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PRESUPUESTOS CLINICOS

Angel Fernndez Dez

EL PRESUPUESTO 1.1 Qu es un presupuesto? Definiciones de Presupuesto se han dado muchas, y en cada manual es posible encontrar una. Permtase aqu utilizar la siguiente, que pretende recoger un compendio propio de los rasgos principales que han de conformar un presupuesto. ASI, PR S!P! S"# es un resumen sistem$tico de las pre%isiones que se realizan, para un perodo determinado, de los gastos proyectados y de las estimaciones de ingresos pre%istos para cubrir dichos gastos. Se ad%ierte, de entrada, que esta definici&n se referir$ a un tipo de presupuestos 'o dos, si se desea separar(, el de ingresos y gastos de una acti%idad. )a A *A 'Asociaci&n spa+ola de *ontabilidad y Administraci&n de mpresas( considera un

$mbito m$s amplio a los presupuestos, defini,ndolos como -la e.presi&n, en t,rminos cuantitati%os y monetarios, del con/unto de los diferentes planes de actuaci&n de una organizaci&n y de cada uno de sus centros de responsabilidad que se han fi/ado para un perodo determinado0. )a primera, ob%iamente, no e.cluye la segunda, ni %ice%ersa. )a una es particularizaci&n de la otra, referida al caso de la consideraci&n de dos magnitudes 'los ingresos y los gastos(, y se est$ plenamente de acuerdo en que determinadas %ariables no monetarias 'en el caso hospitalario, p&ngase por e/emplo la acti%idad1estancias, n2mero de urgencias, consumo unitario de material sanitario,31 han de ser estimadas para poder cuantificar las pre%isiones de ingresos y de gastos. n la definici&n antes e.presada, se quieren destacar algunos rasgos a continuaci&n4 s un resumen. )a operati%idad e.ige que no se sea e.hausti%o al m$.imo detalle. 5o es posible, a priori, detallar todos los mo%imientos de gastos y de ingresos, como es ob%io. s sistem$tico. s decir, siguiendo una sistem$tica operatoria, un procedimiento de elaboraci&n igual en todos los casos, al efecto de facilitar la comparabilidad entre acti%idades, empresas, magnitudes, etc3

Se trata de pre%isiones. )o que e.ige un e/ercicio de anticipar el futuro, con bases racionales estadsticas, conocimiento o in%estigaci&n del entorno y la propia organizaci&n,3, y no con adi%inaciones -a la bola de cristal0.

Ingresos pre%istos para cubrir los gastos. Se asociar$ la magnitud de los ingresos a la de los gastos necesarios para lograrlo, de manera que se e.plicite el grado en que estos ingresos financian los gastos. l Diccionario de la Real Academia define la palabra -presupuesto0 como participio pasi%o

irregular del %erbo presuponer, d$ndole, entre otras, la siguiente acepci&n4 -*&mputo anticipado del coste y de los gastos e ingresos de una corporaci&n0. *on tal definici&n, /usta y cabal, se nos %iene a decir que el -presupuesto0, en resumidas cuentas, es una previsin. l matiz es importante y refle/a la realidad de que toda -anticipaci&n0 cae necesariamente dentro del campo de lo que ha de pre%erse. Ahora bien, en el mundo de la empresa 'esto es, el mundo del sector pri%ado de la economa(, toda pre%isi&n ha de a/ustarse lo me/or posible al resultado final esperado. El presupuesto es la base para construir un plan de actividad cuyos reflejos econmicos han de ser respetados, transformndose as un objetivo, meta o logro del ciclo empresarial al que se refiera. )a empresa pri%ada construye el presupuesto de base de la siguiente manera4 studia en primer lugar qu, ingresos puede esperar para el e/ercicio 'an$lisis de las %entas(. studia en segundo lugar qu, medios de producci&n ha de utilizar para conseguir los ingresos 'an$lisis del coste(. studia en tercer lugar qu, otros gastos financieros requiere la consecuci&n del binomio %entas6producci&n analizados. *onstruye de forma te&rica el resultado te&rico que todo lo anterior comporta, obteniendo as la cifra de beneficios o de p,rdidas que el plan analizado comporta. Introduce las medidas de correcci&n que sean necesarias para garantizar un beneficio adecuado, teniendo presente los planes futuros de e.pansi&n, di%ersificaci&n o me/ora que tenga propuestos.

"ransforma, finalmente, el presupuesto 'o pre%isi&n( en ob/eti%os concretos 'cuotas de %enta, planificaci&n de producci&n, resultados econ&micos, medidas en tiempo fi/ado, etc( y establece los mecanismos oportunos de seguimiento y control para asegurar el mnimo de des%iaciones.

A la %ista del de%enir que se produce, procede, durante el e/ercicio, a las re%isiones, adaptaciones y correcciones necesarias. n resumidas cuentas, la empresa pri%ada pre%, y %igila escrupulosamente los resultados que

a lo largo del e/ercicio aparecen en la cuenta de P,rdidas y 7anancias, con la %ista puesta en el e.cedente que a final de a+o ha de conseguirse para repartir como beneficio sin que se comprometa la super%i%encia de la entidad. Dicho con otras palabras4 la empresa pri%ada %igila constantemente que el funcionamiento cumple las condiciones de eficiencia del beneficio. *reo interesante aclarar, aunque sea someramente, este tema del beneficio. Si la empresa pri%ada persigue el beneficio es por dos razones4 a( los due+os 'sean a ttulo indi%idual o en calidad e accionistas( tienen derecho legtimo a obtener una recompensa por el dinero que prestan a la sociedad8 y b( se presupone que la %ida de la empresa no ser$ limitada, por lo que debe a/ustarse al horizonte temporal esperado para la unidad econ&mica que la empresa es. Sin embargo, en el sector p2blico las cosas son diferentes. l presupuesto no aparece hasta finales del siglo 9:III y, m$s particularmente, principios del siglo 9I9. ;ritz 5eumar< da tres razones para esta aparici&n4 l fraccionamiento y dispersi&n que se produce en los asuntos p2blicos y que son una herencia de la economa medie%al. Se llega a un punto en el que se hace pr$cticamente imposible una planificaci&n central de la acti%idad econ&mica del stado sin una unificaci&n y conocimiento de todas las acti%idades que desarrolla el grupo poltico. Se produce un crecimiento sin precedentes de las necesidades colecti%as, lo que lle%a al stado a transformarse en una unidad fundamental de decisi&n econ&mica. )a implantaci&n del sistema democr$tico 'el gobierno del pueblo, por el pueblo y para el pueblo( impone y e.ige que los gastos e ingresos tengan que ser conocidos y aprobados para controlar que los costes de los ser%icios p2blicos no son e.cesi%os, est$n bien distribuidos y se orientan a la satisfacci&n de los que realmente se desean, sin distorsiones respecto a los medios m$s aptos para atenderlos o financiarlo.

De esta manera, el presupuesto resulta as un documento de fundamental importancia para la instituci&n democr$tica , ya que concreta e.actamente los lmites dentro de los cuales, el Poder )egislati%o concede sus mandatos al Poder presupuestaria correspondiente. Por tanto, constitucional, econ&mico1financiera y poltica. >agamos una bre%e apostilla a estas funciones. l marco /urdico de la naci&n =la *onstituci&n1 e.ige una programaci&n ordenada del %olumen, magistral y di%ersificaci&n de las acti%idades p2blicas, para tratar de que se realice una administraci&n racional. l Parlamento 'Poder )egislati%o( tiene su raz&n de ser en el control del 7obierno 'Poder /ecuti%o( y para ello necesita de un documento racional en la ordenaci&n del con/unto de los gastos e ingresos de la Administraci&n P2blica. )a administraci&n presupuestaria del /ecuti%o es, en la mayor parte de los regmenes l 7obierno, por tanto, no puede ir /ecuti%o = administraci&n1 para la gesti&n el presupuesto cumple tres funciones4

polticos occidentales, una administraci&n de mandato.

m$s all$ de determinados lmites y, para el cumplimiento estricto de las funciones delegadas por el legislati%o, es absolutamente necesario concretar en un documento el contenido de ese mandato desde una %ertiente econ&mico1financiera. l presupuesto cumple tambi,n una funci&n poltica porque a tra%,s de ,l se asignan recursos, se distribuye equitati%amente la renta nacional, se e/ercen medidas de estabilizaci&n econ&mica o de desarrollo econ&mico, se financian los ob/eti%os polticos y sociales del grupo comunitario nacional. De estas funciones dimanan una serie de caractersticas o, dicho con otras palabras, unas propiedades que el presupuesto debe cumplir ine.cusablemente para afirmar su e.istencia. Dichas propiedades son4 Al igual que en el sector pri%ado, el presupuesto no es m$s que un acto de pre%isi&n8 es decir, estima lo que han de ser los gastos y los ingresos precisos para combinarlos durante un periodo de tiempo determinado. Responde a una idea de equilibrio entre gastos e ingresos, aunque tambi,n se defiende desde muchos autores la actuaci&n desequilibrada 'en el sentido econ&mico( durante determinadas fases de la acti%idad o coyuntura econ&mica. sto no quiere decir que se ponga a discusi&n el equilibrio contable. Precisamente ese equilibrio contable es el que permite medir la cuanta del d,ficit y super$%it del presupuesto en su sentido econ&mico y la ndole de las partidas utilizadas para alcanzar el equilibrio contable.

st$ su/eto a la idea de regularidad en su confecci&n. Adopta siempre una forma determinada, que se e.presa en lengua/e contable a tra%,s de las partidas de ingresos y gastos que recoge.

s una pre%isi&n normati%a. Por tanto, el proyecto de presupuesto es algo m$s que una simple estimaci&n. s una plan financiero que obliga al 7obierno y a la Administraci&n, sta obligaci&n se refiere especialmente a los gastos tanto /urdico como polticamente.

pre%istos y significa que las medidas que ocasionan costes solo se pueden realizar en el espacio de tiempo a que se refiere el presupuesto y 2nicamente se pueden efectuar en la medida en que est$n pre%istas en el propio presupuesto. A su %ez la estructura de los presupuestos p2blicos adquiere siempre una forma tridimensional4 structura ;uncional4 structura #rg$nica4 Para qu, se gasta ?uien gasta

structura con&mica4 *&mo se gasta 1.2. Ventajas de a Presupuesta!in. l hecho de presupuestar 'elaborar un presupuesto( presenta unas indudables %enta/as, que enunciamos a continuaci&n4 #bliga a fi/ar ob/eti%os. Sin e.plicitar las estrategias y cuantificarlas en diferentes magnitudes, no es posible pre%er su e%oluci&n para dise+ar un escenario en un horizonte temporal determinado. >ace considerar diferentes alternati%as. l futuro se proyecta, y como toda proyecci&n tiene una parcela de azar 'al que se asocia un riesgo determinado(, que obliga a tener que asociarlo al presupuesto dise+ado. ste ha de ser en alguna medida fle.ible, y contemplar distintos cursos de acci&n de consecuci&n de ob/eti%os, y distinta %aloraci&n de los mismos, conformando 'de hecho( diferentes -presupuestos0, que minoran la impre%isi&n y el riesgo de des%iaciones sobre lo pre%isto. stimula el pensamiento monetario. Por razones de comparabilidad entre magnitudes, la uniformidad en las unidades de medida de las mismas se hace necesaria, si esa es la pretensi&n de un sistema de informaci&n. s ob%io que si las magnitudes son gastos, ingresos, pagos, deudas, etc, lo m$s sencillo es medirlas en unidades monetarias.

)a toma de decisiones se hace por anticipado. Se anticipa el futuro, y al hacerlo se est$ decidiendo por unas magnitudes frente a otras, y por unas determinadas cuantas de tales magnitudes.. inicio de perodo de %igencia del presupuesto. llo hace que se dise+en las acciones necesarias para cumplir las pre%isiones, y se implementen, decidi,ndolo antes del

;acilita la delegaci&n. )a e.plicitaci&n de las metas temporales que refle/a un presupuesto, y de los planes de acci&n para su e/ecuci&n, hace m$s sencillo el traba/o en equipo, y la responsabilizaci&n indi%idual de determinadas acciones indi%iduales y 6o magnitudes, lo que fa%orece el hacerlo, delegando poder en los escalones operati%os de la estructura organizati%a que ha elaborado el presupuesto.

1.". O#$ET%VOS &E L' %(PL')T'*%+) &E U) (O&ELO PRESUPUEST'R%O. *uando los responsables de una organizaci&n empresarial 'el >ospital lo es, indudablemente( deciden poner en marcha un modelo presupuestario, se pretende4 ?ue sea la base para la acci&n hacia el ob/eti%o. s decir, facilita definir las acciones para lograr los ob/eti%os. Posicionar a la organizaci&n frente a su futuro desarrollo. l presupuestar supone adelantar y determinar el futuro, lo que hace a todos los componentes de la empresa traba/ar para lograr que se desarrolle en el camino se+alado. Definir las posibilidades de acci&n y las ulteriores consecuencias de las decisiones. Para elaborar un presupuesto, se e.ploran las alternati%as posibles de acciones a tomar, y debe decidirse por cuantificar y presentar una concreta, que ser$ siempre la que se espera m$s eficiente en el logro del ob/eti%o. )a propia medida de la eficiencia habr$ e.igido tambi,n definir el resultado pre%isible de cada acci&n e.plorada. Ambas tareas dan un conocimiento e.hausti%o del entorno y del negocio a la empresa. Analizar los riesgos de las acti%idades futuras. l futuro nunca es cierto enteramente, y la tarea de presupuestarlo supone asignar probabilidades de ocurrencia a cada una de sus posibles presentaciones, lo cu$l fa%orece el an$lisis de los riesgos en que se incurre en cada alternati%a. Descentralizar y delegar. "areas ambas tanto m$s sencillas cuanto m$s claras est$n las acciones posibles para lograr los ob/eti%os, y los propios ob/eti%os, que es lo que se hace al presupuestar.

Detectar des%iaciones. )as pre%isiones presupuestarias se confrontan con la realidad, al implementar los planes de acci&n decididos, y se e.plicitan y miden las des%iaciones entre unas y otras.

*oordinar acti%idades entre Departamentos. ?ue se simplifica al presupuestar sus programas cada uno de ellos, por la necesidad de conciliar planes de acci&n con/untos en los proyectos empresariales, y discutir los medios y recursos a emplear.

La gestin presupuestaria se apoya sobre previsiones hechas en funcin de condiciones interiores y exteriores a la empresa. partir de estas previsiones, los responsables reciben atribuciones, programas y medios expresados en valor y en cantidad por un periodo determinado.

2. T,*)%*'S PRESUPUEST'R%'S *omo se ha se+alado anteriormente, el proceso de presupuestar supone fi/ar los ob/eti%os de la organizaci&n y programar los medios necesarios para lograrlos, al menor coste de las alternati%as posibles de acci&n, o en su mayor grado de consecuci&n utilizando los recursos disponibles. 2.1 *O)&%*%O)ES )E*ES'R%'S P'R' L' 'PL%*'*%+) &E U) (O&ELO PRESUPUEST'R%O. l ,.ito de un modelo presupuestario en una organizaci&n, habr$ de %enir precedido de4 !na estructura organizati%a detallada, con procesos asignados a los distintos

departamentos y unidades asistenciales y no asistenciales, y con medios determinados al mismo. )neas /er$rquicas definidas en la estructura. Distribuci&n de atribuciones y responsabilidades en los *entros de Responsabilidad en que se di%ide la organizaci&n *lasificaci&n en los ob/eti%os con concreci&n en su consecuci&n. !n sistema de contabilidad desarrollado, a fin de poder refle/ar las cifras presupuestadas, recoger las realizadas una %ez comenzado el plan de acci&n, y medir e%entuales des%iaciones que pudieran producirse entre unas y otras.

2.2 (O&ELOS &E PRESUPUEST'*%O). Presupuesto %n!re-enta ..Las

cuantas de las magnitudes que lo forman se han

calculado asignando un incremento porcentual a las del presupuesto correspondiente al periodo inmediato anterior. Dicho incremento es la aplicacin de estndares como el IPC (Indice de Precios al Consumo) etc. Por lo tanto alternati#as se da como "uena la hiptesis inicial.
PRESUPUESTO /LE0%#LE 1 n este caso, las cifras que lo conforman no son fi/as, al contemplar inter%alos para cada magnitud presupuestada, en reconocimiento al riesgo de no ocurrencia de lo pre%isto. s m$s analtico que el incremental, aunque tambi,n parte de un modelo hist&rico y perpet2a h$bitos, si bien permite conocer algo m$s la organizaci&n, al precisar analizar las necesidades para cada %alor del inter%alo, lo cual supone m$s participaci&n 'estimulando, por tanto, la moti%aci&n( de los participantes en la organizaci&n. Adem$s, requiere re%isarse y adaptarse en funci&n al grado de cumplimiento de las pre%isiones. stas re%isiones permiten me/orar la comunicaci&n de las diferentes estructuras de la empresa. PRESUPUESTO #'SE *ERO1 Se configura sin consideraci&n de ning2n presupuesto anterior. Su principio es el de que nada e.iste consolidado y reconocido como necesario, y cada unidad monetaria debe /ustificarse, analizando su necesidad. @ ,sta es su principal caracterstica, la de ser analtico, en alto grado, lo que agranda las %enta/as frente al incremental y al fle.ible en lo que concierne a permitir un me/or conocimiento de la organizaci&n, realizar un an$lisis de las necesidades, estimular la moti%aci&n y la participaci&n, requerir de re%isiones y readaptaciones, y me/orar la comunicaci&n de las diferentes estructuras. )a elaboraci&n de un presupuesto en base cero4 fect2a un an$lisis e.hausti%o de la organizaci&n. stablece ob/eti%os de las distintas acti%idades a corto, medio y largo plazo. Asigna prioridades. Identifica los problemas comunes entre distintos departamentos. fect2a e%aluaci&n de directi%os en funci&n de las acti%idades y beneficios esperados que comprometi& en el presupuesto.

perpet!a h"itos de

presupuestacin al partir de un modelo histrico es poco analtico no contempla

)ogra reducciones en los gastos.

". *'(#%OS OR2')%3'T%VOS A partir de la ,poca de los setenta, se despliega en el mundo empresarial una serie de reformas que tienen como e/e central la importancia concedida a los temas de gesti&n. )a internacionalizaci&n de los mercados industriales, comerciales y financieros pro%ocan problemas de coordinaci&n y ponen de relie%e los desa/ustes entre las estructuras. Desde entonces las tendencias de organizaci&n empresarial %an encaminadas a estructuras simples con gran autonoma, ,nfasis en el traba/o en equipo, aplanamiento de estructuras y delegaci&n, y descentralizaci&n de poder y autoridad. )as #rganizaciones Sanitarias, han tenido que hacer frente a nue%os e importantes retos como consecuencia de los cambios que se han producido en su entorno8 aparici&n de nue%as patologas, incremento de parque tecnol&gico, restricci&n de gasto p2blico, incremento de factura farmac,utica, etc. *omo consecuencia de ello, aparecen nue%as iniciati%as de organizaci&n y gesti&n, que sean capaces de garantizar la sostenibilidad econ&mica, promo%iendo la incorporaci&n de nue%as t,cnicas empresariales en su gesti&n. Durante los a+os ochenta y no%enta, se trat& de Instrumentalizar como modelo de gesti&n en los centros sanitarios la Direcci&n por #b/eti%os. n este momento, se plantea una nue%a concepci&n del modelo de gesti&n que implica a los profesionales clnicos en la 2estin de Re!ursos, y que Introduce los t,rminos de participaci&n, des!entra i4a!in de a 5estin y transferencia de riesgos. Se pretende con ello, la implicaci&n de las !nidades de producci&n '*entros de Responsabilidad( en la gesti&n de los recursos, con la finalidad de in%olucrar a los profesionales en el resultado final, tanto de acti%idad como econ&micos. ste proceso de cambio organizati%o, que implica la descentralizaci&n de las decisiones a los responsables de las unidades clnicas y asistenciales, precisa definir4 ?u, se quiere descentralizar4 La 2estin de Re!ursos. >acia qui,n4 Los responsa6 es de as Unidades * 7ni!as. )os o6jetivos que se quieren alcanzar, y c&mo se %an a medir los resultados4 Tanto de a!tividad !o-o e!on-i!os. l ob/eti%o es desarrollar organizaciones mas fle.ibles, capaces de garantizar la calidad en la pro%isi&n de ser%icios y me/orar los ni%eles de cobertura y los indicadores de salud, mediante una utilizaci&n mas eficiente de los recursos. sto supone reconocer la responsabilidad de los profesionales sanitarios no solo sobre la acti%idad desarrollada y la calidad con que prestan sus ser%icios, sino tambi,n sobre los recursos que utilizan.

Los procesos de mejora de gestin tratan de dar sentido econmico a las decisiones y examinar como inciden !stas en los resultados. "esarrollar la capacidad de fijar objetivos de gestin y comprobar como se integran en un presupuesto. 8. EL PRESUPUESTO *L9)%*O *omo se ha se+alado, el presupuesto es un documento que cuantifica monetariamente los recursos materiales y humanos que necesita un pro%eedor para lle%ar a cabo su acti%idad a lo largo de un periodo de tiempo. l presupuesto est$ ligado necesariamente al %olumen y tipo de acti%idad de la organizaci&n. >asta fechas mas recientes, los centros sanitarios reciban un presupuesto en funci&n del gasto generado en a+os anteriores, y sus responsables administraban estos recursos sin otra referencia que el monto total que tenan asignado. De acuerdo con la filosofa que emana de los nue%os modelos organizati%os y de gesti&n en los centros sanitarios, es importante que las decisiones operati%as se descentralicen a los centros o departamentos en los que se organiza el centro sanitario '!nidades *lnicas(. De esta manera, el presupuesto se elaborara en cada !entro de responsa6i idad y cada responsable asumira la gesti&n de los recursos que tiene asignados y los resultados deri%ados de esta gesti&n, y los presupuestos %inculen recursos asignados con la acti%idad pre%ista y resultados esperados. ste tipo de presupuestos :Presupuestos * 7ni!os; suponen unas me/oras respecto a los presupuestos que se han %enido utilizando en los centros sanitarios, incluso en los me/ores gestionados. )a me/ora radica en que tanto acti%idades pre%istas como recursos se asignan seg2n el clnico, grupo de clnicos o ser%icios que es responsable de ellos. As en los presupuestos por ser%icios e.istentes en algunos hospitales, tanto ciruga general como radiologa, por e/emplo, seran centros de responsabilidad con sus acti%idades pre%istas. Ahora bien, el n2mero de placas consumidas, por seguir con el e/emplo, solo en parte depende de radiologa, ya que las pruebas son ordenadas por los otros ser%icios, y el responsable de radiologa no tiene especial control sobre una %ariable que tanto le influye en la e/ecuci&n de su presupuesto. 8.1 #ases para e desarro o de presupuesto por Unidades * 7ni!as. n primer lugar indicar que la elaboraci&n de los presupuestos por *entros de Responsa6i idad, permiten la utilizaci&n de una herramienta fundamental para la gesti&n de los centros sanitarios ya que permite4 Implicar a los diferentes responsables en la preparaci&n y elaboraci&n de los Planes de actuaci&n de la organizaci&n sanitaria, lo que contribuir$ a incrementar el propio conocimiento por parte de los directi%os sobre la capacidad de la organizaci&n y de sus componentes para alcanzar los ob/eti%os. Disponer de informaci&n que facilite la toma de decisiones. Planificar acti%idades para cada una de las unidades organizati%as.

*oordinar los diferentes centros de responsabilidad para la consecuci&n de los ob/eti%os estrat,gicos. )a moti%aci&n para el logro de los ob/eti%os. )a e%aluaci&n posterior del resultado y de la actuaci&n de los diferentes responsables.

)os requisitos que la organizaci&n debe cumplir para realizar presupuestos descentralizados por unidades clnicas son4 Aodelo organizati%o que permita descentralizar las decisiones operati%as de las unidades. Definir una unidad de producto asistencial representati%a de la acti%idad desarrollada, que se pueda medir y que tenga significado clnico. Disponer de un sistema de informaci&n que permita recoger y e.plotar la informaci&n econ&mica. El proceso de presupuestos por unidades clnicas slo tendr !xito con la implantacin de una direccin participativa que configure la organi#acin del centro sanitario en centros de responsabilidad y que estable#ca mecanismos de vinculacin $ cuerdo %ooperativo, %ontrato &rograma, Etc.' de forma que cada centro de responsabilidad tenga su propio ciclo presupuestario, con el establecimiento de pactos de actividad y recursos.

l siguiente esquema nos da una %isi&n de las bases conceptuales de desarrollo de

ID$%&I'IC() C$%&)*+ D$ )$+P*%+(,ILID(D (C.).)

D$'I%I) C()&$)( D$ +$)-ICI*+ P*) C.).

D$&$).I%() P)*D/C&*+ P*) C.).

P)$+/P/$+&()I*+ %$0*CI() *,1$&I-*+ (C&I-ID(D P*) C.).

-I%C/L() I%C$%&I-*+ ( *,1$&I-*+ P(C&(D*+

D$+())*LL() C*%&(,ILID(D P*) +$)-ICI*+

$+&(,L$C$) .$C(%I+.*+ D$ '(C&/)(CI2% I%&$)%( 3 $4&$)%(


presupuestos descentralizados por unidades clnicas en un centro sanitario.

Realicemos un bre%e comentario sobre los distintos pasos enmarcados en el esquema e.puesto. *entros de Responsa6i idad. s la di%isi&n real del centro sanitario, constituida por un

con/unto de medios, que persiguen un mismo ob/eti%o y cuya acti%idad puede medirse. *ada centro de responsabilidad se caracteriza por tener una acti%idad homog,nea, un 2nico responsable, una ubicaci&n fsica, unos ob/eti%os propios, responsabilidad definida, un c&digo identificati%o, son entes contables y constituyen centros de control e imputaci&n de gastos.

*artera de Servi!ios. Podramos decir que la *artera de Ser%icios es el con/unto de los distintos ser%icios que una unidad clnica ofrece o puede ofrecer a sus clientes, en funci&n de las distintas unidades prestacionales del que est$ compuesto. >asta fechas recientes los presupuestos de acti%idad se realizaban 'hoy da algunos hospitales lo siguen realizando de esta forma( e.clusi%amente a tra%,s del comportamiento de su cartera de ser%icios, de la siguiente forma4 Ingresos stancias *artera de ser%icios Primeras *onsultas Relaci&n *onsultas Sucesi%as6Primeras Acti%idades .tradas

An$lisis de Recursos

Personal *amas en funcionamiento

5ecesidades de los usuarios stimaci&n #b/eti%os Acti%idad Acti%idad hist&rica Ae/ora de indicadores

E Produ!to.

l concepto de producto %a ligado de forma directa a los ser%icios que presta la

unidad clnica y por tanto, %a a referirse a la tipologa de casos que se atiende as como la gama de acti%idades que se presta al paciente hasta su alta, se puede afirmar que estrictamente, una unidad clnica genera tantos productos como pacientes trata. Ba/o esta perspecti%a se entiende una nue%a dimensi&n del producto4 la composici&n de casos o case( mix entendido este, como el cat$logo de diagn&sticos de enfermedades, que resulta de la combinaci&n de las diferentes enfermedades y problemas de salud especficos, de una determinada instituci&n o sistema sanitario. Vin!u a!in de %n!entivos a O6jetivos Pa!tados. Dise+ar un buen sistema de incenti%os para los profesionales que prestan sus ser%icios en las unidades clnicas supone, entre otras cosas, que los profesionales perciban claramente la relaci&n entre su esfuerzo y los resultados obtenidos. ste sistema de incenti%os ligados al cumplimiento de los ob/eti%os pactados, lo que realmente est$ haciendo es deri%ar ganancias como consecuencia del aumento del esfuerzo de los profesionales en obtener los resultados deseados.

&esarro ar *onta6i idad por Servi!ios , de tal forma que al menos se pueda establecer una cuenta de resultados pre%isional que reco/a los ingresos deri%ados de la acti%idad y gastos pre%istos en la producci&n del periodo que se est$ presupuestando y a su %ez clasificados seg2n su naturaleza. Esta6 e!er (e!anis-os de /a!tura!in %nterna < E=terna. )a unidad clnica, tal como la estamos considerando, se conforma como unidad de negocio dentro de una estructura empresarial mas amplia que es el centro sanitario. )a implantaci&n de facturaci&n interna en el dentro sanitario, redundara sin duda alguna en una disminuci&n de consumos. unidad clnica peticionaria, a su coste o precio de referencia establecido. >.. *O)/%2UR'*%+) ? EV'LU'*%+) &EL PRESUPUESTO. n primer lugar indicar , que e presupuesto es e do!u-ento !entra en e=presin -onetaria de p an de a!!in anua . l plan de acci&n anual 'planificaci&n operati%a( %endr$ dado por la orientaci&n emanada de la planificaci&n estrat,gica, que orientar$ las acciones que se tienen que lle%ar a cabo para alcanzar las metas y los ob/eti%os. l e/emplo referido anteriormente, el n2mero de placas solicitadas a radiologa, seran facturadas a la

PL')%/%*'*%+) ESTR'T,2%*'

:#*A*ID5 , PR#@ *"# @ ;I5A)IDAD S

A5C)ISIS D ) 5"#R5#

. A5C)ISIS I5" R5# . A5C)ISIS 9" R5#

AISIS#5 @ #BE "I:#S

P)A5 S"RA" 7I*#

PR#D!*"#S @ S R:I*I#S

A R*AD#S

RR.>>.

SIS" AAS @ PR#* S#S

AAR*# ;I5A5*I R#

P)A5I;I*A*ID5 #P RA"I:A

.Programaci&n de las Acciones . %aluaci&n de los Recursos .*oordinaci&n

. #b/eti%os de Acti%idad . #b/eti%os con&micos . #b/eti%os de In%ersi&n . #b/eti%os de *alidad

;AS PR S!P! S"ARIA

.Asignaci&n de Recursos .*ompromisos y Responsabilidades .Seguimiento de Resultados .*ontrol

.Presupuesto de Acti%idad .Presupuesto de Ingresos .Presupuesto de 7astos .Presupuesto de In%ersi&n

)os planes estrat,gicos solo tienen ,.ito si se orientan en el desarrollo de las responsabilidades operati%as y moti%an a los centros de responsabilidad a cumplir las metas y ob/eti%os de la organizaci&n sanitaria.

)a planificaci&n operati%a identifica las tareas y acti%idades que han de desarrollarse, identificando las responsabilidades de su realizaci&n, y los recursos necesarios para lle%arlos a cabo, en un marco temporal determinado 'normalmente un a+o(. E i-pa!to e!on-i!o de estas a!tua!iones tendr@ su reA ejo en e presupuesto.

PRESUPUESTO &E '*T%V%&'&

PRESUPUESTO &E %)2RESOS

PRESUPUESTO &E 2'STOS

PRESUPUESTO &E %)VERS%O)ES >.1. *onAi5ura!in Presupuestaria

>.2. Presupuesto de '!tividad. )as unidades clnicas determinan la acti%idad que realizar$n en el marco temporal determinado, de acuerdo a los ob/eti%os identificados en la fase de la planificaci&n operati%a y los datos hist&ricos disponibles. )a determinaci&n de los ob/eti%os de acti%idad %endr$n dados por4 necesidades de los usuarios '%ariaci&n de los patrones epidemiol&gico, e indicadores sanitarios(8 capacidad que la propia estructura permite 'n2mero de camas, capacidad quir&fanos, etc.(8 %ariaci&n de indicadores de utilizaci&n de ser%icios y recursos 'estancia media, ndice de ocupaci&n, tasas de inter%enci&n, tasas de consultas, etc.(. s necesario definir la unidad representati%a de medida del producto asistencial. l producto

asistencial es cada uno de los procesos tratados en la unidad clnica8 decamos anteriormente que una unidad clnica genera tantos productos como pacientes trata, y cada proceso incluye todos los ser%icios que recibe un paciente durante el transcurso del mismo 'pruebas

Proceso Producto ;inal y Productos Intermedios

Ingreso

Alta

Admisi&n

quipo A,dico

Diagn&stico

"ratamiento *lnico y "erap,utico

*omida

stancias

An$lisis

Radiologa Aedicaci&n Inter%enci&n ?uir2rgica

diagn&sticas, estancias, inter%enciones quir2rgicas, etc.( y cada uno de estos ser%icios constituyen lo que se denomina un producto intermedio.

La gran di#ersidad de pacientes constitu5e un elemento poco mane6a"le 5 difcilmente medi"le por lo que se hace necesario utili7ar sistemas de agrupacin de pacientes por tipo o lnea de producto 5 encontrar una unidad de medida de producto asistencial con significado clnico que adems agrupe pacientes suscepti"les de consumir una misma cantidad de recursos.
l case-mix ya mencionado anteriormente nos aporta un nue%o estilo basado en la medida del producto que se obtiene de la acti%idad asistencial. Para ello, la unidad clnica precisa disponer de4 a( !n sistema de agrupaci&n de pacientes que permita definir y clasificar el producto. b( !n sistema de informaci&n que integre los aspectos clnicos, administrati%os y financieros. )a informaci&n clnica corresponde a los c&digos de la *.I. .1F1A.*. )os datos acerca de edad, se.o del paciente, fechas de ingreso y alta, etc., corresponden a la informaci&n administrati%a. )os aspectos sobre facturaci&n, gastos, costes, etc., corresponden a la informaci&n financiera. !no de los sistemas de case-mix basados en la *.I. .1F1A.*. mas utilizados es el de los 7rupos Relacionados con el Diagn&stico '7RDs(.

l case-mix nos permite sintetizar en una 2nica medida las m2ltiples acti%idades que la unidad clnica desarrolla 'procesos atendidos( y mediante el empleo de un ndice 'ndice case1mi.(, conocemos la comple/idad de los procesos atendidos. n2mero de altas por sus respecti%os pesos, !*> G H A l %olumen de acti%idad se cuantifica 9 P'i( y que como posteriormente mediante Unidades de *o-p ejidad Bospita aria :U*B; , que se obtiene del sumatorio del
'i(

%eremos se con%ierte en la unidad representati%a de la acti%idad, ya que ,sta a su %ez se transforma o puede transformarse en la unidad base para el c$lculo de ingresos. /emplo de un presupuesto de acti%idad de una !nidad *lnica4 supongamos una !nidad de "raumatologa de un >ospital 7eneral de I.JKK camas. *onsiderando solamente sus diez primeros procesos '7RDs(, y que suponen el LM,NNO de su acti%idad. PRESUPUESTO &E '*T%V%&'& . U)%&'& &E TR'U('TOLO29' )*"s 21C 211 22> 2"1 22C 2DC 222 >>E 228 22F "E+%*,&%,-. PR#*. 9"R. I5;. @ >!A R# PR#*. D *AD RA @ ;SA!R PR#*. S#BR PI ) 9*IS.)#*A) @ )IA.DISP.;IEA. PR#*. S#BR AA5# @ A!T *A R IAP. AA@#R AR"I*!)A*ID5 PR*. S#BR R#DI))A PR#*. AUS*!)# S?! ) "I*# PR#*. >#ABR#, *#D# # A5". PR#*.S#BR " EID#S B)A5D. TOT'L ./ L0 + 4*E%5. 6 Q,IF R,NF R,KL M,NN L,FL L,PR J,IR J,IN J,KP N,QN E+0. 7E", R Q P N P IP N PP N N &E+8 I,RJMP I,FILK K,QMLR K,FRQM K,MLNM P,LQKL K,FFMF N,RQQR K,QMQM K,FIFP 5%9 NRR,QQ NRN,JP IMI,KP IMN,JN IKP,MP NLQ,RK IKF,MM JIP,FR FP.KR FP.QJ 2.288HG1 1223 PIM IFL IQM IMR ILR INF IIK IKF IKM IKI 1.8EG

>.". Presupuesto de 2astos !na %ez establecida la pre%isi&n de acti%idad, el responsable de la !nidad *lnica identificar$ los recursos humanos y materiales necesarios para lle%ar a cabo esta acti%idad. Por cada una de las acti%idades pre%istas se determinaran y %aloraran econ&micamente los recursos materiales 'material sanitario, pr&tesis, farmacia, etc.( y humanos 'personal asistencial y no asistencial( necesarios para lle%arles a cabo. Por tanto, e presupuesto de 5astos es a !onso ida!in e!on-i!a de a a!tividad.

R *!RS#S >!AA5#S PR :ISID5 D A*"I:IDAD

R *!RS#S AA" RIA) S

PR S!P! S"# D 7AS"#S D )A !5IDAD *)I5I*A

Para este tipo de presupuestaci&n por !nidades *lnicas basado en la acti%idad, es imprescindible que el centro sanitario, en su contabilidad analtica distinga los costes fi/os y

%ariables ya que esta es la base del presupuesto. de las acti%idades asistenciales definidas.

s un sistema que pretende, tomando la

acti%idad como referencia, determinar los recursos que ser$ necesario incorporar a cada una

)os departamentos staff y de la tecnoestructura 'personal, administraci&n, ser%icios generales( proporcionaran la informaci&n y el apoyo t,cnico necesario para la elaboraci&n del presupuesto. Sentada la base metodol&gica, nos es necesario encontrar las herramientas adecuadas que nos permitan identificar de forma clara la cuanta de los recursos necesarios para realizar las m2ltiples tareas y acti%idades que se producen a lo largo de un proceso asistencial. ?uiz$ la herramienta por e.celencia sean as 5u7as de pr@!ti!a ! 7ni!aH herramientas de gesti&n que inciden directamente sobre los aspectos clnicos y contienen la secuencia de acti%idades, que se deben desarrollar sobre grupos de pacientes con patologas determinadas en un determinado segmento del dispositi%o asistencial, en todos los ni%eles de atenci&n y por parte de todos los profesionales implicados. De entre las m2ltiples %enta/as de la utilizaci&n de las 7P*, podramos destacar que son un instrumento b$sico para asegurar la calidad, reducen la %ariabilidad de la pr$ctica clnica, incorporan la e%idencia cientfica al proceso asistencial me/orando su efecti%idad, etc. para el caso que nos ocupa8 identiAi!an de forma clara os produ!tos inter-edios de !ada pro!eso < ase5uran a uti i4a!in ade!uada de os re!ursos disponi6 es. Pongamos un e/emplo utilizando uno de los procesos de la acti%idad pre%isional de la !nidad de "raumatologa. E0TR'*TO &E 2P* I PRO*. *'&ER' ? /,(UR 2R&.211 ,ngreso "a :
'!tua!i n (di!a
Si preopera1 torio hecho, %alorar resultados4 si no hecho pedirlo :alorar R. especficas. Si es preciso actualizarlas

"a 1 %iruga *.
Acto ?uir2rgico %alorar realizaci&n R. cadera postoperatori o inmediata

"a 3 &lanta
:isita m,dica *on%encional

"a ; &lanta

"a < &lanta


:isita m,dica *on%encional

"a = &lanta

"a > &lanta

"a ? lta &lta.

:isita m,dica :isita m,dica :isita m,dica *on%encional *on%encional *on%encional

:isita m,dica *on%encional

:alorar las R. y analtica pre%ias y si precisa realizar la orden de petici&n Retirada de sueroterapia ;isioterapia respiratoria e isom,tricos

:alorar >eridas

:alorar >eridas

:alorar >eridas. :alorar Ao%ilidad

*ontrol de >eridas

*ontrol de >eridas

:igilancia :igilancia :igilancia tromboflebitis tromboflebitis "romboflebitis AAII AAII AAII

Informaci&n al paciente y familia

Supongamos que en el properatorio para este proceso, est, indicado que hay que realizar4 dos placas de t&ra., una placa de las dos caderas, una placa a.ial de cadera afectada, adem$s apro.imadamente al NKO de estos pacientes es necesario realizarles una placa de columna por problemas artr&sicos, analtica completa y un electrocardiograma. *omo %emos, estamos identificando tareas y actuaciones y al mismo tiempo identificamos los recursos necesarios para su realizaci&n. As en este e/emplo '7RD1PII(, de acuerdo a la acti%idad pre%ista 'presupuesto de acti%idad IFL altas(, en esta actuaci&n concreta y suponiendo que los costes en los que se incurre son los rese+ados para la realizaci&n de las pruebas indicadas, el presupuesto de gastos sera4

PRUE#' P a!as de Tra= P a!as de *adera P a!as '=ia es P a!as de *o u-na 'na 7ti!as *o-p etas E e!tro!ardio5ra-as

*')T%&'& NFK IFL IFL LF IFL IFL

*OSTE U)%T'R%O

TOT'L E.CFD >.E>D >.DFD 2.C>D 1.C>D 1.1FD 2>.CGG

PN u.m. NK u.m. PM u.m. LK u.m. IK u.m. M u.m. TOT'L

%identemente, tendramos que incrementar el gasto de este episodio con el gasto de Recursos >umanos y otros gastos en los que se incurre. "ambi,n podramos llegar a la cuantificaci&n de gastos de este proceso cuantificando monetariamente, a tra%,s de la utilizaci&n de los costes fi/os y los costes %ariables, el con/unto de episodios que componen cada uno de los productos intermedios que componen el producto final 'proceso(.

PRODUCTOS INTERMEDIOS

2asto Unitario Estan!ia. Se incluir$n los gastos de personal de la unidad asistencial 'personal sanitario y no sanitario( y el material utilizado 'cat,teres, drena/es, sondas, etc.(. 2asto Unitario /a!u tativos. Aqu el problema que se nos plantea es que el producto final es mas de uno por tanto, la imputaci&n de gastos a cada proceso se realiza asignando a cada proceso un %alor de equi%alencia establecido con los propios responsables m,dicos, o bien estableciendo est$ndares de tiempo de actuaci&n. 2asto Unitario Boste ero. Se incluir$n los gastos referidos a amortizaci&n, mantenimiento, limpieza, gastos energ,ticos, la%andera y gastos e.teriores si e.isten. 2asto Unitario &ietas. Se incluyen los gastos de alimentaci&n que durante todo el proceso incurra el paciente, tomando como base por regla general el coste de men2. *oste Unitario %nterven!in QuirJr5i!a. Se incluir$n los gastos, por una parte de forma directa del proceso, los consumos de material, el personal de anestesia y el personal sanitario, y para el resto del gasto utilizaremos como unidad de gasto el tiempo de utilizaci&n de quir&fano. 2asto Unitario SS.**. l calculo de gasto de las pruebas solicitadas a Ser%icios *entrales

'laboratorios, radiologa, etc.( se realiza utilizando unidades relati%as de %alor a tra%,s de tablas de equi%alencia, que dan %alores a cada uno de los procedimientos que implica la realizaci&n

2'STO U)%T'R% O /'R(' *%' ? PROTES %S

2'STO U)%T'R% O TR'T' (%E)TO S ESPE*% 'LES

2'STO U)%T'R% O SS.**.

2'STO U)%T'R% O QU%RO/ 'KO

2'STO U)%T'R% O &%ET'S

2'STO U)%T'R% O BOSTEL ERO

2'STO U)%T'R% O /'*ULT 'T%VOS

2'STO U)%T'R% O EST')* %'

de las pruebas o determinaciones, o bien a tra%,s de escandallo indi%idual de gastos de cada una de las pruebas. 2asto Unitario /ar-a!ia < PrtesisL en el caso de farmacia calculado a precio medio ponderado y en pr&tesis a su %alor de compra. s con%eniente que una %ez cuantificada los recursos necesarios, para la realizaci&n de la acti%idad pre%ista en el e/ercicio presupuestario que estamos considerando, se identifiquen en soporte documental aquellos aspectos mas rele%antes referidos a recursos por cada uno de los procesos. A modo de e/emplo4 PROTO*OLO &E RE*URSOS *L%)%*OS
PRO*ESO4 Procedimiento *adera y ;,mur )M *'SOS ? N :'KO 2DD2; OOOOOOOOOOOO EST')*%' (E&%' :'KO 2DD2; OOOOOOOOOOOOO *O&%2O4 7RD PII

OOOOOOOOOOOO )M *'SOS PREV%STOS ? N :'KO 2DD"; OOOOOOOOOOOO EST')*%' (E&%' PREV%ST' :'KO 2DD"; E. PREOPER'TOR%O PREV%ST' :'KO 2DD";

E. PREOPER'TOR%O :'KO 2DD2;OOOOOOOOOOOO OOOOOOOOOOO %(PORTE /'*TUR'*%+) OOOOOOOOOOOOOOOOO

EST%('*%+) &E RE*URSOS


EST')*%'S )U(ERO *OSTE

Generales UVI UCI PRUE#'S &%'2)OST%*'S TER'PEUT%*'S

!na %ez realizado el presupuesto de gastos de la unidad clnica en funci&n de la acti%idad pre%ista, el siguiente paso ser$ realizar la cuantificaci&n y clasificaci&n del gasto atendiendo a su naturaleza, de tal forma que el presupuesto de la unidad clnica se puede consolidar en el presupuesto de gastos del centro sanitario. A modo de e/emplo se muestra un resumen de las partidas mas importantes del presupuesto de gastos. *#APRAS D APR#:ISI#5AAI 5"# "RABAE#S @ S R:I*I#S R A)IVAD#S P#R #"RAS APR SAS S R:I*I#S 9" RI#R S 7AS"#S D P RS#5A)

Para consolidar el presupuesto el *entro Sanitario tendr$ que agregar los importes de las partidas correspondientes a los presupuestos de gastos de cada uno de los *entros de Responsabilidad e incluir todas aquellas partidas que se gestionan y se calculan de forma centralizada. stas 2ltimas partidas no tienen ning2n sentido que se calculen y se incluyan en el presupuesto de gastos de la !nidad *lnica, al no tener los responsables de las !nidades capacidad de influir sobre ellas. Su imputaci&n al *entro de Responsabilidad se realizar$ bas$ndose en criterios de reparto. /emplo resumido del presupuesto de gasto consolidado de un centro sanitario, de acuerdo al Plan 7eneral de *ontabilidad4

PRESUPUESTO &E 2'STOS 'KO *E)TRO S')%T'R%O

*UE)T'

*O)*EPTO

2'STOS 'KO 2DD2

PRESUPUESTO

'KO 2DD"

&%/ERE)*%'

N &E V'R%'*%O)

MK MKK MKP MKR MI MP MPI MPP MPN MPJ MPL MN MJ MJK MJI MJP ML MM MR MQ MF

*ompras, ser%icios y traba/os realizados por otras empresas Aercaderas 'f$rmacos, material sanitario, instrumental, ...( #tros apro%isionamientos "raba/os realizados por otras empresas :ariaci&n de e.istencias Ser%icios e.teriores Arrendamientos Reparaciones y conser%aci&n Ser%icios profesionales independientes "ransportes Seguros "ributos Personal Sueldos y salarios Indemnizaciones Seguridad Social a cargo de la empresa #tros gastos de gesti&n corriente 7astos financieros P,rdidas por inmo%ilizado y e.cepcionales Dotaci&n a las amortizaciones Dotaci&n a las pro%isiones TOT'L PRESUPUESTO 2'STO

>.8. PRESUPUESTO &E %)2RESOS. !na %ez definida la pre%isi&n de acti%idad se calcula el presupuesto de ingresos del periodo, teniendo en cuenta, tal como se ha se+alado en la elaboraci&n del presupuesto de acti%idad, la capacidad que la estructura permite 'nW de camas, capacidad de consultas, quir&fanos, SS.**., etc.(. Por tanto , el presupuesto de ingresos se calcula a partir de la acti%idad pre%ista, y no de los ingresos hist&ricos generados en anteriores periodos. Seg2n el modelo de financiaci&n del sistema de salud al que pertenezca el centro sanitario, el c$lculo de ingresos correspondiente a la prestaci&n de ser%icios, se realizar$ de forma diferente.

Si el modelo de financiaci&n es por asi5na!in !apitativa 'seg2n poblaci&n atendida( se har$ una pre%isi&n de los ingresos, considerando los datos de poblaci&n a/ustados por las %ariables que se establezcan 'pir$mide poblaci&n, dispersidad poblaci&n, patrones epidemiol&gicos, etc.(. n el supuesto que el sistema de financiaci&n fi/e un siste-a de pa5o por a!tividad , tendramos que calcular los Ingresos seg2n la pre%isi&n de acti%idad. &ara poder hacer una valoracin econmica, la actividad se traduce en unidades monetarias, estimando la tarifa aplicada a las unidades de actividad establecida en el contrato de gestin entre comprador y proveedor. n la actualidad en los contratos de gesti&n entre compradores y pro%eedores de ser%icio de salud, se est$n utilizando dos tipos de !nidades de Referencia de Acti%idad, como unidades de medida de la acti%idad hospitalaria y como forma de pago de los ser%icios concertados. )a !PA '!nidad Ponderada de Asistencia(, unidad que trata de homogeneizar toda la acti%idad a una unidad, que es la estan!ia o d7a de Pospita i4a!in, el resto de la acti%idad ha de ser traducida a este com2n denominador mediante coeficientes. )a equi%alencia de forma resumida es la siguiente4 stancias m,dicas stancias quir2rgicas stancias en !*I Primeras consultas *onsultas sucesi%as I,KK I,LK L,QK K,PL K,IL !PA !PA !PA !PA !PA

)a utilizaci&n de !PA, plantea serios problemas para su utilizaci&n como herramienta. )a utilizaci&n de la !PA como unidad de referencia de la acti%idad hospitalaria y como instrumento de presupuestaci&n parece un indicador insuficiente, si bien se utiliza para facturar ser%icios. Adem$s presenta problemas, tambi,n como indicador de medidas de acti%idad, ya que no tiene relaci&n con consumo al realizar una homogeneizaci&n e.cesi%a, puede primar actuaciones incorrectas y mezcla conceptos 'consumos y ob/eti%os(. )a otra unidad de referencia de la acti%idad es la !*> '!nidad de *omple/idad >ospitalaria( que cuantifica el %olumen de acti%idad realizado y en funci&n de las altas 'proceso realizado( y su peso 'comple/idad ponderada en funci&n de consumo de recursos(. "omando como referencia la unidad de traumatologa y el ya utilizado 7RD PII, el presupuesto de ingresos, utilizando como unidad de facturaci&n la !PA y la !*> seria4

UP's ..

*onsideramos que por cada alta se producen P primeras consultas, y por cada primera N sucesi%as(. IFL 'altas( . Q ' A( !PAs IFL . P 'IX consultas( !PAs NFK . N 'PX consultas( !PAs TOT'L %n5resos Q 2.G11 = ? :pre!io esta6 e!ido por UP'; 2.G11HDD UP's G I.IRK . K,IL G IRL,LK G NFK . K,PL G FL,LK G I.LMK . I,LK 'estancia quir2rgica( G P.NJK,KK

U*B..

H A'i( . P'i( H IFL . I,FILK G NRN,JP


%n5resos Q "F"H82 = 3 :pre!io esta6 e!ido por U*B;

)o mismo que hacamos en el presupuesto de gastos, el siguiente paso ser$ la cuantificaci&n y clasificaci&n de los ingresos atendiendo a su naturaleza, de tal forma que el presupuesto de la unidad clnica se pueda consolidar en el presupuesto de ingresos del centro sanitario. /emplo resumido del presupuesto de ingresos consolidado de un centro sanitario, de acuerdo al Plan 7eneral de *ontabilidad4

PRESUPUESTO &E %)2RESOS 'KO 2DD" *entro sanitario1

*uenta RK Ingresos ser%icios RKK

*on!epto por prestaci&n de

%n5resos

Presupuesto &iAeren!ia

N de Varia!in

Prestaci&n ser%icios Asistenciales1hospitalizaci&n Sistema 5acional de Salud Aseguradoras sanitaria de asistencia

RKKI RKKP

RKKN RKI

Aseguradoras de tr$fico Prestaci&n ser%icios asistenciales 1 ambulatorio Prestaci&n ser%icios asistenciales 1 urgencias

RKP

RJ Sub%enciones a la e.plotaci&n RL #tros ingresos corriente RM Ingresos financieros RR Beneficios procedentes de inmo%ili1zado y otros ingresos e.cepcionales RF .ceso y pro%isiones aplicaci&n de de gesti&n

TOT'L PRESUPUESTO %)2RESOS

Si se produ/ese un desequilibrio presupuestario, esto es, que los ingresos no permitan financiar los gastos, es preciso renegociar con los distintos compradores el %olumen de financiaci&n asignado, o re%isar el presupuesto de acti%idad recortando su alcance. presupuesto debe ser deficitario de partida. >.>. PRESUPUESTO &E %)VERS%O)ES n el plan de necesidades de in%ersiones se concretan las necesidades de infraestructuras 'instalaciones, equipamiento y equipos, etc( que precisa la unidad clnica para realizar su acti%idad en las me/ores condiciones y con los me/ores medios que permite el momento n ning2n caso el

tecnol&gico. n principio es un plan de m$.imos, pero tiene que estar ntimamente relacionado con los ob/eti%os asistenciales asignados al *entro Sanitario y con las disponibilidades del mercado en materia de bienes de equipo e instalaciones. >ay que tener en cuenta que el establecimiento de ob/eti%os asignados al centro sanitario corresponde a un terreno t,cnico1 poltico y en gran medida supera el $mbito del centro concreto. A modo de e/emplo, no parecera muy razonable que una unidad de ciruga de un hospital comarcal, incluyese en su plan de necesidades de in%ersi&n, instalaciones y equipamientos para realizar transplantes hep$ticos. Por tanto, la direcci&n del centro sanitario debe asegurar que este plan de in%ersiones sea coherente con las lneas estrat,gicas y con la disponibilidad de recursos. Los planes de necesidades de inversin se deben priori#ar en funcin de los objetivos de la organi#acin, ya que es habitual que no existan recursos suficientes para poder cubrir todas las necesidades planteadas. l establecimiento de prioridades es uno de los elementos esenciales de la funci&n directi%a. .isten t,cnicas que fa%orecen el establecimiento de estas prioridades. l proceso de actuaci&n debe ser el siguiente4 a( *lasificaci&n de los elementos del Plan en4 b( 5ecesidades netas por situaciones ba/o est$ndar. 5ecesidades de reposici&n por obsolescencia. 5ecesidades por inno%aci&n tecnol&gica. 5ecesidades por incremento de acti%idad.

stablecimiento de planes parciales de equipamiento general. *onsiste esta operaci&n en e.traer del Plan aquellos elementos comunes a con/untos de unidades susceptibles de actuaci&n programada, como por e/emplo el mobiliario b$sico o la inform$tica. stos programas de dotaci&n o reposici&n pueden realizarse por etapas y adem$s fa%orecer la estandarizaci&n del equipamiento. Por otro lado, tienen un efecto imagen importante.

c(

studios Indi%iduales /ustificados de necesidades concretas. An$lisis de rendimientos, ahorro de material fungible o de personal, etc.

Adem$s de lo anteriormente e.puesto, los responsables de las !nidades *lnicas, por cada uno de los elementos solicitados, deber$n acompa+ar los siguientes documentos4

(e-oria e=p i!ativa de a pro6 e-@ti!a a!tua < evo u!in previstaH en e !aso de no rea i4arse a inversin. Resu tados esperados de a inversin1 i-portan!ia en a !onse!u!in de os o6jetivos. *a endario de eje!u!in. *oste de a inversin : esti-a!in de !oste 5 o6a < e=p i!a!in de a o6ten!in de -is-o;.

n este 2ltimo punto, e.plicar que la %aloraci&n econ&mica no solo debe recoger el %alor de adquisici&n del elemento solicitado, sino tambi,n los gastos que genere el proyecto, una %ez que se haya puesto en funcionamiento como4 materiales, suministros, gasto de nue%o personal, formaci&n, etc. s aconse/able, si las condiciones econ&micas lo permiten, que los centros sanitarios deber$n in%ertir cuanto menos el %alor de las amortizaciones, ya que de otra forma se estara descapitalizando la organizaci&n sanitaria. ')a amortizaci&n refle/a la p,rdida de %alor de los acti%os, debido al desgaste que sufren en4 la producci&n de los ser%icios, por obsolescencia o por el paso del tiempo(. G. *UE)T' &E RESULT'&OS PREV%S%O)'L )a confecci&n de la cuenta de resultados pre%isional, permite anticipar el resultado que puede obtener el centro sanitario. Recoge los ingresos y gastos pre%istos e informa sobre si la acti%idad asistencial que se %a a realizar est$ correctamente financiada, es decir, si los ingresos que se pre%een recibir compensar$ al gasto en el que %amos a incurrir. ste instrumento es b$sico para la toma de decisiones de la direcci&n, ya que le %a a permitir estimar el resultado econ&mico del periodo presupuestado y e%aluar si concuerda con los ob/eti%os establecidos. )a estructura de la cuenta de resultados pre%isional, debe mostrar totales significati%os de ingresos y gastos, de forma que se pueda analizar la informaci&n. /emplo resumido de una cuenta de resultados pre%isional de acuerdo al Plan 7eneral de *ontabilidad4

*UE)T' &E RESULT'&OS PREV%S%O)'L

*UE)T' RK RJ RL RF 'MK(

*O)*EPTO Ingresos por prestaci&n de ser%icios Sub%enciones a la e.plotaci&n #tros ingresos de gesti&n corrientes .ceso y aplicaci&n de pro%isiones *ompras, ser%icios y traba/os realizados por otras empresas

RESULT'&O PREV%S%O)'L

'MI( :ariaci&n de e.istencias 'MP( Ser%icios e.teriores 'MN( "ributos 'MJ( Personal 'ML( #tros gastos de gesti&n corriente 'MQ( Dotaci&n amortizaciones 'MF( Dotaci&n pro%isiones % RM Resu tado de e=p ota!in Ingresos financieros 'MM( 7astos financieros % RR Resu tado Ainan!iero Beneficios procedentes de inmo%ilizado y otros ingresos e.cepcionales 'MR( P,rdidas por inmo%ilizado y e.cepcionales %%% %R%%R%%% Resu tado e=traordinario Resu tado antes de %-puestos 'MN( Impuestos RESULT'&O &EL E$ER*%*%O

F. EL *O)TROL PRESUPUEST'R%O

n un sentido estrictamente matem$tico o contable, Previsiones . Rea i4a!iones Q U

!ontro

significa simplemente

S!o-para!in entre previsiones < resu tadosT y se e.presa por la ecuaci&n4 &esvia!iones

!n sistema de *ontrol Presupuestario moderno se concibe como un Siste-a de %nAor-a!in. *ontro superpuesto y enlazado continuamente con la gesti&n, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones especficas para corregir las des%iaciones. l control presupuestario es acti%o en el sentido de Influenciar a la direcci&n para dise+ar el futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad. n este sentido, el control presupuestario se conforma en un cuadro de mando donde se re2nen los indicadores mas rele%antes para realizar el control de la e/ecuci&n. l responsable de la unidad clnica deber$ procurar que la informaci&n re2na las condiciones siguientes4 l cuadro de mando debe incluir solo los datos precisos y necesarios para el conocimiento permanente de la situaci&n del n2cleo operati%o. )a informaci&n tiene que ser e.acta, completa y oportuna. ?ue sea posible la comparaci&n en el tiempo para poder analizar la e%aluaci&n de la gesti&n. Debe ser claro y sencillo.

n el cuadro siguiente 'e/emplo de un cuadro de mando de una unidad clnica(, se %e como a tra%,s de esta herramienta, se puede conocer el grado de a%ance de la organizaci&n, con respecto a los ob/eti%os pre%istos, pero no solamente en lo concerniente a acti%idad, ingresos y gastos, tambi,n se puede analizar el comportamiento de los recursos humanos y materiales, los indicadores de utilizaci&n, as como los rendimientos y los est$ndares con los que estamos traba/ando.

U)%&'& &E TR'U('TOLO29'

(ES1 OOOOOOOOOO

'KO OOOOOOO
%)2RESOS PREV%S. &ESV%'*.

RE'L%3.

'*T%V%&'& PREV%S. &ESV%'*. RE'L%3.

2'STOS PREV%S. &ESV%'*. RE'L%3.

RE*URSOS BU(')OS
5 W A DI*#S

5W R SID 5" S #"R# P.SA5I"ARI# #"R# P.5# SA5I"ARI# "#"A)

RE*URSOS ('TER%'LES
*AAAS )#*A) S D *#5S!)"A ?!IRD;A5#S'>oras Asignadas(

'*T%V%&'&
I57R S#S DIR *"#S A)"AS S"A5*IAS PRIA RAS *#5S!)"AS *#5S!)"AS S!* SI:AS "#"A) *#5S!)"AS I5" R: 5*I#5 S I. AAB!)A"#RIAS #"RAS A*"!A*I#5 S

%)&%*'&ORES
S"A5*IA A DIA I5DI* #*!PA*ID5 P.S!* SI:AS6PRIA RAS "W.A DI*# >#SPI".'horas( "W.A DI*# *. 9" R.'>oras( "W.A DI*# ?!IRD;.'>oras( "W.#"RAS A*"!A*.'horas(

RE)&%(%E)TOS
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T%E(POS EST')&'RES UT%L%3'&OS


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Al realizar el an$lisis de las des%iaciones deberemos profundizar en la e.plicaci&n de las causas que las han producido, y analizar si ,stas se deben al entorno o son imputables a la gesti&n de los recursos. Por lo tanto, urgir$n dos tipos de des%iaciones4 &esvia!in t!ni!a1 o des%iaci&n en cantidad, ,sta se produce cuando la cantidad est$ndar pre%ista para una acti%idad asistencial determinada no coincide con la real.

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D" G Des%iaci&n ",cnica8 PS G Precio est$ndar8 ?r G *antidad real8 ?S G *antidad est$ndar &esvia!in e!on-i!a1 o des%iaci&n en precio, ,sta se produce cuando la causa de la des%iaci&n %iene moti%ada por el comportamiento de los precios, produci,ndose una diferencia entre los precios est$ndares y los precios reales soportados.

De G ?r . 'Pr 1 Ps( De G Des%iaci&n econ&mica8 ?r G *antidad real8 Pr G Precio real8 Ps G Pecio


est$ndar *omo %emos, el control presupuestario, sir%e tambi,n para controlar como se gestionan las acti%idades y la adscripci&n de responsabilidades.

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