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LES COMPETENCES CLES DES CONTROLEURS DE GESTION ET LEUR EVOLUTION : VERS DES COMPETENCES HUMAINES A HAUTEUR DES COMPETENCES

TECHNIQUES
Charles DUCROCQ, IGR-IAE de Rennes (Universit de Rennes 1), CREM UMRS CNRS 6211 Laurent BIRONNEAU, IGR-IAE de Rennes (Universit de Rennes 1), CREM UMRS CNRS 6211 Bruno LE ROY, IUT de Saint Brieuc (Universit de Rennes 1), ICI Universit de Brest Gervais THENET, IGR-IAE de Rennes (Universit de Rennes 1), CREM UMRS CNRS 6211

Adresse : IGR-IAE de Rennes, 11 rue Jean Mac, 35708 Rennes charles.ducrocq@univ-rennes1.fr, tlphone : 02 23 23 78 38, fax : 02 23 23 78 00

Cedex,

Rsum : Depuis le dbut des annes 90, les contrleurs de gestion doivent faire face de nouveaux enjeux et de nouvelles contraintes qui impliquent une volution de leurs missions. Parmi ces changements majeurs, nous pouvons citer le dveloppement des technologies de linformation et de la communication, notamment la mise en place des progiciels de gestion intgrs et des logiciels dinformatique dcisionnelle, mais aussi lmergence doutils de modlisation et danalyse, comme les mthodes ABC et ABM, le tableau de bord prospectif ou Balanced Scorecard, la mthode UVA Dans cet article, nous nous intressons aux consquences de ces mutations sur les besoins en comptence des contrleurs de gestion : quelles sont les comptences dont doit disposer aujourdhui un contrleur de gestion et celles qui seront importantes dans le futur, compte tenu des volutions actuelles du mtier ? Les implications dun tel travail nous semblent fortes dans une perspective de gestion des ressources humaines, notamment car la connaissance des comptences ncessaires un contrleur de gestion peut permettre de dterminer les adaptations apporter aux formations des contrleurs de gestion. Lobjectif serait alors de permettre aux contrleurs de gestion de progresser dans leur mtier vers le profil idal . Pour mettre en vidence les comptences actuelles et futures ncessaires au contrleur de gestion, nous nous appuyons sur le rsultat dune enqute exploratoire terrain mene laide dun questionnaire auprs de 129 contrleurs de gestion. Ce questionnaire se base sur une grille danalyse qui hirarchise 89 comptences, rparties en deux catgories principales, selon quil sagit de comptences fonctionnelles et techniques, ou de comptences humaines. Les premires sont dcomposes en comptences gnrales en gestion des entreprises et en comptences sur les techniques du contrle de gestion, les secondes en comptences sociales (soi avec les autres) et personnelles (soi avec soi). Lanalyse des rsultats de lenqute montre une primaut accorde par les rpondants aux comptences humaines, mme si les comptences techniques mtiers constituent toujours le socle du quotidien dun contrleur de gestion. Par ailleurs, le respect des engagements et le respect des autres ne semblent pas tre des comptences qui vont prendre de l'importance dans l'avenir, alors que pour la majorit des comptences humaines nous observons un sentiment d'importance croissante face un environnement de plus en plus exigeant. Mots cls : Contrleur de gestion, Comptences, Mtier 1

LES COMPETENCES CLES DES CONTROLEURS DE GESTION ET LEUR EVOLUTION : VERS DES COMPETENCES HUMAINES A HAUTEUR DES COMPETENCES TECHNIQUES

Rsum : Depuis le dbut des annes 90, les contrleurs de gestion doivent faire face de nouveaux enjeux et de nouvelles contraintes qui impliquent une volution de leurs missions. Parmi ces changements majeurs, nous pouvons citer le dveloppement des technologies de linformation et de la communication, notamment la mise en place des progiciels de gestion intgrs et des logiciels dinformatique dcisionnelle, mais aussi lmergence doutils de modlisation et danalyse, comme les mthodes ABC et ABM, le tableau de bord prospectif ou Balanced Scorecard, la mthode UVA Dans cet article, nous nous intressons aux consquences de ces mutations sur les besoins en comptence des contrleurs de gestion : quelles sont les comptences dont doit disposer aujourdhui un contrleur de gestion et celles qui seront importantes dans le futur, compte tenu des volutions actuelles du mtier ? Les implications dun tel travail nous semblent fortes dans une perspective de gestion des ressources humaines, notamment car la connaissance des comptences ncessaires un contrleur de gestion peut permettre de dterminer les adaptations apporter aux formations des contrleurs de gestion. Lobjectif serait alors de permettre aux contrleurs de gestion de progresser dans leur mtier vers le profil idal . Pour mettre en vidence les comptences actuelles et futures ncessaires au contrleur de gestion, nous nous appuyons sur le rsultat dune enqute exploratoire terrain mene laide dun questionnaire auprs de 129 contrleurs de gestion. Ce questionnaire se base sur une grille danalyse qui hirarchise 89 comptences, rparties en deux catgories principales, selon quil sagit de comptences fonctionnelles et techniques, ou de comptences humaines. Les premires sont dcomposes en comptences gnrales en gestion des entreprises et en comptences sur les techniques du contrle de gestion, les secondes en comptences sociales (soi avec les autres) et personnelles (soi avec soi). Lanalyse des rsultats de lenqute montre une primaut accorde par les rpondants aux comptences humaines, mme si les comptences techniques mtiers constituent toujours le socle du quotidien dun contrleur de gestion. Par ailleurs, le respect des engagements et le respect des autres ne semblent pas tre des comptences qui vont prendre de l'importance dans l'avenir, alors que pour la majorit des comptences humaines nous observons un sentiment d'importance croissante face un environnement de plus en plus exigeant. Mots cls : Contrleur de gestion, Comptences, Mtier

Depuis le dbut des annes 90, les contrleurs de gestion doivent faire face de nouveaux enjeux et de nouvelles contraintes qui impliquent une volution de leurs missions (Russel, Siegel et Kulesza, 1999 ; Scapens et Jazayeri, 2003 ; Granlund et Malmi, 2005 ; Bollecker, 2007, 2009). Parmi ces changements majeurs, nous pouvons citer le dveloppement des technologies de linformation et de la communication, notamment la mise en place des ERP et des logiciels dinformatique dcisionnelle (Ducrocq, 2009), mais aussi lmergence de nouveaux outils de modlisation et danalyse, comme les mthodes ABC et ABM, le tableau de bord prospectif ou Balanced Scorecard, la mthode UVA Plus gnralement, Granlund et Lukka (1998) ont montr que la pression des facteurs conomiques amne galement des changements profonds Ces mutations ont des effets importants sur les besoins en comptences des contrleurs de gestion (Bescos, 2002 ; Danziger, 2009 ). Nous entendons ici par comptences le savoir (thorique ou pratique), le savoir-faire (lexprience) et le savoir-tre (dimension comportementale) mobiliss par ces personnes dans les entreprises (Le Boterf, 1994, 1998), mais aussi le savoir faire-faire (Emery, 1996). Au regard de ces mutations, il nous a sembl intressant de rflchir au questionnement suivant : quelles sont les comptences dont doit disposer aujourdhui un contrleur de gestion, et celles qui seront importantes dans le futur, compte tenu des volutions actuelles du mtier ? Les implications dun tel travail nous semblent fortes dans une perspective de gestion des ressources humaines, notamment car la connaissance des comptences ncessaires un contrleur de gestion peut permettre de dterminer les adaptations apporter aux formations des contrleurs de gestion, quil sagisse de formations initiales ou continues. Lobjectif serait alors de permettre aux contrleurs de gestion actuels ou futurs de progresser dans leur mtier vers le profil idal . Ceci nous semble dautant plus important que certains travaux montrent linadaptation entre loffre de formation en contrle et les comptences requises (Francis et Minchington, 1999 ; Arquero Montano et al., 2001). Pour mettre en vidence les comptences actuelles et futures ncessaires au contrleur de gestion, nous nous appuyons sur le rsultat dune enqute terrain mene laide dun questionnaire auprs de 129 contrleurs de gestion. Ce questionnaire se base sur une grille danalyse que nous prsenterons (1), pour ensuite dcrire les modalits de lenqute terrain (2). Puis, nous tenterons de rpondre notre questionnement en mettant en vidence les comptences actuelles et futures, telles quelles apparaissent dans notre enqute (3).

1. Prsentation de la grille danalyse des comptences du contrleur de gestion


La grille danalyse sur laquelle nous nous appuyons dans cet article hirarchise 89 comptences, rparties en deux catgories principales, selon quil sagit de comptences fonctionnelles et techniques, ou de comptences humaines (figure 1). Les premires sont dcomposes en comptences gnrales en gestion des entreprises et en comptences sur les techniques du contrle de gestion, les secondes en comptences sociales (soi avec les autres) et personnelles (soi avec soi). Ces diffrentes comptences sont dtailles dans les tableaux prsents au chapitre 3.

Figure 1 : Grille danalyse des comptences du contrleur de gestion

Comptences techniques

Comptences humaines

Catgorie 1 : En Contrle de gestion (spcifiques mtier)

Catgorie 2 : En gestion gnrale des entreprises

Catgorie 3 : Inter personnelles (Soi avec les autres)

Catgorie 4 : Intra personnelles lies aux valeurs et la personnalit (Soi avec soi)

Cette grille structure est une adaptation aux mtiers de contrleur dune gestion dune grille propose lorigine par Bironneau et Le Roy (2007) pour ltude des comptences des responsables logistiques. Les modifications apportes touchent essentiellement aux comptences spcifiques mtiers, des critres de personnalit et de communication interpersonnelle propres aux mtiers de contrleur de gestion. Ces diffrentes comptences spcifiques ont t obtenues partir dune revue de la littrature sur le mtier de contrleur de gestion et sur les comptences du contrleur de gestion. Les enqutes terrains ralises en France par Dumoulin (1983), Bescos (2002), Chiapello (1990), Fornerino et Godener (2006), ou encore Deglaine, Godener et Fornerino (2003), ont tout particulirement t retenues. Elles ont t enrichies par les enqutes menes aux Etats-Unis par Russel, Siegel et Kulesza (1999), Francis et Minchington (1999) et Arquero et al. (2001), mais aussi par lanalyse des offres demploi mene par Azan en 2007. Les travaux de Bollecker (2000 et 2007) ont galement t utiliss, car ils constituent une bonne synthse de ces diffrentes recherches. Enfin, nous nous sommes aussi appuys sur des publications dautres disciplines de la gestion, par exemple celle de Goleman et al. (2005) ou encore de Le Boterf (1994, 1998) sur les comptences humaines. Le tableau 1 prsente succinctement les apports de ces diffrents auteurs sur les comptences du contrleur de gestion.
Tableau 1 Typologie des tudes rcentes sur les comptences Auteurs Mthodologie Conclusions Les comptences requises doivent favoriser ladaptation du systme dinformation aux besoins des diffrents managers, promouvoir un langage commun et des reprsentations compatibles entre elles. Les contrleurs de gestion doivent donc possder une aptitude la communication, une capacit de persuasion et de ngociation, mais aussi une capacit dcoute et de travail en quipe ; au final, on notera une trs forte varit des comptences mobiliser. Importance des comptences techniques, des comptences pour innover, de la communication et dune bonne connaissance de lenvironnement. Importance des comptences techniques, qualits de contact, de souplesse et de dynamisme exiges par les entreprises.

Bescos (2002)

Enqute mene auprs de 205 membres de la DFCG

Dumoulin (1983)

Analyse de 252 offres demplois

Fornerino et Godener (2006)

Chiapello (1990)

Russel, Siegel et Kulesza (1999)

Les contrleurs de gestion souhaitent voir leur mtier au service des managers, alors mme quils sont perus par ces responsables comme un carcan ou un organe de surveillance . On justifie ainsi limportance des capacits danalyse Enqute auprs de 139 contrleurs de et de synthse, mais galement des comptences relationnelles. gestion Cependant, quel que soit le profil type (contrleurs-conseillers ou contrleurstechniciens), il est difficile de samender dune image ngative centre sur la mise en uvre dun mcanisme global de surveillance. Les aptitudes les plus importantes requises seraient celles concernant les qualits humaines, mais prdominance des aspects techniques sur les activits relatives au rle de conseil lorsquil sagit Enqute ralise auprs de 341 des activits quotidiennes . Ainsi, le contrle de responsables oprationnels, 114 gestion se prsente avant tout comme une pratique directeurs gnraux et 138 consistant produire et traiter de linformation contrleurs de gestion (conception des ratios et des tableaux de bord, tablissement des prvisions, calcul des cots de revient, mise en place dun systme de contrle budgtaire). Importance des comptences techniques (informatique, comptabilit essentiellement) puis 294 contrleurs de gestion amricains des comptences relationnelles (communication et leadership). Comptences relationnelles exiges par 40 % des entreprises, mais les profils relationnels des contrleurs de gestion sont moins souvent exigs simultanment avec des activits de planification (les procdures de planification peuvent constituer un frein la dimension relationnelle). Le dveloppement des systmes de reporting attnue significativement cette dimension relationnelle. Les auteurs tudient limpact de variables organisationnelles sur la transformation de la pratique du contrleur de gestion, cest--dire sa place dans la structure organisationnelle, la taille de lorganisation, la technologie. Les comptences relationnelles sont plus importantes pour les contrleurs de gestion conseillers que pour les contrleurs de gestion techniciens. Etude de limpact des ERP sur les comptences du contrleur de gestion. Ltude mene confirme la prminence de limpratif technologique dans lvolution des comptences en pilotage et en contrle. Les contrleurs de gestion voient leurs prrogatives considrablement modifies par lirruption des ERP. Ainsi, lutilisation des ERP est largement associe la maitrise de savoirs informatiques. La comptence des contrleurs de gestion devient non seulement lie a des savoirs daction et dinteraction mais aussi des savoirs dutilisation voire de programmation et dalgorithmique.

Bollecker (2000)

Etude de 198 annonces doffres demploi

Deglaine, Godener et Fornerino (2003)

Enqute mene auprs de 118 professionnels du mtier

Azan (2007)

Analyse ralise sur 200 offres demplois provenant des entreprises franaises et internationales (64 annonces de Cadre-emploi et 136 issues de Emailjob).

Francis et Minchington (1999) Arquero Montano, Donoso, Hassall et Joyce (2001)

Importance des comptences quantitatives qui constituent des facteurs de diffrenciation Enqute ralise auprs de 296 susceptibles de conforter un pouvoir dexpert au professionnels du contrle de gestion contrleur de gestion et de favoriser sa carrire au sein de lorganisation. Etude portant sur 214 contrleurs amricains Dcalage entre les aspirations des contrleurs en matire relationnelle et les formations au contrle de gestion.

Source : tire et adapte de Bollecker (2007).

Lanalyse socio-conomique (Savall et Zardet, 1992) approfondit les comptences lies au contrle de gestion. Cappelletti (2006) explore ainsi le contrle de gestion socio-conomique dans lentreprise au travers de recherches interventions, il dcrit les enjeux dun pilotage de la performance sociale fond sur un contrle de gestion socioconomique. Le contrleur de gestion se voit alors confier un rle accru daide et de conseil spcifique auprs des managers. Cet accompagnement vient enrichir le rle traditionnel du contrleur de gestion, en lui ajoutant les comptences humaines de mdiateur et de thrapeute (Pig et Cappelletti, 2009). Les comptences obtenues par analyse de la littrature ont ensuite t proposes pour validation un Comit de praticiens experts constitu de huit contrleurs de gestion et responsables du contrle de gestion de diffrentes rgions de France, de diffrentes formations dorigine (diplme suprieur universitaire ou dcole de commerce) en contrle de gestion ou non, et de diffrents secteurs dentreprise (industrie, distribution, services publics et privs). A lissue de cette dmarche certains items ont t rajouts, dautres ont t enlevs. La grille propose allie donc thorie et pratique, et nous semble pertinente par rapport notre objet pour deux raisons. Premirement, elle recouvre une grande partie des comptences mtiers voques dans la littrature spcifique du contrle de gestion et met en vidence les comptences non techniques, notamment en termes de communication formelle et informelle, qui semblent prendre de limportance. La plupart des tudes menes dans le domaine insistent en effet sur le fait quune majorit des contrleurs de gestion conditionnent leur mtier, assis sur des bases essentiellement techniques, la ncessit de promouvoir les vertus de la communication formelle et informelle (Bollecker, 2007). Des distinctions non mises en vidence dans la littrature spcifique aux comptences en contrle de gestion sont par ailleurs introduites, car elles nous semblent fondamentales. Ainsi, notre grille diffrencie les critres intra personnels des critres inter personnels. Ces distinctions apparaissent discriminantes dans loptique dun recrutement. En effet, comme le remarquent Bironneau et Le Roy (2007), les comptences intra personnelles, qui relvent de la personnalit de lindividu, comme la ractivit, lenthousiasme, lintgrit, semblent plus difficiles faire voluer, notamment par des actions de formation continue, que les comptences inter personnelles, comme la capacit animer des runions, la communication crite ou orale. Le recruteur doit donc bien vrifier que le candidat possde ces comptences intra-personnelles. Deuximement, les comptences mises en vidence dans cette grille semblent plus prcises, moins interprtatives, que certaines de celles voques dans les travaux empiriques cits plus haut. Les comptences en management, en ngociation, en communication et en sciences de gestion ont t tout particulirement dtailles. Cette prcision nous semble cruciale car, dans le cadre de lenqute quantitative, elle peut permettre de gagner en transparence et en 6

objectivit : des termes trop gnraux comme comptences en management ou en communication risqueraient de rcolter de nombreux suffrages.

2.- Prsentation de lenqute et de notre chantillon


Ce chapitre est organis en deux temps. Nous analysons, tout dabord, les caractristiques du questionnaire utilis dans lenqute terrain (2.1.), avant de prsenter les particularits de lchantillon retenu (2.2.).

2.1.- Le questionnaire
Le questionnaire utilis dans le cadre de cette recherche comporte deux parties. Une premire partie sert interroger le rpondant sur les comptences qui lui semblent utiles pour occuper efficacement le poste de contrleur de gestion. Une seconde partie permet de prsenter le rpondant (sa fonction exacte, son ge, son rattachement hirarchique dans lentreprise) et son environnement de travail. Dans la premire partie du questionnaire, nous avons retenu le dcoupage en quatre catgories de comptences prsentes ci-dessus. Chaque catgorie a fait lobjet dun tableau de synthse dcrivant la liste des comptences concernes. Pour chacune des comptences prises individuellement, le rpondant devait se prononcer sur une chelle de rponse de 1 5 (de 1 : pas important ou inutile 5 : trs important ou indispensable 1) sur le degr dimportance de celle-ci aujourdhui - Quel est pour vous le degr dimportance de la comptence suivante aujourdhui ? . Il devait en outre se prononcer sur : selon vous quel va tre lvolution moyen terme de limportance de cette comptence pour le mtier de CDG en gnral , avec trois paramtres possibles : - pour une baisse de limportance, = pour une stabilit, + pour une importance accrue moyen terme. Dans les deux cas de figure, nous offrions galement le choix de ne pas noter une comptence (NSP : ne se prononce pas), si celle-ci apparaissait au rpondant hors sujet ou hors propos. Dans le mme esprit, les rpondants avaient la possibilit de rajouter et de noter dautres comptences qui auraient t oublies dans notre grille. Nous avons retenu cette dmarche pour trois raisons principalement. Premirement, lchelle de rponse utilise nous a permis un positionnement plus facile de nos rsultats par rapport celles des tudes franaises du mme type (Bescos, 2002 ; Fornerino, Deglaine et Godener, 2003). Ces chercheurs retiennent, en effet, des classifications en cinq items et non pas en sept items, dmarche qui aurait sans doute autoris un degr danalyse plus fin, mais nous loignait des chelles disponibles. Deuximement, lintroduction dun item hors sujet ou hors de propos , nous a permis de contourner un biais constat dans la phase de pr-test du questionnaire : parfois le rpondant nvaluait pas les comptences quil jugeait importantes pour le mtier de contrleur de gestion pris au sens large, mais les comptences dont lui avait besoin par rapport au poste occup actuellement. Cest ainsi que nous avons, par exemple, constat que certains contrleurs de gestion de socits de service avaient tendance qualifier la comptence en gestion de la production dinutile, alors l mme que les contrleurs de gestion dentreprises industrielles la qualifiaient dindispensable. Mme si cette possibilit de rponse hors
Lchelle dimportance complte est la suivante : 1 : pas important ou inutile , 2 : peu important , 3 : assez important , 4 : important , 5 : trs important ou indispensable .
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sujet a, au final, t rarement utilise, elle nous semble constituer un plus dans notre chelle dimportance. Troisimement, la possibilit donne aux rpondants de rajouter des comptences en plus de celles proposes nous a permis de vrifier quaucune comptence cl navait t a priori oublie. Cette option na t, en effet, utilise que par quatre rpondants, et les comptences proposes taient dj indiques dans la grille mais sous une autre formulation : il sagissait de synonyme. Ce constat nous a conforts dans notre choix de proposer une grille de comptences structure la plus exhaustive possible. Le questionnaire propos a t test auprs de notre comit dexpert. Six de ces interlocuteurs ont ensuite t runis lors dune sance de travail en commun avec les auteurs pour amender ce questionnaire qui, une fois valid, a ensuite t diffus auprs dun chantillon de personnes que nous allons prsenter maintenant. Le corps du questionnaire utilis est propos en annexe 2.

2.2.- Prsentation de lchantillon


Le questionnaire abouti a t adress 452 personnes, en fichier attach par internet. Ces personnes font partie de plusieurs rseaux (annuaire des diplms dune cole suprieure de gestion, annuaire dun IAE, membres de lassociation nationale DFCG des directeurs financiers et de contrle de gestion). Des relances tlphoniques ont ensuite t ralises et ont permis daboutir en juillet 2010 un total de 129 questionnaires complets retenus pour lanalyse. Ce chiffre est en cohrence avec les recherches du mme type ralises en France. Ainsi ltude de Fornerino, Deglaine et Godener (2003) est-elle ralise sur la base de 118 rpondants, celle de Fornerino et Godener (2006) partir de 139 contrleurs de gestion. Ltude de Bescos (2002) a quant elle t ralise sur 202 rpondants, mais ne concerne pas seulement les contrleurs de gestion, mais aussi les directeurs financiers. Les limites dune enqute par questionnaire sont bien connues et nous ny chappons pas : difficult formuler des questions et des propositions de rponse qui seront comprises de la mme manire par toutes les personnes sollicites (Jones, 1996), les donnes recueillies restent sommaires, le questionnaire ferm administr distance expose le chercheur au biais du dclaratif (Thitart et al., 2003). Nanmoins, nous montrerons dans notre dveloppement que des rsultats probants ressortent de cette enqute. La fonction exerce par les rpondants est : responsable du contrle de gestion (26 %), contrleur de gestion (61 %), assistant contrleur de gestion (6 %), autre (7 %). 60 % voient leur fonction rattache la direction financire, 19 % la direction gnrale, 12 % une direction du contrle de gestion et 9 % autre. 40 % des rpondants ont au moins un salari qui leur est hirarchiquement rattach. Les effectifs de la fonction contrle de gestion stalent de 1 16 personnes (abstraction faite des deux dciles extrmes), avec une mdiane de 4. Lge des rpondants est compris entre 26 et 40 ans (abstraction faite des deux dciles extrmes), avec une moyenne dge de 33 ans. Lanciennet dans la fonction varie de 3 15 ans (abstraction faite des deux dciles extrmes), avec une moyenne de 7,8 ans. Leur structure de rattachement est une entreprise ou organisation publique indpendante (15 %), le sige dun groupe (34 %), une filiale de groupe franais (19 %), une filiale de groupe tranger (11 %), un tablissement au sein dun groupe (17 %), autre (3 %). La structure de rattachement a des effectifs compris entre 70 et 3 800 salaris (abstraction faite des deux dciles extrmes), 400 salaris en effectif mdian et 1 220 en moyenne. Lentreprise 8

dans son ensemble, ou le groupe de rattachement, a des effectifs compris entre 600 et 140 000 salaris (abstraction faite des deux dciles extrmes), avec une mdiane de 9 000 salaris, et un chiffre daffaires compris entre 50 millions et 12 milliards deuros (abstraction faite des deux dciles extrmes), avec une mdiane 620 millions deuros. Par ailleurs, comme lindique lannexe 1, lensemble des secteurs dactivit est reprsent dans lchantillon.

3.- Analyse des rsultats


Lanalyse propose se fera en deux tapes principales. Dans un premier temps, nous analyserons chacune des quatre catgories de comptences dcrites supra, tant sur limportance des comptences aujourdhui que dans lavenir. Dans un deuxime temps, nous prsenterons une synthse des 20 comptences qui apparaissent comme cruciales, approche qui nous permettra davoir une bonne ide du portrait robot du contrleur de gestion. Lanalyse propose combine tris plat et tris croiss sur diffrentes variables caractrisant les rpondants : leur ge, leur anciennet dans la fonction contrle, leur statut, leur responsabilit dencadrant dquipe, la structure de rattachement de lorganisation, le secteur dactivit de lorganisation. Pour des croisements entre variables, les quartiles sont utiliss. Lge des rpondants est ainsi rparti en quatre classes peu prs identiques : 23-28, 29-32, 33-37, 3860 ans. Il en est de mme pour lanciennet, dissocie en : trois ans au plus, 4 7 ans, 8 10 ans, plus de 10 ans.

3.1.- Comptences techniques en contrle de gestion (comptences mtier)


26 comptences techniques en contrle de gestion ont t soumises lvaluation des rpondants. Le tableau 2 en donne le classement par ordre dcroissant. Le premier quartile met en avant des comptences de base en contrle de gestion : tableur, budget, aide aux oprationnels, reporting, carts, tableaux de bord, comptabilit de gestion. Le deuxime quartile ajoute des comptences lies la technique informatique : progiciel de gestion intgr, systme dinformation, bases de donnes, informatique dcisionnelle.
Tableau 2. Comptences techniques en contrle de gestion A - Comptences values comme principales 2 Indice dimportance aujourdhui et volution dans le futur Comptences juges trs importantes Matrise des tableurs Prparation du budget et des r-estims Support aux oprationnels pour le pilotage de leur activit Reporting destination de la direction Analyse dcarts laboration des tableaux de bord Comptabilit de gestion (calcul de cots, marges, rentabilit) Comptences juges importantes Contrle budgtaire Progiciel de gestion intgr, ERP Gestion et amlioration du systme dinformation Matrise doutils de bases de donnes Matrise de logiciels dinformatique dcisionnelle, daide la dcision Elaboration du compte dexploitation mensuel, clture mensuelle Connaissance des autres fonctions de lentreprise et de leurs processus

Indice 4,72 4,67 4,46 4,45 4,41 4,41 4,40 Indice 4,34 4,29 4,24 4,23 4,20 4,16 4,14

Futur = ++ +++ ++ ++ + + Futur = + +++ +++ +++ = ++

3 La colonne Futur exprime lvolution de la comptence ; les rponses sont regroupes par quartiles : = (stabilit de la comptence), +, ++, +++ (importance trs accrue dans le futur).

B Autres comptences Comptences juges assez importantes : Programme de rduction des cots (cost killer) ; Gestion des stocks ; Etudes ponctuelles (investissement, externalisation) ; Gestion de projet (outils et dmarche de conduite dun projet) ; Elaboration et amlioration des rgles et procdures de contrle interne. Comptences juges moins importantes Analyse des risques financiers ; Prvisionnel du cash, de la trsorerie ; Comptabilit gnrale (bilan, compte de rsultat) et fiscalit ; Mesure non financire des performances, Balanced ScoreCard ; Mise en uvre des nouveaux outils de gestion (TDABC, UVA) ; Normes comptables internationales ; Techniques de consolidation. Indice 3,9 3,7

Indice 3,4 3,0

Un tri crois entre le classement des comptences et la tranche dge des rpondants ou le rle dencadrement napporte pas de diffrence significative. Par secteur dactivit, une diffrence notoire concerne limportance accorde aux quatre comptences informatiques, mis part le tableur partout plbiscit : en systme dinformation, base de donnes, progiciel intgr, informatique dcisionnelle ; les secteurs de lagro-alimentaire, de la chimie, du conseil, et du public en placent 3 ou 4 dans le premier quartile, alors que les secteurs du commerce, de lautomobile, du btiment, de la finance et de la mtallurgie nen mettent aucune ou une seule dans le premier quartile. Pour ces derniers secteurs, une explication rside dans lhistoire : habitus au tableur, ils ne commencent que rcemment voluer vers des outils plus sophistiqus, cest particulirement marquant chez les constructeurs automobiles et leurs quipementiers qui migrent actuellement vers le progiciel intgr. Parmi les comptences juges actuellement trs importantes ou importantes, trois devraient connatre une dgradation relative de leur position par rapport aux autres : la matrise des tableurs, le contrle budgtaire, la clture mensuelle des donnes avec laboration du compte dexploitation mensuel ; dans une moindre mesure, llaboration de tableaux de bord, la comptabilit de gestion et la matrise des progiciels de gestion intgrs devraient constituer une comptence moins recherche quactuellement. linverse, trois comptences devraient se hisser parmi les comptences importantes : les programmes de rduction des cots (rle de cost killer), la gestion de projet (outils et dmarche de conduite dun projet), la ralisation dtudes ponctuelles (investissement, externalisation). Quatre comptences dj importantes devraient connatre un intrt accru : savoir tre support aux oprationnels, savoir grer le systme dinformation, matriser les bases de donnes, matriser un outil dinformatique dcisionnelle. Ces rsultats sont en cohrence avec lenqute mene en avril 2010 par lANDFCG (Association Nationale des Directeurs Financiers et Contrleurs de Gestion), dans laquelle il apparat que les comptences techniques sont prgnantes dans lexercice du mtier.

3.2.- Comptences techniques en gestion gnrale des entreprises


23 comptences techniques en gestion gnrale ont t soumises lvaluation des rpondants. Le tableau 3 en donne le classement par ordre dcroissant. Les comptences lies aux fonctions stratgiques, financires et de production sont mises en avant. En revanche, les comptences proches des fonctions ressources humaines ou marketing se retrouvent en fin de liste. Les quatre comptences juges actuellement les plus importantes devraient le rester dans le futur. Langlais devrait tre complt par la connaissance dune autre langue trangre, comptence montante, au dtriment de lintrt vis--vis de lenvironnement de la production. 10

Tableau 3. Comptences techniques en gestion gnrale des entreprises A - Comptences values comme principales Indice dimportance aujourdhui et volution dans le futur Comptences juges trs importantes Connaissance du march conomique de lentreprise et de son activit Anglais professionnel Vision stratgique, vision de lentreprise sur le moyen/long terme Gestion financire (rentabilit dinvestissement, prvision financire) Gestion de la production Environnement de la production : tude, mthode et process Comptences juges importantes Plan de financement, slection des modes de financement Techniques quantitatives : statistiques, analyse de donnes Veille stratgique et concurrentielle Normes et outils de la qualit, contrle qualit Connaissance des instances dcisionnaires (institutions publiques) Connaissances juridiques (contrat, assurances) B Autres comptences

Indice 4,10 4,02 3,91 3,85 3,60 3,52 Indice 3,36 3,34 3,18 2,98 2,94 2,91

Futur +++ +++ +++ +++ ++ + Futur ++ ++ +++ ++ + +

Comptences juges assez importantes : Techniques de recrutement, animation dentretien ; Gestion des comptences et des carrires ; Autres langues trangres ; Etudes de marchs (positionnement par rapport la concurrence) ; Distribution ; Comportement et attentes du consommateur. Comptences juges moins importantes Droit du travail ; Marketing stratgique ; Communication, publicit ; Gestion des problmes de scurit (comportement, accident du travail) ; Connaissance de lhistoire du management en milieu industriel.

2,8 2,6

2,5 2,1

3.3.- Comptences humaines inter personnelles


20 comptences humaines inter personnelles (soi avec les autres) ont t soumises lvaluation des rpondants. Le tableau 4 en donne le classement par ordre dcroissant. Parmi les comptences values comme principales actuellement, la comprhension du langage des oprationnels et la capacit motiver ses collaborateurs devraient rester stables, au profit de la communication loral et du travail dans des groupes transversaux qui sont actuellement un peu plus bas dans le classement des comptences et devraient progresser.
Tableau 4. Comptences humaines interpersonnelles A - Comptences values comme principales Indice dimportance aujourdhui et volution dans le futur Comptences juges trs importantes Sens de la diplomatie pour collecter et transmettre linformation Capacits dcoute et dempathie (savoir crer des relations positives avec les autres, capacit les comprendre et cerner leurs attentes) Capacit travailler en quipe Comprhension du langage des oprationnels Prparer et animer des runions efficaces Comptences juges importantes Travailler avec les dcideurs dautres fonctions (groupes transversaux) Communiquer efficacement loral. Prendre la parole en public.

Indice 4,51 4,50 4,50 4,43 4,39 Indice 4,36 4,36

Futur ++ +++ +++ + +++ Futur +++ +++

11

Grer le temps et les priorits de son quipe Aptitude convaincre (vendre ses projets, pouvoir de persuasion) Capacit motiver ses collaborateurs (entraner, mobiliser) B Autres comptences

4,33 4,23 4,21

++ ++ + 4,2 4,1

Comptences juges assez importantes : Communiquer efficacement lcrit ; Savoir faire-faire (aptitude dlguer et organiser le travail de son quipe) ; Conseiller et former (sensibiliser, aider dans lanalyse des donnes) ; Savoir adapter son style de management aux personnes et situations ; Comprendre les modes de fonctionnement et de pouvoirs de lentreprise. Comptences juges moins importantes Capacit former ses partenaires en interne (sens pdagogique) ; Capacit sentourer (team building); Rsoudre les problmes, les litiges, les crises et les conflits ; Capacit de ngociateur en interne (avec autres services, direction) ; Capacit de ngociateur en externe (avec clients, fournisseurs, banques).

4,0 3,1

Diffrents tris croiss tmoignent dune forte homognit des rponses quel que soit lge, lanciennet, le secteur dactivit ou le fait dexercer des fonctions dencadrement ou pas. Dans lavenir, nous pouvons tout de mme constater que communiquer loral, et animer des runions efficaces sont des comptences plus valorises par les plus jeunes, alors que les plus anciens mettent plus en avant la capacit travailler en quipe, sentourer, laptitude convaincre, le sens de la diplomatie et la comprhension des modes de fonctionnement et de pouvoir, ce qui apparat somme toute logique eu gard lvolution de carrire.

3.4.- Comptences humaines intra personnelles


20 comptences humaines intra personnelles lies aux valeurs et la personnalit (soi avec soi) ont t soumises lvaluation des rpondants. Le tableau 5 en donne le classement par ordre dcroissant.
Tableau 5. Comptences humaines intra personnelles A - Comptences values comme principales Indice dimportance aujourdhui et volution dans le futur Comptences juges trs importantes Capacit danalyse et de synthse Rigueur, prcision, fiabilit Adaptabilit au changement, ractivit, flexibilit Contrle du stress (tre performant sous pression) Capacit grer son temps et ses priorits Comptences juges importantes Respect des engagements Autonomie Prise dinitiative, crativit, curiosit Respect des autres Implication, disponibilit B Autres comptences

Indice 4,73 4,69 4,53 4,50 4,47 Indice 4,44 4,41 4,38 4,30 4,27

Futur +++ ++ +++ +++ ++ Futur = + ++ = ++ 4,2 4,1

Comptences juges assez importantes : Savoir prendre des dcisions et les assumer ; Sens pratique ; Volont et capacit progresser (ractualisation continue des savoirs) ; Ouverture au changement, la nouveaut, la mobilit de poste ; Objectivit et indpendance Comptences juges moins importantes Intgrit, thique ; Confiance en soi ; Contrle de soi (de ses humeurs) ; Dynamisme, enthousiasme, tat desprit positif ; Connaissance de soi

4,1 4,0

12

(de ses valeurs, de ses humeurs, de ses forces et faiblesses).

Parmi les comptences values comme principales actuellement, le respect des autres et le respect des engagements ne semblent plus tre des valeurs fortes pour le futur ; en contrepartie, louverture au changement et la capacit progresser se hissent parmi les comptences qui devraient devenir principales dans le futur. A noter que ces comptences intra-personnelles obtiennent toutes des indices trs levs, tous suprieurs 4 sur 5. Diffrents tris croiss montrent une forte homognit des rponses concernant limportance de ces comptences, quel que soit lge des rpondants, leur anciennet, ou le fait quils encadrent ou pas des collaborateurs. Seul point marquant, la perception par les plus jeunes (23/28 ans) de limportance de lthique, et de lintgrit, mais aussi du respect des autres apparait en baisse dans lavenir. Ce point est souligner car la perception de baisse de limportance des comptences a t assez rare. Cette estimation peu rassurante tmoigne sans doute de la perception par les plus jeunes dun monde de plus en plus dur sur le plan conomique, et de ses consquences sur les rapports humains en entreprise. Cette perception de baisse de ces comptences (thique/respect/intgrit) apparait particulirement marque, quel que soit lge des rpondants, dans les secteurs de la mtallurgie, de lautomobile, du conseil et des tlcommunications. Dans le mme esprit, adaptabilit au changement, contrle du stress, aptitude la synthse et la gestion du temps seront pour tous les comptences en forte croissance.

3.5.- Toutes comptences confondues


Le tableau 6 prsente dans lordre dcroissant dimportance lensemble des comptences principales values par les contrleurs de gestion.
Tableau 6. Toutes comptences confondues Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Type de comptence humaine intra personnelle technique en contrle humaine intra personnelle technique en contrle humaine intra personnelle humaine inter personnelle humaine inter personnelle humaine inter personnelle humaine intra personnelle humaine intra personnelle technique en contrle technique en contrle humaine intra personnelle humaine inter personnelle technique en contrle technique en contrle humaine intra personnelle technique en contrle humaine inter personnelle humaine intra personnelle Intitul de la comptence Capacit d'analyse et de synthse Matrise des tableurs Rigueur, prcision, fiabilit Prparation du budget et des r-estims Adaptabilit au changement, flexibilit Sens de la diplomatie Capacits dcoute et d'empathie Capacit travailler en quipe Contrle du stress Grer son temps et ses priorits Support aux oprationnels Reporting destination de la direction Respect des engagements Comprendre le langage des oprationnels Analyse dcarts Elaboration des tableaux de bord Autonomie Comptabilit de gestion Prparer et animer des runions efficaces Prise dinitiative, crativit, curiosit Indice 4,73 4,72 4,69 4,67 4,53 4,51 4,50 4,50 4,50 4,47 4,46 4,45 4,44 4,43 4,41 4,41 4,41 4,40 4,39 4,38

Les comptences humaines intra personnelles sont mises en avant : les 5 du premier quartile sont dans le top 10, elles sont 8 dans le top 20. Les comptences techniques en contrle de 13

gestion juges comme trs importantes (les 7 du premier quartile) se retrouvent dans le top 20 ; il en est de mme des comptences humaines inter personnes (les 5 du premier quartile) ; en revanche, les comptences techniques de gestion gnrale sont values globalement comme moins importantes, la premire napparaissant quau 46e rang. Le contrleur de gestion apparat donc bien sur comme un expert technique, mais aussi comme un manager communiquant, et ce de plus en plus dans lavenir.

4. Discussion et conclusion
Au cours de cette tude, nous avons hirarchis les comptences actuelles et futures que doit dtenir un contrleur de gestion, en proposant et en confrontant au regard du terrain une grille structure de 89 comptences. Dans notre enqute, nous observons des diffrences entre secteurs dactivit concernant la prise en compte des comptences techniques en contrle de gestion et des comptences humaines intra personnelles ; en effet, des secteurs dveloppent plus que dautres une culture des technologies informatiques, des secteurs ont plus un attachement lthique et lintgrit. La matrise des comptences stratgiques (connaissance du march de lentreprise, vision stratgique, veille stratgique) est juge importante par les contrleurs de gestion interrogs, mais les comptences gnrales en gestion ne figurent pas parmi celles considres comme essentielles. Notre enqute montre que linfluence de la dimension technique et technologique du mtier de contrleur de gestion nest pas un frein la valorisation des comptences humaines, les diffrentes comptences simbriquant harmonieusement (tableau 6). Nous dfendons cette approche pragmatique du contrleur de gestion la fois force de proposition et pourvoyeur dinformation de sa spcialit, mais galement gnrateur de connaissances collatrales qui induisent une dimension psychologique et humaine du mtier. Aucun contrleur de gestion ne peut ignorer les fondements et enjeux des relations sociales dans l'entreprise ; son besoin de disposer de fondamentaux en culture de l'entreprise est affirm, afin de lui permettre de fournir un cadre conceptuel pour l'tude et la comprhension des facteurs humains et des aspects organisationnels du management, de confronter et darticuler les diffrentes approches et grilles de lecture d'une situation (Solle et Rouby, 2003). Aujourd'hui, on demande au contrleur de gestion d'tre aussi bien proccup par les rsultats (les outils et les processus pour y parvenir) que par les personnes qui sont ses interlocuteurs et sans lesquelles ces rsultats ne seraient jamais atteints. Nous retrouvons en ce sens les travaux sur la dimension humaine du management (Becker, 1993) et plus particulirement sur la dimension humaine du contrle de gestion, avec une recherche anglo-saxonne prolixe (Naro, 1998). La dimension humaine du management est au cur de la comptitivit des entreprises, elle est ncessaire pour dvelopper au mieux les comptences des collaborateurs, tirer parti des potentialits dune quipe et contribuer la performance de lentreprise. Prendre en compte limpact humain, permettre de dvelopper les comptences relationnelles, introduire des relations de confiance entre individus, favoriser la ralisation et lautonomie dans le travail, sont des actions qui vont permettre de crer les conditions dun management performant. Se familiariser avec la communication interpersonnelle, dvelopper des aptitudes de communication orale, aussi bien dans la relation hirarchique que dans les relations avec les interlocuteurs oprationnels, est incontournable pour un contrleur de gestion. Matriser des techniques de persuasion, d'adhsion et d'animation de groupe sont un plus dans une 14

logique danimation d'quipe et de communication pour ceux qui occupent une position hirarchique dencadrement. Les rponses de la tranche dge 23-28 ans semblent aller dans le sens de ce qui est associ la gnration dite Y (Ollivier et Tanguy, 2008). Cette gnration Y est l'aise pour communiquer l'aide des technologies, vit avec linstabilit, accepte difficilement les rgles des ans, ne voit pas toujours l'autorit comme synonyme de comptence, rclame plus de libert dans son quotidien mme si elle ne possde pas toujours lautonomie et la rigueur ncessaires, volue avec un individualisme plus fort. Les jeunes contrleurs de gestion se distinguent ainsi de leurs ans dans leur apprciation des comptences humaines intra personnelles, avec une moindre mise en valeur de comptences lies lthique et lintgrit. Diffrents outils et mthodes existent pour amliorer la connaissance de soi, la capacit d'introspection, pour tre en mesure de favoriser l'apprentissage et damliorer lautonomie, savoir quels comportements et quel accompagnement mettre en place face la diversit des collaborateurs et des situations, tre sensibilis la complexit des situations, voire jusqu tre en mesure dintgrer la dimension thique dans les dcisions managriales. Mais ne nous y trompons pas, la proccupation sociale et humaine nest pas un enjeu facile dfendre en entreprise. Confront la tyrannie du court-terme et une croissance conomique ralentie durant la priode de lenqute, le contrleur de gestion nignore pas la recherche de performance. Les freins que simpose elle-mme cette discipline en tant proche de la finance est peut-tre la cause. Pourtant, avec la mise en place dinitiatives visant redonner tout son poids au capital humain, les organisations peuvent amliorer le fonctionnement de leur structure interne, et augmenter la capacit daction et de dcision de leurs salaris. Pour ce qui concerne les contrleurs de gestion, des tudes rendent compte de la valeur de ce capital humain : lacceptation du contrle de gestion, par les managers oprationnels (Naro 1998 ; Bollecker et Niglis, 2009). Ces mthodes reprsentent une premire approche pour augmenter la visibilit de lentreprise sur ses actifs immatriels. Les masters en contrle de gestion dispensent une bonne formation technique (budget, cots, carts, tableaux de bord). Notre tude confirme, si besoin tait, qu cette technicit de base lavenir va donner plus de poids aux lments touchant au systme dinformation (bases de donnes, informatique dcisionnelle). Il faut y ajouter galement une autre dimension, trs prsente ds aujourdhui, celle de lhomme. Comprendre lhomme et ses motivations, son mode de fonctionnement, ses ressorts est lun des apprentissages les plus difficiles pour devenir responsable du contrle de gestion. Cela passe par une bonne connaissance de soi et une capacit crer des contacts avec les autres. A ce titre, Berland et al. (2010) soulignent, eux aussi, limportance des comptences humaines, et voquent propos de lenqute mene par lANDFCG, que ces comptences prendront encore plus dimportance dans le futur. Une tude comparative sur ladquation entre les programmes de formation (initiale et continue) des futurs contrleurs de gestion et les rsultats de notre enqute peut constituer un champ dinvestigation venir. En effet, les comptences inter personnelles ont t plbiscites par tous les rpondants, ce qui tmoigne dune volution des besoins de formation des contrleurs de gestion trs ancre en GRH. De mme, les comptences intra personnelles qui ont t juges comme cruciales par les rpondants pourront aider les recruteurs dans la dfinition du profil de poste des futurs contrleurs de gestion. Par ailleurs, nous sommes rests dans un cadre franco-franais ; une comparaison internationale des comptences des contrleurs de gestion pourrait se faire, linstar de ce qui se fait ailleurs (Bouteiller et Gilbert, 2005). 15

Rfrences
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17

Annexe 1. Secteurs dactivit couverts par ltude. Les secteurs dactivit les plus reprsents sont : - le commerce de gros et de dtail (19 entreprises de code NAF3 45, 46 ou 47), - lindustrie agro-alimentaire (16 entr.), - les services financiers et dassurance (12 entr.), - les services publics de sant, enseignement et administration (12 organisations), - lindustrie chimique et apparente (12 entr.), - lindustrie automobile (10 entr.), - le conseil informatique et de gestion (8 entr.), - la mtallurgie et fabrication mtallique (8 entr.), - la fabrication industrielle autre (8 entr.), - les tlcommunications (6 entr.), - le btiment et les services immobiliers (6 entr.), - le transport (4 entreprises), - divers (8 entr.).

Dcret n2007-1888 portant approbation de la NAF (nomenclature dactivits franaise) rv. 2 au 1er janvier 2008. 18

Annexe 2. Questionnaire propos aux contrleurs de gestion. CATGORIE 1 : COMPTENCES TECHNIQUES CONTRLE DE GESTION
1) Elaboration des tableaux de bord 2) Prparation du budget et des r-estims 3) Contrle budgtaire 4) Analyse dcarts 5) Elaboration du compte dexploitation mensuel, clture mensuelle des donnes 6) Comptabilit de gestion (calcul de cots, de marges, de rentabilit) 7) Programme de rduction des cots (cost killer) 8) Etudes ponctuelles (investissement, externalisation) 9) Reporting destination de la direction 10) Support aux responsables oprationnels pour le pilotage de leur activit 11) Elaboration et amlioration des rgles et procdures de contrle interne 12) Comptabilit gnrale (bilan, compte de rsultat) et fiscalit 13) Gestion et amlioration du systme dinformation 14) Matrise doutils de bases de donnes 15) Progiciel de gestion intgr, ERP 16) Matrise de logiciels dinformatique dcisionnelle, daide la dcision 17) Matrise des tableurs 18) Normes comptables internationales 19) Techniques de consolidation 20) Mesure non financire des performances, Balanced ScoreCard 21) Prvisionnel du cash, de la trsorerie 22) Gestion des stocks 23) Analyse des risques financiers 24) Connaissance des autres fonctions de lentreprise et de leurs processus 25) Mise en uvre des nouveaux outils de gestion (TDABC, UVA) 26) Gestion de projet (outils et dmarche de conduite dun projet) 27) Autre :..
Quel est pour vous le degr dimportance des comptences suivantes, aujourdhui ? Si ce nest pas vous, qui exerce cette comptence?
Selon vous, quelle va tre lvolution de limportance de cette comptence pour le mtier de CDG en gnral ?

EN

NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5

Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex Ac As Ex

NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP

= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =

+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

Echelle : concernant le degr dimportance des comptences, merci dentourer une seule note, de 1 pas important 5 indispensable ; sinon Ac pour autre contrleur de gestion, As pour autre service, Ex pour externalis. Pour lvolution, retenir pour moins important, = pour stable ou + pour plus important. NSP correspond ne sait pas .

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CATGORIE 2 : COMPTENCES TECHNIQUES EN GESTION DES ENTREPRISES


1) Droit du travail (contrat, mise pied, droit et devoir par rapport au personnel) 2) Techniques de recrutement (aptitude mener un entretien de recrutement) 3) Gestion des comptences et des carrires 4) Gestion des problmes de scurit (comportement au travail, accident de travail) 5) Veille stratgique et concurrentielle 6) Stratgie (vision stratgique, vision de lentreprise sur le moyen/long terme) 7) Connaissance du march conomique de lentreprise et de son activit 8) Connaissance des instances dcisionnaires (institutions publiques, acteurs) 9) Gestion de la production 10) Environnement de la production : tude, mthode et process (nomenclature, gamme) 11) Normes et outils de la qualit (contrle qualit) 12) Connaissance de lhistoire du management en milieu industriel (courants de pense) 13) Gestion financire (rentabilit dinvestissement, prvision financire) 14) Plan de financement, slection des modes de financement internes et externes 15) Techniques quantitatives : statistiques, analyse de donnes 16) Marketing stratgique 17) Communication, publicit 18) Etudes de marchs (positionnement par rapport la concurrence) 19) Comportement et attentes du consommateur 20) Distribution (GMS, franchise, commerce lectronique) 21) Connaissances juridiques (contrat, assurance) 22) Anglais professionnel 23) Autres langues trangres que langlais 24) Autre (Prcisez SVP)

Quel est pour vous le degr dimportance des comptences suivantes, aujourdhui ?

Selon vous, quelle va tre lvolution de limportance de cette comptence pour le mtier de CDG en gnral ?

NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP NSP NSP NSP 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5

NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP

= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =

+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +

NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5

Echelle : concernant le degr dimportance des comptences, merci dentourer une seule note, de 1 pas important 5 indispensable . Pour lvolution, retenir pour moins important, = pour stable ou + pour plus important. NSP correspond ne sait pas .

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CATGORIE 3 : COMPTENCES HUMAINES INTER PERSONNELLES (SOI AVEC LES AUTRES)


1) Communiquer efficacement loral. Prendre la parole en public. 2) Prparer et animer des runions efficaces 3) Capacits dcoute et dempathie (savoir crer des relations positives avec les autres, capacit les comprendre et cerner leurs attentes) 4) Communiquer efficacement lcrit 5) Comprendre les modes de fonctionnement et de pouvoirs de lentreprise (sens politique) 6) Travailler avec les autres dcideurs internes des autres fonctions (groupes transversaux) 7) Capacit sentourer (team building) 8) Rsoudre les problmes, les litiges, les crises et les conflits 9) Grer le temps et les priorits de son quipe 10) Aptitude convaincre (vendre ses projets, pouvoir de persuasion) 11) Savoir faire-faire (aptitude dlguer et organiser le travail de son quipe) 12) Capacit former ses partenaires en interne (sens pdagogique) 13) Capacit motiver ses collaborateurs (entraner, mobiliser, donner du feed-back, reconnatre la performance) 14) Capacit de ngociateur en interne (avec autres services, partenaires sociaux, direction) 15) Capacit de ngociateur en externe (avec clients, fournisseurs, banques) 16) Savoir adapter son style de management aux diffrentes personnes et situations 17) Capacit travailler en quipe 18) Sens de la diplomatie pour collecter et transmettre linformation 19) Comprhension du langage des oprationnels 20) Conseiller et former (sensibiliser aux concepts financiers, aider dans lanalyse des donnes) 21)
Autre (Prcisez SVP) . .

Quel est pour vous le degr dimportance des comptences suivantes, aujourdhui ?

Selon vous, quelle va tre lvolution de limportance de cette comptence pour le mtier de CDG en gnral ?

NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5

NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP

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Echelle : concernant le degr dimportance des comptences, merci dentourer une seule note, de 1 pas important 5 indispensable . Pour lvolution, retenir pour moins important, = pour stable ou + pour plus important. NSP correspond ne sait pas .

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CATGORIE 4 : COMPTENCES HUMAINES PERSONNELLES (SOI AVEC SOI)


1) Capacit danalyse et de synthse 2) Confiance en soi 3) Connaissance de soi (de ses valeurs, de ses humeurs, de ses forces et faiblesses) 4) Contrle de soi (de ses humeurs) 5) Contrle du stress (capacit tre performant sous la pression, prendre du recul) 6) Volont et capacit progresser (ractualisation continue des savoirs) 7) Implication, disponibilit 8) Prise dinitiative, crativit, curiosit 9) Rapidit et adaptabilit au changement, ractivit, flexibilit 10) Capacit grer son temps et ses priorits 11) Dynamisme, enthousiasme, tat desprit positif 12) Savoir prendre des dcisions et les assumer 13) Intgrit, thique 14) Respect des autres 15) Rigueur, prcision, fiabilit 16) Autonomie 17) Ouverture au changement, la nouveaut, la mobilit de poste 18) Objectivit et indpendance 19) Respect des engagements 20) Sens pratique

INTRA

Quel est pour vous le degr dimportance des comptences suivantes, aujourdhui ?

Selon vous, quelle va tre lvolution de limportance de cette comptence pour le mtier de CDG en gnral ?

NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5 NSP 1 2 3 4 5

NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP NSP

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21) Autre (Prcisez SVP) ... NSP 1 2 3 4 5 NSP - = + .. Echelle : concernant le degr dimportance des comptences, merci dentourer une seule note, de 1 pas important 5 indispensable . Pour lvolution, retenir pour moins important, = pour stable ou + pour plus important. NSP correspond ne sait pas .

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