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UNIVERSITE HASSAN PREMEIR FACULTE POLYDISCIPLINAIRE DE KHOURIBGA ELEMENT DE MODULE / ECONOMIE DE LENTREPRISE Professeur : Chouhbi Abderrahmane CONOMIE DENTREPRISE

Chapitre 1. INTRODUCTION AU COURS DECONOMIE DENTREPRISE : Les concepts conomiques fondamentaux QUEST-CE QUE LECONOMIE ? QUEST-CE QUE LECONOMIE DENTREPRISE ? A-Dfinir lconomie 1-Dfinir lconomie par son objet 2-Dfinir lconomie par ses niveaux danalyse B-Dfinir lconomie dentreprise Chapitre 2 : FINALITS, OBJECTIFS ET STRATGIE I. MTIER, FINALITS ET OBJECTIFS DE LENTREPRISE. A. MTIER DE LENTREPRSE B. FINALITS 1. Dfinition 2. Diffrentes finalits C. OBJECTIFS 1. Dfinition 2. Classification des objectifs 3. Hirarchie des objectifs 4. lments subjectifs influenant les objectifs II. LA STRATGIE A. POLITIQUE, STRATGIE, DCISIONS TACTIQUES ET OPRATIONNELLES 1. La politique. 2. La stratgie 3. La tactique 4. Une dcision oprationnelle. CHAPITRE III : ORGANISATION ET STRUCTURES DES ENTREPRISES A-Organisation des entreprises B-Dcomposition horizontale 1-Organisation fonctionnelle 2-Organisation divisionnelle 3-Organisation matricielle C-Dcomposition verticale D-Lorganigramme de lentreprise

UNIVERSITE HASSAN PREMEIR FACULTE POLYDISCIPLINAIRE DE KHOURIBGA ELEMENT DE MODULE / ECONOMIE DE LENTREPRISE Professeur : Chouhbi Abderrahmane Chapitre 1. INTRODUCTION AU COURS DECONOMIE DENTREPRISE :

A-. Dfinir lconomie 1. Dfinir lconomie par son objet


Il nexiste pas une seule dfinition de lconomie. On peut lenvisager de 2 points de vue : - Lconomie est la science des richesses (Adam Smith : 1723-1790) : Lconomie se propose denrichir la fois le peuple et le souverain. On constate la lecture de cette dfinition que lenrichissement ne se rduit pas seulement laccroissement des ressources du Prince ou de lEtat mais concerne lensemble de la collectivit. Ainsi le travail de lconomiste doit consister trouver le plus grand nombre de chemins qui conduisent au bien-tre de tous. Questions cls pour approfondissement ( discuter): Comment mesure-t-on la richesse dune nation ? o Le PIB en volume base 100 n-1 Comment accrotre la richesse dune nation ? o Les notions de productivit des facteurs et de progrs technique. - un autre angle dattaque est celui de Jean-baptiste Say (1767-1832) qui dfinit lconomie partir des grandes fonctions qui prsident la formation des richesses. Lconomie enseigne comment se forment, se distribuent et se consomment les richesses qui satisfont aux besoins de la socit . Par rapport Smith qui ne se proccupe que du rsultat (laccroissement des richesses), il va plus loin en prcisant comment doit tre rpartie cette richesse et comment elle est consomme. Lconomiste doit tudier toutes les fonctions conomiques fondamentales de lactivit conomique

2. Dfinir lconomie par ses niveaux danalyse


Un premier clivage, le plus courant distingue deux grilles de lecture des phnomnes conomiques : la macroconomie et la micro-conomie La micro-conomie (du terme grec mikros, qui signifie petit) concerne ltude des phnomnes conomiques dans leur contexte singulier. Il sagit dun angle dattaque qui concerne les agents conomiques dans leur individualit sans sattacher leur interaction qui les unissent un environnement conomique global. Ainsi, on part des comportements des individus pour construire un raisonnement conomique (le producteur consommateur). Les micro-conomistes considrent lconomie comme un ensemble de marchs, rductibles auX comportements individuels des agents. Donc, COLLECTIF (MARCHE) = SOMME DES AGENTS INDIVIDUELS La macro-conomie (du terme makros, grand) est relative ltude du systme conomique global. Ce ne sont plus les comportements individuels des agents conomiques qui sont pris en compte mais les grandeurs globales qui rsument des grandes fonctions conomiques : les agrgats (ex : Schma n3). Les macroconomistes considrent lconomie comme un circuit. Donc, COLLECTIF (NATION) > SOMME DES AGENTS INDIVIDUELS

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B-Dfinir lconomie dentreprise


Dfinition : Lconomie dentreprise a pour but de dcrire la nature de lentreprise, son fonctionnement et son volution au sein de son environnement. Lconomie dentreprise sintresse particulirement aux producteurs, les agents conomiques dont lobjectif est de produire . Nous assimilerons la notion de producteur celle dentreprise. Lentreprise se situe au cur des trois marchs que sont (1) le march des biens et des services, (2) le march des capitaux, (3) le march du travail. En effet, Tout acte de production (produire des biens et des services ) ne peut stablir sans capital (le march des capitaux) et sans travail (le march du travail). Lobjectif principal de lentreprise est de maximiser son profit pour assurer sa croissance long terme. Pour cela, elle est contrainte dinvestir pour dgager plus de profits. Lconomiste pendant longtemps la diffrence du gestionnaire sest peu proccup de ce qui se passe lintrieur de lentreprise car son problme ntait pas de comprendre comment est ralise lactivit de production. Lconomiste sintressait davantage comment une conomie peut assurer le bien-tre social ?

Chapitre 2 : FINALITS, OBJECTIFS ET STRATGIE


I. MTIER, FINALITS ET OBJECTIFS DE LENTREPRISE
A. MTIER DE LENTREPRISE Lorsquune entreprise se cre, elle va dfinir son mtier. Le mtier reprsente les comptences distinctives qui vont lui permettre de se diffrencier de ses concurrents. Ainsi IBM tait crateur dordinateurs sa fondation. En cours de vie, lentreprise peut conserver le mtier de base quelle matrise bien, ou au contraire se diversifier sur dautres activits complmentaires ou diffrentes ou privilgier une autre activit qui va devenir son nouveau mtier. Ainsi IBM continue de crer des ordinateurs performants, mais galement elle sest spcialise dans le conseil en entreprise, les solutions spcifiques aux besoins des entreprises, les logiciels etc., en un mot les services. Avant de dcider de crer lentreprise et de produire des biens et services lentreprise doit donc matriser des comptences en termes de mtier. Mais elle doit galement se fixer des finalits.

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B. FINALITS

1. Dfinition
La finalit dune entreprise est la raison dtre, la vocation de cette entreprise (pourquoi elle a t cre), mais aussi la raison pour laquelle elle est accepte par son environnement. Cest donc gnralement la raison primaire lors de sa cration, mais lentreprise peut se fixer dautres finalits en cours de vie. Elle rpond la question : que voulons nous faire ou qui voulons-nous tre ? La vocation est une notion plus large que le mtier. Cest ce qui permet lentreprise de sadapter et de survivre lvolution de son environnement. On peut citer lentreprise Apple qui a connu une volution cyclique dans la production et la vente de ses ordinateurs mais qui renat sans arrt avec des modles de plus en plus conviviaux et techniques, puis qui a largi ses comptences la musique en ligne et aux baladeurs numriques. Cest sa vocation qui lui permet de ne pas disparatre du march en largissant son mtier de base.

2. Diffrentes finalits
Hewlett Packard- grande entreprise electronoique-, par exemple, prcise dans sa prsentation Internet que ds le dbut de la socit, elle faisait des dons philanthropiques dargent, dquipement et de temps aux communauts au sein desquelles elle tait implante. Elle reconnat que son engagement est rest le mme ces soixante dernires annes mme si ltendue et la porte de ses activits ont chang. Ainsi lentreprise met en place, entre autres, des manifestations pour les dons dorgane. Ainsi HP se prsente sous une finalit socitale qui a accompagn une finalit conomique : exister, se dvelopper. On nest pas premier dans certains domaines sans respecter une certaine rigueur pour atteindre une finalit conomique. Les finalits peuvent tre conomiques, sociales ou socitales ou personnelles au dirigeant. a. Finalits conomiques Produire et distribuer des biens et services, Partager la valeur ajoute entre tous les partenaires, Exister, Survivre, Se dvelopper, Devenir leader, Raliser des bnfices, tre indpendant financirement. b. Finalits sociales Donner aux employs loccasion de se raliser. c. Finalits socitales

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Participer lemploi des citoyens. Ainsi, selon la direction de la sant publique de Montral, des entreprises d'insertion sociale et professionnelle s'adressent des personnes en grande difficult pour leur proposer une relle exprience de travail. Les participants et participantes s'engagent sur une base volontaire et reoivent une formation intgre qui vise non seulement l'amlioration de leur employabilit et de leur qualification mais aussi restituer leur citoyennet et leur identit. , Financer des uvres collectives, Respecter lenvironnement, Rendre un service public pour les entreprises nationales, Rpondre une idologie pour les coopratives qui font bnficier leurs cooprateurs des conomies ou bnfices de lentreprise (cooprative de production, de distribution). Conclusion Les finalits sont les raisons (vocations) abstraites de lexistence dune entreprise. Dtenir un mtier et se fixer des finalits abstraites cest bien, mais il faut concrtiser le tout en se fixant des objectifs ralistes. C. OBJECTIFS Les objectifs sont la ralisation concrte des finalits.

1. Dfinition
Un objectif est un rsultat prcis atteindre dans un dlai dtermin. Il traduit la volont de modifier lvolution de lentreprise. Les rsultats atteints traduisent lefficacit de lentreprise. Pour certains auteurs, les objectifs sont uniquement quantitatifs, mais pour dautres auteurs ils peuvent tre quantitatifs et/ou qualitatifs.

2. Classification des objectifs


a. Premire classification Quantitatif/qualitatif Quantitatif (ex. atteindre un % de part de march), Qualitatif (ex. amliorer son image de marque auprs des consommateurs). Les deux exemples dobjectifs ci-dessus sont complmentaires. Si lentreprise veut atteindre une certaine part de march, elle doit augmenter son chiffre daffaires en convainquant les consommateurs que ses produits sont de bons produits. b. Deuxime classification Un objectif peut tre : conomique : croissance du CA, maintien ou augmentation des parts de march, augmentation des bnfices, notorit. Non-conomique : social (satisfaction du personnel, formation pour le motiver), socital (diminution de latteinte lenvironnement). d. Troisime classification : selon lespace-temps

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Les objectifs sont la rsultante dune rflexion stratgique qui porte sur le long voire le moyen terme. On peut ainsi fixer des objectifs long terme (devenir leader) et des sous-objectifs moyen et court terme (augmenter progressivement les parts de march ou dtenir un monopole avec un nouveau produit innovant.). Les objectifs peuvent tre amens varier, voluer selon les modifications de lenvironnement. Rien nest statique. Ainsi Dell a revu la hausse ses objectifs en terme conomique de chiffre daffaires pour les annes futures (2007) la suite de la ralisation dun chiffre daffaires 2005 suprieur aux prvisions : trs court terme : moins dun an, court terme : sous un an, moyen terme ; entre deux et 5 ans, long terme : entre 5 voire 7 ans et 10 ans.

3. Hirarchie des objectifs


Il existe trois niveaux dobjectifs. partir de son diagnostic stratgique, le (ou les) dirigeant(s) fixe(nt) un ou plusieurs objectifs gnraux moyen ou long terme. Pour raliser cet (ces) objectif(s) gnral (aux), les cadres suprieurs fixent des objectifs intermdiaires et les responsables de services mettent en place des actions (objectifs oprationnels) pour raliser les objectifs intermdiaires. Alors que lobjectif gnral peut porter sur le long ou le moyen terme mais aussi parfois sur le court terme, les objectifs intermdiaires doivent tre atteints aussi rapidement sinon plus rapidement, et les objectifs oprationnels encore plus rapidement (court terme voire trs court terme). En effet, une image de marque se construit petit petit, mais les objectifs intermdiaires doivent tre plus ractifs. Quant aux objectifs oprationnels, ils doivent tre rapidement vrifiables. Aprs avoir fix les objectifs, la stratgie va consister mettre en oeuvre des actions rgulatrices en terme de qualit et allouer des ressources. Par exemple, pour amliorer la qualit des matires premires, on peut mettre en place un partenariat avec les fournisseurs, effectuer un contrle plus strict la livraison. Pour amliorer la qualit de la production on formera les salaris, on leur donnera des responsabilits (auto contrle), on les rcompensera financirement (par exemple : une prime dintressement la fin de lanne) ; pour amliorer la qualit de la distribution on stimulera les vendeurs par des cadeaux, des challenges etc. Pour amliorer la notorit, on va faire mieux, plus et on va le faire savoir (actions de communication suite au deuxime sous objectif). Si lon regarde les sites Internet de tous les gants de la technologie cest la culture dentreprise qui est mise en avant. Le regard de tous les salaris et cadres converge vers les objectifs de russite grce la qualit, linnovation.

4. lments subjectifs influenant les objectifs


Les objectifs sont censs tre objectifs . Pourtant, la personnalit du dirigeant et lenvironnement de lentreprise influent sur ses finalits, ses objectifs et sa politique. Dautres lments entrent en ligne de compte : le capital humain qui peut constituer une force ou une faiblesse pour lentreprise et conduire, selon ses ractions, modifier les objectifs.

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Facteurs subjectifs Personnalit du dirigeant

Dterminants Selon la personnalit du dirigeant, (son systme de valeurs, ses aspirations), selon son style de management les finalits et les objectifs seront diffrents.

Une grande action syndicale dans lentreprise

Des syndicats forts peuvent amliorer ou dtriorer le climat social de lentreprise

Culture, morale du pays, culture morale de lentreprise Ouverture sur lextrieur. volution de lenvironnement socioculturel.

Quelles valeurs morales insuffler dans lentreprise ?

La transformation des valeurs culturelles et sociales peut influencer les objectifs.

Exemples Un dirigeant va privilgier une production qui respecte lenvironnement sil est cologiste. Si ses objectifs de chiffre daffaires sont importants, ses objectifs de profit seront moindres car il mettra en place des actions antipollution. Un dirigeant qui veut sentourer dune quipe motive visera galement un objectif de prise de parts de march mais acceptera un bnfice moindre pour partager avec ses salaris. Refus de dlocalisation dune entreprise qui aurait permis de poursuivre des objectifs de rduction des charges de personnel, des objectifs de rapprochement des matires premires ou des dbouchs. Grves qui peuvent transformer des objectifs conomiques en objectifs sociaux, des objectifs conomiques quantitatifs en objectifs conomiques qualitatifs. Ainsi les grves dans quelques grandes entreprises il y a quelques annes ont totalement modifi les objectifs conomiques de ces entreprises ; elles ont d se refaire une notorit avant de reconqurir leur clientle et renouer avec un chiffre daffaires en augmentation. Une certaine culture peut engager les entreprises poursuivre des objectifs socitaux et culturels (dons, mcnat). Des entreprises de prestation de tlphonie mobile vont modifier leurs objectifs de rentabilit en proposant des tarifs prfrentiels aux diffrents utilisateurs de portables dune mme famille pour les

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conversations tlphoniques intrafamiliales. Lentreprise va chercher fidliser les jeunes plutt que de raliser un gros chiffre daffaires court terme. Idem avec les SMS

Entreprise et son environnement

Afin de produire de la valeur ajoute et des bnfices, lentreprise doit sadapter continument un environnement incertain et changeant. Pour ce faire, elle met en place un modle conomique, le fameux business model, qui dcrit la faon dont lentreprise sorganise, et quelle est sa stratgie pour gagner de largent : Quels produits ? Quelles innovations ? Quel march et quels clients ? Comment se finance--t--elle ? Comment evolue-- t--elle pour garantir une rentabilit long terme ?

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Chapitre 3 /STRATGIE ET ORGANAISATION


A. POLITIQUE, STRATGIE, DCISIONS TACTIQUES ET OPRATIONNELLES 1. La politique Elle concerne les orientations globales. Exemple Chercher devenir ou rester leader, ceci est lorientation ou lobjectif gnral sur le moyen ou le long terme. 2. La stratgie Nous proposons plusieurs dfinitions dont nous allons extraire les mots cls : La stratgie englobe lensemble des dcisions et des actions qui mettent en jeu les grandes orientations de lactivit et les structures mmes de lentreprise. Selon Chandler, la stratgie peut tre dfinie comme la dtermination des buts et objectifs long terme dune entreprise et le choix des actions et de lallocation des ressources ncessaires pour les atteindre (Chandler). Selon Octave Glinier, la stratgie dune entreprise est lensemble des dcisions destines adapter, dans le temps et dans lespace, les ressources de la firme aux opportunits et aux risques dun environnement et aux marchs en mutation constante. 3. La tactique Cest la mise en uvre, sur le moyen et le court terme des choix stratgiques pour remplir lobjectif principal et les objectifs intermdiaires. Par exemple acqurir une machine, embaucher un cadre, mettre en place un salon ltranger. 4. Une dcision oprationnelle Cest la mise en uvre au jour le jour, des choix stratgiques pour atteindre les objectifs oprationnels. Les dcisions tactiques correspondent aux dcisions de gestion courantes prises par l'entreprise. Exemple Assurer la maintenance du matriel, passer une commande.

2 Organisation des entreprises


Un systme social doit sorganiser, se structurer, pour atteindre une certaine efficacit. La structure dune organisation peut tre dfinie simplement comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches

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distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches


. H. Mintzberg1

2.1 Dcomposition horizontale


Pour pouvoir tre efficace, une entreprise doit rpartir toutes les tches accomplir de faon prcise, structure et spcialise. Elle doit dterminer le rle de chacun dans lentreprise. Plus lentreprise est importante, plus sa structure est prcise : dans une petite entreprise, en effet, le patron effectue gnralement lui-mme toute une srie de tches trs diverses (il recrute, il vend, il fait ses comptes) mais la complexit et la diversit croissante des problmes techniques, commerciaux, financiers exigent dune entreprise dune certaine taille une organisation efficace. Les multiples tches effectues par lentreprise peuvent tre regroupes en ensembles homognes du point de vue de leur finalit. Ces regroupements de tches interdpendantes ayant le mme objectif sappellent fonctions. Au dbut du sicle, Fayol, un ingnieur franais, a analys les fonctions de lentreprise et en a distingu 6 : La fonction technique (production, transformation), La fonction commerciale (achats, vente), La fonction financire (recherche gestion des capitaux), La fonction scurit (protection des biens et des personnes), La fonction comptable (tablissement des documents comptables, calcul des cots), La fonction administrative (direction, prvision, coordination et contrle). On ne retrouve pas forcment toutes ces fonctions dans chaque entreprise. Par ailleurs, cette typologie sinscrit dans le contexte industriel du dbut du sicle et les entreprises actuelles prsentent des dcoupages faisant apparatre de nouvelles fonctions telles que : La fonction recherche et dveloppement qui soccupe des tudes et de la recherche, La fonction qualit sassure que les produits livrs sont conformes des rgles de fabrication, La fonction ressources humaines qui soccupe des rmunrations, du recrutement, de la formation. Il faut souligner que limportance de chacune des fonctions est due au contexte. Les fonctions production, marketing, finance et ressources humaines ont respectivement t en vogue dans les annes 60 (socit de consommation de masse), 70 (crise), 80 (drglementation), 90 (aspiration une justice sociale) Pour excuter une fonction, il faut un ensemble de moyens matriels et humains, appel service. une fonction peuvent correspondre plusieurs services (dans les grandes entreprises notamment). Inversement, un service peut assumer des activits relatives plusieurs fonctions ( dans les petites Pour grer les ressources humaines
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Structure et dynamique des organisations. Ed. dorganisation, 1982.

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On peut distinguer deux approches :

Organisation fonctionnelle Dans le cas o les produits et les marchs


sont relativement semblables, homognes, on peut commencer par diviser le travail en fonction des Grandes fonctions remplir (conception, production, vente, ) et ensuite lintrieur de chaque fonction on effectue le dcoupage selon les produits et marchs. Exemple2 :

Organisation divisionnelle
Si les produits et marchs sont fortement htrognes, il est prfrable de diviser dabord par marchs/produits puis de procder une division par fonction lintrieur de ces divisions. Exemple3:

In http://bcouly.blogs.com/bruno_couly/2004/09/quelle_dfinitio.html. In CHANDLER Alfred, Stratgies et structures de l'entreprise, Paris, Les Editions d'Organisation, 1994, p. 38.
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Organisation matricielle
Ce type de structure combine les deux critres : fonctionnels et divisionnels. Elle allie les deux comptences et autorits du chef de projet(ou de produit) et du spcialiste de la fonction. Elle permet de maintenir dans le temps les dpartements fonctionnels et est assez souple pour pouvoir facilement ajouter ou retirer un produit ou un projet. Linconvnient est quun employ peut se trouve sous lautorit contradictoire des deux hirarchies .Elle est plutt adapte pour Les grandes entreprises, les entreprise de recherche, de grands travaux, de publicit,Exemple :

4.3 Lorganigramme de lentreprise


Ainsi lorganigramme de lentreprise indique la place de chaque individu dans lentreprise suivant ces 2 axes : Horizontal pour savoir dans quelle fonction et vertical pour savoir quel niveau hirarchique. Cependant, lorganigramme nest pas lorganisation. En particulier elle ne permet pas de reprsenter les relations informelles : leaders, affinits personnelles, etc.

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