A inércia é a pior armadilha em qualquer empresa

jun 21, 2012 por Editora Évora | Gestão & Negócios O ser humano tem a tendência de se desarmar na calmaria, ficando distraído, com sensação da falsa segurança. Cometemos muitos erros quando estamos em aparente tranquilidade. Já quando enfrentamos uma situação muito tensa e difícil, vestimos uma armadura e nos pomos preparados, atentos, nervosos. Nessas ocasiões, o medo e a tensão funcionam como um estímulo para pensarmos e agirmos rápido. Perceber a existência da dificuldade propicia a abertura de janelas de oportunidade, uma chance de interferir nos microfatores que irão determinar o futuro de uma empresa. No campo dos negócios, a inércia ativa é tida como o comportamento de dirigentes que percebem mudanças no mercado, mas reagem a elas, sem modificar estrutura, hábitos e atitudes. E quando uma empresa está sob forte ação dessa inércia, perde a visão do futuro, uma vez que os processos administrativos ficam enraizados na rotina, com os valores enrijecidos em dogmas, motivando sua paralisia. Essa é uma tendência natural das organizações, afinal os compromissos tendem a ser padronizados se estão dando certo . Se a empresa continua tendo progresso dentro do padrão de sempre, não há por que – na visão do empreendedor – mudar. A inércia ativa, no entanto, é uma armadilha, caminho que algumas empresas fatalmente acabam trilhando. Isso porque as ações que surtiram efeito no passado são lembradas de forma positiva, levando o executivo a resgatá-las e continuar agindo do mesmo jeito, porém não necessariamente as circunstâncias são idênticas ou, sequer, análogas. Depois de administrar diversas crises, é fácil perceber que a grande diferença entre um projeto que dá certo e um que dá errado não é somente a coragem para controlar a situação num momento de dificuldade, mas a atenção que se dá aos detalhes. São as pequenas alterações e melhorias acumuladas ao longo do tempo que fazem a diferença. Às vezes, as transformações significam revoluções, sim, mas quase sempre não. Na verdade, o que importa mesmo, ao contrário do tamanho da mudança, são a atitude e a tenacidade com que analisamos as oportunidades e nos abrimos para mudar. Para Donald Sull, numa obra denominada O lado bom dos tempos difíceis, as empresas tornam-se passivas, sua postura deixa de ser reativa e a cultura da organização, enrijecida; os procedimentos são repetidos de maneira automática, sem que se alterem os padrões de conduta. Diz ele: Organizações presas na armadilha da inércia ativa assemelham-se a um carro com as rodas traseiras atoladas numa vala. Os gerentes percebem as variações do mercado, pisam no acelerador e forçam o motor de modo cada vez mais frenético para poder sair da vala. No entanto, em vez de se libertarem, atolam-se cada vez mais. Os sulcos que direcionam seu comportamento são os próprios compromissos – agora numerosos, mais pesados e mais fortemente interligados – que calçaram seu sucesso histórico. Quando os compromissos rotineiros deparam com mercados turbulentos, o resultado frequente é a inércia ativa. O primeiro passo é a disposição para reconhecer que os antigos processos já não mais funcionam e que a mudança é necessária. Talvez, e muito provavelmente, de forma urgente. As realizações do passado não asseguram, de modo algum, o futuro da organização que deve se reinventar, incorporando o espírito das novas circunstâncias e adaptando-se ao mercado. Pouco adianta sabermos que a empresa faturou algumas dezenas de milhões no ano passado; ela tem de se ocupar com a venda, a entrega e o faturamento dos seus produtos neste ano, pouco importa a certeza de que

os salários e compromissos foram quitados no passado, a sobrevivência da empresa depende do tempo presente, não dos louros de outrora.

Inércia Organizacional
13/03/2011
leandroherculano Sem categoria Administração, Gestão, Motivação 1 Comentário

Depois que publiquei meu último post, um amigo no trabalho e professor fez um comentário bastante interessante: “Gostei do post, mas para tirar um corpo da inércia é preciso aplicar uma força sobre ele”. Ele tem razão! E comecei a imaginar a dificuldade em tirar toda uma organização da inércia. Um profissional pode simplesmente decidir tomar outros caminhos, investir em si mesmo, tomar uma atitude e tudo pode mudar na sua vida, mas em uma empresa as coisas ficam um pouco mais complicadas. Muitas empresas tendem a se acomodar em processos e rotinas a medida que se consolida, deixam de olhar para o mercado e de buscar a excelência tão necessária para mantê-las competitivas. E que forças podem ser aplicadas para tirá-las da inércia? O que fazer para que elas busquem a inovação de seus produtos? O que pode iniciar um movimento de revisão de processos para tornar as empresas mais eficientes? Para mim a resposta é simples – Liderança. Infelizmente, muitas destas organizações estão tão abraçadas à burocracia e processos antiquados que acabam não dando espaço ou estimulando estes profissionais a assumir o seu papel de líder e de influenciadores na busca de novos horizontes e se afundam ainda mais em crises, ineficiência e perda de mercado. Líderes inconformados, técnicos e com grande senso de urgência são capazes de influenciar equipes a buscar novas oportunidades, de propor novos processos, de arriscar e mudar toda trajetória de uma empresa. Reconhece estes líderes dentro da sua organização?

Da inércia ao resultado
Especialista mostra o que é preciso para eliminar o gap de engajamento da força de trabalho
"As empresas têm uma fonte voluntária de energia subaproveitada em sua força de trabalho." Quem adverte é Julie Gebauer, sócia e diretora da Towers Perrin, a partir dos resultados de um levantamento global realizado pela consultoria que revela que apenas 21% dos empregados entrevistados estão engajados no seu trabalho ou seja, estão dispostos a dar aquele algo mais para ajudar suas empresas a serem bem-sucedidas. "E esse é um número perturbadoramente pequeno se você pensar no impacto que as pessoas têm sobre um negócio e seus clientes, por exemplo", diz.

Responsável pela prática Eficácia da Força de Trabalho da Towers Perrin, Julie fala sobre esse estudo, baseado em uma pesquisa com aproximadamente 90 mil profissionais e um banco de dados com mais de dois milhões de pessoas em todo o mundo. Trata-se da terceira pesquisa dessa natureza realizada pela empresa desde 2003, com aprimoramentos que refletem mudanças nas questões relacionadas a negócios, comportamento dos funcionários, dados demográficos e cultura. O que é o Estudo Global sobre a Força de Trabalho e o que o diferencia? O estudo, o maior do gênero já feito, oferece uma visão abrangente dos próprios funcionários acerca do local de trabalho e examina os elementos da experiência e do ambiente de trabalho que atraem as pessoas para uma empresa ou para um cargo, o que as mantêm lá e, mais importante, o que as pessoas precisam para trabalharem engajadas. O nosso novo estudo baseia-se em duas ricas fontes de informação para narrar uma interessante história sobre o impacto que as organizações podem exercer sobre seus funcionários e sobre o nível de eficácia com que eles atuam. A primeira é uma pesquisa de opinião com 88,6 mil funcionários, escolhidos randomicamente, que trabalham em tempo integral em médias e grandes empresas em 18 países de todas as regiões do mundo. A segunda fonte são os dados normativos da Towers Perrin - um dos maiores bancos de dados do mundo sobre comportamentos e opiniões de funcionários com base em mais de dois milhões de respostas obtidas por ano de pessoas em mais de 40 países. Juntas, essas fontes nos dão um panorama mais completo do que tivemos no passado sobre a força de trabalho e o que é necessário para alcançar um alto desempenho - um quadro que leva em conta as especificidades do ambiente de trabalho nos diferentes países, culturas e setores da economia. Como essas duas fontes de informação se complementam? A pesquisa de opinião, realizada por um fornecedor independente que não tem ligação com as empresas participantes, nos dá uma visão imparcial do mundo do trabalho pelos olhos dos funcionários. O banco de dados normativo da Towers Perrin, que se baseia nas informações dos funcionários de empresas identificadas, acrescenta-nos uma outra dimensão importante porque permite correlações diretas entre o engajamento dos funcionários e o desempenho da empresa. Esses dados mostram evidências ainda mais fortes da relação direta entre engajamento e resultados financeiros das empresas. E essa associação é algo em que cada vez mais empresas e seus líderes têm se concentrado para orientar suas estratégias de crescimento e buscar novas fontes de vantagem competitiva em uma economia globalizada. O que a pesquisa mostra sobre o atual quadro da força de trabalho? De modo geral, as organizações enfrentam aquilo que classificamos como "gap de engajamento". Elas não estão obtendo de seus empregados o esforço discricionário de que precisam para direcionar seu desempenho e estratégias de crescimento, comprometendo suas receitas e lucratividade. Globalmente, apenas 21% dos empregados participantes de nossa pesquisa encontram-se engajados, o que significa que estão espontaneamente dedicando tempo, energia, criatividade e conhecimento para o seu trabalho. E esse é um

sobretudo da alta liderança.bem mais do que elas pensam. Primeiro. é bem maior do que as características pessoais dos funcionários (como ambição ou orientação ao aprendizado) ou do que o papel do chefe direto daquela pessoa. Resultado: as empresas têm uma fonte voluntária de energia subaproveitada em sua força de trabalho e têm a capacidade de canalizar esse poder para melhorar o desempenho. O que as empresas podem fazer em relação a isso? O aspecto mais interessante que a pesquisa mostra é que existe um claro caminho à frente. Preencher a lacuna e lucrar com isso . culturas e segmentos da população. por exemplo. Ainda que a natureza do ROI varie entre países. Nosso estudo aponta o caminho para eliminar esse gap entre os países e setores econômicos. segmento e área de atuação do funcionário. Pior ainda: 38% estão totalmente ou parcialmente desengajados. não existe um modelo certo para uma cultura de alto desempenho. Mas elas não estão sendo bem-sucedidas no momento porque não estão dando os passos corretos para isso. O que observamos é que gerar engajamento depende da criação de uma cultura corporativa que se alinhe com a estratégia da empresa. E eles farão isso . de sentir orgulho em trabalhar para uma organização socialmente responsável e de dar uma contribuição efetiva. A receita de engajamento correta depende dos desafios de cada organização. autonomia (empowerment) e responsabilidade social. nossas conclusões são uma ferramenta na batalha pelo engajamento do funcionário.desde que vejam o retorno do seu investimento (ROI) pessoal. Aplique esses percentuais sobre uma força de trabalho numerosa e fica fácil ver as implicações no desempenho. as empresas exercem um enorme impacto no engajamento . existem elementos comuns no que diz respeito à vontade das pessoas de serem desafiadas no trabalho. Nossa pesquisa também mostra que os fatores de engajamento podem variar conforme o país. No entanto. Desse modo. Existem muitos . (Veja boxe abaixo) As empresas podem confiar nessas informações para tomar decisões e investir em programas relacionados às pessoas? Acreditamos que nossas informações estão entre as mais atuais e detalhadas sobre motivação e desempenho da força de trabalho. e que ressalte os aspectos de liderança. de crescer e de aprender. A influência da organização. especialmente se boa parte dessas pessoas desengajadas estiver se relacionando diretamente com o cliente ou em funções estrategicamente importantes. não a resposta definitiva. aprendizado. os funcionários estão realmente interessados em dar mais de si mesmos para contribuir para o sucesso da empresa.cada qual estipulado pelas prioridades estratégicas e pelos objetivos de negócios da empresa. Em segundo lugar. o que significa que eles podem não saber quais são as coisas certas que devem ser feitas para agregar valor à empresa ou que podem estar fazendo apenas o mínimo necessário.número perturbadoramente pequeno se você pensar no impacto que as pessoas têm sobre um negócio e seus clientes. o que nos remete ao "gap de engajamento".

esses índices são um pouco melhores (37% e 25% respectivamente). da Towers: a força de trabalho em si representa a maior reserva potencial ainda a ser descoberta Perrin de "gap de engajamento". enquanto aquelas com níveis mais baixos de engajamento sofreram uma queda de 2%. comparados com apenas 14% dos nãoengajados. mas é sempre bom enfatizar a importância do comprometimento e engajamento da força de trabalho nos resultados de uma empresa. pode ser percebida em alguns números: globalmente. conforme assinala José Eduardo Prado. os empregados engajados também têm maior probabilidade de enxergar uma ligação direta entre o que fazem e os resultados da empresa. as empresas com os mais altos níveis de empregados engajados obtiveram um aumento de 3. a força de trabalho em si representa a maior reserva potencial ainda a ser descoberta. e que efetivamente contribuem. que envolveu uma análise de regressão dos resultados financeiros da empresa em relação aos dados do engajamento. chamada pela Towers Prado." Os dados sobre a correlação entre o engajamento dos empregados e o desempenho financeiro surgiram de um estudo de 12 meses com 50 empresas globais. no Brasil. coletivamente apresentaram aumento de 19% no seu lucro operacional e de 28% no lucro por ação. ao passo que apenas 27% dos não engajados acreditam exercer a mesma influência. apenas 21% dos empregados entrevistados estão engajados no seu trabalho e 38% são parcial ou totalmente não-engajados. o engajamento possui um impacto direto na retenção dos empregados. 67% dos empregados engajados acreditam que podem impactar a rentabilidade da empresa em que trabalham. . consultor sênior da Towers Perrin no Brasil. De acordo com o estudo. segundo o Estudo Global sobre a Força de Trabalho . 35% dos empregados engajados não tinham planos de deixar a empresa. No Brasil. começa a quantificar essa ligação. Vale lembrar que.Estudo mostra a relação entre engajamento dos funcionários e desempenho financeiro da empresa Há um hiato entre os esforços que as empresas esperam de seus colaboradores e aquilo que elas realmente recebem. Já as empresas com menor percentagem de empregados engajados apresentaram quedas de 33% no lucro operacional e de 11% no lucro por ação. em contraste com 62% dos empregados não-engajados que se encontram nesta situação. Mais de 80% dos empregados engajados acreditam que podem contribuir. No Brasil. Além disso. para a qualidade dos produtos e serviços e para a satisfação do cliente. Cerca de 8% dos empregados engajados afirmaram que têm planos de deixar o emprego atual ou estão buscando ativamente outro emprego. As empresas com maior índice de empregados engajados. Demonstra que no momento em que as empresas estão buscando todas as possíveis fontes de vantagem competitiva.7% nas margens operacionais.e isso tem um forte impacto nos resultados financeiros das organizações. Essa lacuna. "O estudo estabelece uma conexão direta entre os níveis de engajamento e o desempenho financeiro e. pela primeira vez. Em outro estudo com horizonte de tempo mais longo (três anos).

Essa defasagem é menor no Brasil. Os principais fatores para um maior engajamento incluem . dos clientes e da sociedade. Empregados querem trabalhar para uma empresa que é vista como líder. Além disso. O estudo global mostra que empregados estão otimistas sobre seus empregos e têm um grande desejo de aprender e crescer. Por exemplo. 83% buscam oportunidades para desenvolver novas habilidades e novos conhecimentos e 84% gostam de desafios no trabalho que permitam aprender novas atividades. Além disso. apenas 36% concordam que têm excelentes oportunidades profissionais (carreira) na organização. apenas 54% concordaram que têm uma reputação de ser um bom lugar para trabalhar. Empregados no mundo todo revelam um desejo de trabalhar para uma organização que busca a excelência aos olhos dos empregados. pois não acreditam que suas empresas e líderes estão atendendo suas necessidades e criando condições que sustentarão o engajamento. segundo a pesquisa da Towers Perrin: Os empregados necessitam dos líderes seniores para demonstrar inspiração. mais de três em quatro empregados (86%) adoram ou gostam do seu trabalho e de sua organização (77%). e mais de dois terços afirmaram que às vezes ou até freqüentemente ficam frustrados com as decisões tomadas pela empresa em relação às pessoas. enquanto 68% concordam que sua organização tem uma reputação relacionada a estabilidade financeira. Mas. Entre os entrevistados. visão e comprometimento. e somente 44% concordam que a alta administração tenta ser visível e acessível. como é possível observar pelos dados globais de engajamento. Mais da metade acredita que a alta administração "nos trata apenas como se fôssemos uma outra parte da organização que precisa ser administrada" ou "como se não fôssemos importantes". pois 55% admitem possuir excelentes oportunidades profissionais embora 57% demonstrem frustração com as decisões da empresa que impactam recursos humanos.Empregados querem dar mais de si para suas empresas e para seu trabalho.Manter o compromisso Confira as três áreas nas quais as empresas devem focar para aumentar o engajamento e descobrir como extrair os esforços discricionários dos empregados. E. os empregados não estão contribuindo com todo o esforço discricionário que essas opiniões sugerem. apenas 10% dos empregados concordam que "a alta administração nos trata como se fôssemos a peça mais importante da organização". mas também querem uma visão mais clara do que vão receber por isso. A alta gerência brasileira foi melhor avaliada: mais de 60% dos empregados entrevistados acreditam que a alta administração se comunica aberta e honestamente e apenas 25% sentem-se tratados como se fossem uma outra parte da organização que precisa ser administrada ou como se não fossem importantes. . Apenas 38% dos empregados entrevistados acham que a comunicação da alta administração é aberta e honesta.

neto do fundador Luigi Caloi. Hurst. mas não acreditou muito em seu próprio invento. momento em que a empresa perdeu espaço para as câmeras digitais (ironicamente inventada pela Kodak). editora Futura. 1996). A Inércia e os Executivos Olá. É um período no qual são colhidos os frutos dos esforços envidados no início. este período se estendeu desde o final do século XIX. a Chrysler conheceu uma de suas primeiras crises. Logo que chegou. na Chrysler. Ao final dos anos setenta. como o primeiro compacto numa época em que só se viam carrões nas ruas. vendida à Daimler Benz ao final dos anos noventa. até o final dos anos de 1980. Esta empresa. Gestores da Inércia Deixe um comentário » Toda empresa costuma ter uma fase de estabilidade em seus negócios. momento em que a microinformática passou a roubar a cena da “big blue”. A hipótese que se levanta aqui é que os gestores das épocas boas. trazendo a empresa de volta à vida. Na crise da Kodak foi o espanhol Antonio Perez quem assumiu em 2005. Parece que há dois tipos básicos de gestores: aqueles que atuam nas crises e os que só administram bem nos momentos de estabilidade e bonança. quando as empresas enfrentam crises de verdade. quando Bruno Caloi. Apple. . Neste momento. a Caloi Dobrável. é que. compromisso com a responsabilidade social corporativa. Após alguns anos de sucesso com os produtos Lisa e Macintosh (anos oitenta). Mas um aspecto comum a todos os exemplos dados acima. IBM. Um bom e atual exemplo de períodos de estabilidade seguido por crise é o da Apple. tendo sido resgatada por Lee Iacocca. Na IBM. que a reavivou com lançamentos que ganharam notoriedade mundial como a minivan. reputação da empresa e oportunidades para o aprendizado e desenvolvimento dos empregados. invariavelmente a direção da empresa tem que ser trocada. a hegemonia do negócio bicicleta alcançou seu auge principalmente a partir dos anos de 1950. na Apple. Chrysler. bastante inovadora desde sua fundação no início do século XX. depois o iPhone. Vaz Musa em 1998. produziu carros memoráveis como o Chrysler 300. quando tudo começou. o consumidor desaparece e as vendas definham. nos anos seguintes. Foram aproximadamente cem anos de hegemonia do filme fotográfico. esta fase teve início ao final dos anos de 1950 com o uso comercial dos mainframes. Louis Gerstner em 1992. que nos anos cinqüenta. na IBM. dentre outros. o Valiant.comportamento da alta gerência. A empresa o recontratou anos mais tarde à beira da falência. que enfrentou diversas fases de dificuldades em sua história. Aqui outra ironia: a IBM criou o computador pessoal. assumiu o comando e. agora o iPad e outros “ais” que estão por vir. a Apple se reinventou de novo. fez diversos lançamentos de sucesso como a Berlineta. A história não parou por aí: nos anos 2000. Caloi. As coisas se complicaram nos anos noventa por conta da abertura à importação. John Sculley demitiu o fundador Steve Jobs por considerá-lo excêntrico com seus lançamentos caros de produtos duvidosos. uma nova classe de automóvel bastante popular nos dias de hoje. tinha o motor mais potente do mundo. existem os gestores da inovação e os gestores da inércia. Renovação & Crise. ao tempo em que grandes estruturas se desintegram. ou seja. há casos interessantes como a Chrysler. quando George Eastman criou a primeira máquina portátil até os anos de 1990. a Caloi 10. na Caloi. que foi uma das três grandes norte-americanas. saindo do negócio microinformática para produtos eletrônicos. Kodak. A duração desta etapa pode variar bastante. Na Caloi. de “vacas gordas”. Jobs lançou o iMac em 1998. o então presidente da Apple. as coisas ficam tão ruins que um verdadeiro período de confusão se segue à crise (ver David K. no qual reinam o medo e a incerteza. o próprio Steve Jobs em 1997. Iacocca em 1980 (em um de seus momentos de crise). não conseguem trabalhar quando as complicações surgem por todos os lados. Na Kodak. No cenário automobilístico. começando com o iPod.

estratégias brilhantes e vencedoras são abandonadas por não se perceber que a inércia precisa ser vencida antes que os resultados sejam notados. Miguel Pereira Lopes . e a força que a movimenta vem da capacidade de trabalho das pessoas que nela trabalham. Por outro lado. Gomes. o cargueiro seguirá em movimento por um período longo e sua desaceleração será muito lenta. Dessa forma. As organizações são como grandes cargueiros. o movimento das organizações não é função direta de suas capacidades de gerar energia. e mais força será necessária para fazê-lo acelerar ou desacelerar. Por conta da inércia. um corpo em movimento que não tenha nenhuma outra força aplicada sobre ele irá se desacelerar gradativamente até parar totalmente. enquanto uma organização relativamente fraca pode ter aceleração expressiva ser estiver em um mercado menos competitivo. Da mesma forma. S. mesmo que apliquemos uma força sobre um corpo para que ele se mova. Da mesma forma. Quanto maior a massa do corpo.A inércia é um termo da física que traduz a característica dos corpos que possuem massa em se manter em velocidade constante quando não são submetidos a qualquer tipo de força. Demasiadamente focados nos resultados de curto prazo. Além disso. um corpo parado continuará dessa maneira até que seja submetido a uma força que o faça se mover. as variações e movimento são lentas e graduais. mesmo depois que os motores sejam desativados. o ganho de velocidade será retardado pela força de atrito. A não consideração dos conceitos de inércia e atrito na gestão das organizações tem levado muitos executivos a cometerem erros graves durante a condução dos negócios. esses executivos perdem a capacidade de perceber a dinâmica das forças que movem a organização e passam a interpretar os indicadores de resultado de forma equivocada. São comuns os exemplos de executivos sendo premiados por resultados que na verdade foram gerados pelo trabalho dos que os antecederam. MUDANÇA ORGANIZACIONAL E GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS. o atrito. mais inércia ele terá. O atrito pode ser representado pelos movimentos da concorrência. No mundo real existe sempre a presença de pelo menos uma força. Como a massa das grandes corporações é muito grande. um corpo em movimento continuará a se mover em linha reta indefinidamente se nenhuma força o fizer mudar de velocidade ou direção. OU PORQUE É QUE SE MUDA PARA NÃO MUDAR NADA Jorge F. Grandes movimento acabam sendo substituídos por estratégias medíocres que. cujo efeito é sempre de reduzir a velocidade do corpo. sujeitas a forças externas de grande magnitude. sua velocidade é medida através dos resultados financeiros. A massa das organizações pode ser representada por sua estrutura organizacional. mas os resultados de curto prazo gerados pela inércia do que foi feito anteriormente e pelo ganho de velocidade que ainda perdura por algum tempo faz com que a corporação os veja como verdadeiros heróis. são avaliadas injustamente como as geradoras do resultado finalmente obtido. cujo objetivo é sempre reduzir sua velocidade. Todo executivo deveria ter uma aula sobre dinâmica e a importância dos conceitos de inércia e de atrito. por herdarem a inércia dos esforços anteriores. Esse tipo de aprendizado ajudaria a evitar grandes enganos e a resgatar muitas injustiças do mundo corporativo. Muitas vezes esses executivos estão destruindo o que foi arduamente construído. Uma organização extremamente potente em um mercado altamente competitivo pode acelerar lentamente. e pela ineficiência interna. Por outro lado. Um corpo de massa muito grande como um navio cargueiro precisará da aplicação de uma força enorme para que se coloque em movimento e sua aceleração será lenta e gradual. que faz com que parte da energia aplicada seja perdida.

Weisbord apud O'Connor. 1995). A mudança estratégica é antes de tudo um processo político que implica na modificação da distribuição de recursos e de poder pelos vários níveis ou unidades organizacionais (Hutt. a partir deste momento será discutido de forma mais aprofundada as questões relativas a mudança e adaptação estratégica. Para entender a conjuntura atual. Ferguson. onde a organização está ininterruptamente reavaliando seus processos para detectar os pontos de acertos e aqueles pontos onde foram cometidos desvios. senão sérios problemas podem ocorrer (Kotter & Schlesinger. Com isso. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA Para uma maior compreensão e desenvolvimento do problema de pesquisa. Theobald (1994) alerta que se vive um novo tipo de turbulência ambiental. Miller (1994) observa que há muita confusão sobre quais fatores determinam a mudança. sociais e políticas (March. principalmente das mudanças ao nível da gestão dos recursos humanos. 1985) podendo elas próprias redefinir. 1991) para a compreensão das mudanças ocorridas nas organizações. ou seja. as . 1981). Para elucidar o assunto. A esse respeito. bem como seus ambientes (Taylor.Resumo O presente artigo aborda a relevância e validade do modelo do equilíbrio pontuado (GERSICK. resultante da combinação de uma série de fatores . mudanças de mercado. então. técnico. 1984). Eisenstat & Spector. mudar e influenciar seu ambiente (Brown & Moberg. O entendimento e a implementação de mudanças são matérias complexas e geralmente não-lineares (Rockart & Hofman. Existem pesquisadores que falam em dimensões do meio ambiente ou condições ambientais ou fontes de mudança ou categorias de causas da mudança.1 A Mudança e a Adaptação Estratégica Partindo-se do princípio de que todas as organizações estão continuamente em mudanças (March. 1992). Walker & Frankwick. entre outros . econômicas. Além disso. é apresentada a framework proposta para o estudo do processo de mudança e adaptação estratégica da organização em análise. 1995). A aplicação deste modelo de mudança organizacional permite-nos levantar algumas hipóteses para explicar o facto de muitas organizações que implementam mudanças significativas nas práticas de gestão de recursos humanos não encontrarem resultados da mesma magnitude ao nível dos resultados esperados. 1980. 1979). A maioria das mudanças organizacionais refletem simplesmente as respostas a forças demográficas. Um processo de mudança é algo muito mais amplo do que o puro entendimento das dimensões ambientais listadas acima. pois estratégias desse tipo são ferramentas complexas e poderosíssimas para enfrentar as transformações que envolvem as organizações de hoje (Ansoff. serão apresentadas as técnicas e os modelos para o estudo da mudança e da adaptação à luz de uma série de estudiosos do tema. político. o processo de mudança é como se fosse um processo de aprendizagem (Beer. Especificamente.social. 1981). A mudança deve ancorar-se em estratégias consistentes. 2. Especificamente. abaixo estão listados alguns autores e os respectivos elementos que devem ser estudados em um processo de mudança e adaptação. 1980) em causa própria. (ii) que muitas dessas mudanças acabam inclusive por servir a tendência de inércia das organizações e (iii) que essa genuína mudança organizacional ocorre apenas quando existe uma mudança nas regras básicas que regem a organização. 1990.que é diferente de qualquer experiência anterior na história da humanidade. a breve análise efectuada leva-nos a pensar (i) que muitas das alterações ocorridas nas práticas de gestão não constituem mudanças genuínas ao nível organizacional. quando existe uma transformação cultural e estrutural capaz de sustentar e reforçar as mudanças realizadas ao nível da gestão dos recursos humanos.

Laughin. uma vez que se desejam sobreviver às turbulências. No entanto. o interesse da organização se volta em obter formas organizacionais as quais permitem rapidez e flexibilidade nas respostas ao meio e às mudanças. Justamente flexibilidade e antecipação às crises.organizações adaptativas vislumbram as turbulências ambientais como uma oportunidade para inovação e criatividade. para as organizações sobreviverem em um ambiente turbulento elas têm que procurar controlar e tirar proveito para si das mudanças que ocorrem (Smart & Vertinsky. 1985. 1988). 1972. 1995). A turbulência ambiental externa pode produzir mudanças nas organizações que não são desejadas ou ainda mudanças que são desconhecidas da administração da organização (De Greene. são dois dos fatores básicos considerados por Hegarty (1993) para o sucesso organizacional. admitindo que todas as organizações tentam se adaptar às circunstâncias da mudança. 1990). porém. 1982). Portanto. No mesmo foco de análise de Robbins (1990). Por isso. Sob essa ótica. 1989). 1992). organizações flexíveis e adaptativas apreciarão uma considerável vantagem competitiva em detrimento àquelas mais rígidas e estáticas (Spector. respostas rápidas. 1985). Do ponto de vista de Carney (1987). se a firma quiser obter uma melhor performance (Teece. Langseth & Massop. Conforme McKinlay e Starkey (1988). Robbins (1990) concorda com McKinlay e Starkey (1988) e com Hegarty (1993) destacando que os processos de mudança exigem além de flexibilidade e inovação. Todas as organizações expressam a necessidade por alta qualidade e sistemas flexíveis que possam ser mudados rapidamente para o desenvolvimento da organização (Rockart & Hofman. 1992). McKinlay & Starkey. . 1991. O autor conclui afirmando que a mudança adaptativa ocorre em resposta ao estado de mudança ambiental. quase todas as organizações introduzem pelo menos pequenas mudanças adaptativas. são a receita para o sucesso da adaptação. 1982). 1984). Schreuder (1993) vai mais além. A Administração Estratégica é necessária não apenas para enfrentar mudanças do ambiente externo mas. seguramente um bom controle do meio ambiente no sentido de manter a sensibilidade a mudanças ambientais é crucial para o desempenho organizacional (Lorange. 1989. Admitindo-se. Deste modo. mesmo assim seus efeitos são benéfícos (Delacroix & Swaminathan. Kikulis. aquelas mudanças provenientes do ambiente interno (Scott e Greiner apud Chakravarthy. De qualquer modo. assim. Alexander (1991) considera que a primeira ou talvez a mais importante suposição no estudo das organizações é que a organização pode adaptar as suas práticas para se ajustar às principais mudanças que ocorrem no ambiente em que atua. Ivancevich e Donnelly (1988) de adaptabilidade. influenciam a direção da mudança estratégica (Child. Schwenk. o envolvimento com experiências internas à indústria e a união com organizações externas. visto que as organizações não são completamente inertes. 1989. o que permite ou obriga a adaptação são as forças internas e externas que combinadas. Em resumo. elas têm que se adaptar às mudanças do meio ambiente (Robbins. 1982). Gronhaug & Falkenberg. Essa capacidade da organização em perceber as mudanças oriundas tanto de fora quanto de dentro da organização é chamada por Gibson. 1991). defrontadas com turbulências ambientais. A idéia básica por detrás dela é a de que uma firma precisa unir suas capacidades na direção das constantes mudanças ambientais. bem como estabelecem as necessidades para mudança (Lippitt. Slack& Hinings. também. que as organizações podem freqüentemente mudar em resposta às condições ambientais (Delacroix& Swaminathan. devese dizer que processos de mudanças podem ser difíceis (Delacroix & Swaminathan. essas mudanças podem não ser forte o bastante para alterar as formas e as características básicas da organização. 1991). O processo de adaptação contínua às mudanças do meio ambiente da organização é chamado de Administração Estratégica (Shendel & Hoper apud Chakravarthy. completando as habilidades e os recursos. 1989). Haveman. 1991.

como cada organização tem características e elementos próprios. Ambiente Percebido ou Subjetivo é constituído pela percepção subjetiva da organização . assim como uma infinidade de decisões e comportamentos em todos os níveis organizacionais. 1980. Tentou-se esquematizar um quadro que abrangesse o maior número de informações possíveis para se ter uma compreensão global. A ecologia organizacional é a principal perspectiva sociológica no estudo das organizações. Assim sendo. O Ambiente Real ou Objetivo consiste geralmente daqueles fatores do Ambiente Geral e Específico da organização. através de Brown e Moberg.2 Perspectivas que Explicam o Processo de Mudança e Adaptação Como se pôde observar nas discussões anteriores. os pesquisadores se direcionam à algumas perspectivas de estudo (Kelly & Amburgey.1 A Ecologia das Populações A perspectiva da ecologia das populações ou ecologia da população ou população da organização. Logo. O Ambiente Real ou Objetivo é mensurável e externo à organização e. Ela se dirige para questionamentos sobre como . 1987). autoridades reguladoras. estrutura legal. aos trabalhos de Hannah e Freeman. existe na literatura algumas perspectivas que procuram explicar o processo de adaptação das organizações. 1991). ou melhor. culturais e econômicas. e Mckelvey (Hall. 2. associações de classe. sistema ecológico dentre outros. 2. Langseth e Mossop. são as perspectivas da dependência de recursos e da escolha estratégica. como mostra o quadro abaixo. O Ambiente Geral são as condições que potencialmente podem afetar a organização: condições tecnológicas. Aldrich e Pfeffer. sendo que duas se sobressaem: a ecologia das populações e a institucional. Assim. São perspectivas determinísticas. 1989. O Ambiente Específico são fatores e condições externas que têm relevância para a organização: clientes. Enquanto isso. Uma grande parte da literatura e dos pesquisadores se dedicam a entender o processo de mudança e adaptação organizacional. interações políticas. principalmente. Portanto. sindicatos. o local de onde parte a mudança. seleção natural. Por esta forma. um conjunto de objetos e condições que podem causar certas pressões para a transformação de uma organização (Child& Smith. demográficos e de mercado. podendo subdividi-las em dois grupos: 1) aquela que concebe as organizações como sendo extremamente coagidas e controladas. faz parte do quadro também alguns tipos de mudança e estratégias para mudança. e Lippitt. e 2) aquela que concebe as organizações como emergindo dos valores dos atores organizacionais. ecologia organizacional. é interessante conhecer as teorias ou técnicas de mudança ou ainda as abordagens ou modelos para estudar os processos de mudança e adaptação organizacional. Por ser um conceito muito vasto. abrangendo vários elementos e fatores.2. uma percepção errada do ambiente pode causar vários problemas à organização. perspectivas consideradas voluntaristas. Kasarda e Bidwell. grupos de interesse. Bowditch e Buono (1992) utilizam duas perspectivas analíticas: o Ambiente Geral versus o Ambiente Específico e o Ambiente Real versus o Ambiente Percebido. os processos que envolvem a mudança e a adaptação organizacional são normalmente muito complexos. fornecedores.Para caraterizar o ambiente organizacional. está associada. faz com que cada organização possa vir a ter um Ambiente Real ou Objetivo diferente da outra. É mostrado também. ou ainda.líder/gerente/staff/coalizão dominante. bem como outros elementos relevantes para uma determinada organização. essencialmente. 1990). fatores sociais. o ambiente externo.

Ferlie & McKee. Hannah& Freeman apud Schreuder. Antes de se iniciar qualquer discussão. Ao enfatizar a seleção natural e ao negar às organizações um potencial de adaptação razoável. a perspectiva da ecologia das populações não trata com unidades organizacionais em particular. Hannah e Freeman postulam. 1992). Hannah e Freeman no livro Ecologia Organizacional consideram que o determinismo não é uma oposição ao voluntarismo (Boone & Witteloostuijn. crescimento e morte organizacionais. significa as organizações responderem de forma relativamente lenta às ocorrências de ameaças e oportunidades de seus ambientes (Singh.. Em outros termos. a teoria ecológica adota uma perspectiva dinâmica e contextualizada de análise dos fenômenos de nascimento. ou seja. 1991). é uma perspectiva que ignora os objetivos (Cunha. o conjunto de todas as organizações dentro de um espaço determinado para a ação organizacional (Carroll apud Boeker. 1981) de enfatizar a importância da seleção como um mecanismo de mudança foi baseado. todavia. 1987. é interessante conhecer o conceito de populações. Com efeito. .35) há uma clara evidência destes aspectos: "Tomando como unidade de análise as populações de organizações e não as organizações individuais. Significa que a perspectiva da seleção natural ignora o processo pelo qual as organizações se adaptam às mudanças do ambiente (Miles. ou seja. 1982). um determinismo ambiental". Assumindo a manifesta dificuldade de as organizações responderem rapidamente às alterações do ambiente (dada a existência de pressões de inércia estrutural de origem interna e externa). Os fatores inerciais podem ser internos como custos ou externos como questões legais (Hannah & Freeman apud Pettigrew. 1993). 1993). a organização é vista como nitidamente inerte (Schreuder. 1990). determinam a eficácia organizacional. não havendo espaço para a atuação dos atores organizacionais. 1993. Ferlie & McKee. 1995). é o de que os fatores ambientais selecionam aquelas características organizacionais que melhor se adequam ao ambiente (Aldrich & Pfeffer apud Hall. 1982). com as populações de organizações. House & Tucker. Em resumo. sendo seu sucesso adquirido por acaso (Miles& Snow. não na organização. Hannah & Freeman apud Zucker. 1986. O sucesso das organizações é determinado pelo ambiente. Nesse sentido. As organizações que têm a adequação apropriada ao ambiente são selecionadas em detrimento daquelas que não observam tal adequação ou que se adequam de maneira não muito apropriada. Hannah & Freeman apud Kelly & Amburgey. A perspectiva baseia-se no darwinismo social (Miles. 1991). o processo de seleção natural determina quais organizações vão sobreviver (as mais fortes) e quais vão padecer (as mais fracas). 1993). al. Hannah e Freeman conceitualizam a mudança e a variabilidade organizacionais como resultantes de processos competitivos do tipo draconiano. e sim. Uma outra característica do modelo é que ele está alheio à questão dos objetivos. Para alguns. 1995). o enfoque proposto.e por que as populações organizacionais evoluem ou se desenvolvem (Hannah & Freeman apud Carroll et. Os defensores da perspectiva da seleção natural argumentam que as organizações não podem se adaptar e que as mudanças no ambiente. Não é porque a ecologia organizacional assume a seleção natural que os administradores não possam fazer escolhas. Inércia estrutural ou simplesmente inércia. A tentativa de Hannah e Freeman (apud Pfeffer. 1992). isto é. populações pode ser entendida como sendo todas as organizações dentro de uma fronteira particular (Hannah & Freeman apud Boone & Witteloostuijn. Na ponderação de Cunha (1993. À vista disso. é quando o ambiente está mudando mais rápido do que as organizações (Pettigrew. nos argumentos de que a organização possui uma enorme porção de inércia. em parte. mudanças estratégicas e tentativas de adaptar suas organizações às condições de mudança ambiental. assim os administradores possem pouca influência no processo. p. 1978).

o ambiente organizacional poderá ser entendido como uma arena onde as organizações competem pelos recursos numa luta de vida ou de morte. as novas legislações.. Por isso. um conjunto de forças externas. Assim. 1986). A mudança se caracteriza como sendo forçada e sistemática. Segundo ele: 1) ela se baseia no nível de análise populacional.40) é bastante elucidativo: ".realça o papel dos processos internos da organização na mudança.2 A Perspectiva Institucional Grande parte da investigação desta perspectiva tem sido desenvolvida a partir de organizações sem fins lucrativos (Hall. dadas as pressões de inércia estrutural. Os estudiosos dessa perspectiva sugerem que as mudanças características da estrutura formal das organizações são freqüentemente introduzidas para fazer as organizações mais alinhadas com a mudança institucional do ambiente (Singh. 2. 1990). minimizando assim. (2) "organização enquanto instituição" . Cunha (1993) apresenta um excelente resumo das principais características dessa perspectiva.. são um dos pilares para o entendimento da perspectiva institucional. Assim. com conseqüências diretas sobre as organizações e o seu funcionamento.2. Pode-se ter duas linhas que teorizam esta perspectiva: (1) "ambiente enquanto instituição" . a perspectiva ecológica coloca a forte pressão inercial como um fator limitante à mudança organizacional (Hannah& Freeman apud Haveman. Entretanto é constatado que existem organizações flexíveis que possuem a capacidade de se adaptar às mudanças de seus ambientes. a longo prazo. p. inclui. Em outros termos.enfocando o papel do ambiente na mudança. O modelo deixa a desejar. Grandes mudanças no "ambiente institucional" freqüentemente conduzem a processos de seleção organizacional. os problemas políticos. deve-se acrescentar que a perspectiva da ecologia da população é um modelo complicado de ser adotado nos dias de hoje para o estudo dos processos de mudança e adaptação. Assim. Em último lugar. e 4) desconsidera a possibilidade de acesso privilegiado a recursos escassos pelos atores organizacionais. Nesta perspectiva. Nesse sentido. entre outros elementos. este tipo de mudança institucional também aplica-se ao estágio. diminuindo as vendas. Os trabalhos de Zucker (1987). será o ambiente com a sua 'racionalidade' que determinará quais são as organizações mais adaptadas às características externas". enquanto diminui para outros tipos ou "formas". 1992). 3) o ambiente é algo exógeno. é consenso a questão das organizações estarem sujeitas a um grande número de forças inerciais e é ponto central da ecologia organizacional (Haveman. se o ambiente controla a mudança. devido a sua inércia. restringindo a prática organizacional e recessões econômicas. se a mudança aumenta a competição. são as normas do ambiente que determinam e legitimam as mudanças estratégicas organizacionais. House & Tucker. se ele tende a aumentar a probabilidade de mortalidade das organizações mas. É raro ser sistematicamente controlado (Zucker. não obstante. feito em organizações hospitalares e os de DiMaggio e Powell.Deste modo. da seleção natural: tipos de organizações . Os processos institucionais são vistos como invariavelmente externos à organização. dinâmicas e mutáveis. Do sucesso nessa competição depende a própria sobrevivência da organização. 1987). o conceito de ambiente no contexto ecológico apresentado por Cunha (1993. As organizações não se mostram capacitadas para reagir a esse dinamismo. compreende os processos institucionais como negociados e emergentes. 1992). na medida em que segue o rumo de que as organizações não podem adaptar-se a seus ambientes. a provável sobrevivência de alguns tipos de organização aumenta. os papéis da estratégia. 2) incentiva a realização de estudos longitudinais e alerta do perigo quando da análise transversal. mutável e não manipulável pela organização.

1991) aponta para o importante papel desenvolvido pelos atores do ambiente institucional influenciando diretamente as organizações. situação em que elas tentam buscar as respostas dos problemas dentro do próprio campo organizacional.3 A Dependência de Recursos Na perspectiva da dependência de recursos. assim como. A questão central gira em torno do conceito de isomorfismo (D'Aunno. DiMaggio e Powell (apud Hall. Scott (apud D'Aunno. 1987. O isomorfismo pode ser limitado ao simples campo ou setor ou ser difundido pelo setores (Zucker. o processo de mudança serve-se de três aspectos: (1) controle da mudança através do ambiente institucional. a perspectiva institucional vem crescendo muito rapidamente como um dos modelos para se compreender o processo de mudança e adaptação. (2) mudança normal ou de risco no processo de inovação. 1990). 1978). tentando minimizar a incerteza. Uma segunda razão é devido às organizações se imitarem. Singh. 1990) argumentam que o isomorfismo institucional é a razão dominante pela qual as organizações assumem as formas que têm. . Sutton & Price. 1987). estudando elementos similares. tal como as regulações governamentais e as questões culturais que são capazes de impor a uniformidade às organizações. Meyer e Rowan (apud Hall. as forças coercitivas do ambiente. as organizações são vistas como dependentes dos recursos ambientais para sua sobrevivência. Nesse sentido. DiMaggio e Powell (apud Hall. utilizando-se a abordagem institucional. produzindo um isomorfismo institucional. A perspectiva institucional concebe o desenho organizacional não como um processo racional. Dependência pode ser definida como o produto de importância para um dado input ou output para a organização e o grau pelo qual ela é controlada por relativamente poucas organizações. Nesse mesmo sentido. assim algumas padecem mais rapidamente do que outras e mudam completamente a composição da população organizacional (Zucker. um elemento chave na dependência de recursos é a escolha estratégica. A sobrevivência organizacional se dá quando a organização se ajusta e enfrenta com sucesso seus ambientes externos e não apenas quando ela efetua ajustes internos eficientes. Sutton& Price. contribuindo para o estudo e o entendimento dos fenômenos organizacionais. House & Tucker. (3) efeitos da mudança na performance e sobrevivência organizacional (Zucker. 1986). 1987). com um certo grau de incerteza quanto à obtenção ou não deles.2. O conceito de dependência é proveitoso no entendimento de como o tomador de decisão organizacional é forçado pelo ambiente e sugere que as organizações são particularmente dirigidas pelos elementos de seu meio ambiente. os atores organizacionais são agentes ativos no processo de construção de seu ambiente. a dependência (Dunford. Assim. As mudanças entre organizações tendem a convergir. Além disso tudo. A última força do isomorfismo institucional provém das pressões normativas que se originam na progressiva profissionalização da força de trabalho. um recurso que não é importante para a organização não pode criar uma situação de dependência (Pfeffer & Salancik. mas sim resultado de pressões externas e internas que com o tempo levam as organizações em um "campo" a assemelharem-se (Hall.são diferentemente afetadas. especificamente dos gerentes. Em primeiro lugar. Assim. Por todas essas características. Nesse sentido. A dependência mede o potencial das organizações ou grupos externos em um determinado ambiente organizacional. 1990) apresentam três razões que explicam o isomorfismo das organizações dentro de um mesmo campo organizacional. 1990) têm observado que as organizações adotam formas que são institucionalizadas e legitimadas pelo Estado. 1991). 2. logo. 1987).

informações ou legitimidade social.2. informações). Na defesa do seu próprio interesse. a sua dependência face aos detentores desses mesmos recursos" (Cunha. 2. bem como no seu poder político e econômico. 1990). pode-se afirmar que os princípios fundamentais da dependência de recursos são: 1) para as organizações sobreviverem precisam de recursos. A premissa básica do modelo da dependência de recursos é a de que as decisões são tomadas dentro das organizações. em parte. financeiros. esse é simplesmente esvaziado de qualquer sentido no âmbito da perspectiva da dependência dos recursos (Cunha. tanto quanto possível. e 2) quase sempre. cujo acesso se revela condicionado. é que a dependência de recursos não inclui os objetivos como parte do processo de tomada de decisão (Hall. 1990): "Note-se (. o ambiente seria algo como um enorme mas limitado depósito de recursos (materiais.) que a premência da aquisição de recursos por parte das organizações e o caráter essencial desta atividade no quadro do processo organizacional global. 1978). que todos os resultados organizacionais são baseados em causas e agentes interdependentes. uma vez que elas dependem de recursos que são oferecidos por outras organizações. mostrando-se dependentes e tendo que interagir com outras organizações que lhes permita acessá-los (Cunha. Como características básicas da dependência de recursos. p. humanos.40). Cunha (1993) enumera algumas: 1) ela incide sobre as ações das organizações individuais e particularmente da suas respostas aos constrangimentos do meio. Eles observam. p. se o papel da definição de objetivos assume uma importância central no quadro de algumas abordagens do trabalho e das organizações. de acordo com Hall (1990) este modelo se caracteriza como um modelo interorganizacional de dependência de recursos. 1993). Objetivamente. nenhuma organização tem recursos suficientes para operar sozinha (Hall. as organizações são participantes ativas em suas relações com o ambiente (Hall. As trocas podem envolver recursos monetários ou físicos. não são entes auto-sustentados de recursos (Pfeffer & Salancik. Tais condições implicam em serem dependentes do ambiente para obter os recursos necessários. com a ressalva de que grandes corporações poderão ter como base de seu sucesso justamente o seu acesso privilegiado aos recursos. também. Destarte. As organizações não só dependem do ambiente como também de outras organizações.39). Esses procuram aproximar as características do ambiente aos interesses específicos das organizações a qual fazem parte. ou minimizar. 1990). 1993.. 3) as transformações do ambiente são resultantes. À luz disso.. Por esta forma. as organizações se engajam em trocas e transações com outros grupos ou organizações. Assim.4 A Escolha Estratégica . mais precisamente. dentro do contexto político interno da organização. Assim. 2) seus estudos são desenvolvidos a partir de observações não muito prolongadas. e 4) ela garante instrumentos de racionalidade e de escolha intencional superiores àqueles da ecologia organizacional.Na dependência de recursos ". ou seja. A perspectiva parte da suposição de que nenhuma organização é capaz de gerar todos os recursos de que necessita e nem todas as atividades de que precisa e que podem ser realizadas dentro dela própria. as organizações não têm esses recursos.. as organizações deverão controlar a posse dos recursos de que necessitam. Uma outra característica. acabam por diminuir até tornar irrelevante o papel dos objetivos organizacionais.. 1993. de ações dos tomadores de decisões. Isso ocorre porque as organizações não são autocontidas e autosuficientes. Pfeffer e Salancik (1978) chamam a isso de interdependência.

1985). Child (1972) considera que toda a organização tem uma coalizão dominante. No que diz respeito a isso. Nessa perspectiva contextual. 1984). elas tomam decisões para se adaptar ao ambiente (Hall. O conceito de escolha estratégica implica em qual decisão é adotada dentre um conjunto de alternativas com relação à estratégia que a organização emprega em suas interações com o ambiente. É utilizado na literatura a expressão coalizão dominante para definir os arranjos organizacionais (Hall. uma 'representação' direta e indireta ou um cruzamento dos constituintes horizontais (ou seja. mas também de redefinir o ambiente (Child. ativas a fim de influenciar seus ambientes (Hall. 1972). Enfatizando ainda mais. 1994). ao contrário. obrigatoriamente. há autonomia e controle do meio ambiente. os responsáveis pelas escolhas estratégicas. As organizações não enfrentam problemas quanto ao deslocamento de ambientes . Pennings e Goodman (apud Hall.Child (1972) argumenta que a análise da organização e do ambiente deve reconhecer o exercício da escolha pelos tomadores de decisão. subunidades) e dos constituintes verticais (tais como os empregados. Nesse sentido. A suposição é que o ambiente não coloca a organização numa situação em que as escolhas não são possíveis. tem implicações significativas para a sua performance (Tan & Litschert. E. 1972). A perspectiva da escolha estratégica sustenta que a ligação entre o perfil da estratégia da organização e seu contexto externo. as escolhas estratégicas são feitas embasadas na "racionalidade vinculada" de Herbert Simon. Na perspectiva da escolha estratégica há uma alta escolha organizacional e um baixo determinismo ambiental. as escolhas não são. Por coalizão dominante. estratégia. tendo eles a possibilidade de ter determinado poder para definir seus ambientes organizacionais.52) entendem como ". ou pelo menos tentam ser. as decisões estratégicas acerca do ambiente. mas também a manipulação de características ambientais e a escolha de padrões de performance relevantes (Child. 1984). estrutura e performance . 1990).. ao invés das organizações serem receptoras passíveis das forças ambientais. os proprietários ou os acionistas) com expectativas diferentes e possivelmente conflitantes". Por esta forma. uma vez que é aquele que detém o poder que decidirá o que será ou não feito. Assim. a capacidade daqueles que tomam decisões não é apenas examinar os sinais ambientais. a organização encara um conjunto de possibilidades alternativas ao tratar com o seu ambiente (Hall. Assim. as escolhas ótimas. 1984. na questão central da escolha estratégica e sendo o centro de poder na organização. A escolha estratégica determina o domínio organizacional. esta por sua vez tem autonomia para tomar decisões. Como conseqüência. A coalizão dominante cria o meio ambiente para a organização à luz de sua percepção do ambiente. É a coalizão dominante que decide os rumos da organização. o modelo sugere que as organizações são. A escolha estratégica tipicamente não inclui somente o estabelecimento de formas estruturais. a gerência. as organizações procuram interagir ativamente com o ambiente. assim. podem ser feitas com base em percepções individuais. ou seja. 1990). Constituindo-se.há um pluralismo ambiental. 1990). além de que as organizações podem afetar seu domínio e as condições na qual deseja competir (Hrebiniak & Joyce.. são aquelas que se apresentam como ótimas em decorrência das decisões tomadas (Hall. Assim. assim sendo. p. a falta de recursos não é considerado um fator problemático e poucas são as restrições políticas. portanto avaliadas de forma diferente por diferentes pessoas. procurando manipulá-lo em benefício próprio. As decisões da coalizão dominante são limitadas pela história. como na perspectiva da ecologia da população. O poder é um fator chave da escolha estratégica. é justamente o centro de poder ou a coalizão dominante. Zammuto (1988) enfatiza que os estudos da escolha estratégica pressupõem que as organizações ordenam e manipulam seus ambientes.

1990b). do mesmo modo. 1972. Desse modo. A ênfase da escolha estratégica é colocada na capacidade dos gerentes/líderes/coalizão dominante perceberem o ambiente externo. supostamente. 1993). até mesmo. todavia a política interna é determinada pelas relações de poder na organização (Child. 1989).impostas pelo seus ambiente. 1985a. assim como. pode-se dizer que o modelo da escolha estratégica observa ser a política interna das organizações aquela que estabelece as formas estruturais. assim como a escolha dos padrões de desempenho que são selecionados pelas organizações. São modelos que freqüentemente se preocupam com pequenas mudanças ao invés de analisarem as mudanças de forma dinâmica e holística (Pettigrew. Por isso que a escolha estratégica propõe que a estratégia. 1985b. como também podem exercer considerável influência nos ambientes as quais operam (Miles. A ponderação também é importante devido ao fato de que estas discussões servem para dar consistência à adoção do modelo de Child e Smith (1987) para o estudo da mudança estratégica organizacional no Hospital CBS. Posto isso. 1982). a fim de iniciar um processo de mudança estratégica (Child. aqueles que têm o poder de dirigir a . a escolha estratégica enfatiza as relações internas de poder na determinação das escolhas adotadas (Hall. Hall.ameaças e oportunidades . A escolha estratégica em ambientes competitivos é crucial para a sobrevivência e o sucesso das organizações (Gronhaug& Falkenberg. esquecem de tratar o contexto político da organização.organização. 1984). o líder é uma figura central nos estudos de Pettigrew (1987. a postura assumida no trabalho para estudar as mudanças estratégicas no Hospital CBS é a da escolha estratégica. Os modelos contingenciais são inadequados para o estudo dos processos de mudança. por exemplo. a manipulação das características do meio ambiente. Desse modo. 1972. Tema que será debatido no tópico seguinte. Portanto. São visões que pouco explicam os processos e.organizacional. Schreuder. 1990). 1993). o modelo pode explicar a complexidade e a dinâmica dos cenários de mudança. sob o título de "Mudança Estratégica Organizacional: uma framework". 1988). Eles atuam como filtros entre a organização e o ambiente (Schreuder. por falharem em não dar a atenção devida aos agentes de mudança. pois permite à organização minimizar as restrições da adaptação e alcançar domínios mais prósperos em recursos e oportunidades. a não atenção às percepções e às questões subjetivas que envolvem as organizações. 2.3 Mudança Estratégica Organizacional: uma framework: Os dois modelos que comumente são aplicados no estudo da mudança organizacional (Contingencial e Desenvolvimento Organizacional) vêm sendo fortemente questionados por alguns autores pelas suas debilidades como. 1990). e observa não apenas que as organizações complexas têm a capacidade de alterar a si própria para se adaptarem às contingências . 1990a. que é um importante elemento no entendimento das mudanças estratégicas organizacionais. Miles (1982) afirma também que o papel da liderança é fundamental. o estudo de caso visualiza como o Hospital efetua suas escolhas e como procura obter vantagens da percepção de sua coalizão dominante à luz da interação meio ambiente . 1994) Resumindo. Logo. reconhecendo a importância da legitimidade da análise organizacional (Withane. a estrutura e o processo têm de estar em fit com as circunstâncias ambientais e que essas condições podem mudar a qualquer tempo (Tan & Litschert. parece ser uma perspectiva apropriada para estudar as organizações hospitalares. A perspectiva enfatiza o papel da aprendizagem e da escolha do processo de adaptação organizacional. que são.

1987). 1992). Entretanto. como se comportavam no passado. Sendo que o real problema da mudança estratégica está ancorado. As organizações complexas não necessariamente se comportarão no futuro. e Pettigrew. e Child e Smith (1987). consiste num estudo histórico. a sobrevivência organizacional ficará comprometida e muito provavelmente as organizações padecerão. ou seja. Porém. podia-se tomar as experiências de hoje e do passado para se ter uma perspectiva no futuro. a energia para a mudança estratégica é baseada no reconhecimento da pressão ambiental e no prematuro senso de disparidade entre a organização do presente e seus desejos futuros de relacionamento com seus ambientes competitivo. 1987. 1988. 1991). atualmente. McKee & Ferlie. a mudança está sujeita a tensões contínuas (Child& Smith. descrevendo estados desejáveis (Child & Smith. determinando a direção e o processo da mudança (Webb & Dawson.organização (Child. 1990a). Deste modo. pode-se dizer que os trabalhos encabeçados por Child e os trabalhos encabeçados por Pettigrew procuram demonstrar a justaposição de fatores racionais. Ferlie & McKee. têm a possibilidade objetiva de fazer escolhas quanto a ações e estratégias. 1972). dispensado maior ênfase na capacidade da administração em analisar o ambiente competitivo. mesmo sofrendo pressões do meio. 1987). 1990a. muitas das pesquisas em mudança organizacional são ahistórica. pois é limitado pelas suas características autobiográficas (Pettigrew. observando a tomada de decisão e a mudança como um processo contínuo. político e econômico (Pettigrew. seu contexto externo. políticos e de mercado. nem se comportam no presente. 1990a). se isso acontecer. São ainda. McKee e Ferlie (1988). Assim. Ferlie e McKee (1992) é enfatizado o papel das políticas no contexto organizacional. e as organizações constituídas como sistemas complexos. 1988). No entanto. baseando-se fundamentalmente nos estudo de Child (1972). processual e contextual. nos novos conceitos da realidade e nas novas questões e idéias que requerem atenção (Pettigrew. ideológicos. O Desenvolvimento Organizacional é incompleto para estudar a mudança organizacional (Dunphy & Stace. Desse modo. Contudo. Quando no passado o ritmo das transformações seguia um curso lento. mesmo que limitadas pelas mudanças do contexto dos negócios. Pettigrew. as mudanças acontecem cada vez mais rápidas devido às turbulências ambientais. modelos estáticos. pelas atitudes e pelos relacionamentos entre os grupos de interesse e pela mobilização para a mudança dentro da estrutura de poder em qualquer tempo. Os estudos de Child e Smith (1987) tendem a focalizar a organização como a unidade de análise. McKee e Ferlie (1988) e Pettigrew. Greenwood e Hinings (1988) evocam Pettigrew para afirmar que as possibilidades e as limitações da mudança em qualquer organização são influenciadas pela história. Discordando com a visão determinística de alguns autores. Ferlie e McKee (1992). Pettigrew (1990b) adverte que as organizações. têm de aceitar que a premissa de épocas passadas já não valem mais para o presente e nem mesmo podem compor referências consistentes e confiáveis para o futuro. É comprovado através dos estudos de Child (1972) e Goodstein e Boecker (1991) que as organizações podem de fato responder as mudanças em seu ambiente pela iniciativa de processos de mudança estratégica. 1985a. Pettigrew. a perspectiva aqui adotada é completamente o inverso. Em consonância com esses elementos e para enfatizar a discussão. Nos estudos de Pettigrew (1987. . Pettigrew. com algumas contribuições de Pettigrew (1985a. Dito isto e visto que as organizações são instituições sociais com culturas e histórias. social. 1985b) e que perpassam as organizações e seus ambientes. 1985a). Pettigrew. principalmente. 1985b. 1985b. 1985b). aprocessual e acontextual (Pettigrew.

como um processo humano complexo em que todos desempenham sua parte: a percepção diferenciada. Nesta nova ótica. contexto da mudança e conteúdo da mudança. utilizando a relação contextual para formular um modelo que analisa os processos de transformação da organização. rede colaborativa e as condições objetivas. a pesquisa em tomadas de decisão e de mudanças estratégicas envolver contínuas interações entre as idéias sobre contexto. cultura organizacional. Não menosprezando. conteúdo e processo . que acontece principalmente. político e competitivo em que a organização atua) e contexto interno (estrutura. como uma conseqüência da mudança ambiental e que pode induzir a alterações no foco do produto-mercado. 1990b.. Segundo Laughlin (1991). a mudança estratégica é vista ". tentam demonstrar uma nova visão. 1985b). mormente os encetados por Child e por Pettigrew. a questão da mudança estratégica é proposta menos em termos de como o projeto ou a proposta de mudança pode ser levada adiante ou empurrada pelos meandros do sistema e mais em termos de (1) como os processos podem ser acelerados. No modelo . então. na verdade. o posicionamento geográfico e cultura da organização). Igualmente. a nova ortodoxia em estudos de mudanças é justamente concentrar-se nesses elementos da análise contextualista de Pettigrew. estudos recentes.. os produtos. na estrutura. Child e Smith (1987) apresentam uma estrutura teórica parecida. O modelo desses dois autores constitui-se em analisar três elementos dentro do setor no qual a organização pertence: arena cognitiva.através do qual as idéias de mudança surgem e fluem). na tecnologia e na cultura da organização. para pensar o processo de mudança. o homem de poder dentro da organização. dentro do qual eles ocorrem. a questão da coalizão dominante tão laureada por Child (1972) e por Child e Smith (1987).para o estudo da mudança. (2) como as condições que determinam as interpretações que as pessoas fazem das situações podem ser alteradas e (3) como os contextos podem ser mobilizados a fim de obter ou alcançar efeitos práticos para mudar a organização (Pettigrew. mais realista. as buscas por eficiência e poder. . obviamente. então o melhor entendimento das dinâmicas organizacionais requerem que mais rapidamente se compreenda os determinantes da mudança ambiental. as habilidades de liderança visionária. O conteúdo (é o "o quê" deve mudar) refere-se às áreas que a organização efetivamente deseja mudar (tecnologia. Em suma. Assim. a implementação vigorosa da mudança" (Pettigrew.Logo. seria teoricamente sensato e praticamente útil. mas não somente. Tushman e Anderson (1986) com muita propriedade enfatizam que se os resultados organizacionais são criticamente influenciados pelo contexto. presume controlar e administrar seu contexto e seu processo. A importância no modelo de pesquisa contextual de Pettigrew (1985a) está em desenvolver uma interação contínua entre os conceitos de processo da mudança. é importante considerar que Pettigrew (1985b) parte do pressuposto de que as decisões estratégicas e as mudanças estratégicas são vistas como fluxos de atividades envolvendo grupos e indivíduos. contexto político e administrativo da organização . 1990b) para análise da mudança estratégica tem como ponto de partida a noção de que a formulação do conteúdo de uma nova estratégia.145). inevitavelmente. p. conteúdo e o processo da mudança (Pettigrew. econômico. a duração das mudanças e processos sutis que gradativamente preparam o momento de apoio para mudança e.contexto. O modelo contextualista proposto por Pettigrew (1987. mão-de-obra. 1985b). O contexto (é o "porquê" da mudança) subdivide-se em externo (ambiente social.

1972). na medida em que se procura modificar a organização de um estágio presente para um estágio futuro (Pettigrew. O papel do líder para iniciar o processo de mudança estratégica é bastante relevante (Pettigrew. sistemas. 1992). para trazê-lo à conformidade com o que a organização está fazendo (Miles& Snow. conteúdo e processo . O segundo e o terceiro isolam a influência da estrutura de dois atributos organizacionais físicos. Entre outras coisas. crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negócios. ele cria um clima para a mudança ser conduzida. 1985b). A abordagem da escolha estratégica argumenta que a estrutura organizacional é apenas parcialmente préordenada pelas condições ambientais. incluindo todas aquelas atividades que cruzam as fronteiras organizacionais formais (Child.porque se ela não é adaptada ao contexto. Na literatura prescritiva. 1993). a tecnologia e o tamanho (Child. naturalmente. as reações e as interações das partes interessadas na mudança. Pettigrew (1990b.. Portanto. a estrutura organizacional é um importante elemento do modelo . O autor complementa dizendo que ". oportunidades são perdidas. 1978). p. Tal núcleo de crenças e pressupostos básicos são. os custos podem aumentar e a sustentação da organização é ameaçada. Estes administradores são vistos como em uma posição não apenas de ajustes da estrutura e dos processos da organização. ou seja. é que as organizações são muito adaptativas e que a administração e a liderança desempenham um papel central neste processo adaptativo (Schreuder. 1988. é muito mais fácil ajustar os manifestações de cultura do que modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos de uma organização".. Outro fator de destaque para Pettigrew (1985b) é o papel da liderança no contexto dos processos de mudança. O primeiro argumento é o do meio ambiente. Existem três argumentos relevantes para explicar a variação da estrutura organizacional.. Esse é um dos papéis enfatizados por Bennett (1988) na desempenho da liderança. manifestados nas estruturas. onde as condições do meio são posicionadas como restrições críticas à escolha de formas estruturais efetivas.. a mudança estratégica e organizacional geralmente assumida. o de cultura e o de estrutura organizacional. Pettigrew. uma característica a se considerar da ação administrativa no processo de mudança estratégica é a necessidade de alterar a estrutura e o contexto cultural na qual as mudanças estão sendo articuladas (Pettigrew. 1972). mas também tentando manipular seu ambiente. . os líderes criam um fit entre o ambiente e a organização (Wiersema & Bantel. McKee & Ferlie. Líderes estabelecem novos objetivos e criam novas estratégias à luz do entendimento da organização e de seu meio ambiente (Hatten & Hatten apud Schreuder. Estrutura organizacional é definida como a alocação formal de regras de trabalho e mecanismos de administração para controlar e integrar atividades de trabalho. um conjunto complexo de valores. mais fácil é de se identificar a mudança e verificar uma visível mão da liderança no processo de mudança. Em outras palavras. 1985b). Ferlie & Mckee.contexto. Pettigrew (1987) alerta que em tempos de incerteza os indivíduos em posição de liderança podem fazer diferença e.O processo (é o "como" deve acontecer a mudança) são as ações. simbólicos. considerando forte ênfase ao papel da alta cúpula que toma as decisões. 1993). Dois importantes conceitos no modelo de Pettigrew devem ser destacados. 1993). mitos e padrões de recompensas dentro da organização". quanto mais se olha para os eventos de hoje em dia.146) entende cultura como sendo ".

1987. por exemplo: o impacto de uma mudança do contexto sócio-econômico sobre o contexto intraorganizacional e sobre o comportamento dos grupos de interesse. entretanto apenas isto não é suficiente para ocasionar e sustentar uma real mudança (Spector. 1992). questões legais entre outros elementos. Por fim. 1992) passa a ser considerado um importante elemento para o estudo do processo de mudança.organização. As condições objetivas do setor constituiem-se das condições tecnológicas. O termo arena cognitiva é encontrado na literatura como sinônimo de ambiente percebido (Bowditch & Buono. a capacidade dos gerentes de reconhecer.O estudo realizado por Bert Spector. há um problema que afeta os líderes e compromete o desempenho das organizações em processos de mudança. 1990b) de um processo de mudança define o fenômeno na forma de análise dos níveis vertical e horizontal. A análise contextualista (Pettigrew. no presente e no futuro. ela é constituída a partir da percepção da coalizão dominante. o ambiente percebido (Bowditch& Buono. mas também em uma rede de colaboradores atuais e potenciais. mas devem também ser capazes de adotar um estilo de liderança adequado às exigências do ambiente. a questão central passa a ser a coalizão dominante. muitas delas refletem uma interação entre o ambiente e as preferências. No modelo elaborado por Child e Smith (1987) a figura da liderança não é tão relevante. o modelo ser considerado como um estudo longitudinal. Portanto. tentando desenvolver meios para o efetivo processo de mudança (Hersey & Blanchard. O nível vertical trata do efeito das interdependências entre os mais altos e os mais baixos níveis da análise do fenômeno a ser explicado. acelerar o processo de mudança (Lorange. bem como as crenças e experiências de vida de cada indivíduo. Então. 2) o setor é uma arena cognitiva com o qual seus membros identificam-se. 1985). percepções e escolhas daqueles que . É um modelo que derruba a visão causal e apresenta uma visão política como sendo a mais ideal. Já o nível horizontal diz respeito às interligações seqüenciais do fenômeno no passado. que exercem pressão para transformação nas organizações. por isso. o líder além de influenciar a mudança através do exercício do poder. Da arena cognitiva fazem parte os valores ou ideologias a respeito de qual desenho e objetivos organizacionais são legitimados. precisam não apenas de uma boa capacidade de diagnóstico. econômicas. 1989). e 3) o setor não consiste apenas em produtos competitivos. funcionando como um filtro da relação ambiente . 1987). 1995). definido e exercido pela coalizão dominante da organização. consegue com isso. Para os líderes da organização administrarem eficazmente os processos de mudanças. Para tanto. 1986). ou seja. Por outro lado. Michael Beer e Russel Eisenstadt sugere que o descontentamento das altas lideranças da organização pode ser necessário para iniciar um processo de mudança. obviamente quando ele quer. O modelo de Child e Smith (1987) denominado Firm-in-Sector relaciona três elementos como cruciais para a transformação organizacional: 1) o setor constitui um conjunto de condições objetivas. mais subjetiva. Há no modelo a possibilidade de existir um espaço de decisão. bem como a interconexão entre esses dois níveis através do tempo. dos processos e dos modelos organizacionais no seu setor é crucial para a sobrevivência em condições competitivas (Child & Smith. os tomadores de decisão devem ter uma clara visão do futuro (Pichault. Embora as características organizacionais são freqüentemente moldadas diretamente pelos fatores externos. interpretar e implementar as exigências do produto. o qual pode criar pressões para transformações.

Por isso.32) esclarecem. Dentre as cinco. 4) poder dos compradores e dos vendedores. obviamente. a assertiva de que a mudança ambiental influencia a organização apenas até o limite em que os tomadores de decisão conseguem atuar. mas se refere a todos que. as organizações consistem várias coalizões. Este grupo de executivos têm responsabilidade tanto de identificar quanto de resolver os problemas. 1995). fica mais elucidativa ainda a afirmação de Boeker e Goodstein (1991). os tomadores de decisão têm que estar motivados a agir.. Miles e Snow (1978) entendem ser um elemento que existe em toda e qualquer organização e é caracterizada por um grupo de tomadores de decisões que influenciam o sistema de forma muito acentuada. detêm a maioria da poder sobre um período particular de tempo. decisões estas derivadas de processos políticos os quais ameaças e oportunidades são funções do exercício de poder pelos tomadores de decisão à luz de seus valores ideológicos. 2) o elevado grau de barreiras à entrada tal como capital intensivo. entendendo-se que as organizações não são ilhas soltas mas sim. Por isso. variando. geralmente. pois como Nadler e Tushman (19994. e que as decisões são arquitetadas por aquelas coalizões que são a dominante. Kimberly e Rottman (1987) caminham na mesma direção ao observarem que os ensaios de Child (1972) e Child e Smith (1987) sobre escolha estratégica identificam os tomadores de decisões como o elo de ligação entre o ambiente. 3) a intensidade em Pesquisas e Desenvolvimento e particularidades tecnológicas. o grau de incidência de setor para setor: 1) a concentração do mercado. 5) condições . 1987).controlam as principais decisões . a organização e a eficácia. Por coalizão dominante. Constituindo-se na rede social de relacionamento da organização. porque as partes são interligadas". À vista disso. o uso deste conceito não implica que outros indivíduos dentro da organização não tenham algum poder de modificar planos e decisões que tenham sido formuladas (Child. (4) procura de atividades. percepções e escolhas são elas mesmas afetadas pelas atitudes. Provan.a coalizão dominante (Child.. Provan. 1972). de indivíduos ou grupos. 1981. Segundo Provan (1991). Os três aspectos identificados dentro da perspectiva Firm-in-Sector oferecem uma ordem de proposições a respeito da forma e do processo de transformação organizacional (Child& Smith. Miles e Snow (1978) afirmam que a escolha estratégica tem cinco importantes características: (1) coalizão dominante. 1991). A rede colaborativa são os canais para compartilhar informações (Kikulis. 1972. (2) percepções. ligadas por padrões de cooperação e afiliação (Richardson apud Child & Smith. Child e Smith (1987) em suas pesquisas identificaram algumas características estruturais relevantes para qualquer setor. Slack & Hinings. as duas primeiras têm extrema relevância para o modelo de Child e Smith (1987). Sendo que essas preferências. ". (3) segmentação. 1987). A rede colaborativa pode até mesmo afetar a interdependência interna na organização. (5) restrições dinâmicas. as mudanças num componente de uma organização têm. p. Portanto. também está correta. É necessário salientar que o termo coalizão dominante não propriamente identifica formalmente os detentores de autoridade em uma organização. coletivamente. e através das percepções a coalizão dominante decreta ou cria o meio ambiente relevante da organização. 1991). valores e crenças da própria coalizão dominante (Pfeffer. repercussões sobre outros componentes. a organização responde amplamente a aquilo que sua administração percebe. A conexão de ambiente e estrutura para a eficácia é explicada por Child (1972) como o resultado das decisões tomadas pela coalizão dominante da organização. de que para a mudança organizacional e a adaptação ambiental ocorrerem.

al. 1987). contextual. a postura adotada nesta dissertação é a perspectiva histórica. A última. que explorem as relações entre as variáveis contextuais. para empregar a assertiva de Bento e Ferreira (1983) de que a pesquisa deve ser bem planejada. Slack & Hinings. 1994).. a inseparável ligação entre estrutura e processo (Pettigrew. 3 METODOLOGIA Kaufmann (1977) argumenta que é através do procedimento científico que se decide se certas proposições podem ser consideradas como parte de uma determinada ciência. Com a intenção voltada para os que possuem a capacidade de influenciar o processo de tomada de decisão (Child & Smith. Nesse sentido.1 Especificação do Problema Utilizou-se como base para a elaboração da metodologia o fato de que se deve realizar uma análise histórica a fim de examinar as questões que envolvem o estudo dos processos de mudança estratégica. 1992.fornecem as bases teóricas para o estudo de caso desenvolvido no Hospital CBS. é importante conduzir estudos longitudinais em tempo real de mudança para se conseguir uma variedade de desenhos e padrões organizacionais de mudança (Pettigrew apud Kikulis. em particular. Para tanto. está se tornando cada vez mais claro que estudos a longo prazo. ou seja. 1995). pesquisadas.1 Perguntas de Pesquisa As perguntas que orientam o trabalho são: .1. 3. tem-se que determinar o método.. principalmente sob a égide dos estudos sobre os processos de mudanças estratégicas organizacionais de Child e Smith (1987). longitudinais.do mercado de trabalho. caminho para se chegar a determinado fim. de processo e de resultados são importantes para o desenvolvimento de teorias consistentes" (Bowditch & Buono. e longitudinal. E método científico como o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicas adotados para se atingir o conhecimento". 3. 1985) ".27). Em outras palavras. podendo este ser definido como o ". como afirma Gil (1987. constituindo-se num dos mais importantes componentes intelectuais do mundo contemporâneo.. Bradshaw-Camball apud Clement. Sem dados longitudinais é impossível identificar a dinâmica processual da mudança. Diante do exposto. a relação entre forças de continuidade e de mudança.arena cognitiva. p. um estudo ao longo de um período (Richardson et. Gil (1987) observa que essa ciência citada por Kaufmann (1977) desenvolveu-se a partir da necessidade de obtenção de conhecimentos mais seguros. onde os elementos do modelo Firm-in-Sector . Para se chegar em um dado conhecimento existe a necessidade de se saber as construções mentais que o possibilitam ser efetivados. de 1975 a 1995. 1985a). é de suma importância devido às peculiaridades da conjuntura do setor hospitalar no Brasil. O elemento tempo real é comumente uma referência que afeta diretamente a percepção da mudança (Van de Ven. e portanto. o escopo da pesquisa pauta-se nos últimos 20 anos. ou seja.. À vista disso. e 6) ações governamentais direcionadas ao setor. esta dissertação se classifica como um estudo longitudinal. condições objetivas e rede colaborativa . o presente estudo partiu de cinco perguntas de pesquisa que estão elencadas no tópico seguinte.. 1992).

outros membros da organização que não participam da coalizão dominante (Child. constituindo-se de um hospital. Child & Smith. não apenas como um estudo longitudinal. Em suma. Foram também entrevistados. Com base nesta citação é que tentar-se-á obter o maior rigor metodológico possível. respectivamente de forma hierarquicamente crescente. A investigação se deu através de entrevistas com os membros da coalizão dominante (Child. e usar várias fontes de informação.2. ser um hospital muito antigo (fundado em 1782) e ser um centro de referência para contexto catarinense. A amostra da pesquisa foi intencional. Nas palavras de Lüdke & André (1986). mas também processual (Pettigrew. . a Diretoria Executiva do Hospital. a precisão e a clareza são obrigações elementares que deve cumprir na tentativa de estabelecer os exatos limites do estudo".para uma melhor compreensão.2 População O universo da pesquisa compreende o setor saúde. 1989). especificamente o caso das organizações hospitalares.2. 1991). 1972). Cabe ressaltar que a escolha do hospital estudado levou-se em conta além de outros fatores. como afirma Yin (1989). uma organização hospitalar. não se prendendo a detalhes -. representados pelas três últimas instâncias de poder de decisão na estrutura do Hospital CBS. coletando-se dados de toda uma população ao longo de um período de 20 anos. buscar retratar a realidade de forma completa e profunda. porém. 3. no entanto. a fim de seguir a risca o referencial metodológico que orienta o trabalho. 3. justamente por se tratar de um estudo de caso único (Yin. p. Herman & Schoutheete. que . 1972). 1985b).1 Design e Perspectiva da Pesquisa A pesquisa utilizou em design do tipo levantamento. 96): "Qualquer que seja o ponto de vista teórico que oriente o trabalho do investigador. o estudo de caso é preferido como estratégia quando as questões de pesquisa são o "Como" e o "Porquê". a pesquisa visa estudar basicamente as mudanças estratégicas de uma organização durante o período especificado. configurando-se assim. 1987). 3. enfatizar a "interpretação em contexto". O método da pesquisa é o estudo de caso único. a Mesa Administrativa da Irmandade e o Conselho Pleno da Irmandade. 1972. que na verdade são dois questionamentos fundamentais para esta dissertação. principalmente. o estudo de caso é um tipo de pesquisa que apresenta como características fundamentais: objetivar a descoberta. Nesse sentido.1) quais eram as condições objetivas do setor no período estudado? 2) qual era a arena cognitiva? 3) como era a rede colaborativa? 4) quais foram as mudanças estratégicas ocorridas? e 5) quais fatores levaram a organização a implementar as mudanças? (Child. 1985a. como unidade de análise.2 Delimitação da Pesquisa Como afirma Triviños (1992. O estudo de caso caracteriza-se como sendo um estudo em profundidade baseado numa análise intensiva empreendida em uma única organização (Bruyne.

3 Identificação das Variáveis Em pesquisas qualitativas.163. Uma das características da pesquisa qualitativa é que ela não se esgota na revisão bibliográfica ou simplesmente no caso empírico. 1992) e geralmente se apresenta em três tipos: as independentes. entre eles estão incluídos o responsável pelo setor de Recursos Humanos e Finanças do Hospital. al. desaparece ou varia à medida que o investigador introduz. 1985) como também ajudar a esclarecer a relação entre as variáveis independentes e dependentes (Bowditch & Buono.3. 1983.. As variáveis dependentes são aquelas afetadas ou explicadas pelas independentes. 1992). é o fator que aparece. fatores) a serem explicados ou descobertos. nem a perspectiva da escolha estratégica nem a revisão sobre mudanças estratégicas são assuntos exauridos neste estudo.. 1992) é aquela que se encontra entre a independente e a dependente (Richardson et. Assim sendo. 1992).131) a variável dependente ". 1985). A variável independente é aquela que afeta (Richardson et. al. al. 3. Para Lakatos e Marconi (1983. a propriedade ou fator que é efeito resultado. Segundo Bowditch e Buono (1992) é aquela variável que ocorre anteriormente ou são manipuladas para causar um certo efeito. A variável interveniente ou interventora (Bowditch & Buono. 1985) tendo como função não apenas ampliar. a fim de não deixar alguma margem de erro no momento de interpretação dos elementos (Lakatos& Marconi. 1985). Assim. 1979) ou determina um outra variável (Lakatos & Marconi. determinados ou afetados pela variável independente. conseqüência ou resposta a algo que foi manipulado (variável independente)". a constitutiva àquela que se encontra. 1985. tira ou modifica a variável independente. por exemplo. influencia (Kerlinger. duas são as formas de definições. como esta.. A definição constitutiva tem como objetivo esclarecer de forma precisa definições muito gerais (Triviños. as variáveis do presente estudo se constituem da seguinte forma: Variável Interveniente: Arena Cognitiva Variável Independente: Variável Dependente: Ambiente Real Mudança Estratégica 3. as dependentes e as intervenientes... e a definição operacional. . em virtude de serem influenciados. p. 1992). 1983. 1979). 1985).1 Definição Constitutiva e Operacional de Termos e Variável O objetivo da definição dos termos e variáveis é torná-los claros e compreensivos. variando de acordo com as mudanças nas independentes (Richardson et. Constituindo-se algo em torno de 14 entrevistas.possuem um conhecimento amplo de todo o processo da organização. e médicos e enfermeiros. que tem por finalidade traduzir em conteúdo prático as variáveis teóricas (Triviños. diminuir ou anular a influência da variável independente sobre a dependente (Lakatos & Marconi. 1985). consiste naqueles valores (fenômenos. as variáveis devem ser descritas (Triviños. Portanto. em dicionários (Kerlinger. p.

1 Definição Constitutiva de Termos e Variáveis AMBIENTE REAL: "Consiste das entidades.3. ESCOLHA ESTRATÉGICA: Na perspectiva da escolha estratégica há uma alta escolha organizacional e um baixo determinismo ambiental.. Constituindo-se na rede social de relacionamento da organização. Slack & Hinings. objetos e condições que existem fora da empresa" (Bowditch & Buono. ARENA COGNITIVA: É a construção mental que os membros da coalizão dominante fazem do setor através da percepção das condições objetivas. então. a falta de recursos não é considerado um fator problemático e poucas são as restrições políticas. as habilidades de liderança visionária.4 Coleta e Análise dos Dados . a questão da coalizão dominante tão laureada por Child (1972) e por Child e Smith (1987). 3.1. as buscas por eficiência e poder.146).há um pluralismo ambiental. As organizações não enfrentam problemas quanto ao deslocamento de ambientes . arena cognitiva. há autonomia e controle do meio ambiente.organização. 1990b. p. 145). 1992). questões legais entre outros elementos podem criar pressões para transformações na organizações. p. 3..3. 1987). Ela é constituída a partir da percepção da coalizão dominante. entendendo-se que as organizações não são ilhas soltas mas sim. MUDANÇA ESTRATÉGICA: A mudança estratégica é vista ". Não menosprezando. 1995). CONDIÇÕES OBJETIVAS: As condições objetivas do setor constituem-se de condições tecnológicas. econômicas. MUDANÇA ESTRATÉGICA: Para verificar as mudanças estratégicas ocorridas no contexto global do Hospital foram levados em conta tanto aquelas mudanças mais ao nível do indivíduo como também aquelas de âmbito organizacional. ARENA COGNITIVA: Fazem parte os valores ou ideologias a respeito de qual desenho e objetivos organizacionais são legitimados. A escolha estratégica determina o domínio organizacional. a implementação vigorosa da mudança" (Pettigrew. 1992.1.2 Definição Operacional das Variáveis AMBIENTE REAL: Para sua operacionalização. a duração das mudanças e processos sutis que gradativamente preparam o momento de apoio para mudança e. é encontrado na literatura como sinônimo de ambiente percebido (Bowditch & Buono. 1985). foi considerada todas aquelas condições ambientais do setor que efetivamente geraram alguma mudança no Hospital. funcionando como um filtro da relação ambiente . bem como as crenças e experiências de vida de cada indivíduo. ligadas por padrões de cooperação e afiliação (Richardson apud Child & Smith.3. além de que as organizações podem afetar seu domínio e as condições na qual deseja competir (Hrebiniak & Joyce. obviamente. REDE COLABORATIVA: São os canais para compartilhar informações (Kikulis.como um processo humano complexo em que todos desempenham sua parte: a percepção diferenciada. O termo.

Como afirma Yin (1989). O período. SECUNDÁRIOS: dados disponíveis em jornais. 1992). Primeiro que o setor escolhido para a pesquisa empírica. previamente formuladas.5 Limitações da Pesquisa Não obstante a pesquisa ser um estudo de caso único. devido a esse particular as entrevistas realizadas. apenas de entrevistas. de forma que estas viabilizem respostas às perguntas da pesquisa em foco. ou seja. principalmente aqueles ligados as áreas de Recursos Humanos e Finanças. tal prática possibilita não só a correção e a clarificação dos dados. 3. revistas especializadas no setor saúde e de hospitais e documentos do próprio CBS. consumiu o mês de janeiro de 1996.2 Técnicas de Coleta de Dados Os dados primários foram coletados através de entrevistas semi-estruturadas. 1987). a análise dos dados em estudo de caso consiste na compreensão dos dados no sentido de validar ou refutar os objetivos iniciais do estudo. Se a pesquisa abarcasse todos eles. serviu apenas como um roteiro de auxílio ao pesquisador.4. todas elas. que não estavam previstas no roteiro. 3. Assim. 3. À luz desse contexto. (1974) que observam que o objetivo da análise dos dados é sintetizar as informações completadas. constituiu-se num importante instrumento de coleta de dados secundários. Por esta forma baseou-se a análise dos dados qualitativos do presente estudo de caso. alguns aspectos referentes às suas limitações são importantes de serem colocados. os dados utilizados na pesquisa são de dois tipos: PRIMÁRIOS: dados coletados pela primeira vez pelo pesquisador. as bases do modelo proposto por Child e Smith (1987). As entrevistas. pois como observa Gutierrez (1996). Foi feita uma análise documental para obtenção de dados preliminares do Hospital e do setor saúde. 1987. al. ou seja. assim como na assertiva de Selltiz et. é um setor muito problemático devido a uma série de fatores conjunturais e até mesmo estruturais do país.1 Tipos de Dados Realizou-se inicialmente uma pesquisa exploratória para conhecer as questões inerentes ao Hospital CBS. em número de 14. portanto. mas sobretudo à validação da pesquisa. Bowditch& Buono.4. tanto . Foram também entrevistados membros de nível gerencial do Hospital. Mesa Administrativa da Irmandade e Conselho Pleno da Irmandade).4.3 Tratamento dos Dados O tratamento dos dados foi realizado a partir de uma análise descritiva à luz dos conceitos do modelo Firmin-Sector (Child & Smith. O levantamento exploratório possibilitou um primeiro contato com informações tanto do ambiente objetivo quanto do subjetivo do Hospital (Child & Smith. Por fim. uma das últimas versões do caso empírico foi submetido a um dos atores do Hospital. estão marcadas por questionamentos formulados no momento exato da entrevista. foram direcionadas mais para os membros da coalizão dominante do Hospital CBS (Diretoria Executiva do CBS. Cabe ressaltar que as perguntas. esta análise. o hospitalar.3.

. 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 4. p. com finalidades diversas. e das demais especialidades afins". autor de mais de 10 livros publicados sobre o setor hospitalar. O que se poderia propor é um estudo multicaso. custosa ou modesta para atender os ricos.. pois aqui foi apenas estudado um único caso e em profundidade. pela especificidade do tema de pesquisa. o hospital é também um centro de formação de pessoal médicosanitário e de investigação bio-social" (apud Almeida. 1992).. cuja missão consiste em proporcionar às populações uma assistência médico-sanitária completa. inclusive o domiciliar. em saúde. tanto curativa como preventiva. para Campos (1985. e cujos serviços externos irradiam até o âmbito familiar. cuja função básica consiste em proporcionar à população assistência médica integral. . Uma outra limitação da pesquisa diz respeito à impossibilidade de se generalizar o caso em foco para todo o setor. No Brasil. Porém. parte integrante de uma organização médica e social. os indigentes e necessitados. p. parte integrante de uma organização médica e social. com isso seria possível comparar os dados para a busca de outras conclusões. o surgimento dos hospitais privados está ligado à medicina liberal. deve-se mostrar algumas definições de hospitais encontradas na literatura. Segundo o autor. hospital é ".1% dos leitos existentes no Brasil são de entidades desse tipo. cabendo-lhe supervisionar e orientar os estabelecimentos de saúde a ele vinculados tecnicamente". a prática. porém. sob quaisquer regimes de atendimento. grande ou pequena.104). servindo ao mesmo tempo para prevenir contra a doença e promover a saúde.. 1983. constituindo-se também em centro de educação.104) percursor dos estudos sobre administração hospitalar no Brasil. planejada e construída ou modernizada com orientação técnica. p. até porque o objetivo desta dissertação não era esse.. capacitação de recursos humanos e de pesquisa. por se tratar de uma estudo de caso. não é a real situação desta pesquisa. hospital é uma ". os menos afortunados. a pesquisa e o ensino da medicina e da cirurgia. uma instituição destinada ao diagnóstico e tratamento de doentes internos e externos. da enfermagem e da dietética. recebendo doentes gratuitos ou contribuintes. 1983..OMS o define como ". Para Theophilo de Almeida (apud Almeida. a dependência que os hospitais privados têm do Estado para o seu funcionamento é cada vez maior. A generalização das mudanças e adaptações estratégicas que ocorreram em uma dada organização ao longo de um período de tempo é uma situação complexa. 62. oficial ou particular. Nesse sentido. impossível de ser operacionalizada. com certeza seria um estudo interminável. bem organizada e convenientemente administrada consoante padrões e normas estabelecidas. curativa e preventiva.1 Condições Objetivas do Setor Como o estudo de caso desta pesquisa foi realizada em uma organização hospitalar. o segundo.ao nível quantitativo como qualitativo. Dois são os fatores determinantes: o primeiro. a Organização Mundial de Saúde . assim como à atenção dedicada ao setor de saúde por entidades beneficentes e filantrópicas. ou mesmo. bem como de encaminhamentos de pacientes. Por fim. que em geral pertencem a alguma instituição religiosa (Médici.205).

devido às freqüentes crises econômicas do Estado brasileiro. além do que as greves nos hospitais públicos são freqüentes. devem ter uma gestão orientada para o meio ambiente e adaptarem-se às mudanças de todas aquelas dimensões. "operações de fimose em mulheres" e assim por diante. Tudo isso é fruto da maneira pela qual ocorreu o desenvolvimento da rede hospitalar no Brasil. vem de longa data. como também acelerou o processo de sucateamento da rede hospitalar. a crise no sistema de saúde brasileiro. com a aceleração do processo inflacionário a partir de 1983. tentou controlar seus gastos com assistência médico-hospitalar. A grande parte dos estudos sobre o setor saúde se torna enfadonho ao alardear o quadro desolador pelo qual passa o setor (Melo. A causa sempre alegada é que faltam recursos. Para isso.42 pagos pelo Sistema Único de Saúde SUS referente as diárias. às questões epidemiológicas (Dussault. pessoas esperando em macas nos corredores para serem operadas. ele se encontra no mais alto nível de degradação e abandono. descaso generalizado com o atendimento. "cesarianas feitas em homens". social. política. um para fiscalizar as contas de forma mais rigorosa e outro para reduzir progressivamente os valores pagos pelos atos médico-hospitalares e diárias (Ribeiro. escassez e incertezas de recursos para a manutenção e o imobilismo dos responsáveis. o dinheiro era ínfimo. ao longo dos anos. Entretanto. Pode-se perceber. a penúria nos hospitais se agravou. o estado calamitoso era evidente face à crise previdenciária ocasionada por uma infinidade de fatores de natureza estrutural. do que especificamente em função de uma política nacional de saúde. Neste contexto. Parece que a história vem se repetindo até os dias de hoje. Para se ter uma idéia da gravidade. dois mecanismos foram utilizados. adaptativas e permeáveis ao ambiente. Assim. prevalecendo uma forte crise no setor em vários Estados. bem como devido à conjuntura econômica do país que estava se agravando. É bom lembrar que. Dimensões estas que além de influenciarem muitos aspectos. segundo os Diretores do Hospital CBS. Porém. eram os dois maiores problemas. Uma maneira de se visualizar a questão é através das organizações hospitalares. pois o segundo mecanismo fez aumentar as fraudes nos exames. hospitais sendo fechados. tecnológica. não é consumido pela inflação. Hoje. entre outras coisas. Em 1978. as organizações hospitalares. a má gestão dos recursos e o péssimo gerenciamento dos processos administrativos muitas vezes são os elementos chaves na determinação das causas da crise que se instalou no setor saúde (Médici. p. chegando-se a ter pacientes morrendo nas filas de espera.Igualmente a outros tipos de organizações. quando chegava aos hospitais. determinam o investimento do setor (Bittar & Mieldazis. bem como pelo desleixo dos gestores públicos à administração da saúde no país. Em 1983 Almeida já alertava para a crise que o setor hospitalar vinha passando. 1992). ambiental e econômica. 1994). via INAMPS. principalmente. que em 1980 já somavam 40 milhões de brasileiros . é comumente visto hospitais sem recursos. Como o valor já era baixo e não era corrigido. 1983). Há milhões de desassistidos. os hospitais são diferenciados pelas dimensões: demográfica. mormente nas organizações hospitalares. Sobre o conjunto das duas medidas pode-se dizer que não apenas não surtiu os efeitos esperados.42-43): "Isto levou ao quadro atual de sensíveis diferenças entre as necessidades reais e a oferta de serviços. face os recursos federais serem repassados aos hospitais para o pagamento dos serviços prestados com até 80 dias de atraso. Foi a partir deste momento que a Previdência. as organizações hospitalares vêm sendo sucateadas. a situação é "menos pior" porque os ridículos R$ 3. os hospitais devem possuir formas organizacionais flexíveis. 1992). como requerimentos de exames desnecessários. Contextualizando o sistema de saúde brasileiro. identificado muito mais por necessidades sentidas. definições políticas localizadas e interesses de certos grupos. Devido a tais aspectos. como descrevem Castelar (1995. O panorama no setor hospitalar não difere de alguns setores da economia brasileira marcados pela falta de diretrizes definidas e que contemplam o longo prazo". em todos os cantos do país filas quilométricas de pessoas esperando para serem atendidas. 1987).

Tais dados ilustram dois fatos: o primeiro é a constatação flagrante das disparidades regionais.8% na Região Sudeste não tinham suas causas determinadas. ou por não terem assistência médica ou por falha no preenchimento dos atestados. cerca de 41. o Brasil apresenta um grande contraste.SUDS. Os gastos com assistência médica do INAMPS em 1984 foram inferior aos gastos do antigo INPS em 1975.segundo o Ministro da Saúde. Sem falar na péssima constatação de que ocorrem em torno de 100 mil casos por ano. de material. possui usinas nucleares e domina as técnicas mais modernas no campo da medicina. com isso há freqüentes paralisações nos serviços. Para se ter um idéia da situação. greves de médicos.3% dos óbitos na Região Nordeste e 8. a tendência seria o aumento dos percentuais dada a inércia e o alijamento do Estado brasileiro para com as questões concernentes ao sistema de saúde e hospitalar (Souza. 1987). Médici (1994) ainda divide os gastos federais com saúde em quatro momentos: 1) de 1974 até 1982. falta de equipamentos. 2) de 1983 até 1986. o real problema da crise dos hospitais no Brasil é. Médici (1994) complementa dizendo que os atrasos e o não comprometimento do Estado com a saúde é antes de mais nada um problema de falta de planejamento e racionalidade.21% do orçamento global da União e em 1979. Como observam Médici e Silva (1987). Enfim. Contudo. acabou por conduzir a escolha de um conjunto de diretrizes de política econômica que vieram a agravar ainda mais as condições de vida da população de baixa e média renda. inicia-se a "modelo descentralizador". 1987). Entretanto. 1983). 1987). com o "modelo de transição" caracterizado pelos programas AIS e depois pelo Sistema Unificado Descentralizado de Saúde . 1994) e recusa de hospitais e clínicas particulares atenderem pelo SUS. A perplexidade de Souza (1987) ilustra a situação caótica do sistema de saúde do país. Um dos grandes problemas que o setor de saúde enfrenta são os constantes atrasos dos pagamentos efetuados através do Ministério da Saúde. Pode-se acrescentar a isso. com o retorno da administração convencional. por outro. a maneira pela qual foi enfrentada e administrada a crise em que o país havia mergulhado. principalmente na década de 80. em 1982 o Ministro da Saúde esboçava dados que comprovavam que 46. fechamentos de hospitais privados contratados pelo setor público. Não é a toa que o Dir. exporta material bélico. um obstáculo a mais à expansão e à continuidade dos gastos estatais no campo social e na atenção a saúde. como transplantes de órgãos. conforme constatado nos estudos de Cordeiro (1985) e o segundo é que se os números fossem reproduzidos para os tempos atuais. que não tinham qualquer acesso a serviços de saúde e assistência médica (Ribeiro. de medicamentos (Médici. a falta de privilégio para com as questões ligadas à saúde. cifras superadas por vários outros ministérios (Melo. por um lado figura entre as 10 maiores potências econômicas do mundo capitalista. (4) com o governo Collor tem início o "modelo de descentralização tutelada".82%. os esforços para eliminar a crise não só não surtiram efeitos. 3) consolidado o SUDS em 1987 e promulgada a constituição de 1988. criando assim. 1. até a pouco tempo produzia aviões. Outros dados mostram que em 1985 as despesas do INAMPS corresponderam a 21% do dispêndio do Ministério da Previdência e Assistência Social. baseado no repasse automático de recursos a Estados e Municípios. de doenças evitáveis por imunização (Melo. um pouco de falta de vontade política. X afirma que a saúde no .4% pelo setor privado. onde os recursos voltam a ser repassados de forma negociada. A evolução dos gastos federais com saúde mostram que em 1978 representavam 2. gastos totais com saúde no Brasil.6% foram gastos efetuados pelo Estado (nas três esferas) e 58. com o "modelo centralizado". como agravaram ainda mais os problemas no setor. como afirma Melo (1987). exibe um coeficiente de mortalidade infantil muito superior aos países que estão em estágios de desenvolvimento inferior a ele. Segundo ele.

É . É de se ressaltar que face a conjuntura do país. os anos 80.. enfatizando que "(. 1986. Por isso. surge o SUS.) a tendência é a saúde sair das mãos do Estado". Vale lembrar que no ano anterior. p. A Tabela 1 ilustra a evolução dos gastos nas três esferas de governo ao longo do período de 1980 a 1992 e na Tabela 2 pode-se visualizar o crescimento dos gastos com saúde. 40% das pessoas da grande Florianópolis não querem mais ser atendidas pelo SUS. criado para todo o território brasileiro. mais de 80%. lutando bravamente por um imposto para ajudar a financiar a saúde no Brasil. saúde e amparo ao trabalhador (Médici. ficando em média acima dos US$ 10 bilhões. era o Fundo de Previdência e Assistência Social (FPAS) como mostra a Tabela 3. 1994) mostram que em 1993 as três esferas juntas desembolsaram em ações no setor saúde em geral. Dr. levando a extinção do INAMPS em 1993. Gonçalves & Gonçalves. Em 1988 é criado também o Orçamento da Seguridade Social .. 139) de forma enfática ".53% do PIB. nos primeiros anos da década de 90 o quadro se reverteu. procurando outros convênios. como afirma Médici (1994.. sem que Estados e Municípios aumentem suas contrapartidas no mesmo patamar a queda verificada pela União. X: "Quem toca a saúde em Santa Catarina não é o governo. quase 90% dos hospitais são de fundações. como uma fonte de financiamento das ações no campo da previdência e assistência social.. A política nacional de saúde no Brasil é prevista nos artigos 196 e 200 da Constituição Federal de 1988. Advindo do texto constitucional.. o grande financiador da saúde. 1994). o irrisório percentual de 2. No entanto. (. Dados do Banco Mundial (apud Médici. Além do que. Até então. Tabela 3: Evolução dos gastos federais com saúde por fonte de financiamento no período. hierarquizando a prestação de serviço e descentralizando as ações para os Estados e Municípios (Filho. enquanto que os países de economias desenvolvidas chegam a gastar mais que o dobro. 1980 a 1993 (em bilhões de 1992) As estatísticas apresentadas comprovam que o Estado vem diminuindo seus investimentos no setor saúde e por conseqüência na rede hospitalar do país. Porém. Exemplo disso. Adib Jatene. em suas ações como afirmou o Dir.). o Estado ainda por muito tempo estará na linha de frente das ações do setor. mormente o final da década. bem como sua proporção em relação ao PIB: Tabela 1: Gastos totais do Estado brasileiro em saúde (em milhões de dólares de 1992) Tabela 2: Gastos federais em saúde (em milhões de dólares de 1992) O período de 1987 a 1989 comportam os anos em que os gastos federais com a saúde foram os mais altos de sua história.OSS. é o que vem fazendo o Ministro da Saúde. no entanto ele começa a vigorar só em 1991. o setor privado já dá sinais de que não o quer atrapalhando. instituições. Assim. foi um período em que os gastos com saúde e conseqüentemente com hospitais vinham aumentando.Brasil é executada pela iniciativa privada. foi a ano do Plano Cruzado. Como pode ser verificado nas tabelas 1 e 2 os recursos federais investidos em saúde têm sofrido fortes quedas. 1994). Florianópolis não serve como referência porque tem alguns hospitais do governo do Estado. No país inteiro é a mesma proporção.. o setor tem estado na pauta das discussões. é a iniciativa privada. bem como o agravamento da crise econômica. Assim. os recursos para investimento em saúde estão aquém das necessidades reais". com os parcos recursos para o setor de saúde.

De acordo com as entrevistas. quanto os Membros da Mesa. Existia a figura do Superintendente do Hospital. Qualquer hospital tem que ter uma infra-estrutura de acordo com o seu porte. e aceitaram. sendo o pleito. como uma Igreja. foi aumentando o seu porte. principalmente um do porte do CBS. que por normas do Ministério da Saúde e do Conselho Federal de Medicina. 1990). assim como seu trabalho é altamente complexo e variável pois. que também é o presidente da Mesa Administrativa. não são membros do Conselho Pleno ou da Mesa Administrativa. O Hospital é apenas uma das tantas atividades que a Irmandade possui. para os hospitais é excelente.1% são de entidades privadas e apenas 22. o centro cirúrgico. no entanto não gerou qualquer problema em termos de conflitos organizacionais no Hospital. 77. A Mesa é eleita de dois em dois anos. A Irmandade tem como órgão máximo de decisões o Conselho Pleno. é muito especializado (Rodrigues Filho.9% do setor público. É administrado por uma Irmandade. Y afirma ser "(. Esta é uma das características da moderna administração hospitalar. a emergência. toda a Diretoria Executiva do Hospital CBS entregou seus cargos à Mesa. por força das exigências impostas pela OMS. Com a posse. segundo um dos Diretores do Hospital. são pessoas abnegadas que trabalham sem qualquer tipo de remuneração. formado por 44 conselheiros e presidido por um Provedor.. foi passada para o nível de gerência. Até 1993 existia também uma Diretoria de Enfermagem.. Esse fato também é constatado por Ribeiro (1987) que afirma que o Estado é dono de apenas 22% da rede hospitalar brasileira. A atual Mesa tomou posse em julho de 1995. no entanto. também. com exceção do Diretor Clínico que é eleito pelo corpo médico do Hospital. cargo exercido por um dos Diretores. X: "O hospital tem que ter uma espinha dorsal para funcionar que é. que com o passar do tempo e com visitas constantes de médicos para tratar do idosos.UTI. Atualmente quem desempenha a função é o Diretor Tesoureiro. podendo ser reeleita por mais um mandato. Para o cargo de Diretor Clínico. Da Diretoria Executiva fazem parte. um Diretor Administrativo e um Diretor Tesoureiro. Todos são remunerados e não têm qualquer vínculo obrigatório com a Irmandade.. este investe maciçamente na melhoria dessas áreas de suporte. constituída como uma entidade de fins filantrópicos. um Cemitério e vários bens localizados em vários pontos de Florianópolis. 4. um Diretor Técnico. Para o Dir. Por isso. hoje há o Coordenador Geral.) salvar o sofrimento dos enfermos" e o Dir.2 Arena Cognitiva O Hospital CBS foi fundado em 1782. não só por necessidade da própria estrutura do hospital mas também. Deve-se salientar que a real definição e mensuração do produto hospitalar é difícil. todos foram convidados. ótimo". por tradição. o Hospital CBS não tem um missão definida. Tanto os membros do Conselho Pleno. a Unidade de Tratamento Intensivo . contudo. 1995) onde do total de leitos da rede hospitalar (522. iniciando suas atividades como um asilo. Não é justo para a população por que ela paga impostos para ter saúde. a permanecer nos seus respectivos cargos por mais dois anos. Sem isso é impossível funcionar um hospital".isso que o Estado quer.) o atendimento a saúde da população".. órgão hierarquicamente abaixo ao Conselho Pleno. A Mesa indica a Diretoria Executiva do Hospital CBS. No caso da Diretoria Executiva é diferente. ou seja. . chegando hoje a se apresentar como um dos maiores hospitais do Estado de Santa Catarina. excetuando o Diretor Clínico.895). laboratórios e Raio X. X "(. Todas as áreas devem funcionar em harmonia. foi eleito um outro profissional. Esse percentual é comprovado pelos dados apresentados pelo IBGE referentes a 1989 (apud Castelar. que por sua vez também fazem parte do Conselho. de consenso. uma vez que o Dir.

O Diretor Clínico é o responsável pelo corpo médico do hospital. isto porque as decisões do presidente quase nunca são reprovadas. Nas palavras do Dir. X: "Uma coisa que pode influenciar é a tecnologia. Através da percepção do ambiente pela Diretoria Executiva e através de reuniões com os médicos. o Conselho e a Diretoria Executiva. obviamente. mas também em alguns casos são botton-up. no sentido de uma combinação ótima dos meios. p. 1972) na estrutura de poder do Hospital CBS é bastante centralizada em três elementos. a Irmandade e a própria direção do Hospital". X: "As mudanças que saem um pouco do rumo ou que possam ter repercussões positivas ou não. a necessidade de tecnologia. as decisões de pequeno porte não necessitam de um aval anterior. relevância não apenas técnica. pode-se perceber que as decisões não são apenas top-down. por todos os atos de funcionamento do corpo clínico. a tecnologia é um fator considerado como um elemento influenciador do processo de tomada de decisão da cúpula do Hospital. O pensamento de uma coalizão dominante forte no Hospital CBS sempre existiu. a correlação entre o número de leitos no Hospital com os outras áreas. Segundo o depoimento do Dir. É aquela pessoa responsável pelo bom funcionamento do centro cirúrgico. é a pessoa que faz a máquina tocar" nas palavras de um dos Diretores. grandes decisões que possam causar repercussões maiores têm que ser previamente autorizadas pela Diretoria. No entanto.82): "Estas especificidades dão à gerência uma relevância para a obtenção dos resultados da organização. mas também do ponto de vista político. ". Existe a participação dos médicos nesse processo". Nesse sentido não se pode sair construindo emergências sem haver uma relação com o aumento do número de UTI's. possuindo uma estrutura de poder altamente centralizada. com os novos tempos.. Assim. Todavia. pela qualidade dos equipamentos e assim por diante. qual seja. os investimentos vão sendo realizados no sentido de equilibrar o hospital dentro dos padrões normatizados pela OMS. incluindo a ética e da conduta médica dentro do hospital. a dificuldade de se administrar organizações complexas como os hospitais. a Mesa. Mesmo assim. O mesmo pensamento é usado para as chefias e para as gerências. pequenas decisões são livres. No entanto.. podendo ser tomadas diariamente. isto é. Traduzindo. pode-se dizer que a coalizão dominante (Child. Deste modo. tem que ser discutidas com a Mesa". No entanto. porque o nível de especialização que o envolve é até hoje desconhecido no campo da Gestão Hospitalar . O poder no Hospital CBS está fundamentalmente nas mãos do presidente da Mesa Administrativa e do Conselho Pleno que é a mesma pessoa.Por isso. A Diretoria Executiva tem um poder limitado. a Diretoria Executiva tem de informar e prestar contas à Mesa de seus atos. Nas palavras de Grabois (1995. O Conselho Regional de Medicina determina que um hospital que possui mais de 50 leitos é obrigado a ter um Diretor Técnico e um Diretor Clínico. por seu papel de envolvimento e mobilização dos diferentes atores do hospital". Esse especialização no trabalho em hospitais requer também uma certa autonomia dos médicos. O Diretor Técnico é responsável pelo funcionamento do hospital. como relatou um Diretor: . a não ser a sua provedoria. visto que as decisões de grande porte têm que ter o prévio aval da Mesa. prestando contas à Diretoria Executiva posteriormente.no caso do Brasil. de 1991 para cá. como demonstra um dos Diretores: "Nada influencia a diretriz do Hospital CBS.

(. segundo relata Dir. médicos e administradores do Hospital. teve ocorrência de casos de pacientes em macas nos corredores esperando para ser operado. A Diretoria Administrativa. devido sua composição não ser profissional e sim. X isso fica bem claro: "A Mesa toma decisões e às vezes se perde. No entanto.) operacionais. e isso às vezes nos traz problemas (.. 1987). No relato do Dir.).. X: "A Diretoria Administrativa toma a decisão e empurra mesmo para as chefias e para os funcionários em geral. segundo os Diretores do Hospital CBS."Existe as duas coisas (. (respeitando sua experiência de vida e profissional) depois nós temos condições técnicas para dizer que o melhor caminho era esse". que tem o poder que tem (.). pagar bem os profissionais".). conhecemos o fluxo de tudo. a maioria das decisões são top-down. o médico atende 10 pessoas e vai para o seu consultório ganhar dinheiro. as decisões tomadas pela Mesa Administrativa muitas vezes não são as melhores. Sem contar que há mais de 20% dos municípios brasileiros sem um único posto de saúde (Médici & Silva. p.. mas passa para a Mesa Administrativa para ela tomar conhecimento". Quando o CBS lota e. Toda vez que muda a Mesa existe esse tipo de problema. que deveriam ser tratadas em ambulatórios ou postos de saúde. Porém.) eu te digo com certeza absoluta. Quando ela tenta de uma forma ou de outra. ocasionando enormes filas nas portas dos hospitais. vamos falar com o chefe do setor. Evidentemente... Braga Neto e Oliveira (1995. Nos postos de saúde. os órgãos de direção desse hospital têm um papel determinante a desempenhar. Se está falhando um setor nós vamos buscar saber porque está falhando..) e às vezes toma decisões completamente erradas sem conhecimento nenhum de causa. . nem pessoas morrendo na fila (Segundo o Hospital CBS). isso acontece diariamente. reconhecidos como tal pela autoridade política ou administrativa responsável pelo hospital".. principalmente nestes últimos 20 anos. na maioria das vezes. antes de tomar uma decisão".. o problema da crise do país não está na falta de hospitais e sim na falta de serviços ambulatoriais que deveriam ser prestados em postos de saúde. os primeiros socorros são prestados pelos médicos. A saída é incentivar os postos de saúde. mas com o passar dos meses eles vão sentindo que o caminho não é por aí e que eles têm que tomar maiores esclarecimentos conosco. empurrar uma medida (.. se reúne semanalmente com todas as chefias e recebe e colhe todas as informações. pois o pagamento do SUS é irrisório. de pessoas abnegadas que contribuem gratuitamente com a Irmandade e com o Hospital. Tal papel faz parte da nova cultura do CBS.92) identificam bem as situação do Hospital CBS: "Em um sistema descentralizado onde o hospital beneficia-se de uma liberdade de ação ampla. É a razão pela qual a autonomia de gestão do hospital só pode ser operacional e eficaz se for conduzida por dirigentes competentes e responsáveis. As palavras de Mordelet. pequenas e médias urgências. "dar uma solução ao problema" e depois o doente é encaminhado a outro hospital. Segundo declarou um Diretor do CBS: "A situação hoje é que se abrirmos um hospital ele lota em 24h e se abrirmos outro.... também lota e assim sucessivamente. pois cerca de 80% dos casos atendidos pela emergência do Hospital CBS são de consultas corriqueiras. sem discutir. É o novo espírito dos médicos que trabalham no Hospital CBS. Então nós como Diretor Técnico (. A Mesa [é composta por] pessoas abnegadas que trabalham gratuitamente pela instituição. O Hospital CBS trata com mais freqüência os casos de câncer e é um hospital que em nenhum momento. com certeza. isto é.

é fato constatado de que os momentos de inércia vividos pelo Hospital CBS por quase toda a década de 80 lhe proporcionaram não só crise financeira. estes não mais existiam.. são realizadas algumas ações no sentido de preparar o Hospital para um determinado tipo de epidemia. todas". com uma nova feição. Leitos e alas inteiras foram fechados. sem nenhum alarde. em 1991 o CBS começa efetivamente a se reerguer. A instituição não dispunha de equipamentos ou condições mínimas de funcionamento.. X: "O Hospital CBS em 1987. Na segunda. Em vista disso. suprir o Hospital de medicamentos que a doença exige. com o objetivo dos alunos aprenderem a medicina prática. Logo. chegou ao final da década de 80. treinar os funcionários para prestar auxílio competente. ". todas as atividades feitas no CBS foram transferidas para o HU. X: "Hoje o Hospital CBS é o hospital mais bem equipado de Santa Catarina. o Hospital CBS veio caminhando até meados dos anos 60 a pequenos passos. para as cheias de dezembro de 1995. Assim. Em 1995. dos cerca de 400 leitos que o Hospital possuía. dentre várias outras. o CBS começa a se afundar. como arrumar leitos adequados para a doença. p. foi um processo mais tranqüilo devido às mudanças que o Hospital CBS vem sofrendo desde 1991. estamos num processo de mudança.UFSC em 1980.1989. alguns médicos começaram a se mexer no sentido de conscientizar o corpo clínico de que algo haveria de ser feito ou o Hospital iria fechar completamente. Basicamente o que se faz no 1 mundo o Hospital CBS oferece. com a enchente que se abateu por Santa Catarina e a segunda foi a enchente do Natal de 1995. as mudanças são constantes". o Hospital se preparou para receber cerca de 30 a 40 casos por dia de Leptospirose. situação que em tempos passados era impossível. na Universidade Federal de Santa Catarina . A primeira delas foi na metade da década de 80. Nas palavras do Dir. o CBS pode ser classificado como um centro médico de referência em todo o Estado de Santa Catarina.. que proporcionaram ao CBS chegar à tecnologia. Para concluir. Dentro de todo esse contexto.98) faz um importante esclarecimento: . Foi engendrada uma nova cultura ao CBS. acarretando problemas no funcionamento das atividades do Hospital. Hoje o CBS está preparado para prever todas as epidemias.. X. Para isso. quando nós assumimos. visto que sua cultura ainda estava impregnada no contexto dos recursos fáceis do Governo Federal. todas as duas de Leptospirose. tratar ao mesmo tempo e sob uma só instituição todas as especialidades. segundo o Dir. diante da revolução havida.Nos últimos 20 anos o Hospital CBS passou por duas grandes epidemias. variável interveniente na presente pesquisa. isso porque o CBS sabia que depois de tanta água que havia caído. Depois de 2 a 3 longos anos de conscientização. No entanto. Nenhum hospital faz o que o CBS faz. uma vez que todas as suas contas eram pagas pelo Governo Federal. viria um surto da doença. para sair do fundo do poço. com a inauguração do Hospital Universitário .HU. Foram as mudanças que ocorreram a partir de 1991 e que ainda ocorrem. O Hospital CBS viveu aquele período sem se preocupar com recursos. (. implementando mudanças reativas radicais. Fizemos medicina de 1 mundo apesar de nossa aparência física não ser das melhores. como uma crise estrutural.) não tinha nada". os mais diversos. não deixando o problema se abater por sobre os médicos e funcionários. e explicitar ainda mais a arena cognitiva. Imediatamente à década de 60. ele começou a viver seus tempos áureos com a instalação da antiga Faculdade de Medicina em suas dependências. Nesse momento. Gutierrez (1996. complicando o funcionamento do Hospital. como relatou o Dir. No período de 1987 . ou seja. com apenas 90 leitos e falido.

com certificado reconhecido pelo Ministério da Educação. as pessoas percebem seu ambiente em função das suas necessidades e experiências passadas". 2) recursos financeiros. Quanto aos recursos humanos. obviamente idéias essas concernentes a assuntos estritamente de caráter tecnológico. como relatam Nadler. incluindo os novos serviços provenientes das novas tecnologias e da agilidade dos próprios processos.. Segundo esta perspectiva. A."Nesta pesquisa valoriza-se de maneira central as diferentes percepções e representações mentais dos atores envolvidos nos processos de mudança. tratar da rede de colaboradores é uma situação muito complicada. médicos que tenham no mínimo um curso de especialização. É possível dividir a rede colaborativa do CBS em 4 elementos principais: 1) recursos humanos. sobre questões tecnológicas. postos de saúde ou clínicas fora do Hospital é uma relação estritamente profissional. uma vez que as relações por ele realizadas. o CBS exige para integrar seu corpo clínico. selecionando os elementos do contexto em função de seus próprios interesses e valores. em que os profissionais recém-formados podem exercer a função médica sem ter passado por qualquer curso de pós-graduação. Diferentemente dos demais hospitais. a coalizão dominante cede espaço às inovações tecnológicas e às idéias trazidas pelo corpo médico. novas técnicas ou procedimentos médicos. é estritamente comercial. p. O grau de escolaridade é muito bom quando comparado com os hospitais públicos. são os atores .. como o fornecimento de medicamentos. .4% dos funcionários nunca freqüentaram um escola ou tem apenas o 1 Grau completo. o ponto central de discussão. proporcionando um fator de diferença dos demais hospitais. com seus fornecedores. mantendo o número de médicos que são funcionários. Assim. como mostra a Tabela 4 elaborada com auxílio do Ger. Hackman e Lawler III (1983. No máximo. tendo nas trocas de informações. Almeida (1983) conclui que o corpo de funcionários dos hospitais brasileiros costuma possuir uma qualificação muito aquém do desejável. bem como é um Hospital marcado por ter uma coalizão dominante muito atuante. essencialmente. 3) tecnologia.que. ambulatórios. 4. incluindo o fornecimento de materiais que dão suporte a sua atividade. Atuante no sentido de não se deixar influenciar por qualquer elemento. Para possuir um corpo médico altamente qualificado. os funcionários têm de 19 a 30 anos e com o 2 grau completo. mais especificamente toma-se emprestado o esclarecimento de Gutierrez (1996) para afirmar que as mudanças estratégicas no CBS foram construídas a partir das percepções que a coalizão dominante fizeram do ambiente real do setor. o Hospital CBS vem aumentando o número de médicos credenciados que não são funcionários do Hospital. 50. Tabela 4: Evolução do quadro profissional do CBS Em média. Apresenta uma variação decrescente ao longo dos anos no número de funcionários. Considerar que os contextos nos quais os dirigentes atuam podem ser mobilizados não quer dizer que esses contextos são entidades inertes ou objetivas.3 Rede Colaborativa No caso do Hospital CBS.45) ". por exemplo. No que concerne ao relacionamento do CBS com outros hospitais. Ao contrário. a forma como os atores forjam seus conhecimentos contribui para construir as realidades sociais que fundamentam suas ações. constroem de determinada maneira esse contexto".em particular os dirigentes . que de acordo com Pitta (1994). e 4) processos.

Outro fator importante no CBS é que os cargos de Diretoria preferencialmente devem ser exercidos por médicos que tenham também cursos em Administração de Empresas ou Administração Hospitalar. É claro que eles têm tolerância maior do que em outros tipos de empresas. desde quando a antiga Faculdade de Medicina instalou-se no HU. que não paga nem R$ 4. Atualmente. nós pagamos. A relação CBS . ele não faz esse tipo de coisa. possuem cursos de Administração de Empresas e de Administração Hospitalar. Sendo assim. o CBS não tem greves. fossem meramente com relação a questões salariais. o Hospital atende 50% pelo SUS e 40% através de outros convênios e 10% via particular. não mais. também.Toda essa preocupação do CBS em ter médicos capacitados deve-se ao fato de que o Hospital sabe que depende fundamentalmente de seu corpo clínico (Almeida. ainda há alguns.00 e hegemonicamente pela Confederação Nacional das Indústria . os recursos de órgãos do governo cessaram. fazendo com que os poucos conflitos que haviam e. principalmente. que por sua vez. pois segundo o Dir. o Diretor Técnico e o Coordenador Geral do Hospital. isso foi um ponto fundamental para dar o respaldo que precisavam para iniciar as mudanças estratégicas. a falta de recursos e a inércia de seus administradores quase levaram o Hospital CBS a bancarrota na década de 80. eles vêem o Hospital como uma organização e freqüentemente se referiram. os funcionários sabiam que não era só o médico que estava falando. devido ao terrível incêndio ocorrido em 05 de abril de 1994. Por isso. 1983). um hospital para dar lucro tem que atender no máximo 20% via SUS. por isso mesmo. Porém. no tocante aos funcionários. Segundo eles. Logo. Com relação a recursos financeiros. onde o Hospital serve 4 refeições diárias além de medicamentos e outros serviços prestados. nas palavras do Dir. como o objetivo do CBS é a filantropia. No momento. o administrador. ao Hospital CBS com a palavra "empresa".fornecedores é ilustrada pelo Dir. como em qualquer empresa. os médicos do CBS atualmente têm uma preocupação toda especial com os pacientes e com o Hospital em si.1989 iniciaram todo o processo de mudança organizacional no CBS. X. porque eles sabem também que nós recebemos com atraso. é a financeira". Porém. mais ou menos R$ 200. mas também com o procedimento dos seus colegas de profissão. Segundo um Diretor do CBS. O CBS já chegou a atender 80% dos seus pacientes via SUS. A reconstrução do Hospital.CNI que está doando . respectivamente. não estão preocupados apenas com o seu procedimento. Por isso. eles entregam os produtos. mas sim. a fim de conscientizá-los que o CBS precisava mudar". também são sanados nas reuniões. funciona sempre no "vermelho e vai sendo empurra com a barriga". X: "Com a nossa formação. através de inúmeras reuniões. Y. Pois. nas entrevistas feitas. Sendo que hoje a maior crise dos hospitais. Isso foi fundamental para iniciar todo o processo. como afirmou o Dir. X: "O relacionamento com os fornecedores é um relacionamento comercial.00 por uma diária. justamente as pessoas que por volta de 1987 . proveniente da destruição causada pelo incêndio e pelas enchentes de dezembro de 1995 estão sendo financiados pelas doações feitas voluntariamente pela população. a sobrevivência do Hospital depende do sucesso de todos. tanto com os funcionários quanto com os médicos. o índice de rotatividade é muito elevado. Situação essa que há anos atrás seria impossível e hoje é realidade. se tornou "uma família". foi através das reuniões que o Hospital. Mesmo assim.000.

Conforme relatou o Dir. hoje os médicos acompanham mais de perto. Instituto Catarinense de Geriatria. O CBS possui uma rede de colaboradores tanto ao nível nacional quanto ao nível internacional. a Federação Nacional dos Hospitais e a Associação dos Hospitais de Santa Catarina como relatou o Dir. Centro de Neuro Diagnóstico. Unidade de Psiquiatria. Uroclínica entre outras clínicas e laboratórios. Cineângio. X: ". O convênio tem um prazo de 12 meses.00 ao CBS e em contrapartida o Hospital está atendendo todos os funcionários do Sistema Federação das Indústria do Estado de Santa Catarina . X. houve a agilização de todos os processos do Hospital CBS. Gastroclínica. No momento. mas quantos que por lá passaram e não ajudaram". É uma forma de pressão junto ao governo federal". Clínica Belvedere . uma pessoa que muito ajudou a CBS foi o então Secretário de Estado da Saúde do governo Konder Reis.mensalmente R$ 100. Na década de 80.) lutam junto com os órgãos federais principalmente pela melhoria das condições de trabalho nos hospitais de uma maneira geral e pela melhoria da remuneração dos serviços prestados. Dr.. Hoje há várias clínicas instaladas dentro das dependência do CBS.000. Laboratório Santa Luzia. Centro Oncológico Florianópolis. Agora essa concepção mudou. via terceirização. que o coloca em sintonia com o que há de mais moderno em termos tecnológicos. O papel da tecnologia nesse processo todo foi muito importante. Radioterapia. Clínica de Olhos Packter. Conscientes de que precisavam gerar recursos e para isso precisavam tirar o paciente curado o mais rápido possível do CBS. com tecnologia de primeiro mundo. muitas vezes ficava 8 ou 10 dias. o CBS receberá ao todo R$ 1.00 e atenderá os funcionários do Sistema FIESC no período. o paciente que precisava ficar apenas 5 dias. porém como mesmo diz o Dir.FIESC. Com as clínicas. mas abrange medicamentos e outros materiais.000. o Hospital CBS nunca chegaria a tecnologia de ponta que alcançou. João Ghizzo Filho. São elas: Centro Catarinense de Medicina Nuclear. Clínica do Rim.. Esse é um fator importantíssimo no desenvolvimento e crescimento do CBS. Sem a conscientização dos médicos de que os investimentos próprios que eles iriam fazer no Hospital acabariam por reverter não só em benefício do Hospital e de toda a população. a cultura dos médicos foi modificada.tratamento de fármaco-dependência. Isso proporciona ao CBS estar sempre atualizado em termos de tecnologia de ponta na área médica. Desde então a realidade é completamente outra.. essa palavra tinha significado desconhecido no vernáculo do Hospital CBS até os fins dos anos 80. mormente o Diretor Técnico.faz ressonância magnética. No entanto. como também em seu benefício deles. Também faz parte da rede colaborativa do Hospital CBS. Ela efetivamente só entrou em circulação quando os médicos foram chamados no início da década de 90 a participar financeiramente das atividades do Hospital. Clínica Imagem . Uma outra forma do Hospital angariar recursos financeiros é quando algum político reconhece o importante papel que o CBS desempenha para a sociedade e de alguma forma ajuda o Hospital. despendendo . clínicas estas que o CBS mantém participações acionárias além de receber o aluguel da área ocupada. o CBS possui não só os melhores médicos do Estado em seus quadros. ultra som entre outros exames. via Diretoria Executiva. sem cobrar nada. Instituto Anátomo Patológico.. X: "É um papel importante. via terceirização e parceria foi possível a tecnologia chegar ao Hospital CBS. Com tudo isso. ou seja. A ajuda não necessariamente se restringe a recursos financeiros. como os últimos aparelhos médicos lançados e as últimas técnicas médicas que ainda estão em estudos.200. (. gratuitamente. Cirurgiões Cardiovasculares Santa Catarina. como também está à disposição de toda a população independente de convênios. em todo o mundo.

ou seja. de mudanças e de grandes transformações. 1882. ou seja. o Hospital trabalhava tranqüilo. e 5) de 1991 a 1995. 4. . No entanto. momento que o Hospital parou para repensar seu papel e suas atividades. porque tudo era pago pelo governo federal. O primeiro período da história do Hospital CBS (1782 . por volta de 1965 com a utilização do Hospital CBS pela antiga Faculdade de Medicina. fácil. procurou-se na medida do possível relacionar os fatos acontecidos com o referencial teórico proposto. X no tocante as AIH's. foram respectivamente 1789. o CBS vive o seu auge. 1926. Transformações essas que serão discutidas no tópico seguinte. ocasionando uma "menor perda" para o Hospital CBS nas palavras do Dir. Assim foi a primeira experiência no campo médico. saboreando as benesses dos recursos federais. por 15 anos. Foi um dos momentos mais prósperos do Hospital CBS. O Hospital objetivamente parou de pensar durante todo o segundo período de sua história.4 As Transformações e Mudanças Estratégicas no Hospital CBS Nesta seção serão descritas as mudanças estratégicas ocorridas no Hospital CBS ao longo dos últimos 20 anos (1975 . (2) o investimento maciço em tecnologia. segundo relatou o Dir. se tornar propriamente um hospital. Para isso. por outro foi um período de inércia total sob o ponto de vista de ajustes. Foi uma mudança total. diante do dinheiro fácil. 2) de 1965 até 1980. Child (1972). Os anos que marcaram momentos de real aumento de sua capacidade instalada com a inauguração de várias benfeitorias.1965) é marcado por ser uma fase de extrema calmaria. começou a receber regularmente a visita de um médico que passava para ver como estava a saúde dos idosos. e 1949. data da fundação do CBS até 1965. para mais tarde. Child e Smith (1987). para uma melhor compreensão das mudanças estratégicas ocorridas ao longo do período em análise. Sendo assim. 1906. X: "Um dos grandes momentos para o Hospital CBS foi a vinda do Hospital Escola. Era o único hospital de porte na cidade". 3) de 1980 até 1987. Nesse sentido. com a restauração e ampliada de uma parte do CBS Já no 2 período. Todavia. Em 1989 foi finalizada a última grande obra do Hospital. período que o Hospital começou a funcionar sem os recursos oriundos do Governo Federal. que por sua vez agilizou os processos. duas transformações foram primordiais para o sucesso do Hospital CBS: (1) a conscientização do corpo clínico. Assim foi toda a década de 70. vínculo com a Universidade. 1854. O Hospital fundado para ser um asilo. sem estar no vermelho. 4) de 1987 a 1990. se por um lado foi um momento áureo em termos de recursos financeiros. com algumas contribuições dos trabalhos encetados por Pettigrew. com a instalação da antiga Faculdade de Medicina na dependências do Hospital. os acontecimentos anteriores a esse período também serão relatados para melhor compreensão e contextualização das mudanças. com a transferência da Faculdade de Medicina para o HU. período de crescimento com grandes transformações.maior atenção a todos os enfermos. Então. foi um período de construção da área física do Hospital sem maiores repercussões. Tal mudança engendrou um significativo aumento da agilidade de todos os processos do Hospital. como fruto da comodidade. fez-se uma divisão cronológica em quatro períodos distintos: 1) de 1782. período de transição e de conscientização.1995).

1988 indo até 1990. essa é a grande verdade. como estudantes da Faculdade de Medicina. os recursos cessaram e o Hospital foi ao fundo do poço.200 médicos..] (.. O Dir. o superintendente.. Quanto a isso. reivindicando que o comando administrativo. o comando do Hospital estava nas mãos de um administrador que não era médico. [Assim. mas ela não tem a vivência médica. um conjunto de 180 . não quero dizer que os nossos antecessores não fizeram também a sua parte. ele começou a se afundar cada vez mais. eles já estavam no Hospital CBS. tendo agora que caminhar com as suas próprias pernas. tanto em termos de equipamentos como em termos de infra-estrutura mínima para o necessário funcionamento. X: "Isso ficou por muito tempo. Foi um período de transição muito importante para a consolidação das mudanças estratégicas que viriam a acontecer na década de 90. Em 1975. pode ser a pessoa mais capacitada. ou seja. pois nesse momento a Faculdade de Medicina se transferiu para o recém-inaugurado HU. X: "O pior momento do Hospital foi a saída exatamente da Faculdade de Medicina. como médicos na emergência do CBS. Voltaram a se encontrar em 1981. A década de 80 foi o pior momento do Hospital. Segundo o depoimento de um Diretor: ". Na colocação do Dir. foi uma completa paralisia do CBS. o segundo médico ingressou na Diretoria Executiva como Diretor Técnico. permanece nas mãos de administradores. Como é demonstrado pelo Dir. que acumula também o cargo de Coordenador Geral do CBS. o corpo médico e funcional raciocinava e trabalhava como se estivesse na Universidade. O Hospital chegou em 1987 com quase "nada em tudo". a Superintendência [hoje Coordenação Geral] fosse feita por médicos. sem recursos fáceis. passando o segundo a ser o Superintendente do Hospital. Mas. fizeram".. só que os problemas se agravavam cada vez mais. Barbosa e Lamy (1995) informam que historicamente a direção dos hospitais é assumida por médicos como uma forma de legitimação de poder. Não aceita. ou seja. a cultura anterior na instituição não tinha sido mudada e adaptada para os novos tempos. os recursos não existiam mais". Qual seja. de 82 a 89 o Hospital foi a bancarrota". X esclarece que os problemas não eram apenas financeiros. De 1990 a 1991 o primeiro acumulou os cargos de Diretor Técnico e Clínico.. Com todos esses problemas que o Hospital estava enfrentando desde o início dos anos 80. Hoje eles são o Diretor Técnico do Hospital e o Diretor Tesoureiro.Nos anos 80. . X. (. até 1983 o Hospital CBS era comandado por um administrador que não era médico e isso gerou sérios problemas com o corpo clínico do Hospital: "A grande verdade é que o Hospital era administrado por um administrador que não era médico. No entanto. compreendendo a capacidade de mobilizar e aplicar recursos para o apoio do trabalho médico.) um conjunto de 20 a 30 médicos se rebelaram com a situação e mobilizaram todo o corpo médico. O ano era mais ou menos por volta de 1983". Dois médicos encabeçaram todo o movimento. Porém. É o terceiro período. O primeiro entrou na Diretoria Executiva em 1987 como Diretor Clínico com o respaldo do corpo clínico do Hospital e em 1989..) o médico não aceita ser comandado por pessoas não médicas. até que nós mudamos essa consciência. a inércia continua. Foi a partir deste momento que o Hospital começou a entrar no seu quarto período. a administração dos hospitais. como constata o Dir. mas também existia um problema de comando. precisamente. por volta de 1987 .

no bojo de toda uma conjuntura muito diferente daquela vivenciada pelo CBS nos seus três primeiros períodos. esse processo que foi penoso.133) tanto as organizações hospitalares como seus diretores sofrem impactos das transformações que ocorrem ao seu redor: "Ambos estão subordinados a uma realidade mundial de grande turbulência. [antigamente] era muito fácil deixar o paciente 10 a 15 dias no Hospital sem nenhuma necessidade. Transformações haviam ocorrido com a própria cultura do Hospital. de que nós precisávamos de leitos e para isso nós precisávamos de alta rotatividade e atuação direta. Na realidade. O processo de conscientização foi feito através de várias reuniões tanto do corpo médico como do corpo funcional. do qual a maioria seguiu. como explicou o Dir. ou seja. Assim. Nas palavras do Dir. em 1991. Não se poderia protelar por mais um dia sequer a saída do paciente. enquanto organizações complexas. Porque. houve uma transformação de seus comportamentos e eles. Houve uma mudança na filosofia da forma de trabalhar dos médicos e dos funcionários. De 1991 em diante todas as decisões do CBS são planejadas e arquitetadas pelo Diretor Técnico e pelo Diretor Tesoureiro/Coordenador Geral do Hospital em conjunto com a Mesa Administrativa que a partir daquela época. que foi importantíssima no desenvolvimento do Hospital. também se engajaram no processo de mudança.uns 2 ou 3 anos antes de chegarmos a esse ponto . foi a conscientização do médico e dos funcionários. perdurando por cerca de 3 anos. Concentrador de recursos tecnológicos. num primeiro momento foram contra o processo de mudança. estão no centro do impacto transformador com que se depara a saúde. Porém. tornou-se mais atuante. Segundo os Diretores. Os hospitais. com a mentalidade de todos preparada para enfrentar processos de mudança. pois conforme Barbosa e Lamy (1995. Ia ser uma seleção natural". X: "A principal. Ele não pode ficar 15 dias". No entanto.Foram justamente tais médicos que começaram. Deve-se analisar com cuidado essa afirmação. durando até o escopo que a pesquisa se propõe. A responsabilidade depositada nos indivíduos que comandam esses aparelhos . se ele já estivesse curado. ao hospital contemporâneo é demandado uma diversidade maior de ações.trabalho em cima de conscientização. X: "Depois da conscientização. p. essa força contra. árduo e rápido. E isso requereu em investimento alto "porque nós queríamos que o retorno também fosse alto" segundo explicou o Dir. senão eles ficariam alijados do processo. ou seja. porque já em 1991 o pensamento do corpo clínico tinha mudado completamente. para isso. se conscientizou por esse caminho [o de que teria que se fazer alguma coisa] forçou necessariamente aqueles que não aceitaram. A grande mudança foi a preocupação do médico no auxílio à administração do Hospital. o referencial de 1995. houve . aos poucos começou a se conscientizar das reais necessidades de iniciar um processo de profundas mudanças no CBS. Os médicos tinham que se conscientizar que o doente que tivesse que ficar 10 dias ele ia ficar 10 dias não mais. Foi a partir dessa passagem. a ir [também]. a se mobilizar no sentido de conscientizar o corpo clínico de que algo haveria de ser feito. mais ou menos em 1988. que grandes transformações começaram a ocorrer no Hospital CBS. Imediatamente. fruto da complexificação do cuidado e da diferenciação das demandas. alguns médicos preocupados com o novo estado das coisas que poderia surgir. X. incertezas e mudanças aceleradas. valeu a pena. senão o Hospital teria de fechar as suas portas. Mas. inicia-se o quinto período do Hospital CBS. de conhecimentos novos. Configurando a centralização do poder de decisão nestas pessoas sem sofrer qualquer influência do ambiente externo.

Atenderam ao chamado da administração do Hospital e começaram a acompanhar mais de perto as atividades do CBS. sabem que o paciente deve sair curado o quanto antes para ceder lugar a outro. Todas as cinco mudanças não seriam possíveis sem antes existir um processo de conscientização. X isso fica bem claro: "A filosofia implantada no Hospital CBS foi tema de palestra no Congresso Brasileiro de Hospitais. O que aconteceu foi que os médicos foram conscientizados de que não poderiam ficar inertes aos problemas do Hospital.. ele cuida mais daquilo. . Queira ou não queira. o médico participa ativamente da administração do Hospital. a vezes um por um. Antes os médicos pensavam duas vezes se visitariam ou não determinado paciente. o pensamento é outro. principalmente pelos seus diretores e a Mesa. foi como sair do arado da enxada... e que a competência é que vai levar ao sucesso. Então. precisavam fazer algo e fizeram. Então tu tens que fazer o quê? Tens que preparar a terra de uma maneira diferente. atendia seus pacientes e ia embora. No depoimento do Dir.. veio a mudança da forma dos médicos e funcionários atuarem. os mecanismos mudaram. (. 1972) que é representada. 1996). A reboque do processo de mudança cultural. os recursos necessários para que existam e se mantenham são cada vez maiores e mais complexos. o processos todo teve de mudar. deixavam para depois. 3) na tecnologia do Hospital.. com relação à cultura. pôde-se identificar cinco pontos em que houve mudanças. social.1990) para o Hospital CBS: ". bem como modificou a forma com que os treinamentos eram feitos. procura agilizar o atendimento o máximo possível.) trazer o corpo médico para participar financeiramente do processo de mudança.". 4) na estrutura do Hospital. Então a mudança foi total. Hoje tem que haver a participação de todo mundo. foi obrigado a mudar. A observação de Gutierrez (1996. não mudamos só a cultura do Hospital CBS. bem como investiram dinheiro do próprio bolso no CBS. tens que preparar o lavrador de uma maneira diferente (. com a filosofia implantada pelo CBS.. Hoje. Antigamente o médico vinha ao CBS. Essas escolhas provocam mudanças.) para tudo isso.sociais é bastante expressiva.. e 5) nos processos do Hospital. requestionamento do sistema. as mudanças refletiram em todos os hospitais do Estado". não existe outra forma. Nós mudamos a cultura da medicina no Estado. conforme relatado. Por isso. para a máquina que planta e que colhe. [Qual seja] (. (1) na cultura do Hospital e com isso na 2) forma de trabalho dos médicos e funcionários e na forma de treinamento dos funcionários.. Foram inúmeras. eles sabem que o Hospital precisa de leitos.. De um lado. tecnológico e político ao elaborar estratégias de mudança e conseqüente estratégias de crescimento do Hospital (Gutierrez.. Não pensam mais duas vezes.. sem deixarem de ser limitados". foi na amizade e mostrando que o mundo tinha mudado. às vezes grupos de cinqüenta. inúmeras reuniões".98) ilustra ainda mais a importância desse quarto período (1987 . p. fato que antigamente seria impossível de acontecer.) vamos falar da lavoura. Deste modo. No CBS. o processo mudou para agilizá-lo. assim como modificações de comportamentos.. Pettigrew (1990b) afirma que é mais fácil para uma organização ajustar as manifestações de cultura do que mudar o conjunto de crenças e pressupostos básicos da organização. de práticas de gestão . o médico também é dono daquilo.).. a coalizão dominante (Child. como relatou de forma genérica um dos membros da própria coalizão dominante do CBS: "Mudou tudo. avaliando as mudanças nos meios econômico. Hoje nós temos a agilização de todos os processo (.). às vezes grupos de três. Isso é conscientização.. que ocorreu de 1987 a 1990. mudou o Hospital CBS. (. de atividades. Com a afirmação acima e com as entrevistas realizadas no Hospital. Assim. Hoje. não existiu um método ou um técnica. a escolha ou a necessidade imperiosa de uma reestruturação também exige escolhas estratégicas referentes à Gestão dos Recursos Humanos (GRH). os diretores devem ter suas responsabilidades embasadas em uma análise contextualista. houve uma modificação total. desde a parte administrativa-burocrática até o treinamento dos próprios funcionários.

o Hospital consegue antecipar-se às epidemias e preparar todas as atividades de suporte para a doença. (..Os funcionários são treinados e preparados para certos tipos de epidemias que o Hospital prevê que acontecerá. porque é o único Hospital do Estado que possui o aparelho para Radioterapia com acelerador linear. o percentual depende de clínica para clínica. não entregando completamente o Hospital. a profissionalização das atividades no Hospital. através da terceirização. ele é o único que oferece todas as especialidades médicas. segundo comentou o Dir. como explica o Dir. foram as maiores mudanças da história do Hospital. compraram os equipamentos e pagam aluguel e/ou dão um percentual do lucro". 1 ano.)".. Todas as clínicas são de médicos credenciados no CBS e são abertas novas clínicas de acordo com a necessidade. 2 anos aconteceu tudo. 1987) por três motivos. todos.) fizemos um coisa inédita no país.cada grupo de médicos . também. aparelho de última geração. O Hospital CBS pode ser diferenciado do setor hospitalar em termos de condições objetivas (Child & Smith. X: "Os primeiros passos em termos de tecnologia. agora o Diretor Administrativo além de ser médico é administrador. Segundo. houve. A Diretoria Executiva chamou o corpo clínico. agente sabia de todas as deficiências do Hospital porque nós somos médicos (. chamamos os médicos para participarem financeiramente.. tanto na fármaco-dependência (álcool e droga).) o Hospital CBS já tem. Com isso. o CBS atende a todas as doenças e especialidades conhecidas na medicina. Em cada clínica instalada no Hospital. Os médicos. a Manutenção do Hospital é feita por um engenheiro e assim sucessivamente conforme relatou um Diretor: "Nos pontos chaves do Hospital. o CBS estava preparado para receber doentes desse tipo. ainda não existe mais de uma clínica que trate da mesma especialidade. dentro de suas especialidades se reuniam e estudavam o que se estava fazendo nos grandes centros e assim foram sendo agregados novas tecnologias e novas técnicas médicas aos serviços prestados pelo CBS. X: "Isso é muito complexo. porque um fator o diferencia dos demais Hospitais do Estado de Santa Catarina. Primeiro. Porém. As mudanças tecnológicas estão centradas no processo de terceirização e parceria efetuado no CBS através de seu corpo clínico. Eles construíram . No entanto. Por último. o Chefe do Setor de Compras é uma administradora. este possui uma participação acionária. Assim.as clínicas. foram dados há 5 ou 6 anos. (. Atualmente.. não é fácil identificar o momento que cada especialidade foi agregada ao rol dos serviços oferecidos pelo CBS.. enquanto que os outros. . De 1991 para cá foi acrescido todos os serviços que faltavam. tanto em nível dos funcionários e leitos quanto em nível de médicos e medicamentos. nas palavras do Dir. ou seja. no caso do surto de cólera em todo o país. Terceirizar o Hospital também em parcerias.. novos serviços foram sendo agregados às especialidades tratadas no Hospital. como unidade Psiquiátrica mesma". nós temos gente com nível superior e com qualificação". Nós passamos quase 2 ou 3 anos por um processo de conscientização e na hora que a mudança aconteceu ela aconteceu quase que num "boom". Por exemplo. Nós começamos a terceirizar o Hospital. Não houve planejamento. Ao longo do processo de mudança. se especializam em um determinado tipo de ação médica. X: "O Hospital CBS é o único hospital no Brasil que faz Psiquiatria.

Agora não foram os leitos os grandes afetados e. Até 1991.)". Ele [o paciente] procura o hospital onde tem os melhores recursos. como de cobranças e de preparações prontuárias. Os dois mais significativos foram a diminuição do número de funcionários e a agilização de todos os processos. estar sempre na frente". tendo um corpo médico melhor. pois como as mudanças que estão ocorrendo no Hospital são contínuas (Pettigrew. Isso é que o Hospital CBS procura fazer. pode-se obter duas conclusões do que ocorreu nestes últimos 20 anos no Hospital CBS. o que torna às aceleradas transformações tecnológicas uma batalha diária ainda maior. tanto o tópico (1) quanto o (2) não houve qualquer alteração. de acordo com tudo o que foi relatado até o momento. Todavia. X chegou a afirmar que quase levou o Hospital a estaca zero de todo o processo de transformação. O Hospital CBS investe selecionando os bons profissionais de renome (. a relação é a mesma. Houve duas fases pós-incêndio: a primeira foi a de reabertura do Hospital e. No entanto. os mecanismos não mudaram. em compensação os processos foram obrigados a ser agilizados e facilitados. sim as UTI's..) a concorrência não existe. pois vários recursos foram realocados para as áreas danificadas.. as salas cirúrgicas. os mecanismos são os mesmos. que teve profundas modificações no tópico (1). eles foram agilizados. Apesar disso. Segundo informações dos Diretores do Hospital. a segunda. cerca de 250 a 300 leitos estavam funcionando. chegou a informática no CBS. (. para isso está havendo realocação de recursos que se destinariam para outras áreas. . O Hospital CBS investe muito para sair vitorioso da concorrência existente. No que concerne aos processos. o (2) nada alterou. (1) a alocação formal de regras de trabalho e (2) mecanismos de administração para controlar e integrar atividades de trabalho. De 1991 para cá alguns setores foram sendo informatizados. consoante as formas de trabalho e treinamento introduzidas.. Entendendo estrutura organizacional na concepção de Child (1972). o incêndio em 1994 e as enchentes do final de 1995. Ferlie & McKee.) quem não chega na frente esta "morto" em termos de eficiência. os laboratórios dentre outros setores. o Dir. Depois de 5 meses fechado. ele passa por uma crise constante de falta de recursos financeiros. altamente centralizadores e dominadores. hoje há uma espécie de "concorrência branca" proveniente do processo de mudança tecnológica: "Se o Hospital ficar atrasado em tecnologia ele perde seu médico e seu paciente. pois inviabilizou 30% do Hospital.. 1992) e constantes.. reconstruindo cerca de 65% do Hospital. mesmo porque é uma necessidade do Hospital. ou seja. Com relação a enchentes. No entanto.. porque a demanda é muito grande". Até janeiro de 1996 o Hospital funciona com 200 a 210 leitos e estava na segunda fase. assim como quase todos os hospitais brasileiros. reabriu como apenas 90 leitos. Porém. Com relação ao incêndio. depois de 1991 é claro perceber. X: "Tem a concorrência do corpo clínico. de mudança. foi outro fato lamentável. foi a de reconstrução. X reconhece que "(. Dois fatores levaram o Hospital a diminuir a velocidade dos processos de mudança que estavam sendo feitos. Na visão do Dir. Há um contrato para que em 1996 o Hospital seja totalmente informatizado. Alguns reflexos desse processo podem ser visualizados. chama mais pacientes.Com os novos tempos. foi uma catástrofe tão grande que o Dir. Quando o Hospital pegou fogo.

temos ainda. bem como das mudanças tecnológicas que vinham ocorrendo via compreensão da Diretoria Executiva..). Nesse sentido. poder que eu digo. Quem influência as escolhas estratégicas do Hospital é exclusivamente o processo de inovação tecnológica.nacional e internacional. A adaptação do Hospital às novas condições ambientais. X: "As mudanças que ocorreram foram extremamente reativas. mas dizer que não existe desgaste não é verdade. Então. o incêndio teve grandes repercussões". Hoje. 1980. temos poder de mobilização. quem dirige fere muitos interesses pessoais. dizer que nós temos poder de mobilização do corpo clínico. A crise dos anos 80 o forçou a implementar profundas transformações. quem está na direção não tem como fugir. quase 10 anos no poder.. é procedente no caso do CBS.. X: "(. essa é a grande verdade.) hoje nosso pensamento é que o equipamento que compramos [hoje].Foram dois momentos de acidentes que retardaram um pouco o processo de transformação do Hospital. um ponto forte do Hospital. Mas. Brown& Moberg. a capacidade de resposta do Hospital ficou extremamente rápida. As mudanças agora são planejadas (Brown. mas que não abalaram nem desanimaram seus dirigentes. 1980. No entanto. Depois disso. então já estamos nos preparando para isso". devido essencialmente às mudanças em sua estrutura e seus processos que se tornaram mais ágeis. é um dos pontos importantes e de desgaste que o Dir. somente no período de 1987 a 1990.. O desgaste também existe. que entrou em 1987 e ainda hoje é constituída na sua maioria pelas mesmas pessoas da época . Tem que trabalhar como uma empresa e com aquilo que você acha que seja correto. e isso há desgastes (. X comentou. um embelezamento dos prédios e tudo mais. Robbins. ou seja. vamos atrasar isso por uns bons anos. hoje teríamos um aspecto cosmético. principalmente à tecnologia. Então.aqueles médicos responsáveis por todo o processo de mudança que ocorreu no CBS. como pode-se observar abaixo: "Nós estamos a mais de 10 anos.. Equipamentos estes. obviamente pagos com recursos do próprio bolso. o processo é contínuo e as transformações são constantes. 1994). a situação do Hospital hoje é completamente diferente. Quem agradar todo mundo é porque a empresa não está indo bem. No CBS foi justamente o que aconteceu. daqui a 2 anos já vai estar obsoleto. é obrigado a ter. 1990) como explicou o Dir. porque quem dirige tem que dizer não. no sentido de deixar em segundo plano as mudanças. no comando das decisões. senão fosse o incêndio. Todos as aquisições foram feitas pautadas nas percepções do corpo clínico.. são os seus equipamentos de última geração e únicos no Estado. Stoner. é feito através da participação dos profissionais em congressos . houve fortes mudanças no CBS e as mudanças não param. . é inevitável o desgaste". Com relação a questão de que a Diretoria Executiva atual. como colocou o Dir. que foram adquiridos à medida que o Hospital foi crescendo e sentindo a necessidade de melhoria. nós estávamos sem condições de trabalho e fomos à luta (. porque muitas vezes você tem atritos. Gladstein e Quinn (1985) afirmam que geralmente uma crise pode acelerar os processos de mudança.)". 1985. segundo explicou um dos Diretores do CBS: "De 1991 para cá houve grandes transformações no Hospital CBS. as mudanças no ambiente competitivo são mais rápidas do que a capacidade de respostas das organizações (Reynierse. Assim.

o CBS não se preocupava em aproveitá-los bem.1965: com a fundação do Hospital em 1782 até 1965. porque não tinha os recursos do Governo Federal e seu quadro de profissionais não estava preparado para trabalhar por conta própria. e recursos para manutenção do Hospital.Pode-se afirmar que. e os processos.1 Conclusões Este estudo teve como objetivo principal explicar o processo de mudança estratégica de uma organização hospitalar. na sua interpretação do ambiente e nos valores e bases cognitivas da sua coalizão dominante. como o ambiente é percebido pela coalizão dominante do CBS.ambiente real (Bowditch & Buono. quando a Faculdade de Medicina instalou-se nas dependência do Hospital CBS. é consubstanciada na visão que faz do mundo hospitalar. como o fornecimento de medicamentos. bem como a arena cognitiva ambiente subjetivo (Bowditch & Buono. como afirmam Ashmos e McDaniel Jr. pois o Hospital Escola lá estava instalado. o Hospital CBS. as mudanças são inevitáveis (Margulies & Wallace. com a instalação da Faculdade de Medicina em suas dependências é que aconteceu uma mudança significativa. 1992). incluindo o fornecimento de materiais que dão suporte a sua atividade. para entender melhor quais as mudanças que se efetivaram no Hospital e porque elas ocorreram. Só em 1965.1987: nesse período com a transferência da Faculdade de Medicina para o HU. Foi um perído sem grandes transformações sendo que o "Hospital" funcionava apenas como um asilo. tecnológicos. gastam em média. . 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 5. a análise foi dividida em cinco períodos: (1) 1782 . O Hospital viveu nesse terceiro período o seu pior momento. A idéia básica era conhecer as condições objetivas do setor hospitalar . 1988) e o sucesso deste processo está levando o CBS a ter ganhos de produtividade (Kirkpatrick. a Mesa Administrativa e o Conselho Pleno. pois os recursos fáceis não existiam mais. Foi possível comprovar que. ou seja. foi um período de grande inação em termos de transformações no CBS. bem como melhoria nos níveis de performance (Gronhaug & Falkenberg. Da coalizão dominante do CBS fazem parte a Diretoria Executiva. incluindo os novos serviços provenientes das novas tecnologias e da agilidade dos próprios processos. atualmente. os recursos financeiros. pois os recursos financeiros. O Hospital começou a fechar algumas de suas alas. com o objetivo de ensinar a prática médica. provinha do Governo Federal. É por isso mesmo que no momento a sua Diretoria Executiva. 1988). baseando-se num caso empírico. nas dependências da UFSC. (1991). Entretanto. Com recursos fáceis. 1992). sendo que a rede colaborativa do Hospital é possível dividir em 4 elementos principais: os recursos humanos. A rede colaborativa também foi foco de discussão. a tecnologia. Assim. 1989). visto que não tinha condições de manter o funcionamento em plena capacidade. 20h mensais somente para pensar em novas transformações e novos processos de mudança para o Hospital CBS. pensando num futuro corte dessa ligação. (2) 1965 . o CBS começou a enfrentar sérios problemas de toda a ordem. com a filosofia que o CBS possui.1980: foi o período áureo do Hospital. chegando quase a ir a bancarrota. no sentido de conhecer as atividades que deram suporte as mudanças estratégicas do Hospital. (3) 1980 . mormente o Diretor Técnico. a estratégia adotada por um hospital (no caso específico o CBS). Com os três elementos ficou mais fácil explicar todo o processo de mudança que ocorreu no Hospital. Todas as despesas eram pagas pelo Estado.

1990. Em linhas gerais. Deste modo. foi flexibilizada. senão houvesse necessidade. foi informado a essas pessoas que o CBS tinha que passar por algumas mudanças face aos diversos problemas que enfrentava naquele momento. Na mesma linha de pensamento. os resultados foram consubstanciados essencialmente em cinco mudanças estratégicas. Benjamin & Levinson. aos poucos crescia. através de um processo de conscientização o movimento de médicos que ia se engajando no processo de implementar mudanças. 1980. 1992. as vantagens são enormes. 1984. Ou eram excluídos do processo desde o início ou apostavam na sorte de um "lugar ao sol". 1980. porque isso não ocorreu. O exemplo mais claro é a questão dos médicos não deixarem para depois o que podem fazer no mesmo dia. iniciou-se um trabalho com os enfermeiros e aqueles funcionários localizados em pontos chaves da organização. (5) 1991 . 1994. a (4) estrutura organizacional (Stonich. 1990. a própria cultura do CBS. muito embora existiam forças que eram contra o processo de transformação do Hospital. gerando com isso. 1995. 1980) no que tange a atos estritamente de competência dos médicos. pode-se dizer que a dinâmica do processo de mudança ocorreu da forma como foi descrita anteriormente. 1993. passou a ser um fator de extrema importância. . 1986. Pichault. 1980) dessas duas classes e. também. por conseguinte. A (5) mudança tecnológica (Rockart& Hofman. Clement. Para o Hospital. 1992. visto que a nova concepção moldada para o CBS pressupunha que o paciente não pudesse ficar nem mais um minuto no Hospital. 1995. foram agilizados. Por fim. porque senão. 1994. 1990. 1992. 1992. 1994.1990: à luz dos problemas do período anterior. 1993. Brown. Não confundir com flexibilidade dos poderes da coalizão dominante. Benjamin & Levinson. Assim. Da mesma forma. houve uma mudança no comportamento (Foguel & Souza. em que grandes transformações são implementadas. Rockart & Hofman. Eles pensavam que poderiam ser excluídos do processo ao serem transferidos para um novo estado das coisas. Benjamin & Levinson. mudou tanto a forma de atuar dos médicos como a forma de treinamento dos próprios funcionários. na forma de trabalho e treinamento. tais médicos não tiveram escolha. Hall. fazendo com que o Hospital consiga sobreviver e superar as suas crises. Robbins. ainda que em um ambiente bem diferente daquele que estavam acostumados. Brown & Moberg. 1980). Uma das vantagens principais é que as clínicas têm por obrigação de contrato. 1980. 1993. com a chegada das clínicas ao CBS chegou também tecnologia médica de ponta. um grupo de 20 a 30 médicos começou a se mexer no sentido de conscientizar. (3) os processos (Rockart & Hofman. Mesmo assim. todas elas estão relacionadas umas com as outras: (1) com o processo de conscientização. 1993. inicia-se o quinto período. preocupava uma parte do corpo clínico. tanto administrativo/gerencial quanto o operacional. A mudança de um estado de inércia total da organização frente a mudanças ambientais. Brown & Moberg. 1986) só foi possível quando os médicos foram chamados para cooperar financeiramente no processo de mudança. Haveman. Acrescente-se que as cinco mudanças não são estanques.1995: no bojo de uma organização pronta para enfentrar um processo de mudança estratégica. bem como nas próprias atitudes de médicos e funcionários. Brown. Brown & Moberg. Benjamin & Levinson. Mueller. Barley. Mesmo com toda essa preocupação. Miller. Devido as essas duas mudanças.(4) 1987 . 1980) e conseqüentemente. uma (2) mudança cultural (Stonich. Ginsberg & Venkatraman. Tushman & Anderson. as altas médicas que eram analisadas sem muita presa. estarem sempre à disposição do CBS quando este precisar encaminhar os seus pacientes. No entanto. todo o corpo clínico de que algo haveria de ser feito. o CBS teria que fechar suas portas por completo. Com o corpo clínico conscientizado. Brown. Foguel & Souza. primeiro. para um projeto de viabilização de mudanças organizacionais a fim de adaptar o CBS a novas realidades que o momento exigia. 1980.

Assim, um ponto muito importante a ser destacado é a questão da proatividade da tecnologia influindo na postura estratégica do CBS. Por conseguinte, gerando e impulsionando mudanças estratégicas, ou seja, modificando o comportamento estratégico do Hospital CBS. Portanto, por um lado a dissertação corrobora com as pesquisas de Teplensky et. al. (1995) no sentido de confirmar que a adoção de novas tecnologias por parte de organizações hospitalares pode ser resultado da coalizão dominante, por outro tem um caráter inovador ao constatar que a tecnologia pode ser o único elemento influenciador no comportamento estratégico de uma organização hospitalar. Juntando-se os dois pontos de vista, consegue-se constatar que os estudos de Swan (1995) são verdadeiros, pois eles argumentam que em processo de inovação ou mudança tecnológica os sucessos ou fracassos podem ser atribuídos aos tomadores de decisões ou, melhor dizendo, à coalizão dominante. Fato que ocorreu com o CBS no momento em que a coalizão dominante, numa decisão inovadora e criativa, convida os médicos a participarem financeiramente na gestão do CBS, levando-o ao que ele é hoje, um Hospital de referência em todo o Estado. Por tudo isso, fica claro que o processo de mudança estratégica no Hospital CBS foi estritamente reativo (Lippit, Langseth & Mossop, 1989) e não-planejado. Muito diferente dos métodos que estão sendo aplicados atualmente, quais sejam, as mudanças são planejadas (Brown, 1980; Brown & Moberg, 1980; Robbins, 1990; Stoner, 1985) e proativas (Lippit, Langseth & Mossop, 1989), à luz da percepção do ambiente pela coalizão dominante do Hospital, principalmente no que tange à novas tecnologias incorporadas aos processos do Hospital. Como disse um dos Diretores do CBS, "... no momento em que uma nova tecnologia é incorporada, o CBS já começa a buscar caminhos para sanar o problema da defasagem que essa própria tecnologia gerará nos próximos três anos". O processo de mudança tecnológica levou o Hospital CBS a se diferenciar dos demais em termos de condições objetivas (Child& Smith, 1987): 1) por ser o único Hospital do Estado que oferece todas as especialidades médicas, diferente dos outros que se centram em apenas algumas; 2) por ser o único Hospital do Estado que possui um aparelho de Radioterapia com acelerador linear, última palavra em tecnologia sobre o assunto; e 3) por ser o único Hospital no Brasil a oferecer serviços psiquiátricos. A mudança mais importante no CBS foi a tecnológica. Com a terceirização e a parceria feita com os médicos, via construção de clínicas nas dependências do Hospital, possibilitou o CBS chegar à tecnologia de ponta, fato que de outra forma seria impossível. Com isso, além dos bons médicos e de renome que o Hospital já possuía, foi possível a diversificação (Goldsmith, 1980) dos serviços oferecidos pelo CBS. Logo, as rápidas mudanças tecnológicas pelas quais passa o setor hospitalar, exige, por parte do CBS, uma configuração organizacional adaptativa às demandas ambientais (Swan & Newell, 1995). À vista disso, como argumentou um dos Diretores do Hospital, se o CBS não buscar aquilo que há de mais avançado no campo da tecnologia hospitalar, perderá seus melhores profissionais que marcharão em direção a hospitais mais bem equipados. Assim, como afirmam Brown e Morberg (1980), as organizações precisam não apenas implementar simples mudanças, mas ter a capacidade de antecipar os eventos. Por isso tudo, Schreuder (1993) está certo ao afirmar que as organizações não são completamente inertes, está certo no caso do CBS atual, porque os períodos que antecederam as grandes transformações, foram tempos de completa paralisia. Nesse sentido, a principal preocupação estratégica do Hospital CBS é procurar, cada vez mais e melhor, servir a população, apresentando bons serviços médicos. Para isso, o Hospital busca, através da sua arena cognitiva (Child& Smith, 1987), ou seja, o ambiente percebido pela coalizão dominante, formas de estar

sempre à frente dos demais Hospitais, oferecendo bons serviços, médicos qualificados e tecnologia de última geração. 5.2 Recomendações Uma recomendação básica que este estudo permite oferecer aos futuros pesquisadores, diz respeito à ampliação do escopo de análise, ou mesmo realizar estudos utilizando o mesmo referencial teórico-empírico (Child, 1972; Child & Smith, 1987) em uma outra organização hospitalar, de preferência com características parecidas as do CBS, qual seja, antiga e com uma coalizão dominante muito atuante. Isso seria interessante, pois permitiria conhecer as diferentes leituras do ambiente real feitas através da arena cognitiva. A partir daí conhecer-se-ia a percepção baseada nos valores, crenças, experiências de vida e atitudes que a coalizão dominante faz do ambiente. Poder-se-ia, assim, conhecer as diferentes leituras de cada coalizão tentando-se fazer uma análise comparativa das mudanças estratégicas ocorridas. Nessa linha de raciocínio, tal estudo poderia se contituir em uma tese de Doutorado, onde o resultado final seria a construção de um modelo específico de mudança e adaptação estratégica para setor hospitalar. No trabalho ficou claro a influência do Governo nas questões relacionadas à saúde, principalmente quando se fala em recursos financeiros. Não obstante o CBS não ser um hospital público ele sofre, ainda que muito pouco, o peso do Estado. Nesse sentido, um estudo em um hospital público permitir-se-ia conhecer as diferenças dos resultados. Assim, poderia chegar a conclusão, quem sabe, de que a dependência que o CBS tem do ambiente externo é muito mais em termos tecnológicos do que efetivamente financeiros, enquanto que nos hospitais públicos a dependência de recursos financeiros se sobressai. No mesmo enfoque anterior, futuros estudos em organizações hospitalares podem ser aprofundados utilizando-se a perspectiva da dependência de recursos, no sentido de averiguar até que ponto, por exemplo, a tecnologia ou inovação tecnológica são recursos importantes para organizações desse tipo. Pontos específicos desta pesquisa poderia servir de base para futuros estudos hospitalares, exemplo: a questão da coalizão dominante do CBS ter um papel fundamental no processo de mudança estratégica que ocorreu na instituição, pode servir de comparação a futuros trabalhos em outros hospitais da Grande Florianópolis.
Como motivar funcionários passivos e vencer a inércia da empresa.

No Bhagavad Gitá, um dos livros sagrados da sabedoria oriental, e ncontramos uma passagem muito bonita: “Faz bem o que te compete fazer no mundo; cumpre bem as tuas tarefas”.

Num contexto mais amplo, esta passagem significa que não importa qual seja nossa tarefa e não importa como ela se apresenta aos nossos olhos e aos dos que nos cercam – ela merece ser feita com qualidade. Acontece que atuar, ou não, com qualidade é algo que não depende de processos, regras ou certificações, mas da vontade, do conhecimento e da ação: atributos pessoais. E quando falamos de pessoas, falamos de comportamento, compromisso, criatividade, falhas, resistências, dificuldades. Falamos de tendências positivas e negativas, às quais devemos estar sempre atentos para mantêlas em equilíbrio e assim assegurar nosso próprio bem-estar. A pessoa saudável é reativa e busca melhorar-se e realizar seus objetivos.

É neste ponto, em particular, que me preocupo como gestor ......somos passivos e estamos na contramão da evolução ? Esta reflexão pode levar a um diagnostico de passividade.

No mesmo livro sagrado, encontramos: “A atividade é melhor que ociosidade. A atividade fortalece a mente e o corpo e conduz a uma vida longa e normal; a ociosidade enfraquece tanto o corpo quanto a mente e conduz a uma vida importante e anormal, de duração incerta”. Assim funcionam nossas equipes de projetos com o pessoa uma ou grupo se até e mesmo as empresas ...

A forma como é reflexo Mais

cada de

um se como

relaciona essa

com os relaciona

objetivos do projeto consigo mesma. histórinha....

Deixem-me contar uma pequena historia que torna claro o que é comportamento passivo, ou como ele pode se expressar. Um profissional se inscreveu em um curso de certificação PMP ,,,,quando questionado por mim se estava estudando para prova sua justificativa: faltava tempo, estava sobrecarregado, precisava colocar em dia a correspondência, trabalho,etc...e por ai afora. Resultado: mais tarde se inscreveu novamente !!! e novamente ele deixou de estudar para prova ... Talvez um dia ele estude e passe... “Ao ignorar ou adiar uma tarefa acumulamos nosso potencial criador e realizador, o que gera tensão ou agressividade.” (Joaquim Alberto Pereira) Isto é Síndrome da Passividade: a fase da inércia passiva ou do nada faz. Inércia é a força que nos mantém sempre na mesma. O tempo passa e as coisas não acontecem, principalmente as que deveriam acontecer. Talvez, você, leitor argumente que o funcionário não estava parado, porque afinal fazia curso,ainda que de maneira insatisfatória. Não é bem assim. A Inércia, neste exemplo, esta em fazer sempre o mesmo movimento, de forma a nunca atingir objetivos. A questão chave é: existe algo a ser feito que não esta sendo feito.

Como ninguém é 100% bom, nem 100% ruim, existem aqueles que, movidos pelo “incentivo” dos colegas ou pela pressão do chefe, iniciam um trabalho, que nunca concluem. São os quase faz. Aqueles que iniciam a leitura de um livro várias e várias vezes e nunca terminam; ou que sempre abordam um colega de trabalho com o mesmo e inútil bordão: “Precisamos marcar aquela reunião”. O fato é que a situação pode se agravar e levar à acomodação (me lembra a plaquinha "Amanhã eu faço", ou o gerúndio estamos fazendo...). É a segunda fase da síndrome do movimento ou simplesmente acomodação. O grande problema desta fase é estabelecer prioridades. A reunião esta para começar, porém a pessoa ainda vai dar três telefonemas “importantíssimos”. O relatório deveria ter sido entregue até o dia 5, mas acontece que ela teve de participar do ciclo de reuniões sobre diversos temas...

que se manifesta de duas maneiras: ou ele descarrega as tensões sobre si e adoece. De qualquer forma. ou apenas profissionalmente? Não será a realização. Afinal. portanto.. que gera mais adrenalina no sangue. No campo emocional. pois ele é instrumento de realização profissional e pessoal. A acomodação pode durar muito tempo. O individuo entra. depois da descarga inicia-se um novo ciclo. não? Trata-se do esforço para recuperar o tempo perdido. prazos podem ser prorrogados. ou descarrega sobre os outros. com a passividade sendo reforçada. o seu fluxo respiratório diminui. na fase da revolta passiva. a agitação atua física e emocionalmente na pessoa. por mais humilde que seja nossa função. Esperam que alguém lhes permita fazer isso ou aquilo e dizem que não adianta tentar... levando menos oxigênio ao cérebro. mas o tempo.. se não sabemos do que se trata e como funciona? . ou “quem trabalha não tem tempo para ganhar dinheiro”. sem direção e.. O fato é que todas as partes são importantes para o funcionamento do todo. O nome é meio assustador. através de comportamentos agressivos e até violentos. Quando ela está agitada. O que falta para ocuparmos o lugar destas crenças com nossa energia criadora e de realização? Todos precisam ter claros os objetivos da empresa.. a fase mais estressante da síndrome da da recuperação do tempo perdido. Vale lembrar que a energia utilizada para não realizar uma tarefa é igual a que usamos para realiza – lá.Nessa fase. que inclui a vida como um todo? Desde pequenos estamos habituados a ouvir mensagens sobre o trabalho. É claro que problemas podem ser corrigidos. “somos escravos do trabalho”. holístico.. que contribuem para a formação de certas crenças: “trabalho é duro”. realizar. então. por que separar uma coisa da outra? Será que alguém pode se realizar apenas pessoalmente. pois os superiores ou cliente boicotam. Passou mesmo. porem isso não pode ser um motivo para a passividade. aumenta a sua ansiedade. improdutivos. como é possível se motivar por algo. Vem. Evidentemente existem dirigentes que querem mudanças para seus subordinados e não para si. como resolver esse problema? Muitos colegas se entusiasmam com novos projetos mas acabam deixando-se picar pelo vírus da passividade e não transformam sua vontade em ação. até que uma luz dentro dela a faça ver que o tempo passou. Faz parte da natureza humana andar para frente. Mas. somos capazes de gerar mudanças. como se isto fosse possível. Os parafusos não são as principais peças de um motor. provocando alterações no sistema imunológico. Como conseqüência ela se torna refém de pensamentos e decisões confusos. assim. Portanto. essa pessoa é incapaz de dizer não e tem uma grande duvida: “Será que se eu fizer uma coisa que não seja de minha responsabilidade alguém poderá fazer a minha?”. evoluir. mas sem eles o carro quebra. Regaste o prazer e o amor pelo trabalho. um sentimento global. É assim que adquirimos a chamada “experiência de vida”.. ao adi ar uma tarefa fazemos com que nosso potencial criador e realizador se acumule no organismo até que este não agüente mais. Nessa fase. Precisamos entender que.

a preparação necessária para um novo período de atividade. Temos necessidade de nos sentirmos importantes e de realizarmos um trabalho valorizado dentro do contexto geral da empresa. Mas então como mudar? Como estabelecer a real inovação das grandes empresas? (E aqui não falo de inovação em criação de produtos. É exemplo disso uma série de indústrias maduras como a de telecom. Também aprendemos que quanto maior a massa. maior a energia necessária para que essa mudança ocorra. Essa tendência se materializará em pouco tempo. o vídeo é só um lembrete dos tempos de escola.As atividades a serem cumpridas exigem fundamentações. uma boa quantidade de energia é necessária. por vezes. ainda que o traçado o leve diretamente ao “iceberg”. Sair da passividade e entrar na superatividade é igualmente ruim. sem desafios. onde a massa é representada pelo tamanho das corporações. se não se reinventarem. enquanto o bolo publicitário continua a se fragmentar e mudar seu foco. Parece. mas em um contexto mais amplo. que tende a se tornar uma fornecedora de “tubos ocos” (acesso e banda) sobre os quais attackers exploram os serviços de valor agregado. Certo. Para que grandes empresas tomem um novo rumo ou imprimam uma nova quantidade de movimento. por horas. junto com a segunda. e parece que tudo conspira para que tudo continue andando da mesma forma. primeira lei de Newton. me parece uma boa analogia para as grandes empresas. Assim também por vezes parece a indústria de comunicação. A inércia corporativa é algo conhecido e debatido. que todos estão confortáveis com a direção do navio. a menos que recebam energia (força) para que mudem de velocidade ou trajetória.) . na qual aprendemos que a inércia. sem mudanças. Quantas vezes você já teve a experiência de sentar em uma reunião em grandes empresas. da quantidade de movimento são as que determinam que os corpos tendem a manter sua quantidade de movimento e direção. Assim também é a dificuldade de inovação em ambientes reclusos pela inércia. A natureza nos mostra que depois da atividade vem o repouso. assistindo o sucesso dos novos gigantes surgindo com as novas mídias. E por que estamos falando disso? Pois bem.

Você tem incentivos a mudar? . de forma a definir de forma simples e clara a nova direção a seguir. A bonança dos ganhos financeiros com inflação iria acabar e os bancos precisavam começar a se redirecionar para um futuro baseado em eficiência.Você quer mudar? . de forma a habilitar o banco a implementar a visão segundo a nova direção desejada. seguiu-se a elaboração de uma visão estratégica. alguns em questão conseguiram inovar e se transformar e hoje esbanjam lucros novamente em um cenário muito diferente do passado. habilidades. Claro que nada disso é novo ou desconhecido. cultura. dos 7S’s da McKinsey. com seus sistemas legados e redes de agências não era trivial.Bom. encontramos esses mesmos conceitos aplicados a organizações militares há centenas de anos. Lembro bem de um caso há cerca de 20 anos. falamos da forma ampla. certos bancos no Brasil. Outros sucumbiram à sua inércia e acabaram falindo ou sendo absorvidos pelos vencedores daquela etapa. trabalhando com clientes. estrutura. Portanto as questões relevantes voltam a fase do diagnóstico: . Certo que ao falar de organização. crédito e tarifas. que escreveu: . No caso dos bancos.O que define a culutra da sua empresa – “shared values” – último S da McKinsey? Inação ou inovação? Permitam-me terminar citando Fernando Pessoa. estudos e consultorias. Nada como assumir explicitamente que o “status quo” não é sustentável e portanto é necessário uma mudança de rumo. Certo que para mudar um banco de direção. Mas tudo começou com um bom diagnóstico da situação e o alinhamento dos executivos.Você sabe que tem que mudar para encontrar um novo caminho sustentável? . Criado o senso de urgência. o redesenho organizacional. O fato é que a inércia da física é uma lei conhecida e a inércia organizacional está bem documentada em livros. imprimindo um senso de urgência para a transformação. No tradicional livro “A Arte da Guerra” de Sun Tzu. que incluem sistemas. um primeiro passo é o diagnóstico e o reconhecimento. incentivos. E na sequência.

p. “A produtividade é o ato de fazer uma empresa ficar mais próxima de sua meta” (Goldratt. 1997. para sempre.“Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas. Identificar as restrições do sistema e aprender como administrar a fabrica de acordo com suas restrições era o objetivo. a vida como trabalhador. o gerente não mede esforços em encontrar e descobrir procedimentos. a análise da mudança. No decorrer do processo verificaram que o fato de dar aos robôs mais coisas para produzir aumentou sua eficiência. nada funcionava. Essa era a meta. estava nervoso e aborrecido. (Goldratt. que corresponde ao propósito global da organização. em administrar sua empresa. p. p.99) “A grande jogada ocorre quando os eventos dependentes estão combinados com outro fenômeno chamado flutuações estatísticas”. Toda vez que alguém andava mais devagar do que Ron. Se um dos garotos desse um passo com um centímetro a menos do que Ron o comprimento da fila inteira poderia ser afetado”. Jonah. “Ron estava determinado o ritmo.99). atingindo. Perceberam que estavam transformando o tempo ocioso em tempo de processo aumentando as pilhas de inventário e a despesa operacional. É o tempo da travessia: e. o ganho cai e o inventário aumenta até o teto. “Seus gargalos não estão mantendo um fluxo suficiente para satisfazer a demanda e ganhar dinheiro” (Goldratt.37) “A meta é reduzir a despesa operacional e o inventário aumentando simultaneamente o ganho" (Goldratt. p. A meta da empresa com fins lucrativos deve ser a de “ganhar dinheiro” tanto no presente como no futuro. a conseguir tirar sua fábrica do sufoco. à margem de nós mesmos. “Existe uma prova matemática que mostra claramente que. 1997. O gerente da fábrica UniCo. e esquecer os nossos caminhos. que nos levam sempre aos mesmos lugares. p. p. o que aconteceria quando alguém andava mais rápido do que Ron? Os passos mais longos ou mais rápidos não deveriam compensar os outros? As . mas. Vem a tona todo um pensamento da nomeação ao cargo. a insatisfação no despenho do cargo. o esforço. estava lhe cobrando a entrega de um pedido atrasado. O enfoque principal é a maximização do resultado da empresa. se não ousarmos fazê-la. ultrapassou limites e normas internas. Enfim. Alex Rogo. desde então. veio a comunicação da reunião e a notícia de melhoramentos na produtividade em todos os locais para evitar a falência. A teoria da fila. agregando altos custos extras. criando mecanismos para avaliar como as decisões de produção afetam o lucro. para tornar competitiva a fábrica sob sua responsabilidade. com o objetivo de evitar a falência. são aqueles que acabam fazendo” – Steve Jobs INTRODUÇÃO O livro “A Meta” trata das dificuldades enfrentadas pelo gerente de uma fábrica. que pode ser entendida como uma ampliação do pensamento da tecnologia de produção otimizada. Alex Rogo é estimulado por um mentor. Como tem um tempo limitado para melhorar o desempenho da fábrica. Bill Peach vice-presidente da divisão. a fila ficava maior. sua unidade estava indo mal. 1997. descobre que para salvar sua empresa tem que ganhar dinheiro. estavam terminando cada mês com excesso dessas peças. 1997. a meta. Vem então a evolução do processo de raciocínio da teoria das restrições. “Ganho é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas” “Inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que ele pretende vender”.116). Nem sempre o lucro é diretamente proporcional à eficiência. Mas. A chave era enfocar as restrições (gargalos) – fortalecer os elos fracos da corrente melhorando assim o fluxo de resultados e aumentando o lucro. Sempre com auxilio do mentor Jonah.116). “Despesa Operacional é todo o dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventário em ganho”.173). 1997. teremos ficado. a vida conjugal também ia mal porque Alex não tinha tempo para a família. (Goldratt.” (Goldratt. 1997. que já tem a forma do nosso corpo. quanto a capacidade é diminuída exatamente até a demanda do mercado. trabalhava sob pressão. Alex e sua equipe vão descobrindo prioridades e ampliando conhecimentos para vencer os obstáculos que não permitem a empresa gerar lucro.“ Isto é inovação !!! “Os loucos que pensam que podem mudar o mundo. para atender o referido pedido não mediu esforços. assim.

escrito na forma de romance. Usando esse processo podemos enfocar nossos esforços nos poucos pontos de um sistema que determinam seu desempenho (nas suas restrições). fortalecendo os elos fracos da corrente. o serviço ao cliente havia melhorado. ou seja. o que permite a redução do inventário sem perda do ganho ou aumento de despesas operacionais. conquistou a confiança do mercado e o convite para gerenciar a produtividade em uma divisão da UniCo proporcionou satisfação pessoal ao ser de certa forma reconhecido. O que temos de fazer é encontrar capacidade suficiente para que os gargalos se tornem mais iguais à demanda de mercado. p. formou um ritmo para toda linha de produção. Façam os gargalos trabalharem apenas no que contribuirá para o ganho hoje. A capacidade de ir mais rápido do que a média era restrita. Extensão da trilha – Inventário. O tambor é o principal recurso restrito. Jonah. Descobriu que identificar as restrições do sistema e administrar a fábrica de acordo com estas restrições era o objetivo. Devemos tentar otimizar o sistema inteiro”. apresenta sempre uma ou mais restrições. Com a ajuda de um mentor. outra é tirar a carga dos gargalos passando-os para os não gargalos. ou ainda. sendo que esta frustração atingia também sua vida conjugal. A restrição é definida como qualquer coisa que limita um melhor desempenho de um sistema. que está prestes a entrar em processo de falência. ELEVAR a restrição do sistema5. demonstra a dificuldade do gerente de uma fábrica em administrar sua unidade. ditando o ritmo da produção. finalmente a corda. a empresa teria lucro infinito. esta é uma maneira de aumentar a capacidade dos gargalos. como o elo mais fraco de uma corrente. SUBORDINAR tudo o mais a decisão acima4. o atraso de entrega nos pedidos desapareceu. Ela dependia de todos os outros que estavam na frente. Se assim não fosse. Ao atingir a meta da empresa identificou também a restrição no relacionamento familiar e encontrou medidas para viver com tranqüilidade. Estamos fazendo nossos gargalos trabalharem em peças que não contribuirão para o ganho. pois não tinha tempo disponível para a família. alguma coisa que a empresa não tem .diferenças não fazem as médias? NÃO. e assim podemos melhorar significativamente seu desempenho no curto prazo. atormentado por tentar melhorar a eficiência de sua fábrica. Despesa Operacional – Energia dos garotos para andar (qualquer coisa que transformasse o inventário em ganhos) O que deduz da excursão “é que não devemos olhar para cada área e tentar ajusta-la. Alex Rogo. volte ao passo 1. os cinco passos válidos a seguir segundo o livro a meta são: 1. o pulmão. “Todas as vezes que um gargalo termina uma peça vocês estão tornando possível a expedição de um produto acabado” (Goldratt. sendo os estoques temporários colocados estrategicamente para o abastecimento ser contínuo e. gerente. obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor. A ênfase fundamental das idéias do autor é o alcance que ele denomina meta da organização. MAS não deixe que a INÉRCIA se torne a restrição do sistema. p. denominada tambor-pulmão-corda. Esse processo de otimização contínua é à base de todos os aplicativos da teoria das restrições e. 1997. SE num passo anterior a restrição for quebrada.180). EXPLORAR a restrição do sistema3. orientou Jonah. o ganho estava alto. IDENTIICAR a restrição do sistema2. · O pulmão – os estoques temporários colocados estrategicamente para o abastecimento ser contínuo. · O tambor – principal recurso restritivo. O planejamento do fluxo de produção deve ser desenvolvido tendo como foco as restrições físicas existentes no processo produtivo. A técnica da combinação da produção denominada tambor-pulmão-corda que forma um ritmo a toda linha de produção. Através da técnica da combinação da produção. 1997. melhorando o fluxo de resultado e aumentando o lucro. CONCLUSÃO “A Meta”. · A corda – obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor Segundo Goldratt na TOC a palavra chave deixa de ser gargalo e passa a ser restrição. no processo de atingir a sua meta. Com essa definição podemos dizer que todo sistema tem uma restrição. Tempo perdido em um gargalo significa perda de ganho. Restrição aqui quer dizer “qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação a sua meta”. · Não gargalos – qualquer outro recurso cuja capacidade é maior que a demanda colocada nele. O ponto focal da sua teoria é que toda a empresa.(Goldratt. Alex é estimulado com o intuito de salvar sua empresa enfocando as restrições. ganhar mais dinheiro através de uma adequada gestão da produção. a qual é definida como qualquer coisa que limita o sistema na busca do atingimento de sua meta. A unidade de Alex Rogo encerrou o prazo com resultados inesperados. caso contrario seu desempenho seria infinito (a lucratividade da empresa seria infinita).158) Dois tipos de recursos: · Gargalos – é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele. dita o ritmo da produção.

à qual pertencia sua fábrica. Os gargalos eram a NCX-10 e o auto forno. E a meta da fábrica.investimento de dinheiro na compra de coisas que pretende comprar. após solucionar os problemas de sua fábrica e desenvolver um método para mantê-la naquele estado atual. que não atrasavam o processo de fabricação das peças. Com estas e outras medidas adotadas. a equipe não podia contar com a sua total dedicação. Porém. a fábrica seria fechada. como casamento de Alex. Além do mais. conquistando a confiança do mercado e o convite para gerenciar a produtividade em uma divisão da grande fábrica. dois conceitos que deveriam ser observados nas máquinas da fábrica. Em outra conversa com Jonah. demonstram ter bastante dúvidas em como relacioná-las. com sua equipe e falou do problema que estavam passando e da conversa que ele teve com Jonah. Alex Rogo conseguiu vencer o prazo com resultados inesperados. proporcionando. e cor verde. Isso faz com que a equipe mude a sua ideologia para atingir a meta da qual eles descobriram. além de tentar evitar o fim de seu casamento. Apesar da eficiência ter caído inicialmente. Jonah também esclarece a Alex que não existe um sistema perfeito de produção. Mas alguns problemas externos atrapalharam o processo de união da equipe.visita a fábrica de Alex e dá-lhe uma sentença: um prazo máximo de três meses para que sua fábrica apresentasse resultados. e por isso deveriam funcionar a todo o momento. Resumo 2 O livro relata a história de um administrador de um fábrica que se encontrava em estado terminal. Inventário. Ele percebeu nesse passeio que existia jovens com passos diferentes. nas que passavam nos nãogargalos. a forma como ele descobre os problemas que existem e como os soluciona. e os gargalos. que necessitavam de mais tempo para finalizar determinada peça. Despesa Operacional.vice presidente da UniCo.o suficiente. seu mentor perguntou-lhe qual era a meta de sua fábrica. Para mostrar a prioridade das peças que deveriam passar pelos gargalos. inclusive satisfação pessoal ao ser reconhecido. que era salvar a fábrica em três meses. Ao apresentar suas novas teorias e os resultados de sua fábrica eles conseguem salvá-la do fechamento. eles descobrem que a meta era ganhar dinheiro e que todas as demais voltavam para esta última. que era ganhar dinheiro (aumentar o ganho) nas vendas. Surge aí a grande úlcera de Alex: salvar a fábrica do fechamento e impedir que centenas de funcionários venham a ser demitidos. De volta a fábrica. Após ele e sua equipe discutirem sobre muitas teorias sobre qual poderia ser meta da fábrica. as flutuações estatísticas. a equipe comprometese ainda mais para tentar salvar a fábrica. Alex Rogo. Alex relata seu raciocínio a equipe e adota um sistema de nomeação para as suas máquinas: os não-gargalos. da produtividade. Tudo começa quando Bill Peach . gerente de uma indústria de montagens. eles conseguem reduzir o inventário e aumentar o ganho. ele explica para Alex que existem três regras operacionais para gerenciamento de uma empresa: ganho. Ele aceita e deixa sua equipe no controle da fábrica. Então sua equipe pede para ele marcar outra conversa com Jonah. consequentemente. o retorno era mínimo. Alex apresenta essas três medidas para a sua equipe. Nesta conversa. . desta vez em New York. Neste encontro. Alex recebe uma proposta para ser o novo diretor da divisão. isso não afetou o desempenho da fábrica. a equipe colocou cor vermelha. Jonah fala e explica sobre flutuações estatísticas e eventos dependentes. a inexistência do sistema perfeito e comprovado pelo jogo dos palitos.dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventário em ganho. Depois reuniu-se em sua fábrica. Alex lembra-se de uma conversa que teve com um antigo professor de física. mas entram em consenso e passam a adotálas na fabrica. Sabendo que as suas cabeças estavam em jogo. Agindo dessa forma. para que não a fechassem. Então. caso contrário. Apesar da eficiência de suas máquinas e funcionários. como ele pensava: não se pode igualar a demanda com a produtividade. passa. Este livro mostranos claramente duas metas: a de Alex. logo no início do livro por dificuldades em sua fábrica por causa do atraso das entregas dos pedidos. Todos os conceitos que Alex aprendeu foram detectados durante uma excursão que liderou. ou seja. que era essencial. Ele pensou e respondeu que a meta de sua fábrica era o aumento da eficiência e. inventário e despesa operacional Ganho.índice pela qual o sistema ganha dinheiro através das vendas. que estava em crise e. e notou que o andar de um jovem dependia do ritmo dos outros: eram eventos dependentes. que teve certa restrição à sua adoção. por isso. Em uma reunião com os gerentes das divisões. Jonah.

neste contexto. por ignorar esse assunto.p. sendo avaliados exclusivamente pelas matérias primas diretas e portanto identificadas ao produto. Todas as ações que fazem com que a empresa fique mais próxima de sua meta são produtivas. inventário e despesa operacional. Resumo 3 IntroduçãoNa Década de 70. e a TQM por incentivar a utilização de medidas não financeiras"A meta da empresa:Segundo Goldratt. ou em pouco tempo não terá mais uma empresa. já que nenhuma parcela de custo fixo é alocada ao produto.37)A teoria das restrições condena a utilização de medidas físicas para a avaliação de desempenho. já que a lucratividade é condição necessária à sobrevivência de qualquer negócio." (Goldratt. compreende todo dinheiro que o sistema (organização) investe na compra de coisas que ele pretende vender.44) Medidas para o alcance da meta"A meta é reduzir a despesa operacional e o inventário. a meta da empresa com fins lucrativos devem ser a de "ganhar dinheiro" tanto no presente como no futuro. "A produtividade é o ato de fazer uma empresa ficar mais próxima de sua meta. o que garante sua continuidade. Pode-se observar que esse conceito equivale ao custeio variável. e ainda outros ativos como máquinas e construções. 1997. segundo Guerreiro. taxas alfandegárias." (Goldratt."A garantia de continuidade da empresa é obtida quando o valor dos bens econômicos dos bens e serviços que a empresa produz que oferece ao mercado e torna-se superior ao valor econômico dos recursos (bens e serviços) que a empresa obtém do mercado e consome no processo produtivo de agregação de valor. Nem sempre o lucro é diretamente proporcional à eficiência. Todo este processo foi de extrema importância para que ele pudesse alcançar seu objetivo maior. produtos acabados." (Goldratt. Alex consegue transmitir ao leitor as dificuldades de um gerente e as formas pelas quais as resolvia. incluindo comissões. Elas são três: ganho. enquanto estudante de física em Israel. nenhum valor deve ser agregado. O ganho corresponde ao preço de venda menos o montante de valores pagos aos fornecedores pelas matérias primas diretas.InventárioInventário. através de indagações. que são registrados pelo valor pago aos respectivos fornecedores. 1997)As medidas operacionais globais definidas pela TOC são:Ganho . o de ocupar o cargo mais alto da corporação. a teoria das restrições..p. "Só pode atravessar o sistema uma quantidade de produtos ou serviços que o gargalo possa suportar."Ganho é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas " Inventário . Despesas OperacionaisDespesas operacionais incluem todo o dinheiro que o sistema (organização) gasta para transformar inventário em ganho. Isso elimina a confusão de decidir se um dólar gasto é um investimento ou uma despesa. enquanto o produto não é vendido. mas também permitem que vocês desenvolvam regras operacionais para dirigir sua fábrica. elaborou uma formulação matemática para o planejamento de produção denominada "OPT" tecnologia da produção otimizada." (Goldratt."Despesa operacional é todo o dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventário em ganho."Shank reafirma a questão dos bottle-necks. Goldratt ampliou essa formulação e desenvolveu a Teoria das Restrições. Todos os custos. Essa abordagem não conflita com a missão da empresa. segundo a TOC. Através de sua experiência na fábrica. Quanto aos estoques de produtos em processo e produtos acabados. Do ponto de vista prático.entregar as mercadorias no tempo determinado e voltar a ser uma fábrica produtiva. Goldratt. como energia elétrica ou mão de obra. Na Segunda metade da década de 80. 1997)"São medidas que expressam a meta de ganhar dinheiro muito bem. criando mecanismos para avaliar como as decisões de produção afetam o lucro. Esse conceito inclui o estoque de matérias-primas. produtos em processo. que deve ser definida pelos seus proprietários. (1996) o modelo considera que todo o dinheiro gasto com algo que não . não importando quando foram comprados. etc. 1997:70)Ganho (ou Throughput)É o índice pelo qual uma organização gera dinheiro através das vendas."O inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que ele pretende vender." (Goldratt." Despesas Operacionais . aumentando simultaneamente o ganho. todos os estágios da cadeia de valor devem ser atribuídos proporcionalmente ao gargalo.O enfoque principal da Teoria as Restrições é a maximização do resultado da empresa. 1997. Produção não é necessariamente ganho. apoiando-se em medidas "financeiras" e fazem críticas "à filosofia JIT." "É melhor não levar o valor agregado em consideração. Esta é a META de todos na vida.""Você tem de satisfazer as exigências do cliente com um produto de qualidade.

o ganho do sistema inteiro caía". 1997:158)Sincronização da produção ( logística tambor." (Goldratt.pode ser classificado em uma das três categorias anteriormente citadas.O pulmão . o ganho cai e o inventário aumenta até o teto. todas as empresas têm. (Goldratt. em relação ao crescimento do inventário. (Teoria das Restrições e programação linear)MODELO DE DECISÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕESO modelo de decisão subjacente a Teoria das restrições apoia-se na otimização do ganho e na minimização das despesas operacionais e do nível de inventário. quando a capacidade é diminuida exatamente até a demanda do mercado. Não gargalos .obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor. o comprimento da fila inteira poderia ser afetado. Goldratt propõe cinco passos para auxiliar os administradores a identificarem e superarem as restrições:A teoria das restrições é mostrada por Goldratt." (Goldratt.os estoques temporários colocados estrategicamente para o abastecimento ser contínuo.qualquer outro recurso cuja capacidade é maior do que a demanda colocada nele. é o equivalente ao que a fábrica produz em uma hora. conforme definida acima. Devemos tentar otimizar o sistema inteiro. seu desempenho poderia ser melhorado indefinidamente. O que quer dizer que os gargalos produzam em uma hora."1 . dita o ritmo da produção. pelo menos.A corda .Goldratt apresenta no livro "The race" a técnica da sincronização da produção denominada tambor-pulmão-corda." (Goldratt.pulmão. do contrário.Extensão da trilha inventárioDespesa operacional . a fila ficava maior. Ela dependia de todos os outros que estavam na frente. lembrando que este último inclui todo dinheiro que o sistema (organização) investe na compra de coisas que ele pretende vender.Na TOC a palavra-chave deixa de ser gargalo e passa a ser restrição. Retorno sobre investimento dimensiona o esforço necessário para o alcance de um determinado nível de lucro e é obtido dividindo o lucro líquido pelo inventário. (Goldratt. o que permite a redução do inventário sem perda do ganho ou aumento de despesas operacionais. ou o grau com que a meta está sendo atingida. 1997:116)Mas. o ganho era influenciado pelos índices flutuantes e o que significava que. A capacidade de ir mais rápido do que a média era restrita. "a capacidade da fábrica é igual à capacidade de seus gargalos. incorporam-se a essa despesa os valores de bens que faziam parte do inventário e foram utilizados e desgastados no período (como a Depreciação de Máquinas).possa ser guardado para um futuro faz parte da Despesa Operacional. (Goldratt.A teoria das filas"Existe uma prova matemática que mostra claramente que. ao invés de propriamente um indicador.Além desses gastos.principal recurso restritivo. Fluxo de caixa é considerado uma situação necessária para a sobrevivência da empresa. uma hora perdida em um gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro. A excursão . "Não se deve equilibrar a capacidade com a demanda.energia dos garotos para andar (qualquer coisa que transformasse o inventário em ganho)À distância do primeiro garoto ao último aumentava = inventário estava aumentando. Se um dos garotos desse um passo com um centímetro a menos que o Ron. 1997:100)Ron estava determinando o ritmo. um fator que limite seu ganho (throughput). mas sim. Parâmetros auxiliaresComo parâmetros auxiliares para a avaliação de desempenho. e as despesas operacionais. Toda vez que alguém andava mais devagar do que Ron.corda)O planejamento do fluxo de produção deve ser desenvolvido tendo como foco as restrições físicas existentes no processo produtivo.vendas.O tambor .é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele. Remover a restrição e melhorar a performance da organização deveria ser o objetivo da administração.. Por isso. 1997:117)O que se deduz da excursão "é que não devemos olhar para cada área e tentar ajustá-la.Identificar as restrições do sistema Nesta primeira etapa devem ser identificadas as . a qual é definida pro Goldratt como qualquer coisa que limite o sistema na busca do atingimento de sua meta. Entretanto. incluem todo o dinheiro que o sistema (organização) gasta para transformar inventário em ganho.Dessa forma. 1997:99)"A grande jogada ocorre quando os eventos dependentes estão combinados com outro fenômeno chamado flutuações estatísticas. equilibrar o fluxo do produto através da fábrica com a demanda do mercado". Esse indicador reflete quanto dinheiro a empresa está gerando em um determinado período. que consiste na imposição de uma cadência a toda linha de produção. todo dinheiro envolvido no negócio . a Teoria das Restrições estabelece:Lucro Líquido : Medido como a diferença entre ganho (throughput) . 1997:158)Há dois tipos de recursos:Gargalos . custos e investimentos .. definido como venda menos o montante de valores pagos aos fornecedores pelas matérias primas diretas. o que aconteceria quando alguém andava mais rápido do que Ron? Os passos mais longos ou mais rápidos não deveriam compensar os outros? As diferenças não fazem as médias?NÃO.

ou seja. ou aumentar o número de turnos de operação da mesma. Por exemplo. a capacidade de produção está acima da demanda do mercado.O nível de utilização de um recurso não restrição não é determinado pelo seu próprio potencial e sim por uma outra restrição do sistema.Otimização da produção na teoria das restriçõesPara otimização da produção Goldratt desenvolveu o software OPT _ Optimized Production Technology. Balancear o fluxo e não a capacidade. pelos recursos internos com capacidades limitadas ou pela limitação de demanda do mercado. as quais. A abordagem tradicional preconiza o balanceamento da capacidade dos recursos e. vamos supor que a restrição seja o tempo disponível de uma máquina. O software trabalha primeiramente com a identificação dos gargalos. a maximização da eficiência e eficácia de todos os recursos do processo produtivo. uma restrição for quebrada. Portanto. os quais representam as restrições no âmbito da produção. Isto só é possível através da identificação dos gargalos (restrições) do sistema. A ativação de um recurso mais do que suficiente para alimentar um recurso gargalo limitante . aquele de maior poder restritivo.Subordinar qualquer outra coisa à decisão anteriorRecursos restritivos ou gargalos determinam o ganho das organizações. se a restrição for o mercado. porém o sistema opera de forma ineficiente em função de políticas internas de produção e logística. e portanto deve ser minimizada ou eliminada. mas não deixe que a inércia se torne uma restrição do sistemaTendo em vista que sempre surgirá uma nova restrição após a Quarta etapa. ou seja. dos recursos que vão limitar o fluxo do sistema como um todo.Decidir como explorar as restrições do sistemaExplorar as restrições do sistema significa tirar o máximo proveito delas.5 . O fluxo se mantém constante.No sentido da otimização da produção. nunca produzir um lote em quantidades inferiores ao lote standard). entretanto. ou seja. a partir daí. obter o melhor resultado possível dentro dessa condição. o ciclo deve ser reiniciado novamente a partir da primeira etapa. Se um recurso não-restrição estiver trabalhando numa taxa maior que a restrição. A teoria das restrições advoga contra o balanceamento da capacidade e a favor de um balanceamento do fluxo de produção na fábrica. Esse princípio não é aplicado nas formas convencionais de . tenta estabelecer um fluxo suave. acrescentando uma maior quantidade do recurso escasso do sistema.2 . A restrição foi mudada. quando passará a ser limitado por algum outro fator. não são facilmente identificadas já que estão incorporadas à cultura organizacional (por exemplo. todos os recursos não-restrição devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada de exploração das restrições.restrições existentes no sistema. isto é. nos passos anteriores. volte ao passo 1. Assim. segundo o enfoque da teoria das restrições . Explorar esta restrição significa fabricar os produtos que geram melhor resultado em cada hora trabalhada.Elevar as restrições do sistemaAs restrições limitam a capacidade da empresa continuar melhorando seu desempenho. limitado pelo recurso gargalo. Goldratt propõe a máxima "a soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo total". não contribui com os objetivos da otimização da produção. utilizando da melhor forma possível os recursos escassos disponíveis.3 . deve-se elevar ou superar a restrição.4 . Uma recomendação importante é no sentido de que a inércia não se torne uma restrição do sistema. de demanda do mercado.Se. A restrição estará quebrada e o desempenho da empresa subirá até um determinado limite. se possível contínuo. Todo o sistema deve ter pelo menos uma restrição.A utilização e ativação de um recurso não são sinônimos Esse princípio é estabelecido a partir do emprego de dois conceitos distintos: utilização e ativação. gerando estoque que aumenta as despesas operacionais. Esse princípio determina que a utilização de um recurso não-restrição seja parametrizada em função das restrições existentes no sistema. pelo contrário prejudica. uma forma de explorar esta restrição é entregando 100% dos pedidos pontualmente. ou seja. em muitas situações pode não existir restrições físicas de capacidade de produção. A inércia dentro das organizações gera restrições políticas. Se após a terceira etapa permanecer alguma restrição.E estabelece nove princípios caracterizados de acordo com o pressuposto que toda linha de produção possui gargalos e sempre haverá. então estará havendo um aumento dos estoques. As etapas dois e três objetivam o funcionamento do sistema com melhor eficiência. A utilização corresponde ao uso de um recurso não-restrição de acordo com a capacidade do recurso restrição.A ativação corresponde ao uso de um recurso não restrição em volume superior à requerida pelo recurso restrição. Em outro exemplo. ou seja.Goldratt sugere que políticas dentro das organizações também podem estar incluídas entre as restrições. e ênfase recai sobre o fluxo de materiais e não sobre a capacidade instalada dos recursos. num dado momento. mas normalmente terá um número muito pequeno de restrições. de volume de materiais.

as interpretações dos valores calculados pelo método de absorção podem levar a decisões equivocadas. .br Você é aquela pessoa que percebe a sua carreira como responsabilidade exclusiva da empresa? Acredita que sua ascensão é uma questão de sorte (estar no lugar e na hora certa)? Ou assume a responsabilidade pelo seu plano de carreira e investe no seu crescimento por conta própria? De acordo com o Coach Carlos Cruz. “Atualmente. disponível para atender o volume máximo possível do sistema. Esse enfoque tem reflexos na forma como os valores relativos a custo são mensurados e organizados no sistema de informações da empresa. sobretudo as de curto prazo.sistema de Informação para Gestão Econômica um complemento importante e conceitualmente convergente. que é alterada tão somente pela ação dos gestores sobre os meios de produção. isto é. como pode ser observado no estudo do caso apresentado. conclui. se estes forem os fatores restritivos. coerente com a necessidade de informações para tomada de decisões. Como pode-se comprovar através do estudo do caso apresentado.com. por criar ganhos irreais e incentivar formação de estoques. o processo decisório é fundamentado nas medidas operacionais globais. redução dos tempos de máquinas ou processos. especialista em gestão e desenvolvimento. as coisas mudaram e não há espaço para a inércia profissional. Para Arlindo Felipe Jr. ou da fabricação de produtos não demandados pelo mercado. saber responder a essas perguntas é refletir no seu futuro profissional. determinado justamente pelo recurso restritivo. da produção de unidades defeituosas. o profissional para sair da inércia precisa analisar os motivos da própria imobilidade e.www. diferentemente do que usualmente acontece nas fábricas onde a preocupação em melhorar a eficiência não é sempre seletiva. palestras. investir decisivamente em treinamento.Na teoria das restrições.Neste contexto a Teoria das restrições advoga que só existe benefício na melhoria da eficiência do processo produtivo. atualização profissional. Assim. sempre com planejamentos. mudança de área. mais era remunerado e com maiores possibilidades de ascensão funcional: as empresas eram responsáveis pela carreira dos seus empregados”. e a Teoria das restrições é uma delas. aprender a negociar seu talento com maior desenvoltura e assumir total responsabilidade pelo seu plano de carreira.Qualquer tempo perdido no gargalo.Uma hora economizada onde não é gargalo é apenas uma ilusão. já que tal economia de tempo redunda na a ociosidade deste recursoConclusãoGoldratt critica a abordagem da contabilidade de custos que preconiza o rateio de custos fixos com conseqüente alocação aos produtos acabados ou em processo. O Coach explica que “no passado quanto mais tempo você trabalhava na mesma instituição. é importante toda a economia de tempo nos recursos gargalos. relata. em seguida. como os recursos restritivos determinam o ritmo de produção dos não restritivos. Inércia profissional: Agir ou não agir. independentemente da empresa em que trabalha”. seja através da preparação de máquinas. diretor executivo do Grupo Soma.programação de produção. o custo do produto deixa de existir em dessa forma. “O desenvolvimento ou não profissional depende única e exclusivamente de cada um”. Conforme já mencionado no item anterior. a teoria supra citada não atende às necessidades empresariais no que diz respeito à avaliação de desempenho econômico e ao processo de mensuração econômica do patrimônio da empresa. diminui o tempo total restrito. Existem várias formas dessa realidade ser retratada.Cabe salientar que nenhum método ou sistema de mensuração por si só é capaz mudar a realidade física e operacional. não existe nenhum benefício na economia de tempo nestes últimos. eis a questão Por Fábio Bandeira de Mello .Contudo. Quem compete no mercado de trabalho tem que investir mais na própria formação. tendo no GECON .administradores.

profissionais e consultorias para auxiliá-los nesse quesito. 4º passo: Fazer benchmarking com profissionais mais experientes. erro e discussões dos problemas com transparência. questionar. 2º passo: Realizar planejamento para atingir determinada posição ou função na carreira desejada. Por mais paradoxal que possa parecer. ou se precisa mudar de função ou mudar de emprego. Nossas Considerações Complementares: A inércia na profissão não é a causa e sim o efeito de um momento ou fase profissional. 3º passo: Fazer apontamento do andamento de sua carreira para eventuais correções. inércia e desastre Atingir o resultado pode ser uma das coisas mais nefastas para uma carreira. criticar. pois certos ensinamentos não estão nos livros e nem em cursos. é perigosa. depois saber se elas estão sendo bem aproveitadas no emprego atual. Muitos fatores podem estar atrapalhando você para avançar sua carreira profissional. Busque estratégias e se dedique no que faz para que a inércia e o comodismo não dominem o seu empenho profissional. embora agradável e desejada.usando o planejamento e investindo sempre na melhoria das qualificações profissionais. etc. Não há espaço para autoanálise. para começar essa mudança a partir de agora: 1º passo: Identificar qual a sua principal vocação.Para isso. Em time que está ganhando. Sucesso não pode ser o fim em si mesmo. Essas atitudes são lógicas. somente na experiência e maturidade que somente o tempo traz. mas o leitor terá algumas ferramentas para enfrentar a inércia e se aprofundar em seu desenvolvimento pessoal e profissional. feito isso o profissional saberá em quais áreas ou campo de atuação ele poderá ter mais êxito ou sua vocação melhor canalizada. Nesse caso. e a partir daí. nessa matéria os entrevistados forneceram alguns exemplos sem o real motivo da inércia. o sucesso chegou pelos recém-criados manuais. a dependência resulta da inércia estabelecida pelo “repouso do guerreiro” sobre os louros conquistados e que levaram ao sucesso. afinal. A estabilidade. avaliar se pode crescer na função. a dica é primeiro identificar suas qualidades profissionais. Gradativamente. investigar. estudar e aperfeiçoar são arquivadas. se. por que questioná-los ou abandoná-los?  A DITADURA DO “SIM” E A DEMOCRACIA DO “NÃO” . Explico: entendo que nossa vida empresarial deve estar dividida em buscar atingir um resultado e depois descobrir como buscar novos resultados. corremos o risco de ser vítimas da “trilogia do mal”: dependência-inércia-desastre. essa trilogia se instala quando é alcançado o sucesso. ou quando ele é um pressuposto que não é mais discutido. pesquisar. existem ferramentas. Sucesso. instala-se na pessoa a sensação de conforto e as capacidades de inovar. Aprenda os passos com Arlindo Felipe Jr. dependência.

Estamos sucessivamente em busca da “zona de conforto”. Cercado por poucos que “sabiamente” dizem a ele o que quer ouvir. Frente a um mundo dinâmico. Há aí inclusive uma certa acomodação ao transportar para aquele que propõe a responsabilidade futura pelo erro. onde o mérito e proficiência profissional não são mais alvo. outro gerente não aguentou e esbravejou: “Se você não gosta de nenhuma alternativa. “Não é porque não gostei da proposta que tenho que ter a solução”. As portas se fecham. SUCESSO PUNE: DISTORÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A inércia tende a se agravar. O sucesso momentâneo é o maior responsável por este conjunto de situações. os contatos pessoais diminuem e o processo padrão de cumprimento das tarefas se torna a rotina. comanda uma equipe de “cumpridores de ordem”. Na velha teoria do manda quem pode. avaliaremos um pouco mais sobre essa característica humana. nasce a doença do “sim” inconsequente. ESPIRITUAL E EMOCIONAL Vejamos os casos em que temos a dificuldade de impor um “não”: NÃO HIERÁRQUICO – discordar do chefe transformou-se numa temeridade. que procura apenas agradar. Existe uma cultural nacional que dificulta a utilização honrada do “não”. são poucos os corajosos a discordar da autoridade. Indiscutivelmente trata-se de um direito. visto que o sucesso vem com uma boa dose de arrogância do líder.    A INDISCIPLINA SAUDÁVEL E O POLITICAMENTE INCORRETO DISCORDAR DO CHEFE PREJUDICA A CARREIRA? SAÚDE FÍSICA. ninguém é obrigado a aceitar o errado se não temos a clareza do que é o certo. Lembro-me de uma reunião na qual um gerente insistia em rejeitar todas as propostas colocadas. obedece quem tem juízo. No próximo post. Passado um tempo de infrutíferas tentativas. Ser a voz que desafina no coro dá uma sensação de isolamento que poucos têm coragem de enfrentar. que finge satisfação. A sensação boa . Pobre do líder. Aquele que esconde o erro. NÃO EM MINORIA – frente ao grupo. Foram se os “chatos”. mas o que de fato é que se trata de uma manifestação da índole humana. parar significa retroceder em qualquer atividade humana. o que seria a solução. por desconhecimento ou na falta de bons argumentos. Ao discordar. CULTURAL. NÃO ÉTICO – em terras corporativas onde o que vale é levar vantagem em tudo. o “não” em minoria se cala. Para o isolamento. apenas carimbam o rótulo. consideramos um risco receber a responsabilidade pela negativa e todos os olhos se voltam para nós aguardando. então dê a sua”. Por medo de rejeição. ficaram os que realmente “fazem”. ou se analisarmos ao contrário. cercado desses bajuladores. NÃO CHATO – quem diz “não” pode ser identificado como o “chato de plantão”. Nesse cenário. sem corrigir. falta um pequeno passo. a adesão ao “sim” virou mania nacional. que faz sem convicção e reproduz o status quo. Ele tinha razão. dizer “não” pode passar a sensação que o inimigo é você e não a atitude criminosa. Nem consideram seus argumentos. respondeu. então. só que essa condição não se sustenta permanentemente no desenvolvimento da realidade dos fatos.

O conflito saudável de ideias é excelente para novos projetos.de curto prazo cobra o preço no longo prazo. sofre o profissional. Engolir “sapo” é o caminho mais curto para o consultório médico.youtube.com/watch?v=vyFfPEnNjGA . Aprende a utilizar bem o “não”. lançamento de produtos ou a procura de novas oportunidades de mercado.youtube.com/watch?v=6EFq3B9cSLo http://www. Sofre a empresa. http://www.