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MOTVAO NAS ORGANZAES 1-CONCETUAO DE MOTVAO:

Atualmente a organizao vem enfatizando cada vez mais o assunto sobre a motivao pessoal. em
razo do destaque deste assunto na literatura administrativa temos os mais diversas conceituaes e
aplicaes da motivao no ambiente de trabalho, porm o sentido da palavra motivao provem do
latim, o que afirma Maximiniano, (2004 p. 14) "A palavra motivao deriva do latim motivus, movere,
que significa mover. O seu sentido original fundamenta-se no processo no qual o comportamento
incentivado, estimulado ou energizado por algum motivo ou razo.
Pode-se analisar que o autor refere-se motivao como a mola propulsora que contribui para a
realizao de um determinado desejo, sendo o motivo e a emoo o segredo do entusiasmo na
realizao de algum objetivo.
A motivao um aspecto intrnseco s pessoas, pois ningum pode motivar ningum. A mesma
passa a ser entendida como fenmeno comportamental nico e natural e vem da importncia que
cada um d ao seu trabalho, do significado que atribudo a cada atividade desse trabalho e que
cada pessoa busca o seu prprio referencial de auto-estima e autoidentidade (BERGAMN, 1997,
p.54).
Portanto, motivao pessoal, mas pode ser influenciada por objetivos e interesses coletivos as
pessoas a irem em busca de algo que possa satisfazer suas vontades e que contribua de alguma
forma para a realizao de seus desejos, fica difcil motivar pessoas, at porque o ser motivado
supera limites como se a pessoa estivesse sob efeito de algo superior, isso se d quando a pessoa
est centrada em seu objetivo maior levando a uma integrao em busca de sua auto-realizao.
"Para compreender o comportamento humano fundamental o conhecimento da motivao humana.
Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma isto , tudo aquilo que d
origem a alguma propenso a um comportamento especfico (CHAVENATO 1982, p. 414).
Atravs desta informao do autor, pode-se verificar que na verdade o ser humano precisa de algo
que o estimule para ento comear a agir em busca de um determinado objetivo. Sabe-se, portanto,
que a motivao humana ao longo dos anos serviu de objeto de estudo, para tentar tornar claro o que
estimula o ser em questo a objetivar algo, portanto assim como que o ser humano estimulado
atravs de uma recompensa desestimulado para um comportamento primitivo, isto , o impulso leva
as pessoas a agirem por necessidades reais direcionada por suas expectativas de vida e por
aspiraes.
Falar-se de motivao em geral algo a ser bastante pensado, ou seja, desafiador. Baseia-se na sua
prpria significao de palavra que motivao simplesmente aquilo que motiva pessoas para uma
determinada ao. Um dos questionamentos mais discutidos o fato de que a motivao interna.
Montana (1999, p. 203) diz que motivao o "processo de estimular um indivduo para que tome
aes que iro preencher uma necessidade ou realizar uma meta desejada.
Diante desta afirmativa, observa-se que a motivao o insight para a ao e a partir da o ser
humano busca satisfazer suas necessidades. Pois, notrio que o estgio atual do ser humano conta
com uma constante busca por tudo o que possa servir de melhoria de vida em relao a desempenho
profissional, familiar, financeiro e tudo o que possa servir de melhoria contnua.
Para Faria (1982 p. 101) "o homem um animal permanentemente insatisfeito, lutando sempre para
conseguir algo mais que julga imprescindvel a sua satisfao, no entretanto entendese que este ao
satisfazer suas necessidades humanas bsicas, pessoais e as de status, logicamente no significa
dizer est motivado, j que estes fatores motivao para permanecer no mesmo nvel de
necessidades, pois este tem necessidade de perspectivas para torn-lo sempre capaz de encarar e
viver novos desafios, tais como mudanas no ambiente organizacional, novos empreendimentos,
novas funes no setor de trabalho e outros procedimentos que contribuem para um novo impulso em
relao novas conquistas. As necessidades humanas so infinitas, pois sempre esta estar
sentindo falta de algo, que ser visto como necessidade para a sua realizao. Os seres humanos
esto a todo o momento procurando motivos para continuar a viver, e isso vai depender sempre de
um impulso, um estmulo motriz que esteja direcionado sempre num sentido de desejo por algo, que
seja capaz de satisfaz-lo.
De acordo com o site do portal eletrnico da sade1. A palavra "sade representa a harmonia de
alguns fatores importantssimos da vida humana, como equilbrio fsico, mental, espiritual, social e
econmico. O equilbrio fsico o que, em geral, chamado de ausncia de patologia fsica O
equilbrio mental esta inserido no equilbrio do fator psicolgico, de saber estar em controle
emocional, de estar saudvel em termos mentais, em suas necessidades de evoluir, enfim de tudo
que se relaciona com a conduta psicolgica2. (LE 8.080/90 ).
21 Disponvel em http://www.saude.gov.br 2 Lei orgnica da Sade
TEORAS MOTVACONAS 2 - BREVE HSTRCO SOBRE A MOTVAO:
De acordo com Steers e Poter apud Casado (2002, p.249). "Antes da revoluo industrial a motivao
tinha forma de medo, punio - fsica financeira ou social.
Verifica-se desta forma que a punio era uma forma de motivar os colaboradores em um ambiente
organizacional e o medo instalava-se neste ambiente de trabalho. Estas punies no eram
realizadas somente de forma psicolgica, apareciam tambm sob forma de restries financeiras, e
diversas vezes foram caracterizadas no sentido real sob a forma de leso de ordem fsica. Com a
industrializao macia veio cultura de produtividade em larga escala, e essa preocupao com
produtividade, exigia um melhoramento dos procedimentos e, por conseguinte, novas maneiras de
uniformizar as atividades.
Em contrapartida no Taylorismo, o mtodo de racionalizar a produo, de primar a todo custo pelo
aumento da produtividade do trabalho, desta forma "economizando tempo, aperfeioou a diviso
social do trabalho inserida pelo sistema de fbrica, assegurando definitivamente o controle do tempo
do trabalhador pela classe dominante, e difundindo sempre a idia que para se motivar o trabalhador
necessrio que se utilize o dinheiro, como forma de acompanhar a motivao na produtividade.
Essas idias levaram a uma idealizao errada de motivao no trabalho.
A administrao cientfica de Taylor passa a defender o uso de formas de controle sobre os
subordinados e, no ambiente que antes era da punio, surgiu uma nova crena de que o dinheiro
seria a principal forma de incentivar o trabalhador a produzir. Se a preocupao de antes era
descobrir o que se deveria promover para motivar as pessoas, nos dias contemporneos o discurso
organizacional sobre motivao caminha para o vrtice do prazer na execuo das tarefas, excluindo
a suposio de que o trabalho seja algo desagradvel, retira-se do trabalhador ou mau ou o bom
desempenho e eficincia e colocase a responsabilidade ao supervisor. (CASADO, 2002, p.249-250).
Seguindo este pensamento, esperado que o gerente preencha cada posio com o trabalhador
adequado, fornea treinamento e exera controle para atingir resultados, uma vez atingidos, os
trabalhadores devem ser bem recompensados financeiramente, desta forma induzindo a trabalhar
mais rpido e melhor. medida que este modelo tradicional foi aplicado os problemas comearam a
surgir.
Maslow apud Montana (1999, p.228) explica que "existe uma tendncia natural na qual o indivduo se
torna conscientes de cada uma delas? (atos de sentimentos de proteo e segurana, atos de
pertencer, estima, e no final auto-realizao), motivados por elas em ordem decrescente.
dentifica-se que a motivao para a realizao de qualquer necessidade se d pelo fato de que o
indivduo tem conscincia de cada uma das tendncias naturais, isto , de todos os sentimentos
relativos s necessidades dos seres humanos, atingindo seu grau de motivao conforme o momento
de sua vida. Seus estudos influenciaram vrios outros autores tal como: Frederick Herzberg que
tambm realizou um postulado sobre a Teoria Motivao-Higiene, que tratava de comportamentos
humanos e as atitudes no trabalho avaliando sobre o aumento da produtividade, em relao ao
funcionrio motivado, diminuio do absentesmo e melhores relaes no ambiente da organizao,
baseado nestes ideais haveria a compreenso que elevam o moral trazendo a alegria com a auto-
realizao.
Herzberg apud Stoner e Freeman (1995, p.326) chegou premissa de que "os fatores responsveis
pela satisfao so em geral desligados e distintos dos fatores da satisfao profissional. sto
quando explicamos a teoria da motivao baseada nas necessidades falamos de Maslow e quando
se quer explicar a teoria fundamentada em comportamentos e atitudes, Herzberg o que se ajusta a
essa idia.
Os administradores devem estar cientes destes fatores, e ter conhecimento das teorias que
influenciam o ser humano. As organizaes para a sua funcionalidade mais efetiva esto
sistematizadas em hierarquias, e os colaboradores devem estar cientes de seus papis , assim como
sempre um grande desafio para os gerentes, tentarem compreender os colaboradores ali esto
alocados, enfocando sempre no contexto, as razes de seus comportamentos, e qual a maneira
melhor para motiv-las para serem mais produtivas e atenderem os apelos da organizao.
3-TEORAS DA MOTVAO: 3.1-Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow:
Segundo Spector (2002, p.198) "a motivao um estado interior que induz uma pessoa a assumir
determinados tipos de comportamentos. Visto por outro angulo, a motivao refere-se ao desejo de
adquirir ou alcanar determinado objetivo ou meta, ou seja, motivao em seu sentido amplo resulta
dos desejos das necessidades ou vontades que o ser humano tem de alcanar algo, da insatisfao
que nos leva sempre a procura de um novo objetivo a cada realizao concluda. sso justifica porque
algumas pessoas so bastante motivadas a ganhar dinheiro, neste sentido observa-se que um alto
grau de motivao pode influenciar o ser humano para a satisfao de seus desejos.
A motivao uma ferramenta das mais importantes para o sucesso organizacional, pois afeta o
desempenho funcional do colaborador, sendo a mola propulsora para que o processo de produo
que a funcionalidade da organizao seja o responsvel pelo processo de transformao, isto , os
processos de transformao so responsveis pela gerao de bens (produtos e servios), e para
que saia a contento do cliente necessrio que atinja seu grau de excelncia. Este fato torna-se
muito presente quando se fala das hierarquias das necessidades, pois mostra na verdade, que tudo
deve estar em concordncia com as verdadeiras necessidades, ou seja, cada qual ao seu nvel, pois
caso isso no ocorra, a produo sofre uma conseqncia a qual chamamos de efeito cascata.
Para Chiavenato (1982 p. 418) "a complexidade da motivao humana brilhantemente ilustrada e
compreendida atravs da Pirmide de Maslow na chamada Hierarquia das Necessidades.. Maslow,
em uma pirmide de cinco partes, consegue ilustrar o tamanho da importncia que se da para cada
necessidade, conforme os nveis vo sendo ultrapassados. Abraham Maslow, psiclogo e consultor
norte-americano em psicologia, estudioso no campo das motivaes, fundamentou uma teoria pela
qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de
importncia e influencias. Essa hierarquia de necessidades representada e visualizada em uma
pirmide, cuja base est no patamar das necessidades mais baixas e no topo da pirmide est as
mais elevadas.
A figura 1 representa as chamadas necessidades bsicas do ser humano, segundo o tradicional
modelo de pirmide, que presume a satisfao do nvel menor, para haver a permisso a satisfao
do maior.
Figura 1- A Figura Pirmide das Necessidades Humanas Bsicas Fonte: MASLOW, 2000, p.105
Maslow (2000, p.105) ainda complementa dizendo que "as necessidades vo se tornando mais
sofisticadas medida que mudamos de nvel. Na hierarquia das necessidades, quer seja membro de
uma tribo primitiva, ou de classes sociais distintas, nunca se estar inteiramente satisfeito com as
coisas essenciais que j se possui. Continuamente, procura-se melhor qualidade e
TEORAS MOTVACONAS maior variedade, sempre em busca de maior satisfao na vida.
A motivao sem dvida exclusivamente interna a cada indivduo, e podemos dizer que ningum
motiva ningum, porm os gestores devem entender que a organizao para funcionar no contexto
produo competitividade, necessrio que os grupos sejam trabalhados com o estmulo externo de
motivao para que ela ocorra, para isso preciso incentivar os gestores de empresas utilizem vrias
ferramentas de trabalho, tais como atividades de animao para que haja rendimento no trabalho. O
funcionrio que tem motivao tem vontade de realizar os trabalhos que lhe competem, tem vontade
de ter conhecimentos que aprimorem o seu desempenho no trabalho, e tem compromisso com a
organizao.
Segundo Malik (1998, p.58) "Um trabalhador absolutamente desmotivado numa dada unidade, ao
mudar de local e de condies de trabalho, passa a fazer o que lhe pedido na maioria das vezes.
Motivao algo que a organizao espera a priori do trabalhador.
Constata-se que a motivao pode muito bem estar relacionada ao ambiente da organizao, a
gerncia, e a outros motivos que levam muitas vezes o profissional a mudar de ambiente de trabalho
e modificar completamente seu estado desmotivado, e apresentar um quadro de muita motivao na
realizao de suas tarefas, levando a um excelente desempenho, muitas vezes da mesma atividade
que realizava na antiga unidade, nesse caso podemos observar que a motivao surge de estmulos
externos.
Chiavenato (1981, p.49) afirma que "a motivao funciona em termos de foras ativas e
impulsionadoras, traduzidas como desejo e receio, o indivduo deseja poder deseja status receia o
ostracismo social, que nada mais que o isolamento social rejeita ameaas de auto-estima.
Entende-se que a motivao aberta deve produzir metas, e para obteno necessrio que o ser
humano gaste energias. Nessa perspectiva, quando se pergunta qual razo do colaborador agir de
forma inesperada quando submetido a estmulos motivacional. Reconhece-se que a complexidade do
ser humano de apresentar e de seus comportamentos mltiplos, divergindo necessidades entre eles,
torna-se desta forma imprescindvel que se procurem informaes para a motivao de cada um.
Morgan (1996) sugere as seguintes medidas a serem usadas pelas empresas para atingirem a
motivao de seus colaboradores no que tange a Teoria de Maslow:
1. Auto-realizao; estimulo ao completo comprometimento, o trabalho como dimenso importante na
vida do empregado; 2. Auto-estima: cargos que permitam realizao, autonomia, e responsabilidade,
trabalho que valoriza a identidade; 3. Sociais: estmulos interao com os colegas no trabalho,
possibilidade de atividades sociais e esportivas, e reunies sociais que ocorram fora da organizao;
4. Segurana: seguro-sade e planos de aposentadoria, segurana no trabalho, estabelecimento e
divulgao do plano de carreira; 5. Fisiolgicos: salrio e benefcio; segurana e condies
agradveis no trabalho.
3.2 Teoria das Relaes Humanas no Trabalho:
Georges Elton Mayo foi um cientista social australiano responsvel pelo ensaio terico que se
fundamentava na necessidade de democratizao e humanizao que tinha por objetivo primordial
analisar a rotao do pessoal (turnover), a fadiga, os efeitos das condies fsicas do trabalho sobre
os empregados, os acidente, esse experimento foi um movimento de resposta antagnica
abordagem clssica da Administrao, vista pela classe operria e pelos sindicatos como a grande
vil, pois explorava o trabalhador e enaltecia os donos de fbrica.
A teoria das relaes humanas baseou-se em grande parte nos experimentos de Elton Mayo que
foram iniciados em Hawthorne, pelo Western Eletric Company, e terminados no final da dcada de
1930, sob a superviso de Elton Mayo. Fundamentada no princpio de que a remunerao no era o
fator crucial para motivar os empregados a conseguir resultados mais elevados, esta teoria presumia
que era necessrio manter o "moral do pessoal elevado e, para isso, o importante era manter um
ambiente agradvel e humano na organizao, boas condies de trabalho, alm da remunerao
adequada.
Conforme foram sendo feitas as experincias atravs desses estudos, muitos resultados foram
obtidos e mostraram que alm da remunerao e das condies de trabalho, algo mais importante
influenciava a produtividade. Essa simplria viso foi usada durante quase vinte anos simplesmente
por no haver estudos mais profundos a respeito deste determinado assunto.
Os especialistas em produtividade "sabiam, na poca, que a melhor forma de aumentar a produo
seria encontrar a medida ideal de luminosidade, temperatura, ventilao e a altura da bancada de
produo, entre outras condies ambientais, e estimular as pessoas por meio da remunerao.
Assim formaram na Western Eletric um grupo experimental para o qual seriam melhoradas as
condies de trabalho e, ao mesmo tempo, um grupo de controle, para o qual essas condies
seriam mantidas inalteradas. (LACOMBE E HELBORN, 2003 p. 318)
A teoria humanista no tinha como foco a estrutura formal, a sua ateno era voltada para a
organizao informal, o conjunto de relaes sociais no previstas em regulamentos e organogramas,
isto , relaes extra-oficiais, espontneas ou paralelas hierarquia formal.
Mais adiante, os estudiosos viram que no era permitido constatar a hiptese de que os empregados
satisfeitos eram mais produtivos do que os insatisfeitos. No havia diferenas comprovadas em
relao ao nvel de satisfao entre os grupos de trabalho de alta e baixa produtividade.
Depois, de muitas experincias nesse tipo de abordagem, os estudiosos decidiram voltar s
condies iniciais e imaginaram que a produo reduziria em nvel drstico, porm o resultado obtido
surpreendeu a todos e pode comprovar que na verdade os colaboradores no estavam interessados
apenas em boas condies de trabalho ou excelente remunerao.
Na verdade o que os mantinha motivados era o interesse que seus lderes demonstravam pela
realizao de suas atividades. Foi a partir da que surgiu a teoria das relaes humanas.
De acordo com Chiavenato (2000, p.113) "A experincia de Hawthorne proporcionou um
delineamento de todos os princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas.
Essa afirmao nos d a idia de que a Escola de relaes humanas traou uma nova abordagem de
tratamento do colaborador na organizao, sendo uma forma de combater a Teoria Clssica e a
Cientifica.
A teoria das relaes Humanas baseou-se nos seguintes princpios (CHAVENATO, 2000, p.115): 1.
Nvel de Produo resultante da interao social;
2. Comportamento social dos empregados;
3. mportncia do contedo; 4. Grupos nformais; 5. Relaes Humanas; 6. mportncia do contedo e
do cargo; 7. nfase nos aspectos emocionais.
A seguir ser tratado de forma bem resumida cada item. O nvel de Produo resultante da interao
social est fundamentado no fato de que o nvel de produtividade no vem determinado pela
capacidade fsica ou tampouco fisiolgica do empregado (como antes era trabalhado na Teoria
Clssica), mas por meio de normas sociais e por expectativas grupais, isto , quanto maior for
interao social, maior ser a disposio do colaborador para produzir. O comportamento social do
empregado explicado medida que o comportamento do individuo est integrado ao grupo, os
colaboradores no agem ou reagem de forma isolada, eles tem que ter apoio do grupo. sto significa
que o colaborador dever se moldar ao posicionamento do grupo, se isso no ocorrer ele poder
sofre sanes sociais, at que ele se enquadre nos padres que determine que esteja de acordo com
o grupo. (CHAVENATO, 2000).
Enquanto que, as recompensas e sanes, para a Teoria das relaes Humanas, a motivao
econmica secundria a determinao do rendimento do trabalhador. Percebe-se que as pessoas
so motivadas pela necessidade prpria de aprovao social, e de reconhecimento, alm da
participao nas atividades grupais. E assim surge o conceito de Homem social. Quanto aos Grupos
informais, fazem parte das definies de regras comportamentais, e quais as formas de recompensa
ou sanes sociais a serem aplicadas, alm destes objetivos, crenas, escala de valores sociais,
expectativas, que juntas fazem toda a diferena quando falamos de atitudes e comportamentos em
grupo. J as Relaes humanas no que se refere a compreenso "[...] permite ao administrador
melhores resultados de seus colaboradores e a criao de uma atmosfera na qual cada pessoa
encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia. (CHAVENATO, 2000, p. 115). O autor ainda afirma
que o administrador para obter o resultado de suas metas frente aos colaboradores deve primar por
um bom clima organizacional em que as pessoas acreditem em si mesmo e tenha motivao o
suficiente para produzir. No que diz a respeito da mportncia do contedo e do cargo, a
especializao no a forma mais eficiente de diviso do trabalho. O contedo influencia a moral do
trabalhador, os trabalhos muito simples e repetitivos fazem com que ocorra a reduo da
produtividade, pela diminuio da satisfao e da eficincia. J a relao com nfase nos aspectos
emocionais, envolve razes, que no so irracionais e sem planejamento.
3.3 - Teoria dos Fatores Higinicos e Motivacionais de Herzberg:
A teoria dos dois fatores, ou seja, dos fatores higinicos e motivacionais foi desenvolvida por
Herzberg apud Chiavenato (2004, p. 239) afirmava que "a motivao dos indivduos depende destes
dois fatores que tem ligaes estritas. O autor desta teoria Frederick Herzberg, era um psiclogo,
consultor e professor universitrio americano, tinha como base em sua teoria, que as empresas
devem estar aptas para proporcionar meios que contribuam para o trabalho de qualidade na
organizao. Exemplificando temos alguns fatores de influncia: condies de trabalho e conforto,
polticas da organizao e administrao, benefcios, salrios, segurana no cargo, entre outros.
Para Herzberg3 depois que esses fatores so satisfeitos, no adianta tentar aumentar um deles para
conseguir maior motivao dos profissionais, essa qumica de estar motivado para alcance de metas
no vai mais fluir.
A expresso higiene serve exatamente para identificar o seu carter preventivo e mostrar que se
destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao. Ningum trabalha com mais esmero, porque
uma empresa decide incluir, por exemplo, um plano odontolgico como benefcio extra. Entretanto, h
necessidade de se ter este plano, pois as pessoas precisam estar saudveis, a falta dele gera
insatisfao por parte dos colaboradores.
3 dem p. 239
Os fatores1 que motivam e desestimulam na situao de trabalho so os motivacionais e o higinico,
"Os fatores higinicos no conseguem elevar substancial e duradouramente a satisfao.
(CHAVENATO 2004, p.69) ver figura 02 abaixo:
Figura 2 - A teoria dos dois fatores de Herzberg Fonte: CHAVENATO 1995, p.112
Sabe-se que, o homem que vive em sociedade precisa e depende de outras pessoas para sobreviver,
o que gera nele um conjunto de necessidades. Alm de ser um eterno insatisfeito, ou seja, quanto
maior motivao por parte do grupo que est inserido planejando caminhos e traando metas para o
desenvolvimento prprio ou da empresa, mais motivadas ficaro as pessoas que esto em interao
grupal. A tendncia da motivao atrair mais motivao.
Sendo assim, os fatores motivacionais tm um aporte direto na influncia da qualidade de vida das
pessoas, e conseqentemente na qualidade dos produtos e servios oferecidos pelas mesmas. Pode-
se classificar a motivao como sendo a fora direcionadora para a participao do colaborador, alm
de desenvolver um compromisso slido e de responsabilidade, ocasionando um relacionamento
frutfero e produtivo com a organizao, vindo a satisfazer os interesses de ambas as partes, ou seja,
criando os seguintes valores: empresa motivada, colaborador satisfeito e cliente beneficiado. Ocorre
uma correspondncia proporcional entre os fatores bons do clima interno da organizao com a
qualidade dos produtos por ela oferecidos. Em suma, os fatores motivacionais colaboram para que
haja qualidade nos produtos e servios e na vida dos colaboradores dentro das organizaes. O
colaborador motivado alm de trabalhar com excelncia, ainda produz um clima de trabalho em que
as pessoas se sentem bem e h interao social na equipe.
1 Fatores motivadores de satisfao: Trabalho em si, responsabilidade, realizao, reconhecimento,
promoo, crescimento. Fatores higinicos: poltica de administrao da organizao, superviso,
condies de trabalho, relaes interpessoais, salrio, status, segurana no emprego e vida social.
(HERZBERG APUD MONTANA; CHARNOV 2003, p.231)
De acordo com Chiavenato (2004 p. 69-70)
Os fatores motivacionais ou satisfacientes esto relacionados com as tarefas e os cargos preenchidos
por uma pessoa, sendo que se forem avaliados como timos, o indivduo ficar satisfeito, motivo pelo
qual so chamados satisfacientes e, se no forem assim considerados excelentes, ficam insatisfeitos.
Para que haja satisfao nesta teoria, Herzberg orienta que as organizaes faam o enriquecimento
de cargos, o que produzir aumento na motivao, na produtividade, no absentesmo e na
rotatividade.
Entende-se que, a satisfao est relacionada ao cargo e a atividade que o indivduo desempenha, e
a insatisfao est arraigada com os ganhos na empresa, benefcios dados pela empresas, clima
organizacional, condies de trabalho, e outros fatores de importncia na busca da motivao.
Herzberg apud Chiavenato (2004, p. 69) finaliza que "enquanto Maslow fundamenta a sua teoria da
motivao nas diferentes necessidades humanas [...] intra-orientada, Herzberg alicera sua teoria no
ambiente externo e no trabalho do indivduo [...].
Observa-se que ambos falam de motivao, mas defendem uma determinada linha, Herzberg segue
dois fatores, higinicos e motivacionais, enquanto que Maslow utiliza a pirmide, das necessidades
humanas.
- Teoria Contigencial da Motivao, Victor Vroom:
De acordo com Limongi (2002, p. 256) " considerada uma teoria de processo, e no simplesmente
de contedo, pois identifica relaes entre variveis dinmicas, que explicam o comportamento das
pessoas no trabalho.
A teoria contigencial da motivao de Victor Vroom, doutor em Psicologia pela
Universidade de Michigam e grande estudioso sobre motivao e liderana nas organizaes, baseia-
se no modelo fundamentado no poder do autocontrole para alcanar um determinado objetivo.
Os fatores dessa teoria de acordo com Victor Vroom so: Valncia, Expectativa e nstrumentalidade.
1 Valncia: o valor ou importncia focada em uma recompensa especfica. [...] 2 Expectncia: a
crena de que o esforo levar ao desempenho desejado. [...] 3 nstrumentalidade: a crena de que
o desempenho est relacionado com as recompensas desejadas. (CHAVENATO, 2005 p.258).
A teoria fala essencialmente de um modelo em que as pessoas decidiriam de maneira racional
quando deviam se motivar ou no por um curso especial de ao. Baseada na harmonia dos trs
fatores, que so a valncia, a Expectncia e a nstrumentalidade, ver figura 03 abaixo.
Fonte: PNA E CUNHA (2004,
p.112)
Figura- 3 Modelo dos Trs Fatores
Partindo-se da anlise da figura acima possvel afirmar que existem trs fatores que determinam em
cada indivduo a motivao para produzir: os objetivos individuais, a relao que o indivduo percebe
entre produtividade e alcance dos seus objetivos, bem como a capacidade de o indivduo influenciar
seu prprio nvel de produtividade. (CHAVENATO, 2004)
Observa-se, portanto que a teoria baseia-se na relao que o indivduo deve atingir entre
produtividade e a aspirao de seus objetivos individuais; e a aptido que o tem colaborador de poder
entusiasmar-se com o seu prprio nvel de produtividade.
Daft (1999, p. 323) esclarece a teoria da expectativa, quando "sugere que a motivao depende das
expectativas dos indivduos em relao sua capacidade de realizar tarefas e receber as
recompensas desejadas. Para haver motivao por parte dos colaboradores necessrio que a
organizao gerencie ferramentas que promovam a motivao desses colaboradores.
Victor Vroom apud Limongi (2002, p.257) ao explicitar esta teoria determina trs conceituaes que a
define melhor. So as seguintes:
Valncia a orientao afetiva em direo a resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a
preferncia em direo, ou no, a determinados objetivos. [...] Expectativa o grau em que a pessoa
acredita, ou espera, que seus objetivos sejam atingidos. Diz se respeito probabilidade que a pessoa
enxerga na consecuo de seus alvos. [...] o conceito de fora similar ao conceito de energia para a
ao. (LMONG, 2002, p. 256-257).
A Valncia est centrada no valor da recompensa como forma de atingir objetivos prprios.
Enquanto que a expectativa a confiana de que os esforos esto ligados ao desempenho para
atingir esses objetivos. Fazendo com que o indivduo consiga atravessar barreiras para o sucesso de
sua atuao. A performance deve ser atingvel pelo colaborador se motivar. Os alvos aos quais so
inalcanveis tornam-se desmotivadores. Em suma a teoria quer explicar que a quantidade de valor
que uma pessoa tem ao efetuar determinada tarefa vai depender da expectativa que ela tem em sua
implicao, nisso que essa teoria se baseia, ver figura 04 abaixo.
Figura 4 - Os trs fatores da motivao para produzir Fonte: CHAVENATO, (1995, p.78)
Victor Vroom apud Chiavenato (2004, p.70) comenta que:
A teoria de Maslow baseia-se na estrutura uniforme e hierrquica de necessidades e a de Herzberg
em duas classes de fatores, ambas repousam na presuno implcita que existe uma "maneira
melhor de motivar as pessoas, [...]. A teoria de Victor Vroom restringe-se exclusivamente a
motivao de produzir, rejeita noes pr-concebidas e reconhece
TEORAS MOTVACONAS diferenas individuais.
O autor faz um comparativo das trs teorias, e o enfoque de cada terico no processo da motivao,
Maslow fundamenta-se nas necessidades das pessoas, Herzberg condiciona dois fatores para que
ela acontea, e Vroom direciona a fora da motivao na produtividade do homem.
2.3.5-Teoria X e Y de Mcgregor:
Douglas McGregor, um psiclogo social americano, da dcada de 1950, sugeriu seus modelos
famosos da teoria X e da teoria Y em seu livro "The Human Side Of Enterprise (1960). Pois ele e
outros tericos no concordavam com o modelo das relaes humanas e criticavam o suposto
modelo como sendo apenas um mtodo camuflado de manipular os empregados.
McGregor identificou dois conjuntos diferentes de suposies que os administradores fazem sobre
seus subordinados. A viso tradicional, que diz que as pessoas tm uma averso inerente a o
trabalho; apesar de o verem como necessidade, iro evit-lo sempre que possvel. E a teoria mais
otimista que presume que o trabalho to natural quanto a diverso ou descanso, que as pessoas
desejam trabalhar e que, sob as circunstncias corretas, obtm muita satisfao trabalhando.
(STONER E FREEMAN, 1982)
Figura 5 - Diferentes pressupostos da teoria X Y Fonte: CHAVENATO (1995, p.110) a figura acima,
interpreta-se que na teoria X e Y, as organizaes que esto fundamentadas na Teoria X tendem a
ser centralizadoras, enquanto que aquelas fundamentadas na Teoria Y tendem a ser
descentralizadas.
Essas teorias chamadas X e Y, tm seus fundamentos nas reflexes histricas, culturais,
econmicas, tecnolgicas e sociais ainda utilizadas por grande parte das organizaes, isto ,
mostram a probabilidade de gerir a produtividade do ser humano, e visualizar o comportamento
humano nas empresas.
A teoria X, conhecida como viso tradicional, vem representar o controle existente sobre os recursos
humanos da empresa. De acordo com esta teoria, as pessoas, em geral, no sentem vontade de
trabalhar ou pretendem trabalhar o necessrio, e devido a isso, a grande parte dos trabalhadores tm
que ser coagidos, supervisionados insistentemente e ameaados com penalidades, pois somente
dessa forma conseguem atender os objetivos propostos pela organizao. Os colaboradores no
querem responsabilidades, optam por receber ordens formais sempre que necessrio, possuem
pouca ou quase nenhuma ambio e pem a segurana acima de todos os fatores ligados ao
trabalho.
A teoria Y mais otimista, e mostra o fato de que a ampliao dos recursos humanos muito mais
otimizada e pode ser mais bem aproveitado. Nesta teoria o fundamento o seguinte, quando um
ambiente favorvel ao trabalho, tudo flui naturalmente e pode ser prazeroso. O colaborador
direcionado pela auto-orientao e autocontrole, desta forma ele faz parte dos objetivos da empresa,
aliado a tudo isso o funcionrio recebe recompensas e sente-se mais motivado na realizao de suas
tarefas. Sendo assim, o colaborador sente-se mais compromissado com as empresas, e esta maneira
diferente de administrar os recursos humanos no ambiente organizacional o que faz as
organizaes terem sucesso.
Segundo Chiavenato (1982, p.9) "o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas
teorias com suas diferentes contribuies e diferentes enfoques.. sto vai evidenciar a tendncia
evolutiva de que as diferentes abordagens da administrao desenvolvem-se de conformidade com
as necessidades presentes ou futuros de cada realidade organizacional existindo a proposta nica
mais com vrias alternativas de soluo. E essas propostas ocorrerem com as prticas
organizacionais coligadas as pesquisas das diferentes realidades de todas as organizaes. Tendo a
viso de que o mais importante para o sucesso do administrador a sua competncia de conciliar o
trinmio: organizao x ser humano x meio ambiente, permitindo a viso sistmica da realidade
empresarial.
4 - TPOS DE MOTVAO: De acordo com Chiavenato (2002, p. 178). Os tipos de Motivao so:
2.4. 1- Motivao nstrumental e Motivao ntegrada:
A motivao instrumental aquela com caractersticas psicolgicas naqueles que a executam seus
objetivos como ferramenta para aperfeioar a posio social, referentes ao interesse profissional e
pessoal, j a motivao integrada aquela com caractersticas psicolgicas naqueles que em seus
objetivos se do pelo prprio interesse, pretendem se identificar com aquilo que executa.
5-FATORES QUE NFLUENCAM NA MOTVAO
Segundo Robbins (2002, p. 145) "a motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e
persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Entende-se,
portanto que a motivao uma fora interna que se transforma dependendo do momento, durante
toda a sua existncia, e desta maneira os seus objetivos ganham fora, desta forma quando se afirma
que a motivao, a motivao algo interior significa que est dentro de cada pessoa, e por este
motivo somente a prpria pessoa tem a capacidade de realizar essa faanha de motivar-se.
As organizaes se utilizam de diversos mtodos de motivao com a finalidade de somar a
eficincia e eficcia de seus colaboradores. sto acontece porque nas organizaes a motivao tem
relao diretamente proporcional com a produtividade e o lucro discrepando totalmente da real
conceituao e compreenso dos estudiosos neste campo de estudo.
A administrao em sua funcionalidade no consegue realmente descentralizar a motivao do
colaborador, do dinheiro, isso acontece porque estas razes esto profundamente fundamentadas na
administrao cientfica de Taylor, desvirtuando o que realmente motivao.
Os colaboradores esto na maior parte de seu tempo nas organizaes, direcionando os seus
esforos para as organizaes. Portanto, fundamentamos nos seguintes fatores4 que interferem nos
mecanismos da motivao que so:
1. Salrios; 2. Auto-estima e reconhecimento; 3. Relacionamento entre os colaboradores; 4.
Promoes, treinamentos e capacitaes; 5. Benefcios; 6. Segurana; 7. Condies de estrutura
fsica e ferramentas nos locais de trabalho
Bergamini (1997, p.189) explica que "o trabalho desenvolvido pelas diferentes pessoas tem sentidos
diferentes para cada uma delas e esse sentido parece ligado ao conjunto de suas necessidades
motivacionais. Entende-se que existem diversas formas de chegar ao mesmo resultado, isso vai
depender da motivao intrnseca das pessoas, das necessidades individuais, dos conhecimentos,
habilidades e experincias de cada um. No basta apenas ter lderes, chefes, gerentes, se o
colaborador no estiver pronto, nada far com que ele fique motivado.
6-MPORTNCA DA MOTVAO NAS ORGANZAES:
Taylor, engenheiro mecnico foi considerado o "Pai da Administrao Cientfica tinha o seu foco
baseado na eficincia e eficcia operacional na administrao da produo, usava-se o raciocnio que
identificava a forma mais eficiente de realizar tarefas repetitivas, mas que buscava motivar os
funcionrios em troca de incentivos salariais, relacionados ao que cada um produzia. Nota-se neste
modelo que quando mais elevada a produtividade dos empregados, maiores seriam os ganhos
salariais. Este estudo fundamentava-se na forma mais competente da realizao de tarefas, buscava
motivar os empregados em troca de incentivos salariais, catalogados na produtividade onde cada um
deles aludia que empregados eram apticos e somente o dinheiro conseguia motiv-los.
A suposio bsica era que os administradores compreendiam o trabalho melhor que os
trabalhadores, que eram essencialmente preguiosos e s poderiam ser motivados pelo dinheiro.
(STONER E FREEMAN, 1982, P.322)
Atualmente muito gestor ainda tem essa forma de pensar. Grande parte das organizaes acredita
que a parte financeira o principal elemento de motivao das pessoas. Num primeiro momento essa
idia deu certo, no entanto os modelos motivacionais evoluram em seus pensamentos, porm todos
agregaram antigos modelos mentais. No modelo das relaes humanas, o
4 dem p.145 foco da motivao era a prioridade das necessidades sociais do empregado, tornando-o
agente de transformao.
Sendo assim o modelo tradicional dava nfase em motivar os trabalhadores para tarefas repetitivas, o
modelo das relaes humanas buscava justamente o oposto: mostrar que esse tipo de atividade
desmotiva ainda mais o empregado e que somente em contatos sociais a motivao seria fortalecida
dando prioridade s necessidades sociais dos colaboradores, tornando-o agente de transformao. O
modelo das relaes humanas criado por Elton Mayo, socilogo australiano, e um dos fundadores e
principais expoentes do mtodo representou um avano em relao ao modelo tradicional. (STONER
E FREEMAN, 1982, p. 326).
A teoria e a prtica da motivao h muito faz parte de nossa vida. ndivduos altamente motivados
podem resultar em aumentos substancias na produtividade e na satisfao do trabalho, alm de
considervel reduo do absentesmo, do atraso, queixas e assim por diante. (MONTANA 2003. p.
227)
Com base na citao acima, constata-se a importncia da aplicao de algumas das teorias bsicas
da motivao, produzindo estmulos para que os colaboradores sejam conduzidos a realizao de
metas desejadas.
Porter e Miles apud Stoner e Freeman (2004, p.3) acreditam que "o sistema consiste em trs
variveis que afetam a motivao nas organizaes, que so as caractersticas individuais,
caractersticas do trabalho, e as caractersticas da situao do trabalho.
Portanto, explica-se que as organizaes quanto sistemas devem avaliar as caractersticas
situacionais dos colaboradores para entender de que forma afetam a motivao no trabalho. As
variveis que afetam a motivao na organizao so em nmero de trs, e englobam: As
Caractersticas do indivduo, ou seja, cada indivduo possui habilidades, interesses e necessidades
para a situao do trabalho. Logicamente as pessoas diferem nestas caractersticas de modo que
suas motivaes, tambm so diferentes. Por exemplo: Pessoas que aspiram um cargo que d
status, mas com salrios no muito atraentes, outra que deseje altos salrios, no importando com o
status. Quando se explica as caractersticas do trabalho, esta varivel pode influenciar as seguintes
caractersticas: a quantidade de responsabilidade, a variedade das tarefas, em suma, se o trabalho
em si tem caractersticas que os colaboradores achem satisfatrias. Caso ocorram em relao a
caractersticas da situao de trabalho, a terceira varivel consiste em categorias que podem
influenciar a motivao, entre elas esto s aes, as polticas, e a cultura da organizao como um
todo, e o ambiente de trabalho.
As caractersticas variveis fundamentais da situao de trabalho que envolve a ao, a poltica e a
cultura organizacional tm papis representativos quando a questo a prtica organizacional
contempornea. As polticas e a cultura da organizao vo revelar as aes organizacionais que
influenciam e motivam os colaboradores. A poltica de pessoal, geralmente tem pouco impacto sobre
o desempenho dos colaboradores. Porm tem o poder de deciso se os empregados ficam, ou no
na empresa, isso vai variar de acordo com o grau de atrativo que a empresa oferece. Por fim, temos a
cultura da organizao que se baseiam em normas, valores e crenas que podem ou no interferir no
desempenho, o ambiente do trabalho pode influenciar de maneira substancial no colaborador.
(STONER e FREEMAN 1995, p.3).
7-MOTVAO NO AMBENTE ORGANZACONAL
Atualmente, muito tem se falado em estratgias motivacionais, sendo o principal enfoque desta
premissa a organizao sendo vista como um ambiente saudvel, e as tarefas executadas sejam
realmente motivadores para o colaborador, e com isso apresente um timo desempenho. "As
estratgias motivacionais esto qualificadas em trs classes de acordo com a evidncia de cada uma
das trs relevantes dimenses organizacionais que so: Econmica, Poltica, Psicossocial.
(MATTOS, 1988, p.138). A ligao entre estas dimenses que vai possibilitar, ou no, para que a
mudana ocorrida em uma delas no venha interferir nas outras duas.
A estrutura de poder de uma empresa define a prpria empresa, os objetivos que a empresa
persegue e a estrutura que ostenta so uma extenso dos objetivos e necessidades dos grupos e
indivduos dominantes que constituem a sua estrutura de poder. (MATTOS 1988, p. 165).
Entende-se que a sociedade atual uma sociedade de organizaes. As organizaes so sistemas
complexos, e logicamente vo depender da fora motivacional de seus colaboradores para que o
sucesso acontea, e a relaes de poder se tornem mais intensas.
As organizaes agem em distintos locais, sofrendo as mais variadas represses e contingncias,
que se modifica no tempo e no espao que interagem a estas por variadas estratgias para o alcance
das metas esperadas.
"O sistema, pois, a que damos o nome de organizao, um sistema composto das atividades dos
seres humanos; o que faz dessas atividades um sistema o fato de os esforos de diferentes
pessoas serem coordenados (ZANELL; ANDRADE; BASTOS, 2004, p.65)
O trabalho em qualquer tipo de organizao norteia-se pela procura constante dos objetivos da
organizao, pertinente ao cargo que desenvolve, com suas tarefas, e com suas responsabilidades
empresariais, j os objetivos de cada indivduo decorrem das necessidades pessoais dos
colaboradores.
A presena do lder dentro de uma organizao tem papel importante no trabalho exercido pela
organizao para almejar a motivao da equipe de trabalho. Portanto, a motivao uma das
principais responsabilidades do mesmo. Ao lder cabe identificar todas as necessidades peculiares de
cada colaborador no sentido de identificar a melhor forma decompor a motivao necessria para
aperfeioar o desempenho individual e conseqentemente de toda equipe de trabalho. Os lideres
devem estar habilitados em como vo incentivar a motivao para que todos possam atingir as metas
organizacionais com eficcia.
A motivao um dos inmeros fatores que contribuem para o bom desempenho do trabalho. A
razo pela qual se focaliza to insistentemente a motivao que ela mais facilmente influencivel
que as demais caractersticas das pessoas como traos de personalidade, aptides, habilidades, etc.
(CHAVENATO, 2002 p. 171).
O autor nesta citao revela que existem muitos fatores para que a motivao acontea, a mudana
no comportamento do empregado que trabalha motivado, geralmente visvel, pois a motivao o
tipo de comportamento que facilmente identificado, mas que sofre diversas influncias e com isso, o
desempenho do colaborador e dos resultados na produtividade analisado de forma que quando a
organizao necessita atingir metas um dos primeiros fatores os quais temos que trabalhar o
aspecto psicolgico dos funcionrios.
Segundo Vergara (2003, p. 86) "Lderes devem mostrar-se hbeis para conduzir processos
multidisciplinares e deles participar visto que demandam poder de abstrao, anlise e sntese. Os
lideres so importantes no processo da motivao, pois possuem habilidades em detectar a variao
do desempenho dos colaboradores quando estes condizem motivao, pelo prprio poder de
apreciao que eles tm.
Para Chiavenato, (2002, p. 147) "A liderana no deve ser confundida com direo ou com gerncia.
Um bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom lder. O autor exemplifica a
importncia da liderana quando se trata de atingir metas e devem ser hbeis para que tudo ocorra
dentro do proposto. A liderana dever ser a fonte motivadora de todo o processo na Organizao,
pois o lder incentivador um excelente instrumento para alavancar a motivao.
Segundo Robbins (2002, p.105) "motivao o processo responsvel pelo grau de esforo
desprendido, pela direo que sero destinados estes esforos e pelo tempo com que o indivduo
consegue mant-los. Desta forma, motivao considerada como a fora interna ou externa,
determinando a maneira, e a fora de vontade que faro com que o colaborador busque atingir seus
objetivos.
A motivao na Organizao ser de extrema importncia para todo o processo de trabalho, cabe ao
gestor avaliar e criar programas que vo melhor adaptar a cada realidade e dessa forma venha a
desencadear a fora interna dos colaboradores para atingirem seus objetivos.
8. MOTVAES SUAS MPLCAES NAS ORGANZAES 8.1 - A MPORTNCA DA
MOTVAO NAS ORGANZAES
De acordo com McClelland, apud Montana e Chanov (1999, p.213):
As pessoas que demonstram forte necessidade de realizao so particularmente responsivas aos
ambientes de trabalho nos quais podem atingir o sucesso atravs de seus prprios esforos.
Na realidade, a motivao pela realizao , em grande parte, uma teoria para empreendedores.
Esse sentimento pode ser apreciado em crescimento profissional, qualidade de vida, ambiente
propcio para a ampliao de talentos e reconhecimento, entre outras caractersticas. Essa forma de
agir deve estar incutida na cultura organizacional e deve ser responsabilidade tanto da organizao
quanto a dos profissionais. A seriedade no estudo da importncia da motivao no ambiente da
organizao focaliza as qualidades do trabalho desenvolvido e os objetivos desse comportamento do
colaborador.
Assim quando o colaborador est buscando meios para alcanar efeitos final tais como benefcios
sociais, promoes ou aceitao do grupo, a motivao comea a aflorar e as necessidades se
transformam em objetivos, projetos, planos. Os agentes podem ser definidos como necessidades ou
impulsos provenientes do colaborador que podem ser conscientes ou subconscientes, mas que
proporcionam um bem para a organizao.
8.2- A MPORTNCA DA MOTVAO NO DESEMPENHO DOS COLABORADORES
A motivao intrnseca est relacionada a recompensas psicolgicas, tais como a oportunidade de
usar a habilidade de algum, um sentido de desafio e realizao, recebimento de um reconhecimento
positivo ou apreciao, ser tratado de maneira considervel. A motivao extrnseca est relacionada
a recompensas tangveis ou materiais, tais como: salrios, benefcios adicionais, seguros de vida,
promoes, contratos de trabalho, ambiente e condies de trabalho. (SLVA, 2005, p.141)
Entende-se que a motivao intrnseca est muito direcionada a recompensas psicolgicas, e estas
so originadas de benefcios psicolgicos, que abrangem a interao social, identidade, senso de
valor, responsabilidade, e outros. A motivao extrnseca diz a respeito dos progressos materiais que
o colaborador visa obter.
Algumas recompensas materiais e benefcios so especificamente estipulados e concordados, porm
os fatores psicolgicos, tais como a satisfao no trabalho e as expectativas de trabalho desafiante,
tratamento imparcial e assim por diante so mais implcitos por natureza. Mesmo assim, embora no
declaradamente esta "renda psicolgica talvez seja o componente mais crtico do contrato. (BUONO,
1992, p.96)
Apreciando por esta tica pode-se identificar visivelmente que nas organizaes do conhecimento,
onde o trabalho intelectual ser cada vez mais valorizado, mais os contratos de trabalho sero
psicolgicos. Reter e identificar talentos depender fundamentalmente disso. Segundo o estudioso
em motivao Spector (2002, p.85):
O sistema de recompensas de uma organizao repercute na motivao no trabalho quando os
colaboradores so premiados de modo tangvel (bnus em dinheiro, aumento salarial) ou intangvel
(elogio ou reconhecimento pblico) por terem praticado comportamentos considerados desejveis
para a organizao. J o sistema de punies tem como finalidade primordial suprimir
comportamentos considerados indesejveis (abandono, baixo desempenho) para o alcance dos
objetivos organizacionais.
Entende-se que a interao que surgir entre os colaboradores e a organizao, a seguinte a
organizao apresentar incentivos e recompensas, e acredita que as pessoas desempenhem as suas
tarefas com eficcia.
Chiavenato (2004, p.322) refora, "nenhuma organizao pode funcionar sem certo nvel de
comprometimento e de esforo por parte dos membros. Julga-se ento que para que a motivao
seja fator de influencia necessria a habilidade dos administradores para gerenciar seus recursos
humanos, canalizando suas aes em prol da produtividade e da satisfao de ambas as partes.
Montana e Charnov (2003, p.113) esclarecem que:
As pessoas entram para as organizaes por determinados motivos, tais como um bom salrio e
oportunidade, de promoo, e que as organizaes esperam certas coisas dos funcionrios por lhe
pagar bem, tais como desempenho e criatividade. Esse entendimento no escrito conhecido como
"contrato psicolgico.
Conclui-se que as organizaes apresentam as suas propostas, e esperam no mnimo um bom
desempenho dos colaboradores, est subtendido que conhecendo essas expectativas de seus
funcionrios e fazendo com que entendam os objetivos empresarias, e em virtude desta harmonia
ocorrer ligao psicolgica recproca. Sendo assim, esta importncia da motivao no
desempenho dos funcionrios, est inserida no conjunto de fatores tais como: condies de trabalho,
um bom clima organizacional, salrios favorveis, bonificaes, participao nas decises,
capacitaes, reconhecimento e outros, que vo aferir o sucesso ou o fracasso da organizao.
Gordon apud Montana (2003, p 233) realizou trabalhos significativos no campo da motivao nas
organizaes, nomeia fatores relevantes que motivam as pessoas para a realizao de um trabalho
de qualidade, e so os seguintes:
1. Respeito pelo colaborador como pessoa; 2. timos salrios; 3. Oportunidade de realizao de
trabalho de qualidade; 4. mportncia do trabalho do colaborador; 5. Oportunidade de auto-
crescimento e desenvolvimento; 6. Grande autonomia no trabalho
A motivao influenciada pela idade, por circunstncias pessoais, pela fase que a pessoa est
atravessando na vida e em sua carreira do momento, entretanto isso no tudo,.O ambiente externo
tambm afeta a motivao , nos perodos de recesso econmica, estabilidade no emprego
apontado com muita freqncia. (MONTANA 2003, p. 234)
Desta forma percebe-se que os autores identificaram vertentes individuais que podem desencadear
um bom ou mau desempenho dos colaboradores, que esto sob forte efeito do ambiente interno e
externo da organizao. As organizaes dependem de pessoas e as pessoas dependem das
organizaes. O conflito est armado, e para a sobrevivncia de ambas necessrio que os objetivos
se cruzem, todos os dias surgem novos modelos de trabalho nas organizaes, e novas formas de
executar tarefas devido s novas tecnologias de trabalho, mas se a motivao no fizer parte do
trabalho dos colaboradores o desempenho ficar prejudicado.
8.3-MOTVAO NAS EMPRESAS PBLCAS
No Brasil segundo a constituio de 1988, as empresas pblicas, que se subdividem em duas
categorias: empresa pblica unipessoal, com patrimnio prprio e capital exclusivo da Unio e
empresa pblica de vrios scios governamentais minoritrios, que unem seus capitais Unio,
tendo, esta, a maioria do capital votante. A empresa pblica tanto pode ser criada, originariamente,
pelo Estado, como ser objeto de transformao de autarquia ou de empresa privada.
Segundo Malik (1998, p.53) "a motivao no setor pblico da sade, ainda encarada como um
problema intrnseco s pessoas. Existem alguns conceitos de categoria normativa da gesto que
admitem a expectativa de recompensas "legitimas, partindo da premissa de que os comportamentos
so informados por "motivos, existindo a hierarquizao desses motivos alguns motivos so
considerados dignos e outros no.
Nota-se que no existe uma preocupao da organizao em relao motivao dos funcionrios
da empresa nos servios pblicos, j que a consideram alheia ao servio. A hierarquia de motivos
usada como forma de serem julgadas de acordo com o entendimento da gerncia. Dando-nos a idia
de como atua o funcionalismo pblico, com suas gerncias tradicionais, no valorizam nada os
servidores, e muitos de seus projetos humansticos ainda esto aguardando a sua implementao.
Os tericos clssicos do pouco ou nenhuma ateno aos aspectos humanos da organizao, porm
"reconhece a necessidade de liderana, iniciativa, benevolncia, equidade [...], a organizao
inicialmente foi compreendida como um problema tcnico (MORGAN, 1996, p.3). As organizaes
pblicas precisam atentar-se aos acontecimentos no mercado de trabalho.
Os gestores pblicos tm conhecimento pelos prprios conhecimentos inerentes ao cargo sobre as
ferramentas de trabalho que existem, que se bem utilizadas podem serem aproveitveis para motivar
as pessoas, seja pelo reconhecimento das necessidades humanas ou pela melhora do desempenho
de atribuies inerentes ao cargo.
Malik (1998, p.5) enfatiza "em sade no raro as pessoas afirmarem que a opo pelo setor tem
muito freqentemente carter vocacional. Por lidar com vidas humanas ou por dizer que o faz,
admite-se que essa rea tem muito sacerdcio. Afirma-se que nessas condies, seria possvel o
colaborador produzir um bom desempenho por gostar da profisso, do que propriamente pelo valor
que iro representar para a organizao.
Ainda nesta concepo, a autora afirma "internamente na rea da sade existe certa competio
quanto ao status, se no dentro da profisso, certamente dentro do servio ou da atividade2. Aponta-
se neste caso a motivao em busca do status que determina a organizao dentro do sistema de
sade pode dar, ou pelo fato de melhor salrio, ou pela imagem que este funcionrio passa quando
comea a trabalhar nesta instituio, alm disso, o status que uma profisso traz mais que a outra,
gera insatisfao por parte dos colaboradores.
melhorem seus desempenhos na produtividade
A priori a autora, identifica que os problemas de motivao nas empresas pblicas, esto no status da
profisso, organizaes do ambiente de trabalho, status da instituio, condies adequadas para a
realizao do trabalho, segurana, produtividade, benefcios, bonificaes, compromisso com a
organizao, estabilidade. O modelo tradicional burocrtico na empresa pblica impera as
organizaes pblicas no esto muito atentas para o mercado de trabalho, nem para o
desenvolvimento dos seus profissionais e tampouco para quem oferece o servio. sso tudo traz uma
grande dificuldade dos gestores em aplicar ferramentas que motivem os colaboradores e 2 dem p233
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