UNIVERSIDAD ARGENTINA DE LA EMPRESA LIDERAZGO Y NEGOCIACION - TRABAJO PRACTICO N 1

LIDERAZGO Y CONDUCCION DE EQUIPOS Tema: El papel del Liderazgo en el Cambio Organizativo: Desarrollo de Habilidades de Gestin del Cambio.

RESUMEN EJECUTIVO
Las organizaciones actuales necesitan estar cada vez ms preparadas para el cambio, las empresas necesitan ser proactivas y adelantarse, no slo gestionndolo sino liderndolo. El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer negocios. La administracin efectiva del cambio, permite la transformacin de la estrategia, los procesos, la tecnologa y las personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos, maximizar su desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante. Por cuanto el cambio no solo es necesario y deseable, sino tambin inevitable, y se necesita que alguien dentro de la organizacin asuma el rol de agente de cambio. Dicho rol es crucial para el xito y la supervivencia de la organizacin. El trmino de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la organizacin. Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo. Ms all de esto, resulta inconcebible abordar un cambio organizativo relevante sin un plan de formacin y desarrollo asociado. A diferentes niveles, todos los empleados han de comprender las claves del cambio organizativo y cmo les afecta. Y en especial, se ha de potenciar a los directivos en su rol de lderes para, en primer lugar, facilitar su propio desarrollo y, en segundo lugar, ser capaces de implicar positivamente a sus colaboradores. En este anlisis se describen las competencias y habilidades necesarias que permiten desenvolverse con xito en un nuevo entorno organizativo.

Celeste Ramirez (LU 125929)

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DESAFIOS ACTUALES DE LA CONDUCCION

LA CONTINUA CONSTRUCCION DE LAS ORGANIZACIONES Una organizacin puede ser definida como una entidad social identificable que persigue objetivos mltiples a travs de actividades coordinadas y de relaciones entre miembros y objetos. Tal sistema social es abierto, y depende para su supervivencia de otros individuos y subsistemas de una entidad social ms amplia. Existen autores que sostienen que la organizacin consiste en un proceso constante de construccin, mediante el cual diferentes individuos coordinan acciones y conversaciones para aclarar sus expectativas mutuas, comprender qu intentan lograr y encaminar sus esfuerzos en una determinada direccin. Los puntos de apoyo son los siguientes: La imposibilidad resolver en forma individual determinada necesidad compleja. Cualquier producto o servicio es el resultado de la coordinacin interindividual. El ensamble de conductas y conversaciones entre individuos, habida cuenta de que se necesitan para trabajar juntos. Las reglas y convenciones que permiten a estos individuos actuar, y adems entender lo actuado mediante la atribucin de relaciones causa - efecto.

Como resultado de los interjuegos entre actuar y conversar sobre la base de reglas, los participantes van construyendo progresivamente un "nosotros" que articula las tareas individuales en tomo a un tronco comn de ideas y valores a fin de llevar adelante una actividad diversa y compleja. Se destacan dos rasgos propios de ese "nosotros: su naturaleza conflictiva, y su naturaleza paradojal.

LA NATURALEZA CONFLICTIVA DEL TRABAJO CON OTROS Coexisten diferentes posturas que se dedican al estudio de las interacciones y procesos sociales, encontraremos bsicamente dos perspectivas. Una de ellas centra el foco en el carcter esencialmente armnico de individuos y grupos. Para este conjunto de posturas, la realidad es simple, homognea, coherente e independiente de los puntos de vista. Aprender, crecer, evolucionar, consiste en ser capaz de liberarse de la subjetividad, volverse "objetivo", y consecuentemente, emitir juicios ms verdaderos. Segn esta postura, el desacuerdo es una anomala que es preciso erradicar. El conflicto es o bien resultado de "personalidades difciles" que an no han aprendido a entender los hechos correctamente, o bien de un estado (transitorio) de inmadurez propio de un equipo o una persona que necesitan evolucionar; en la medida en que las personas ganen en sensatez, o el equipo logre uniformidad, el conflicto quedar superado. Estas posturas se interesan especialmente por la unidad de criterios, la superacin de las diferencias, el desarrollo humano lineal hacia un grado de racionalidad y objetividad cada vez mayor, el establecimiento de estndares que regulen y controlen la conducta humana.

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El segundo conjunto de posturas parten de premisas completamente diferentes. Consideran los puntos sobre los cuales se desarrolla la temtica del liderazgo:

La realidad es compleja y heterognea.

Cada persona percibe un aspecto de la realidad.

Cada persona percibe a travs de la historia personal, los sistemas de creencias, la cultura de la que se forma parte, las actitudes para percibir o ignorar determinados fenmenos condicionan la aproximacin a la realidad.

Por consiguiente, no hay posibilidades de ser objetivo porque la aproximacin a la realidad es siempre subjetiva. Lo que solemos denominar objetividad podra entenderse mejor como "inter-subjetividad", es decir, acuerdo entre diferentes personas acerca de la veracidad (o falsedad) de un enunciado.

Se aprende cuando se toma conciencia de la propia subjetividad y de la parcialidad del punto de vista propio. El desacuerdo no es una anomala sino la principal caracterstica de los procesos sociales. El conflicto abre la posibilidad de aprender de uno mismo y con otros. El malestar, la "disonancia interna", la disconformidad con la situacin presente es el motor para el cambio y la bsqueda de un estado ms satisfactorio. La confrontacin con otros, el equvoco, al malentendido, las diferencias de criterio muestran que hay una manera de pensar diferente de la conocida; muestran, por lo tanto, un universo de posibilidades que se ignoraran si el individuo se mantuviera aferrado a sus propias posiciones. El conflicto abre la posibilidad de acordar. Como en el mundo hay multiplicidad de pticas, trabajar con otros requiere de una articulacin de perspectivas con la que los participantes queden, al menos en alguna medida, satisfechos. Cualquier acuerdo es parcial y temporal. As como los entornos sociales cambian, las relaciones interpersonales se desarrollan a lo largo del tiempo y las personas crecen y maduran, los acuerdos nunca son definitivos. El factor tiempo es crucial, ya que si se modifican las perspectivas o intereses de las partes probablemente se altere el acuerdo.

LA NATURALEZA PARADOJAL DEL TRABAJO CON OTROS Otro rasgo propio de los sujetos colectivos a los que llamamos organizaciones. Podemos definir una paradoja como una eleccin problemtica entre alternativas, cada una de las cuales es deseable pero aparentemente incompatible con la otra. Las culturas organizacionales siempre valoraron habilidades tales como "tomar decisiones consistentes" o "fijar prioridades", que implican descartar algunas alternativas en favor de otras. No obstante, la organizacin es un mbito de paradojas. El conflicto, que le es constitutivo, suele adoptar la forma de tensin entre diferentes modos de entender el proceso, centrando la atencin en algunos ncleos organizadores en detrimento de otros.

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Consideremos algunas tensiones o paradojas de la vida organizacional:

La tensin entre estabilidad y cambio

Da a da estamos expuestos a desafos frente a los cuales las personas, los grupos y las organizaciones tienen diferentes capacidades de respuesta. Si estas capacidades estn a la altura de los desafos, es posible restablecer el equilibrio. Crecer es cambiar; es aprender nuevas y ms adecuadas soluciones para los diferentes tipos de problemas que se nos presentan. Entre las principales fuerzas que conspiran contra el cambio est la tendencia a la estabilidad, que bsicamente responde a la necesidad de seguridad, de conservacin de la propia identidad.

Para tratar con las alteraciones y con lo desconocido, las organizaciones disponen de mecanismos de autocontrol. El autocontrol hace que determinadas operaciones, rutinas o prcticas se realicen de cierto modo y se respeten ciertos lmites; as, se garantiza la cohesin suficiente como para que el sujeto mantenga cierta estabilidad ante el cambio.

Toda organizacin presenta innovaciones de diferente tipo: en la variedad de los productos, en las caractersticas de las personas que los integran, en la manera de conducirse, en la manera de situarse en el "afuera". Estos cambios pueden ser estructurales, pero hay algo que no se altera porque, si se alterara, la organizacin dejara de ser lo que es. Ese "algo" inalterable son los principios bsicos en los que se funda la identidad colectiva. La recursividad* del sistema social se basa en la fuerza de estas creencias. Mientras ms slidas y compartidas son, ms fortalecido resulta el sistema. Los sistemas sociales cuyos integrantes comparten un ncleo bsico de creencias grabadas a fuego son, precisamente, quienes estn en mejores condiciones de manejar la paradoja entre estabilidad y cambio. Porque una clave para determinar qu mantener y qu cambiar es la forma en que el discurso, las prcticas, las personas y los productos se adecuan o no al conjunto de principios bsicos.

La tensin entre la homogeneidad y la diversidad

A diferencia de la actividad adaptativa de otras especies, la actividad humana se inicia con la idea acerca de lo que se quiere lograr. Los individuos establecen una relacin fin - medios, de modo de entrelazar sus acciones en una totalidad colectiva organizada y orientada a resolver una necesidad. El "nosotros", el sujeto colectivo, est continuamente desafiado por los "nosotros" parciales, derivados de las diversas perspectivas individuales subjetivas y de lazos de afinidad y afecto entre las personas. Cada individuo o subgrupo dentro del sistema social es un subconjunto, una forma especfica de identidad. A travs de su experiencia propia desarrollar maneras de pensar y sentir, y modalidades de vida propias que pueden entrar en conflicto con los de la sociedad ms abarcativa en la que se inserta. La diferenciacin y, por tanto, el conflicto, forma parte de la realidad humana.

*Recursividad es la capacidad de la organizacin para generar y mantener en el tiempo prcticas recurrentes, reiterativas, que aseguren la continuidad ms all de los cambios.

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Se debe mantener la atencin en ambas caras del fenmeno: En los aspectos homogeneizadores, en los elementos compartidos que nos permiten hablar de "tal o cual sistema social" como diferente de otros; A la vez, en los conflictos entre posiciones subjetivas compartidas slo por algunos (no todos) los individuos que forman parte de ese todo.

La tensin entre el "timn" y la autonoma

La necesidad de organizarse para el cambio requiere tambin un alto grado de descentralizacin, ya que los individuos deben poder tomar rpidamente decisiones en base a las necesidades de cada equipo y a las oportunidades para la innovacin que el contexto demanda. Esto supone un alto grado de autonoma (de individuos, equipos, unidades de negocios) y de cercana con el cliente. La influencia distribuida entre muchos individuos, incrementa la motivacin y permite las reacciones rpidas en entornas cambiantes, pero a la vez fragmenta la autoridad. Los grupos de especialistas hacen predominar los intereses de los sectores por sobre los de la organizacin, y la lealtad a los colegas por sobre la lealtad a la empresa. Y, por otra parte, cada grupo de especialistas desarrolla una manera particular y propia de entender los problemas potencindose la hiptesis de conflicto. Por eso la autonoma tiene que estar enmarcada dentro de algunas directrices claras. Sin directrices los individuos pueden perder el foco centrndose en su especialidad o en su propia visin del negocio en desmedro de la aplicacin del know how en la tarea comn. As, cada uno definir los resultados en trminos de su propia especialidad e intentar imponer sus valores al resto. Slo una misin clara y compartida mantiene a la organizacin unida para producir; sin ella se perder efectividad, y como consecuencia la capacidad de atraer a la gente valiosa que necesita.

La tensin entre el discurso y las prcticas

La discrepancia entre discurso y prcticas en las organizaciones ha sido estudiada por diversas corrientes. Una perspectiva clara y reveladora parte de la premisa de que toda accin o conjunto de acciones no es "casual" ni errtica, sino que se funda en una teora de la accin que cada individuo desarrolla, en un conjunto de reglas para disear e implementar nuestra conducta y para comprender la de los otros. Cuando se observa el comportamiento de las personas y se intenta detectar las reglas que le dan sentido, se descubre una teora de la accin totalmente diferente de la que se enuncia en palabras. Se advierte, entonces, una escisin entre lo que se dice y lo que se hace. Tal escisin dificulta la performance, ya que una gran parte del tiempo y la energa necesarios para lograr un buen desempeo se malgastan intentando desentraar si el mensaje que cuenta como gua para el quehacer colectivo es el que se comunica con las palabras o el que se comunica con las acciones. Una de las principales tareas del liderazgo consiste en mantenerse atento a tales inconsistencias, instalarlas como tema de conversacin y promover en el equipo una modalidad de pensamiento y comunicacin orientada a eliminar y prevenir el doble mensaje. La consistencia entre discurso y prcticas no es, entonces, "automtica" ni est garantizada. Por el contrario, implica un alto grado de atencin y un esfuerzo deliberado tanto individual como colectivo.

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La tensin entre las necesidades de las personas y las exigencias de la organizacin

Las corrientes que se ocupan de la cuestin de la motivacin han centrado el foco en la relacin entre necesidades de las personas (qu esperan del trabajo y de la vida en general, cmo canalizar su energa al servicio de un buen desempeo) y demandas de la organizacin. Varias de estas corrientes han intentado ir ms all del anlisis para ofrecer a los lderes propuestas para contribuir a la motivacin de sus empleados. No obstante, parece ser que la coincidencia plena entre lo que el trabajo requiere y lo que las personas necesitan es muy difcil de alcanzar. Intervienen en este hecho factores de diferente ndole: la real factibilidad del desempeo esperado, el grado de equidad que las personas perciben entre lo que ofrecen a la organizacin y lo que reciben, las expectativas de crecimiento de las personas y lo que la empresa efectivamente puede proporcionar, entre otros. Por consiguiente, estamos ante una problemtica sumamente compleja que no se resuelve por la mera aplicacin de recetas de liderazgo. La tarea del lder es, precisamente, atender en forma simultnea a las necesidades y preocupaciones de las personas y a las metas de la empresa comprendiendo que el conflicto es inevitable, porque est en la base misma de las relaciones sociales, y que cualquier estado de equilibrio es solamente temporal.

Aprender a lidiar con paradojas requiere de quienes conducen equipos una mentalidad articuladora que, ms que a decidir entre opuestos, genere consensos que permitan equilibrar las tensiones y revisar las decisiones en funcin de lo que el entorno demande en cada caso.

LAS REAS DE RESULTADOS DE LA CONDUCCIN El lder es, de acuerdo con lo antedicho, un articulador. Las tensiones entre el cambio y la estabilidad, entre "los nmeros" y la gente", entre exigir y contener, no constituyen una anomala que haya que resolver sino que son propias del rol. Acta como hilo conductor que nuclea y centraliza el trabajo de todos los integrantes de la organizacin. Un lder competente es aqul que logra que otros sean competentes. Por eso, conducir gente supone tantas satisfacciones como renunciamientos. El "peso relativo" de unas y otros depende de la perspectiva personal que cada lder adopte. Y la decisin de llevar adelante un equipo es, ms all de las oportunidades y restricciones que plantee la organizacin, una decisin personal. Las corrientes tradicionales del Management ponan el acento en los aspectos administrativos de la funcin de conduccin (manejar recursos, fijar tiempos, definir prioridades, designar a la persona correcta para la realizacin de cada tarea, etc.). Las corrientes ms actuales sealan que quien conduce equipos es responsable no slo por la relacin "objetivos - recursos - logros". Es responsable, adems, por la constante "capitalizacin intelectual" y el desarrollo de la capacidad de cambio de sus colaboradores. Y tambin por la generacin de un ambiente de trabajo regido por valores. Podemos, as, entender al rol de conduccin como el rol que apunta a integrar tres reas de resultados. Las tres reas o tipos de resultados representan los diferentes focos de la misin de un conductor de equipos:

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I.

II.

III.

El rea metas de tarea se corresponde con el uso ms comn de la palabra "resultados". Efectivamente, nadie duda de que los resultados cuantitativos (el mejor balance entre objetivos, recursos y logros) constituye una responsabilidad gerencial ineludible. El rea clima laboral incluye todo aquello que apunte a mejorar la calidad de vida de las personas en el trabajo: brindar aliento, promover el dilogo y la transparencia en la comunicacin, mantener coherencia entre el decir y el hacer, brindar ayuda, contener, mediar en los conflictos interpersonales. El rea aprendizaje permanente se refiere a todas las acciones tendientes a ayudar a los colaboradores a mantenerse "elegibles" (por la propia organizacin, y por el mercado): aprovechar el puesto de trabajo como oportunidad de aprendizaje, promover el "entrenamiento cruzado" entre pares, sealar los aspectos a mejorar en cada persona, plantear desafos nuevos, evitar el deterioro de las capacidades en la gente.

INVENTARIO DE PRCTICAS DE CONDUCCIN Las reas de resultados constituyen el para qu de la conduccin. El trabajo de todo conductor de equipos consiste en tejer una trama en la que estas tres reas se integren y complementen. A continuacin, se describen las prcticas que se requieren de un conductor en las organizaciones de hoy, si se orienta a alcanzar resultados en las tres reas que hemos descrito.

La columna de la izquierda presenta las prcticas "duras", ya presentes en la mayor parte de las corrientes tradicionales de Conduccin. Como conjunto, estas prcticas: Estn directamente ligadas a resultados de tarea; Nos enfrentan con las restricciones, con el esfuerzo por lograr lo mximo usando recursos mnimos; Apuntan a contestar la pregunta sobre cmo lograr el mejor balance entre objetivos, recursos y resultados.

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La columna derecha del esquema presenta prcticas "blandas". A diferencia de las otras: Estn primordialmente ligadas a resultados de clima y de aprendizaje; Nos enfrentan con las oportunidades, con la creacin de futuros, con el intento por concretar visiones o estados deseados; Apuntan a contestar la pregunta sobre cmo lograr y retener un equipo motivado que aprende continuamente.

LIDERANDO EL CAMBIO: DESAFIAR LOS PROCESOS

ERRORES FRECUENTES EN LA CONDUCCIN DEL CAMBIO A menudo, porque quienes no comprenden o valoran la idea no estn dispuestos a iniciar el proceso; todo cambio impuesto es molesto... por el solo hecho de ser impuesto. Cuanto mayor es la resistencia del equipo, mayor capacidad de liderazgo se requiere. De otra manera, si falta un liderazgo efectivo del cambio, es probable que nada ocurra y la idea muera. Algunos errores que los lderes pueden cometer al implementar cambios que un equipo vive como impuestos: Resistencia por parte de quien conduce: Quien debe conducir el proceso es uno de sus oponentes. Por falta de confianza en lo nuevo, por creencias arraigadas, por temor, por conviccin, por visin de futuro (y deteccin de riesgos que otros no estn viendo), el lder puede no adherir al cambio. Y aunque haga un esfuerzo por moderar su resistencia, es probable que algunos de sus comportamientos permitan inferir su desacuerdo. Falta de capacidad negociadora: Las organizaciones complejas a menudo se vuelven poco flexibles. La divisin del trabajo y la especializacin conducen a diseos organizativos que tienden a burocratizarse y, posiblemente se transformen en obstculos para el cambio. Al mismo tiempo, es impensable que una empresa grande y compleja funcione sin sistemas y pautas relativamente estables. Entonces, flexibilidad y estabilidad deben coexistir. El problema es que no suele haber acuerdo con relacin a qu debe transformarse, qu debe permanecer, qu debe ser flexible y qu debe ser inflexible. Un lder tiene que ser capaz de generar conversaciones con pares de otras reas para entender juntos beneficios y perjuicios del cambio a implementar, entender las razones, clarificar quin hace qu y cmo, formular pedidos, asumir compromisos, aportar informacin. Falta de acuerdos slidos entre quienes promueven la transformacin y quienes la implementan: En los cambios impuestos, es fundamental la abundancia de conversaciones entre quienes proponen el cambio y quienes tienen que ejecutarlo. La falta de acuerdos slidos entre lderes, la falta de previsin de las "zonas grises", la dificultad para ponerse en el lugar del otro puede llevar un proyecto al fracaso. Exceso de complacencia: Algunos lderes, no muestran con claridad los riesgos de no aprender. Consideran que los colaboradores pueden asustarse con un mensaje demasiado contundente, y prefieren dejar el proceso librado a su propio desarrollo. A veces, si el equipo est maduro o identifica la necesidad, esto funciona. Pero tambin puede ocurrir que no todos adviertan que no cambiar es peligroso, o que dejen pasar el tiempo con la esperanza de que el cambio quede sin efecto y todo retorne a la etapa anterior.

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Falta de claridad en la comunicacin del cambio: A veces falta profundizar en la informacin sobre algunos temas clave: en qu consiste el cambio, para lograr qu, qu problemas resuelve, cmo surgi la idea, a quines afecta, qu implica en la prctica, qu riesgos supone no cambiar, etc. Es importante recordar que la comunicacin es un proceso de doble va: decir no equivale a comunicar. Comunicar implica promover y formular preguntas, disentir, escuchar otros puntos de vista, verificar la comprensin. Falta de comprensin del cambio: Ocurre tambin que el lder no comprende de qu se trata el cambio. No recibi suficiente informacin, no supo cmo obtenerla, qued con preguntas sin responder. Consecuentemente, no est en las mejores condiciones para fundamentar el cambio ante su equipo. Falta de continuidad en la comunicacin: Especialmente durante la implementacin de cambios, es importante que la comunicacin sea frecuente y genere redundancia. Esto significa que los mismos mensajes sean dichos de diferentes maneras, con diferentes palabras y hechos. No se trata slo de avisar o informar, y confiar en que el aviso y la informacin alcanzan para llevar a la gente a la accin. Precisamente porque el cambio es percibido como impuesto, el equipo necesita la presencia permanente de mensajes de aliento y de feedback. Falta de metas, controles parciales y monitoreo: Entre el momento cero (de arranque) y la incorporacin del cambio transcurre un perodo de tiempo, ms corto o ms largo segn la ocasin. Cuando este perodo es prolongado, hace falta fijar metas intermedias y puntos de control. Si stas faltan, es fcil cometer errores en el camino. Por otra parte puede resultar desmoralizante no conocer los indicadores del buen rumbo. Apego a la costumbre: No todos tenemos igual propensin a cambiar. Algunas personas aceptan de buen grado todo desafo nuevo, y otras son ms reticentes. Ms all de la ndole y el contenido del cambio concreto algunos lderes pueden sentirse traidores a la tradicin, a la costumbre, al modo en que solan hacerse las cosas. Adiccin a la novedad: Tambin hay personas que tienden a adherir a lo nuevo por el hecho de que es nuevo. As, no se detienen en analizar el impacto de los riesgos. Algunas culturas organizativas refuerzan este hecho. Los que cuestionan los cambios son tildados de "boicoteadores", de "tirabombas", de "estructurados" o de "poco flexibles". Sus sealamientos son desatendidos porque en una cultura de "adictos a la novedad" todo aqul que no se entusiasma no resulta creble. En este tipo de organizaciones el lder tiene que esforzarse, no slo tiene que conseguir poner en marcha el cambio que su equipo percibe como impuesto, sino que adems tiene que ganar un espacio para que sus percepciones y avisos sean escuchados y tornados seriamente.

LAS FUENTES DE LA RESISTENCIA En todo proceso de cambio aparecen factores impulsores y limitantes. Los factores limitantes internos son las resistencias, las actitudes conscientes o inconscientes que tienden a no alterar el estado de equilibrio inicial por insatisfactorio que ste resulte. Consideremos algunas de las fuentes de la resistencia: La inseguridad: Los cambios suelen generar incertidumbre. No siempre las condiciones presentes (la presin de los factores externos en el caso del cambio impuesto, el malestar por la situacin que se vive en el inicio de un cambio intencional) son suficientes, por si mismas, como para vencer la resistencia producto de la inseguridad. Para algunos, cualquier alteracin, aunque a la larga vaya a generar satisfacciones, es completamente amenazante y no alcanzan los mejores argumentos como para calmar o ayudar a aceptar lo nuevo. Pgina | 9

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La falta de comprensin: No podemos disponemos positivamente hacia el cambio si no comprendemos el porqu. No todo cambio es bueno en s mismo, y es posible que el esfuerzo de abandonar lo conocido no se justifique. El principal motor para iniciar el proceso es la conviccin propia; de otro modo, la alteracin ser poco autntica. La percepcin de que los costos son mayores que los beneficios: Cuando anticipamos que vamos a obtener menos de lo que tenamos la resistencia se exacerba. Nadie se entusiasma con un cambio a menos que identifique que el estado final ser deseable. La sensacin de prdida (de relaciones sociales, de status, de comodidad, de reconocimiento, de condiciones laborales) constituye una de las principales fuentes de resistencia. El miedo al fracaso: No solamente es preciso percibir que el cambio es deseable sino tambin creer que se est en condiciones de afrontarlo. Cuando no nos sentimos capaces de encarar las nuevas situaciones, la resistencia proviene de la sensacin de habernos quedado "en el vaco", sin tierra firme bajo los pies. La culpa: A veces la resistencia est asociada a la sensacin de estar traicionando a algo o alguien. Recin podemos conectarnos con una nueva posibilidad cuando sentimos que podemos liberarnos de ese "fantasma" que nos retiene apegados al pasado.

CAMBIO INTENCIONAL Y CAMBIO IMPUESTO Para que el proceso se inicie es necesario contar con el "alistamiento" del sujeto, ya sea a partir de la necesidad o del deseo. Cuando la necesidad surge porque la alteracin que rompe la estabilidad proviene de afuera, el individuo siente que el entorno u otras personas le "imponen" condiciones a las que es preciso adaptarse. Cuando sta es la sensacin, estamos ante un caso de cambio impuesto. Las personas tenemos una fuerte necesidad de controlar nuestras vidas. El ncleo del cambio impuesto es la sensacin de "ser controlados", de perder el control porque alguien o algo ajeno a nosotros mismos se lo apropia. Una resolucin constructiva del cambio impuesto es la adaptacin critica la aceptacin de lo inevitable, y la bsqueda de respuestas tiles para mantenernos ntegros en la situacin nueva. Consideremos otra situacin de cambio diferente a la anterior, en la que el cambio est movilizado desde fuera del individuo; consideremos una situacin de cambio no ya impuesto sino intencional. En tanto seres vivos, tenemos "motor propio". El ncleo del cambio intencional es la sensacin de "no s lo que quiero / necesito, pero lo actual no me conforma". El cambio intencional no est exento de riesgos. Uno de los riesgos es la subestimacin del potencial para el cambio. Por eso, cuando nos enfrentamos con el malestar, luego de algunos tmidos intentos volvemos a la situacin inicial. No nos atrevemos a enfrentar la confusin, el miedo, la angustia... y preferimos la seguridad de lo que conocemos y controlamos. El otro riesgo es la sobreestimacin del potencial para el cambio: creernos ilimitados, desconocer las restricciones externas.

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RECOMENDACIONES PARA PROMOVER EL CAMBIO

Plano de accin constructiva.

Comprender el cambio
Comprender el cambio en profundidad es el primer paso. Estas son algunas de las dimensiones a tener en cuenta para analizar a fondo un cambio: El cambio y su relacin con los distintos componentes de la organizacin: El cambio en relacin con la estrategia. El cambio en relacin con la tecnologa. El cambio en relacin con la estructura. El cambio en relacin con los procesos.

El cambio en s, sus caractersticas: Necesidad del cambio. Origen de la idea. Protagonistas. Resultados esperados. Secuencia del cambio. Incidencia en procedimientos y rutinas. Capacidades requeridas. Alertas.

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Alinear el equipo
Una vez que el lder tiene claro de qu se trata el cambio, est listo para ayudar al equipo a alinearse. Qu se debe tener en cuenta para alinear al equipo: Explicar con claridad cul es el futuro deseado, cules son las ventajas para el cliente y para la compaa. El Comunicar cul es el rol de cada uno, y qu contribucin presta cada uno al cambio. Ayudar a entender los riesgos del "no cambio". Advertir que todo cambio implica necesariamente ambigedades, marchas y contramarchas hasta que todos los componentes se ensamblen ms fluidamente.

Moderar las reacciones

Ante un cambio impuesto, probablemente el equipo reaccione con miedo, angustia o enojo. Qu se debe tener en cuenta para moderar las reacciones: Pedir a los colaboradores que formulen todas las preguntas que crean necesarias para entender los fundamentos y los beneficios. Comprometerse a dar a conocer la opinin del equipo a los promotores de la iniciativa. Estimular la participacin; pedir opiniones sobre qu se podra mejorar y cules son los riesgos no previstos. Reforzar la autoestima, demostrando a cada colaborador que podr llevar adelante el desafo. Ofrecer ayuda, mostrar su disponibilidad a fin de neutralizar la angustia.

Bajar las ideas a acciones

Hasta el momento, el lder se manej bsicamente en el plano de las ideas y de las emociones. Aun cuando el cambio est comprendido y el equipo lo haya aceptado, se necesita una planificacin cuidadosa de qu hacer y cmo para que las ideas y el compromiso se traduzcan en resultados. Qu se debe tener en cuenta para bajar las ideas a acciones Organizar: identificar con el equipo qu tiene que hacer quin y cules son los plazos. Fijar prioridades. Establecer puntos de control, para corregir desvos sobre la marcha. Crear redes con otras reas para ir resolviendo o previniendo los conflictos.

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Indicar aciertos y puntos a mejorar

El seguimiento permanente es lo nico que asegura que las acciones lleguen a buen trmino. Qu se debe tener en cuenta para indicar aciertos y puntos a mejorar: Chequear el desempeo en los puntos de control identificados. Destinar tiempo para observar el trabajo de cada colaborador diariamente. Acompaar y brindar soporte; demostrar y explicar si alguna fase de la tarea no fue suficientemente comprendida. Ser afable y firme a la vez.

Otorgar reconocimiento
Todo esfuerzo merece ser reconocido. Qu se debe tener en cuenta para brindar reconocimiento: Tomarse tiempo para conversar con cada uno sobre su aporte. Sealar pblicamente los logros. Difundir buenas prcticas (qu se hizo, quin lo hizo, cmo lo hizo, qu logros obtuvo). Ayudar a tomar conciencia de los logros, para que los colaboradores se sientan conformes consigo mismos.

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CONCLUSION Si bien se espera que quienes toman la iniciativa de promover un cambio brinden la informacin necesaria, sabemos que slo con esa informacin no basta. Es preciso que el lder formule preguntas y anticipe todos los cuestionamientos antes de comunicar el cambio a su equipo. Tambin es posible que el lder mismo est en desacuerdo con el cambio. Segn el nivel de madurez (personal, y en la tarea) del equipo a su cargo, podr "blanquear" su desacuerdo o limitarse a explicar de qu se trata poniendo nfasis en los fundamentos. Si el lder se hace eco y retroalimenta los sentimientos del grupo, la resistencia ser muy difcil de vencer. En esta fase debe contener y moderar, intentar centrar el foco en lo que cada uno puede aprender y en el modo de prestarse ayuda unos a otros. La observacin y el feedback son responsabilidades habituales del lder. Pero en momentos de implementacin de cambios tienen un impacto decisivo en los tiempos, en el "costo personal" de la gente y en los resultados.

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