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CONTROL ADMINISTRATIVO DE PRDIDAS

Ing. Richard Benavente Cceres

MUY IMPORTANTE: VALORES!

Hay una fuerza motriz ms poderosa que el vapor, la electricidad y la energa atmicaLa voluntad."

CONTROL ADMINISTRATIVO DE PRDIDAS

INTRODUCCIN
El control de prdidas es una parte vital del trabajo de cada gerente, a todo nivel de la organizacin. Para ser llevado a cabo en forma efectiva, requiere de un enfoque administrativo profesional. Las tres razones ms importantes para que esto sea as son: Los gerentes son responsables por la seguridad y la salud de los dems, El administrar la seguridad proporciona oportunidades importantes para manejar los costos, y La administracin de la Seguridad/Control de Prdidas proporciona una estrategia operacional para mejorar la administracin en su totalidad.

LOS GERENTES Y SU RESPONSABILIDAD


Las mquinas, los materiales y las estrategias de mercado se pueden explicar en trminos de hechos y cifras. Pero, simplemente no existe la manera de explicar, en forma satisfactoria, a una familia que ha sido golpeada por el sufrimiento, la muerte del ser amado, la prdida de su vista, o su incapacidad permanente. La prdida de un dlar en el balance anual es temporal y puede recuperarse a travs de una administracin ms efectiva. Pero, no hay modo de recuperar las prdidas humanas que resultan de los accidentes. La vida, las partes del cuerpo, o el funcionamiento normal, no se recuperan jams.

LA ADMINISTRACIN VS LOS COSTOS


Tradicionalmente, se sigue considerado a la seguridad como un gasto, como uno de los costos del negocio. Los administradores modernos la ven y la tratan ahora como una inversin una inversin con compensaciones significativas tanto humanas como econmicas. Un alto ejecutivo lo expres de la manera siguiente: Estamos ahora considerando los gastos de la seguridad como oportunidades tan importantes y potencialmente tan beneficiosas, como las inversiones orientadas a la produccin o como la introduccin de una nueva lnea de productos. Los programas de seguridad ms efectivos y dirigidos al control de todas las prdidas, producen una utilidad muchos mayor, al reducir los costos.

LA ADMINISTRACIN: ESTRATEGIA OPERACIONAL


Expertos de todo el mundo, reconocen que un programa de seguridad bien administrado, proporciona una eficiente estrategia operacional para mejorar la administracin en su totalidad. H. W. Heinrich, en su libro, Prevencin de Accidentes Industriales (Industrial Accident Prevention). l escribi, Los mtodos ms valiosos en la prevencin de accidentes son anlogos a los mtodos requeridos para el control de la calidad, los costos y cantidad de la produccin. En aquel entonces, a estos pensamientos, no se les prest la atencin que merecan. Pero en los ltimos aos, un nmero significativo de organizaciones importantes han descubierto que, el aplicar las herramientas y tcnicas descritas en estas dispositivas, les ha trado, no slo una mayor seguridad, sino tambin progresos medibles en cuanto a eficiencia, calidad y productividad.

OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIN
Una de las necesidades ms grandes en todo el mundo, entre las organizaciones que no han alcanzado los niveles deseados de desempeo del control de prdidas, es este aspecto referido a la administracin de las tareas que se requieren para lograr que se realice el trabajo con eficiencia y efectividad. El objetivo fundamental, es ayudar a los administradores a manejar el control de las prdidas en forma efectiva, en reas como las que se observan en el cuadro de la diapositiva siguiente. La aplicacin de estos principios y prcticas ayudarn a alcanzar no slo la seguridad deseada y las metas del control de prdidas, sino tambin las metas deseadas en cuanto a calidad, productividad y costos.

ALGUNAS METAS FUNDAMENTALES DEL PROGRAMA DE CONTROL DE PRDIDAS 1. Lesin y enfermedad en el trabajo 2. Lesin y enfermedad fuera del trabajo 3. Incendio y explosin. 4. Dao a la propiedad en general. 5. Disminucin y robo. 6. Ausentismo. 7. Responsabilidad general y administrativa. 8. Responsabilidad de producto. 9. Abuso de alcohol y otras drogas. 10. Prdida natural catastrfica. 11. Violaciones de la legislacin. 12. Abuso del ambiente. 13. Desorden. 14. Comportamiento derrochador. 15. Otros derroches innecesarios. 16. Insuficiencia en el sistema administrativo.

OBJETIVOS ADMINISTRATIVOS EN EL CONTROL DE PRDIDAS


Identificar todas las exposiciones a prdidas 2. Evaluar el riesgo en cada exposicin 3. Desarrollar un plan 4. Implementar el plan 5. Monitor Dirigir Controlar Lo ms importante para lograr estos objetivos, es la identificacin de todas las exposiciones con que una organizacin se enfrenta. Hay muchas maneras para lograrlo como: Inventarios de riesgos o exposiciones, Repaso de todas las actividades comerciales incluyendo mapas de flujo, reportes anuales, compras y materiales de ventas, etc. Sin embargo, una de las maneras ms efectivas para identificar la mayoridad de exposiciones accidentales en una base continua, es implementar un programa moderno de control de prdidas de seguridad y salud, efectivamente dirigir su control
1.

IDENTIFICACIN DEL TRABAJO REQUERIDO


No es necesario que una organizacin tenga que empezar desde un comienzo en cuanto a la identificacin y clasificacin del trabajo requerido para lograr resultados ptimos en la administracin de la seguridad y del control de prdidas. El anlisis de los programas que ya han logrado xito en el mundo, ha identificado ya la mayor parte de estas actividades. Basado en tal anlisis, 20 elementos de programa o actividades para trabajo de administracin han sido identificados.

LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN

ENTRENAMIENTO DE LA ADMINISTRACIN

INSPECCIONES PLANEADAS

ANLISIS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJOS / TAREAS

INVESTIGACIN DE ACCIDENTES / INCIDENTES

OBSERVACIN DE TRABAJOS/TAREAS

PREPARACIN PARA LA EMERGENCIA

REGLAS DE LA ORGANIZACIN

ANLISIS DE ACCIDENTES / INCIDENTES

ENTRENAMIENTO DE LOS TRABAJADORES

EQUIPOS DE PROTECCIN PERSONAL

CONTROL Y SERVICIOS DE SALUD

SISTEMA DE EVALUACIN DEL PROGRAMA

CONTROLES DE INGENIERA

COMUNICACIONE S PERSONALES

COMUNICACIONES CON GRUPOS

PROMOCIN GENERAL

CONTRATACIN Y COLOCACIN

CONTROL DE ADQUISICIONES

SEGURIDAD FUERA DEL TRABAJO

IDENTIFICACIN DEL TRABAJO REQUERIDO


Para que los ejecutivos sean capaces de decir estoy administrando mi trabajo de control de prdidas en un estilo profesional, debern saber qu elementos del programa de su propia organizacin les corresponde aplicar y cul es el trabajo especfico que deben hacer con cada uno de estos elementos. Estas responsabilidades del trabajo, pueden encontrarse detalladas en la descripcin del cargo, en los manuales de procedimientos, y/o en normas prcticas. Pero, sin importar dnde y cmo se identifiquen las normas de funcionamiento, los supervisores deben saber cules son esas normas

ADMINISTRACIN DEL CONTROL DE PRDIDAS (1) Hoja de Trabajo para Supervisores


Parte de nuestro programa? SI NO NO S

ACTIVIDAD
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Comunicar y hacer cumplir las polticas de Seguridad/Control de Prdidas. Establecer un liderazgo modelo para los subordinados. Participar del programa de orientacin de supervisores. Completar los programas de entrenamiento para supervisores. Efectuar inspecciones generales planeadas. Auditar el programa de inspeccin a partes crticas en mi rea. Auditar el programa de mantencin preventiva en mi rea. Aplicar y controlar la verificacin de los equipos antes de su uso. Preparar un inventario de trabajos/tareas crticas. Analizar los trabajos/tareas crticas y preparar procedimientos o prcticas. Usar procedimientos y prcticas de trabajos/tareas para instruir, observar, adiestrar Investigar accidentes. Investigar cuasi-accidentes. Identificar las causas bsicas de los accidentes. Realizar investigaciones de seguimiento con acciones preventivas y correctivas..

Estndares claros para mi desempeo?


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16. Realizar observaciones planeadas de trabajos/tareas. 17. Usar la informacin de las observaciones en los anlisis del desempeo. 18. Incluir la preparacin para emergencia, en las reuniones y contactos de seguridad. 19. Coordinar los simulacros de incendios, ejercicios de evacuacin y actividades del equipo de emergencia en el departamento. 20. Ensear todos los reglamentos durante la orientacin de los trabajadores nuevos y de los transferidos. 21. Realizar una revisin anual de los reglamentos con los trabajadores. 22. Hacer cumplir los reglamentos de manera consistente. 23. Reforzar el cumplimiento de los reglamentos mediante un reconocimiento positivo. 24. Formar parte de los equipos de proyectos de control de prdidas. 25. Evaluar las necesidades de entrenamiento de su personal. 26. Usar el entrenamiento para mejorar las habilidades que exhiben los trabajadores en este momento y prepararlos para progresar. 27. Explicar y exigir el cumplimiento de las exigencias sobre el Equipo de Proteccin Personal. 28. Promover la conservacin del Equipo de Proteccin Personal. 29. Reforzar el cumplimiento de las exigencias sobre el Equipo de Proteccin Personal. 30. Ensear las prcticas del manejo seguro de substancias peligrosas. 31. Garantizar la instalacin y el equipo adecuado de primeros auxilios.

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32. Informar los aspectos inseguros en los elementos adquiridos. 33. Informar aspectos de peligro relativos a las herramientas, las mquinas y los mtodos, nuevos o modificados. 34. Orientar a los trabajadores nuevos o transferidos. 35. Otorgar una instruccin adecuada en el trabajo. 36. Emplear tcnicas efectivas de entrenamiento y de recomendaciones. 37. Conducir reuniones de grupo con los trabajadores. 38. Promover activamente los acontecimientos, las cifras, los afiches, las publicaciones y las competencias de seguridad. 39. Comunicar los problemas de colocacin de personal a aqullos encargados de contratar y ubicar a los trabajadores. 40. Analizar los registros e informes de seguridad para sacar conclusiones provechosas. 41. Incluir la seguridad fuera del trabajo en las reuniones de grupo y de contactos personales. 42. Estimular a que la gente comparta sus experiencias en cuanto a seguridad fuera del trabajo.

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MEDICIN DE LA EJECUCIN DEL TRABAJO


En el pasado, en relacin a la seguridad, casi todas las mediciones eran referidas a los resultados del programa la reduccin de las lesiones y de todos los costos que se derivaban de ellas. Sin embargo, estas cantidades las puede calcular cualquier oficinista, ms o menos competente. Se requieren habilidades administrativas profesionales, para poder medir los requisitos que deben entrar al programa para garantizar los resultados que se pretenden lograr. Los ejecutivos profesionales pueden medir su propio desempeo en el trabajo y el de la gente bajo su direccin. Un ejemplo de esto podra ser el que un supervisor est realizando slo un 60% de las reuniones requeridas por los estndares de la organizacin o aplicando slo el 75% de la instruccin en el trabajo que se necesita o los trabajadores podran estar cumpliendo con los requisitos del equipo protector slo en un 80% del tiempo; o ajustando la maquinaria a la tolerancia correcta, slo en un 92% del tiempo.

MEDICIN DE LA EJECUCIN DEL TRABAJO


Una buena analoga podra comparar el uso de las mediciones del ejecutivo de empresas, con el uso que de ellas hace un entrenador deportivo. Un buen entrenador se interesar mucho por llegar a medir los resultados o las consecuencias del juego, (el marcador del partido), pero la forma en que se vence al rival, es a travs de la medicin del trabajo de cada jugador y dndole las recomendaciones necesarias para mejorar. Del mismo modo, en el mundo de los negocios, los supervisores y los altos ejecutivos se interesan grandemente en la medicin de los resultados (nmero de accidentes, tiempo de detencin del proceso, tiempo perdido en general, etc.). Pero tambin saben que se requieren programas (inputs) para obtener resultados (outputs) y que stos estn directamente relacionados con el desempeo de los miembros del equipo en el programa.

PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES


El Principio de Reaccin a Cambio. La gente acepta cambios ms fcilmente cuando son presentados en cantidades pequeas. Introduzca cambios en pasos que no sean muy grandes a una vez. Asegrese de planear como tratar la posible resistencia a cambios. Mantenga a la gente bien informada de cambios pendientes y de las razones; acente a la gente involucrada en los beneficios de cambios. Obtenga la participacin ms factible de la gente en la planificacin y construya de lo conocido a lo nuevo.

1.

PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES


2.

El Principio del Refuerzo de la Conducta. Conducta con efectos negativos tiende a disminuir o se acaba. Conducta con efectos positivos tiende a continuar o a aumentar. Una clave al xito motivacional es identificar las conductas deseadas crticas a la seguridad, calidad o produccin, y dar de inmediato repetida recognicin positiva cuando sus ejecuciones son reconocidas. Repetido refuerzo positivo de acciones deseables har el camino correcto tan atractivo que el individuo tendr menos deseos de elegir el camino sub estndar o peligroso. La necesidad por recognicin sincera se encuentra entre los poderes de hambriento psicolgico ms bsico, lo cual la gente tiene. Cuando esa necesidad no es obtenida a travs de vas legtimas (refuerzo de la conducta positiva), la gente tiende a no tratar mucho o trata de obtener recognicin a travs de vas que no son aceptables (chacoteo, violacin de las reglas, lucirse, etc.)

PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES


El Principio del Inters Mutuo. Programas, proyectos e ideas son mejor vendidas cuando juntan los deseos y lo que quieren los dos partidos. Supervisores que son los mejores en vender programas o ideas son esos que claramente establecen un puente o conexin de valores entre lo que desea la compaa y lo que los trabajadores desean. Ellos buscan los beneficios de las ideas o programas para el trabajador individual, y construyen sobre ellos, honestamente y persistentemente. En otras palabras, t me rascas mi espalda y yo te rasco la tuya

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PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES


4.

El Principio del Punto de Accin. Esfuerzos administrativos son ms efectivos cuando tienen el enfoque al punto donde el trabajo es actualmente llevado a cabo. Casi toda accin de da a da toma lugar en el piso, en el taller, en el campo donde la gente provee el servicio o hace el producto. Por lo tanto, los supervisores de primera lnea son el punto de control administrativo para la seguridad, calidad, produccin y costos. Lo ms rpido que pueden identificar variaciones, determinar su significativo, y hacer algo acerca de ellos, ms efectivo el control se convertir.

PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES


5.

El Principio Liderazgo.

de

Ejemplos

de

La gente tiende a imitar a sus lderes, la mayor parte de la gente quiere satisfacer a sus lderes, y lo hacen siguiendo sus ejemplos de conducta. Actitudes e influencias, como cascadas fluyen hacia abajo. En todos los niveles de administracin, las actitudes y acciones de los lderes son una de las fuerzas motivacionales ms poderosas en el mundo.

PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES

6.

El Principio de Causas Bsicas. Soluciones a los problemas son ms efectivas cuando tratan las causas bsicas o de raz. En todo caso si relacionamos esto a tems detectados en inspecciones planeadas o a calidad y problemas de produccin, el significado es el mismo. No podemos curar la enfermedad tratando slo los sntomas. Tenemos que encontrar por qu los sntomas existen, las causas bsicas detrs de ellos, los problemas reales.

PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES


7.

El Principio de los Pocos Crticos/Vitales. La mayora (80%) de cualquier grupo de efectos es producido relativamente por un pequeo (20%) nmero de causas. Por ejemplo, unas pocas operaciones crticas estn implicadas en una gran porcin de los accidentes: poca gente crtica presenta una gran porcin de los problemas de desempeo; y unos pocos tipos de incidentes de prdida crticos causan una gran porcin de las prdidas. El profesional de administracin trata de identificar los factores crticos, y concentra los esfuerzos en ellos. Esto da el regreso ms grande en la inversin de tiempo, dinero y otros recursos.

PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES


8.

El Principio del Defensor Clave. Es ms fcil persuadir a los que hacen decisiones cuando por lo menos una persona dentro de su propio crculo, cree en la propuesta lo suficiente para defender la causa. Esto es conocido como cabildeo en los crculos polticos. Reconocimiento de este principio debera ser parte de la estrategia de planificacin para cualquier presentacin importante a vender una idea o programa. Gane por lo menos un defensor fuerte quien respalda su propuesta al grupo. El poder persuasivo positivo de tal campen puede que haga la diferencia entre rechazo y aceptacin.

PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES


9.

El Principio de Compromiso Mnimo. Es ms fcil ganar consentimiento y compromiso para una porcin del sistema que del proyecto o programa entero. Cuando los pasos de implementacin son elegidos con cuidado, cada consentimiento subsecuente hacia el plan o proyecto completo se convierte en un ejercicio ms fcil. Esto de nuevo destaca el tener un plan completo organizado, que lo lleva paso a paso de donde est a donde desea estar.

PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES


10. El Principio de Integracin del

Sistema. Lo mejor que son las nuevas actividades integradas dentro de un sistema existente, ms altas son las oportunidades de aceptacin y xito. La implementacin de ideas y actividades nuevas usualmente, lleva la idea de trabajo extra o requerimientos. La probabilidad de aceptacin es aumentada grandemente, cuando lo nuevo es incorporado dentro o conectado con un programa o sistema existente, por ejemplo, incorporando la seguridad dentro del trabajo estndar/procedimiento de tarea, antes de crear un trabajo extra/procedimiento de tarea de seguridad.

PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES


11.

El Principio de Participacin. Participacin significativa aumenta motivacin y respaldo. En hacer esto, supervisores preguntan a su gente por sugerencias, recomendaciones y consejos/sobre materias que afectan su trabajo. Ellos desarrollan un inters mutuo, un clima de colaboracin y cooperacin. Tal participacin tiene un gran poder motivacional. La gente tiende a desarrollar una sensacin de posesin y respaldo de lo que ayudaron a crear. Este poder es evidente en cambios de equipos de seguridad, proyectos de prdida de control, crculos de calidad, y otras formas de equipos de solucin de problemas participativas. Supervisores que usan este principio efectivamente desarrollan un inters mutuo, motivacin mutua y respeto mutuo. Lderes efectivos peridicamente inventaran el nivel de participacin y posesin que desarrollan entre ellos.

PRINCIPIOS O VERDADES FUNDAMENTALES


12.

El Principio de Causas Mltiples. Los accidentes y otros problemas son, rara vez, el resultado de una sola causa. El resolvedor sistemtico de problemas resiste la tentacin de saltar a conclusiones, a tomar el primer pedazo de evidencia plausible como la causa; y tomar una apresurada accin. Casi todos los problemas tienen una variedad de causas contribuidoras. Los mayores incidentes de prdidas, por ejemplo, involucran las dos causas inmediatas (prcticas sub estndares y condiciones sub estndares), y causas bsicas (factores personales y factores del trabajo). El profesional de administracin trata de identificar todas las causas posibles a la mano del problema de prdida; entonces da la mayor atencin a esos con el potencial mayor a actualmente controlar el problema.

UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO


Henry Fayol fue un pionero en el pensamiento administrativo. En 1916, l defini las funciones de administracin como: Planificando y Planeando, Organizando, Mandando, Coordinando y Controlando. Al paso de los aos otros grandes pensadores administrativos hicieron ajustes pequeos a esa lista de funciones. Planificando y coordinando han sido combinados con otras. Mandando, ha sido reemplazado por dirigiendo o guiando. Estas modificaciones reflejan el cambio en el papel administrativo a travs de los aos. Hoy en da las funciones de administracin enumeradas por muchas organizaciones como:

Planeando Organizando Dirigiendo/Guiando Controlando

UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO


Es en la cuarta funcin la que queremos enfocar. Primero, una palabra de clarificacin. Controlando no significa tratar a la gente como marionetas. De hecho, no es algo que hacemos a la gente. Realmente, es algo que hacemos por el progreso del trabajo. Es como el lazo del control en un proceso que mide temperatura o presin, etc., y hace ajustes al proceso para dejarlo cerca de ciertos niveles predeterminados. Un ejemplo simple es un termostato que monitorea la temperatura en un cuarto y corta la calefaccin/aire acondicionado; y lo mantiene al nivel predeterminado. El control administrativo es el mismo mtodo, pero, es aplicado a los procesos de trabajo. Hay cinco pasos progresivos que guan al control de una actividad para la administracin. stos son resumidos por las siglas I-S-M-E-C.

ACTIVIDADES PARA LA ADMINISTRACIN DEL CONTROL


I S Identificacin del trabajo. Se especifican los elementos y actividades del programa para lograr los resultados deseados. Estndares (Normas). Se establecen los estndares o normas de ejecucin (criterios por medio de los cuales se evaluarn los mtodos y los resultados). Medicin. Se mide el desempeo, se registra y se informa, tanto el trabajo en desarrollo como el trabajo ya finalizado.

Evaluacin. Se evala el desempeo midindolo y comparndolo con los estndares establecidos; se pondera el trabajo y los resultados.
Correcciones y motivacin. Se regulan y mejoran los mtodos y resultados, estimulando el desempeo deseado y corrigiendo en forma constructiva el desempeo sub estndar.

LA IDENTIFICACIN DEL TRABAJO


Si a usted no le interesa saber adnde va, cualquier camino lo llevar ah. Pero cuando le interesa saber realmente adonde se dirige, siempre va a querer tomar el camino que le permita mejorar las experiencias de otras personas que han realizado el viaje con todo xito, le pueden proporcionar el modelo para ayudarlo a planear, organizar y orientar el camino que lo llevar al control de las prdidas accidentales.

EL CONTROL DE LA GERENCIA
CONLLEVA

1. IDENTIFICACIN DEL TRABAJO necesario para lograr los objetivos de prdida deseados:

Liderazgo y Administracin Entrenamiento de la Administracin Inspecciones Planeadas Procedimientos y Anlisis de Tareas Investigacin de Accidentes / Incidentes Observacin de Tareas Preparacin para Emergencias Reglas de la Organizacin Anlisis de Accidentes/Incidentes

Entrenamiento de los Empleados Equipo de Proteccin personal Servicios y Control de Salud Sistema de Evaluacin del Programa Control de Ingeniera Comunicaciones Personales Reuniones de Grupo Promocin General Contratacin Colocacin Controles de y Compra Seguridad fuera del Trabajo

Lazo del crecimiento del desarrollo

Puesta al da del programa existente con la adicin de nuevas actividades del programa o elementos que tambin requieran estndares, medidas y evaluaciones nuevas para corregir o encomendar el desempeo y mantener el control de la seguridad por parte de la gerencia.

Lazo de mantenimiento
2. Establecer estndares para el desempeo del trabajo que se espera en cada rea de actividad del trabajo identificada ML 2 Establecer estndares para el desempeo del trabajo que se espera en cada rea de actividad del trabajo identificada

3. Medir el desempeo segn el grado de cumplimiento con las normas establecidas

ML 3

Perfeccionar y poner al da los estndares existentes para mejorar el alcance, entendimiento, racionalidad y utilidad.

4. Evaluar la ejecucin del trabajo oportunamente y presentarlo en el mejor estilo comunicativo-motivacional a los responsables en todos los niveles.

ML 4

Perfeccionar el sistema e comunicacin existente para aumentar el significado y la motivacin

5. Corregir deficiencias en sus actividades segn las normas del programa de seguridad y ALABAR el cumplimiento o el buen desempeo

LOS ESTNDARES
La medicin implica una comparacin con los estndares. Sin estndares adecuados, no puede existir una medicin vlida, ni una evaluacin ni correcciones al desempeo. Se debe contar con estndares claros, especficos y exigentes para todos los elementos del programa y para todas las actividades principales del trabajo identificadas Los estndares apropiados se transforman en pruebas del rendimiento a la organizacin. No slo permiten mejorar la evaluacin del programa y del desempeo individual, sino que tambin permiten que cada supervisor oriente, pondere y corrija su propio desempeo. La efectividad de las tres etapas restantes que se analizan a continuacin, (la medicin, la evaluacin, la correccin, y el estmulo) depende completamente de esta etapa N 2: el desarrollo de buenos ESTNDARES.

LA MEDICIN
Tal como lo han destacado los lderes en consultora gerencial: no es posible administrar lo que no se puede medir. El corazn del control administrativo es la medicin del desempeo en trminos objetivos y cuantificables. Sin embargo, muchos ejecutivos no miden de este modo el desempeo de la Seguridad/Control de Prdidas, porque no se les ha enseado la forma de hacer esta medicin. Las nicas medidas de seguridad de las cuales conocen algo son las que corresponden a las consecuencias de los accidentes, como: los ndices de frecuencia y los ndices de gravedad. Estas mediciones pueden permitir comparaciones significativas entre el rendimiento de accidentabilidad de una organizacin en un perodo de tiempo determinado y el rendimiento de esa misma organizacin en otro perodo igual de tiempo y bajo circunstancias similares.

LA MEDICIN
Sin embargo, para administrar un programa, cuenta con serias limitaciones. Ellas son las mediciones de seguridad de las que ms se abusa y se emplean en forma errada estando sujetas a muchas variaciones y formas de manipulacin.

Pero su mayor debilidad se encuentra en que se aplican despus del hecho y tienen carcter reactivo. En efecto, corresponden a mediciones de inseguridad y no explican nada acerca de la naturaleza de los problemas ni lo que se debe hacer en relacin a ellos.
Entonces: Qu sentido tiene el medir, si la prdida tiene que ocurrir antes que usted pueda actuar? Ello corresponde a una reaccin, no a un control.

LA MEDICIN
Para poder trabajar bien, estas mediciones requieren el determinar con anticipacin los estndares especficos. Las mediciones reflejan los resultados como porcentaje de los estndares. Por ejemplo: Si el estndar requiere que cada supervisor realice inspecciones semanales, pero slo realizan tres en un mes dado, el rendimiento ser de slo un 75% en relacin a ese estndar especfico. Si uno de los estndares determina que todos los trabajadores deben usar cascos protectores en todo momento dentro de su departamento, pero las observaciones informales o al azar demuestran que un 15% de ellos no estn usando la proteccin en un momento dado, el nivel de cumplimiento de su departamento respecto a ese estndar, es del 85%. O, si un estndar exige que cada supervisor prepare dos Procedimientos de Tareas Crticas cada trimestre, y se preparan cinco para todo el ao, el cumplimiento en relacin a ese estndar es slo del 62.5%.

LA EVALUACIN
La evaluacin del rendimiento consiste simplemente en determinar en qu grado se ha cumplido uno o varios estndares. Esto generalmente se expres, como se demostr antes, por medio de porcentajes. Esto permite determinar cules estndares se han cumplido y cules no, qu cosa est funcionando bien y qu otras no lo estn, qu cosas merecen felicitaciones y qu otras necesitan correcciones constructivas.

DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA


1. LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN
1. Poltica General de la Administracin 2. Coordinador de Programa 3. Participacin de la Administracin Superior a) Cartas de Motivacin b) Visitas ejecutivas 4. Estndares del Programa Establecidos 5. Participacin Administrativa Total 6. tem del Programa Diario en Reuniones Administrativas 7. Manual de Consulta Administrativa 8. Auditoras Practicadas por la Gerencia 9. Responsabilidad individual a) Asignada b) Evaluada 10. Establecimiento de Objetivos Anuales del Programa 11. Actividades del Comit de Seguridad 12. Programa para combatir el Rechazo al Trabajo 13. Biblioteca de Consulta

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DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA


2. LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN
1. Programa de Orientacin de la Administracin Superior 2. Preparacin inicial Formal de la Administracin Superior 3. Instruccin de Revisin Formal de la Administracin Superior 4. Instruccin inicial Formal de Nivel Superior a travs de la Administracin Media 5. Instruccin Formal del Coordinador de Programa

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3. INSPECCIONES PLANEADAS
1. Inspecciones Generales Planeadas a) Inspecciones Conducidas b) Informes Completados 2. Procedimientos de Seguimiento 3. Anlisis de informes 4. tems/Partes Crticas 5. Mantencin Preventiva 6. Controles del Equipo 7. Informes de Condicin 8. Evaluacin de la Efectividad del Programa

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DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA

4. ANLISIS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJOS/TAREAS


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Directivos Administrativos Inventario de Tareas Crticas Anlisis de Tareas y Sistema de Procedimientos de Tareas Anlisis y Procedimientos de Tareas en Tareas Crticas Riesgos de Seguridad y Salud en el Anlisis y Procedimientos de Tareas Evaluacin de la Efectividad del Programa

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DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA


5. INVESTIGACIN DE ACCIDENTES/INCIDENTES
1. Procedimiento de Investigacin 2. Cobertura del Programa de Investigacin a) Lesin y Enfermedades b) Incendio y Enfermedades c) Dao a la Propiedad d) Derrames Qumicos e) Otros Accidentes/Incidentes f) Cuasi-accidentes g) Revisiones Mensuales de los Puntos de Control 3. Acciones Remediales y de Seguimiento 4. Informe de Prdida Mayor 5. Anuncios de Incidentes de Potencial Elevado 6. Participacin Administrativa Superior 7. Evaluacin de la Efectividad del Programa

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DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA

6. OBSERVACIN DE TRABAJOS/TAREAS
1. 2. 3. 4. 5. Directiva Administrativa Objetivos Completos de Observacin de Tarea Porcentaje de Tareas Crticas Observadas Objetivo de la Observacin Puntual/Parcial de la Tarea Evaluacin de la Efectividad del Programa

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DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA

7. PREPARACIN PARA LA EMERGENCIA


1. Liderazgo y Administracin a) Coordinador para el Plan de Emergencia General b) Coordinadores de Departamentos o Acciones 2. Plan de Emergencia Establecido 3. Iluminacin y Energa de Emergencia 4. Control de Fuentes de Energa a) Vlvulas, Interruptores y Controles Maestros b) Procedimientos de Interrupcin o Corte 5. Equipo Protector y de Rescate 6. Equipo de Emergencia 7. Ayuda Exterior y Ayuda Mutua 8. Proteccin de Informes Vitales 9. Planificacin para Reiniciar Operaciones 10. Comunicacin de Emergencia 11. Informacin al Pblico

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DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA


8. REGLAS DE LA ORGANIZACIN
1. 2. 3. 4. 5. 6. Reglas de Salud y Seguridad General Reglas Comerciales y de Fabricacin Programa de Educacin de Reglas y de Revisin Esfuerzo de Cumplimiento al Reglamento Uso de Signos Educativos Cdigos de Color Evaluacin de la Efectividad del Programa

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9. ANLISIS DE ACCIDENTES/INCIDENTES
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Clculo de las Estadsticas de Rendimiento ndice de Lesiones/Daos Calculados y Usados Resmenes de Costo Comunicados Anlisis de Lesin y Enfermedad Anlisis de Dao a la Propiedad y Equipo Equipos Resolvedores de Problemas Anlisis de Incidentes y Cuasi-accidentes

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DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA


10. ENTRENAMIENTO DE LOS TRABAJADORES
1. Inventario de Necesidades de Entrenamiento 2. Programa de Entrenamiento Empleado a) Programa de Entrenamiento Establecido b) Planes y Ayuda de Instruccin Usado c) Conocimiento Evaluado d) Programa Recordatorio de Adiestramiento 3. Evaluacin de la Efectividad del Programa

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11. EQUIPOS DE PROTECCIN PERSONAL


1. 2. 3. 4. Grupo de Normas de Equipo Protector Emitir y Mantener el Registro Refuerzo de las Normas Evaluacin de la Efectividad del Programa

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DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA


12. CONTROL Y SERVICIOS DE SALUD
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Identificacin de Peligros para la Salud Controles de Riesgos a la Salud Rotulacin y Control de Materiales Peligrosos Controles de Contingencia Establecidos Programa de Educacin o instruccin de la Informacin Evaluacin del Control del Programa y Retroalimentacin Programa de Mantencin de Salud Primeros Auxilios y Procedimientos Establecidos Adiestramiento en Primeros Auxilios Instalaciones y Equipo Primeros Auxilios Personas de Primeros Auxilios Calificadas Asistencia Profesional Comunicaciones y Registros Mantencin de Informes Entrenamiento de los Empleados en Primeros Auxilios

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DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA


13. SISTEMA DE EVALUACIN DEL PROGRAMA
1. Cumplimiento de la Administracin con los Estndares del Programa 2. Cumplimiento de la Administracin con los Estndares para las Condiciones Fsicas Generales 3. Cumplimiento de la Administracin con las Normas de Prevencin y Control de Incendios 4. Cumplimiento de la Administracin con las Normas de Salud Ocupacional

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14. CONTROL DE ADQUISICIONES Y DE INGENIERA


1. Consideraciones Organizacionales de Compra a) La poltica de Compra Incluye Requisitos de Salud y Seguridad b) Especificaciones de Compra Establecidas para Controlar la Seguridad y Problemas de Salud c) Aprobacin y Control de las Compras de Parte del Coordinador de Control de Seguridad Prdida 2. Consideraciones de Diseo de Ingeniera 3. Consideraciones de Estndares y Mtodos de trabajo

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DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA


15. COMUNICACIONES PERSONALES
1. Preparacin de Supervisores en Tcnicas de Comunicacin 2. Orientacin Laboral a) Orientacin Formal Inicial del Trabajo b) Sesiones de Seguimiento 3. Instrucciones de Tarea Requeridas con cada Tarea Nueva o Diferente 4. Contactos Personales Planificados 5. Efectividad del Programa Evaluado

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16. COMUNICACIONES CON GRUPOS


1. 2. 3. 4. 5. 6. Reuniones de Grupo Direccin para Cubrir Tareas Crticas Materiales de Apoyo Mantencin de Informes Participacin de la Administracin Evaluacin de la Efectividad del Programa

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DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA


17. PROMOCIN GENERAL
1. Programa de Diario Mural de Seguridad 2. Estadsticas de Programas Compartidas Administracin 3. Promocin de Temas Crticos 4. Premios o Reconocimientos 5. Publicaciones de Informacin del Programa 6. Promociones de Desempeo del Grupo 7. Promocin del Orden y la Limpieza
con la
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18. PROMOCIN GENERAL


1. 2. 3. 4. Requisitos de Capacidad Fsica Exmenes Fsicos Programa de Orientacin General Controles de Calificacin Pre-empleo, Pre-ubicacin

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DESARROLLO DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN PROGRAMA


19. REGISTRO E INFORMES
1. 2. 3. 4. 5. 6. Informes de Accidentes/Incidentes Archivados Informes de Inspeccin Archivados Informes de Salud Ocupacional Archivados Estadsticas y Anlisis de Accidentes Archivados Registro de Evaluacin de Programa Archivados Archivo Central Vigente de Actividades de Promocin del Programa

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20. SEGURIDAD FUERA DEL TRABAJO


1. Anlisis e identificacin del Problema a) Mtodos de Reporte Informacin b) Anlisis de la Informacin 2. Educacin de Seguridad fuera del Trabajo a) Registros Almacenados b) Familia incluida

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INSCRIPCIN
P. S. Es esta actividad parte de nuestro programa? Nuestras normas escritas para esta actividad cumplen o exceden los estndares de los directores como los del Sistema de Clasificacin Internacional de Seguridad? Cul es nuestro nivel cumplimiento de estndares? 1. 20% de

C.

2. 40%
3. 60% 4. 80% 5. 100%

EJEMPLO DE ESTNDARES DE EJECUCIN


1.

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5. 6. 7.

El Director de Planta incluir seguridad como una parte significativa de la agenda en todas las reuniones mensuales generales de administracin. La ejecucin de seguridad de cada miembro de administracin ser evaluada anualmente por el supervisor inmediato del administrador, y ser una parte importante de la ejecucin del trabajo en el proceso de apreciacin anual. Los objetivos anuales de la ejecucin de seguridad sern establecidos por cada miembro de administracin durante el ltimo trimestre. Estos objetivos sern orientados al desarrollo de programas y mejoramientos en la ejecucin de programas. Todos los miembros nuevos de administracin recibirn programas de orientacin de seguridad y salud durante la primera semana de su asignacin por el supervisor inmediato. Supervisores de turnos conducirn inspecciones generales planeadas por lo menos cada dos meses. Para asegurar precisin, la lista de partes e tems crticos ser revisada y puesta al da anualmente por los capataces de turno. La lista de tareas crticas ser revisada y mejorada anualmente por lderes del equipo por cada ocupacin bajo el control de ellos.

EJEMPLO DE ESTNDARES DE EJECUCIN


8.

Cada procedimiento estndar de tarea o prctica ser revisada y mejorada apropiadamente por el supervisor encargado por lo menos anualmente, y cuando una pregunta se suscite, acerca de la tarea porque el proceso cambia, accidente o incidente de potencial alto de prdida. Cada accidente resultando en lesin o enfermedad ocupacional, a pesar de cuanto trivial es, y todos los accidentes de dao a la propiedad envolviendo $550 ms de prdida ser apropiadamente investigado en el formulario de investigacin de accidente de la compaa por el supervisor de primera lnea durante el turno en el cual ocurri el evento. Los jefes de Departamentos estarn envueltos en la escena de la investigacin de todas las lesiones mayores (potencial o prdida de tiempo); todos los accidentes mayores de dao a la propiedad ($15,000 o ms perdido), y todos los derrochamientos ambientales (cantidades en exceso de los lmites reportables) durante el mismo turno de la ocurrencia del evento. Gerentes de plantas tendrn un repaso de seguimiento de todos los accidentes mayores dentro de 48 horas de ocurrencia. Reglas especializadas de seguridad en todas las posiciones, sern revisadas anualmente por lderes de grupos, y capataces de esas ocupaciones bajo el control de ellos. Asignaciones de los equipos y las fechas de cumplimiento de estas tareas, sern establecidas por los jefes de los departamentos. Un repaso de reglas pertinentes ser conducido y registrado mnimo, anualmente por cada empleado.

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EJEMPLO DE ESTNDARES DE EJECUCIN


13.

Un inventario de las necesidades de equipo personal de proteccin de cada ocupacin, ser llevado a cabo anualmente por el capataz con recomendaciones hechas al departamento de seguridad e higiene industrial. El gerente del almacn llevar a cabo un anlisis de EPP que no es disponible cada seis meses y enviar el reporte al capataz, a los jefes de departamentos y gerentes de control de prdidas. Auditorias trimestrales de EPP, ser hecho por el coordinador de control de prdidas con reportes enviados a los jefes de departamentos y a los capataces de primera lnea. Cada empleado nuevo o transferido recibir una induccin formal del trabajo antes de empezar la actividad del trabajo y una continuacin del repaso dentro de treinta (30) das por sus supervisores inmediatos. Formularios requeridos a guiar el supervisor y registro de acciones en estas actividades importantes, sern completadas y enviadas como indicado por el asistente del personal. Cada empleado recibir Instruccin Apropiada del Trabajo (IAT), por los supervisores por cada nuevo o diferente trabajo asignado, antes de ser requerido se ejecute ese trabajo. Cuando es aplicable, un procedimiento estndar de trabajo o prctica se utilizar en esta instruccin.

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EJEMPLO DE ESTNDARES DE EJECUCIN


18.

Cada supervisor va a dar puntos clave de informacin en aspectos crticos de trabajos, cuando se asigna una tarea a los empleados durante los contactos personales de labores del da normal, a una frecuencia para cada trabajador recibir por lo menos un punto clave de informacin por semana. Una pequea reunin de grupo, de por lo menos 10 minutos en un tema crtico del control de prdidas, se sostendr con todos los trabajadores cada semana, en todas las ubicaciones de la planta por los supervisores de primera lnea.

19.

UN PERFIL DEL DESEMPEO DEL SUPERVISOR QUE ADMINISTRA EL CONTROL DE PRDIDAS


EL SUPERVISOR QUE ADMINISTRA EFECTIVAMENTE EL CONTROL DE PRDIDAS

Identifica y comprende el trabajo administrativo (la planificacin la organizacin la direccin y el control) que debe realizar para obtener resultados ptimos. Identifica, clarifica y especifica el trabajo que su gente debe hacer para obtener resultados ptimos. Comprende y aplica los estndares de desempeo para el trabajo que l debe hacer. Comunica efectivamente a su gente los estndares de desempeo para el trabajo que ellos deben cumplir. Usa las mediciones de desempeo para ponderar y orientar su propio desempeo.

Mide, lo ms objetivamente posible, el desempeo de su gente. Evala lo que se debe hacer para alcanzar y/o mantener los estndares de desempeo de su propio trabajo. Determina lo que su gente debe hacer para alcanzar y/o mantener los estndares de desempeo del trabajo de su personal. Usa la medicin, la evaluacin y la retroalimentacin para mantener su desempeo a nivel de excelencia. Estimula y orienta a su personal para mantener un desempeo ptimo.

LA CORRECCIN CONSTRUCTIVA Y LOS ESTMULOS


Este enfoque en torno a la evaluacin del rendimiento, permite que se identifique objetivamente el buen desempeo y que se le otorgue el reconocimiento o estmulo adecuado.
Los ejecutivos de los niveles ms altos, deberan dar la tnica, para poner en prctica el refuerzo del comportamiento positivo en toda la organizacin. Todos los miembros de la administracin, especialmente los supervisores de primera lnea, deberan recibir entrenamiento y aplicar el poder motivacional que resulta de otorgar reconocimiento y refuerzo, por el desempeo correcto del trabajo.

Este enfoque tambin permite que se identifique y corrija el desempeo sub estndar antes que ocurran los accidentes y otras prdidas. Se puede usar una variedad de medidas correctivas, de carcter constructivo, muchas de las cuales implican:

LA CORRECCIN CONSTRUCTIVA Y LOS ESTMULOS

Una mejor comunicacin de las metas, los objetivos y los estndares para garantizar que sean comprendidos. Una preparacin ms efectiva para hacer posible el que una persona pueda cumplir las metas, los objetivos y los estndares. Una retroalimentacin mayor y ms perfecta, de manera que las personas no tengan que adivina a qu distancia se encuentran de estos objetivos. Mtodos y procedimientos de trabajo perfeccionados, los cuales colaboran a evitar la frustracin, los peligros y las actividades sin mayor relevancia para la obtencin de resultados. Un reconocimiento que sea cada vez mejor, para estimular el comportamiento deseado, comunicando as que, efectivamente dicha conducta tiene importancia. El castigo, como un ltimo recurso, pero aplicado de tal modo que realmente comunique una preocupacin verdadera.

MEDICIN DEL RENDIMIENTO DEL PROGRAMA


La medicin y la evaluacin del rendimiento del programa es una funcin vital del control administrativo. Peridicamente, tal vez una vez al ao, se debera medir el programa completo de Seguridad y Salud/Control de Prdidas, para verificar el cumplimiento de los estndares.

Esto puede ser hecho por los profesionales de staff, por la administracin operativa o por medio de una combinacin de ambos.
De acuerdo al tamao de la organizacin y al tipo de evaluacin del programa, esto lo podr hacer una sola persona o un equipo. Tambin existe la necesidad de aplicar mediciones ms frecuentes a ciertos aspectos de las actividades crticas del programa, como la cantidad y calidad de las inspecciones planeadas.

MEDICIN DEL RENDIMIENTO DEL PROGRAMA


Y la cantidad y calidad de las investigaciones llevadas a cabo, el grado de cumplimiento de uso de los equipos protectores, la cantidad y calidad de las reuniones de grupo, el nivel del orden y limpieza del lugar, etc. Generalmente, stas se miden cada dos o tres meses para proporcionarle retroalimentacin a todo nivel a los ejecutivos respectivos, mediante un barmetro del desempeo. Los indicadores que se miden se pueden cambiar peridicamente para verificar que se estn logrando los objetivos crticos del programa, que se establecieron como resultado de una evaluacin exhaustiva. Los resultados de estas mediciones se pueden constituir en una fuente e orgullo del rendimiento exhibido o pueden motivar la accin correctiva necesaria para que la actividad crtica del programa vuelva a apuntar al objetivo prefijado.

HOJA DE EVALUACIN DEL INFORME DE LA INSPECCIN


Departamento:___________________________________________________ rea:__________________________________________________________ Inspector (es):___________________________________________________ Evaluador:______________________________________________________ Fecha de evaluacin;_______________________________________________ Fecha de inspeccin:_______________________________________________ POSIBLES Minuciosidad de la inspeccin Peligros clasificados con precisin Descripcin clara y ubicacin de cada tem Efectividad de acciones correctivas Responsabilidad clara por acciones correctivas Informacin de seguimiento registrada Oportunidad del Reporte TOTAL COMENTARIOS 20 10 10 15 15 15 15 100 OTORGADOS

PREGUNTAS