S"all In ul<!nc!s 8p!:u!nas in ul<Qncias== a fim de aliviar o estresse, os consumidores procuram m:ltiplas maneiras de se recompensar satisfazendo pe uenos caprichos. K. Anc-o$in< 8anco$a<!"== identifica um novo fen5meno ue consiste em procurar ra$zes espirituais e usar os elementos ue davam segurana no passado para se ancorar firmemente no futuro. L. E<ono"ics 8!<ono"ia== 8 um tipo de narcisismo, por8m mais agrad%vel. 2o as pessoas uerendo um pouco de reconhecimento de ue Qningu8m 8 como euQ. M. F!"al! T-inX 8p!nsa"!n#o )!"inino== novo con,unto de valores sociais e empresariais ue conduzem - mudana do tipo de mar@eting, dei)ando de lado o modelo tradicional, voltado para ob,etivos, e adotando um ue tenha verdadeira preocupao com os cuidados dispensados fam$lia. N. +ancipa#ion 8!"ancipao "asculina== uma nova forma de pensar dos homens ue vai muito al8m do estritamente comercial e inclui a liberdade de ser um indiv$duo.
4
-evista H:' 'anagement, nImero 1J, ano B, setem#roKoutu#ro 199H, p)gina 1DD
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Al!uns t3picos interessantes para ela#orao de tra#alhos (tanto v$deo-aula /uanto escritos. em Administrao: SISCOMEM ] SISTEMA DE IM>ORTAO E EM>ORTAO @es/uisa so#re o @ro!rama8 apresentao das principais telas do @ro!rama e como tra#alhar com o mesmo8 entrevista com pro"issional da 0rea /ue utilize re!ularmente o @ro!rama8 imulao de uma operao de importao e imulao de uma operao de e&portao. 6ecess0ria visita ao 9scrit3rio de 'omrcio 9&terior das ?aculdades Karin!0, conveniente visita 9A>M Z W@A e[ou empresa de Mmportao e 9&portao. SISTEMAS DE >RODLO INDLSTRIA+ ] CASO >RITICO <isita a uma ind;stria de Karin!0 ou re!io8 descrio do processo produtivo inte!ral (com ima!ens.: insumos, matrias-primas, processamento (monta!ens, linhas de produo, controle de /ualidade, superviso. e produto "inal aca#ado. 9ntrevista com um dos !erentes ou respons0vel pela setor de "a#ricao. 'aracterizar as atividades descritas por 1a2lor, ?a2ol e, se poss$vel, "alar so#re as orienta:es de 9lton Ka2o e Benri ?ord. SISTEMAS DE >RODLO DE SER[IOS ] CASO >RITICO <isita a uma empresa prestadora de servios de Karin!0 e re!io8 descrio das etapas de atendimento. >esta/ue para a impossi#ilidade de estoca!em de servios, 70 /ue ele deve ser produzido somente /uando re/uerido. MmportLncia da con"iana dos clientes na prestadora de servios. 9ntrevista com !erente ou respons0vel pelo atendimento das solicita:es de servio. 'omentar so#re as caracter$sticas #0sicas de um #om atendimento. Celacionar o posicionamento dos pro"issionais de KarJetin! so#re a produo de servios. QLA+IDADE TOTA+ <isita a uma empresa /ue 70 tenha ou este7a em processo de certi"icao da Nualidade 1otal. 9ntrevista com propriet0rio ou !erente so#re as vanta!ens de ser uma empresa certi"icada com a Nualidade 1otal. @rincipais pontos /ue "oram (ou esto sendo. tratados na empresa para o processo de certi"icao.
'oment0rios so#re >emin! e Vuran (pes/uisadores da /ualidade total.. 'oment0rios adicionais so#re M % )D444 ('erti"icao Am#iental. e sua importLncia para o mercado !lo#alizado. EMCE+NNCIA NO ATENDIMENTO >emonstrar como deve ser o atendimento no comrcio ou na ind;stria, de "orma o#7etiva e pr0tica, destacando as principais caracter$sticas de um atendimento e&emplar8 9ntrevista com pro"issional do comrcio ou da ind;stria /ue tenha por "uno atender os clientes. 'omparar as vanta!ens !eradas por /uem pratica a e&celncia no atendimento com /uem no as pratica. Celacionar o /ue so as 9mpresas de 'lasse Kundial e destacar a importLncia da e&celncia no atendimento para essas empresas. 'omentar so#re a empre!a#ilidade de /uem e&ecuta a e&celncia no atendimento. SISTEMA DE DISTRI,LIO ] +OGSTICA NA >RITICA >escrever como um processo de distri#uio "$sica (entre!a de mercadorias. em Karin!0 ou re!io. Mniciar no 'entro de >istri#uio (Almo&ari"ado, >ep3sito ou similar., destacando como as mercadorias so codi"icadas para "acilitar localizao8 descrever processos de car!a e descar!a e respectivas con"erncias8 descrever o sistema de distri#uio adotado e o tipo de instrumento (ve$culos. utilizado, tanto interna /uanto e&ternamente8 9ntrevista com Gerente de 9&pedio, Gerente de Kateriais ou respons0vel pela Lo!$stica (%perador Lo!$stico.. 'omentar so#re a vanta!em competitiva !erada por um #om sistema de distri#uio na atualidade. CRIAO DE EM>RESAS Celacionar todos os passos para constituio e a#ertura de uma empresa. <isitar 3r!os p;#licos necess0rios para e"etivar a criao das empresas. >emonstrar na pr0tica como "unciona o processo de a#ertura de uma empresa8 'onveniente entrevista com 'onsultores do 9BCA9, com a A'MK ou com /uem aca#ou de a#rir uma empresa. Celacionar as di"iculdades iniciais e a e&pectativa dos empreendedores. 'omentar so#re possi#ilidades de "inanciamento, "acilidades o"ertadas pelo poder p;#lico para instalao de novas ind;strias ou comrcio e so#re o /ue vem a ser o Qrisco empresarialR.
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TREINAMENTO DE MO(DE(O,RA <isita ind;stria /ue e"etue treinamento on the %ob (dentro do empre!o. com os seus "uncion0rios. 9ntrevista com >iretor de Cecursos Bumanos ou de @roduo, descrevendo a importLncia e a se/Hncia dos treinamentos. Celacionar a /uantidade anual de car!a hor0ria de treinamento mdia. Acompanhar (com "ilma!ens. pe/uenas partes do treinamento (ou simule um treinamento para "ilma!em.. 9"etue coment0rios so#re @olivalncia de Ko-de%#ra e sua importLncia para as ind;strias no cen0rio produtivo atual. EM>RESAS FAMI+IARES ] FACI+IDADES E >RO,+EMAS <isita a uma empresa "amiliar (normalmente pe/uenas empresas, onde v0rios mem#ros de uma mesma "am$lia tra#alham.8 descrio das pr0ticas da empresa, como tomada de deciso, investimentos, diviso do tra#alho. 9ntrevista com dois ou mais parentes /ue tra#alhem na empresa, "alando da relao de su#ordinao, dos con"litos, das "acilidades decorrentes de se tra#alhar em "am$lia. >escrever situa:es onde a empresa "amiliar au&ilia e onde ela pre7udica o desenvolvimento dos ne!3cios. ,LROCRACIA ] CARACTERSTICAS ,EN^FICAS 'onhecimento de uma estrutura #urocr0tica. >escrio de suas normas internas, com a opinio dos "uncion0rios e dos usu0rios so#re a necessidade da #urocracia. Celacione aspectos #en"icos /ue sem a #urocracia no conse!uiriam ser mantidos ou re!istrados. > e&emplos so#re o /ue chamado de dis"un:es da #urocracia. imule uma situao onde a #urocracia !aranta os direitos "uturos de um usu0rio. EM>RESA DE CONSL+TORIA \VNIOR >escreva o /ue uma 'onsultoria V;nior, com o respectivo estatuto (como deve ser "eito, onde deve ser re!istrado., com as vota:es, nomea:es, mandatos, composio de chapas, o#7etivos, re!istro das atividades, caracter$sticas estudantis e pro"issionais. 9ntrevista com mem#ro de 9mpresa de 'onsultoria V;nior na 0rea de Administrao ou suas ha#ilita:es, descrevendo as vanta!ens de uma 9mpresa de 'onsultoria V;nior para a "ormao
acadmica e para a vida pro"issional "utura. >i"iculdades de manuteno de 9mpresas V;niores, apoio das Mnstitui:es de 9nsino uperior para sua criao e manuteno.
A complementao dos t0picos especiais em Administrao( bem como as no-es de )tica administrativa( devero ser encartadas ao final desta apostila( constit!indo tamb)m material de avaliao bimestral( bem como as disc!ss-es em sala de a!la( propostas pelos acad5micos e pelo docente da disciplina"
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FAPAN FACULDADE DE AGRONEGCIO DE PARASO DO NORTE Disciplina: Evoluo o P!nsa"!n#o A "inis#$a#ivo % &'(( P$o)*: +a$c!lo ,!i-"a.

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>RINC>IOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

TEORIA C+ISSICA DA ADMINISTRAO

>re4er ( Or6ani:ar ( Comandar Coordenar ( Controlar

TEORIA DAS RE+AKES -LMANAS

;) DECORRNNCIAS DA RE+AKES -LMANAS

TEORIA NEOC+ISSICA DA ADMINISTRAO

>+ANE\AR ( ORGANI*AR DIRIGIR ( CONTRO+AR

*+,U-A 1 - .esdo#ramento dos %#/etivos %rganiza"ionais

%<7E&+=%: %-,A6+>A +%6A+:

Re)ras .ara cada .rocedi/e to

*onte0 +ntroduo 1 &eoria ,eral da Administrao - +dal#erto !iavenato

2UA.-% 1 - %s tr3s n4veis de plane/amento

'strat()ico 1#tico 3.eracio a0

*e (rico+ si t(tico e a,ra )e te Me os )e (rico e /ais deta02ado Deta02ado+ es.ec4fico e a a04tico

-o )o .razo M(dio .razo 5urto .razo

6$vel >esenho de individual car!os e tare"as

DECORRNNCIAS DA TEORIA NEOC+ISSICA DA ADMINISTRAO

pro7eto, /ue totalmente.

RESLMO GERA+ DOS TI>OS DE DE>ARTAMENTA+I*AO Ti3o

Tipos ! Soci! a ! 1radicional

Tipos ! Au#o$i a ! 1radicional

Rrupos "arism%tica revolucion%rios, partidos pol$ticos, naes em revoluo

;egal, racional ou burocr%tica

;egal, racional ou burocr%tica

;egal, racional, impessoal, formal, meritocr%tica

Autorit%rio&coercitivoF Autorit%rio&benevolenteF "onsultivoF !articipativo.

P-% E::% .E +:%-+A5

:istemas de re"ompensas e puniEes

TEORIA DO DESEN0OL0I+ENTO ORGANIGACIONAL

gem e&ou hostilidade

PR2TICAS DA ORGANIGA1?O DURANTE A E0OLU1?O NAS CINCO FASES DE CRESCI+ENTO

Fon#!: I alC!$#o C-iav!na#oB In#$o uo 5 T!o$ia G!$al a A "inis#$ao* D* ! *B p* T(T

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