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Management Associatif

Guide de gestion
des ressources
humaines
FONDATION
DE.
FRANCE
Juin 2011
Management Associatif
Guide de gestion
des ressources
humaines
Fait avec l'appui de Mme Fatima BENADDI
PRESENTATION
L
e prsent guide s'inscrit dans le cadre de la capitalisation des rsultats d'un projet
d'appui institutionnel au rseau associatif marocain (le Carrefour Associatif), dont
la mission est axe sur le renforcement des capacits des associations membres
et des acteurs locaux et le dveloppement d'actions de plaidoyer sur des thmatiques
en rapport avec la dynamisation et le renforcement du rle de la socit civile
Marocaine.
Le projet a t conu et mis en uvre dans le cadre du Programme Concert Maroc
(PCM) et grce l'appui du Comit Catholique Contre la Faim et pour le
Dveloppement (CCFD) et de la Fondation de France (FDF) . Il a permis, sur des bases
participatives impliquant la coordination du rseau et ses associations membres, la
ralisation de diagnostics et la formulation de propositions visant l'introduction et le
dveloppement de bonnes pratiques associatives, en matire de gestion de ressources
humaines, de communication et de conception et mise en place de visions et de cadres
stratgiques et organisationnels. Parmi les propositions formules figure un certain
nombre d'outils pour chacun des trois volets, en partie conus partir des pratiques
associatives et inspirs de ceux utiliss dans le domaine de la gestion des entreprises
Afin d'en assurer une large diffusion, pour qu'ils puissent servir galement d'autres
associations ou rseaux, avec les adaptations qui seront juges ncessaires, les outils
proposs ont t synthtiss et regroups, pour chacun des trois volets, sous forme de
guides, en format papier et sur CD.
S'agissant d'un des premiers travaux du genre, ciblant des associations marocaines, et
connaissant la grande diversit qui caractrise ces associations, nous esprons
vivement que d'autres efforts viendront enrichir et complter le travail effectu.
Nous tenons, enfin, remercier vivement les partenaires qui nous ont aids faire
aboutir ce travail, en particulier la FDF, le CCFD et le PCM.
Pour le Carrefour Associatif
Mohammed MOUDDENE
Prsident
PRESENTATION
INTRODUCTION
SOMMAIRE
CHAPITRE 1 : LE RECRUTEMENT DES SALARIES
INTRODUCTION
LIGNES DIRECTRICES
DEMARCHES DE MISE EN UVRE
1-Pertinence du recrutement
2-Constitution d'un Comit de Recrutement
3-Analyse et description du poste
4-Prparation et diffusion de l 'appel candidature
5- Rception et prslection des dossiers
6- Prparation de l'entretien
?-Conduite de l 'entretien
8-Formalisation du recrutement
9-lnsertion/intgration
OUTILS
TABLEAU RECAPITULATIF
INTRODUCTION
LIGNES DIRECTRICES
CHAPITRE Il: LA REMUNERATION
DEMARCHES DE MISE EN UVRE
1-Dfinition de la problmatique
2-Constitution d'un comit
3-Etablissement d'un tat des lieux
4-Comparaison d'autres institutions
5-Ciassification et valuation des postes
6-Mise en place de la grille salariale
?-Simulation de l'incidence budgtaire de la nouvelle grille
8-Evaluation du systme de rmunration
OUTILS
TABLEAU RECAPITULATIF
CHAPITRE Ill : LA FORMATION CONTINUE
INTRODUCTION
LIGNES DIRECTRICES
DEMARCHES DE MISEN EN UVRE
1-Analyse des besoins de formation
1-1-Analyse des facteurs inducteurs de besoins
1-2-Etat des comptences existantes
2-Du besoin au plan de formation
2-1-Priorisation
2-2-Traduction des besoins en objectifs de formation
2-3-Eiaboration des contenus de formation
2-4-Modes opratoires et des oprateurs des formations
2-5-Procdures de suivi valuation
3-Cahier des charges du plan de formation
4-Budgtisation
5-Mise en uvre des actions de formation
5-1-Programmation des actions de formation
5-2-Ralisation des actions de formation
6- Le suivi- valuation du plan
OUTILS
TABLEAU RECAPITULATIF
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CHAPITRE IV : L' ENTRETIEN PERSONNALISE
INTRODUCTION
LIGNES DIRECTRICES
DEMARCHES DE MISE EN UVRE
1- Prparation de l'entretien personnalis
1-1-Cham ps d'apprciation
1-2-Prparation des documents de l'entretien
2-Conduite de l'entretien
2-1-Analyse du poste
2-2-Analyse du bilan d'activits
2-3-Programme d'action
2-4-Besoins et aspirations des valus
2-5-Synthse de l'entretien
3-Suivi des entretiens
OUTILS
TABLEAU RECAPITULATIF
CHAPITRE V : LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL
INTRODUCTION
LIGNES DIRECTRICES
DEMARCHES DE MISE EN UVRE
1-L'Administration du personnel
2-Le Suivi administratif du personnel
OUTILS
CHAPITRE VI : LA MOBILISATION DU BENEVOLAT
INTRODUCTION
1-Dfinition du bnvolat
2-Typologie du bnvolat
3-Dmarches de mobilisation des bnvoles
3-1-Recrutement des bnvoles
3-1-1-ldentification des niches de bnvoles
3-1-2-Procdure de recrutements
3-2-Accueil des bnvoles
3-3-Formalisation des liens avec les bnvoles
3-4-Accompagnement des bnvoles
3-5-Formation des bnvoles
3-6-Prise en charge des bnvoles
3-7-Reconnaissance, motivation et valorisation des bnvole
OUTILS
ANNEXES
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Liste des annexes
Annexe 1 : Modle de fiche de poste
Annexe 2: Modle de grille de notation de recrutement
Annexe 3: Modle de contrat d'embauche
Annexe 4 : modle de grille salariale
Annexe 5 : Grille d' valuation des comptences
Annexe 6 : Grille de notation des prestataires de formation
Annexe 7 : Matrice des cots de formation
Annexe 8: Fiche de suivi d'une action de formation
Annexe 9 : Tableau de bord de la formation
Annexe 10:Tableau des ralisations (entretiens personnaliss)
Annexe 11: Modle de prsentation d' un programme prvisionnel (entretiens personnaliss)
Annexe 12 : Modle de fiche de synthse de 1 ' entretien annuel
Annexe 13 : Fiche individuelle de salari
BE:
CA:
CCFD:
CR:
DAS:
EP:
GRH:
NHJF
NJ
NN:
NP
PS:
PU
Liste des abrviations
Bureau Excutif
Conseil d'Administration
Comit Catholique contre la Faim et pour le Dveloppement
Comit de Recrutement
Domaine d'Activit Stratgique
Entretiens Personnaliss
Gestion des Ressources Humaines
Nombre-Homme-Jours-Formation
Nombre de Jours
Nombre de Nuites
Nombre de Participants
Politique Salariale
Prix Unitaire
INTRODUCTION
Les pratiques modernes de Gestion des Ressources Humaines (GRH) sont relativement
rcentes dans les domaines de management. Elles ont t adoptes et dveloppes dans le
secteur priv avant d'tre introduites dans le secteur public, mais trs peu sont oprationnelles
au niveau des ONG. Pourtant, les organisations qu'elles soient publiques, prives ou but non
lucratif telles que les associations, ont la mme finalit : la production de biens et/ou de
services en utilisant des ressources humaines, matriels et des moyens financiers.
Introduire ces pratiques dans le secteur associatif serait un choix stratgique pertinent d'autant
plus que la problmatique concernant les Ressources Humaines est multiple facettes,
ncessitant d'emble l'engagement dans une dmarche managriale mthodique et bien
articule.
Ces diffrents aspects de la problmatique, telles que mis en vidence par diverses tudes et
constats, rsultent de la conjugaison des ralits suivantes:
K l'absence de spcialistes et de structures de GRH part entire, mme dans les
associations de taille importante. C'est une fonction souvent confie au responsable
administratif ou morcele travers plusieurs postes et fonctions ;
un turnover important qui pnalise les associations en termes de comptences et
d'expriences cumules;
la multiplicit de catgories de RH (salaris, adhrents, bnvoles, ... ) ncessitant
plusieurs approches ;
K des systmes de rmunrations peu clairs, perus comme non quitables ;
K l'absence de rfrentiels mtiers et de comptence, outils de base de GRH ;
K des recrutements qui sont plus des actes administratifs que des recherches de
comptences adaptes;
K les contrats de travail sont souvent lis aux projets. Les salaris sont plus lis aux projets
qu' l'association elle-mme ;
un investissement en formation qui ne se base pas sur des besoins tudis ;
K des valuations des personnels inexistantes ou peu structures.
Mettre des structures spcifiquement centres sur la GRH au niveau des associations ne se
justifie que pour les associations d'une certaine taille. Nanmoins, les acteurs associatifs
peuvent s'enqurir de l'essentiel des pratiques de cette gestion par le biais de la formation,
mais aussi en disposant de documents de rfrence adapts et simples appliquer.
Le prsent guide s'inscrit dans cette logique et tente de contribuer la professionnalisation de la
fonction de GRH qui participe la promotion des principes de bonnes gouvernances au sein de la
socit civile. Il a t labor partir de l'tude portant sur la GRH au sein des associations
membres du Carrefour Associatif et ralise avec l'appui de la Fondation de France et du Comit
Catholique contre la Faim et pour le Dveloppement (CCFD).
Il comprend des itinraires, des outils et des dmarches qui peuvent servir de cadre de rfrence
pour clairer le chemin vers l'optimisation de la gestion des Ressources Humaines. Il se veut,
surtout, un cadre souple que chaque association, quelque soit sa taille et l'importance de l'effectif
de ses Ressources Humaines, peut enrichir ou adapter selon ses besoins.
Les composantes de ce guide sont les axes qui constituent d'une manire interdpendante le
socle de la fonction de GRH au niveau des associations, savoir:
le recrutement ;
la rmunration ;
la formation continue ;
l'valuation ;
la gestion administrative du personnel ;
la mobilisation du bnvolat.
Chacune de ces parties comprend :
une Introduction
des lignes directrices ;
les dmarches de mise en uvre ;
les outils;
un tableau rcapitulatif des activits.
CHAPITRE 1 : LE RECRUTEMENT DES SALARIES
INTRODUCTION
Le recrutement n'est pas une action anodine. Il est extrmement sensible et important puisqu'il
conditionne l'atteinte des objectifs de l'association et est engageant sur plusieurs plans:
organisationnel , financier et humain.
L'opration de recrutement est placer dans la conception globale d'un systme de GRH
puisqu'elle affectera, par la suite, les autres aspects de cette gestion. Elle doit donc, tre
rflchie, tudie, planifie, outille et mene avec soin et professionnalisme.
LIGNES DIRECTRICES
Sur le plan rglementaire, le lien entre le salari et l'association qui l'emploi est rgi par
le Dahir no 1-03-194 du 14 rejeb (11 septembre 2003) portant promulgation de la loi no 65-
99 relative au Code du Travail. L'application de ce code commence ds le recrutement ;
Les statuts, le rglement intrieur, la charte des valeurs, ou tout document interne
(notes, dcisions ... ) peuvent constituer une rfrence rgissant la relation entre le salari
et l'association ;
Un recrutement rpond un besoin rel , analys et clairement exprim ;
Au-del d'une procdure de recrutement bien ficele le bon sens doit tre prsent ;
Les valeurs d'galit des chances, d'quit et d'objectivit doivent " coller , toutes
les tapes du processus ;
Le temps imparti la phase de prparation du recrutement ne doit pas tre minimis,
ni pass en urgence ;
Le profil type labor constitue un idal qu'il faut confronter avec la ralit. Donc,
aucun critre ne doit tre liminatoire lui seul. L'ensemble des critres sont considrer
en mme temps ;
Ne pas inscrire le recrutement dans le cadre d'un rapport de force ingal (l'association
comme offreur et le candidat comme demandeur) ;
Eviter l'attitude de " la premire impression est la bonne " Elle risque d'induire des
jugements htifs.
DEMARCHES DE MISE EN UVRE
1-Pertinence du recrutement
Le recrutement d'un salari a un cot pour les associations. Il faut donc s'assurer de sa
pertinence et de sa faisabilit (budgtaire et organisationnelle) . Le besoin en ressources
humaines ne conduit pas forcment au recrutement de salaris. Une rflexion sur les
diffrentes alternatives est mener par le Comit de Recrutement : mobilit, redploiement,
nouvelle rpartition des tches, promotion, recrutement de stagiaire, appel volontariat ,
bnvolat , etc. sont autant de possibilits examiner et envisager.
2-Constitution d'un Comit de Recrutement
Le recrutement n'est jamais l'affaire d'une seule personne quelque soit sa position. Un comit
est constitu chaque opration. Il se chargera de concevoir, mener, accompagner et suivre
le processus en entier.
La composition du comit de recrutement prendra en compte:
Le profil recherch;
l'importance de l'implication d'une personne externe spcialiste;
la prsence d'au moins un reprsenatnt lu de l'association qui a parmi ses missions
la supervision de la GRH ;
la prsence du directeur ou du coordonnateur de l'association au cas o celle ci en
dispose, et le cas chant du responsable du projet concern.
3-Analyse et description du poste
Mme si l'on dispose de rfrentiels des postes et emplois, ceux-ci restent souvent gnraux et
constituent un cadre global de spcification des activits. De plus, chaque recrutement est
unique dans la mesure o les projets se diversifient, les technologies voluent et le march
regorge de plus en plus de comptences nouvelles. Pour cette raison, chaque recrutement est
une occasion de repenser le poste et de retracer ses contours afin de dterminer le profil
rechercher. Une fiche de poste (modle en annexe n"1) spcifique est tablir chaque
recrutement, notamment si l'on recrute pour un projet nouveau.
Les lments les plus saillants repenser sont : les missions, les activits, la charge de travail ,
le degr d'autonomie, le niveau de qualification, les comptences requises, et les liens
fonctionnels avec les autres postes de l'organisation. D'autres paramtres relevant des
modalits pratiques du recrutement sont prciser : la nature du contrat tablir, sa dure,
travail plein ou mi-temps, la rmunration, etc.
4-Prparation et diffusion de l'appel candidature
Il s'agit de collecter, de rdiger et de mettre en forme les informations ncessaires pour
atteindre les profils cibles. Les candidats potentiels doivent retrouver suffisamment d'lments
d'informations mme d'orienter leurs dcisions de postuler ou non.
La diffusion de l'appel se fait par plusieurs moyens de communication, selon la nature du
poste, son importance et la spcificit du public vis:
les sites web ddis la diffusion des offres d'emploi ;
l'affichage au niveau des universits et coles suprieures, notamment quand on vise un
public particulirement jeune et sans exprience.
Les composantes de l'annonce
une brve prsentation de l'association : missions, valeurs, champs d'action;
la description du contexte du poste: bnficiaires, zone d'intervention;
l'numration des activits du poste sur la base de la fiche de poste ;
le profil requis diplme, exprience professionnelle; comptences techniques,
managriales, informatiques, linguistiques et comportementales ;
la liste des documents fournir : CV, lettre de motivation ;
le lieu du poste : ville o le poste est bas ;
les conditions d'exercice : dplacements, nombre de collaborateurs, bnficiaires,
le mode et le dlai d'envoi du dossier de candidature : prciser le E-mail , l'adresse postale
et la date ultime de rception des dossiers ;
la nature de l'preuve : entretien oral , preuve crite, test psychotechniques, etc.
tout autre lment constituant une socificit imoortante du ooste.
5- Rception et prslection des dossiers
Afin de garantir une bonne rception des dossiers envoys par E-mail, il est conseill de crer
une adresse lectronique spcifique. Les dossiers reus seront imprims et subiront un premier
traitement : vrification des pices et classement jusqu' sa remise au Comit de Recrutement.
Le Comit de Recrutement value une premire fois l'ensemble des candidatures. Il carte
ce stade, celles qui , manifestement, ne prsentent aucun intrt pour le poste. Ensuite il passe
une prslection selon des critres dfinis l'avance.
Les critres de prslection
L'exprience professionnelle: apprhender sur la base de la combinaison de
plusieurs critres :
les postes occups antrieurement, les activits exerces;
les organismes employeurs leurs nature et leurs porte ;
l'exprience dans le domaine associatif.
La formation de base: le diplme est un paramtre important prendre en compte,
mais il ne doit pas tre un facteur bloquant, ni l'emporter sur l'exprience ou les
comptences relles qui ne sont pas forcment lis aux diplmes obtenus.
De mme, la spcialit ne doit pas tre prise d'une manire limitative, mais dans un
sens large, dans la mesure o de nombreuses formations permettent une grande
polyvalence.
La formation continue l'ensemble des formations suivies, leur nature, leurs
domaines et leurs dures
Les comptences linguistiques et informatiques: la maitrise de la langue est
vrifier travers le CV et la rdaction de la lettre de motivation. Elle est confirmer
lors de l 'entretien.
Une grille de prslection sera tablie et chaque critre y sera not selon une
chelle que chaque association choisira.
6- Prparation de l'entretien d'embauche
Les questions poser ne s'improvisent pas. Certaines d'entre elles sont standards, mais
d'autres relvent de la spcificit du poste.
Les domaines de questions sont pour l'essentiel (liste non exhaustive) :
le parcours professionnel cet aspect peut contenir plusieurs questions
relatives aux projets mens, activits exerces, organismes employeurs,
comptences dvelopps, les perceptions du candidat de son parcours;
la position par rapport au poste pourvoir: connaissance du poste, perception
de ses comptences par rapport au poste, adaptabilit au poste;
les aspects comportementaux: gestion du stress, travail en quipe;
les questions d'ordre organisationnel: disponibilit, dplacements, horaires;
a les questions relatives au travail associatif: perceptions, fibre associative;
la prtention salariale;
a les questions spcifiques au poste : questions d'ordre technique, savoirs ;
a les mises en situation spcifiques : tude de cas, simulations.
?-Conduite de l'entretien
L'entretien est une tape dcisive du processus de recrutement. C'est le moment rel du choix.
L'accueil devra mettre le candidat l'aise. Aprs la formule de bienvenue, une prsentation de
l'association et du poste doit tre faite par le prsident du comit.
Les questions sont ensuite poses de manire :
s'informer de manire approfondie sur l'exprience, le parcours professionnel ;
a mettre le candidat en situations pratiques pour valuer ses ractions, sa capacit
d'intgration, ses attitudes;
dceler ses motivations ;
a laisser au candidat un espace d'expression libre pour tester sa curiosit, sa crativit, sa
capacit de communication et de questionnement.
Les informations recueillies tout au long de l 'entretien devraient permettre chacun des
membres du Comit de Recrutement, d'attribuer une note selon la grille prtablie (modle en
annexe n'2). Cette notation permettrait de dceler les points forts de chaque candidat et
d'tablir un classement.
Les dlibrations la fin de l'entretien permettront d'argumenter les jugements de chacun des
membres du comit afin d'oprer un choix judicieux de la nouvelle recrue. Gnralement on
retient trois candidats pour prvenir un ventuel dsistement.
Un PV est rdig, sign par tous les membres du comit et soumis l'instance dcisionnelle
de l'association.
a-Formalisation du recrutement
Sur la base du PV de dlibration, un courrier de notification est adress au candidat retenu.
Ce courrier prcise la date de prise de service, le type de contrat , le salaire propos, les
documents fournir et un dlai de confirmation de l'engagement.
Toutefois, avant l'officialisation de la notification, des contacts directs pourraient tre effectus
notamment pour ngocier le salaire et se mettre d'accord sur certaines modalits.
Un contrat d'embauche (modle en annexe n'3), obissant aux clauses du code de travail en
vigueur, et reprenant clairement les conditions d'embauche et d'exercice est remis au candidat
avant la prise de fonction, pour examen et signature, avec un certain nombre de documents
tels que : le rglement intrieur, les statuts, la charte des valeurs, et tout autre document
d'information jug utile.
La prise de fonction et acte par une attestation signe par le secrtariat gnral ou la direction
de l'association.
9-L'insertionlintgration de la nouvelle recrue
Les trois premiers mois, considrs comme une priode d'essai , sont l'occasion pour la
nouvelle recrue, de dcouvrir l'association, de s'imprgner de son esprit, ses valeurs et sa
culture, de s'intgrer l'quipe oprationnelle et au monde associatif d'une manire gnrale.
Cette priode doit bnficier d'une attention particulire.
Un tuteur est dsign, parmi les lus de l'association ou parmi les salaries pour accompagner
et encadrer la nouvelle recrue durant sa priode d'insertion,
Le tuteur doit :
avoir une connaissance approfondie de l'association;
avoir du temps consacrer cette responsabilit ;
connatre le dossier ou le projet sur lequel la nouvelle recrue
travaillera.
Le tuteur organise les activits suivantes:
organise la prise de contact de la nouvelle recrue avec le
personnel de l'association ;
prsente l'association (missions, fonctionnement, etc.) et
rpondre aux ventuelles questions de la nouvelle recrue ;
explique le projet et ou les activits mener;
organise de visites au niveau des diffrentes structures de
l'association ;
rsout les problmes divers auxquels la nouvelle recrue pourrait
tre confronte.
A l'issue de la priode d'essai , la nouvelle recrue prpare un rapport d'activits qu'elle prsente
devant son responsable hirarchique direct et son encadrant dans un entretien d'valuation.
Le rapport renseignera sur:
les activits ralises durant la priode concerne;
les difficults rencontres lors de cette priode;
les propositions d'amlioration et recommandations ;
les besoins en formation ressentis et pistes de progrs emprunter.
Selon le rsultat de l'valuation et aprs dlibration du comit d'valuation, la nouvelle recrue
sera soit confirme dans son poste ou maintenue en essai pendant une priode supplmentaire
ou licencie dans les cas extrmes. Les dcisions seront consignes dans un PV.
OUTILS
Le recrutement d'un salari ncessite l'utilisation d'outils et de documents sources
d'informations indispensables. Les plus importants sont :
K la base de donnes du personnel : outils d'aide la dcision partir duquel des sorties
seront labores pour donner une vue d'ensemble sur les effectifs, les profils existants,
les affectations, etc.
la base de donnes des adhrents et personnes ressources : cette base permettrait
de dceler les comptences susceptibles de faire partie du comit de recrutement ;
le rfrentiel des emplois et des comptences: c'est une base partir de laquelle une
description dtaille du poste pourvoir est faite. Il sert placer le poste dans un schma
cohrent d'activits ;
la grille d'entretien de recrutement : permet de cadrer l'entretien, de le mener de faon
structure et cible et d'viter les dbordements sur des questions hors sujet ;
la grille de notation pour le recrutement : elle permet de dtailler les critres se
rapportant aux comptences recherches, et de l garantir un maximum d'objectivit
dans l'apprciation des candidats ;
les rpertoires des universits, des coles d'enseignements suprieurs, des sites web et
journaux permettant la diffusion d'annonces ;
la fiche d'valuation de la priode d'insertion: chaque association mettra en place un
outil d'valuation (fiche, grille, questionnaire, etc.) prcisant les lments d'valuation
adapts son contexte.
Contexte du poste: Bnfi ciaires, zone d' interventi on;
Activits du poste: Selon la fi che de poste numrer les principales acti vits ;
Profil requis: Dipl me, Expri ence professionnell e; comptences techniques, managri ales, informatiques,
lingui stiques et comportementales ;
Documents fournir: CV, lett re de motivation ;
Lieu du poste: vill e o le poste est bas ;
Conditions d'exercice: Frquence des dplacements, nombre de personnes
bnfi ciaires, etc. ;
Mode d'envoi du dossier de candidature: Prciser le E-Mail et l' adresse postale;
Dlai de prsentation de candidature: Date ultime d'envoi des dossiers ;
La nature de l'preuve : Entreti en oral, preuve crite, test psychotechniques, etc.;
ventuell ement , Liens Internet util es pour plus d' information ;
Tout autre lment consti tuant une spcifi cit importante du poste.
4-2-Diffuser l'appel candidature
encadrer, nature des
Afin d'atteindre un large ventail de candi dats potenti els au poste, il est impratif d' avoir recours plusieurs moyens
de communi cati on, selon la nature du poste, son importance et la spcifi cit du publi c vis:
Les sites web ddi s la di ffusion des offres d'empl oi;
Affichage au ni veau des uni versits et coles supri eures, notamment quand on vise un publi c
parti culi rement jeune et sans expri ence.
5- Rceptionner les dossiers
Afi n de garantir une bonne rcepti on des dossiers envoys par E-Mail , il est conseill de crer une adresse
lectroni que spcifi que. Les dossiers reus seront imprims (s ' il s sont reus par E-Mail ) et subiront un premier
traitement: vrifi cati on des pi ces, classement dans un dossier jusqu' sa remi se au comit de Recrutement.
Un tabl eau synthti que des candidatures est tabli pour donner une vue d'ensembl e sur les candidats. Il conti endra le
nom et prnom du candi dat , sa formati on de base, la dure de son expri ence, le domaine de son expri ence, et les
organi smes empl oyeurs. Ce tabl eau est remi s au comit pour avoir une vue d'ensembl e des candidatures, qu' il
compl tera par les CV en cas de besoin.
6-Prslectionner les candidatures
Le comit de Recrutement value une premi re fois l' ensembl e des candidatures. Il carte ce stade, cell es qui ,
mani festement , ne prsentent aucun intrt pour le poste.
Une deuxime slecti on est oprer selon des critres dfini s 1 'avance, selon le poste. En voici les standards :
L'exprience professionnelle: doit t re apprhende selon plusieurs cri tres combiner :
Les postes occups antri eurement, les acti vits exerces , la dure de l' occupati on ;
Les organi smes empl oyeurs leurs nature et leurs porte ;
L' exprience dan le domaine associati f.
Le tout est mettre en rapport avec le travail que le candidat devrait effectuer s' il est retenu.
La formation de base: Le dipl me est un paramtre important prendre en compte, mais il ne doit pas tre un
facteur bl oquant , ni l' emporter sur l'expri ence professionnell e ou les savoirs faire existants rell ement qui ne sont pas
forcment li s aux diplmes obtenus.
De mme, la spcialit ne doit pas tre prise d' une manire limitative, mais dans un sens large, dans la mesure o de
nombreuses formations permettent une grande polyvalence. Dans ce sens, avoir un minimum de connaissances sur le
cursus sui vi serait d'une grande utilit.
La formation continue: l' ensemble des formations suivies, leur nature, domaine, dure.
Les comptences linguistiques : la matrise de la langue est vrifier travers le CV et la rdaction de la lettre de
motivation. Elle est confirmer lors de l' entretien.
Les comptences spcifiques : chaque poste pourrait requrir des comptences spciales. Une gri ll e de prslection
sera tabli e o chaque critre est not sur une chelle allant de l 5. Des coefficients de pondration pourraient tre
attribus aux critres jugs cruciaux.
Le CR dlibrera sur la base des scores cumuls et tablira la liste des candidats retenus pour l'entretien d'embauche.
La prslection fera l' objet d'un PV sign par les membres du CR.
7-L'entretien de recrutement
7-1-Planifier les entretiens
Si! s' agit d' un nombre restreint de candidat (maximum 6) les entretiens se feront en une seule sance de trois (03)
heures, raison de 20 30 mn par personne, avec 05 mn de pause ent re chaque entretien.
Quand il s'agit d'un nombre important de candidats (plus de 6) , il est prfrable de prvoir deux sances distinctes
afin de d'viter que la fatigue des membres du CR ne se rpercute ngativement sur le choix du bon candidat.
Les candi dats l'entreti en seront invits en leur demandant de confirmer leur prsence l'entretien ou de signaler
leur dsistement le cas chant.
L' invitation doit indiquer la date de l' entretien, son horaire, la nature de l'preuve (orale, crite) et l' adresse complte
du li eu de l'entretien.
7-2-Prparer la logistique
-Prvoir une sall e libre pendant toute la dure de l'entretien;
-Prvoir un dossier pour chaque membre du CR, contenant (les dossiers des candidats prslectionns, leur liste
synthtique , la grille de notation, une copie de l' appel candidatures, une copie du descriptif du poste).
7-3-Prparer le contenu de l'entretien
Les questions poser ne s' improvisent pas. Certaines questions sont standards, mais d' autres relvent de la spcificit
du poste.
Les domaines de questions (liste non exhaustive):
Le parcours professionnel: Cet aspect peut contenir plusieurs questions relatives aux projets mens, acti vits
exerces, Organismes employeurs, Comptences dvelopps , les perceptions du candidat de son parcours;
La position par rapport au poste pourvoir (raison de candidat ure, connaissance du poste, perception de ses
comptences par rapport au poste, degr de son d' adaptation au poste;
Les aspects comportementaux: gest ion du stress, travail en quipe;
Les Question d'ordre organisationnel: disponibilit, dplacements, travail hors horaire officiel. .. );
Les Questions relatives au travail associatif: perceptions, fibre associative;
La prtention salariale;
Les Questions spcifiques au poste: Questions d' ordre technique, savoirs;
Les Mises en situation spcifiques : Etude de cas, simulations.
7-4-Conduire l'entretien
L'entretien est une tape dcisive du processus de recrutement. C'est le moment rel du choix. L'accueil sera de
nature mettre le candidat l'aise. Une prsentation de l'association et du poste sera faite. Les questions dont les
grandes lignes sont pralablement prcises seront poses de manire :
S'informer de manire approfondie sur l'exprience, le parcours professionnel;
Mettre le candidat en situations pratiques pour valuer ses ractions, sa capacit d'intgration, ses attitudes;
Dceler ses motivations;
Laisser au candidat un espace d'expression libre pour tester sa curiosit, sa crativit, sa capacit de
communication et de questionnement.
Les informations recueillies le long de 1 ' entretien devraient permettre d' attribuer des notes chacun des paramtres
recherchs selon la grille prtablie (annexe 2).
La notation permet de dceler d' une manire plus claire, les points forts de chaque candidat , d' tablir un classement et
de faire des comparaisons sur divers aspects.
7-5-Dlibrer et tablir un PV de recrutement
Il s'agit de discuter et d' argumenter les jugements de chacun des membres du CR, afin de rapprocher les visions et
oprer un choix judicieux de la nouvelle recrue. Gnralement on retient trois candidats pour prvenir un ventuel
dsistement de celui qui sera retenu en premier.
Un PY est rdig, sign par tous les membres du CR et soumis l'instance dcisionnelle de l' association.
NB: le CR peut vrifier les rfrences du candidat s'ille juge opportun,y compris auprs des ex-employeurs.
8-Formaliser le recrutement
Notifier le candidat retenu
Sur la base du PV de dlibration, un courrier de notification est adress au candidat retenu. Ce courrier prcise la
date de prise de service, la dure du contrat, le salaire propos, les documents fournir et un dlai pour confirmer son
engagement.
Toutefois, avant l' officialisation de la notification, des contacts directs sont effectus notamment pour ngocier le
salaire et se mettre d'accord sur certaines modalits.
Etablir un contrat d'embauche
Un contrat d'embauche (annexe 3) , obissant aux clauses du code de travail en vigueur, et reprenant clairement les
conditions d' embauche et d' exercice est remis, avant la prise de fonction, au candidat pour examen et signature, avec
un certain nombre de documents: le rglement intrieur, les statuts , la charte, et tout autre document d' information
jug utile.
La prise de fonction et acte par une attestation signe par le secrtariat gnral ou la direction de l'association, le cas
chant.
9-L'insertion/intgration
Les trois premiers mois, considrs comme une priode d' essai , sont l'occasion pour la nouvelle recrue, de dcouvrir
l'association, de s' imprgner de son esprit , ses valeurs et sa culture, de s'intgrer l'quipe oprationnelle, et au
monde associatif d'une manire gnrale. Cette priode doit bnficier d' une attention particulire.
9-1-L'encadrement
Un tuteur est dsign pour accompagner et encadrer la nouvelle recrue durant sa priode d' insertion, sur proposition
de la direction de l' association, parmi les membres du CA ou parmi les salaries. Le choix du tuteur se fait sur la base
de certains critres:
0 La connaissance profonde d' association;
D La di sponibili t;
D la connaissance du dossier ou projet sur lequel la nouvell e recrue travaill era .
L'encadrant organi se les acti vits sui vantes:
Prsentati on et prise de contact avec l ' qui pe oprati onnell e de l'associ ati on ;
Expli cati on de l' environnement interne et externe de l'associati on (mi ssions, foncti onnement) et rpondre aux
ventuell es questi ons ;
Expli cati on du proj et et ou des acti vits mene r;
Expli cati on du dispositif de GRH (rmunrati on, formati on, valuati on);
Organi sati on de visites au ni veau des diffrentes st ructures de 1 'associati on ;
Rsoluti on de probl mes di vers auxquels la nouvell e recrue pourrait tre confronte.
9-2-L'valuation de la priode d' intgration/insertion
A l' issue de la pri ode d' inserti on, la nouvell e recrue prpare un rapport d'acti vits qu' il prsente devant son
responsabl e hi rarchique direct et son encadrant dans un entreti en d' valuati on.
Le rapport renseignera sur:
les acti vits rali ses durant la priode concerne;
- les diffi cul ts rencontres lors de cette priode;
- les propositi ons d'amli orati on et recommandati ons;
- Les besoins en formati on ressenti s et pi stes de progrs emprunter.
Selon le rsultat de l' valuation et aprs dli brati on du comit d' valuati on, la nouvell e recrue sera soit confirme
dans son poste ou maintenue en essai pendant une pri ode supplmentaire ou li cencie dans les cas extrmes. Les
dcisions seront consignes dans un PV.
Les Outils et/ou sources d'information
Le recrutement d' un salari ncessite l'existence et l' utili sati on d' un certains nombre d' outil s et de documents sources
d' informations indi spensabl es. Les plus importants sont :
-La base de donnes du personnel ;
-La base de donnes des adhrents et personnes ressources ;
-Le rfrenti el des emplois et des comptences ;
-Les descriptifs de postes ;
-Les PV du Comit de Recrutement ;
-Les dossiers du personnel en support papi er ;
-Les grill es d'entreti ens de recrutement;
-Les grill es de notati on pour le recrutement ;
-Le rpertoire des uni versits et coles d'enseignements suprieurs;
-La li ste des contacts ;
-La fic he d' valuati on de la priode d' inserti on/intgrati on
TABLEAU RECAPITULATIF DES OPERATIONS DE RECRUTEMENT
Quoi ? Comment ?
dfinir les postes de rfrence sur lesquels portera la recherche;
tablir la liste des organismes avec lesquels la comparaison est faisable. Cette liste
peut se faire par catgorie d'organisme pour faciliter la comparaison (associations, ONG
internationales, organismes internationaux, administrations publiques etc. ;
dfinir les bases de comparaison: types de postes, niveaux de postes, diplmes requis,
etc.
5-Ciassification et valuation des postes
Afin de faire une ventilation des salaires fixer, une classification des postes s'impose.
La classification consiste regrouper les postes appartenant la mme famille (postes
administratifs, techniques, financiers, etc.), ensuite, analyser leur degr de complexit, de
difficult et d'exigence en comptences et en efforts intellectuel et physique.
L'valuation de ces aspects peut aller d'une simple apprciation des membres du comit qui
peut tre plus ou moins subjective, une valuation objective base sur des critres divers et
des notations complexes qui peuvent tre difficiles utiliser.
Une grille de complexit intermdiaire est adopter, dont voici un modle :
Degr 1 2 3 4 Total
Critre
Niveau d'instruction
Exprience
environnement
Risques
Charge de travail
Responsabilit
Total
L'chelle des degrs peut varier d'une association une autre et d'un poste un autre. Pour
chacun des critres, il est ncessaire de :
traduire les degrs en apprciation : Exemple: niveau d'instruction : 1 = niveau moyen
(licence) , 2= haut niveau (master), etc.
attribuer une note fixe pour chaque degr pour avoir un total la fin qui classera chaque
poste. Exemple : degr 1 = 10, degr 2= 15, etc.
Le renseignement de ces grilles requiert l'existence de descriptifs de postes dtaills.
L'analyse des donnes de la grille ci-dessus devrait mener un regroupement en classes
salariales englobant les postes ayant eu des scores proches. Pour chacune des classes, les
salaires seront fixs avec des limites minimales et des limites maximales.
Chaque association aura les classes qu'elle jugera adaptes son contexte.
6-Mise en place d'une grille salariale
La grille des salaires (modle en annexe no 4) est l'outil de mise en uvre d'un systme de
rmunration. Elle permet de fixer des fourchettes de montants (minimaux et maximaux)
attribuer chaque poste.
Les montants sont fixer en :
se situant par rapport au secteur associatif ;
tenant compte des capacits budgtaires actuelles et prvisionnelles ;
tenant compte des niveaux de salaires attribus par les organisations privs ou
gouvernementales qui attirent le plus de salaris associatifs ;
selon les objectifs assigns la politique salariale.
Des augmentations priodiques de salaires doivent galement tre prvues par la grille
salariale. Elles ncessitent des pr-requis organisationnels et managriaux, savoir :
un systme d'valuation du personnel, institutionnalis et connu de tous ;
un management de proximit qui permet d'apprcier les salaris leur juste valeur ;
des managers forms l'valuation ;
des entretiens personnaliss annuels.
Les augmentations gnrales peuvent tre prvues. L aussi il importe de dfinir des critres
clairs, tels que l'augmentation de l'indice du cot de la vie, l'inflation, la motivation du personnel
etc.
?-Simulation de l' incidence budgtaire de la nouvelle grille
La grille salariale n'a pas que des avantages, elle a galement l'inconvnient de lier les mains
de l'association vis--vis de ses ressources humaines, notamment en cas de survenue de
difficults financires. Pour contourner cette contrainte, il serait important d'entreprendre deux
exercices :
calculer l'incidence de la masse salariale induite par l'application de la grille sur le
budget actuel de l'association ;
faire des simulations moyen terme.
a-Evaluation du systme de rmunration
Au regard des objectifs du systme de rmunration mis en place, il est important de construire
des indicateurs de suivi et d'valuation pour mesurer le degr d'efficacit de la grille mise en
place :
Si l'association a mis sur la fidlisation du personnel par exemple, les indicateurs pourraient
tre:
le taux du turnover attribu la rmunration ;
le nombre de revendications lies au salaire ;
les perceptions et satisfaction du personnel.
OUTILS
Le processus de mise en place d'un systme de rmunration requiert une masse de
documents considrable fournissant les informations, mais aussi la conception d'outils adapts
ce travail.
L'essentiel des ces outils est :
le rfrentiel des postes et emplois ;
le tableau des effectifs du personnel ;
l'organigramme de l'association pour situer chacun des postes ;
les situations salariales pour examiner les ventuels dsquilibres, calculer la masse
salariale, comparer les salaires des postes similaires, etc.;
les documents relatifs la situation salariale au niveau des associations similaires ;
es situations budgtaires de l'association pour tre raliste dans l'attribution des
salaires ;
les questionnaires ou grilles d'entretiens pour mener des enqutes auprs des salaris
de l'association ;
l'tat du turn-over d au salaire ;
une matrice de classification des postes ;
un modle de Grille salariale ;
une matrice d'analyse qualitative et quantitative des postes.
TABLEAU RECAPITULATIF DES ACTIVITES DE MISE EN PLACE D'UNE GRILLE SALARIALE
Activits Quoi? Comment? Avec quels Outils? Quels Outputs ?
Formuler des - Faire ressortir les problmes de - Observation directe , - Questionnaires - Rapport de constat
problmatiques GRH li s la situation salariale - Enqutes auprs du - Grilles d'entretiens , /problmatique
personnel
- Analyse d'indicateurs (taux et
raisons du turnover)
Constituer un comit - Choisir des personnes ressources - Se rfrer au fichier de - Liste et CV de personnes - PV de constitution du Comit
comptences ressources. (noms et qualit des membres)
- lancer un appel - Fiche du mandat du comit
candidatures ou (activits, livrables,
- contact des personnes chanciers .. . )
ressources
Faire un tat des lieux - Etudier le systme salarial actuel - Analyse documentaire ; - Fiches de paie - Rapport diagnostic
(composi t ion, niveau, rpartition, - Focus groupes - Fichiers du personnel
volution ... ) - Groupe nominal - Rfrentiels de postes et
emploi
1
Comparer d'autres - Coll ecter l'information sur les - Lister les institutions - Gril le de collecte - Rapport comparatif
institutions systmes salariaux d'autres contacter ; d'informati on ;
institutions, tablir des bases de - Demande d'informations Matrice d'Analyse des
comparaison - Atelier pour l'analyse et postes
des donnes
Classification des - Etablir des catgories de - Grille de notation Rfrentiel des postes par
postes postes par nature d'activits, - Rfrentiel des postes catgorie
niveau
Mise en place d'une - Attribuer chaque poste un - Concertation avec le - Tableau de classification - Grille sous forme de
grille des salaires montant minimal et maximal , responsable financier ; des postes tableaux fixant des montants
avec des priodicits - Sances de travail - Documents budgtaires par poste
d'auomentation collectives - Svstme d'valuation
Evaluation de - Evaluer l'impact du systme -Mthodes de calcul -Tableurs - Tableau mentionnant les
l'incidence budgtaire salarial sur la masse salariale appropries - Budget prvisionnel montants et ratios (masse
court et moven terme salariale, charoes, ... l
Formaliser un - Rdiger un document qui fait - Rassemblement des - Traitement de textes - Document de rfrence
document sur la ressortir les objectifs du documents labors lors dcrivant le systme salarial
rmunration systme, ses fondements, la des tapes prcdentes de l'association
mthodologie de son - Mise en forme
laboration
Evaluation du systme de - Vrifier l'impact de la grille salariale - Calculs de ratios appropris - Tableau de bord - Rapport d'valuation
rmunration sur la GRH et sur les budgets - Enqutes auprs du - Situations financires
personnel
CHAPITRE Ill : LA FORMATION CONTINUE
INTRODUCTION
La formation continue est au cur du management des ressources humaines. C'est un outil
privilgi pour augmenter la performance des acteurs, dissminer la culture organisationnelle,
intgrer les individus leurs fonctions et appuyer l'introduction de changements. C'est un outil
stratgique d'volution des organisations.
Cependant, au niveau des associations, cette activit n'obit pas toujours des dmarches
mthodologiques tudies et structures. Elle est encore loin d'tre un outil de pilotage et de
dveloppement des comptences. Les actions de formation sont souvent inscrites soit dans le
cadre de projets sous forme d'intituls de modules prtablis sur les bases spcifiques de ces
projets et non sur la base des comptences rellement requises, soit dans le cadre des
opportunits de formation lies la dynamique inter associative.
Pourtant, la notion du besoin doit constituer le soubassement des actions de formation. La
dmarche d'ingnierie en fait, d'ailleurs, la pierre angulaire de ces actions.
L'adoption de cette dmarche par les associations leur permettrait d'optimiser leur
investissement en formation et d'en faire un vritable outil de dveloppement des
comptences.
LIGNES DIRECTRICES
La formation doit tre conue dans le cadre de " plans de formation ,. articuls et non en
actions sporadiques et isoles ;
La formation n'est ni une sanction ni une faveur, ni un gadget social. Elle rpond un
besoin institutionnel de l'association et de ses salaris ;
La formation n'est pas une panace. De nombreux dysfonctionnements ont leurs
solutions hors du champ de la formation ;
Le besoin de formation n'est ni un souhait ni un dsir, c'est une construction faite partir
des ralits professionnelles ;
La formation continue, composante fondamentale des activits de GRH, n'est pas un acte
isol. Elle s'insre dans la logique de la globalit et de l'interdpendance des
composantes de cette gestion (mobilit, recrutement, promotion ... ) ;
Les associations gagneraient fdrer leurs efforts dans la conception et l'organisation
des formations (formation en inter associations, changes de formateurs internes, etc.).
DEMARCHES DE MISE EN OEUVRE
Pourquoi parle-t-on d'ingnierie de
formation continue ?
Parler d'ingnierie de formation continue, plutt que de " formation "
tout court, permet de mettre en lumire les activits et les enjeux qui
se situent en amont de t'intervention de formation proprement dite. Il
s'agit particulirement:
des activits d'analyse des besoins et la conception de rponses
" formation " adaptes ces demandes;
des activits de suivi et d'valuation de ta formation.
La spcificit de ta dmarche de " t'ingnieur" c'est qu'elle dfinit de
manire coordonne et systmatique les diffrentes tapes de l'action,
les mthodes, le choix des moyens et des instruments pour atteindre un
obiectif pralablement dtermin.
A la lumire de ce qui prcde, les oprations de base de la dmarche d'ingnierie de
formation sont :
l'analyse des besoins de formation ;
l'laboration de plans de formation ;
l'identification des modes opratoires et des oprateurs;
la budgtisation des formations;
la mise en uvre des actions de formation ;
le suivi et l'valuation des actions de formation.
Les associations sont incontestablement concernes par l'analyse des besoins pour plus d'une
raison :
Elles travaillent gnralement par projet et sont donc tenues par des rsultats concrets
vis--vis des partenaires et bailleurs de fonds. Elles ne peuvent donc pas se permenre le
manque de rigueur ;
Elles ont un budget propre limit ce qui implique que tout investissement doit tre fond et
avoir un retour positif ;
Le manque de comptence des salaris est rapidement perceptible puisqu'ils travaillent
dans un environnement ouvert sur plusieurs acteurs et intervenants.
r lmportant: L'analyse de besoins n'est pas te recensement des t t e n t e s ~
C'est un effort systmatique de rflexion, d'observation et de collecte de
donnes provenant de sources multiples visant identifier et documenter
les carts (besoins) entre un rsultat actuel et un rsultat dsir.
Le besoin de formation est dfini par l'cart entre tes comptences
ncessaires pour exercer un emploi ou une activit professionnelle et tes
comptences relles d'un individu un moment donn"
1-1-Analyse des facteurs inducteurs de besoins
Les besoins de comptences dcoulent de plusieurs facteurs qu'il faut examiner
soigneusement. Pour chacun de ces facteurs, il y a lieu de se poser la question suivante : de
quelles comptences l'association a-t-elle besoin pour que ce facteur ne soit pas une
menace, mais une opportunit dont il faut profiter pour se positionner, voluer,
prenniser son action, atteindre les objectifs ... ? La rponse est une liste de comptences
requises qu'il faudra confronter aux les comptences existantes.
a Les perspectives de l'environnement ayant un impact sur l'association :
les changements techniques et technologiques;
les changements sociaux (facteurs dmographiques, socioprofessionnels, projets
sociaux, ... ) ;
les changements conomiques (nouvelles stratgies publiques, politiques
sectorielles spcifiques ... ).
a Les perspectives institutionnelles de l'association:
la redfinition de missions;
la restructuration et rorganisation;
les remdes aux dysfonctionnements;
les nouveaux mtiers de l'association ;
les nouveaux projets.
1-2-Etat des comptences existantes
Au-del des besoins induits par des facteurs internes ou externes chaque association,
l'lment humain reste au centre de ce phnomne dans la mesure o le " besoin " n'est
vraiment " besoin " que par rapport ce que les Hommes possdent (ou ne possdent pas) en
terme de comptences.
Aussi, connatre le capital comptences" disponible est crucial pour mesurer l'cart entre
l'existant et le dsir. L'analyse des besoins peut concerner galement les bnvoles en
charge d'une action au sein de l'association.
L'observation et les contacts directs permettent aux responsables d'associations de connatre
les points forts et points faibles de leurs collaborateurs. Cependant un bilan de comptence
mthodique est ncessaire. Ce bilan se fait de diverses manires :
a l'valuation des comptences : A partir des descriptifs de postes et emplois, lister pour
chaque individu, les comptences affrentes chacune des activits du poste qu'il
occupe. Ensuite, procder une valuation de ces comptences par au moins trois
personnes : la personne elle-mme, le suprieur hirarchique et une autre personne
ayant un lien fonctionnel ou hirarchique avec la personne. Chaque valuateur donnera
une note selon un barme prtabli. La note finale sera la moyenne des notes attribues
par les valuateurs (modle en annexe 5).
les entretiens personnaliss : qui sont l'occasion de mieux comprendre et d'analyser
l'adquation de chacun par rapport la fonction qu'il occupe.
Confronter les comptences que les facteurs internes ou externes ont induites avec les
comptences rellement existantes (bilan de comptences) permet d'tablir les carts en
comptences qui sont dfinis comme " besoins de formation "
2-Du besoin au plan de formation
Un plan de formation et un document labor afin d'assurer la formation
d'un public spcifique, pendant une priode donne, pour atteindre un
objectif dfini. Il comprend les principaux lments permettant de
contextualiser, d'orienter, de structurer et d'organiser une formation
2-1-Priorisation
La pertinence, l'importance et l'urgence d'un besoin tabli est analyser par rapport au
contexte de l'association, ses orientations stratgiques, ses projets, et ses priorits. Les
domaines d'Activits Stratgiques (DAS) doivent tre gards en vue durant tout le processus
d'analyse des besoins, notamment lors de leur priorisation.
2-2-Traduction des besoins en objectifs de formation
La formulation des objectifs de formation obit trois conditions :
noncer ce que le form devra tre capable de raliser au terme de la formation ;
exprimer la capacit en utilisant des verbes permettant de dcrire clairement la
performance souhaite (matriser, monter, concevoir, appliquer, connaitre, etc.);
centrer l'action sur la personne en formation et non sur les contenus ou le formateur .
" Un objectif de formation exprime de faon synthtique le comportement
professionnel attendu en fin de formation et mis en uvre dans une situation
de travail
2-3-Eiaboration des contenus de formation
Pour chaque unit de formation caractrise par des objectifs bien arrts, les contenus de
formation doivent tre explicits. Ces contenus permettront aux formateurs de mieux choisir les
situations d'apprentissage et aux participants de se situer dans un cadre de rfrence
disciplinaire.
Les contenus sont en principe dfinis en commun accord entre le responsable de formation, le
formateur et l'association commanditaire de la formation.
2-4-Modes opratoires et oprateurs des formations
Cette tape consiste :
Opter, parmi les diffrents modes d'oprationnalisation, pour la formule la mieux adapte
(session, cycle, dmultiplication, formation distance, etc.) ;
Identifier les formateurs internes et/ou externes les plus indiqus en termes de cot et
d'efficacit pour conduire les actions de formation :
formateur interne : un acteur de l'association (salari, membre du CA, adhrent
ou bnvole) possdant les qualifications adquates pour assurer la formation ;
formateur externe : il s'agit de l'achat de services de formation par appel d'offres.
Dans les deux cas le cahier des charges des formations constituera une rfrence la
conception de la " rponse formation "
L'achat de la formation se fait selon deux modes :
l'achat de formation sur catalogues d'offre de formations : tudier l'offre afin de vrifier
sa conformit avec les objectifs du plan de formation et valuer le cot et l'opportunit ;
l'achat de formation par la procdure de contractualisation: un appel d'offre est lanc
auprs d'organismes comptents. La slection est faite selon des critres dtermins.
2-5-Procdures de suivi valuation
Il s'agit de dterminer les acteurs, les domaines et les modalits de suivi et d'valuation des
actions de formation :
les indicateurs pertinents ;
a les mthodes et outils (test , questionnaire, ateliers, audit , etc.) ;
les formations valuer ;
les responsables du suivi et de l'valuation.
3-Cahier des charges du plan de formation
C'est un document de rfrence qui prectse aux concepteurs et/ou
formateurs les caractristiques auxquelles doivent rpondre leurs
prestations. C'est un document contraignant qui engage la responsabilit
des partenaires de la formation "
Gnralement, un cahier des charges de la formation comporte les rubriques suivantes :
le contexte du plan de formation ;
a les thmes aborder ;
les populations cibles : effectif concern emplois, activits, mtiers ;
les objectifs de la formation : cart combler (entre situation actuelle et situation future,
comptences dvelopper ;
les critres d'organisation des actions de formation caractristiques de la prestation
(dure, squences, lieu, pdagogie) , types de formateurs souhaits (profil , exprience)
les modes d'valuation : suivi du droulement de la formation, niveaux d'valuation ;
les contraintes financires :cots prvoir (frais pdagogiques, dplacements, etc.).
4-Budgtisation
La budgtisation de la formation suppose :
la matrise des paramtres appropris : Hommes-Jours-Formation (HJF)- nombre de
participants, nombre de jours, les normes appliques dans le secteur associatif, les
budgets allous la formation ..
l'valuation des cots :
les frais de formation ;
le cot des formateurs ;
les frais de fonctionnement (hbergement, indemnits, perdiems, fourniture .. ).
5-Mise en uvre des actions de formation
5-1-Programmation des actions de formation
C'est l'ordonnancement des actions dans le temps des sessions de formation. Cette opration
tient compte des :
liens entre les sessions ;
priodes de goulot d'tranglement ;
priodes estivales.
5-2-Ralisation des actions de formation
Le programme de formation entre dans sa phase de mise en uvre.
Pour le formateur, cette tape consiste prparer et diffuser la formation (contenus,
supports, outils ... ) ;
Pour les gestionnaires il s'agit de :
formaliser les relations avec les formateurs,
formaliser les contacts avec les bnficiaires ;
assurer l'organisation de la logistique : salle de formation, matriel , fournitures ;
enregistrer toutes les dpenses lies la formation ;
transmettre toutes les pices comptables au service habilit ;
tenir jour une situation financire mensuelle pour suivre les prvisions et les
ralisations.
L'organisation des actions de formation peut se faire en collaboration entre plusieurs
associations, notamment celles faisant partie d'un mme rseau. Ceci permettrait de rduire les
cots et satisfaire les besoins de formation des associations petit effectif de personnel.
6- Suivi- valuation du plan
Le terme " suivi , renvoi souvent une ide de postriorit qui ne doit pas induire en erreur. Le
suivi ne concerne pas uniquement le contrle aprs l'excution des tches, mais aussi leur suivi
durant leur ralisation.
Les activits de suivi nous renvoient des supports importants :
les fiches de suivi de chaque action (modle en annexe 8) ;
les tableaux de bord de gestion (modle en annexe 9);
les bilans des plans et programmes de formation.
Quant l'valuation, elle doit permettre la vrification du degr d'atteinte des objectifs des
formations et le reprage des ventuels dysfonctionnements qui peuvent entraner des carts
entre les attentes et ce qui est effectivement ralis.
Il existe 3 niveaux d'valuation :
l'valuation de la satisfaction : Il s'agit de l'opinion des forms sur l'action de formation
suivie, par rapport leurs besoins et leurs attentes, sur la qualit des contenus et des
mthodes pdagogiques, sur la prestation des formateurs, sur les conditions gnrales de
droulement de la formation et leurs propositions d'amlioration ;
l'valuation pdagogique : c'est la dtermination des acquis des forms en matire de
connaissances et de comptences en cours et l'issue de la formation, par rapport aux
objectifs fixs ;
l'valuation en situation professionnelle : cette valuation permet de considrer que la
formation a contribu (parmi d'autres facteurs) l'atteinte de certains rsultats, ou au
contraire, d'imputer tel chec une insuffisance de formation (seule ou parmi d'autres). Ce
type d'valuation est rarement fait vu sa difficult.
OUTILS
La formation du personnel des associations est au centre des activits de Gestion des
Ressources humaines. Elle intervient dans toutes ses composantes (valuation, promotion,
mobilit, etc.). Pour cette raison, elle fait appel tous les documents sources d'informations et
outils utiliss au niveau de ces activits, mais aussi d'autres qui sont labors pour
l'occasion. L'essentiel de ces outils et documents sont :
pour l'analyse de besoins:
- les documents stratgiques (plans, DAS, organigramme) ;
- les sources d'information externe ;
- les questionnaires et grilles d'entretien ;
- les rfrentiels postes et emplois ;
- les bilans de comptences.
pour l'laboration de plans de formation
- les rfrentiels des postes et emplois ;
- le listing des besoins exprims ou relevs ;
- les documents de projets, plans d'action ;
- les fichiers de prestataires ;
- les grilles de notation de prestataires de services (formateurs) ;
- la matrice des couts.
pour la mise en uvre de plans de formation
- les listes et fiches de participants ;
- les fiches de formation ;
- les cahiers des charges des formations.
pour le suivi-valuation du plan de formation
- les fiches de suivi ;
- les tableaux de bord de suivi ;
- les fiche d'valuation ;
- les questionnaires et guides d'entretiens.
TABLEAU RECAPITULATIF DES OPERATIONS DE MISE EN PLACE D'UN PLAN DE FORMATION
Activits Quoi? Comment? Avec quels Outils ? Quels Outputs ?
Etudier les besoins de Dceler les besoins en Analyser les lments du . Documentation interne, Rapport d'tude des
formation comptences contexte interne et externe sources d'information besoins
Faire l'tat des externes,
comptences existantes questionnaires,
Confronter ces deux tats entretiens
Prioriser les besoins . Oprer un choix des besoins Se rfrer au contexte de Liste des besoins de
satisfaire l'association, ses projets, formation
etc.
Formuler les objectifs Fixer ce que les bnficiaires Se rfrer l'tude de -Fiche signaltique de
de formation devront avoir acquis l'issue besoin (facteurs inducteurs, formation
de la formation dficits en comptences ... )
Fixer le contenu des Les squences Faire appel des experts en . Fiches formation
formations pdagogiques de la formation la matire
Etablir un cahier des fixer les caractristiques Collecter toutes les Fiches formation Document cahier des
charges techniques et pdagogiques informations produites lors Budget charges
et organisationnelles des tapes prcdentes
Fixer le contexte des
formations
Budgtiser les Estimer le cout de chaque Dtailler les rubriques de la Les normes en vigueur Matrice des cots des
formations formation formation Tableurs formations
se rfrer au budget
existant
Faire le calcul ncessaire
Fixer les modalits . Prvoir sur quoi portera Indicateurs de suivi Tableaux de bord
d'valuation l'valuation des actions Fiches d'valuation Rapports d'valuation
Programmer les Ordonnancer les actions de Se concerter avec Utiliser les outils Planning des formations
formations formation dans le temps l'ensemble des acteurs de la informatiques
formation
Mettre en uvre les Raliser les formations Prparer la logistique, inviter -Programme de Rapport de ralisation
formations les participants, inviter le formation
formateur -Outils de suivi
Suivi du droulement des
formations
CHAPITRE IV : L'ENTRETIEN PERSONNALISE
INTRODUCTION
La qute continue de la performance passe, entre autres, par l'valuation des acteurs
associatifs sur la base d'objectifs et de rsultats atteindre, pralablement fixs.
Toutefois, il est important de souligner que l'valuation est un acte qui ne peut tre mis en place
d'une manire dissocie de la mise en place d'une organisation globale qui permet de se livrer
ce genre d'exercice. En effet, assigner des objectifs un salari ne peut se faire si
l'association elle-mme n'a pas d'objectifs connus de tous et une organisation de travail
cohrente avec ces objectifs.
L'valuation peut revtir diverses formes. Mais, l'entretien personnalis, objet de ce chapitre,
reste le mieux adapt aux associations, puisqu'il s'inscrit dans la dmarche participative
largement plbiscite puisqu'il vise non seulement la rvision salariale mais aussi , de trouver
les pistes de progrs individuels et collectifs.
Mettre en place cet entretien permettrait chaque association de disposer d'un outil de
management de proximit pour promouvoir la dynamique de progrs par la mobilisation des
salaris autour d'objectifs concerts, l'amlioration de leur professionnalisme et le
dveloppement de la culture d'appartenance.
LIGNES DIRECTRICES
L'entretien personnalis annuel est un moment d'change, de concertation, d'coute
active et de mise au point entre le salari et le responsable et l'quipe auxquels il doit
rendre compte ;
C'est un moment qui rcapitule les efforts dploys durant toute l'anne et visualise les
actions d'une priode venir qui s'inscrivent dans les perspectives et les plans d'action
de l'association et de ses projets ;
Tout salari doit tre pralablement inform de la date de son entretien, son contenu et
la manire dont il se droulera;
L'valuation doit porter sur les performances de la personne dans le poste qu'elle
occupe et ne doit aucunement porter sur l'individu en tant que personne;
L'entretien d'valuation doit se passer dans un climat d'coute active, de respect
mutuel , de confiance et de ralisme des objectifs et des apprciations des ralisations ;
L'entretien n'a d'effets que s'il s'insre dans un mode de management plus large, dans
lequel des changes rguliers ont lieu entre les managers et leurs collaborateurs ;
L'entretien fait appel l'engagement de tous. Il est conduit par le responsable
hirarchique direct, c'est--dire celui qui organise et contrle le travail du salari ;
L'entretien n'est pas une procdure administrative. Les rubriques proposes
constituent un cadre de rfrence de travail et non un carcan fig ou limitatif.
DEMARCHES DE MISE EN UVRE
1- Prparation de l'entretien personnalis
1-1-Champs d'apprciation
Les champs d'apprciation peuvent concerner plusieurs aspects. Pour le secteur associatif , ces
champs peuvent concerner :
l'accomplissement des tches/activits en terme de quantit, de qualit et de
dlais: apprcier les ralisations, la qualit et l'importance des rsultats obtenus,
l'incidence d'erreurs professionnelles, l'impact des interventions et le dlai de
ralisation des activits programmes;
l'volution des comptences: apprcier d'une manire globale les avances
observes au niveau des comptences ainsi que l'adquation entre ces comptences
et le poste occup.
Les comptences techniques lies au cur de mtiers (les mtiers de
l'association) qui sont lis ses domaines d'activits stratgiques;
Les comptences Organisationnelles (capacit de grer son temps, de fixer des
objectifs, ... );
Les comptences transversales: langues, informatique, etc.
les qualits personnelles: L'esprit d'initiative de crativit, la capacit de travailler en
quipe, les relations avec l'environnement et la persvrance sont autant d'lments
apprcier. Toutefois, l'esprit associatif reste un lment primordial car le degr de
dveloppement de la fibre associative du salari, fait que celui-ci peroit le travail dans
une association comme tant une mission sociale et humaine, mme s'il constitue son
" gagne pain "
1-2-Prparation des documents de l'entretien
L'entretien personnalis ne s'improvise pas, il se prpare. Les responsables de l'association
identifient les personnes valuer et fixent la date de l'entretien, dterminent le lieu et les
documents prparer et en informent, l'avance, les concerns.
Les rubriques traiter lors de l'entretien sont:
la fonction ou le poste du salari;
"' l'analyse des ralisations;
la mise au point des activits de la priode venir;
"' l'analyse des moyens mettre en uvre pour la priode future;
les aspirations du salari;
les besoins en formation du salari.
2-Conduite de l'entretien
2-1-Analyse du poste
L'entretien dmarre par une analyse de la fonction du salari (rappel , dfinitions, reformulation,
recentrage ... ). Cette analyse est mme de permettre une rflexion sur l'volution des
missions et des activits du poste occup. C'est donc l'occasion de repenser les mtiers de
l'association et de rajuster son rfrentiel des mtiers et des comptences, mais qui doit
imprativement s'inscrire dans l'volution globale de l'association.
2-2-Analyse du bilan d' d'activits
Il s'agit d'examiner de prs les ralisations de la priode concerne par l'valuation. Ces
ralisations concernent, bien entendu, les actions prioritaires qui ont constitu le programme de
l'anne prcdente, et qui ont fait l'objet d'un accord commun entre l'valu et sa hirarchie.
Le tableau des ralisations (modle en annexe n"l 0) pralablement renseign d'une manire
complte doit servir de base de discussion sur l'atteinte de chacun des objectifs fixs d'une
manire quantitative ou qualitative, les raisons d'chec, le cas chant, les facteurs de russite
et les points amliorer.
Les ralisations de chaque projet doivent tre traites part, afin de pouvoir tablir des
corrlations entre les raisons d'checs ou russites et la nature et les caractristiques des
projets.
Au-del des objectifs et indicateurs fixs au pralable et qui font l'objet de l'valuation, les
ralisations peuvent galement concerner d'autres actions qui auraient t ajoutes en cours
de route. Les diffrentes situations de l'anne qui peuvent se rvler plus importantes que
l'atteinte des objectifs doivent tre prises en compte. Ces situations attestent des fois de
certaines qualit et capacits du salari qui, peut tre, ne seraient pas visibles travers
l'atteinte des objectifs.
2-3-Programme d'action
Certes, les associations ont des difficults avoir suffisamment de visibilit pour se projeter loin
dans le futur. Nanmoins, le travail par projet permet de travailler avec des objectifs de projets
et des rsultats atteindre. Le but de cet aspect de l'entretien est de repenser ces objectifs, de
les discuter et de les rajuster s'il le faut et ensuite de programmer les activits entreprendre
pour les atteindre (modle en annexe no 11).
Cette partie de l'entretien requiert une connaissance et un examen minutieux des projets dans
lesquels le salari est engag. Elle requiert galement un dialogue approfondi pour aboutir un
rel accord et un rel engagement des deux parties.
Les objectifs quantitatifs sont des rsultats mesurables dont l'atteinte est fixe un dlai donn.
Les objectifs qualitatifs sont des rsultats observables et apprciables un dlai prdtermin.
Les objectifs sont de plusieurs types:
des objectifs de rsultats ;
Exemples: Organiser X formations au profit de X bnficiaires
des objectifs d'activits;
Exemples: Concevoir l'outil X et Y
des objectifs d'amlioration des conditions de travail.
Exemples: Redfinir les procdures X et Y
2-4-Besoins et aspirations des valus
Faire le point des activits ralises et en fixer d'autres est, certes, le principal objectif de
l'entretien personnalis. Mais ceci ne peut avoir de sens, ni de rel impact que si le salari
arrive valuer les conditions et moyens dont il a besoin pour atteindre ses objectifs. Il s'agit
gnralement :
des moyens matriels, humains, financiers et informationnels : l'valuateur et
l'valu, doivent tre vigilants quant cet aspect de l'entretien parce que la
dtermination des objectif doit tre faite en fonction des moyens mis ou mettre en
place. S'engager sur des objectifs non ralistes au vu des moyens disponibles
risquerait de compromettre l'valuation future du salari ;
"' des conditions de travail : les conditions de travail doivent tre considres dans un
sens large. Ils peuvent concerner, entre autres, l'organisation du travail, les relations
internes, le management, et l'environnement physique de travail ;
"' des besoins de formation : ces besoins en formation sont exprims sur la base de
l'analyse de l'anne coule, mais aussi sur la base du programme prvisionnel qui
peut ncessiter des comptences supplmentaires. Ces besoins devront tre repris et
intgr au plan de formation global auquel il faudra rpondre dans la mesure des
possibilits offertes.
2-5-Synthse de l'entretien
A la fin de l'entretien, l'valuateur rdige une synthse des rubriques traites (modle en
annexe no 12). Il formule une apprciation gnrale des performances de l'valu, de son
volution et de ses aspirations. Ces lments constituent la base permettant de confirmer ou de
modifier la notation annuelle selon la procdure en vigueur.
Des recommandations particulires peuvent galement tre inscrites dans la fiche de synthse.
3-Suivi des entretiens
L'entretien personnalis n'a de vritable impact que s'il est suivi rgulirement, selon une
priodicit convenue (tous les 3 mois par ex.). Le suivi permet :
"' defaire le point sur l'tat d'avancement des activits ;
"' d'apprcier l'volution qualitative et quantitative de l'atteinte des objectifs pralablement
arrts ;
"' de rajuster les objectifs, les dlais ;
.. de rsoudre les difficults entravant l'atteinte des objectifs.
OUTILS
Les outils et documents ncessaires la prparation et la conduite de l'entretien annuel sont
essentiellement :
les documents des projets qui refltent les activits menes ou mener ;
"' le plan d'actions de l'association qui sera dclin en plans d'actions individuels ;
"' la fiche de poste qui cadre les activits exerces;
., les objectifs arrts en dbut d'exercice
le bilan de comptences de l'valu ;
"' le tableau de synthses des activits de l'valu ;
"' un support de programmation des activits ;
"' une grille d'entretiens ;
"' une fiche de synthse de l'valuation (modle en annexe n12).
TABLEAU RECAPITULATIF DES OPERATIONS DE MISE EN PLACE DE L'ENTRETIEN
PERSONNALISE
Activits Quoi? Comment? Avec quels Quels Outputs ?
Outils?
Prparer - Prparer les lments - Collecte de -supports -Dossier complet
l'entretien ncessaires la conduite donnes appropris de l'entretien
des entretiens - Rapports de -Documents de d'valuation
bilans d'activits projets
-Plans d'actions
de l'association
L'analyse du - Analyser la pertinence des -Entretien - Descriptif de -Apprciations
poste activits du poste, des outils -Confrontation du postes Recommandation
et des mthodes descriptif du poste -Grille s
- Analyser le degr avec le bilan de d'valuation
d'adquation entre les comptence de des
comptences de l'valu et l'valu. comptences
le poste -Grille
- Analyser les perceptions de d'entretien
l'valu par rapport son
poste
L'analyse du - Faire le point des - Examen des --Rapport -Apprciations,
bilan ralisations, au vu de ce qui bilans d'activits d'activits Recommandation
d'activits a t prvu - Entretiens --Bilans s
- Analyser les carts et
apporter les rponses
ncessaires
Etablir Le Fixer l'ensemble des - Se rfrer aux - Plans d'action -Programme
programme activits, objectifs et plans d'action et de d'action
d'action du rsultats atteindre durant projets de l'association individuelle
salari pour une priode future fixer l'association -Projets
la priode - Ngocier les
venir objectifs et
rsultats avec
l'valu ;
- Etablir un
programme
d'action avec des
indicateurs
Ecouter/es - Connaitre ce dont l'valu - Entretiens - Grille -Liste des besoins
besoins et besoin pour mener bien - Ngociations d'entretien
aspirations son programme
des valus
Synthse de -Rapporter tous les lments - Prise de notes le -Grille -Fiche de
l'entretien pertinents de l'entretien (points long de l'entretien d'entretien synthse de
forts, points amliorer, l'entretien
besoins de formation ... } -PV d'valuation
Faire le suivi -Mise au point priodique des -Vrifications des -Tableau de -PV de sances
des ralisations indicateurs bord ou tableau de suivi
entretiens de suivi
CHAPITRE V : LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL
INTRODUCTION
Les associations sont gnralement de petite taille et englobent un nombre limit de salaris.
La communication interpersonnelle s'en trouve favorise, et on a tendance se passer de la
formalisation crite et officielle de certaines dcisions, instructions ou actions relatives la
Gestion du personnel. Pourtant, et loin de constituer une dmarche bureaucratique pure et
simple, formaliser les circuits de communication, assurer la traabilit des actions et dlimiter
les responsabilits d'une manire claire sont autant de pratiques entrant dans le cadre de la
bonne gouvernance.
La gestion des individus dans leur dimension humaine et en tant que ressources ne se troue
que renforce et institutionnalise par une gestion administrative assurant rigueur et
transparence.
Le champ de la gestion administrative des ressources humaines s'tend toutes les fonctions
de GRH, depuis le recrutement jusqu' la retraite ou la dmission. Il en est le support et va en
parallle avec les dmarches managriales de Ressources Humaines.
La gestion administrative est troitement lie la rglementation en vigueur (Code du travail)
et aux rgles institues par l'association (statut, rglement intrieur, chartes des valeurs, notes,
dcisions ... ). Elle en puise les fondements.
LIGNES DIRECTRICES
Les procdures administratives de gestion du personnel sont cadres par le code du
travail marocain et par les rgles internes de l'association. Les associations sont tenue
de s'y rfrer constamment ;
Chaque opration doit tre acte par une pice administrative pour assurer la
traabilit des actions et la capitalisation ;
La conservation des dossiers du personnel , mme en cas de dmission, est
ncessaire. Ils servent de rfrence juridique, administrative et informative.
DEMARCHES DE MISE EN UVRE
A chaque recrutement, un dossier individuel est ouvert. Il contiendra toutes les pices
administratives matrialisant la gestion de la carrire du salari au sein de l'association. Le
mme principe est appliqu aux dossiers des stagiaire , des volontaires et des bnvoles.
Afin de faciliter la tenue des dossiers, un classement interne et un classement externe doivent
tre appliqus.
Le classement interne : c'est la disposition des documents les uns par rapport aux autres en
vue d'y faciliter l'accs. En effet, au fur et mesure de l'anciennet du salari, les documents se
cumulent et le temps pass la recherche d'une pice est souvent considrable. Il faudra donc,
ouvrir des sous dossiers correspondant chacun un sujet de la vie professionnelle savoir : le
recrutement, la formation, la rmunration, la mobilit, la promotion, les congs, ...
Les pices l'intrieur de chaque sous dossier sont classes selon un ordre chronologique.
Le classement externe c'est la disposition des dossiers les uns par rapport aux autres. A ce
niveau, il faudra distinguer entre dossiers courants (ceux correspondants aux salaris encore
en service) et les dossiers dits dfinitifs (salarie ayant quitt l'association) . Pour les deux
catgories, les dossiers sont classs par ordre alphabtique des noms de leurs titulaires.
1-L'administration du personnel
L'administration du personnel est matrialise par les diffrents actes administratifs (dcisions,
contrats, attestations ... ).
D Le recrutement :
Chacune des tapes du recrutement d'un salari depuis le choix de la commission de
recrutement matrialis par un PV, doit faire l'objet de documents traant ces tapes, savoir :
"' le PV de la Commission de Recrutement ;
"' la lettre d'engagement adresse au candidat ;
"' le contrat d'embauche dment sign par les deux parties ;
l'attestation de prise de service ;
"' tous les documents justificatifs de la situation juridique, matrimoniale et acadmique de
la nouvelle recrue, savoir :
le contrat de travail ;
une photographie ;
une copie de la C.I.N ;
un extrait d'acte de naissance ;
ventuellement, le casier judiciaire;
une copie des diplmes et/ou des attestations de formations ;
une copie des attestations de travail et/ou de stages ;
le cas chant , l'acte de mariage et les extraits d'actes de naissance des enfants ;
Toute autre correspondance ayant circul entre l'association et la nouvelle recrue ;
La fiche " employ , (modle en annexe 13) qui regroupe et synthtise une multitude de
donnes sur le salari.
D La rmunration :
Le salaire au recrutement est fix dans le contrat d'embauche. Toutefois, chaque augmentation
doit faire l'objet d'une dcision crite et dment signe par le prsident de l'association ou ses
dlgataires de signature.
D La formation
Chaque formation doit tre acte par une invitation et un rapport de formation. Une copie de ces
documents doit intgrer le dossier du salari.
D L'valuation
L'organisation de l'entretien personnalis d'un salari est, certes, programme et prpare en
concertation entre la hirarchie et le concern. Mais il est important d'officialiser le processus
pour une meilleure traabilit :
envoyer au salari une invitation dment signe par le suprieur hirarchique
accompagne des formulaires remplir, le cas chant et prcisant la date, le lieu ;
tablir un PV d'valuation dment sign par les valuateurs et l'valu. L'original est
gard dans le dossier, une copie est remise au concern.
0 La mobilit
Qu'elle soit gographique ou travers les postes, chaque changement de position devra faire
l'objet d'une dcision, tablie et signe par la hirarchie. Une copie de la dcision ou un double
de l'original est transmis l'intress.
0 Les congs
Le dpart en cong annuel est matrialis par une demande de cong dment signe par le
demandeur et adresse au suprieur hirarchique. Si la demande est valide, une dcision de
cong est alors tablie et signe.
Le retour du cong est galement acter par un document sign par l'intress et valid par la
hirarchie.
Les autres catgories de congs (congs exceptionnels, de maternit, de maladie) doivent
galement faire l'objet de procdures bases sur des demandes et/ou des justificatifs reconnus
lgaux (certificat de maladie, de grossesse, ... ).
0 Les dmissions
Tout salari exprimant sa volont de cesser ses fonctions par la rupture du contrat de travail qui
le lie l'association, est tenu d'adresser qui de droit une demande de dmission crite
portant sa signature lgalise par les autorits comptentes.
La rsiliation du contrat de travail est accepte sous rserve d'un pravis formel tel que stipul
par la loi plus prcisment dans les termes du contrat. Cependant, chaque association peut,
la demande du dmissionnaire, rduire ou annuler ce pravis si ses conditions de travail le
permettent.
Avant son dpart, le dmissionnaire est tenu de faire une passation de consignes son
successeur ou tout autre salari ou bnvole, dsign cette fin. La passation se fera en
commission constitue cette fin et portera sur : l'tat d'avancement des activits, les
documents et outils de travail dtenus par le dmissionnaire.
Un PV sera tabli et sign par les prsents la sance de passation.
2-Le suivi administratif du personnel
Suivre les mouvements des salaris est important plus d'un titre : Il permet de caractriser la
situation des Ressources Humaines, apprhender leurs volution et avoir une vision
d'ensemble permettant de faire des bilans et des prvisions, et d'entreprendre des actions
adquates de dveloppement de ces ressources.
Faire le suivi en consultant chaque occasion les dossiers en entier est fastidieux et
encombrant. Une fiche de suivi de chaque salari est jointe chaque dossier. Elle constitue un
rcapitulatif de tous les mouvements professionnels des salaris et permet une grande facilit
d'exploitation de l'information. (modle en annexe 13)
OUTILS
Les outils que toute opration de gestion du personnel doit prendre en compte, sont:
le code du travail : qui fixe les rgles et conditions d'exercice des salaris ;
les statuts, le rglement intrieur, la charte des valeurs, les notes et les
dcisions internes de l'association.
OUTILS
Les outils que toute opration de gestion du personnel doit prendre en compte, sont:
le code du travail : qui fixe les rgles et conditions d'exercice des salaris ;
les statuts, le rglement intrieur, la charte des valeurs, les notes et les
dcisions internes de l'association.
Le dossier individuel du salari : C'est le groupement de documents supports
d'information qui constituent la rfrence officielle et rglementaire utiles pour tablir
un acte administratif, dans la mesure ou chaque acte n'est pas une uvre isole,
mais intimement li aux autres actes dj tablis et qu'il est important de prendre en
considration ;
la fiche individuelle du salari : Outil incontournable dans la gestion du parcours
professionnel d'un salari puisqu'elle donne, d'une manire synthtise, une vue
d'ensemble sur les mouvements professionnels ;
le tableau de bord du personnel le cas chant: ce tableau permettra de suivre
d'une manire globale les mouvements de l'ensemble du personnel et de dtecter
toute anomalie ou dsquilibre de gestion du personnel.
l'outil informatique : une base de donnes contenant toutes les informations sur le
personnel permet de disposer rapidement d'informations sur le personnel mais
d'laborer des sorties et des combinaisons de critres pour avoir des informations
multidimensionnelles dont les associations ont souvent besoins pour bien grer leur
ressources humaines.
CHAPITRE VI : LA MOBILISATION DU BENEVOLAT
INTRODUCTION
Le rle de la socit civile dans la rponse aux attentes politiques, conomiques, sociales et
culturelles des populations n'est plus dmontrer. L'Etat lui-mme, lui confre parfois un statut
de partenaire dans plusieurs domaines d'action.
Ce rle est de plus en plus mobilisateur de ressources, de comptences et de moyens, et de
plus en plus exigent en professionnalisme et en bonne gouvernance. Les associations en sont
de plus en plus conscientes et s'engagent davantage dans des chantiers d'organisation et de
professionnalisation de leurs acteurs.
Les bnvoles sont l'une de ces ressources voire la premire par excellence. Ce sont des
acteurs incontournables, puisque la cration et la prennisation d'une association est avant
tout, le produit de la volont de bnvoles.
Paradoxalement, cette catgorie de ressources humaines ne bnficie que de peu d'attention.
Sa gestion est problmatique pour de nombreuses raisons :
a l'absence d'une rglementation propre cette catgorie d'acteurs associatifs ;
l'ambigit, au Maroc, entre les concepts : bnvole et volontaire ;
l'essoufflement des bnvoles engags ;
a la diversit des profils, de catgories socio-conomiques et socioculturelles ;
l'absence d'un systme de valorisation, de capitalisation et de fidlisation au niveau du
tissu associatif.
Les tudes traitants de ces questions et proposant des modles de gestion sont quasi absentes
ou peu connues. Au niveau national , il convient de citer l'tude sur " le bnvolat et le
volontariat au Maroc " effectue par Carrefour associatif en 2010, dans le cadre du Programme
Concert Maroc (PCM) , en partenariat avec la Plateforme Maroc du Volontariat, mene afin de
contribuer l'enrichissement de la rflexion sur le sujet.
Nanmoins et en dpit de cette insuffisance, les associations peuvent dj concevoir et adopter
des outils et dmarches structures, outilles et systmatiques pour pouvoir disposer d'une
ppinire de bnvoles comptents pouvant s'panouir pleinement dans leur don d'eux
mmes.
1-Dfinition du bnvolat
Dfinition retenue par l'tude sur le bnvolat ralise par Carrefour
Associatif ' :
1 Le bnvolat peut tre considr comme une thique de vie.
1 C'est un don de soi , engagement personnel et responsable non rmunr
dont la dure n'est pas ncessairement prcise.
1 Le bnvole donne de son temps, de son savoir et de son savoir faire.
2-Typologie du bnvolat
La typologie des bnvoles peut tre tablie selon plusieurs registres : ge, profil, apport ...
L'approche adopte par ce manuel est de distinguer les bnvoles selon les diffrents apports
qu'ils peuvent prodiguer l'association :
l'apport en temps investi dans une action dtermine et planifie dans le plan d'action de
l'association ;
l'apport en temps investi relatif la prise de dcision et la coordination et la
mobilisation des ressources en vue d'atteindre les objectifs de l'association ;
Si le premier apport s'inscrit dans une dmarche volontaire et peut tre renforc par la mise en
uvre d'une dmarche de mobilisation du bnvolat, le dernier apport possde une dimension
contraignante car il est obligatoire aussi bien pour la survie de l'association qu'au regard des
textes rglementaires.
En effet, la candidature une fonction d'lu associatif s'inscrit dans une dmarche volontaire et
non contraignante, mais l'effectivit de l'lection limite la dimension bnvole. L'engagement de
l'lu s'inscrit donc au-del de l'engagement moral.
L'approche par les diffrents apports bnvoles laisse entendre qu'il existe trois catgories de
bnvoles : les dirigeants, les adhrents et les bnvoles ponctuels. Chaque catgorie n'exclue
pas l'autre dans la mesure o une personne peut tre classe dans les trois catgories :
... les dirigeants : sont les piliers de l'association et s'investissent dans la gestion gnrale
et la mobilisation des ressources humaines et financires de l'association.
... les adhrents sont membres de l'assemble gnrale. A ce titre, ils apportent leurs
cotisations, dlguent leurs pouvoirs en lisant des dirigeants, approuvent ou non les
rapports d'activits et les rapports financiers, fixent les grandes orientations de
l'association, proposent les rajustements ventuels et participent au rayonnement de
l'association via des actions de lobbying.
1
Etude sur le bnvolat et le volontariat au Maroc : Engagement bnvole et volontaire des jeunes et acti on
associati ve au Maroc. Carrefour Associatif, Rabat , 2010.
Cette catgorie peut tre rpartie comme suit :
les bnvoles actifs engags de manire permanente la ralisation des objectifs de
l'association soit par des actions rgulires, soit par des missions ponctuelles ;
les bnvoles occasionnels : qui participent des actions priodiques
occasionnelles, sans s'impliquer vritablement dans la vie de l'association ;
les bnvoles vnementiels qui ne participent qu' des vnements mdiatiques
tels que les assembles, les manifestations vnementielles. Ils sont gnralement
dconnects des proccupations de l'association.
les bnvoles externes : ne sont ni des dirigeants, ni des adhrents mais peuvent
apporter leurs contributions en participant des actions dtermines soit dans le cadre des
projets (action de sensibilisation auprs d'une population cible ... ) soit dans le cadre de la
gestion interne de l'association.
3-Dmarches de mobilisation des bnvoles
La mobilisation de bnvoles, qu'ils soient parmi les adhrents ou simples citoyens (externes) ,
pour des actions spcifiques cibles ou limites dans le temps, se fera via l'adoption et la mise
en uvre des actions suivantes:
3-1-Recrutement des bnvoles
3-1-1-/dentification des niches de bnvoles
Ce sont les populations pouvant intresser l'association, et susceptibles de lui donner de leurs
temps. Chaque association a ses propres niches en fonction de ses spcificits (les tudiants,
les retraits, les femmes, les professions ... ). Cette identification devrait faciliter le ciblage lors
des recrutements de bnvoles.
3-1-2-Procdure
Le recrutement des bnvoles doit bnficier d'un intrt particulier. Il faut, en effet, garder en
vue qu'un bnvole est prsent au sein d'une association, non pas par hasard ou au gr des
rencontres, mais pour y exercer une activit identifie au pralable et planifie. Sa relation avec
l'association doit avoir un ancrage rel. Cet ancrage qui doit se mettre en place par des activits
spcifies donnant des rsultats concrets et valorisables, est plus mobilisateur que, par
exemple, le fait d'assister une runion.
La procdure de recrutement d'un bnvole est, certes, beaucoup plus souple que celle d'un
salari. Mais il n'en demeure pas moins que le principe de base est le mme. Le bnvole,
autant que le salari, est l pour assurer une activit spcifie, dlimite et planifie. Il est donc
important de procder :
a l'Identification et la formalisation des besoins en bnvoles : priodiquement la direction
ou le CA de l'association dtermine, en concertation avec l'quipe oprationnelle, les
activits susceptibles d'tre confies aux bnvoles;
a l'tablissement d'un profil adquat au vu de l'activit assurer, tape devant permettre
d'apprhender la disponibilit, les motivations, les comptences et d'apprcier la
dtermination et l'engagement des postulants ;
l'identification des candidats et leur slection sur la base d'un appel d'offre pralablement
labore et diffus. L'identification peut galement tre faite directement dans le rseau
des adhrents ou rseaux de contacts de l'association ;
la ralisation d'un entretien pour l'explication de l'activit accomplir, ses modalits, outils
et aussi pour s'assurer de l'adhsion aux valeurs et pour identifier les motivations propres
au bnvole.
3-2-Accueil des bnvoles
Qu'ils soient nouveaux adhrents, ou tout autre type de bnvoles, leur accueil est un premier
pas vers leur intgration et familiarisation avec l'association.
L'accueil se fera dans les locaux de l'association et consistera en la prsentation des quipes
oprationnelles, des membres du Conseil d'Administration ou Bureau excutif avec,
ventuellement, une prsentation succincte des activits de l'association.
De mme qu'il serait utile de leur faire rencontrer les acteurs cl de l'association (partenaires,
bienfaiteurs ... ).afin qu'ils s'approprient les objectifs de l'association.
3-3-Forma/isation des liens avec les bnvoles
Formaliser les liens du bnvole avec l'association via un " contrat de bnvolat ., et lui dlivrer
une attestation de bnvolat l'issue de sa tche confrerait de l'importance au travail effectu.
De plus, ces documents serviraient de rfrence au bnvole pour d'autres organismes et
l'encouragerait s'investir davantage avec l'association.
En somme, professionnaliser la mobilisation du bnvolat est de nature donner une bonne
image de marque l'association. Ceci est d'autant plus vrai que dans le secteur associatif, la
" rputation ., a un grand impact sur la crdibilit de chaque association.
3-4-Accompagnement des bnvoles
Le bnvole ne peut tre livr lui-mme dans l'accomplissement de ses activits. Ds la
dcision de son recrutement, l'association dsignera une personne parmi le personnel salari
ou membre du CA pour assurer le suivi de l'activit et rpondre aux questionnements ventuels
du bnvole et mettre sa disposition tous les outils et moyens dont il aura besoin.
3-5-Formation des bnvoles
Faire participer des bnvoles potentiels, notamment parmi les adhrents, aux formations
organises par l'association est un investissement susceptible de stimuler la volont de
s'investir dans le cadre du bnvolat. Ces formations seront d'autant plus pertinentes que celle-
ci sont en lien avec le travail accomplir.
3-6-Prise en charge des bnvoles
Le bnvole investit du temps et des comptences. Il serait insens d'exiger de lui d'assumer
les frais ventuels li au travail qui 'il est charg d'assurer. L'association se doit donc de mettre
la disposition du bnvole les outils qui lui sont ncessaires et de prendre en charge en
fonction de ses moyens les frais occasionns par le travail accomplir.
3-7-Reconnaissance, motivation et valorisation des bnvoles
Tout travail devrait donner lieu une reconnaissance. Cette dernire peut prendre plusieurs
formes : reconnaissance publique de l'apport, dlivrance de certificats, remerciements crits
ou oraux de l'association,
D La motivation
La motivation initiale du bnvole n'est pas ternelle. Elle doit tre entretenue. Cela peut se
faire par le rappel rgulier des objectifs et de leur importance, l'information frquentes sur les
activits en cours et leurs rsultats, la fixation d'chances prcises pour les rsultats attendus,
la prsence effective et rgulire des responsables auprs du bnvole.
Elle peut galement se faire en invitant le bnvole aux diffrentes manifestations (sminaires,
exposition, ... ), en le chargeant de reprsenter l'association aux diffrents vnements
nationaux ou internationaux.
D La valorisation
La valorisation du travail des bnvoles peut se faire de diverses manires telles que :
la mise en place d'un outil permettant de chiffrer financirement l'apport du bnvole ;
K la mise en place d'une base de donnes des comptences actualiser continuellement.
Elle servira de source d'information sur les bnvoles en rapport avec divers domaines ;
K la diffusion un large public des documents labors par les bnvoles et la
communication autour des ventuelles bonnes pratiques qu'ils auraient mis en place ;
a l'ouverture, pour chaque bnvole, d'un " dossier bnvole , nominatif, qui contiendra
tous les documents informatifs sur le bnvole et toutes les pices qui matrialisent le
travail effectu.
OUTILS
Les outils que les associations peuvent utiliser pour mener des actions de mobilisation du
bnvolat sont nombreux. Les plus utiliss sont:
les rpertoires des associations, des universits, coles, des organismes tatiques et
des organisations internationales. Ces rpertoires servent pour l'identification des niches
de populations susceptibles de contenir un potentiel de bnvoles ;
les descriptifs d'activits qui peuvent tre puiss dans les rfrentiels des emplois et
des comptences. Ils servent pour dlimiter et spcifier les activits confier un
bnvole;
les contrats de bnvolat : ncessaires pour formaliser les liens entre un bnvole et
l'association ;
11 les fiches de suivi des bnvoles : utiles pour accompagner le travail du bnvole et
capitaliser son action au sein de l'association ;
11 le fichier des bnvoles : informatis ou manuel, il servira pour reprer les
comptences et disposer d'une ppinire de personnes ressources ;
les outils de quantification du travail des bnvoles qui peut tre un fichier Excel ou
application financire permettant d'estimer et de quantifier le travail du bnvole ;
les attestations de bnvolat : symbolisent la reconnaissance et la valorisation du
travail bnvole.
ANNEXES
Annexe 1
MODELE DE FICHE DE POSTE
Intitul du poste :
Missions du poste : (raison d'tre du poste) :
Famille de mtiers (communication, gestion, commerce, .. ) :
Activits
Activits 1 : - Suivi du travail du titulaire du poste :
Tche1 : Rsultats attendus
Tche2: Indicateurs de performance
Tche3: Modalits et priodicit du suivi
Activits 2 :
Tche1 :
Tche2:
Tche3:
Activits 3 :
Tche1 :
Tche2:
Tche3:
... ...
Relations hirarchiques et fonctionnelles avec
les autres postes :
Hirarchique: poste n+1 et n-1
Fonctionnelles : Relations avec les autres postes
(nature de la relation, types d'information
changer, travail commun, ... )
Profil requis
Comptences requises:
Formation de base :
-Savoirs:
Exprience requise :
-Savoir-faire :
Atouts souhaitables :
-Savoirs tre :
-Qualits personnelles
Caractristiques du poste
Catgorie : (Management, technique, excution ... )
Mode d' accs possibles : (recrutement, mobilit, promotion ... )
Evolutions possibles :
Annexe 2
MODELE DE GRILLE DE NOTATION POUR LE RECRUTEMENT
Poste pourvoir ............................................ .
Projet Concern, le cas chant ...................................... ..
Membres du comit de recrutement :
~ t
Candidat 1 Candidat 2 Candidat 3 Candidat 4 Candidat n
c
d
Adquation des lormations au poste
Adquation des expriences prolessionnelles au poste
Connaissances des exigences du poste
Qualits -Prsentation
personnelles -Expression
-Ecoute
-Interaction
Tact et diplomatie
Secteur -Connaissance du secteur
Associatil Attrait pour le secteur
Connaissances par rapport aux mtiers propres de
l'association
Connaissances -MS office
inlormatiques Langues : Arabe et Franais
et linguistiques
Attentes salariales
Total des notes
Annexe 3
MODELE DE CONTRAT D'EMBAUCHE
(Ce modle prsente juste les clauses usuelles et basiques d'un contrat d'embauche)
CONTRAT DE TRAVAIL
ENTRE
{Mademoiselle, Madame, Monsieur Prnom, Nom du salari}
ET
(Raison sociale de l'association qui recrute)
(Mois, anne)
Clauses du contrat
Entre les soussigns
Prnom, Nom du salari, titulaire de la GIN no ..... et demeurant au ...... , d'une part;
Et
, sise .... reprsente aux fins du prsent contrat par
fonction de la personne, et inscrite la CNSS sous le W .. d'autre part.
Il est convenu ce qui suit :
Article 1 : Objet et Responsabilits
Ce contrat de travail s'inscrit dans le cadre du programme d'une dure de :
l'objectif est : " .... , .
a) (Raison sociale de l'association qui recrute) est tenue de :
Intitul : " ...... , dont
Se conformer la lgislation du travail notamment en ce qui concerne les dclarations salariales
et patronales relatives l'emploi d'un salari
Prendre en charge les frais de dplacements rels de (Prnom et Nom du salari) (transport,
htel , repas) durant la dure du prsent contrat et rentrant dans le cadre de sa mission ;
Prendre en charge la rmunration de (Prnom et Nom du salari) telle que stipule article 3 ;
Faciliter le travail de (prnom et nom du salari) notamment en ce qui concerne l'accs aux
informations et la mise disposition de moyens en usage
b) (Prnom et Nom du salari) est recrut(e) en qualit de :
Sa mission est .
Ses responsabilits sont les suivantes :(par rapport au budget, matriel, personnes sous sa
responsabilit, scurit ... ) :
Ses activits et tches sont les suivantes :
Il est entendu que la mission, les responsabilits, les tches, les rsultats attendus par le titulaire du
prsent contrat pourront voluer dans le temps en fonction des comptences du titulaire et des besoins
exprims par l'association
(Prnom, Nom du salari) devra faire preuve de discrtion compte tenue de la nature de sa mission qui
pourra l'amener prendre connaissance d'informations confidentielles concernant l'association ou de la
population cible et devra se conformer au rglement intrieur quand il existe ou aux usages en vigueur.
Article 2 : Dure du contrat
Le prsent contrat est convenu pour une dure de ..... (Si contrat dure dtermine sinon mentionner
que le contrat est dure indtermine) et prendra effet le .
Le prsent contrat est assorti d'une priode d'essai de: .................. mois
Le prsent contrat est assorti d'un pravis de : ....... Une fois que le titulaire est confirm dans son poste.
Article 3 : lieu de travail
Le lieu de travail habituel est : ............... mais il est convenu que le titulaire du poste sera amene se
dplacer compte tenu de la nature de sa mission. En outre, le lieu de travail habituel pourra faire l'objet
de modifications.
Article 4 : Rmunration
La rmunration brute (ou nette) est fixe ........ Dhs ( ... dirhams) durant la priode d'essai.
La rmunration brute (ou nette) sera porte ...... Dhs ( .... dirhams) une fois que le (la) titulaire du
prsent contrat est confirm(e) dans son poste. Cette confirmation pourra se faire suite une valuation.
Article 5 : Modifications
Toute modification apporte au prsent contrat, devra tre approuve par les deux parties signataires.
Ces modifications devront faire l'objet d'avenants
Article 6 : Rglement des diffrends
Tout litige pouvant natre, lors de l'excution du prsent contrat, sera autant que possible rgl
l'amiable. En cas de non rsolution, il y aura recours devant les tribunaux de premire instance des lieux
de domiciliation des parties signataires.
Fait ...... le .. Sign ...... , le
La salari La Prsidence
Mention manuscrite (Cachet de l'association)
" Lu et approuv, reu un exemplaire du prsent contrat ,
Annexe 4
MODELE DE GRILLE DES SALAIRES
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau n
Catgorie1 : Salaire Salaire Salaire Salaire Salaire Salaire Salaire Salaire
Min Max Min Max Min Max Min Max
Poste 1
Poste 2
Catgorie 2 :
1
Poste 1
Poste 2
Catgorie 3 :
Poste 1
Poste 2
Niveau 1 :
Salaire au recrutement sans exprience.
Niveau 2, 3, .. . n :
- Salaire d'une nouvelle Recrue avec X annes d'exprience ;
- Salaire d'une ancienne recrue selon le niveau de satisfaction de critres prtablis.
DOMAINES
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1
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w
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w
~
w
..
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0
()
Personne value:
Annexe 5
MODELE DE GRILLE D' EVALUATION DES COMPETENCES
(Exemple du poste de charg de projet)
DATE
1
Responsable hirarchique
Niveau de comptence : Evaluation 1 notation
0 = Dcouvre, acqurir 0,5= perfectionner 1
CIBLE
Evaluation Evaluation Evaluation
Moyenne
PERFORMANCE
approfondir 1 = Matrise correcte et autonome salari responsable externe
Situe et assume clairement son positionnement au sein de
l'Association et par rapport la hirarchie, esprit 1,0
associatif
Adopte un comportement adapt : coute, proactivit,
1,0
rsistance au stress
Met en uvre des comptences managriales:
Communiquer, animer une quipe, dcider, dlguer, 1,0
grer les conflits
Fait preuve de curiosit et d'initiative pour faire voluer les
1,0
pratiques, les projets, les opportunits de projets
Assure un relationnel partenaires/bnficiaires efficace 1,0
Ralise des actions de promotion interne/externe des
1,0
projets
Ralise des tudes pralables ou diagnostics (tude
1,0
d'opportunit 1 faisabilit, audits, analyse financire ... )
Met en place, structure, pilote et value les projets dont il
1,0
a la charge, avec cahier des charges, objectifs, indicateurs
Oriente, conseille, accompagne un bnficiaire sur son
1,0
projet dans un ou plusieurs domaines d'expertise
Prpare, organise et anime une formation en optimisant
1,0
objectifs, contenus, supports, intervenants, pdaqoqie
Conoit et cr de nouveaux outils de travail 1,0
Ralise un reporting efficace :suivi administratif , financier
1,0
et commercial des projets,
Annexe 6
MODELE DE GRILLE DE NOTATION DES PRESTATAIRES DE FORMATION
Critres A B c
Comprhension de la demande
Reformulation des objectifs de formation
Description de l'itinraire pdagogique
Prise en compte du profil des participants
Adaptation aux spcificits de l'organisation
Personnalisation de l'offre
Prsentation du formateur et de ses rfrences
Production de documents de prsentation des animateurs
Clart des conditions financires et des modalits de
rglement
Rfrences professionnelles
Totaux ..
A : excellent - B : bien- C : moyen - D : mdiocre Note gnrale :
Apprciation finale :
Annexe 7
MODELE DE TABLEAU DE BUDGETISATION DES FORMATIONS
Matrice des cots
Actions Imputation Consistance Frais de Frais d' hbergement Frais de restauration
(thmes Budgtaire formation
de
formation
D
NJ NP NHJF PU Total PU NN Total PU NP NJ Total
Thme 1
Thme 2
Thme n
Total
PU : Pri x unitaire
NN : Nombre de nuites
NP : Nombre de participants
NJ : Nombre de jours
NHJF : Nombre-Homme-Jours-Formation
Autres
Annexe 8
FICHE DE SUIVI D' UNE ACTION DE FORMATION
Thme de formation:
Date: Formateur: Imputation budgtaire: Anne: Rf:
Dates de la formation : Lieu de formation:
Elments quantitatifs:
Indicateurs
Prvision Ralisation
Nombre de parti cipants
Taux de prsence
Nombre d'heures de formation
Frais pdagogiques
Frais de dplacements
Frais de sjour
Cot total de la formati on
Cot moyen 1 parti cipant
Elments qualitatifs:
Organi sation de la formation
Rsultats de l'valuation 1 formateur
Rsultats de l'valuati on 1 parti cipants
Autres observati ons
Annexe 9
MODELE DE TABLEAU DE SUIVI DES FORMATIONS
Action de
formation Oprateur Priode
Action 1
Action 2
Action 3
Action 4
Action n
Nom et Prnom du salari :
Poste occup ............ .. .
Date de l'entretien
Projets Actions
Ralisation Causes de
l'annulation ou Difficults
du report rencontres
Ralise Reporte Annule
Annexe 10
BILAN DES ACTIVITES POUR
(Entretien Personnalis)
Rsultats ou objectifs (chiffrs oui factuels)
Rsultats ou objectifs Rsultats ou objectif
Prvus (chiffrs ou obtenus (chiffrs ou
factuels) factuels)
Facteurs ayant contribu l'obtention de rsultats positifs
Principales difficults rencontres :
Participants
Taux
d'absentisme
Prvus Prsents Ecart
carts
Taux de
satisfaction
Analyse
des
carts
Annexe 11
MODELE DE PRESENTATION D' UN PROGRAMME PREVISIONNEL
(Entretien personnalis)
Nom et Prnom du salari ... ... ............ ...... .. . .
Poste occup ............................... ...... ..... . .
Date de l'entretien .
Projet Actions prvues Objectifs Rsultats attendus Indicateurs de suivi
1: 1
Annexe 12
MODELE DE FICHE DE SYNTHESE D'ENTRETIEN ANNUEL
Nom et Prnom :
Eva/uateurs :
Atteinte des objectifs assigns
Entirement
Partiellement
Nullement
Difficults fies au contexte
Difficile
Normale
Facile
Fiche de synthse d'entretien
Date:
Objectifs atteindre pour l'anne venir
Objectif 1
Objectif2
Objectif3
Atouts dvelopper
Points faibles amliorer
Apprciation gnrale
1: 2 1:3
Annexe 13
MODELE DE FICHE INDIVIDUELLE D' UN SALARIE
IDENTIFICATION DU SALARIE
IDENTITE COORDONNEES
Nom Adresse
Prnom Tel : domicile
Date naissance : GSM
Nationalit E-mail :
NCIN :
Sexe : F M
Date d'embauche : Date de fin de contrat :
Type de contrat : Lieu de travail :
FORMATION INITIALE
Diplme Anne Spcialit Etablissement
POSTES OCCUPES AU SEIN DE L'ASSOCIATION
Intitul du poste Date dbut Date fin Lieu
FORMATION CONTINUE
Thme de formation Anne Dure Organisme
NCNSS : Date d'affiliation
LISTE DES AYANTS DROIT
Nom Prnom Date de naissance Sexe (F/M) Lien de parent Observations
CONNAISSANCES LINGUISTIQUES
Langue Lu Parl Ecrit
ENTRETIENS D'EVALUATION
Date Evaluateurs Apprciations
SUIVI DES DROITS DE CONGE
Date de prise de cong Date du retour du cong Dure reliquat Observations
Annexe 10 BILAN DES ACTIVITES (Entretien personnalis)
Nom et Prnom du salari : ........................................................................... ..
Poste occup : .................................................................. ........................... ..
Date de l'entretien : ..................................................................................... ..
Projets Rsultats ou objectifs (chiffrs oui factuels) carts Analyse des carts
Actions
Rsultats ou objectifs Rsultats ou objectif
Prvus (chiffrs ou obtenus (chiffrs ou
factuels) factuels)
Facteurs ayant contribu l'obtention de rsultats positifs
Principales difficults rencontres :
Apprciations des des actions en cours
Annexe 11 MO DEL DE PRESENTATION D'UN PROGRAMME PREVISIONNEL (Entretien personnalis)
Nom et Prnom du salari : ........................................................................... ..
Poste occup: ............................................................................................. ..
Date de l'entretien : ...................................................................................... .
Projet Actions prvues Objectifs Rsultats attendus Indicateurs de suivi
1: 1 1:2 1:3
Annexe 12: MODELE DE FICHE DE SYNTHESE D'ENTRETIEN ANNUEL
Fiche de synthse ~ entretien
Nom et Prnom :
Date:
Evaluateurs :
Atteinte des objectifs assigns
0 Entirement
0 Partiellement
0 Nullement
Difficults lies au contexte
0 Difficile
0 Normale
0 Facile
Objectifs atteindre pour l'anne venir
~ Objectifl
~ Objectif2
~ Objectif3
~
Atouts dvelopper
Points faibles amliorer
Apprciation gnrale
Annexe 13 MODELE DE FICHE INDIVIDUELLE D'UN SALARIE
IDENTIFICATION DU SALARI E
IDENTITE COORDONNEES
Nom Adresse
Prnom Tel :domicile
Date naissance : GSM
Nationalit E-Mail :
N"CIN:
Sexe : F M
Date d' embauche : Date de fin de contrat :
1 Tvpe de contrat : 1 Lieu de travail :
FORMATION INITIALE
Diplme Anne Spcialit Etablissement
POSTES OCCUPES AU SEIN DE L'ASSOCIATION
Intitul du poste Date dbut Date fin Lieu
FORMATION CONTINUE
Thme de format ion Anne Dure Organisme
N"CNSS: Date d'affi liation
LISTE DES AYANT DROIT
Nom Prnom Date de Sexe (F/M) Lien de Observations
naissance parent
~ CONAISSANCES LINGUISTIQUES
1 a m ~ u e 1 Lu 1 Parl 1 Ecrit
ENTRETI ENS D' EVALUATION
Date Evaluate urs Apprciations
SUIVI DES DROITS DE CONGE
Date de prise de Date du retour du Dure reliqua t Observations
cong cong