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Cours de Mr Diemer Arnaud _________________________________ IUFM dAuvergne Prparation CAPET, PLP __________________________________________________________ ECONOMIE DENTREPRISE __________________________________________________________ Partie I : Dfinition

et analyse des entreprises Chapitre 5 : Approche systmique de lentreprise Mots cls : - Aglietta - Archier - Branche - Dcision - Economie concurrence - ECR, EDI, ERP - Forrester - Filire - GED - Information - Internet, intranet - Modle no-taylorien, californien, saturnien - Secteur - SGDT, SIG, SIS, SIM, - Systme - Systme dinformation - Systme dinformation intgr (ERP) - Systme stratgique de mobilisation des ressources humaines - Thorie du management - Typologie Drosires

PLAN I. LANALYSE SYSTEMIQUE A. Logique cartsienne et approche systmique B. Caractristiques et typologie des systmes II. L'ENTREPRISE COMME SYSTEME A. Les travaux de Forrester B. La thorie du management la japonaise III. LES SOUS-SYSTEMES DE LENTREPRISE A. Le systme productif 1. Dfinition 2. Dcoupage des systmes productifs a. La branche et le secteur b. Les fondements de l'agrgation c. Les filires de production B. Les Systmes dinformation et de dcision 1. Linformation dans lentreprise a. La nature de linformation b. La diversit des informations c. Les qualits de linformation 2. Le sous-systme dinformations a. Les fonctions du systme dinformation b. Les outils du systme dinformation c. Lorganisation du systme dinformation C. Le systme stratgique de mobilisation des ressources humaines 1. La formation 2. Les groupes dexpression 3. Les cercles de qualit et de progrs 4. Linformation du personnel 5. Le projet dentreprise 6. Les plans annuels dquipe (PAE) 7. La dmarche qualit totale 8. Lentretien dapprciation du personnel 9. La rmunration 10. Le maillage

CHAPITRE 5 : LAPPROCHE SYSTEMIQUE DE LENTREPRISE


L'apparition du concept de systme peut tre explique en grande partie par la complexit croissante des phnomnes conomiques, sociologiques (modification des modes de vie, phnomne de mondialisation) et la multiplication des interactions entre ces diffrents phnomnes. Les approches traditionnelles (on pense surtout la logique cartsienne) seraient insuffisantes pour matriser cette double volution. Il devenait donc ncessaire de construire une nouvelle approche scientifique qui aurait une vision plus globale des phnomnes (lanalyse systmique). . Un systme est un ensemble d'lments relis par un ensemble de relations. Le systme est un outil de modlisation permettant de reprsenter et d'analyser des complexes d'lments caractriss par leur nombre lev et un rseau de relations imbriques (Forrester, 1965). La notion de systme nest pas rellement novatrice en soi, la biologie et les sciences de lenvironnement ont t les premires sy rfrer (lcosystme tudie lenvironnement dans sa globalit, le corps humain est mieux compris grce ltude des relations entre les diffrentes parties du corps). Cest cependant son application lentreprise qui est nouvelle (exemple du management systmique). Ainsi lorsque lon tend cette analyse des systmes des systmes plus complexes (phnomnes de structuration sociale), on est alors conduit en conomie rejeter le concept d'quilibre ou le dpasser tout simplement. On raisonne sur des quantits en mouvement (et non plus dans un univers statique), il s'agit ici de comprendre la cohrence et la persistance du systme travers le temps. Un dcoupage en sous-systmes (production, information) permettra de mettre en valeur les caractristiques et les finalits de cette nouvelle approche conceptuelle de lentreprise.

I. LANALYSE SYSTEMIQUE
Lanalyse systmique se prsente comme une approche alternative et complmentaire la logique cartsienne. Elle rappelle galement que tout systme repose sur un ensemble de caractristiques, susceptibles dtablir une typologie des systmes.

A. Logique cartsienne et approche systmique


On peut prsenter les caractristiques de l'approche systmique, en tablissant une comparaison avec la logique cartsienne.

- Le principe d'vidence et de pertinence : travers le principe dvidence et de pertinence, la logique cartsienne considrait que lon pouvait tout connatre et tout dmontrer par l'analyse scientifique. Les systmistes considrent que la connaissance n'est pas vidente, il faut construire une reprsentation qui ne soit pas absolue, mais plus ou moins pertinente. On connat quelques objectifs. On avance l'ide de la pertinence des modles. - Le rductionnisme et le globalisme : lapproche cartsienne sappuie sur le rductionnisme. La connaissance et la science procdent par dcomposition. On rduit en divers lments, puis on reconstruit. Cest une opration conceptuelle du mme type qu'une opration matrielle. Les systmistes insistent sur le globalisme. On ne peut pas procder par agrgation, les diffrents lments ne sont que des lments d'un tout. - Le causalisme et le finalisme : lapproche cartsienne retenait le causalisme. Il tait ainsi toujours possible de remonter jusqu' une cause ou des causes finales. La logique systmique considre quun systme est efficace en mcanique lorsque l'on a quelques variables. Lorsque les variables sont nombreuses et que les complexes sont organiss, le causalisme n'est plus daucune utilit (il y a trop d'interdpendances). Il est ncessaire de raisonner partir des structures. Il existe des relations stables entre les lments. Les systmes sont finaliss, et fonctionnent comme s'ils avaient un but. Il y a existence d'un vritable projet. - Lexhaustivit et lagrgativit : La dmarche cartsienne repose sur lexhaustivit. On peut comprendre et percer tous les secrets du monde, c'est juste un effort scientifique. Les systmistes considrent que l'on ne peut pas tout prendre en compte. La science est oblige de simplifier. Toute reprsentation doit simplifier et slectionner un certain nombre de variables. On peut toujours discuter une thorie, un modle.

B. Caractristiques et typologie des systmes


Le systme est caractris par (i) diffrents lments qui le composent (avec les particularits suivantes : une grande diversit et une grande complexit). Il peut s'agir d'lments corporels (locaux, machines, matires premires), d'lments incorporels (fonds de commerce, brevets, informations), d'lments humains (salaris) ou d'lments financiers (capitaux)... (ii) des limites qui le sparent de son environnement ; (iii) un rseau d'interactions qui permet les changes de capitaux ou d'informations et contribue la rgulation du systme. On distingue deux catgories d'interactions : les relations internes l'entreprise, les relations externes (Entreprise - environnement) ; (iv) son tat, c'est--dire l'ensemble des valeurs prises une date donne par les lments qui le 4

composent (la culture dentreprise est la valeur de rfrence du systme entreprise) ; (v) sa diversit, il existe en effet un ensemble d'tats possibles du systme ; (vi) sa finalit, le systme est en effet organis autour dun ou plusieurs objectifs (ce ou ces derniers varieront en fonction de sa situation). Il est galement possible d'tablir une typologie des systmes sur la base de certaines proprits. Un systme peut tre concret (existence matrielle) ou abstrait (les lments de ce systme sont des concepts ou des procdures ; finalis (il est alors affect d'un ou plusieurs objectifs prcis) ou non finalis ; ouvert (il a des relations avec son environnement) ou ferm (isol du monde ambiant). Dans cette configuration du systme, lentreprise pourrait tre associe systme organis (car dot dune structure), dynamique (elle volue en permanence), finalis (existence dobjectifs), ouvert (lentreprise est en relation avec son environnement), et rgul (elle sadapte en permanence pour atteindre ses objectifs.

II. L'ENTREPRISE COMME SYSTEME


Deux axes sont gnralement voqus pour introduire le concept dentreprise systmique : les travaux de Forrester et le management japonais.

A. Les travaux de Forrester


Dans les annes 60, la thorie des systmes a t tendue l'entreprise grce aux travaux de Forrester. L'entreprise peut tre en effet considre comme une organisation (elle est en effet une structure sociale et un centre de production), un systme complexe, compos lui-mme de soussystmes. L'entreprise est un systme concret (ensemble de machines, d'hommes) et abstrait (dveloppement de la notion de culture d'entreprise). L'entreprise est un systme organis (Mintzberg). L'entreprise est un systme ouvert (elle est en relation constante avec son environnement, elle en puise les ressources et subit les contraintes). L'entreprise prsente une diversit d'tats possibles puisqu'elle est en perptuelle mutation. L'entreprise est un systme finalis, qu'il y ait un objectif (maximisation du profit ou du chiffre d'affaire) ou plusieurs (parts de march, pntration, maximisation....). L'entreprise est un systme rgul qui s'adapte en permanence aussi bien aux chocs internes qu'externes. Cette rgulation peut prendre trois formes (rgulation par anticipation, par alerte, par erreur).

B. La thorie du management
Elle apparat suite la croissance forte du Japon. Le japon bnficierait d'un avantage organisationnel. Il s'agit en fait de la critique du taylorisme. Cette structure reposait sur une main d'oeuvre sans qualification, or cette catgorie de la force de travail s'est amoindrie. Il s'agit de dvelopper l'autonomie des salaris et leur crativit. Il faut galement mieux utiliser les quipements. C'est le problme de la flnerie du capital et non celui des travailleurs (comme le soulignait Taylor). Il est ncessaire d'intgrer les travailleurs dans l'entreprise. Il faut se soucier d'eux, leur donner un profil de carrire, les motiver aux rsultats de l'entreprise, dvelopper l'aspect humanitaire de l'entreprise. Le taylorisme concernait l'Organisation Scientifique du Travail (OST), il faut une vision plus large de l'entreprise. Il s'agit galement d'une critique du fordisme, car on assiste une disparition de la standardisation. On recherche aujourd'hui la diffrenciation des produits et la flexibilit, or le fordisme est trop rigide et statique. D'autres lments sont pris en compte pour aller vers une politique systmique : il y a un lien troit entre l'organisation technique et sociale de l'entreprise (d'o le recours aux mthodes systmiques) ; importance des phnomnes non quantifis (problme de qualit) ; problmes de souplesse (environnement trs alatoire) ; problmes de fluidit de l'entreprise (il faut raccourcir les cycles de production) ; importance de l'intgration des diverses activits (les optimisations partielles sont insuffisantes, il faut une optimisation globale) ; critique de la direction par objectifs (de gros investissements qui figent l'entreprise) ; on tente de dcloisonner l'entreprise (il faut faire bnficier l'ensemble de l'entreprise la circulation de l'information). L'entreprise va s'efforcer d'avoir deux objectifs : (i) une organisation technologique intgre (complmentarit, cohrence...). C'est une organisation de flux de communication. L'information devient fondamentale. ii) une organisation sociologiquement intgre (les relations du travail, les qualifications....). L'intgration tourne autour de trois modles : le modle no-taylorien, le modle californien, le modle saturnien. Le modle no-taylorien est juste une reprise du modle taylorien sur lequel on greffe les nouvelles technologies. Le modle social est maintenu. Ce modle trs rigide, a l'inconvnient de ne pas motiver les salaris au dveloppement de l'entreprise. Il peut nanmoins fonctionner dans certains secteurs de consommation de masse (exemple lectronique de masse, TV...). Le modle Californien procde une requalification du travail, fini les ouvriers non qualifis. On cherche intgrer les salaris. On va individualiser les ouvriers. Le salari est seul face l'entreprise, on 6

casse les syndicats, on impose un consensus interne trs important (cependant risques de conformistes et d'explosion incontrle, les grves sauvages). Le modle Saturnien correspond au projet de Gnral Motors, construction de nouvelles tudes de production (ide d'une voiture mondiale). Requalification du travail, il faut plus d'ouvriers qualifis. Dveloppement de la participation des salaris. L'emploi est garanti vie (pratique des entreprises japonaises). Les divergences d'intrt et les conflits sont admis. Pas de consensius interne. Il faut traiter institutionnellement les conflits, on donne une place aux syndicats. On s'intresse galement aux relations entreprise - environnement, on peut retracer ces relations travers trois images. L'entreprise en conomie de production : la dynamique est impulse par la fabrication, un environnement peu structur, fonction de la demande. L'entreprise est une transformation d'inputs. La politique de la firme revient optimiser la technique de production. L'entreprise en conomie de march : les biens sont de plus en plus sophistiqus, l'environnement bouge, il faut vendre avant de produire. Cette politique vise avant tout une adaptation aux diffrents marchs. L'entreprise comme systme ouvert sur l'environnement : on va agir sur l'environnement pour le structurer. On impose certains produits. On a une stratgie dynamique. On modifie l'entreprise et l'environnement. Mise en place d'une vritable stratgie de dveloppement. La fonction Marketing se dveloppe. Une gestion de plus en plus complexe, d'o la ncessit de l'intgration, on raisonne en systmes. Ainsi l'analyse systmique de l'entreprise prsenterait un triple intrt. Elle apporte tout dabord une nouvelle reprsentation de la firme en la dfinissant comme une organisation hirarchique de systmes et de soussystmes. Elle rend ensuite possible par simulation l'tude des consquences d'une dcision ou d'un programme. Elle aide enfin dterminer les mesures permettant d'amliorer le fonctionnement du systme entreprise.

III. LES SOUS-SYSTEMES DE LENTREPRISE


Il n'existe pas de liste exhaustive des sous-systmes de l'entreprise, nanmoins certaines grandes dcompositions sont frquemment utilises. Le critre fonctionnel dcompose le systme en sous-systme dapprovisionnement, de production, de distribution. Une classification en termes de flux retient le sous-systme physique gr par les flux rels (personnes, matires premires), le sous-systme financier gr par les flux de capitaux (entres, sorties) et le sous-systme dinformations (stockage, traitement). Ces flux circulent au moyen de rseaux de 7

communication sous le contrle de dcideurs qui les transformeront en action. En gnral, les diffrents sous-systmes ne sont pas isols les uns des autres. Certains lments du systme entreprise peuvent d'ailleurs appartenir plusieurs sous-systmes. Dans ce qui suit, nous reviendrons sur trois sous-systmes : le sous-systme de production, le sous-systme dinformation et le sous-systme de mobilisation des ressources humaines.

A. Le systme productif
Dans l'industrie, on s'intressera aux problmes de fonctionnement (Offre-Demande), aux problmes de mouvements (ajustement entre branches), aux problmes de structure (correspondance entre les structures technologiques et les forces de travail disponibles). Une question se pose cependant comment dfinir la pertinence d'un systme ? 1. Dfinition De Bernis a propos le concept de systme productif. C'est un ensemble productif de marchandises, qui est structur, cohrent, et capable de se reproduire chelle largie. La cohrence sera plus ou moins forte. Elle passe par la circulation du capital entre les branches travers la variation du taux de profit de faon assurer une correspondance entre la structure de production et celle des besoins sociaux. De 1900 1945, les systmes productifs sont nationaux. L'Etat assure l'essentiel de la rgulation (Capitaux de nationalit franaise). De 1945 nos jours, le dveloppement de la consommation de masse a engendr de nouvelles conditions de production. Les frontires nationales sont devenues trop troites. Il a fallu conqurir d'autres marchs (surtout les PVD) et procder une implantation directe dans ces pays. On a assist un dveloppement des zones de libre change. Le dveloppement de la concentration au niveau international entrane des modifications structurelles du systme productif. Remise en cause du systme productif national (qui serait inadapt). Tendance la constitution d'un systme productif international. 2. Dcoupage des systmes productifs Les travaux relatifs au dcoupage du systme productif ont t dvelopps en France. Il s'agissait de disposer d'une description la fois commode et significative du systme productif. Le point de dpart est constitu par une dcomposition en secteurs et branches. L'analyse est qualifie de mso-conome car elle se situe entre la firme et l'conomie nationale. L'approche privilgie les relations existant entre les 8

composantes du systme productif plutt que les performances des firmes. a. La branche et le secteur Les concepts de branche et de secteur sont des concepts de la comptabilit nationale. Partant du principe qu'une mme entreprise a en gnral plusieurs activits, on dfinit l'une d'entre elles comme l'activit principale exerce, puis les activits secondaires. La branche est dfinie partir d'un critre physique : la nature du produit. Elle regroupe l'ensemble des fractions d'entreprises qui ont la mme activit, que ce soit titre principal ou titre secondaire. Une entreprise peut donc appartenir plusieurs branches. La construction des branches suppose d'abord la dfinition d'une Nomenclature des Activits et des produits (NAP) qui distingue plusieurs niveaux. La NAP comprend deux niveaux de dtail, les classes deux chiffres (niveau 100) et les groupes 4 chiffres (niveau 600), les seconds correspondant un dtail plus important. Exemple : La branche 24 du niveau 100 Equipement industriel se dcompose au niveau 600 en 24.01 produits de la robinetterie, 24.02 Fours.....jusque 24.11 machines pour industries du papier. La branche est utilise pour analyser la production partir des oprations d'achat et de ventes des branches entre elles. Ceci est retrac dans le TES. Elle a galement une pertinence sociale, puisque les ngociations collectives (dtermination du salaire, conditions de travail...), s'effectuent au niveau des branches. En France, il existe trois branches (Communication, Energie, Chimie) qui ont une position de Pivot. Autour d'elles, on dfinit deux mga-filires, celle de la production des biens d'quipement et des biens de consommation courante. On appelle secteur, l'ensemble des entreprises qui ont la mme activit principale. On ne tient pas compte des activits secondaires. De nouveaux instruments d'analyse des relations inter-industrielles se sont dveloppes : tels les mgasecteurs (regroupements de secteurs en fonction de certains critres tels que les sources de financement, d'approvisionnement...). Parmi les armes dont les entreprises peuvent utiliser pour amliorer leur position par rapport aux concurrents (en dehors du prix), il en existe deux qui portent atteinte l'homognit du secteur : la diffrenciation du produit (thse de Chamberlin) et la diversification de leur activit (la pertinence du groupe initial devient limite). L'avantage du secteur est qu'il respecte l'unit de la firme, il permet de voir les comportements et les stratgies de celle-ci. La branche ne respecte pas la logique des comportements. Lorsque les firmes sont pluri-productrices, il n'a pas de recouvrement exact entre les branches et les secteurs. Ces derniers sont constitus de firmes entires affectes selon le critre de l'activit dominante.

b. Les fondements de l'agrgation Lconomie industrielle retient gnralement deux approches : la typologie Derosires et la thorie de l'conomie concurrence de Michel Aglietta. - Thorie de lconomie concurrence de Michel Aglietta L'conomie franaise est ici dcoupe en secteurs exposs et secteurs abrits la concurrence. Ce dcoupage dfinit les diffrents comportements en termes de prix. Le secteur expos subit la loi du prix international (variable endogne, exemple des matires premires) alors que le secteur abrit (BTP, commerce, services) appartient aux nationaux, et la fixation du prix est plus libre. Fig 1 : Lconomie concurrence
Logique du secteur abrit Demande Niveau de Production Investissement physiquement ncessaire

Niveau des Prix Logique du secteur expos prix extrieurs des producteurs trangers Prix des producteurs nationaux

Auto-financement dsir

Auto-financement disponible

Commerce Extrieur (offre - demande)

Capacit de production

Investissement financirement ralisable

- La Typologie Derosires Elle a t propose par les chercheurs de l'INSEE (1972). Les secteurs sont regroups en trois catgories, selon la destination de la production. Le but poursuivi est l'obtention de grandes catgories homognes. On essaie d'avoir des secteurs ayant les mmes structures, les mmes comportements. La destination des biens est apprhende partir du TES qui distingue trois emplois d'un bien, les consommations intermdiaires (utilisation d'un bien pour produire d'autres biens), la consommation finale (mnages et administrations) et la formation brute de capital fixe (entreprises). Le TES permet d'affecter chaque branche l'une des trois catgories baptises biens intermdiaires, biens de consommation et biens 10

d'quipement. Ce classement des branches est ensuite appliqu aux secteurs. Ce dcoupage a cependant des limites. En effet, alors que les biens intermdiaires et les biens de consommation courante ont t conservs, le secteur des biens d'quipement a t subdivis en trois parties : les biens d'quipement professionnel, les biens d'quipement mnager et enfin l'automobile et le transport terrestre. Cette modification a rvl une ambigut importante dans la dfinition des secteurs : la conception des biens d'quipement n'est pas homogne. Le vritable fondement du critre de la destination est double. Il recouvre la personnalit des acqureurs des biens et l'usage qui en est fait. c. Les filires de production L'ide de filire est celle d'une suite ncessaire d'tats intermdiaires que traverse un produit donn, des matires premires combines avec des produits semi-finis pour tre transform dans un produit fini pouvant faire l'objet d'une consommation intermdiaire ou finale. Il est galement possible de dfinir des mgafilires. Il s'agit donc d'un processus linaire: matire premire - produit semi-fini - produit fini. Les filires constituent des sous-systmes qui ont une certaine autonomie. Il est possible de dfinir une filire partir de l'amont. On descend dans ce cas les stades de transformation successifs du produit de base et l'ensemble de ces stades forme la filire. Exemple de la filire ptrolire, sucrire (extraction, raffinage,...) : Fig 2: La filire sucrire
Betterave Sucrerie Raffinerie March international March terme de New York, Londres Sucre Blanc Raffinerie March International March terme de Paris Sucre Blanc Extraction Canne Sucrerie Sucre roux

Conditionnements Domestique Industrielle

Source : Chalmin (1987)

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Mais on peut galement dfinir la filire partir de l'aval. C'est dire de son point d'arrive, et de remonter les diffrents stades successifs. Exemple de la filire automobile (tles, verres, composants mcaniques, lectriques...). La notion de processus linaire est cependant trs simplificatrice, puisque bon nombre de produits sont en fait obtenus partir de structures arborescentes. La filire de production regroupe alors tous les biens obtenus partir des mmes consommations intermdiaires ou des mmes matires premires. Cette dfinition rvle le lien qui existe entre la filire et les dcoupages productifs en branches. En effet, les filires ne peuvent tre construites qu' partir des donnes de branches qui seules fournissent dans le cadre du TES, la ventilation des consommations intermdiaires. Le dcoupage par filires peut servir clairer le comportement et la stratgie des entreprises. Ceci peut reflter une volont de matriser l'ensemble des inputs ncessaires la production mais aussi des dbouchs du bien. Les entreprises peuvent ainsi s'assurer des approvisionnements plus stables et moindre cots, mais galement un coulement rgulier de leur production. La dfinition gnrale de la filire a donn lieu certaines particularits selon les domaines tudis. On peut distinguer 5 grandes possibilits. La filire technologique correspond la simple description des tapes de la transformation d'un produit. Les filires et les stratgies des agents conomiques : on s'intresse la domination ventuelle exerce par des firmes sur un ou plusieurs stades de la filire et la politique des firmes qui cherchent (par un dplacement vers l'amont ou l'aval) conqurir des avantages concurrentiels. Les filires et la politique industrielle : la filire est dans ce cas, un instrument servant coordonner les interventions publiques sur l'industrie. On recherche une certaine cohrence du systme productif. Il s'agit surtout pallier toute dfaillance de l'un des stades de la filire. La filire-produit correspond une description d'un produit partir de l'aval ou de l'amont, en reprant les diffrentes tapes de sa transformation et de son laboration. La filire comme modalit de dcoupage du systme productif est une classification introduite par Morvan. Il s'agit d'apprhender les structures productives en privilgiant les relations qu'entretiennent les branches entre elles. Utilisation du TES. Mise en avant de systmes autonomes par rapport au systme productif grce un systme d'changes interne. Des travaux font galement apparatre la notion de ples de comptitivit. Ce sont des entreprises qui ont des positions dominantes dans la concurrence internationale, et qui exercent des effets de synergie et d'entranement sur le reste de l'conomie. Ces ples sont des facteurs de cohsion du systme productif et ont un rle particulier l'export.

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B. Les Systmes dinformation et de dcision


Cest dans ces domaines que lapproche systmique a le plus apport. Dans le cas de la dcision, la systmique rend possible ltude par simulation des consquences dune dcision sur la bonne marche de lentreprise. De nombreux modles informatiques sont mis en place pour aider la dcision. On peut citer lexemple de la mthode SCORE qui donne aux tablissements de crdit un outil dvaluation des risques client en cas de crdit. La rponse apporte est trs simple sous la forme dun feu vert (accord du prt), orange (libre choix) ou rouge (refus). Il en est de mme en matire dinformation. Les informations utilises dans lentreprise sont en effet lies entre elles et forment un sous-systme du systme de lentreprise. La systmique a permis de prendre en compte le rle essentiel jou par linformation dans la gestion. De plus, elle a amlior le cheminement de linformation dans lentreprise. Linformatique complte cette conception avec la mise au point du traitement automatique de linformation. 1. Linformation dans lentreprise La dtermination prcise de la nature de linformation et de la diversit de ses rles constitue un pralable pour comprendre en quoi consiste le systme dinformation dune entreprise. a. La nature de linformation Le terme information concerne deux ralits. Dun point de vue technique (informaticien), il dsigne nimporte quel signe qui puisse tre transmis et stock. La plus petite quantit dinformation qui puisse tre transmise et stocke est un caractre ou un bit (binary digit), cest dire une information qui peut prendre deux valeurs alternatives (0 et 1). En soi, cette information technique nest pas utilisable, car nayant pas de contenu smantique (pas de signification). Dans un second sens, linformation est un renseignement qui apporte une connaissance sur un objet ou sur un vnement. Ds lors linformation devient significative. Elle va pouvoir faire lobjet de traitements, dinterprtations, permettre de prendre des dcisions. Dans les rseaux dinformation, linformation, au sens de signe, peut circuler. Il est essentiel de dfinir les caractristiques dun rseau information (capacit de stockage, de transmission, dlais dacheminent), dvaluer la qualit de linformation (nombre de bits) traiter indpendamment du contenu de linformation.

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Dans la conception de son systme dinformation, lentreprise devra donc rechercher une optimisation en portant son action sur deux domaines : (1) dterminer les caractristiques techniques des moyens et des rseaux de collecte, de transmission et de stockage des informations : quel plan adopter ? (2) slectionner les informations saisir, transmettre, hirarchiser, interprter pour prendre les bonnes dcisions b. La diversit des informations Linformation na de valeur quen raison de lusage qui en est fait. En gestion, linformation est considre comme la matire premire de la dcision. Michel Chobron et Robert Reix (1987) ont distingu quatre usages possibles de linformation et des technologies de linformation : - Linformation, support des processus de gestion Un processus de gestion (gestion dapprovisionnement, de traitement des commandes) est un ensemble dactivits et de dcisions combines pour produire des rsultats souhaits par lentreprise. Chaque processus lui-mme crateur dinformation, doit disposer de ressources en informations pour tre excut. - Linformation, instrument de communication dans lorganisation Des changes dinformations permettent dassurer la coordination entre les activits des diffrents membres de lorganisation. La fonction de communication a acquis un caractre prdominant avec lmergence des bases de donnes, de la bureautique (courriers lectroniques) et de la tlmatique (rseaux publics, rseaux dentreprises). Linformation en tant quinstrument de communication occupe une place importante dans la politique commerciale de lentreprise (volet communication). - Linformation, instrument de liaison avec lenvironnement Les diffrentes technologies de linformation sont aussi susceptibles dutilisations plus directes avec lenvironnement de lentreprise : linformation peut tre incorpore au produit (prix, caractristiques, mode demploi) et devient lisible par un ordinateur (exemple de lachat dun logiciel et de la fonction daide) , des systmes dinformation interentreprises peuvent tre mis en uvre, certains fournisseurs installant des terminaux chez leurs clients destins faciliter la prise de commandes (exemple lindustrie automobile). - Linformation, support de la connaissance individuelle La capacit cognitive de lorganisation est dabord celle des individus qui la composent. Dans ce domaine de la connaissance individuelle, les technologies informatiques (systme de mmorisation, daide la 14

dcision, systmes experts) fournissent un appui de plus en plus important. On insistera galement sur le fait que linformation est un facteur important de cohsion sociale et de motivation du personnel. Un bon climat social (absence de revendications, de grves.. ) repose sur un systme dinformation efficace. Une information qui remonte et descend la ligne hirarchique, qui et associe un processus de dcision (dlgation, dcentralisation) gnre de linitiative et de la motivation parmi les salaris dune entreprise. Cette tche incombera la fonction des Ressources Humaines de lentreprise Fig 3 : Diversit des informations
Linformation est un support des processus de gestion Linformation est un instrument de communication dans lentreprise. Linformation, instrument de cohsion sociale Linformation est un instrument de liaison avec lenvironnement

Rles de linformation

L information est le support de la connaissance individuelle

c. Les qualits de linformation La qualit de linformation se dfinit gnralement par 5 critres : - La pertinence : linformation est pertinente lorsquelle constitue un facteur de choix, amliore la qualit des dcisions, pose un problme nouveau, ouvre des opportunits. - La fiabilit : pour fonder une dcision correcte, il faut que linformation soit fiable, cest dire conforme la ralit (leon dobjectivit), linformation tant toujours une reprsentation plus ou moins fidle du monde rel. - La disponibilit : linformation est une denre prissable. La valeur de linformation pour lentreprise, dpend donc beaucoup des dlais de collecte, de transmission et de traitement des donnes. Une information trop tardive na pas de valeur et entrane des cots plus moins importants (pertes de recettes pour des commandes non traites, arrts des chanes de fabrication). Il existe au sein des organisations ce que lon appelle des capteurs de linformation (chargs de recueillir et de transmettre rapidement des informations), des rseaux de transmission

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(acheminement de linformation vers les destinataires) qui minimisent les dlais de collecte, de transmission et de traitement des informations. - La confidentialit : la valeur de linformation, comme celle de tous les biens, dpend de sa raret. Si un concurrent obtient des informations dtenues par une entreprise (fichier clients), celles-ci perdent une grande partie de leur valeur. Par ailleurs des rgles dontologiques imposent de ne pas divulguer certaines informations des tiers (domaine mdical par exemple). Le systme dinformation devra garantir la confidentialit des informations en limitant laccs aux fichiers (accs avec code). - La valeur : linformation pourra tre valorise en fonction de son contenu (volume dinformations que contient un message), son degr de synthse, son degr de prcision (qualit). Lacquisition de linformation na dintrt que dans la mesure o sa valeur est suprieure son cot (cots engags pour acqurir linformation). Par contre, dans labsolu, une information na pas de valeur dans labsolu, elle nen a que par rapport lutilisation qui est faite de cette information. 2. Le sous-systme dinformations Par systme dinformation, il faut considrer la fois les informations utilises par lentreprise et lensemble des moyens mis en uvre pour grer ces informations. Le systme dinformation se compose essentiellement de personnels (techniciens, vendeurs), de matriel (ordinateurs, fax, serveur,) et de procdures (notes de services, grille danalyse, reporting ). Il a pour objectif de fournir en permanence chacun des membres de lentreprise, les renseignements dont il a besoin pour la prise de dcisions, le suivi des actions mises en place et le contrle de lorganisation. Les finalits essentielles dun systme sont donc dassurer le contrle, la coordination et la dcision. a. Les fonctions du systme dinformation Pour remplir ces trois objectifs (coordination, contrle et dcision), le systme dinformation devra raliser diffrentes fonctions : - La collecte de linformation : lentreprise doit recueillir de nombreuses donnes en vue dune utilisation ultrieure. Celles-ci doivent tre classes, codifies et condenses afin den faciliter le stockage et lutilisation. - Le traitement de linformation : la donne tant un lment brut (on parle dinformation de base), il est ncessaire quelle soit transforme en donnes utilisables par le dcideur. Le traitement se fera par tri, classement, calcul afin de fournir une base de donnes synthtique. 16

- La mmorisation de linformation : le systme dinformation est une mmoire collective que se forgent les diffrents acteurs de lentreprise. Il doit donc stocker en scurit et durablement les donnes. Deux procdures principales permettent dassurer la mmorisation des donnes : les fichiers et les bases de donnes. La gestion lectronique de documents (GED) permet une informatisation de lensemble de la documentation de lentreprise. - La diffusion de linformation : le systme dinformation doit faire circuler linformation tout en prservant la qualit et la scurit. La diffusion informatique par les rseaux internes et externes lentreprise est de plus en plus dveloppe (rseau internet et intranet). Internet permet deffectuer des recherches documentaires, de rechercher des partenaires, mme ltranger, sans se dplacer, de communiquer sans souci de prix dheure ou de distance, de crer une vitrine commerciale pour diffuser ses produits Intranet utilise des outils dinternet pour des application dentreprises (annuaire interne, courrier interne, saisie des feuilles de temps, documents de travail,) afin de faciliter le partage dinformations et le travail de groupe. Lchange de donnes informatises (EDI) permet un transfert de donnes commerciales entre clients et fournisseurs se dveloppe, de mme que lECR (Efficiency Consumer Response). Fig 4 : Le fonctionnement du systme dinformation
Donnes externes lentreprise

STOCKAGE DE LINFORMATION

COLLECTE

TRAITEMENT DES INFORMATIONS

DIFFUSION DE LINFORMATION

Donnes internes lentreprise

b. Les outils du systme dinformation Le systme dinformation joue un rle intgrateur deux niveaux : dans la dfinition dun langage commun (vritable cur dinformations et de

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connaissances partages par lensemble des membres de lentreprise)1 et la mise en uvre dune base dinformations partage (systme de collecte, danalyse et de diffusion des donnes de lorganisation). Sur ce dernier point, il faut insister sur la ncessit de mettre en uvre un systme de tableaux de bord oprationnel. Deux tendances vont dans ce sens : la cration de Data Warehouse et la mise en place de logiciels intgrs type ERP. - Le Data Warehouse (Entrept de donnes) dsigne une ou plusieurs donnes dcisionnelles allant collecter des informations dans lensemble des systmes oprationnels et les mettant la disposition du management des fins danalyse, de synthse, de simulation (Delmond, 2000, p 18). Fig 5 : Organisation dun Data Warehouse
Donnes externes Comptabilit Production - Stocks Commercialisation Donnes oprationnelles Systme dinformations Module Interfaces Data Warehouse Tableaux de bord Tableaux de bord

Source : Delmond (2000, p. 19)

Le Data Warehouse permet la fois, dextraire frquence rgulire des donnes venant des bases de production et de modliser ces donnes afin de les analyser sous forme de tableaux croiss. - Les systmes dinformation intgrs (ERP : Enterprise Resource Planning) proposs par des entreprises comme SAP, Oracle, JD Edwards conus lorigine pour amliorer le processus CPL (Commande/Production/Livraison) des entreprises, permettent dutiliser maintenant les informations produites afin doptimiser la logistique : pilotage de lorganisation, simulations, prise de dcisions (Wortmann, 2000).
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Anthony (1971); Gorry et Morton (1971).

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Fig 6: Organisation dun systme intgr de type ERP


Outils bureautiques Gestion des achats Gestion des immobilisations Messagerie Gestion de stocks Gestion commercial Gestion des ressources Gestion des ressources humaines G E D

Poste client Poste client

Donnes

Gestion de trsorerie

Comptabilit

Poste client

Tableaux de bord
Source : Delmond (2000, p 20)

Les diffrentes applications oprationnelles (gestion des achats, stocks, gestion commerciale) prennent en charge les diffrents processus de dcisions. Il existe des applications transversales (outils bureautiques, messagerie) partages par lensemble du systme. Les donnes sont partages et gres de faon centralise. Enfin les utilisateurs ont accs lensemble des informations en fonction des autorisations dfinies (chaque membre est identifi par un code daccs via internet). c. Lorganisation du systme dinformation Le domaine dun systme dinformation peut tre oprationnel ou stratgique. Lentreprise doit disposer dun systme qui lui fournisse des informations la fois sur son fonctionnement et son environnement. On distingue ainsi deux sous-systmes : - Le systme dinformation de gestion (SIG) Il permet de renseigner sur le fonctionnement de lentreprise et sur ses rsultats. Il est oprationnel en permettant la gestion courante de lentreprise (Soldes Intermdiaires de Gestion). Llaboration dun SIG comporte plusieurs tapes : collecte des informations de base provenant du systme oprationnel (tat des stocks, factures), traitement des informations collectes afin dtablir des synthses destines aux dirigeants (tableaux de bord), prise de dcisions partir des synthses.

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Les informations quil traite, concernent lintrieur de lentreprise, portent sur son pass. Le systme dinformation de gestion (SIG) nest cependant pas suffisant. Lentreprise tant un systme ouvert, il est galement important pour elle, de dceler les changements et de les anticiper. - Le systme dinformation stratgique (SIS) Il permet lentreprise dtre lcoute des changements - de surveiller les menaces (arrive de concurrents, nouveaux besoins des clients, ) et de dtecter les opportunits tout en favorisant une approche prospective (laboration de scnarii). Les informations contenues dans le SIS sont nombreuses, diverses, complexes, quantitatives et qualitatives. Le SIS pourra prendre la forme dun systme dinformation technique (SGDT : systme de gestion des donnes techniques) ou dun systme dinformation mercatique (SIM). Le SGDT aide fournir tous les services concerns des donnes fiables et pertinentes sur les produits. Le SIM traite des informations de type commercial (tudes de march, panels,) en vue de faciliter la prise de dcision commerciale.

C. Le systme stratgique de mobilisation des ressources humaines


Dans leur ouvrage Mobiliser pour russir , Archier, Elissat et Setton (1989) suggrent que les entreprises du 3me type ou de lexcellence ont cherch mettre en place un systme stratgique de mobilisation des ressources humaines afin de susciter le ralliement, la motivation et limplication du personnel. La stratgie de mobilisation des ressources humaines poursuivrait trois objectifs : le dveloppement de la personne, la qualit et la profitabilit. Dix paramtres cls ou leviers seraient ncessaires pour gnrer une mobilisation gnrale des ressources humaines : le projet dentreprise, la qualit totale, lentretien dapprciation, les plans annuels dquipe, la formation, les groupes dexpression, les cercles de qualit et de progrs, linformation du personnel, la rmunration et le maillage. Il sagit bien l dun systme, c'est--dire dun certain nombre dlments interactifs difficilement dissociables les uns des autres. La mise en place dun levier ne peut en effet russir que si le systme est pris en compte dans sa globalit.

1. La formation
La dmarche participative se fait avec des managers qui matrisent lanimation dune quipe de travail. Tout cadre doit tre rompu la mthodologie et aux outils de traitement de problmes en groupe ainsi qu la conduite dentretiens. Un manager efficace est ainsi un homme de communication. 20

2. Les groupes dexpression


Ils sont issus des lois Auroux du 4 aot 1982 qui obligent tout employeur de plus de 50 salaris de permettre ces derniers de sexprimer. Ces groupes font merger des problmes que les salaris sont invits identifier comme prioritaires et rsoudre en tout ou partie.

3. Les cercles de qualit et de progrs


Ils se mettent dautant plus facilement en place que la formation de lencadrement et les groupes dexpression ont constitu des actions de prparation de terrain. Les cercles ne sont pas une fin en soi. Ils sont une tape essentielle vers lutilisation dautres leviers et notamment celui de la qualit totale.

4. Linformation du personnel
Cest une pice matresse du systme. Elle permet dexpliquer les politiques et les stratgies de lentreprise, de prsenter des rsultats conomiques et commerciaux, de valoriser les champions , les acteurs de la dmarche qualit, de rappeler les messages essentiels de la philosophie de lentreprise.

5. Le projet dentreprise
Le projet dentreprise est un document qui nonce la philosophie dune organisation, les valeurs et les principes quelle souhaite promouvoir, son thique et ses ambitions (1989, p. 85). Il formalise un tat desprit et une volont politique des dirigeants et de lensemble du corps social. Il offre chacun une protection et une permission pour prendre des initiatives conformes lesprit du projet. Le projet dentreprise sinscrit dans une perspective long terme. Il exprime plus un tat vis quun tat actuel . Le projet dentreprise constitue lenveloppe globale des leviers du systme stratgique de mobilisation des ressources humaines.

6. Les plans annuels dquipe (PAE)


Ces plans sont un prolongement au projet dentreprise. Ils ancrent la philosophie et les politiques de lentreprise dans la pratique. Chacun est invit, au sein de son unit, faire un diagnostic de la situation de son quipe et participe la dfinition de ses objectifs et de ses plans dactions. Lnonc des forces et des faiblesses, des menaces et des opportunits,

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dveloppe le niveau de conscience sur les ralits conomiques et sociales de lentreprise.

7. La dmarche qualit totale


Elle complte et renforce les leviers pralablement mis en place. Elle permet tout dabord denrichir le diagnostic fait dans ses plans annuels dquipe par des estimations chiffres des cots de non-qualit de lquipe. La qualit totale institue des contrats clients fournisseurs internes qui permettent damliorer lefficacit des changes inter services et attnuent les sources de conflits frquentes. Enfin, chaque quipe est amene dmontrer que ses actions renforcent la mise en uvre des cinq principes essentiels de la qualit totale, savoir : la prvention, lexcellence, la responsabilit, la conformit aux besoins du client et la mesure.

8. Lentretien dapprciation du personnel


Il complte le processus de mobilisation gnrale. Cest le seul levier caractre strictement individuel. Chaque anne, hirarchique et subordonn sentretienne dune manire formelle sur un bilan et de nouvelles perspectives relatives aux actions du subordonn. Cet entretien est loccasion dvaluer limplication du subordonn dans les dmarches qualit et dans la mise en uvre des plans annuels dquipe. Il permet de lapprcier selon les critres explicits dans le projet dentreprise.

9. La rmunration
La rmunration a une incidence importance sur la motivation des salaris. Elle doit se composer dune partie garantie (le salaire) et dune partie mobile qui varie avec les rsultats de lentreprise. Au-del de la rmunration proprement dite, lentreprise du troisime type dveloppe galement diverses formes dactionnariat.

10. Le maillage
Cest un rseau form dun ensemble dentreprises ou dorganismes, privs et publics, de vocations et dorigines diverses, qui dcident de cooprer afin de partager des projets, des technologies, des innovations, des informations et des expriences. Les diffrents partenaires sont lis par une charte qui nonce notamment leurs projets, les valeurs communes et les rgles du jeu.

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Ces 10 leviers constituent des outils dadaptation au changement. Le projet dentreprise nonce dans quel esprit aborder le changement. Le diagnostic des plans annuels dquipes permet de lidentifier. Les outils de la qualit totale permettent de le quantifier Par ailleurs, chacun des leviers constitue une voie daccs au systme (chaque levier est logiquement reli aux neuf autres). Il est cependant recommand de faire une analyse et un diagnostic pralables afin de vrifier lopportunit et les modalits de ce qui sera mise en place. En outre, chaque levier mis en place demande un temps dassimilation plus ou moins long. Cette priode de temps peut constituer une phase de rgression pour un manager qui souhaiterait dvelopper une culture dentreprise du 3me type (les auteurs prcisent que les diffrents outils stratgiques demandent cinq sept ans pour tre mis en place et digrs par lorganisation). Enfin, chacun des leviers a un cycle de vie plus ou moins long selon la manire dont il est lanc et gr.

Pour en savoir plus : ARCHIER G., ELISSAT O., SETTON A. (1989), Mobiliser pour russir, Seuil. BRAESCH (1995), La modlisation systmique en entreprise, Herms Science publications BENOIT D., BOURION C., MUCCHIELLI A., PICHAULT F. (2006), Psychologie et systmique des relations dans les organisations, ESKA ditions. BERIOT D. (2006), Manager par lapproche systmique, Editions dOrganisation. BERNAD J. (1997), Approche systmique de lentreprise et de son informatisation, Dunod. FORRESTER J-J (1980), Principes des systmes, Presses universitaires de Lyon. MALAREWICZ J-A (2005), Systmique et entreprise, Village Mondial. MILLER R., BEDARD M.G (1995), La gestion des organisations : une approche systmique conceptuelle, Ediscience International MUCCHIELLI R. (2004), Approche systmique dans les organisations : Etudes de communication, Armand Colin. YATCHINOVSKY A. (2004), Lapproche systmique : pour grer lincertitude et la complexit, ESF Editeur.

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