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Avant Propos Audit Social & Culture (s)

Jean-Marie Peretti Aline Scouarnec



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Universit de Printemps IAS Agadir http://www.auditsocial.org/ 1
AVANT PROPOS
Audit social, valeur(s) & meilleures pratiques RH

Pour la 13
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Universit de printemps de lAudit Social, lIAS retrouve le Maroc pour
la 4
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fois (2000, 2005 et 2008) aprs le Liban (2002 et 2010), lAlgrie (2001 et 2009), le
Sngal (2007), la Russie (2006) et la Tunisie (1999 et 2004).
LIAS, cr en 1982, a organis depuis cette date 40 universits de lAudit social avec
les 28 universits dt qui se sont droules Aix en Provence, Paris, Toulouse, Bordeaux,
Lille, Luxembourg, Marseille, Poitiers, Saint tienne, Pau et les 12 universits de printemps.
Plus de 1200 communications ont t prsentes et publies. Plus de 1500 interventions ont
enrichi les dbats qui ont runi plus de 5 000 auditeurs dans 8 pays et 18 villes. Cette
universit printanire est donc la 41
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universit consacre lAudit Social.
Aprs les Universits de Printemps de Beyrouth (2010), Alger (2009), Tanger (2008),
Moscou (2007), Dakar (2006), Marrakech (2005), Tunis (2004), Corte (2003), Beyrouth
(2002), Alger (2001), Marrakech (2000) et Hammamet (1999), luniversit de printemps de
l'audit social se droule, pour la quatrime fois, au Maroc. Cette dition 2010 est organise
par lIMAS (Institut Marocain dAudit Social) avec le concours des Associations
Europennes, africaines et du Moyen Orient en RH, de lAGRH (Association Francophone de
Gestion des Ressources Humaines), des Instituts Nationaux dAudit Social (Russie, France,
Algrie, Tunisie, Luxembourg, Sngal, Belgique, Qubec, Portugal) du CLERH (IAS Liban)
et conjointement cette anne avec lAGEF Maroc et bnficie dun partenariat fort avec
lESSEC Business School, Paris Singapour, le CEA (Cercle dEthique des affaires) et la revue
Management&Avenir ainsi que la fondation Hanns Seidel.
La cration de valeur de lorganisation ne peut tre obtenue sans la prise en compte
des valeurs du corps social. Le thme retenu pour 2011 est particulirement actuel dans un
contexte post crise o les entreprises (re) dcouvrent limportance des valeurs pour quil y ait
cration de valeur dans la dure.
Dans un contexte de prise en compte croissante de la Responsabilit socitale de
lentreprise et des engagements de dveloppement durable, les apports de laudit social et de
responsabilit sociale apparaissent essentiels pour dvelopper les synergies entre valeurs
et valeur .
Toutes les communications traitant du dveloppement dapproches et doutils daudit
social et de responsabilit sociale et mettant en valeur lapport de laudit social et de RSE la
cration de valeur en cohrence avec les valeurs sont les bienvenus.

Pourquoi le Maroc et Agadir ?
Le Royaume du Maroc dans le nord-ouest de l'Afrique, bord au nord de la
Mditerrane, et au sud de la Mauritanie, l'Algrie et l'est et l'ouest de l'Atlantique. Maroc
couvre une superficie de 710,850 kilomtres carrs, et la longueur de la cte marocaine 3500
miles.
Le Maroc est caractris par une conomie en dveloppement qui s'appuie
essentiellement sur l'agriculture, l'exploitation minire et les investissements trangers, et le
gouvernement contrle l'industrie minire et la plupart des services de transport et certaines
industries jusqu'en 1993, quand l'conomie marocaine est entre dans une nouvelle phase du
programme de privatisation.
L'conomie du Maroc volue sur un rythme de croissance rapide. Elle a enregistr
durant les cinq dernires annes un taux de croissance moyen de 6,5 %. En effet, en 2001 et
dans un contexte de contre performance du secteur agricole, de morosit de la conjoncture
internationale, l'conomie marocaine a enregistr un taux de croissance estim 6,5 % contre
1 % en 2000, 5,2 % en 2002, 6,5 % en 2003 plus de 8 % en 2006 et quasiment 5 % en 2010.

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Le Maroc est le premier producteur et exportateur au monde de phosphates, ce dernier
constitue une entre importante en devises pour le pays, concentres dans le nord, 60 % des
terres agricoles dans cette rgion sont voues cette activit hautement lucrative. Il exporte
chaque anne prs de deux millions de mtres carrs de tapis aux couleurs et aux motifs
varis.
Les crales (bl et orge) occupent 50 % des terres arables. Importantes pour
l'conomie, ces cultures sont exploites sur la base de deux systmes, un qui trs moderne et
l'autre encore archaque.
Ds l'indpendance, les dirigeants ont dcid d'exploiter les possibilits immdiates
qu'offrait le pays. Les objectifs gouvernementaux, avaient plusieurs buts :
Dont la valorisation de l'aspect rural et agricole du pays afin de btir une agriculture
moderne et performante, malgr les conditions climatiques dont souffre le pays. Ceci
dans l'objectif d'alimenter l'exportation, les marchs intrieurs du pays, et l'industrie
agro-alimentaire. Il faut aussi noter que le secteur de la pche contribue fortement aux
exportations.
Les autorits ont opt pour l'exploitation grande chelle des gisements de phosphates
dont le pays possde environ un tiers des rserves mondiales connues ce jour,
entranant ainsi la mise en place d'un important ple chimique pour la transformation
et la mise en valeur des phosphates.
Le secteur de l'industrie de transformation n'est pas demeur en reste, puisque le pays
cherche toujours attirer de plus en plus d'investisseurs trangers. Le gouvernement
vise le renforcement de plusieurs secteurs comme le textile, les industries de
transformation lgre, l'industrie mcanique, automobile, pharmaceutique,
lectronique, les nouvelles technologies et dernirement le secteur de l'aronautique
grce aux entreprises nationales et surtout aussi aux nombreuses dlocalisations
europenne dans ce domaine vers le Maroc.
Au Maroc le dveloppement du tourisme a retenu une grande attention de la part du
gouvernement d'ailleurs ce dernier a depuis toujours fortement incit les investisseurs
privs marocains et les grands groupes internationaux investir massivement dans ce
secteur.
Le dveloppement du domaine tertiaire s'est fortement acclr depuis plus d'une
dizaine d'annes, avec notamment, les secteurs de la banque, de la finance, de la
grande distribution, de la tlphonie mobile et de l'offshoring (dlocalisation des
centres d'appels, et de services, ainsi que des SSII europennes)
Aujourd'hui les grandes rformes et les grands chantiers entams par le pays ont
commenc donner de bons rsultats, notamment avec la hausse continue du PNB, et ceci
mme durant les mauvaises saisons agricoles dues des priodes de scheresse trs aigues.
Une russite fruit de limplication de partenaires privilgis
Cette 13
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universit de Printemps de lIAS nous promet des dbats riches et
constructifs, articulant concepts, thories et pratiques de laudit social prenant en compte la
diversit culturelle.
Les communications rassembles dans ces actes sont nombreuses, diverses et de
qualit. Elles refltent la diversit des travaux actuels sur lapproche culturelle dans divers
contextes et sur lapport de laudit social.
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Ces actes nauraient pu tre raliss sans lappui des associations acadmiques
partenaires et en particulier de lAGRH et de son prsident, le professeur Jean-Michel
PLANE, du Cercle Ethique des Affaires, de lADERSE, du RIODD, de lISEOR et la forte
implication des membres du comit scientifique qui ont accept de lire et valuer les
communications reues et permis de slectionner et, aprs corrections ventuelles, de publier
ces 35 textes.

Merci tous les membres du comit scientifique, :
Houssine ABOUDAR, Boualem ALIOUAT, Alain AKANNI, David AUTISSIER, Nehme AZOURY,
Olivier BACHELARD, Serge BAILE, Nicole BARTHE, Elie BASBOUS, Mohamed
BAYADEmmanuel BECK Leila BENRAISS, Chafik BENTALEB, Adnane BELOUT, Luis BENTO,
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, Marc BONNET,Andr BOYER, Luc BOYER, Xavier
BOUZIAT, Martine BRASSEUR, Franoise De BRY, Frank BOURNOIS, Alain BRIOLE, Stphanie
CARPENTIER, Didier CAZAL, Jean-Luc CERDIN, Julie CHRISTIN-MOULINS, Annie CORNET,
Fernando CUEVAS, Eric DAVOINE, Richard DELAYE, Simon DOLAN, Jean-Yves DUYCK,
Franoise DUPUICH RABASSE, Franois ECOTO, Christophe ESTAY, Yacine FOUDAD, Corinne
FORASACCO, Louis FORGETAnne-Marie FRAY, Soufyane FRIMOUSSE Bernard FUSTIER, Roger-
Pierre HERMONT, Jacques IGALENS, Abdel-ilah JENNANE, Michel JORAS, Emmanuel
KANDEM, Alain KLARSFEL, Herv LAINE, Erick LEROUX, Pierre LOUART, Henri MAHE de
BOISLANDELLE, Zeineb MAMLOUK, Mohamed MATMATI, Ral Romuald MBIDA, Malik
MEBARKI, Ramdane MOSTEFAOUI, Alain MEIGNANT, Youssef MENSOUM, Samuel
MERCIER, Patrick MICHELETTI, Virginie MOISSON, Joan MUNDET HIERN, Evalde
MUTABAZI, Hadj NEKKA, Jean Pierre NEVEU, Agns PARADAS, Michel PARLIER, Youri
POPOV, Jean-Marie PERETTI, Jean Michel PLANE, Ahmed RHELLOU,Philippe ROBERT
DEMONTROND, Alain ROGER, Josse ROUSSEL, Henri SAVALL, Aline SCOUARNEC, Franois
SILVA, Khaled TAHARI, Jean-Paul TCHANKAM, Jamal Eddine TEBAA, Maurice THEVENET, Marc
VALAX, Eric VATTEVILLE, Marc Andr VILETTE, Delphine VAN HOOREBECK, Catherine
VOYNET-FOURBOUL, Zahir YANAT, Vronique ZARDET, Hichem ZOUANAT,

Linvitation et la mobilisation de nos partenaires marocains. Que lIMAS soit ici
remerci pour son implication dans la russite de cette manifestation.
Le bureau de lIAS, sest galement impliqu dans la prparation de cette
manifestation. Que tous ses membres soient ici remercis et tout particulirement Louis
FORGET, son secrtaire Gnral, Chafik BENTALEB, Prsident Maroc du comit
dorganisation, et Roger Pierre HERMONT, son trsorier. Merci aussi Catherine TARDIF,
trsorier adjoint et Genevive BURKE (ESSEC Executive Education) pour leur participation
active.
Lappui de lESSEC Business School et lefficacit souriante de Christiane DESHAIS
ont eu un rle dterminant dans la publication de ces actes et nous lui exprimons ici toute
notre gratitude.
Jean Marie PERETTI
Professeur lESSEC Business School et lUniversit de Corse
Prsident dhonneur de lAGRH, Prsident de lIAS

Aline SCOUARNEC
Professeur lUniversit de Caen et lESSEC Executive Education
Vice-prsidente de lIAS

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Sommaire

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SOMMAIRE

AVANT PROPOS .......................................................................................................................................................................................... 1

SOMMAIRE ..................................................................................................................................................................................................... 5

CONFLITS DE ROLE ET IMPLICATION AFFECTIVE QUELLE INFLUENCE SUR LINTENTION DE
DEPART DES CADRES DU SECTEUR FINANCIER MAROCAIN ? .......................................................................... 13
Serge BAILE ............................................................................................................................
Jamal DIWANY .......................................................................................................................
1. Introduction ...................................................................................................................... 13
2. Contexte et cadre thorique de la recherche ..................................................................... 15
3. Modle conceptuel et hypothses de recherche ................................................................ 19
4. Mthodologie de la recherche ........................................................................................... 26
5. Rsultats de la recherche .................................................................................................. 29
6. Discussion ......................................................................................................................... 35
7. Conclusion ........................................................................................................................ 38
Annexes ................................................................................................................................ 45

LIMPACT DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SUR LE SUCCES DES PROJETS DANS
LES PAYS EN VOIE DE DEVELOPPEMENT ........................................................................................................................... 47
Adnane BELOUT .....................................................................................................................
Mohamend ZIMRI ....................................................................................................................
1. Limportance des projets dans les PVD ........................................................................... 47
2. La GRH dans les PVD ...................................................................................................... 48
3. La GRH et le succs de projet dans les PVD ................................................................... 49
4. Modle conceptuel ............................................................................................................ 50
5. Mthodologie .................................................................................................................... 51
6. Rsultats ............................................................................................................................ 51
7. Discussion ......................................................................................................................... 55
8. Conclusion ........................................................................................................................ 57
Bibliographie ........................................................................................................................ 58

LA RESPONSABILITE SOCIALE DE LENTREPRISE (RSE) FACE AU DEFI DE LINTERCULTUREL :
DE LA STANDARDISATION A LADAPTATION ................................................................................................................ 61
Ahlem BEN AMEUR ...............................................................................................................
1. Introduction : .................................................................................................................... 61
2. Mthodologie de recherche : ............................................................................................ 63
3. Prsentation et discussion des rsultats : .......................................................................... 64
4. Conclusion : ...................................................................................................................... 68
Bibliographie ........................................................................................................................ 69

CONFRONTATION ENTRE DISCOURS ET PRATIQUES DE LENTREPRISE : CONGRUENCE
ENTRE LES VALEURS AFFICHEES ET CELLES PRESSENTIES DANS LES PRATIQUES AU
QUOTIDIEN ? CAS DE LA COOPERATIVE AGRICOLE (COPAG). .......................................................................... 71
Chafik BENTALEB .................................................................................................................
Salah Baba ARWATA ..............................................................................................................
1. Le cadre thorique de la recherche : ................................................................................. 72
2. Aperu de la RSE au Maroc ............................................................................................. 75
3. Mthodologie de ltude ................................................................................................... 77
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4. Analyse du cas COPAG ................................................................................................... 79
5. Discussion ......................................................................................................................... 87
6. Limites et perspectives ..................................................................................................... 90
Bibliographie ........................................................................................................................ 91

CERTIFICATION ISO ET CRATION DE VALEUR : RETOUR DEXPRIENCE ET IMPLICATIONS
MANAGRIALES ..................................................................................................................................................................................... 93
Olivier BOIRAL .......................................................................................................................
1. Introduction ...................................................................................................................... 93
2. Des passeports pour les changes internationaux ............................................................. 95
3. Promouvoir les meilleures pratiques? ............................................................................... 96
4. viter les effets pervers de la certification ISO ................................................................ 99
5. Amliorer les pratiques et crer de la valeur .................................................................. 102
6. Conclusion ...................................................................................................................... 105
Bibliographie ...................................................................................................................... 107

LIMAGE METIER : UNE NOTION POLYMORPHE AU SERVICE DE LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES .............................................................................................................................................................. 109
Franck BRILLET ......................................................................................................................
Patricia COUTELLE ................................................................................................................
Franck GAVOILLE ..................................................................................................................
Annabelle HULIN ....................................................................................................................
1. Introduction .................................................................................................................... 109
2. Le concept de mtier ....................................................................................................... 110
3. Le concept dimage ........................................................................................................ 115
4. Les principaux enjeux de la notion dimage mtier ....................................................... 117
5. Conclusion ...................................................................................................................... 120
Bibliographie ...................................................................................................................... 120

AUDIT ET VALEUR(S) DES PRATIQUES DE RESPONSABILITE SOCIALE DANS LA GRANDE
DISTRIBUTION ........................................................................................................................................................................................ 123
Stphanie CARPENTIER .........................................................................................................
1. Introduction .................................................................................................................... 123
2. Quelques prcisions mthodologiques ........................................................................... 124
3. Audit des pratiques responsables des organisations ....................................................... 125
4. Audit des pratiques responsables de la grande distribution ............................................ 128
5. Conclusion ...................................................................................................................... 132
Bibliographie : .................................................................................................................... 133

LE COMPORTEMENT ETHIQUE EST-IL MESURABLE DANS LE CADRE DUN AUDIT SOCIAL ?
REFLEXION SUR LES DILEMMES ............................................................................................................................................. 137
Benoit CHERRE .......................................................................................................................
Loubna TAHSSAIN .................................................................................................................
1. Introduction .................................................................................................................... 137
2. Place de dilemme dans lthique des affaires ................................................................. 138
3. Ethique des affaires et audit social ................................................................................. 144
4. Conclusion ...................................................................................................................... 145
Bibliographie ...................................................................................................................... 146


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LE TRAVAIL DCENT AU PRIL DE LA CRISE ................................................................................................................ 149
Caroline CINTAS .....................................................................................................................
Eric VATTEVILLE ..................................................................................................................
1. Laggravation de linscurit conomique. .................................................................... 151
2. La dislocation de la relation demploi. ........................................................................... 151
3. Laccroissement des ingalits. ...................................................................................... 154
4. La dtrioration des conditions de travail. ...................................................................... 156
5. Le renforcement du dsquilibre contrle/demande. ..................................................... 156
6. Le dveloppement de la violence au travail. .................................................................. 158
7. Conclusion : Pour un audit social civilisateur. ............................................................... 160
Bibliographie. ..................................................................................................................... 160

LE PROCESSUS DE PROFESSIONNALISATION DES ACTIVITES HUMAINES. ........................................... 163
Fernando CUEVAS ..................................................................................................................
Dominique BALLOT ...............................................................................................................
1. Professionnel et amateur : o commence l'un o finit l'autre ? ...................................... 163
Les institutions autour dun professionnel. ......................................................................... 173
2. Applications trois mtiers ............................................................................................ 176
3. Conclusion ...................................................................................................................... 178
Bibliographie ...................................................................................................................... 178

RSE ET ACTIVITE MANAGERIALE : CONTRIBUTION DES PHENOMENES FURTIFS ........................... 179
Jean-Pierre DUMAZERT .........................................................................................................
Dominique DRILLON ..............................................................................................................
1. Furtivit et responsabilit sociale ................................................................................... 179
2. Prsence et contribution de la furtivit ........................................................................... 181
3. Conclusion ...................................................................................................................... 186
Bibliographie ...................................................................................................................... 187

EXISTE-T-IL DES COMPETENCES COLLECTIVES ? ...................................................................................................... 189
Franoise DUPUICH ................................................................................................................
1. Elments de dfinition des Comptences Collectives .................................................... 190
2. Les conditions dmergence des Comptences Collectives ........................................... 191
3. Le cadre organisationnel des Comptences collectives .................................................. 197
4. Conclusion ...................................................................................................................... 199
Bibliographie ...................................................................................................................... 199

CONSTRUIRE UN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES PERFORMANT AU MAROC .. 201
Driss FERAR ............................................................................................................................
Aline SCOUARNEC ................................................................................................................
1. Introduction .................................................................................................................... 201
2. Le cadre de la recherche ................................................................................................. 202
3. La problmatique et la question de recherche ................................................................ 204
4. La mthodologie de recherche et les resultats ................................................................ 204
5. Conclusion ...................................................................................................................... 208
Bibliographie ...................................................................................................................... 209


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LA REORGANISATION DES SERVICES PUBLICS : DESORGANISATION OU RECONSTRUCTION
DES ACTEURS .......................................................................................................................................................................................... 211
Anne Marie FRAY ...................................................................................................................
1. Les rorganisations du service public ............................................................................. 211
2. Un risque de dsorganisation des acteurs ................................................................... 214
3. Dsorganisation des acteurs ou possibilit dune reconstruction ................................... 217
4. Conclusion ...................................................................................................................... 220
Bibliographie ...................................................................................................................... 220

MEDITERRANEE : RUPTURE OU UNITE ? ............................................................................................................................ 221
Soufyane FRIMOUSSE ............................................................................................................
1. Introduction : .................................................................................................................. 221
2. Les cultures entre les rives de la Mditerrane : entre hrodianisme et zlotisme. ........ 222
3. Une altrit dsesprante et une Mditerrane bleue hmatome. ................................... 225
4. Malgr ces failles. Un fonds culturel. ......................................................................... 228
5. Lhypermodernit : une demande de Mditerrane ? ..................................................... 231
6. Conclusion : .................................................................................................................... 235
Bibliographie : .................................................................................................................... 235

PRESENTATION DE LA DEMARCHE DE VERIFICATION DES INFORMATIONS SOCIETALES ..... 237
Claire GILLET .........................................................................................................................
1. Introduction .................................................................................................................... 237
2. Les origines et approches de la vrification socitale .................................................... 237
3. Ltat actuel de la vrification socitale ......................................................................... 241
4. Conclusion ...................................................................................................................... 247
Bibliographie ...................................................................................................................... 247

AUDIT SOCIAL ET EGALITE PROFESSIONNELLE ......................................................................................................... 249
Sana GUERFEL-HENDA ........................................................................................................
George-Axelle BROUSSILLON ..............................................................................................
1. Diversit et galit professionnelle dans lentreprise ..................................................... 250
2. Promouvoir et garantir lgalit professionnelle sur le terrain ....................................... 254
Bibliographie ...................................................................................................................... 258

LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE DES NOUVELLES RECRUES : ENTRE VALEURS
HUMAINES ET VALEURS ECONOMIQUES ........................................................................................................................ 261
Sana GUERFEL-HENDA ........................................................................................................
Manal EL ABBOUBI ...............................................................................................................
1. Introduction .................................................................................................................... 261
2. La gestion de la socialisation organisationnelle dans les organisations ......................... 263
3. La socialisation organisationnelle comme cadre thorique de rfrence ....................... 264
4. Dfinition de la socialisation organisationnelle .............................................................. 264
5. La dimension temporelle de la socialisation organisationnelle ...................................... 264
6. Les tapes de la socialisation organisationnelle ............................................................. 265
7. Le rle de lorganisation et de lindividu ....................................................................... 266
8. Les pratiques de socialisation dans les organisations ..................................................... 266
9. Les procdures individualises et institutionnalises ..................................................... 266
10. Mthodologie ................................................................................................................ 268
11. Rsultats ........................................................................................................................ 268
12. Discussion ..................................................................................................................... 273
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13. Conclusion .................................................................................................................... 274

DE LA THEORIE A LA PRATIQUE : ANALYSE DE LA RESPONSABILITE SOCIALE DES
ENTREPRISES A TRAVERS TROIS OUTILS DAUDIT SOCIAL ............................................................................... 277
Romina GIULIANO .................................................................................................................
Claire DUPONT .......................................................................................................................
1. Approche littraire : la responsabilit sociale des entreprises ........................................ 277
2. Cadre danalyse de la responsabilit sociale des entreprises .......................................... 280
3. Analyse de trois instruments daudit social .................................................................... 281
4. Conclusion ...................................................................................................................... 289
Bibliographie ...................................................................................................................... 290

LA MESURE DU CLIMAT ETHIQUE ......................................................................................................................................... 292
Jacques IGALENS ....................................................................................................................
1. Culture et climat ............................................................................................................. 292
2. Audit, culture et climat ................................................................................................... 293
3. Climat thique, culture thique ? .................................................................................... 293
4. Comment tenir compte du point de vue des salaris ...................................................... 296

LENTREPRISE PEUT-ELLE FIDELISER CES PARTIES PRENANTES RESSOURCES A LAIDE DE
SES POLITIQUES RSE ET ISR ? ....................................................................................................................................................... 297
Abderrahman JAHMANE ........................................................................................................
Delphine VAN HOOREBEKE .................................................................................................
1. Introduction : .................................................................................................................. 297
2. Les parties prenantes et leurs diverses classifications : .................................................. 298
3. Conclusion ...................................................................................................................... 305
Bibliographie ...................................................................................................................... 306

DU HARCELEMENT EN MILIEU ORGANISATIONNEL A LA PROPOSITION DUN MODELE
DAUDIT SOCIAL FONDE SUR DES VALEURS ETHIQUES ET DEONTOLOGIQUES .............................. 309
Christine JEOFFRION .............................................................................................................
Rim ZID ....................................................................................................................................
Hamid HACHELAFI .......................................................................................................... 309
1. Introduction .................................................................................................................... 309
2. Des pratiques professionnelles dlinquantes ............................................................ 310
3. Les valeurs thiques et dontologiques comme garantes dun audit de qualit ............. 311
4. Prsentation dun modle daudit social fond sur des valeurs thiques et dontologiques
............................................................................................................................................ 312
5. Lapport du modle laudit social ................................................................................ 314
Bibliographie ...................................................................................................................... 315

LAUDIT SOCIAL EST-IL UN GISEMENT INEPUISABLE DE CREATION DE VALEUR ? APPROCHE
METHODOLOGIQUE DES RISQUES LIES A LAUDIT SOCIAL .............................................................................. 317
Michel JONQUIERES ..............................................................................................................
1. Introduction .................................................................................................................... 317
2. Les risques ...................................................................................................................... 317
3. Identification des risques lis laudit social ................................................................. 320
3. Conclusion ...................................................................................................................... 323

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UNE ENQUETE QUEBECOISE SUR LA PERCEPTION DE RACISME PAR LES TRAVAILLEURS DE
LA SANTE ET SON IMPACT SUR LA RELATION DE SOINS AVEC L'AINE .................................................... 325
Martine LAGAC ....................................................................................................................
Mustapha BETTACHE .............................................................................................................
1. Travailleurs de la sant : identifier les risques dexclusion ............................................ 325
2. Mthode .......................................................................................................................... 327
3. Rsultats .......................................................................................................................... 329
4. Discussion ....................................................................................................................... 330
5. Le racisme en milieu de travail : des leons pour lavenir ............................................. 333
6. Conclusion ...................................................................................................................... 333
Bibliographie ...................................................................................................................... 334
Annexes .............................................................................................................................. 336


AUDIT SOCIAL ET CREATION DE VALEUR : LAPPORT DU SUSTAINABLE BALANCED
SCORECARD ............................................................................................................................................................................................. 339
Erick LEROUX ........................................................................................................................
Introduction ........................................................................................................................ 339
1 Travail et valeur ............................................................................................................... 339
2. Les valeurs au travail ...................................................................................................... 340
3. Le choix du systme de pilotage et laudit social ........................................................... 343
Discussion ........................................................................................................................... 346
Conclusion .......................................................................................................................... 346
Bibliographie ...................................................................................................................... 347


DEVELOPPER DES SYNERGIES ENTRE LES VALEURS CULTURELLES ET ECONOMIQUES : ...... 348
LE PARI DUNE CO-ENTREPRISE FRANCO-TUNISIENNE ........................................................................................ 348
Henri MAHE DE BOISLANDELLE .......................................................................................
Jean-Marie ESTEVE ................................................................................................................
Le projet de co-entreprise franco-tunisienne et les tapes de son montage ........................ 349
2. Les audits comparatifs de culture et de dirigeance ......................................................... 351
3. Partant de ces audits des mesures ont t prises ............................................................. 352
4. La mise lpreuve des principes autour dune analyse critique de la dmarche (dbat :
TQM / culture musulmane / efficacit managriale) .......................................................... 354
5. Conclusion ...................................................................................................................... 357
Bibliographie ...................................................................................................................... 357


POUR UNE APPROCHE CONFIGURATIONNELLE DU CHANGEMENT : FONDEMENTS ET
ENJEUX DUNE MODELISATION DES SITUATIONS DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
POUR LE DRH. .......................................................................................................................................................................................... 359
Denis MALHERBE ..................................................................................................................
Jean-Yves SAULQUIN ............................................................................................................
1. Les questionnements fondateurs ..................................................................................... 360
2. Le DRH et la modlisation des situations de changement ............................................. 365
3. Conclusion ...................................................................................................................... 368
Bibliographie ...................................................................................................................... 369

Sommaire

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VALORISATION DE LENTREPRISE DANS UN CONTEXTE POST-CRISE PAR
LINSTITUTIONNALISATION DES ACTIONS DE RSE ET DE DD .......................................................................... 371
Slim MEKDESSI ....................................................................................................................
1. Une tendance significative .............................................................................................. 371
2. Conditions dmergence des organisations informelles ................................................. 373
3. Institutionnaliser avec efficacit et efficience une fonction Responsabilit Sociale au sein dune organisation 376
Bibliographie : .................................................................................................................... 379

AUDIT SOCIAL, POLITIQUE DE GRH ET PERFORMANCE DE LENTREPRISE ........................................... 381
Jean-Franois NGOK EVINA ..................................................................................................
1. Introduction .................................................................................................................... 381
2 Contribution de laudit social la politique de GRH ...................................................... 382
3. La politique de GRH comme dterminant de la performance de lentreprise ................ 383

QUELS SONT LES DTERMINANTS DE LA PRSENCE DUN PROGRAMME DAIDE AUX
EMPLOYS (PAE) DANS LES ENTREPRISES PRIVES CANADIENNES ? ..................................................... 390
Stphane RENAUD ..................................................................................................................
Josie-Anne CLOUTIER-LABELLE ........................................................................................
1. Introduction .................................................................................................................... 390
2. Revue de la littrature et cadre thorique ....................................................................... 391
3. Mthodologie de recherche ............................................................................................ 396
4. Rsultats et la discussion ................................................................................................ 397
5. Conclusion ...................................................................................................................... 403
Bibliographie ...................................................................................................................... 405

UNE COMPREHENSION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX CHEZ LES INFIRMIERES A TRAVERS
UNE APPROCHE DUALE : LE STRESS ET LA PSYCHOPATHOLOGIE AU TRAVAIL. CAS DU CHU
DE CAEN ................................................................................................................................................................................................... 407
Aline SCOUARNEC ................................................................................................................
Brigitte HOULLIER .................................................................................................................
Mohamed TISSIOUI ................................................................................................................
Sami OUADRANI .............................................................................................................. 407
1. Introduction .................................................................................................................... 407
2. Cadre conceptuel danalyse ............................................................................................ 408
Les facteurs ......................................................................................................................... 412
Descriptions ........................................................................................................................ 412
Le dni du travail rel ......................................................................................................... 412
Les stratgies de dfense .................................................................................................... 412
Le dni ................................................................................................................................ 412
3. Contexte et mthodologie de recherche .......................................................................... 414
4. Les rsultats de ltude ................................................................................................... 416
5. Discussion ....................................................................................................................... 423
6. Conclusion ...................................................................................................................... 425
Bibliographie ...................................................................................................................... 426

SPECIFICITES DES COOPERATIVES BASQUES ET MONDIALISATION - DIFFUSION JURIDIQUE
ET ADAPTATION DES VALEURS A LINTERNATIONAL .......................................................................................... 427
Marc VALAX ...........................................................................................................................
Ana Mara PUYO ARLUCIAGA .............................................................................................
1. Introduction : .................................................................................................................. 427
Sommaire

13
me
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2. Revue de littrature : les enjeux juridiques et les valeurs fondatrices des coopratives du
Pays Basque ........................................................................................................................ 428
3. 2
me
partie : Protocole de recherche et rsultats : ladaptation des valeurs des coopratives
basques dans un contexte mondialis ................................................................................. 435
4. Conclusion ...................................................................................................................... 440
Bibliographie ...................................................................................................................... 442

LES JEUNES DIPLOMES MAROCAINS FORMES A LETRANGER ONT-ILS PLUS DE VALEUR
POUR LES ENTREPRISES QUI RECRUTENT ? .................................................................................................................... 443
Abdelkarim YAOU ...................................................................................................................
Jean-Marie PERETTI ...............................................................................................................
1. Introduction .................................................................................................................... 443
2. la mobilit internationale : lments de repre ............................................................... 443
3. Le succs des jeunes diplms forms ltranger : de ladaptation lacquisitions des
connaissances ...................................................................................................................... 445
4. Mthodologie et colecte des donnes ............................................................................. 448
5. Analyse et interprtation des rsultats ............................................................................ 449
6. Conclusion ...................................................................................................................... 457
Bibliographie ...................................................................................................................... 458

LES VALEURS AU CURDU DBAT SUR LE HARCLEMENT MORAL ...................................................... 461
Rim ZID ....................................................................................................................................
1. Dfinitions des concepts ................................................................................................. 462
2. Le harclement moral comme problme organisationnel ............................................... 463
3. Le harclement moral comme un problme dordre thique .......................................... 464
4. Intgration des valeurs dans un audit social du harclement moral au travail ............... 467
5. Conclusion ...................................................................................................................... 467

COMITE SCIENTIFIQUE..................................................................................................................................................................... 469

Conflits de Rle et Implication Affective Quelle influence sur lintention de dpart des cadres du secteur financier
marocain ?
Serge Baile & Jamal Diwany

13
me
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CONFLITS DE ROLE ET IMPLICATION AFFECTIVE QUELLE
INFLUENCE SUR LINTENTION DE DEPART DES CADRES DU
SECTEUR FINANCIER MAROCAIN ?




Serge BAILE
Agrg de lUniversit,
Groupe ESC Toulouse - CERGAM IAE Aix en Provence - CRM IAE Toulouse
Directeur du Centre de Recherche et dIntervention en Management de Marrakech
Conseiller Scientifique Universit Prive de Marrakech
s.baile@esc-toulouse.fr

Jamal DIWANY
Agent Gnral
Zurich-Assurances, Maroc
Centre de Recherche et dIntervention en Management de Marrakech (CRI2M-UPM)
diwany@zurich.ma


.
.
.
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.
210
AMOS7.0
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.


:
- - / - - -

1. Introduction
Un des sujets, en matire de roulement de carrires, ou turnover , qui interpelle de longue
date, autant les directions gnrales que celles des ressources humaines, est celui du dpart
des salaris, et des conditions dapaisement ou dincitation dans lesquelles lintention dun
dpart se manifeste. Cette problmatique de lintention de dpart, qui se rsume simplement
par une question - quitter ou rester au sein dune entreprise ? nest pas simple traiter,
surtout quand on la rapporte, pas seulement des considrations conomiques, mais encore, et
comme cela est le plus souvent le cas, des considrations plus organisationnelles inhrentes
au mal-tre vs bien-tre des salaris, et leurs conditions de travail. Une plus forte intention
de dpart est en effet apparue, cette dernire dcennie, chez des cadres en mal tre , dans
Conflits de Rle et Implication Affective Quelle influence sur lintention de dpart des cadres du secteur financier
marocain ?
Serge Baile & Jamal Diwany

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des secteurs bousculs par la globalisation conomique et la crise financire, qui ont chang
les rapports des salaris lentreprise. Ainsi, aprs de fortes hausses de salaires de jeunes
recruts et de cadres confirms spcialiss, les entreprises de certains secteurs (Nouvelles
Technologies, Finance, Services,) connaissent, ces cinq dernires annes, des difficults de
recrutement, mais aussi de turnover. Elles cherchent, dsormais, s'appuyer sur d'autres
leviers que la rmunration pour tre attractives pour attirer elles les meilleurs lments, et
viter le dpart de leurs meilleurs cadres la concurrence. Elles ont certainement compris que
les attentes des individus ne se focalisaient plus essentiellement sur l'aspect financier de leur
rapport leur emploi, mais que leur fidlit l'entreprise passait par une apprciation globale
de la qualit de lchange avec lemployeur. Dsormais, ils sont plus sensibles aux autres
dimensions, notamment au respect de leurs aspirations (autres que la rmunration), tant
dans l'entreprise (accomplissement professionnel, intrt du travail, dimension relationnelle),
que vis--vis de la sphre extrieur (famille, vie pratique, insertion sociale) , comme le
souligne Grosjean (2005). Cest dans ce contexte que les entreprises doivent tre plus
sensibles aux attentes de rle de leurs cadres, et de ce fait simpliquer dans des actions et de la
R&D visant mieux contrler leur turnover , afin de fidliser leurs cadres et donner une
meilleure image de leur politique sociale aux futurs recruts.

Lobjectif de ce travail sinscrit dans cette stratgie de recherche sur le bien tre destine
valuer les effets de facteurs psychologiques sur le dpart des cadres. Reprer ces facteurs et
mieux les connatre, afin de pouvoir agir dessus, constitue une rponse la stratgie de
fidlisation des cadres et au contrle de lintention de leur dpart. Cette stratgie est, dans le
domaine de laudit social, lorigine dune dmarche de prvention du dpart, base sur le
bien tre physique et psychologique au travail, intgrant davantage les facteurs
organisationnels et humains pour expliquer le dsir de changer volontairement demployeur.
Cette communication rpond aux ncessits de recherche sur la mise en uvre de cette
stratgie. Elle contribue et se limite ltude dune part, de linfluence des rles
professionnels perus sur lintention de dpart des cadres, et lintrt de dvelopper chez
eux un besoin dengagement ou dimplication organisationnelle destin modrer cette
intention. Elle pose, plus prcisment, la problmatique dune modification des rles,
lorigine de tensions ou de conflits de rles (Katz et al, 1964) qui dclenchent lintention, et
quil convient de rguler en renforant lattachement psychologique de lindividu
lorganisation (Allen & Meyer, 1991). Cette problmatique fait lobjet dune question de
recherche qui supporte linfluence simultane des conflits de rle, sur lengagement
organisationnel et lintention de dpart : quels sont les conflits de rle qui expliquent
lintention de dpart des cadres, et dont linfluence peut tre modre par leur engagement
organisationnel ? Les rponses qui seront donnes cette question contribueront dun point
de vue scientifique apprhender limportance de certaines dissonances sociocognitives,
caractrisant les conflits de rle et de leurs consquences ; et, dun point de vue pratique,
fournir des pistes de rflexion sur la manire dallger une certaine souffrance morale
lorigine dun mal-tre, et dune intention de dmission ou pire !

Du point de vue mthodologique, cette recherche supporte la modlisation dun schme de
recherche systmique formalis pour tudier, en premier lieu, la structure des relations de
causalits entre les conflits de rle tudis ; en second lieu, celle de leurs dpendances
directes avec lintention de dpart, et indirectes via le processus de modration relatif
lengagement. Ce schme est ainsi finalis par deux prmisses de recherche, lune vise
prescriptive, jamais vrifie, supportant lexistence dune structure de causalits entre les
conflits de rle tablis par Perrot (2000) ; et lautre, vise explicative destine valider
lajustement des relations causales de ces rles avec lintention de dpart, qui ont fait lobjet
Conflits de Rle et Implication Affective Quelle influence sur lintention de dpart des cadres du secteur financier
marocain ?
Serge Baile & Jamal Diwany

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de nombreux travaux (Baile et Diwany, 2010). Ces deux approches de recherche sont
confrontes des modlisations statistiques utilisant les Mthodes dEquations Structurelles
(MES). Ces mthodes sont destines tablir un fit des donnes, recueillies auprs dun
chantillon de 210 cadres marocains des banques et assurances, aux relations postules par les
deux modles faisant lobjet dhypothses de recherche.

Le premier titre de cette communication dlimite le contexte thorique des influences
tudies, des facteurs de rle et de limplication organisationnelle, sur lintention de dpart.
Le second est consacr la prsentation du modle conceptuel de recherche, la justification
du choix et la dfinition de ses variables, ainsi qu la formulation des hypothses relatives
aux deux interrogations mises par les contributions thoriques attendues de ce travail. Le
troisime prsente succinctement la mthodologie, le terrain de recherche, la construction des
variables, ainsi que les mthodes danalyse de donnes avec les quations structurelles
(MES). Les rsultats sont enfin prsents et discuts.
2. Contexte et cadre thorique de la recherche
Lexplication du turnover , et celle pralable de lintention de dpart des salaris, dans le
contexte du respect de leurs aspirations professionnelles, se limite dans cette tude aux deux
facteurs exognes, que sont leurs rles et leur engagement ou implication organisationnelle
dans lentreprise. Ces deux facteurs trouvent, pour le premier, sa justification dans la thorie
des rles et, pour le second, dans la thorie de lidentit sociale.

La thorie des rles (TR ; 3.1) fut introduite avec succs par les sociologues industriels, puis
valorise en sciences des organisations par les tous premiers travaux de Gross et al. (1958),
Kahn et al. (1964), Van Sell et al. (1981) et Fisher et Gitelson (1983), Elle interpelle cette
recherche, car elle met l'accent sur le rle des systmes sociaux ayant des interactions
planifies, centres sur le travail accomplir, et structures hirarchiquement (Biddle, 1986,
p.73). Les rles seront ainsi perus comme des attentes dans un rfrentiel professionnel
normatif, comme celui dans lequel les cadres de banques et assurances voluent. Ds lors que
ces normes changent, voluent ou font place des attentes non normatives, naissent des
conflits de rle, c'est--dire des difficults, pour eux, dcoder les rles quils croyaient
devoir assumer, jouer un ensemble de rles ou privilgier un rle au dtriment dun autre.

La thorie de lidentit sociale (TIS ; 3.2) est, en psychologie sociale, comparable celle de
lidentit (Stets et Burke, 2000) : la premire se rfre des catgories ou groupes sociaux
(Turner et al. 1987), alors que la seconde se rfrent des rles sociaux ou identification
(McCall et Simmons, 1978). Les deux approches se rfrent donc lappartenance dun
individu un groupe (Turner, 1985), qui est un tat psychologique distinct de celui dun
individu isol. Celle-ci lui confre une identit sociale, une reprsentation collective de qui
je suis et de la manire dont ce je doit se comporter. Ces processus cognitifs de
catgorisation sociale, associs lidentit sociale, sont lorigine des comportements de
coopration, de conformit aux normes ou de discrimination. Ils sexercent diffrents
niveaux, tels que celui du soi , du groupe et de lorganisation. La TIS interpelle cette
recherche, car elle met laccent sur le besoin dimplication organisationnelle, dengagement
des cadres dans un processus de consolidation des liens du salari avec son groupe
dappartenance et lorganisation (Dewany, 2008). Ce groupe social lui fournit une
identification sociale, appele encore identit sociale . Celle-ci est dfinie comme la partie
du concept de soi de lindividu qui rsulte de la conscience quil a dappartenir ce groupe
social, ainsi que la valeur et la signification motionnelle quil attache cette appartenance.

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Ces deux perspectives thoriques de lexplication de lintention de dpart supportent, pour
rsumer, deux prmisses de causalits de sens diffrent. La premire (. 2.1), tire de la TR,
irait dans le sens dune causalit positive - un accroissement des conflits de rle serait
associe une Intention de Dpart plus importante ; alors que la seconde (.2.2), tire de la
TIS, irait dans le sens dune causalit ngative les effets bnfiques dune catgorisation
sociale seraient associe une baisse de cette mme intention. Elles contribuent chacune
donner un sens psychologique et social au bien tre , et justifie lintrt quil convient de
leur apporter pour expliquer lintention de dpart des cadres, et dune faon gnrale,
diagnostiquer les problmes de turnover . Enfin, la convergence de ces deux cadres
thoriques est postule ( 2.3), afin de dlimiter le cadre thorique de ce travail, tabli selon
les prceptes de lanalyse systmique des rseaux sociaux.
2.1. Place de la thorie des rles dans lexplication de lintention de dpart
La thorie des rles sapplique aux problmatiques danalyse et dvaluation des
comportements organisationnels, ds lors quun individu salari, en tant quacteur social, est
amen jouer des rles prescrits par son appartenance un ou des groupes, ou une
organisation. Sa position hirarchique implique de fait un rle, c'est--dire un ensemble de
tches et de fonctions excutes dans ce contexte. Son comportement est donc guid par des
attentes correspondant aux diffrents rles quil joue dans lentreprise, titre individuels ou
collectif. Les rles sont ds lors associs des rgles et des normes qui guident son
comportement dans des situations spcifiques, de rsolution de problmes ou de prise de
dcision. Les rles attribus un cadre ou manager prciseront, en ce sens, quels objectifs
sont suivis, quelles tches doivent tre accomplies, et quelle performance est attendue dans
une situation de management. In fine, les salaris sen tiendront jouer leur(s) rle(s), et les
DRH vrifier dans quelle mesure, chacun joue son rle, se conforme aux rgles en vigueur
et respecte les normes et les rgles.

Cette thorie est souvent associe aux problmatiques de socialisation permettant, selon
Feldman (1976) de matriser un rle organisationnel, et de comprendre la culture de
lentreprise ou de devenir membre de lorganisation (Van Maanen et Schein, 1979; Louis,
1980). Elle fait lobjet, pour Diwany (2008), dun foisonnement conceptuel, mais simpose
dans les travaux en GRH par limportance quen donne Connell (1979) dans les sciences du
comportement, en tant quapproche de la structure sociale qui trouve sa base dans les
relations interpersonnelles et des attentes strotypes "(page 9). Il est un fait comme le note
Fein (1990) : quune grande partie du mal tre et des malaises des salaris est fomente par
le problmatique du rle social, et que des rles douloureux sont crs dans le processus
de socialisation () Pour les surmonter, ils doivent tre abandonns et de nouveaux rles
doivent tre construits leur place. (page 14). Les rles mesurent ainsi des comportements
et des ractions affectives attendues de la part dun individu occupant une place donne dans
un systme social (Fogarty, 1992). Ils se rfrent donc un comportement quimpose des
prises de positions individuelles (ncessits par lexercice dun mtier, dune
responsabilit,), ou encore des situations extra-professionnelles (telles les relations
dautres personnes, un groupe, une organisation). Ils sont donc multiples dans le sens o
ils combinent des facteurs internes et externes, la fois inter et intra personnel et spcifient les
modes d'action pour dvelopper des relations interpersonnelles. Ils sont encore faonns par
une personne sur le plan de la pense, des sentiments, et par les demandes formules par les
autres , et seraient, en ce sens, probablement hirarchis, bien que cette prmisse nait jamais
t vrifie par des tudes empiriques.

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marocain ?
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Cette approche thorique interpelle en consquence le problme du bien tre
psychologique des cadres, et celui de leur intention de dpart volontaire. Il peut se trouver,
en effet, des situations o le salari ne sait plus exactement ce qui est attendu de lui
(ambigut de rle), et celles o il est soumis des pressions, des tensions qui le poussent
jouer un rle au dtriment dun autre (conflits de rle). Limprcision des tches, dun
mandat, des responsabilits affectes une mission et, plus gnralement, labsence ou
linsuffisance dinformations pour faire son travail sont sources dambigut des rles. Les
consquences sont un mal-tre , avec une forte diminution de la performance du salari
lie des facteurs de risque dpuisement, de stress, danxit, de tension, et, en toute logique,
de baisse de satisfaction au travail. Lorsque les normes et les rgles voluent, changent ou
sont riges par des sources multiples, et obligent le salari jouer des rles incompatibles
(par exemple lors dun changement organisationnel, de direction,), alors les conflits de rle
surviennent (Bellini, 2007). Les consquences de ces conflits sont une source trs importante
de tension chez le salari pouvant conduire un puisement motionnel, lorigine dune
baisse de satisfaction au travail, dun dsengagement organisationnel progressif, dune perte
de perception du soutien organisationnel et, in fine, dun accroissement de son intention de
quitter son entreprise. Cette thorie ne fait que peu de place aux rles qui voluent du fait
dun changement brutal, ou se dveloppent par le biais dattentes non normatives dans des
contextes dentreprises en mutation soumis une forte concurrence, comme cela est le cas
pour le secteur des banques et assurances marocaines. Plusieurs tentatives de modlisation des
relations des conflits de rle avec les autres variables du comportement des salaris concluent
ses effets prdictifs sur lintention de quitter lentreprise et confirment sa nature
dantcdent limplication organisationnelle, mme si comme le soulignent Fisher et
Gitelson (1983) la recherche passe a produit des rsultats peu clairs et contradictoires au
regard de la nature et de la force des relations entre les conflits de rles et lambigut de
rle, et leurs antcdents et consquences supposes. (p. 330) ; et, comme le mentionne
Perrot (2004 ; 112), reprenant les rsultats de deux mta-analyses de Fisher et Gitelson
(1983) et Jackson et Schuler (1985) : concernant les intentions de dpart, des corrlations
assez fortes et significatives (avec lintention de dpart des salaris) ont t observes avec
les tensions de rles .
2.2. Place de la thorie de lidentit sociale dans lexplication de lintention de dpart
La thorie de lidentit sociale trouve son application dans les fondements conceptuels de
limplication et de lidentification organisationnelle, deux approches indpendantes, mais trs
souvent interchangeables dans les travaux, comme le mentionnent Herrback et al. (2006). Ces
deux approches sinscrivent dans la perspective dun processus dynamique de consolidation
des liens du salari, avec son groupe dappartenance et lorganisation (Baile et Diwany,
2010). Le groupe social dappartenance fournit au salari une identification sociale, appele
encore identit sociale . Celle-ci est dfinie comme la partie du concept de soi de lindividu
qui rsulte de la conscience quil a dappartenir ce groupe social, ainsi que la valeur et la
signification motionnelle quil attache cette appartenance.
L'implication organisationnelle est lcole qui, en raison de ses consquences positives qui lui
sont associes, tant pour lindividu que pour lorganisation, a suscit un intrt soutenu,
comme le notent Herrbach et al. 2006), dans les travaux. Elle est dfinie comme l'attachement
psychologique d'un individu l'organisation (Allen & Meyer, 1990). Mowday et al. (1982)
dfinissent limplication organisationnelle comme limportance relative de lidentification
et de lengagement dun individu dans une organisation particulire . Selon OReilly et
Chatman (1986), cest lattachement psychologique ressenti par un individu pour une
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marocain ?
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organisation . Cet attachement est la rsultante dun ensemble de motivations personnelles et
(ou) de pressions organisationnelles. Deux formes principales d'implications
organisationnelles ont t tudies : calcule ou de continuit (mettant l'accent sur les pertes
perues associes au dpart de l'organisation) et affective ou attitudinale (qui reflte
l'identification et l'implication d'une personne dans une organisation particulire). Chacune de
ces deux formes a t tudie en relation avec des antcdents propres ou partags (Peyrat-
Guillard, 2002). Les outils de mesure de l'implication sont nombreux et affects par une
certaine redondance conceptuelle maintes fois souligne (Morrow, 1983). Les expriences au
travail des salaris peuvent tre plus ou moins positives en fonction de la perception quils ont
des pratiques de lentreprise, qui serait lie leur implication affective (Gaertner et Nollen,
1989). Certaines de ces caractristiques sont trouves dans le soutien organisationnel peru
(SOP) (Baile et Diwany, 2011). Ces rsultats sont conformes ceux de Meyer et al. (2002)
qui montrent que la perception du soutien organisationnel mdiatise la relation entre les
pratiques de GRH et limplication affective. Le SOP renforcerait limplication affective
(Armeli et al. 1998 ; Eisenberger et al. 1986), et pourrait tre lie lidentification sociale du
fait de sa contribution renforcer le sentiment dappartenance une organisation (Rhoades et
Eisenberger, 2002) et limiter lengagement de continuit Par ailleurs, et notre
connaissance, la majorit des travaux ont dlaiss les liens pouvant exister entre les conflits de
rle et limplication organisationnelle affective, dans le sens o les tats de rles, dcrits par
Mathieu et Zajac (1990), semblent tre, comme cela vient dtre soulign, un antcdent
important de limplication affective (Allen et Meyer, 1991 ; 1996).
Cette approche thorique interpelle en consquence le problme du bien-tre
psychologique des cadres, et celui de leur intention de dpart volontaire. Limplication
organisationnelle est en effet un tat desprit, une relation du cadre par rapport son
entreprise qui traduit une orientation, un engagement, la fois proactif et positif (Meyer et al.
2002 ; Rebecca ; 2002). Elle est caractrise, selon Mowday et al. (1979), par une forte
croyance et acceptation des buts et des valeurs de lorganisation, par la volont de raliser des
efforts considrables en sa faveur ; et, par un fort dsir den rester membre. Lacception du
concept dominant, dans les travaux de ces deux dernires dcennies qui est retenue par ce
travail, est celle dveloppe par Allen et Meyer (1991). Celle-ci stipule que limplication
organisationnelle est tridimensionnelle : avec une composante calcule qui mesure les
consquences perues par le salari dun dpart volontaire ; une composante affective qui
sintresse lattachement motionnel du salari son entreprise ; et, une composante
normative qui sintresse au devoir moral du salari vis--vis de son entreprise.
Limplication organisationnelle affective est un phnomne spcifique, exprimant un bien
tre psychologique des salaris, qui se produit lorsque cette force , en tant que
dynamique sociale de consolidation des liens avec lorganisation, se construit par rapport
une cible organisationnelle, un objectif professionnel, et quelle est marque par un tat
desprit de dsir (mind-set of desire) de rester dans lentreprise et rsister une intention
de dpart.
2.3. Convergence des thories et modle de recherche
Le recouvrement de ces deux thories, et leur convergence conceptuelle, trouve sa place dans
la modlisation du rseau social de lorganisation dveloppe, de longue date, en thorie des
organisations (Weick, 1960 ; Katz et Kahn, 1966 ; Thompson, 1967 ; Child, 1972 ; Baile,
1979). Tichy et al. (1979) suggrent que cest grce la vision systmique, que les thoriciens
ont pu focaliser leurs apports conceptuels sur les comportements humains rsultant
dinteractions entre des conditions organisationnelles particulires et des processus
organisationnels ad-hoc. Ce cadre de travail systmique, dont les origines sont fondes par la
Conflits de Rle et Implication Affective Quelle influence sur lintention de dpart des cadres du secteur financier
marocain ?
Serge Baile & Jamal Diwany

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sociologie, lanthropologie, mais aussi la thorie des rles, est une des mthodes de
conceptualisation de modles organisationnels qui permettent de capturer lintersection entre
des aspects statiques et dynamiques, en se focalisant sur les liens entre les objets sociaux (p.
508). Ds lors, une interdpendance des deux concepts, de conflits de rle (catgorisant les
cadres dans des rles statiques dcrivant une structure sociale) et dimplication
organisationnelle (traduisant un processus dynamique dinteraction sociale), serait
conceptuellement envisageable, et transcrite par un schma liant les objets conceptuels des
deux domaines. Ce schma fait ainsi lobjet de la troisime prmisse de recherche qui formule
une causalit ngative dinfluence de la structure des conflits de rle sur limplication
organisationnelle affective en ce sens, lapparition de conflits de rle dvelopperaient un
sentiment ngatif dattachement motionnel des cadres leur entreprise.

Cette convergence thorique est rsume par la Figure 1. La perspective danalyse dun
rseau social , destine valuer et expliquer lintention de dpart des cadres, est formule
selon un mta-modle thorique qui justifiera, dans le titre 3, la conceptualisation systmique
de la prdiction de lintention de dpart (c'est--dire une structure de processus
organisationnels organise en niveaux danalyse) ; et; dans le titre 4, lemploi de mthodes
adquates pour traiter et analyser les donnes recueillies (c'est--dire de mthodes dquations
structurelles et danalyse de chemins). Cette perspective ici, in fine, la ncessit dtablir
des liens entre une approche micro et une approche macro du comportement organisationnel
des cadres, selon Crozier (1972).


Figure 1 : Cadre systmique du modle dvaluation de lintention de dpart

















3. Modle conceptuel et hypothses de recherche
Le cadre conceptuel de cette recherche est fond sur lanalyse de la relation organisation-
salaris. Dans ce contexte de recherche, les tentatives de prdiction de lintention de dpart,
procdant dune analyse du comportement peru, sont rares et parses mme si les
fondements thoriques sont opportuns et nombreux. Il sagit donc de dfinir, dune part, les
concepts et variables de recherche ( 3.1) et de justifier, dautre part, la structure systmique
du modle conceptuel trois niveaux danalyse ( 3.2) conformment au cadre thorique (
THEORIE DE LIDENTITE
SOCIALE
Implication Organisationnelle
Affective
THEORIE DES ROLES
Conflits de Rles
RESEAU SOCIAL
Modle systmique
Structure sociale
Dynamique sociale
T
U
R
N
O
V
E
R

D I
E N
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D E
E N
P T
A I
R O
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2.3), ainsi que les relations de dpendance qui lient ces variables, et conduisent formuler les
hypothses de travail.

3.1. Les concepts et variables de la recherche
Les conflits de rle (CR) niveau 1 :
Lusage qui est fait, dans cette recherche, de la thorie des rles, via lapprhension de
tensions ou conflit de rles, se rfre lexistence de plusieurs typologies, dont la plus clbre
est celle de Kahn et al. (1964). De nombreuses fois mentionnes (Bouchard et Foucher,
1995), les consquences des conflits de rle (souvent associs au concept dambigut de rle)
sexercent sur les variables dordre attitudinal (implication, engagement, identification,
satisfaction au travail) (Baile et Diwany, 2011), mais stendent galement aux aspects
comportementaux (absentisme, performance, intention de dpart), et peuvent encore source
de troubles du comportement (stress, anxit manifeste, intolrances diverses,). Les conflits
de rle occupent de la sorte une place essentielle pour apprhender les situations de dtresse
morale qui conduisent lintention de dpart des cadres.

Le modle de transmission de rle de Katz et al. (1964) est lorigine des dfinitions des
conflits de rles. Celui-ci distingue les attentes de rles, le rle transmis, le rle peru, et le
rle jou. La transmission de rle est alors un processus continu et permanent dajustement
dun individu son rle organisationnel. Les auteurs suggrent que les interrelations entre les
attentes de rles, le rle transmis, le rle reu, et le rle jou sont susceptibles de crer des
transmissions de rles incohrentes appeles conflits de rles. Katz et Kahn (1978) suggrent
une vision multidimensionnelle de ce concept quils dfinissent comme tant le rsultat de
loccurrence simultane de deux (ou plus) transmissions de rle, tels que la prise de l'un
...rend difficile ... (voire totalement impossible)...la prise de l'autre (p. 185).

Cette vision multidimensionnelle de ce facteur dclencheur de lID est reprise par de
nombreux travaux qui, selon Diwany (2008), considrent que, pour rendre compte de la
diversit des formes de conflits de rle, il est ncessaire de reconsidrer lensemble
interactionnel dans lequel sexerce un rle, savoir lensemble de rles. En effet, un conflit
de rles dpasse largement laspect incompatible des attentes et des comportements
constitutifs du rle. Le contenu du travail est souvent peru de diffrentes manires en
fonction du contexte dans lequel il sexerce, des relations tisses entre lacteur et son
environnement, et enfin des caractristiques individuelles de la personne focale. Le modle
conceptuel prend de la sorte en compte le fait que les rles sont faonns (cf. 2.1) par une
personne sur le plan de la pense, des sentiments, et par les demandes formules par les
autres . Une prmisse a t en ce sens formule sur leur possible hirarchisation, ainsi que
celle consquente, des conflits de rle sous-jacents.

Parmi les travaux, proposant un cadre dvaluation des conflits de rle (Kahn et al. 1964 ;
Rizzo, House et Lirtzman , 1970) ; Ford et al. 1975 ; Jackson et Schuler, 1985 ; Chonko et
al.1986 ; Ilgen et Holenbeck, 1991 ; Foucher et Bouchard, 1995 ; Loubes, 1997), seuls les
travaux de Perrot (2000, 2005) apporte une contribution sur un contenu conceptuel (les
exemples de conflits de rles donns par ces auteurs ne sont pas toujours cohrents avec le
cadre sous-jacent quest la thorie des attentes des conflits de rle), et une validation
mthodologique des construits qui puisse tre implmente, conceptuellement et
empiriquement (la validation empirique des rsultats proposs par ces auteurs reste
insuffisante), dans le contexte de cette recherche.

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Perrot (2000) propose, dans une double dmarche mthodologique la fois exploratoire et
confirmatoire, une approche multi dimensionnelle pour la dfinition et la mesure des conflits
de rles. Cinq dimensions cls des conflits de rles sont ainsi identifies empiriquement : le
conflit individu / rle , le conflit individu / climat , le conflit individu / ensemble de
rles , le conflit daccs linformation , et la surcharge de rle . Les qualits
psychomtriques du construit sont bonnes, la fois globalement et pour chaque dimension, et
sa structure factorielle stable (Perrot, 2005). Il conclue que ce sont principalement les trois
premires formes de conflits de rles qui ont un impact fort sur les variables prises en
considration : lengagement au travail, limplication organisationnelle, la satisfaction au
travail, le sentiment de performance, et les intentions de dpart. Les relations mises en
vidences entre les conflits de rles et ces variables semblent robustes, et peu sensibles aux
effets modrateurs potentiels. Les corrlations observes dans les mta-analyses de Fisher et
Gitelson (1983) et Jackson et Schuler (1985) suggrent que les conflits de rles, ainsi que
lambigut de rle, sont des variables explicatives potentielles des intentions de dpart.
Certes, comme le souligne Perrot (2004) lexistence de corrlations nimplique aucunement
une relation causale, mais ces rsultats corroborent nanmoins la proposition gnrale visant
tablir une relation entre tensions de rles et les intentions de dpart .

Ces trois variables ont t reprises par le modle conceptuel de cette recherche. Elle mesure
chacune des conflits de rles relatifs l(in)adquation ( fit ) entre lindividu et son rle
organisationnel et satisfont la double exigence, releve dans la littrature par Perrot (2005,
dune part, de se situer linterface entre lindividu et lorganisation et relier ainsi ces deux
niveaux danalyse (Katz et Kahn, 1966/1978) - comme cela est postul par le cadre thorique
(Figure 1) ; et, dautre part, de reflter les composantes cls du concept de rle
organisationnel, cest dire la notion dactivits et de comportements relationnels, dans un
contexte organisationnel (Biddle, 1979). La prmisse de recherche concerne, pour ce premier
niveau du modle conceptuel: lexistence dune causalit, dune part, directe du conflit
individu/rle sur le conflit individu/climat, et, dautre part, indirecte via le conflit
individu/ensemble de rles. Il existerait en ce sens une structure causale des trois conflits de
rles. Les trois variables de recherche sont dfinies, ci-aprs :

Le conflit individu/rle (variable exogne de niveau 1 : CR_IND) : sentend
comme un conflit entre les attentes de lindividu concernant ses capacits et ses comptences
pour grer ses activits, et son rle professionnel (indpendamment des attentes de son
ensemble de rle). Le construit de cette variable fait lobjet dchelles dintervalles gaux 5
points pour les items suivants :

CR1 - Globalement, mon travail est plutt sous qualifi par rapport ma formation
CR2 - Jaimerais bien pouvoir utiliser plus mes comptences dans mon travail :
CR3 - Jaurai malheureusement assez vite fait le tour de mon poste actuel
Rponses : pas du tout daccord, pas vraiment daccord, ni daccord, ni en dsaccord,
assez daccord, tout fait daccord.

Le conflit individu/ensemble de rles (variable exogne de niveau 1 :
CR_COL) : sentend comme un conflit entre les attentes de lindividu concernant ses
relations interpersonnelles et son rle au sein de son groupe social et de lorganisation
(indpendamment de attentes contextuelles). Le construit de cette variable fait lobjet
dchelles dintervalles gaux 5 points pour les items suivants :

CR4 - Certaines personnes me font parfois des remarques dsagrables au travail
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CR5 - Parfois je suis frustr(e) de ne pas pouvoir rpondre aux attaques des autres
CR6 - Jai quelques fois limpression de me faire bousculer pour rien
CR7 - Je trouve quil y a trop souvent de conflits entre les gens au travail
Rponses : pas du tout daccord, pas vraiment daccord, ni daccord, ni en dsaccord,
assez daccord, tout fait daccord.

le conflit individu/climat (variable exogne de niveau 1 : note CR_CLI) :
sentend comme un conflit entre les attentes de lindividu concernant le contexte et le climat
organisationnel et son rle dencadrement et de management. Le construit de cette variable
fait lobjet dchelles dintervalles gaux 5 points pour les items suivants :

CR8 - Je naccroche pas compltement avec la culture de cette entreprise :
CR9 - Cette entreprise a parfois un mode de fonctionnement qui mnerve
CR10 - Dans cette entreprise, il faut parfois se comporter dune faon qui ne me convient pas
CR11 - Lentreprise nest pas trs attentive aux proccupations de ses salaris
Rponses : pas du tout daccord, pas vraiment daccord, ni daccord, ni en dsaccord,
assez daccord, tout fait daccord.
Limplicaion affective (IA) niveau 2 :
Le concept dimplication ou dengagement est ancien, mais prsente un intrt constamment
renouvel , par ses multiples dveloppements conceptuels et empiriques. Limplication est
la base indissociable de lengagement (involvement dans la littrature anglo-saxonne ou
commitment chez Kiesler, 1971). Les dfinitions de limplication cherchent toutes
caractriser les liens entre un individu et lorganisation dans laquelle il travaille. Selon Kielser
(1971), lengagement, cest le lien qui existe entre lindividu et ses actes.

Il convient de rappeler que l'implication organisationnelle renvoie l'attachement
psychologique d'un individu l'organisation toute entire. Trois formes d'implication
organisationnelle sont identifies : (1) calcule ou de continuit (mettant l'accent sur les pertes
perues associes au dpart de l'organisation) ; (2) affective ou attitudinale (qui reflte
l'identification et l'implication d'une personne dans une organisation particulire) ; et (3)
normative (qui correspond un sentiment d'obligation morale de demeurer au sein d'une
organisation). Ces trois composantes de l'implication indiquent dans quelle mesure les salaris
ont besoin, doivent et souhaitent rester dans l'organisation (Allen & Meyer, 1991). Cette
recherche se limite au seul concept dimplication ou dengagement affectif, qui traduit une
relation dattachement source de fidlit choisie , et se rapporte aux perceptions des
salaris quant leur attachement motionnel avec leur entreprise. Cette implication, comme
dailleurs limplication normative, est associe au dpart potentiel des salaris comme le
soulignent Mobley et al. (1979), lorsquune personne est engage affectivement ou considre
comme coteux de quitter son entreprise, son intention de dpart sera faible ; loppos, en
labsence de liens affectifs ou calculs forts, son intention de dpart sera leve. Limplication
organisationnelle affective ou psychologique consiste, pour rsumer, en une orientation
positive envers lorganisation. Elle correspond ltat desprit du dsir.

Le modle conceptuel mobilise ce concept qui trouve son intrt, dune part, dans
lidentification de dterminants (en tant que facteur exogne) lis aux conflits de rles (CR),
au support organisationnel peru (SOP), et lidentification organisationnelle (IE) pour
justifier des antcdents de lIA (Diwany, 2008) ; et, dautre part, dans ses consquences
directes pour dterminer lintention de dpart (en tant que facteur endogne). Les antcdents
de limplication affective, daprs Meyer et Herscovitch (2001, p.316), cest--dire les
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variables qui contribueront son dveloppement, sont toutes les variables qui contribuent la
possibilit quun individu simplique dans une action, quil soit intrinsquement motiv par
une action, quil reconnaisse la valeur dune entit ou dune action, ou encore quil voit son
identit driver de lassociation vers une entit, ou du travail vers un objectif. Allen et Mayer
soulvent le manque de cohrence dans les divers travaux de recherche sur les antcdents de
limplication organisationnelle, qui rassemblent, selon lexpression de Reichers (1987, p.467),
une longue "liste interminable". Une synthse gnrale de ces antcdents se rfrent, selon
Mowday et al (1982, p 32) aux (1) caractristiques personnelles ; (2) caractristiques du
travail ou du rle ; (3) expriences de travail ; et (4) caractristiques structurelles. Ainsi, les
caractristiques personnelles et du travail, les relations avec le groupe et le suprieur
hirarchique sont autant de caractristiques organisationnelles, prises en compte par les
conflits de rle, le soutien organisationnel peru et limplication affective, qui sont
gnralement considrs comme des antcdents de l'implication. Les consquences de
limplication affective concernent globalement quatre facteurs : labsentisme, la performance
au travail, le retard et le roulement du personnel. Mowday et al. (1982) et Marsh et Mannari
(1977) avaient prdit que la consquence la plus forte de limplication des salaris devait tre
un faible taux de turn-over. Ce que confirme Steers (1977), pour qui l'un des rsultats les plus
significatifs de l'accroissement de l'implication est la fidlit des salaris.

Loprationnalisation du concept, dans le modle de recherche, seffectue laide dune
variable (nomme IA), dont le construit, comportant 6 items, a t adapt en franais de
lchelle de Meyer et Allen (1987), revue par Meyer et al, (1993). Le construit de la variable
IA (exogne versus endogne dans le modle) fait lobjet dchelles dintervalles gaux 5
points pour les items suivants :

IA1 - Jprouve du plaisir parler de mon entreprise des gens de lextrieur
IA2 - Je ressens vraiment les problmes de mon entreprise comme sils taient les miens
IA3 - Je ne me sens pas comme un membre de la famille dans cette entreprise
IA4 - Je ne me sens pas li cette entreprise de faon motionnelle
IA5 - Cette entreprise signifie normment pour moi sur le plan affectif :
IA6 - Je ne ressens pas de sentiment puissant dattache envers mon entreprise
item avec chelle inverse
Rponses : pas du tout daccord, pas vraiment daccord, ni daccord, ni en dsaccord,
assez daccord, tout fait daccord.

Lintention de dpart (ID) niveau 3 :
Lintention de dpart est souvent aborde selon plusieurs termes qui expriment la mme
notion : lintention de dmission volontaire ou lintention de quitter (Neveu, 1996). Cette
intention dsigne le dsir du salari de rompre la relation avec lentreprise qui lemploie ; il
sagit donc dune volont de rupture du contrat demploi de la part de lindividu (Neveu,
1996 ; Diwani, 2008). Lintention se distingue dans cette recherche de laction, dont le dbat,
vieux de quelques dcennies, nest toujours pas clos.
Loprationnalisation du concept, dans le modle de recherche, seffectue laide dune
variable (nomme ID), dont le construit, comportant 4 items (inspirs et adapts en franais et
au contexte de ltude empirique du Michigan Organizational Assessment Questionnaire
dvelopp par Camman et al. (1979 ; 1983)), est depuis longtemps implment dans les
travaux sur lID (Cook et al. 1981 ; Mc Farlane-Shore et Martin, 1990 ; Neveu, 1996 ;
Wayne et al, 1997 ; Perrot, 2004). Les attributs, tirs du travail de Wayne et al. (1997), ont
ainsi t rdigs en franais afin d'obtenir une rponse exempte d'lments contextuels
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externes, comme par exemple la situation du march de l'emploi dans le secteur de ltude,
des banques et assurances marocaines. On y mesure, au contraire, une intention personnelle,
une attitude, qui vise traduire en comportement, dans la mesure o le dpart de l'entreprise
serait possible.
Le construit de la variable ID (endogne dans le modle) fait lobjet dchelles dintervalles
gaux 5 points pour les items suivants :

ID1 - Je travaillerai encore pour mon entreprise lanne prochaine
ID2 - Je vais rechercher activement un travail dans une autre entreprise dans lanne qui vient
ID3 - Je serai encore dans la mme entreprise dans cinq ans
ID4 - Il se pourrait que je recherche un autre travail ailleurs dans lanne qui vient
Rponses : pas du tout daccord, pas vraiment daccord, ni daccord, ni en dsaccord,
assez daccord, tout fait daccord.

3.1. Le modle conceptuel et les hypothses de recherche
Le modle conceptuel rpond la problmatique danalyse systmique de lvaluation du
roulement (turnover), prenant en compte les effets directs des trois conflits de rle et de leur
interdpendance (niveau 1 du modle), et leurs effets indirects modrateurs, via lengagement
organisationnel affectif (niveau 2 du modle), sur lintention de dpart (ID) des cadres (niveau
3). Ce modle fait tat dune structure ( 3.2.1) justifie par des relations de causalit
multiples, entre les variables exognes et endognes, et dhypothses de recherche ( 3.2.2)
destines valider, en premier lieu, la conformit des variables de recherche utilises pour
dcrire les trois niveaux du modle et, en second lieu, tester un fit optimal des donnes
empiriques aux relations de causalit postules.

Le modle conceptuel et la structure des relations :
Le design du modle fait tat de trois niveaux danalyse (Figure 2) :
- Le premier (niveau 1) concerne les antcdents les plus puissants (dclencheurs) de
lintention de dpart, identifis laide de la thorie des rles ( 311). Ce niveau est dcrit
par une chane de causalits directes internes entre les 3 variables exognes (CR) du modle.
Chacune delles a une relation causale directe avec les variables endognes du niveau 2 (IA :
implication affective) et du niveau 3 (ID : intention de dpart)
- Le second (niveau 2) concerne le processus mdiateur des effets des CR sur lID,
mesur par limplication affective des cadres avec leur entreprise; et,
- Le troisime (niveau 3) concerne la variable dpendante unique, intention de
dpart, qui fait lobjet de la recherche.

Les trois niveaux de ce modle font lobjet de relations postulant (1) aux dpendances directes
[DD] des conflits de rle sur lintention de dpart et (2) leurs dpendances indirectes (DI),
via limplication affective. Ltude de ces relations fait lobjet des hypothses de recherche.

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Figure 2 : Design du modle conceptuel
















Les hypothses de recherche :
Le modle est assujetti deux types dhypothses, vise descriptive puis dterministe.
Celles vise descriptive sont destines valider les mtriques utilises pour chacun des
construits des variables exognes et endognes, et les confirmer, dans la mesure o les
chelles ont t empruntes des travaux antrieurs. Celles vise dterministe sont destines
vrifier le fit du modle et des relations entre les variables de recherche aux donnes
empiriques.

Hypothses de validation (HV) des proprits psychomtriques des construits
Elles sont tablies pour chacune des variables des trois niveaux du modle :
- Niveau 1 : deux hypothses sont destines au test, en premier lieu, de la validit
convergente et, en second lieu, de la validit discriminante, des variables mesurant les
trois conflits de rle (CRIND, CRCOL et CRCLI)
- Niveau 2 : une hypothse est destine au test de la validit convergente (HVC_IA) de
limplication affective.
- Niveau 3 : Une hypothse est destine au test de la validit convergente (HVC_ID) de
la variable ID.

Lhypothse gnrique (HV) est la suivante : le structure des construits des
variables du modle est unidimensionnelle et respecte les proprits de validit convergente
ou fit des donnes aux modles sous-jacents, et de qualit, en termes de fiabilit et de
reproductibilit
Hypothse gnrale de fit du modle et des dpendances
Le test du fit formule, sur la base du modle tmoin mis lpreuve des donnes, en
premier lieu, une hypothse partielle (HP_CR) de fit du sous-modle tudiant les
interdpendances des 3 conflits de rle ; et, en second lieu, lhypothse gnrale de recherche
(HG), dadquation dune structure optimale de causalits directes et indirectes significatives
entre les conflits de rle et lintention de dpart et, en second lieu, des hypothses adjacentes
de relations de dpendance directes et indirectes significatives entre lintention de dpart (ID)
et lensemble des variables antcdents des niveaux 1 et 2.
CONFLITS
DE ROLES
IMPLICATION
AFFECTIVE
[IA]

INTENTION
DE
DEPART

[ID]
CR_IND
CR_COL
CR_CLI
Niveau 1 : Structure Sociale
des rles organisationnels
Niveau 2 Dynamique sociale
de transformation des rles
Niveau 3 :
Rsultats des
influences
directes (ID)
et indirectes
(II)
[DD]
(DI)
(DI)
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Lhypothse partielle (HP_CR) est la suivante : Le conflit individu/rle a une
influence directe positive sur le conflit individu/ensemble de rle, qui influence son tour
directement et positivement le conflit individu/climat .
Cette hypothse est destine mettre lpreuve des donnes les suggestions et interrogations
concernant le caractre multidimensionnel et la hirarchie des conflits de rle en prenant en
considration, comme le souligne Biddle (1979) puis plus rcemment Perrot (2005), que la
notion de rle organisationnel sarticule autour de deux lments cls, qui sont les attentes
rciproques relatives aux activits et comportements relationnels, exercs par un individu
dans un contexte organisationnel donn. De facto, cette mise lpreuve jamais faite dans les
travaux antrieurs, devrait confirmer le postulat formul par Katz et Kahn (1966), pour qui
lintrt du concept de rle est de permettre de relier les attentes des salaris deux niveaux,
individuel et organisationnel - lorganisation tant alors conue comme un systme de rles,
o chaque individu peut tre localis dans un systme de rles interdpendants. Ce postulat
supporte lexistence dune structure sociale btie autour des rles individuels de chaque cadre
au sein de lorganisation.
Lhypothse gnrale (HG) est la suivante : Les conflits de rle ont une influence
directe et positive sur lintention de dpart [ID], et une influence indirecte et ngative via les
effets de la mdiation de limplication affective [IA]
Les hypothses adjacentes (HA), se rfrant aux influences directes et indirectes de
chacun des conflits de rle sur lintention de dpart, via limplication affective, sont les
suivantes :
- HA1 : Le conflit individu/rle a une influence directe positive sur lintention de
dpart, et indirecte ngative via limplication affective
- HA2 : Le conflit individu/ensemble de rle a une influence directe positive sur
lintention de dpart, et indirecte ngative via limplication affective
- HA3 : Le conflit individu/climat a une influence directe positive sur lintention de
dpart, et indirecte ngative via limplication affective
- HA4 : Limplication affective, en tant que variable pivot du processus de
transformation a une influence ngative sur lintention de dpart

Ces hypothses sont destines mettre lpreuve des donnes les nombreuses interrogations
mises, de longue date, par les travaux touchant au bien-tre des salaris, qui ont dans une
large mesure confirm que les consquences des conflits de rles ont (1) sur des attitudes
(telles que la satisfaction, limplication organisationnelle, lengagement au travail, la
motivation, les intentions de dpart...) ; (2) des comportements (performance...) ; ou (3) du
stress (Fisher et Gitelson, 1983 ; Jackson et Schuler, 1985, et plus rcemment Perrot, 2005 ;
Diwany, 2008). Dans une large mesure, ces consquences ont t qualifies de ngatives ,
car ces conflits diminuent la satisfaction, limplication, lengagement, la motivation, la
performance, et accroissent les intentions de dpart et le stress.

4. Mthodologie de la recherche
4.1. Terrain et mthode de conduite du projet de recherche
Cette recherche fut conduite, dbut 2008, auprs dinstitutions financires marocaines qui
prsentaient, dune faon flagrante, un problme de roulement de leurs salaris cadres. Sept
tablissements bancaires banques et six compagnies dassurances ont t pralablement
sonds pour les faire adhrer ce projet dvaluation de lintention de dpart de leurs salaris,
et les impliquer activement dans les objectifs de cette recherche. Les entretiens prliminaires
conduits en un lieu neutre , le centre de formation interbancaire, auprs des responsables
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des ressources humaines et de quelques cadres, ont permis la prslection des tablissements
(13 sites) et la dtermination dun chantillon cible de rpondants (380 cadres).

La diffusion du questionnaire de recherche, pourtant avalis par les responsables des sites,
ayant t rendue impossible dans un contexte normal denqute de support lectronique
(messagerie et intranet) mais aussi de support classique papier, cest donc un recueil de
donnes en face face qui fut dcid. Celui-ci sest effectu au sein de chaque
tablissement, ainsi qu loccasion de formations professionnelles. In fine, 289 enqutes ont
t enregistres (soit un taux de participation de 82 %), et 210 ont t slectionns pour
ltude (soit un taux de reprsentation de 73 %). Ce premier rsultat, quil convient de juger
dexcellent , dans une recherche qui de toute vidence est politiquement difficile,
tmoigne, dune part, de trs fort intrt apport la problmatique de cette recherche par les
cadres marocains, mais aussi, dautre part, de la ralit des problmes de turnover perue
autant du ct des responsables rencontrs que des salaris soucieux de voir leur carrire
voluer.

Des variables de segmentation, permettant loccasion dtudier linfluence de certaines
contingences professionnelles dans de futurs travaux, permettent ici de qualifier notre
chantillon et de vrifier quil nexiste certains biais statistiques. La rpartition des AGES
montrent que lge mdian (50 % des rpondants) se situe entre 26-35 ans un ge qui
interpelle les cadres dans leur projet de carrire ! La rpartition des sexes montre la dominante
masculine (avec 75 % des rpondants) une domination, probablement vidente, du sexe fort
dans lencadrement de ces tablissements ! La fonction de cadre ( 62 %) en bon quilibre
avec celle de responsable et de directeurs ( 38 %) les enjeux du turnover sont une
proccupation pour tout lencadrement ! Lanciennet dans la fonction au sein de
ltablissement (avec un seuil de 7 annes, pour 75 %) un seuil o il est encore possible
desprer une volution de carrire, lintrieur ou ailleurs ! Le nombre dannes
dexprience (avec un seuil 13 ans, pour 70 % des rpondants) un espoir dvolution un
tiers de son parcours professionnel ! La taille des tablissements cibls, en terme deffectifs
(avec un seuil de 1000 salaris et plus, pour 60 % des rpondants) une faon de penser que
la progression de carrire, dans ces tablissements, laisse dsirer ! Toutes ces informations,
et les interprtations subjectives et ponctuelles qui en sont faites, tmoignent de la
reprsentativit, autre que statistique, de cet chantillon sur lintrt quont eu les salaris
rpondre, en face face, cette enqute , et de leur objectivit dans leurs rponses qui
sera mise lpreuve des analyses de donnes venir.
4.2. Les mthodes de recherche
Dmarche de collecte de donnes
La dmarche de collecte des donnes sest inscrite dans une approche positiviste avec la
construction dun questionnaire comme mode de collecte des donnes assorti dun protocole
de saisie des donnes en face face comme mentionn dans le . 4.1. La mise en uvre de
lenqute a t prcde par plusieurs tapes dlaboration et de pr-test du questionnaire,
auprs des reprsentants des institutions partenaires. Dans un premier temps, il fut tabli une
validit de contenu des diffrents construits des variables de mesure, dont les noncs sont
mentionns dans le 3.1, et repris en Annexe 1 pour les analyses de validit convergente des
variables de recherche.
Mthodologie danalyse de donnes
Deux approches mthodologiques successives sont retenues pour mettre lpreuve le test des
hypothses. Ces approches combinent des mthodes de 1
re
et 2
me
gnration et sont mise en
uvre des fins autant descriptive quexplicative.
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La mthodologie danalyse descriptive est destine, dans une phase pralable, valider les
construits des variables du modle de recherche, et tester les proprits psychomtriques des
variables du modle, qui font lobjet dhypothses de validation (HV) implicites (. 3221)
elle combine dans une phase exploratoire, selon les prconisations de Gerbing et hamilton
(1996) les mthodes usuelles danalyse de donnes de 1
re
et 2
me
gnration.

- Celles de 1
re
gnration supportent les 3 tests statistiques de validit convergente, de
validit discriminante et de fiabilit des construits. Les deux premiers tests sont raliss par
une AFCP avec rotation Varimax. Ce mode de rotation est prfr aux rotations orthogonales,
car rien ne permet, dans cette analyse exploratoire prliminaire darguer en une structure
simple : certains facteurs extraits, bien que distincts, pourraient tre relis un mme
concept (Evrard et al. 1993, p. 374). Ces tudes de validit conduisent ne retenir, pour
lexamen des facteurs extraits, que les attributs ou items de chacun des 7 construits, dont les
facteurs loading sont suprieur 0,50 (Evrard et al. 1993). Cette mthode, applique
chacun des construits des 7 variables du modle, permet ainsi le calcul et la sauvegarde de
nouvelles donnes standardises (ou facteurs score ), distribus selon une loi normale N
[0,1], exploitables dans la phase de modlisation suivante. Le troisime test est effectu
laide du alpha de Cronbach - devant respecter la norme la norme selon (Nunnally,
1978). Ces tests ont t raliss sous SPSS 18.0.
- Celles, dite de 2
me
gnration compltent et confirment lexistence des structures
supposes des variables. Elles sont aussi appliques chacun des 7 construits des variables,
avec une analyse factorielle confirmatoire (AFC) sous AMOS 7.0, complte par un test de
validit convergente. LAFC doit, en ce sens, confirmer les normes didentification des
modles structurels et dinterprtation des indices de fit des modles structurels qui sont
classs en trois catgories, savoir les indices (1) parcimonieux (, p[]>5%, RMSEA<10
%) ; (2) incrmentaux (NFI<.90, NNFI<.90, TLI et CFI<.90) ; et (3) absolus (
norm<3, PNFI +, PGFI +) (Pedhazur et Pedhazur-Schmelkin, 1991 ; Roussel et al. 2002).
Hu et Bentler (1999) conseille utilement lusage, pour les rsultats dune AFC, dutiliser les
indices suivants: norm, RMSEA, TLI, CFI et le RMR. William et al. (2002) conseillent,
encore, de confronter cette premire tude vise confirmatoire , celle de la validit
convergente de chaque construit, en utilisant deux mesures complmentaires ; dune part,
celle de la consistance interne (ou reliability/fiabilit) laide du coefficient Rho (r) de
Jreskog, et, dautre part, avec la variance moyenne extraite (AVE), mesure par le
coefficient de Rhovc (rvc) de Fornell et Larcker (1981). Chandon (2006) note la rgle
suivante, retenue ici, relative lusage de ces deux indices : La validit convergente dun
concept latent est tablie lorsque la consistance interne du concept est suprieure 0.7 et
lorsque ce concept extrait en moyenne au moins 50% de la variance de ses indicateurs. Cela
signifie que le concept est estim de manire consistante (ou encore convergente) par ses
indicateurs et que la part de variance attribuable aux erreurs de mesure est infrieure la
part de variance capture par le concept latent. On ajoute frquemment la contrainte que
chaque indicateur ait une corrlation significative diffrente de zro (CR sous AMOS 18, ou
T de Student >1.96 ; soit p<5%) et suprieure 0.50 avec la variable latente .

La mthodologie danalyse explicative est destine, dans cette phase de validation du modle,
au test, dans un premier temps, de lhypothse gnrale (HG) de fit du modle conceptuel
tmoin (Cf. Figure 2), et dans un second temps, des hypothses adjacentes (HA) relatives
aux relations de dpendance entre les variables du modle. Le test de HG (et des HA)
seffectue par la mthode des quations structurelles (MES), utilisant le critre du maximum
de vraisemblance (HG) et lanalyse des cheminements entre les variables du modle (
laide dun path-analysis/analyse des dpendances ). Les indices estims par la MES sous
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AMOS 7.0, doivent confirmer les normes didentification des modles structurels et celles de
linterprtation des indices de fit des modles structurels, classs en trois catgories (1)
parcimonieux (, p[]>5% - moins le test est significatif meilleure est ladquation des
donnes au modle spcifi ; RMR<10% ; et GFI>.90, AGFI>.90, RMSEA<5%) ; (2)
incrmentaux (NFI>.90, NNFI>.90, CFI et RNI>.90) ; et (3) absolus ( norm<3
PNFI+, PGFI+) , (Pedhazur et Pedhazur-Schmelkin, 1991 ; Roussel et al. 2002). La mthode
danalyse des cheminements est consquente celle de la MES, ds lors que le modle a t
identifi. Elle fait lobjet, dans cette recherche, de simulations successives sur les chemins
conceptuels possibles afin didentifier la structure dun modle optimal (saturant les trois
types dindices), en ne retenant comme poids ou dpendances entre variables que ceux
significatifs au risque de 1
re
espce (< 5%). Lefficacit du modle optimal des
dpendances est donne par les coefficients de dtermination (R) extrait pour chacune des
variables endognes du modle (ID, IA, CR_CLI et CR_COLL), dont le seuil de signification
est tabli au risque de 1
re
espce (< 1%).
5. Rsultats de la recherche
5.1. Les rsultats de tests de validit psychomtriques des construits
La synthse des diffrents tests est donne par la Tableau 1. Elle tablit, en premier lieu,
lunidimensionnalit de chaque variable du modle, avec une variance explique leve
VE>50%) pour chaque facteur extrait des AFCP et des solutions factorielles qui restituent
pour chacune des 5 variables des coefficients de saturation levs (colonne loadings), tous
suprieurs la valeur 0.50 admise comme limite. La fiabilit de ces 5 construits, et leur
possibilit de se reproduire, est tablie pour 4 des 5 variables (avec un indice
lexception de [CR_IND] pour laquelle cette garantie nest pas formellement tablie. Elle
tablit, en second lieu, une validit convergente satisfaisante pour 4 variables de recherche,
lexception de [CR_IND]. Celle est prononce partir de lexamen des coefficients de fit
des modles, avec en premier lieu, le respect ou la proximit des valeurs limites admises pour
les normes didentification des modles, en ce qui concerne les valeurs obtenues des AFC
correspondantes pour les indices suivants : norm, RMSEA, TLI et CFI ; et, en second lieu,
le respect des contraintes de corrlation factorielle des attributs dsigns par les AFCP, toutes
suprieures la valeur limite de 0,50 ( colonne [corrlations AFC/AMOS 18]. Cette
validit convergente est confirme par les valeurs du Rho de Jreskog, toutes suprieures
la limite de 0,70, ainsi que par celles des AVE suprieures 40 %.

Tableau 1 : Synthse des tests de validit psychomtriques des variables de recherche

INDICES

VARIABL
ES
FIT DES MODELES de STRUCTURATION DES
VARIABLES AVEC LAFC
FIABILITE DES MODELES
ddl p nor RMSEA TLI CFI AVE VE
CR_IND 74 6 .0 12.3 0.23 1 1 0.601 0.707 47% 58%
CR_COL 9.2 2 .0 4.5 0.12 0.859 0.96 0.743 0.746 44% 57%
CR_CLI 2.8 2 .25 1.42 0.045 0.974 0.995 0.727 0.736 42% 55%
IA 7.7 5 .20 1.55 0.051 0.984 0.995 0.820 0.871 53.6% 67%
ID 28 2 .0 14.3 0.252 0.922 0.924 0.740 0.844 44.0% 66%

Cette analyse permet de confirmer les hypothses (HV) pralables de structure des variables.
Les dcisions et conclusions prononces sont formules, pour chacune des variables des trois
niveaux du modle. Elles prennent en compte, postriori, lunidimensionnalit des
construits (AFCP) et leur qualit de reproduction ( de Cronbach), et la capacit de
convergence, priori, des modles sous-jacents de mesure (AFC, de Jreskog et AVE).
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- Pour le niveau 1 : lhypothse de structure et de validit convergente est confirme
pour les deux variables exognes [CR_COL] et [CR_CLI] ; elle est infirme pour la
variable exogne [CR_IND], mme si les valeurs du sont justes satisfaisantes (ces
calculs tant moins sensibles au nombre ditems de construits (3), que celui du
coefficient ( Roussel, 2002). Les rsultats du test de validit discriminante de
lchelle gnrale des conflits de rle (adapte de Perrot, 2000) confirment la structure
tri-factorielle (Baile et Diwani, 2011) de ces 3 variables. Cette AFC est complte,
pour le test de lhypothse partielle (HP_CR), par une analyse alternative de la
covariance de Srbom (1978) , dont les rsultats sont rsums dans le Tableau 2.
Cette analyse restituent, en premier lieu, les quatre indices de fit de lAFC
(norm, RMSEA, TLI, CFI), postuls par Hu et Bentler (1999), conformes aux
valeurs prconises ; et, en second lieu, les deux coefficients de dtermination pour
chacune des deux variables latentes CR_COL (15,1%) et CR_CLI (36,2%).

Lhypothse partielle formulant lexistence dune structure de causalits des conflits de rle
est vrifie. Lhypothse de validit discriminante des 3 construits des conflits de rle est,
dans un premier temps, vrifie. Lajustement aux donnes est en ce sens acceptable avec des
estimations de poids ( i) suprieures la norme (>.0.50) pour 9 des items (Annexe 2 ;
tableau des chemins) les contributions des items CRL 2 (CR_IND) et CRL11 (CR_CLIM)
nt des contributions significatives, lgrement infrieures au poids tolr (>.50). Ils sont
conservs dans leur mtrique respective pour le test de HG. Lanalyse des chemins entre ces
trois variables (Annexe 2 : diagramme) montre lexistence dune dpendance directe positive
et significative (1) du conflit individu/rle sur le conflit individu/ensemble de rle (0.388), et
(2) du conflit individu/ensemble de rles sur le conflit individu/climat (0.585). La dpendance
conflit Rle/Individu et conflit Rle/Climat est inexistante (.04).

Tableau 2 : Rsultats de lAFC/Analyse Covariance des CR (Annexe2)

indices HP_CR
RMSEA 6.5 %
77,62
Prob ( ) 0.000
ddl (norm) 1.893
NFI 0.863
IFI 0,930
CFI 0.927
TLI 0.882
R (%)
CR_CLI 36,2 ***
CR_COL 15,1***
(***) i

- Pour le niveau 2 : lhypothse de structure et de validit convergente est confirme
pour limplication affective (IA). La dcision daccepter lhypothse se fait dans le
sens de la qualit des indices de fiabilit ( et de reproductibilit ( iet de
limportance de lAVE (54%) et de la VE (67%).

- Pour le niveau 3 : Lhypothse de validit convergente de la variable endogne [ID]
est accepte sur la base dindices satisfaisants pour la reproductibilit du construit
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( et sa fiabilit ( aprs que deux items aient t recods. Les valeurs
leves des deux indices de fit, relatif au RMSEA (.252) et au norm (14,3) ne
permettent pas de conclure au bon alignement de ce construit aux donnes, mme si
ceux relatifs au fit incrmental sont bons (TLI=.922 et CFI=.924). Lalignement de
la structure du construit aux donnes est en ce sens rejete, mais lhypothse de
convergence de la structure du construit est accepte.

En rsum, seule la variable exogne [CR_IND] pose le double problme dune absence de
cohrence conceptuelle dans son construit qui se vrifie de faon ex-post et ex-ante dans cette
tude. Elle sera nanmoins conserve dans la mise lpreuve du modle de prdiction de
lID par le fait, dune part, de son identification par le test de validit discriminante et,
dautre part, par le fait quelle recouvre, probablement, une part du contenu conceptuel des
autres types de conflits de rle (Baile et Diwany, 2011). La structure des causalits montre
cependant son influence significative cumule sur les deux autres conflits de rle - par le fait
mme des variations de leur variance explique (R), trs significative. Ainsi, la validation de
lhypothse partielle valide une prmisse importante, jamais tablie ni dailleurs confirme
empiriquement, dune hirarchie des conflits de rle dfinie par Perrot (2000). Elle confirme
donc que ces trois conflits sont rpercuts par des modifications de rles qui stablissent,
comme le postulait Biddle (1979) autour de deux lments cls, qui sont les attentes
rciproques relatives aux activits et comportements relationnels, exercs par un individu
dans un contexte organisationnel donn . Ce rsultat donne ainsi un sens, lanalyse causale
des conflits de rle, qui se rsume simplement par un dterminisme structurel des rles, allant
de lindividu et de ses attentes de rle, vers lorganisation, en passant par le/les groupes
dappartenance.

Pour conclure, ces cinq variables seront pondres, pour effectuer le test de lhypothse
gnrale, par leurs scores factoriels (calcules par les AFCP correspondantes). Il convient
danalyser prliminairement la structure de leurs corrlations bivaries, et leur signification
(Cf. Annexe 3). Ces corrlations vrifient, en premier lieu, que les 5 variables sont bien
normalises (N [m=0 ; =1]) le fit du modle, destin au test de lhypothse gnrale (HG)
se fera, en consquence, sur des variables valides et purifies , partir dun chantillon de
n=210 observations. En second lieu, leur analyse montre lexistence de liens significatifs
( i de 3 variables exognes avec lintention de dpart (ID), lexception de la variable
CR_IND (1
er
niveau). Seule, par ailleurs, la variable CR_CLI de ce 1
er
niveau est
significativement et ngativement corrle ( i limplication affective. Cette brve analyse
vrifie lexistence dune structure de corrlations (de covariances) positives et significatives
des 3 conflits de rle sur laquelle peut tre mis lpreuve une MES, ainsi quune analyse de
dpendance entre ces 3 conflits.

5.2. Les rsultats de lanalyse explicative
Cette analyse fait lobjet de deux tapes successives : la premire est destine valider
lhypothse gnrale (HG) du fit suppos entre le modle conceptuel et les donnes, et la
seconde, celui des hypothses adjacentes (HAi) de causalits directes et indirectes entre les
variables. Elles visent mettre lpreuve des donnes, dune part, les relations linaires
directes entre chacune des trois variables exognes du 1
er
niveau (CR_IND, CR_COL et
CR_CLI) et la variable endogne du 3
me
niveau (mesurant lintention de dpart [ID]) ; et,
dautre part, les relations indirectes qui font tat de chemins passant par la variables du niveau
2 [IA], considre comme endogne vis--vis des conflits de rle (niveau 1), et exogne vis--
vis de lintention de dpart (niveau 3). Le modle conceptuel (Figure 2 : . 321), suggre que
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les interdpendances entre ces variables sont formalises par une structure systmique de
causalits, et par des relations hirarchiques intermdiaires non rcursives. Dun point de vue
mthodologique, cest ce double objectif, dabord, didentification et de validation dune
structure optimale du modle et, en second lieu, des interdpendances significatives entre
variables, que les rsultats de lutilisation de la MES, avec la modlisation de lanalyse des
chemins (path analysis), contribuent.

Identification et validation de la structure du modle de recherche (test dHG)
Le processus didentification puis de validation dune structure optimale (celle qui offre le
meilleur pouvoir explicatif pour la variable endogne (Intention de Dpart) est une dmarche
pralable de la MES pour estimer la meilleure adquation aux donnes des relations de
dpendance supposes entre les variables exognes et la variables endogne du modle.
Lobjectif est de valider une structure de chemins significatifs, dans le respect des rgles de la
meilleure adquation du modle aux indices (cf. 4222). Ce processus doit valider
successivement: (1) lidentification du meilleur modle causal (le test de ce modle na de
sens quen situation de sur-identification); (2) lestimation des paramtres (utilisant ici la
mthode du maximum de vraisemblance, et lutilisation dun test du permettant de valider
lhypothse nulle que les donnes observes sont relies par les relations spcifies par le
modle) ; et (3) la vrification de ladquation du modle optimal aux donnes empiriques
(qui utilise les indices statistiques calculs avec AMOS 18 (Arbuckle et Wothke, 2000). Ce
processus a permis la simulation dalternatives conceptuelles cohrentes avec lhypothse
gnrale, afin (1) didentifier, puis (2) estimer les paramtres et (3) vrifier ladquation dune
structure optimale efficiente (du point de vue respect des indices). Les rsultats ncessaires au
test de HG sont rsums par le Tableau 3 ; avec, pour la partie suprieure les principaux
indices de fit et, pour la partie infrieure, les coefficients de dtermination (R) pour
chacune des quatre variables endogne du circuit des chemins traits pour valider les
hypothses adjacentes (HA). Ce tableau est complt, en ce sens, par le diagramme de ces
relations.

Tableau 3 : Rsultats des analyses dalignement (fit)
indices MES HG
2,079
Prob ( ) 0,721
ddl 4
ddl (norm) 0,520
RMR 0,020
GFI 0,996
AGFI 0,985
RMSEA 0,000
R %
CR_COL 9.0**
CR_CLI 22.7***
IA 4.7**
ID 26.1***
(***) i


Lanalyse des indices pour ce modle optimal montre que :
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Quil est sur-identifi avec un ddl gal 4 (nombre de moment=15 et de
paramtres estims=11). Ses conditions dajustement aux donnes (avec la mthode du
maximum de vraisemblance ) sont globalement respectes : le risque affectant le
(2.079) est trs suprieur 5% (72,1%), et la valeur du /dll (0.520) est aussi trs infrieure
3. Lhypothse HG, dune structure de relations de causalit linaire peut de ce fait
tre globalement accepte pour lensemble des interdpendances entre variables du modle
pour les chemins spcifis par le diagramme des causalits (Figure 3).
Les valeurs des indices de prcision de ce modle, telles que celles des coefficients
GFI (.996), AGFI (0.985), et accessoirement NFI (0.986), sont trs suprieures celles des
normes (.90). Ces valeurs traduisent un trs bon fit et confortent lhypothse de lexistence
dune structure systmique de relations causales. Les coefficients RMR (0,2 %) et RMSA (0
%) sont trs infrieurs au maximum de 5 et 10 % habituellement tolr, et confirment
lexcellente capacit explicative du modle (tant donne la faible incidence des rsidus).

Figure 3 : Diagramme des relations causales du modle optimal (adapt dAMOS 7.0)


Lanalyse des coefficients de dtermination des variables endognes montrent que les
variances expliques (R), de chaque variable endogne (ID, puis successivement IA, CR_CLI
et CR_COL) sont significatives ( des seuils <.01) des effets directs de lensemble des
variables exognes du modle. Ladquation du modle thorique gnral est ainsi
vrifie, et les hypothses adjacentes de relations linaires de causalits directes et indirectes
sont dans leur gnricit confirmes, pour les seules relations (chemins) significatives
identifis (Tableau 4).

Tableau 4 : Test des chemins du modle optimal de recherche (adapt dAMOS 7.0)
Chemins Est. ( i) P
CR_COL <--- CR_IND .300 .000
CR_CLI <--- CR_COL .477 .000
IA <--- CRCLI -.277 .001
ID <--- CRCLI .192 .005
ID <--- IA -,359 .000
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Test des dpendances directes et indirectes (hypothses adjacentes HAi)
Ce test dhypothses conduit analyser successivement les dpendances ou effets directs
(DD), indirects (DI) et totaux (DT) de chaque variable exogne sur la variable endogne
(Tableau 5). Cette tude se limite aux seuls chemins significatifs identifis par le modle
optimal pondrs par les coefficients standardiss de rgression ( i). Elle se limite
dterminer les chemins les plus efficients de lexplication de lintention de dpart (dont le
ratio [DT/R]>50%) c'est--dire ceux dont la dpendance totale recouvre plus de 50% du
coefficient de corrlation, indpendamment de la non-causalit ([R-DT]).

Tableau 5 : Efficience des chemins conduisant lexplication de [ID]









Test de lhypothse HA1 relative aux effets de CRIND :
Lhypothse dun effet direct positif du conflit individu/rle est rejete. Celle de son effet
indirect, via les conflits individu/ensemble de rles et individu/climat, est accepte (avec un
indice defficience de 79.5 %).
Ce conflit renforce simultanment les deux autres conflits dans lexplication de lintention de
dpart. Son effet nest pas direct, mais cumulatif : un conflit concernant les attentes
personnelles professionnelles/demploi (en termes de sous-qualification du travail) accrot
les conflits/ensemble des rles (relations aux autres/interpersonnels), et climat (relation
lencadrement et lorganisation).

Test de lhypothse HA2 relative aux effets de CRCOL :
Lhypothse dun effet direct positif (.156) de cette variable est accepte, et celle de son effet
indirect, via le conflit individu/climat et simultanment limplication affective, lest aussi avec
un poids cumul important des effets indirects (.129). HA2 est accepte la fois pour les
influences directe et indirectes positive, avec un recouvrement de 100 % de la corrlation
(0.285), cest dire une parfaite efficience des chemins.
En consquence, ce conflit agit directement sur lintention de dpart plus il est important,
plus lintention se dveloppe. Mais il agit aussi par le renforcement (positif) du conflit
individu/climat, dune part directement et positivement (.192), dautre part indirectement -
avec une baisse de limplication (-.277), sur lintention. Celle-ci se trouve donc renforce par
des effets cumuls.
ID <--- CRCOL ,156 ,021
Variables Exognes
Du modle
Variable Endogne [ID]
DD DI DT R [NC] ; [DT/R]
CRIND 0.085 0.085
0.107*
0.022 ; 79.5%
CRCOL 0,156 0,129 0.285
0.285**
0.000 ; 100%
CRCLI 0,192 0.078 0.270 0.344** 0.074 ; 78.5%
IA -0.359 -0.359 -0.417** -0.057; 86%
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Test de lhypothse HA3 relative aux effets de CRCLI :
Lhypothse dun effet direct positif de ce conflit (.115) est accepte et celle de son effet
indirect (.078) aussi, via son influence sur limplication affective. HA2 est accepte la fois
pour cette double influence, qui permet de recouvrir 76 % sa forte corrlation (.344) avec
lintention de dpart, traduisant une forte efficience des chemins.
En consquence, ce conflit agit autant directement et positivement sur lintention plus
important il est, plus grande est lintention. Son influence ngative sur limplication affective
(-.277) renforce, ici aussi, cette intention.

Test de lhypothse HA4 relative l effet de IA :
Lhypothse du seul effet direct ngatif de IA est accepte, avec le poids le plus leve (-.359)
et une efficience trs leve de ce seul chemin (78%). Avec peine 4.7 % de variance
explique, ce facteur de dynamique du rseau social nest que trs peu reprsentatif des
influences simultanes des conflits de rle.

Pour conclure, les trois conflits de rle apparaissent comme des antcdents importants de
lintention de dpart. Les rsultats de leur impact positif direct est conforme aux prmisses de
cette recherche, tablis partir des investigations antrieures. Les rsultats concernant leur
impact indirect, en tant quantcdents structurels dun rseau social, montrent limportance,
dune part, du conflit individu/climat, et dautre part, celle de son effet sur la perception de la
dynamique de ce rseau perue par limplication affective quil suscite. Les deux facteurs,
mesurant en dfinitive les conflits de rles sociaux (interpersonnels et managrial
contribuent expliquer 26 % de lintention de dpart, et peuvent en tre considrs comme
des antcdents significatifs.
6. Discussion
Lobjectif de ce travail tait de formuler un cadre danalyse systmique la problmatique
dune modification des rles des cadres, au sein de leur organisation, lorigine de tensions
ou de conflits de rles, qui sont trs souvent la cause de leur dpart volontaire, de leur
dmission, et donc dun mal-tre certain. A lorigine, les travaux de Katz et al, (1964)
portent leur attention sur les dangers de tels conflits. Leur modle sera une rfrence de
nombreuses contributions conceptuelles qui postuleront une vidence : les conflits de rle
sont sources de dissonances, et presque toujours lorigine de mauvaises intentions des
personnes. Dissonances, quil convient de juguler, pour Allen et Meyer, (1991) en renforant
lattachement psychologique des salaris lorganisation. Le contexte de recherche dont
relve cette problmatique est certes ancien, mais toujours dactualit. Il est trs riche en
contributions diverses, dans les domaines de la sociologie, de la psychologie-sociale, de la
thorie des organisations, et plus globalement des sciences du comportement. Il est tout aussi
important et opportun pour y dvelopper des tudes empiriques, dans les Socits qui
capitalisent sur lemploi de leurs cadres, et dune faon gnrales dans les organisations
confrontes aux changements et la crise de lemploi. Pour ces entreprises, les rsultats de ce
travail devraient interpeller les DRH, car ils tmoignent dune ralit simple et bien connue
des situations de mal-tre psychologique auxquelles se trouvent confront les cadres en
rupture de rle. Des situations auxquelles, cette communication offre un cadre de rflexion
systmique et des rsultats pouvant tre exploits pour mieux apprhender des comportements
organisationnels dissonants, des conflits organisationnels et relationnels, des dparts anticips,
des dmissions qui cotent cher.

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Bien que ce sujet soit reconnu depuis longtemps comme crucial, et que son importance en
Management ne soit plus dmontrer, il est un fait indniable la R&D, dans ce domaine
souffre dune absence dintgration des concepts, de modles gnralisables et surtout de
champs dapplication empirique. Bien sr, il existe quelques tats de lart de ces travaux (pour
exemple, les taxonomies de Fisher et Gitelson, 1983 et Jackson et Schuler, 1985), mais ces
efforts sont souvent anciens, sans rfrentiel thorique intgrateur et contextualis, hors du
domaine des travaux en management, et donc difficiles exploiter dans les travaux en GRH
ou en Audit Social pour traiter des questions cruciales de dveloppement organisationnel ou
comportemental. Le constat, auquel les rsultats de ce travail rpondent, est donc celui de ces
insuffisances thoriques et empiriques. Dun point de vue thorique, les rsultats confirment
lexistence dun cadre thorique intgrateur, comme le prconisaient dans les annes 70 les
thoriciens de lorganisation. Ce cadre, bien que dlimit, confirme le bien fond de la
rflexion construite autour des effets des dissonances sociocognitives, lis aux conflits de
rle. Il fait tat de rsultats significatifs qui rpondent la question de recherche pose : quels
sont les conflits de rle qui expliquent lintention de dpart des cadres, et dont linfluence
peut tre modre par leur engagement organisationnel ? Cette discussion porte de la sorte
sur les rsultats les plus probants.

En ce qui concerne la cadre intgrateur, les rsultats de cette recherche se positionnent, du
point de vue des contributions thoriques, linterface de deux grandes coles, celle des rles
et celle de lidentit sociale. La dmarche de recherche sappuis sur le contexte danalyse du
rseau social de lorganisation (cf. 2.3 ; Figure 1) pour proposer un modle original de
recherche qui capture lintersection entre des aspects statiques (les rles) et dynamiques
(lengagement organisationnel) en se focalisant sur les liens entre les objets sociaux, (c'est--
dire une reprsentation systmique formulant les relations de causalit postules par le
modle) (cf. 3.2.1 ; Figure 2). Cette dmarche, qui emprunte et se limite aux concepts de
conflits de rle et dengagement affectif organisationnel pour traiter lintention de dpart,
avec un dterminisme sociocognitif, navait jamais t formule dans les travaux en
management. Elle apparat, lissue de ce travail, offrir des alternatives de recherche qui
seront commentes en conclusion. Le dterminisme quelle offre conforte aussi lapproche
positiviste et systmique - les relations postules, non rcursives, de cause effet entre les
variables des trois niveaux dun systme ont t globalement vrifies. Il existe bien une
reprsentation, un schme conceptuel qui traduit squentiellement les effets et interactions (1)
DE lapparition ou lexistence de conflits de rle ; ET/OU (2) du processus dengagement
affectif ; SUR (3) lintention de dpart. Ce schme serait opposable toute autre forme de
recherche en management sur ce sujet, tant vise positiviste (recherches quasi-
exprimentale) que non positiviste (recherche qualitative). Enfin, et pour lessentiel, les
rsultats tmoignent de lefficacit de lutilisation des mthodes dquations structurelles pour
simuler des systmes complexes, rgis par la non-rcursivit et la temporalit des variables
mesurant des concepts indpendants. Le test des hypothses de recherche, combinant les
Mthodes dEquations Structurelles et dAnalyse de Dpendance, restitue cet gard des
rsultats qui confirment la structure systmique du modle de recherche, en validant
lhypothse gnrale et en confirmant des relations de dpendance, avec les hypothses
adjacentes, entre des variables essentielles lapprhension de lintention de dpart. Cette
validation conduit aux conclusions suivantes :
Les effets des conflits de rle sociaux (individu/ensembles de rles et individu/climat)
sont bien deux antcdents qui dclenchent directement lintention de dpart leurs effets
positifs sont confirms comme la envisag Perrot (2004), sans pouvoir le vrifier
empiriquement.
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Leffet de lengagement affectif sur lintention de dpart est bien ngatif et puissant
en fait, cet engagement rgule/modre essentiellement leffet du conflit social individu/climat
ce quavait aussi prsag Perrot (2004), sur la base des rsultats travaux antrieurs sur les
conflits de rle, sans pouvoir les discriminer.
Les conflits de rle sociaux (individu/ensembles de rles et individu/climat) sont bien
aussi des dclencheurs du processus didentification sociale. Leffet important est celui du
conflit social individu/climat sur lengagement affectif ce conflit va lencontre dune
orientation positive envers lorganisation, et son interaction avec leffet direct ngatif de
lengagement affectif sur lintention de dpart, ne fait quaccentuer le dsir de dpart.

En ce qui concerne, plus spcifiquement, limportance des conflits de rle et leur influence
sur lintention de dpart, le diagnostic des rsultats obtenus justifie lintrt davoir suivi une
dmarche exploratoire, conceptuelle et mthodologique, destine justifier du choix du
concept et de sa nature multidimensionnelle. Les rsultats de lanalyse descriptive des conflits
de rle confirment ainsi le bien fond thorique de leur approche multidimensionnelle, et plus
spcifiquement la segmentation empirique tablie par Perrot (2000), jusqualors non valide
dans un cadre professionnel. Les rsultats confirment lexistence de conflits indpendants qui
mesure un systme global de croyances diffrentes (Baile et Diwani, 2011). Lextension du
modle de structuration de ces conflits, dont les co-variations sont fortes, un modle de
causalit, confirme la hirarchie de ces trois rles avec une cumulation des effets des conflits
individu/rle, individu/ensemble de rles et individu/climat sont totalement nouveaux . Ce
rsultat confirme linfluence dun conflit qualifi de personnel (rle/individu) sur deux
conflits qualifis dinterpersonnels ou de sociaux (individu/ensemble de rles versus climat).
Aucune recherche empirique antrieure, en relation avec les coles de mesure, na montr
jusqualors une existence deffets cumuls, mme si celle-ci semble simposer
conceptuellement.

Postule par Katz et Kahn (1964), pour rpondre la ncessit dtudier les conflits
linterface individu/organisation, en reliant ces deux niveaux danalyse , lutilisation de cette
segmentation en trois conflits de rle dominants (CR_CLIM, CR_IND et CR_IN) trouve sa
justification dans un contexte bien particulier, celui des banques et assurances en tant que
terrain bien propos de recherche. On peut penser, ici, que les rles individuels prennent en
compte des croyances personnelles (individu) spcifiques lemploi ; que les rles collectifs,
dvelopps par une appartenance des groupes sociaux bien particuliers (ensemble de rles
jous) prennent en compte des croyances interpersonnelles lorigine dinteractions sociales
facilitant ou non lintgration et la cohsion des groupes de tche ; et, que les rles
organisationnel sont fixs ou prtablis par une culture (climat) bien spcifique toute
entreprise, impulse par les Directions Gnrales pour ancrer des croyances fortes chez les
cadres et les faire adhrer la culture. Cette segmentation est sduisante, car elle conforte
lexistence dun systme de croyances gnrateur dattentes distinctes, sur ces trois domaines
connexes danalyse des tensions et des conflits internes, connexes.

Les analyses de donnes confirment ces trois conflits de rle, mais concluent une certaine
faiblesse de consistance interne et de cohrence du construit du individu/rle qui trs
certainement aurait mrit une adaptation au contexte des emplois de cadre de cette recherche,
dans le domaine dinstitutions financires. Les rsultats de la segmentation thorique
suppose sont confirms par une analyse factorielle confirmatoire qui tablit le recouvrement
conceptuel des variables mesurant les trois conflits, tabli par des covariations significatives
des conflits individu/climat vs individu/ensemble de rles (R=0,48 ; p<.001) ; des
conflits individu/ensemble de rles vs individu/rle (R=0,30 ; p<.01 ; et, des conflits
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individu/climat vs individu/rle (p=0, 168 ; p<.05). Ces covariations, traites par une
analyse de dpendances entre variables latentes, ont permis didentifier le modle de leurs
causalits respective. Ce rsultat trs probant ouvre la voie des travaux sur le modle de
Perrot (2000 ; 2004). Les faits constats dans ce travail (1) dune insuffisance conceptuelle sur
la hirarchie des conflits de rle ; (2) de limprcision et ambigut des mtriques eu gard les
conflits de rle mesurs ; (3) des retours peu importants dexprience (tant donne, en
particulier la jeunesse de lapproche de Perrot) ; et, (5) la spcificit du terrain trs proche
des ralits des banques et assurances marocaines (vue labsence dtudes empiriques dans
ces contextes organisationnel), obligent prendre avec prudence ce rsultat dans ses
implications thoriques et pratiques.

Seul, pour rsumer, le conflit rle/climat serait qualifi de robuste . Ce conflit est
pivot dans le modle, et dans ce contexte organisationnel dinstitutions financires. Il offre
une trs bonne capacit prdictive, du fait de son explication par les deux autres conflits
(R=22.7 %) pour valuer lintention de dpart volontaire, et cela, par ses effets significatifs,
directs et cumuls, via lengagement affectif, sur lintention de dpart.
7. Conclusion
Cette recherche pose une interrogation cruciale, dans une dynamique de march de lemploi
des banques et assurances marocaines, celle du bien-tre psychologique de leur cadres et
par vie de consquence de leur intention de dpart. Pourquoi dmissionner, partir dune
entreprise ? les rponses cette question sont nombreuses et complexes. Comme le suggre
Cossette et Gosselin (2009), il convient de les aborder en termes dintentions de cheminement
professionnel c'est--dire, du dsir de changement et de progression au sein de la mme
institution, de partir la concurrence, ou tout simplement de rester dans son emploi pour de
longues annes, condition de bien sy sentir. De nombreux auteurs et chercheurs en sciences
sociales et humaines travaillent, de longue date, donner du sens cette interrogation dont la
rponse est, de toute vidence, une dcision qui rsulte dun tat dissonant (Festinger, 1957).
Un tat, qui se retrouve dans les situations de conflits de rle dun individu dans
lorganisation, lorsquune incompatibilit apparat entre son rle, reu ou peru, et ses
attentes, ses demandes ou ses besoins, et qui fait natre une pression, une motivation pour
rduire la dissonance et rtablir la consonance. La dissonance produit alors une tension qui
incite au changement, au dpart volontaire, afin de sortir dun tat inconfortable.
- Ce travail a fait le choix de traiter la problmatique du roulement de personnel sous cet
angle conceptuel, en accordant de limportance aux cognitions et aux dimensions
cognitives et affectives pour traiter lexplication de lintention de dpart. Ce choix de
positionnement thorique se justifie par le fait que les conflits de rle sapparentent
un tat de dissonance cognitive. Un tat qui est gnrateur dattitudes, caractrisant
des dispositions psychologiques positives ou ngatives, qui peut expliquer les
comportements de retrait. De sorte, quune meilleure connaissance des conflits de rle
et de leurs influences sur les dimensions affectives et cognitives du comportement de
retrait, simpose du fait des consquences sur lorganisation et les salaris. Le modle
de recherche contribue, dans la ligne des tudes taxonomiques, comme celle de
Jackson et Schuler (1985), lobjectif principal de ce travail qui est de chercher
comprendre Quelles sont les caractristiques attitudinales des cadres qui manifestent
un comportement de retrait, et comment ces caractristiques sorganisent ? , et de
faon consquente, pourquoi ils dveloppent cette attitude ? , Quelle est lintensit de
cet tat desprit ? , et si ils sont sensibles aux valeurs de lentreprise, sa culture, au
climat de travail, aux relations interpersonnelles, ...? (Diwany, 2008)
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- Les rsultats de ce travail confortent globalement les prmisses mises en
introduction, et contribuent valider lapproche systmique dun modle de recherche
original, confrontant deux approches thoriques (celle des rles et celle de lidentit
sociale) pour mettre lpreuve dune tude empirique un modle systmique prenant
appui sur le cadre danalyse des rseaux sociaux dans lorganisation. Les rsultats de
cette recherche, concernant la validation de lhypothse gnrale (une mta-hypothse
de fit du schme systmique formul aux donnes du terrain) sont globalement
conformes aux suppositions tablies par les taxonomies de Fisher et Gitelson
(1983) et Jackson et Schuler (1985), et par les travaux francophones plus rcents de
Loubs (1997) de Perrot (2000), Royal (2007) et Diwany (2008). Les rsultats
concernant les interdpendances, directes et indirectes, faisant lobjet dhypothses
partielles, entre les conflits de rle, limplication affective des cadres et leur intention
de dpart soulignent limportance de la prise en compte des effets directs des conflits
interpersonnels ( caractre sociaux) dans lexplication de lintention de dpart, et plus
prcisment, limportance du conflit individu/climat, facteur essentiel trs bien
expliqu par les deux conflits individu/rle vs ensembles de rle, qui influence
ngativement limplication affective. Ce rsultat contribue amliorer la connaissance
du processus dimplication organisationnelle, et celle de la dynamique sociale qui en
rsulte.
- Les contributions de ce travail concernent, pour lessentiel, les apports thoriques,
mthodologiques, et pratiques et managriaux. Du point de vue des apports thoriques,
cest en priorit le choix dun cadre systmique, utilis pour tudier dans sa gnricit
le modle structurel dimpact des antcdents comportementaux de lintention de
dpart, qui a facilit la conception et la construction dun mta-modle thorique. Ce
choix a permis de structurer les apports des thories impliques dans les trois niveaux
du systme, et faciliter la justification des concepts devant tre mobiliss par le
modle conceptuel. Le choix des concepts mobiliss est une des contributions
majeures de ce travail les concepts de conflits de rle et dimplication affective nont
que trs rarement fait lobjet de travaux sur la prdiction de lintention de dpart, alors
quils lont souvent t dans les travaux sur la satisfaction au travail et la performance
individuelle. Leffort de conceptualisation de leurs relations, en termes de
recouvrement et dinterdpendance, a non seulement contribu confirmer des
prmisses fortes dinfluences directes et indirectes, jusquici non confirmes
empiriquement, mais aussi confirmer une structure cohrente avec un modle
optimal de prdiction de lintention de dpart qui saligne (fit) parfaitement au
donnes. La validit empirique dun tel modle nayant jamais t vrifie dans des
travaux antrieurs, les rsultats obtenus contribuent donc une avance, semble-t-il
trs significative, dans un contexte de recherche en GRH, o les travaux sur ce sujet,
outre le fait quils soient trs insuffisants, compte tenu de lintrt du sujet pour les
entreprises, sont trs parcellaires, peu ambitieux, et conduisent des rsultats assez
divergents. Enfin, cette recherche a contribu, par le choix de ses variables,
slectionnes dans des travaux assez marquants, la ncessit dlaborer des
segmentations conceptuelles, en particulier pour les trois variables de conflit de rle ,
et pour la variable didentit sociale dont les contours conceptuels sont encore
assez flous .
- Du point de vue des apports mthodologiques, il est bien sr retenir la combinaison
de mthodes danalyse de donnes de 1
re
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gnration pour fiabiliser le
modle, du double point de vue, descriptif et explicatif. Le recours aux mthodes
dquations structurelles, en tant que puissant outil de simulation dalternatives, sest
avr tre une contribution majeure pour identifier le modle optimal et procder la
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recherche de chemins alternatifs avec la mthode danalyse des dpendances (path-
analysis), trop rarement utiliser dans les travaux de GRH vise explicative.
- Du point de vue des apports pratiques et managriaux, un retour au terrain dune
synthse de ces rsultats pour tablir, en collaboration avec les DRH partenaires une
liste de recommandations, semble simposer. Mais, dores et dj, il est possible de
donner quelques lments de rflexion concernant limplication des rsultats dans leur
ensemble, sans entrer dans des dtails. Les changements organisationnels profonds,
dans les banques et assurances, ont t nots, en introduction, comme est un facteur
qui cre et amplifie les conflits de rle chez les cadres. Cette donne est devenue
structurelle en admettant quune bonne dose de conflits de rle est la rigueur
ncessaire pour le bon fonctionnement des structures et des relations de travail. Dans
ces conditions, le management devra sattacher anticiper, dtecter, et grer les
conflits de rles vcus de faon les diminuer, principalement en actionnant les
leviers de cration de rles nouveaux, la fois organisationnels et interpersonnels.
Cependant, pour rduire les intentions de dpart de cadres, il serait beaucoup plus
judicieux dagir sur leur attachement lentreprise qui ncessite moins
dinvestissement que celui fourni pour combattre les origines des conflits de rle
auxquels ils sont confronts. Les directions devront en ce sens dvelopper des
politiques, dune part, de dveloppement organisationnel (Organizational
Development) accompagnant les changements et valorisant le support des activits
des cadres , et, dautre part, de comportement organisationnel (Organizational
Behavior), favorisant les activits et comportement de groupes de tche, ainsi que les
interactions sociales. Ces stratgies de dveloppement simposent pour valoriser des
bonnes pratiques de valorisation du bien-tre psychologique .
- Les recommandations concernant les actions des DRH engager sont prioritairement
(1) de consacrer plus de temps et dnergie aux nouveaux recruts qui ont besoin
dune priode de dsillusion - cette priode est ncessaire pour intrioriser les
valeurs et croyances de lentreprise laquelle ils devront tre fiers dappartenir ; (2) de
faire partager lhistoire de lentreprise, ses exploits et ses priodes de crise, ses
performances et ces contre performances ce qui est le meilleur moyen de sassurer
du dveloppement dun sentiment important dappartenance ; (3) dinformer les cadres
des lments relatifs lenvironnement culturel et relationnel du poste.

De la sorte, pour rsumer, au-del dune gestion de carrire toute bien faite, au niveau central,
il est plus efficace dimpliquer les cadres dans leur devenir, en fonction de leurs aspirations,
de leurs projets, et de leurs ambitions. Une forte implication des cadres passe obligatoirement
par des projets valorisants les cts humains et organisationnels du travail, qui
enrichissent, jour aprs jour, les comptences des cadres, et dveloppent leur autonomie, leur
donnent aussi le sens des responsabilits avec des rles de plus en plus forts, et cela, sans
omettre les marques de reconnaissances auxquelles les salaris sont gnralement
extrmement sensibles, c'est--dire, les promotions et divers avantages qui donnent du sens
leur mission et les encouragent dans leur engagement.
Au-del des nombreuses limites de recherche, relatives au choix thoriques et conceptuels,
mthodologiques et de terrain dappui ce travail empirique, des possibilits de recherche
scientifique dans le champ du management souvrent aux travaux sintressant,
fondamentalement, aux amliorations de connaissances sur la nature systmique des
processus conduisant (1) valuer le turnover ; (2) rduire les dissonances
sociocognitives ; (3) conceptualiser le bien-tre psychologique ; (4) concevoir des
processus de dynamique sociale Des processus qui intgrent des possibilits de transformation
et de mdiation des influences ngatives des conflits de rle, avec des approches
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conceptuelles bien connues intgrant le support organisationnel, la motivation et la
satisfaction des cadres. La mise en uvre de ces travaux pourrait seffectuer, autant, dans un
contexte dapproches positivistes, vise dterministe comme celle de ce travail, mobilisant
des mthodes dquations structurelles, que dans celui de mthodes non-positivistes,
facilitant des analyses qualitatives et des dmarches plus abductives ety inductives, que
dductives. In fine, la confrontation de ces travaux de vraies problmatiques
organisationnelles, professionnelles et de terrain est capitale pour leur succs. De nouveaux
champs de recherche simposent donc dans tous les environnements mtiers et professionnels
impacts par la transformation des processus daffaires ; dans toutes les activits dentreprises
touches par des projets fort enjeu ; enfin, dans toutes les pratiques professionnelles lis
influences par une nouvelle intelligence et analyse daffaires.

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Annexes
Annexe 1 : Validation des variables du modle de recherche

Libells
Des
variables
Loading AFCP

[Corrlations
AFC-Amos 7)
Libell des items des construits
coefficient () de Cronbach/Variance explique par le facteur
[Rho (r) de Jreskog/Rhovc (rvc)AVE]
VARIABLES EXOGENES NIVEAU CONCEPTUEL DES CONFLITS DE ROLE (niveau 1)
CR_IND: LE CONFLIT INDIVIDU/ROLE (=0,60/VE=57,8 %) [ =0,707/ AVE=47 %]

CR1
CR2
CR3


.846 [0,835]
.806 [0,315]
553 [0,598]

- Globalement, mon travail est plutt sous qualifi par rapport ma formation.
- Jaimerais bien pouvoir utiliser plus mes comptences dans mon travail.
- Jaurai malheureusement assez vite fait le tour de mon poste actuel.
CR_COL : LE CONFLIT IND/ENSEMBLE ROLES (=0,743/VE=56,6 %) [ =0,746/ AVE=44
%]
CR4
CR5
CR6
CR7
.763 [0,631]
.726 [0,634]
.833 [0,768]
.678 [0,564]
- Certaines personnes me font parfois des remarques dsagrables au travail.
- Parfois je suis frustr(e) de ne pas pouvoir rpondre aux attaques des autres.
- Jai quelques fois limpression de me faire bousculer pour rien.
- Je trouve que cest trop souvent les conflits entre les gens au travail.

CR_CLI : LE CONFLIT INDIVIDU/CLIMAT (=0,727/VE=55,3 %) [ =0,736/ AVE=42 ]
CR8
CR9
CR10
CR11
.768 [0,671]
.805 [0,745]
.788 [0,681]
.592 [0,451]

- Je naccroche pas compltement avec la culture de cette entreprise.
- Cette entreprise a parfois un mode de fonctionnement qui - mnerve.
- Dans cette entreprise, il faut parfois se comporter dune faon qui ne me convient pas.
- Lentreprise nest pas trs attentive aux proccupations de ses salaris.

VARIABLE EXOGENE vs ENDOGENE - NIVEAU PROCESSUS (niveau 2)
IA : LIMPLICATION AFFECTIVE (=0,82/VE=67. [ =0,871/ AVE=53,6 %] %)
item avec chelle inverse
IA1
IA2
IA3
IA4
IA5
.769 [0,878]
.780 [0,697]
.854 [0,823]
.883 [0,878]
.801 [0,739]

- Quand quelquun critique mon entreprise, je me sens personnellement attaqu(e).
- Je mintresse beaucoup ce que les autres pensent de mon entreprise.
- Il marrive souvent de dire nous la place de je lorsque je parle de mon entreprise
- Je considre les succs de mon entreprise comme tant aussi les miens
- Quand quelquun dit du bien de mon entreprise, je le prends comme un compliment personnel.
[ID]
VARIABLE ENDOGENE INTENTION DE DEPART (niveau 3)
(=0,74/VE=66,5 %) [ =0,844/ AVE=44 %] item avec chelle inverse

ID1
ID2
ID3
ID4


.747 [0,587]
.867 [0,880]
.813 [0,667]
.829 [0,816]


- Je travaillerai encore pour mon entreprise lanne prochaine.
- Je vais rechercher activement un travail dans une autre entreprise dans lanne qui vient.
- Je serai encore dans la mme entreprise dans cinq ans.
- Il se pourrait que je recherche un autre travail ailleurs dans lanne qui vient.



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Annexe 2 : Rsultats du test de validit discriminante des conflits de rle (HP_CR)



chemins Estimations (i)
CRL4 <--- CR_COL ,631 ***
CRL5 <--- CR_COL .634***
CRL6 <--- CR_COL ,768***
CRL7 <--- CR_COL ,564***
CRL8 <--- CR_CLI ,671***
CRL9 <--- CR_CLI ,745***
CRL10 <--- CR_CLI ,681***
CRL11 <--- CR_CLI ,451***
CRL1 <--- CR_IND ,835***
CRL2 <--- CR_IND ,315***
CRL3 <--- CR_IND ,598***
CF_COL <--- CF_IND ,388***
CF_CLI <--- CF_COL ,585***
CF_CLI <--- CF_IND ,040 (ns)

Annexe 3 : Matrice des corrlations
Statistiques descriptives

Variables du modle moyenne N
CR_IND ,0000000 1,00000000 210
CR_COL ,0000000 1,00000000 210
CR_CLI ,0000000 1,00000000 210
IA ,0000000 1,00000000 210
ID ,0000000 1,00000000 210

Matrice des Corrlations

Corr-
lations CR_IND CR_COL CR_CLI IA


ID
CR_IND 1
CR_COL ,300(**) 1
CR_CLI ,168(*) ,477(**) 1
IA ,038 -,104 -,217(**) 1
ID ,107 ,285(**) ,344(**) -,417(**) 1
** Corrlations significatives au risque <0.01 * Corrlations significatives au risque <0.05
Limpact de la gestion des ressources humaines sur le succs des projets dans les pays en voie de dveloppement
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LIMPACT DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES SUR LE
SUCCES DES PROJETS DANS LES PAYS EN VOIE DE
DEVELOPPEMENT

Adnane BELOUT
Professeur Agrg
Universit de Montral, Canada
adnane.belout@umontreal.ca

Mohamend ZIMRI
Universit de Montral, Canada.

Lidentification des facteurs de succs des projets a fait lobjet de plusieurs recherches depuis
les annes 2000. Rcemment, ltude de limpact de la gestion des ressources humaines
(GRH) en contexte de projets est devenue un sujet crucial dont la mesure est ncessaire pour
assurer une prennit aux projets. Bien que ce domaine dtude reste encore peu tudi de
faon empirique, des recherches exploratoires notables ont t effectues par plusieurs
chercheurs aux USA et au Canada. Les rsultats controverss sur lexistence de relations
significatives entre la gestion des ressources humaines et le succs des projets invitent
aujourdhui la ralisation de nouvelles recherches sur le sujet. Dans les pays en voie de
dveloppement, les projets et programmes nationaux sont indniablement le vecteur de la
croissance conomique. Pour ces pays encore fragiles conomiquement et instables
politiquement, la maitrise des facteurs ayant un impact sur le succs organisationnel et la
bonne gouvernance simpose aux gouvernements en place. Dans cette optique, notre tude
impliquant des pays arabes et africains a tent de rpondre la question suivante: Quels sont
les facteurs qui influent le plus sur le succs des projets dans les PVD ? La GRH a-elle un
impact ou une relation significative avec le succs de ces projets ?
Dans les entreprises, la gestion des ressources humaines (GRH) a des missions et des
contraintes diffrentes selon les contextes organisationnels. La particularit de la GRH dans
des contextes prcis tels que le milieu des professionnels, la GRH dans le contexte public
(Van der Zwaa et al. 2002, la GRH au niveau international et dans les pays mergents ou en
voix de dveloppement (Saba et Doucet, 2002), la GRH en contexte de projets (Huemann et
al. 2004) est aujourdhui une vidence. Parmi ces contextes, lmergence de la gestion de
projet suscite un intrt particulier en GRH tant de la part des chercheurs que de celle des
gestionnaires.
Dans les PVD, la ralisation des grands projets constitue indniablement un vecteur essentiel
de leur croissance conomique. Plusieurs experts de la gestion des organisations soulignent
quune gestion efficace des ressources humaines constitue un des facteurs cls de la
performance organisationnelle. Pourtant, certaines tudes relatives la gestion de projets,
notamment celles de Pinto et Prescott (1988) ont conclu que la GRH navait pas dimpact
significatif sur le rsultat des projets, crant ainsi une controverse sur la relation en la GRH et
la performance organisationnelle. Lobjectif premier de cet article est de vrifier lexistence
dune relation entre la GRH et le succs des projets dans les PVD.
1. Limportance des projets dans les PVD
Limplantation de projets dans les PVD revt une importance vitale pour leur dveloppement.
La ralisation de projets, notamment ceux financs par des organismes bilatraux ou
multilatraux, est indispensable pour la mise en place dinfrastructures conomiques et
sociales ncessaires au dveloppement des PVD, telles que des routes, des centrales
lectriques, des barrages, des logements, des coles, des hpitaux, etc. (Charnoz et Severino,
2007; Abbasi et Al-Mharmah; 2000).
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Mikhalof (2006) souligne que la ralisation de projets dans les PVD constitue la forme la
plus adquate de laide internationale au dveloppement lorsquil sagit de financer des
ralisations ponctuelles (telles que des ports, centrales lectriques, routes, etc.) mais aussi
des ralisations de dveloppement agricole ou sanitaire lchelle locale ou rgionale. Dans
ce sens, Charnoz et Severino (2007) nous rappellent que dans les PVD ces projets peuvent
renforcer certains services publics en labsence de vritables politiques sectorielles. Ils
soulvent galement lavantage important de ces projets relatif au transfert de technologie et
de savoir-faire. Ds lors, une gestion efficace de ces projets simpose afin dassurer leur
succs et atteindre leurs objectifs. La GRH prsente des caractristiques spcifiques aux PVD
qui se heurtent plusieurs obstacles.
2. La GRH dans les PVD
Les lacunes de la GRH dans les PDV sont nombreuses et varies dpendamment des cultures
organisationnelles, des valeurs des classes dirigeantes, des moyens financiers et du niveau de
dveloppement. Lun des grands problmes de la GRH dans les PVD est le manque
darticulation entre le systme ducatif et le systme productif. Ce manque de cohrence entre
les deux systmes constitue un handicap majeur pour les entreprises qui ne peuvent disposer
de ressources humaines ayant les comptences et les qualifications ncessaires pour leur
dveloppement (Tebbaa, 1994; Djeflat, 1994). Au niveau organisationnel, Akesbi et al.
(1994) ont rapport que les ressources humaines dans les entreprises marocaines (qui sont
gnralement similaires aux entreprises dans plusieurs autres PVD) sont caractrises par un
manque dans le personnel dencadrement et une prdominance du personnel non ou peu
qualifi. Ces auteurs expliquent cette situation par le profil des entreprises qui est peu
favorable au dveloppement des ressources humaines (prdominance du secteur informel dans
les entreprises prives, prdominance des entreprises de petite taille ayant une structure
organisationnelle de type informel ne permettant de disposer que dun niveau faible
dencadrement, prdominance du caractre personnel ou familial au niveau de lorganisation
et de la gestion de lentreprise, pnurie du personnel qualifi, recours la main-d'uvre
temporaire; non-dclaration de travailleurs; etc.).
Une tude ralise par Ndedouma (2008) au sein des administrations publiques en Rpublique
centrafricaine a rapport que la GRH souffre dun ensemble de difficults aussi bien dordre
matriel (manque doutils informatiques, manque de fourniture), dordre financier
(insuffisance des budgets, mauvaise gestion financire, mdiocrit des salaires, retards dans le
paiement des salaires) que dordre juridique (non application des lois et rglements,
inadquation du cadre juridique). En ce qui concerne la fonction RH dans les PVD, ltude de
Bellal (1994) a rapport que cette fonction demeure dnue de tout pouvoir dcisionnel au
sein des organisations. En effet, la fonction RH dans ces pays s'accrot avec la taille de
l'entreprise et le nombre de son personnel. Ainsi, cette fonction est absente dans les PME qui
constituent plus de 80% des entreprises (Bellal, 1994; Gannouni, 2001; Frimousse et Peretti,
2005). Par ailleurs, dans les entreprises structures ( lexception des grandes entreprises o la
fonction RH est plus labore), bien quune fonction RH existe, elle est souvent gre par une
seule personne n'ayant aucune formation spcialise dans le domaine et ayant pour seul rle
lapplication des directives et le respect des rglements sans participer au processus
dcisionnel (Gannouni, 2001).
Dautre part, dans les entreprises des PVD, la formation demeure quasi inexistante. Et mme
dans les entreprises o la formation existe, celle-ci se fait sur le tas, sans perspective, et
souvent au moindre cot (Bellal, 1994). Ltude de Gannouni (2001) a rapport que la
formation prend plus d'importance dans le contexte actuel d'ouverture des marchs locaux
(dans les pays tudis, savoir le Maroc et la Tunisie) et que les entreprises tudies ont mis
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en place divers programmes de formation. Cependant, ces programmes n'ont pas d'objectifs
clairs, et ne rpondent quaux besoins occasionnels du travail.
En ce qui concerne les pratiques de recrutement, la gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences demeure encore faiblement pratique (Frimousse et Peretti, 2005). Le
recrutement se fait dans la majorit des cas, sans considration des besoins rels de
lentreprise et du poste de travail. Par ailleurs, le recrutement dans ces entreprises est marqu
par le recours la main-duvre temporaire ou occasionnelle. Ainsi, en cas de baisse du
volume de la production engendrant un sureffectif, les dirigeants se tournent
systmatiquement vers la rduction de la charge salariale en licenciant l'effectif occasionnel.
Ces pratiques constituent un facteur important expliquant lexistence dun climat dmotivant
au sein de l'entreprise (Gannouni, 2001). Quant aux pratiques dvaluation, Gannouni (2001)
explique quelles restent touches par la centralisation dans la mesure o les dirigeants
prfrent procder eux-mmes l'apprciation du personnel afin de prserver cette relation de
pouvoir et de contrle direct sur leurs employs. Il ajoute que lvaluation dans ces pays est
souvent base sur des critres subjectifs et non prcis.
Dans les entreprises de grande taille par contre, la fonction RH est plus dveloppe et mieux
structure. En effet, dans cette catgorie dentreprises, les tudes empiriques ont constat
l'importance des objectifs et du budget assigns au service de ressources humaines et surtout
l'utilisation de nouvelles techniques de gestion en la matire. Cependant, la prdominance de
structures fortement hirarchises et bureaucratiques limite les initiatives de changement
(Gannouni, 2001; Frimousse et Peretti, 2005). Les objectifs de la fonction RH sont fixs par la
haute direction dans le cadre de la stratgie gnrale, sans tenir compte de ses besoins rels.
Bellal (1994) ajoute, dans le mme sens, que mme dans les grands groupes industriels et les
multinationales, qui constituent moins de 10 % du tissu productif et o la fonction RH a
accd au rang de direction avec des structures toffes, les conceptions et thories
dveloppes en matire de gestion des ressources humaines sont loin dtre toujours mises en
uvre et ne sont que trs rarement intgres aux stratgies de ces entreprises. De plus, les
mthodes et les outils utiliss par les responsables de la fonction RH proviennent
dexpriences trangres et demeurent donc inadapts lenvironnement et la ralit de ces
entreprises (Bellal, 1994). Dans des PVD, o la fonction RH demeure absente ou rduite
une simple fonction administrative dnue de vision stratgique, la GRH aurait-elle un rle
jouer dans le succs des projets ?
3. La GRH et le succs de projet dans les PVD
Ltude Tabassi et Abu Bakar (2009) sur la performance des projets de construction
Mashhad en Iran a conclu que ces projets sont caractriss par un dpassement des dlais de
livraison, un dpassement des budgets planifis et une faible qualit de construction, qui sont
dailleurs les trois critres traditionnels dvaluation du succs des projets. Ils expliquent cet
chec de projets essentiellement par lutilisation de personnel non qualifi. En effet, les
rsultats de leur tude dmontrent que 20% seulement des praticiens dans les projets de
construction la ville de Mashhad sont considrs qualifis, 50% sont non qualifis et 20%
semi-qualifis (p.5). Ce manque de qualification est d un manque de programmes de
formation dans ces projets (73,5% des compagnies interroges navaient aucun programme
spcifique de formation de leur personnel). Ce manque de formation intgre sexplique par
trois catgories de barrires, savoir des barrires organisationnelles (cots levs des
programmes de formation, problmes financiers, contrats de travail court terme, faible
niveau de scolarit des travailleurs, etc.); des barrires personnelles (faible niveau de scolarit,
faible niveau de revenu, manque de motivation, contraintes familiales, etc.); et des barrires
gouvernementales (faible niveau culturel, faible implication du gouvernement dans la
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formation de la main-duvre, et faible contrle de la part du gouvernement sur lutilisation
dune main-duvre qualifie dans les projets).
Cette explication de lchec de projet a t donne galement par dautres auteurs tels que
Sprague et Greenwell (1992) qui soutiennent que les ressources humaines des projets,
notamment le personnel technique, ne sont pas gnralement prpares pour travailler dans un
environnement de projet et quelles sont souvent caractrises par un manque dans les
connaissances de base de la gestion de projet. De plus, mme dans les cas o le personnel
avait dj reu les formations ncessaires, ils ont not un manque de mise jour de ces
formations et une absence de la formation continue. De leur ct, Diallo et Thuillier (2005)
suggrent galement limportance de la GRH pour le succs de projets dans les pays en
dveloppement, en crant, renforant et maintenant une bonne cohsion dans lquipe de
projet. Frimpong et al. (2003) soutiennent ce point de vue en expliquant que la plupart des
problmes rencontrs par les projets de construction de barrages dans les PVD sont dus une
gestion inefficace des ressources, notamment des ressources humaines. Dans le mme sens,
Harnois et Fabi (1994), dans leur tude sur les attentes des professionnels de gestion de projet
lgard de la GRH, ont conclu que limplantation de pratiques de GRH appropries (pour
assurer la motivation, les qualifications, les disponibilits ou les comportements requis)
constitue un facteur critique dans la ralisation des objectifs organisationnels (p.23). Il
savre ainsi, du moins du point de vue de ces auteurs, que lchec de projet dans les pays en
voie de dveloppement sexpliquerait partiellement, si ce nest en grande partie, par une
gestion inadquate des ressources humaines. Lobjectif de cet article sera de confirmer ou
infirmer ce point de vue, en tudiant la relation entre la gestion des ressources humaines et le
succs des projets dans les PVD.
4. Modle conceptuel
Notre sujet de recherche porte sur les relations entre les facteurs de succs des projets
(proposs dans ltude de Belout et Gauvreau, 2004) et le succs des projets raliss dans les
PVD. Dans cette optique, nos deux questions de recherche sont : Quelles sont les relations
entre les principaux facteurs de succs des projets et le succs effectif des projets dans les
PVD ? Particulirement, y a-t-il des relations entre le facteur GRH et le succs des projets
dans les PVD ?
Afin de rpondre cette question, nous avons adopt un modle conceptuel bas sur les
tudes de Belout A. (1998-2005). Notre modle constitue une adaptation de celui de Belout et
Gauvreau (2004) au contexte des PVD. Nous proposons ainsi neuf facteurs de succs des
projets dans les PVD. De plus, le modle tient compte de trois variables modratrices qui
interviennent dans la relation entre ces neuf facteurs et le succs des projets (Figure 1).
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Figure 1 : le modle conceptuel
Notre hypothse principale (H1)
suggre que les neuf facteurs du
modle, et particulirement le facteur
GRH, prsenteront une relation
significative avec le succs des projets
dans les PVD. La littrature sur la
gestion de projet nous enseigne que
certaines variables dites modratrices
interviennent dans les relations entre
les facteurs cls et le succs des
projets en affectant la force de ces
relations (Belout, 1998; Belout et
Gauvreau, 2004; Pinto et Prescott,
1988; Pinto et Covin, 1989). Partant
de cette littrature, nous proposons
trois autres hypothses supposant que la relation entre les neufs facteurs, en particulier la
GRH, avec le succs des projets dans les PVD variera selon la phase du cycle de vie de projet
(H2), selon la structure organisationnelle (H3), et selon le secteur dactivit (H4).
5. Mthodologie
Les donnes de cette tude ont t collectes, laide dun questionnaire auto-administr,
dans le cadre des tudes en gestion de projet ralises par Belout et Gauvreau entre 2000 et
2005 lUniversit de Montral, cole des relations industrielles. Ce questionnaire constitue
une adaptation du P.I.P. propos dans ltude de Slevin et Pinto (1986). Au total, 236
questionnaires ont t recueillis dont 51 remplis par des gestionnaires de projets raliss dans
des pays en voie de dveloppement (Bnin; Burkina-Faso; Cte dIvoire; Cameroun; Maroc;
Tunisie, Mauritanie et Sngal).
Lchantillon de cette tude a t constitu par le moyen dun chantillonnage stratifi non
proportionnel. La premire stratification a t effectue par secteur dactivit. Six secteurs ont
t retenus, savoir linformatique, la construction, lingnierie, le dveloppement
technologique, le domaine caractre organisationnel et le domaine caractre social ou
humanitaire. La deuxime stratification a t effectue par phase du cycle de vie du projet.
Ainsi, un nombre quivalent de rpondants a t fix pour chacune des quatre phases des
projets. Le nombre total de projets compris dans lchantillon de ltude est de 51 projets
(n=51).
Pour la vrification de la premire hypothse H1 supposant lexistence dune association entre
les variables indpendantes et la variable dpendante, nous avons recouru la corrlation de
Pearson. Tandis que pour les hypothses H2, H3 et H4, des analyses de corrlation Spearman
ont t ralises dans le but de vrifier si la relation entre la GRH et le succs de projet varie
selon le cycle de vie de projet, la structure organisationnelle et le domaine daffaires.
Ces analyses de corrlation ont t effectues en contrlant une par une les catgories de
chacune des variables modratrices. Les analyses statistiques ont t excutes laide du
logiciel SPSS.
6. Rsultats
En ce qui concerne le cycle de vie de projet, la majorit des projets, soit 79,17%, taient en
phase dExcution au moment de la collecte des donnes de cette tude. Notre chantillon
contient par ailleurs un nombre trs faible de projets se trouvant dans les autres phases de
Conception (4 projets), de Planification (5 projets) et de Clture (1 projet seulement). Pour
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les structures organisationnelles, 38,78% des projets de lchantillon fonctionnaient avec une
structure organisationnelle fonctionnelle, tandis que la structure par projet et la structure
matricielle ont t adoptes chacune par 30,61% des projets. Quant aux secteurs dactivit,
32% des projets opraient dans le domaine de linformatique, 34% tait dans le secteur de la
construction et 34% dans les autres secteurs dactivit (ingnierie, dveloppement
technologique, projets caractre organisationnel et autres domaines).
Afin de vrifier la consistance interne pour chacune des variables incluses dans notre modle,
nous avons procd lanalyse des coefficients Alpha de Cronbach. Cette mesure est
recommande dans le cas des analyses qui portent sur des chelles de Likert (Kaplan et
Saccuzzo, 1993, p.115). Il est reconnu dans le domaine de la recherche sociale que les
variables peuvent tre considres comme tant homognes lorsque le coefficient Alpha de
Cronbach est suprieur 0,70 (Gauthier, 2003). Les mesures du coefficient Alpha de
Cronbach pour chacun des construits de notre modle se sont avres satisfaisantes
puisquelles se situent entre 0,75 et 0,93.
6.1. Vrification de la premire hypothse
Afin de vrifier la premire hypothse, nous avons procd une analyse des corrlations
bivaries laide du coefficient de corrlation de Pearson. Les rsultats de ces analyses
(Tableau 2) nous montrent que toutes les variables indpendantes sont corrles positivement
et significativement avec le succs des projets dans les PVD. La GRH semble tre la variable
qui prsente la corrlation la plus faible avec le succs des projets dans les PVD (r=0,373;
p=0,039). Les facteurs qui prsentent les corrlations les plus fortes avec le succs des projets
sont la Mission de projet (r=0,603; p<0,001), le Contrle et rtroaction et la Rsolution
de problmes (r=0,628; p<0,001).

Tableau 2 : Matrice des corrlations bivaries (Pearson)
Succs Mission Appui Planif. Satisf. GRH Tech. Comm. Contrle Problm.
Succs
1
-
33

Mission
,603(**)
,000
32
1
-
50

Appui
,551(**)
,001
33
,771(**)
,000
47
1
-
48

Planif.
,486(**)
,005
32
,313(*)
,027
50
,351(*)
,015
47
1
-
50

Satisf.
,528(**)
,002
32
,494(**)
,000
47
,424(**)
,004
45
,426(**)
,003
47
1
-
47

GRH
,373(*)
,039
31
,390(*)
,019
36
,470(**)
,004
35
,580(**)
,000
36

,684(**)
,000
35

1
-
37

Tech.
,589(**)
,000
32
,580(**)
,000
48
,662(**)
,000
47
,688(**)
,000
48
,565(**)
,000
45
,681(**)
,000
36
1
-
49

Comm.
,455(*)
,012
30
,659(**)
,000
46
,429(**)
,004
44
,441(**)
,002
46
,727(**)
,000
44
,522(**)
,002
34
,571(**)
,000
44
1
-
46

Contrle
,628(**)
,000
33
,688(**)
,000
50
,748(**)
,000
48
,577(**)
,000
50
,514(**)
,000
47
,528(**)
,001
37
,773(**)
,000
49
,591(**)
,000
46
1
-
51

Problm
,628(**)
,000
33
,465(**)
,001
49
,589(**)
,000
47
,515(**)
,000
49
,437(**)
,002
47
,451(**)
,005
37
,650(**)
,000
48
,478(**)
,001
45
,714(**)
,000
50
1
-
50
** La corrlation est significative au niveau 0.01 (bilatral).
* La corrlation est significative au niveau 0.05 (bilatral).
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6.2. Vrification de la deuxime hypothse
Dans le but de vrifier notre deuxime hypothse, nous avons procd des analyses de
corrlation entre les neuf variables indpendantes et la variable dpendante sous contrle de
chacune des phases de projet. Nous avons utilis la corrlation de Spearman tant donn que
cette mthode est la plus approprie pour des chantillons de petite taille (n<35). Il importe de
noter ce stade de ltude que les trois phases Conception, Planification et Clture
sont marques par un nombre de cas trs faible (respectivement 4, 5 et 1 cas). Ceci nous
empche de prendre en considration les rsultats des analyses de corrlation relatives ces
trois phases. Seule la phase dexcution dispose dun nombre de cas raisonnable (n=38)
permettant de procder lanalyse et daccepter ses rsultats.
Le tableau de corrlation Spearman (Tableau 3) nous indique que dans la phase dexcution
toutes les variables sont corrles positivement et significativement avec le succs des projets
dans les PVD. La variable GRH est celle qui prsente la corrlation la moins forte avec le
succs de projet dans cette phase (r=0,415; p=0,049). Les variables qui prsentent les
corrlations les plus fortes avec le succs sont la Rsolution de problmes (r=0,706;
p<0,001), la Satisfaction du client (r=0,703; p<0,001) et la Performance technique
(r=0,691; p<0,001).

Tableau 3 : Corrlations bivaries (Spearman) sous contrle de la phase dexcution
Mission Appui Planif. Satisf. GRH Tech. Comm. Contrle Problme
Excution
Succs
,653(**)
,001
23
,660(**)
,000
24
,623(**)
,001
23
,703(**)
,000
23
,415(*)
,049
23
,691(**)
,000
23
,567(**)
,006
22
,656(**)
,001
24
,706(**)
,000
24
** La corrlation est significative au niveau 0.01 (bilatral).
* La corrlation est significative au niveau 0.05 (bilatral).
6.3. Vrification de la troisime hypothse
Dans le but de vrifier si la relation entre la GRH et le succs des projets dans les PVD varie
en fonction du type de structure organisationnelle, nous avons procd des analyses de
corrlation entre les neuf facteurs cls et le succs des projets dans les PVD pour chacun des
types de structure. Nous avons ralis des analyses de corrlation de Spearman en contrlant
tour de rle chacune des structures organisationnelles.

Tableau 4 : Corrlations bivaries (Spearman) sous contrle de la structure
organisationnelle
Mission Appui Planif. Satisf. GRH Tech. Comm. Contrle Problme
Fonctionnelle
Succs
-,023
,939
13
,214
,483
13
,372
,211
13
,481
,096
13
,163
,595
13
,273
,390
12
,175
,586
12
,410
,164
13
,490
,089
13
Par projet
Succs
,857(*)
,014
7
,786(*)
,036
7
,286
,535
7
,786(*)
,036
7
,771
,072
6
,929(**)
,003
7
,657
,156
6
,901(**)
,006
7
,857(*)
,014
7
Matricielle
Succs
,668(*)
,025
11
,654(*)
,021
12
,856(**)
,001
11
,674(*)
,023
11
,247
,464
11
,661(*)
,019
12
,633(*)
,037
11
,656(*)
,020
12
,694(*)
,012
12
** La corrlation est significative au niveau 0.01 (bilatral).
* La corrlation est significative au niveau 0.05 (bilatral).
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Comme nous pouvons le constater daprs le tableau 4, les corrlations entre les variables
indpendantes et la variable dpendante varient dun type de structure lautre. Ainsi, pour la
structure fonctionnelle aucun facteur ne semble avoir une corrlation significative avec le
succs de projet. En ce qui concerne la structure par projet, toutes les variables sont corrles
significativement avec le succs de projet un seuil de p<0,05 lexception des variables
Planification, GRH et Communication. Les variables qui ont les corrlations les plus
fortes avec le succs sont la Performance technique, le Contrle et rtroaction, la
Mission de projet et la rsolution de problmes. Finalement, lorsquil sagit de la
structure matricielle, la seule variable qui ne prsente pas une corrlation significative avec le
succs de projet est la GRH. Les autres facteurs ont tous une corrlation significative avec
le succs un seuil de p<0,05. Les corrlations les plus fortes au niveau de cette structure ont
t notes entre le succs de projet et les variables Planification, Rsolution de
problmes, Satisfaction du client et Mission du projet.
6.4. Vrification de la quatrime hypothse
La vrification de cette hypothse H4 a t effectue en utilisant la mme mthode utilise
pour vrifier les hypothses H2 et H3. Ainsi, nous avons ralis des analyses de corrlation
entre la variable succs et chacune des variables indpendantes en contrlant chaque fois un
des domaines daffaires tudis (informatique, construction et autres domaines). Le tableau 5
ci-dessous synthtise les rsultats de ces analyses.

Tableau 5 : Corrlations (Spearman) sous contrle du secteur dactivit
Mission Appui Planif. Satisf. GRH Tech. Comm. Contrle Problme
Informatique
Succs
,544(*)
,036
15
,643(**)
,010
15
,906(**)
,000
15
,596(*)
,019
15
,415
,140
14
,675(**)
,006
15
,586(*)
,022
15
,702(**)
,004
15
,809(**)
,000
15
Construction
Succs
,570
,109
9
,385
,306
9
-,159
,683
9
,553
,122
9
-,143
,736
8
,151
,698
9
,731(*)
,040
8
,414
,269
9
,603
,086
9
Autres
Succs
,717(*)
,045
8
,611
,081
9
,635
,091
8
,825(*)
,012
8
,500
,170
9
,356
,387
8
,918(**)
,004
7
,870(**)
,002
9
,661
,053
9
** La corrlation est significative au niveau 0.01 (bilatral).
* La corrlation est significative au niveau 0.05 (bilatral).
Les rsultats des analyses de corrlation sous contrle des domaines daffaires ont montr que
la GRH nmerge pas comme variable ayant une corrlation significative avec le succs de
projets dans les PVD et ce peu importe le domaine daffaires tudi. En effet, dans le
domaine de linformatique, la GRH est le seul facteur qui na pas de corrlation significative
avec le succs de projet. Les autres facteurs ont tous une corrlation modre forte avec le
succs de projet. Les plus fortes corrlations au niveau de ce domaine daffaires sont
notamment la Planification du projet (r=0,906; p<0,001), la Rsolution de problme
(r=0,809; p<0,001) et le Contrle-rtroaction (r=0,906; p=0,004). En ce qui concerne le
domaine de construction, seul le facteur Communication prsente une corrlation
significative avec le succs de projet dans les PVD (r=0,731; p=0,04). Pour les autres
domaines daffaires, quatre facteurs seulement sont corrls dune manire significative avec
le succs de projet dans les PVD : la Communication (r=0,918; p=0,004), le Contrle-
rtroaction (r=0,870; p=0,002), la Satisfaction du client (r=0,825; p=0,012) et la Mission
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du projet (r=0,717; p=0,045). Le facteur GRH figure quant lui parmi ceux qui ont les
corrlations les plus faibles avec le succs de projet (r=0,500; p=0,17). Le facteur
Communication semble ainsi tre le seul facteur significativement corrl avec le succs de
projet dans les PVD peu importe le domaine daffaire du projet.
7. Discussion
7.1. GRH et succs de projet dans les PVD
Les rsultats de notre tude ont montr que la GRH prsente une relation significative avec le
succs des projets dans les PVD. Ces rsultats rejoignent globalement ceux trouvs dans le
cadre de ltude de Belout et Gauvreau (2004) et de Pinto et Prescott (1988) au niveau des
analyses prliminaires de corrlation. Ces tudes avaient rvl que tous les facteurs cls de
leurs modles, y compris le facteur Personnel, sont corrls dune manire positive et
significative avec le succs de projet. De mme, nos rsultats viennent appuyer les tudes
ralises dans les PVD qui affirment lexistence dun effet positif de la GRH sur le succs des
projets (Tabassi et Abu Bakar, 2009; Long et al., 2004; Khang et Moe, 2008; Diallo et
Thuillier, 2005). Nous pouvons aussi conclure que, dans un contexte aussi spcifique que
celui des PVD, la relation entre la GRH et le succs des projets ne diffre pas de celle
observe dans le contexte plus global des pays dvelopps menes dans les tudes de Belout
et Gauvreau (2004) ainsi que de Pinto et Prescott (1988).

Cependant, bien quelle prsente une relation significative avec le succs de projet dans les
PVD, la GRH constitue le facteur ayant la corrlation la moins forte avec ce succs. Ce
rsultat peut avoir diffrentes explications. La premire explication possible est relative au
caractre indirect de leffet de la GRH sur le succs de projet. En effet, plusieurs auteurs
confirment lexistence dune relation indirecte entre la dimension humaine de la gestion de
projet et le succs global des projets en expliquant que laspect ressources humaines est tiss
dans tous les autres facteurs de succs des projets (Geoghegan et Dulewicz, 2008; Cooke-
Davies, 2002). Ainsi, le fait que la majorit des rpondants au questionnaire de notre
recherche ne reconnaissent pas le rle de la GRH peut tre expliqu par leur mconnaissance
de leffet indirect de la GRH. La deuxime explication possible est relative la difficult de
percevoir le rle de la fonction ressources humaines dans le contexte des projets. Lvolution
organisationnelle des entreprises, notamment dans le cadre de la gestion par projet, conduit
une dcentralisation des pratiques de GRH au niveau des responsables oprationnels ce qui
implique leur responsabilisation de plus en plus importante dans le quotidien de la GRH
(Huault, 1999; Welch et al. 2008).
Cette dcentralisation conduirait le personnel du projet assimiler labsence physique dune
fonction RH (un service ou une direction RH) une absence totale de la GRH. Finalement, la
faiblesse de lassociation entre la GRH et le succs de projet dans les PVD (par rapport aux
autres facteurs) peut trouver son explication dans les caractristiques de la gestion de projet et
de la GRH dans le contexte spcifique des PVD. En effet, la littrature nous a appris que dans
les PVD caractriss par la prdominance du secteur informel, la lgislation du travail et les
normes conventionnels de GRH sont compltement marginalises (Bailly, 2004; Akesbi et al.,
1994). Par ailleurs, le facteur culturel dans les PVD rend inadquat les mthodes et les
pratiques conventionnelles de gestion (reconnues dans les autres pays occidentaux) puisque
les RH dans ces pays sont diffrentes quant ce qui les motive et ce qui favorise leur
engagement au travail (Muriithi et Crawford, 2003). De plus, la fonction RH est absente dans
presque 80% des entreprises de ces pays (qui correspondent aux PME), et mme quand une
fonction RH est mise en place, celle-ci est prive de tout pouvoir dcisionnel et natteint pas
le rang stratgique prconis pour pouvoir participer efficacement la performance de
lorganisation (Ndedouma, 2008; Frimousse et Peretti, 2005; Gannouni, 2001; Bellal, 1994).
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Cet tat des faits pourrait expliquer le jugement des gestionnaires de projets dans ces pays par
rapport au rle de la GRH et sa relation avec le succs de leurs projets.
7.2. Cycle de vie du projet
Nous ntions pas en mesure de vrifier cette hypothse puisque la taille de notre chantillon
ne permet pas d'excuter des analyses de corrlation sous contrle de chacune des phases de
projet. Ceci dit, nos rsultats ont montr que durant la phase dExcution, toutes les variables
sont corrles significativement avec le succs des projets dans les PVD. Les variables qui
prsentent les corrlations les plus fortes avec le succs de projet durant cette phase sont la
Rsolution de problmes, la Satisfaction du client et la Performance technique. Bien
quelle prsente la corrlation la moins forte, la variable GRH a galement une relation
significative avec le succs de projet. Ces rsultats concordent avec ceux de ltude de Belout
et Gauvreau (2004) et de Pinto et Prescott (1988) qui avaient conclu que les neuf facteurs, y
compris la GRH, sont corrls significativement avec le succs de projet durant la phase
dExcution. Mais dans ces tudes (Belout et Gauvreau, 2004; Pinto et Prescott, 1988) leurs
analyses de rgression montrent que le facteur GRH na pas dimpact significatif sur le
succs des projets. A ce propos les auteurs mentionnent :

Does HRM in the context of project management have specific characteristics that
make its role, social responsibility and operation different from so-called traditional
HRM? Does the difficulty in measuring the impacts of HRM on organisational success
(widely described in the HRM literature) explain this finding?.
Ces rgressions ont montr aussi que les facteurs cls du succs de projet varient dune phase
lautre, ce qui confirme leur hypothse relative leffet modrateur du cycle de vie du
projet. En sappuyant sur ces constats (Belout et Gauvreau, 2004; Pinto et Prescott, 1988,
Kang et Moe, 2008), il savre que le cycle de vie de projets exerce un effet modrateur sur la
relation entre la GRH et le succs des projets. Il ntait pas possible dans le cadre de notre
tude de vrifier notre hypothse relative cet effet modrateur cause de la taille de
lchantillon.
7.3. Structure organisationnelle
Les rsultats des analyses de corrlation ont confirm cette hypothse, en dmontrant que la
force des corrlations entre les variables indpendantes (facteurs de succs) et la variable
dpendante (succs des projets dans les PVD) diffre dun type de structure lautre. Ainsi,
dans une structure fonctionnelle, aucun facteur na montr une corrlation significative avec
le succs de projet. Dans une structure par projet, tous les facteurs ont eu une corrlation
significative avec le succs des projets lexception des facteurs Panification, GRH et
Communication. Finalement dans une structure matricielle, le seul facteur nayant pas une
corrlation significative avec le succs est la GRH.
Il nous semble surprenant que la GRH ne soit pas associe significativement au succs, et ce,
dans aucun type de structures organisationnelles. En effet, la littrature nous enseigne que la
GRH constitue lun des facteurs cls du succs de projet, et ce au moins dans une structure de
type fonctionnel. Cette thse relative limportance de la GRH dans une structure
fonctionnelle a t rapporte par les rsultats de ltude de Belout et Gauvreau (2004). Nous
sommes davis que la GRH devrait figurer parmi les facteurs associs au succs de projet dans
une structure fonctionnelle dautant que dans ce type de structure, la fonction RH est
omniprsente et quil est facile didentifier son rle et ses activits. Nos rsultats semblent
incohrents avec la littrature et les tudes empiriques existantes. Nous questionnons ds lors
la validit de ces rsultats eu gard la petite taille de notre chantillon.
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7.4. Secteur dactivits
Les rsultats de notre tude confirment cette hypothse dans la mesure o les facteurs qui
montrent une association significative avec le succs des projets varient dun secteur
dactivit lautre. Nos rsultats appuient ceux de Pinto et Covin (1989) qui avaient suggr
limportance de tenir compte de leffet modrateur du secteur dactivit dans ltude des
facteurs de succs des projets. Ainsi, nos rsultats suggrent que dans le domaine
informatique, tous les facteurs prsentent une corrlation significative avec le succs de projet
lexception de la GRH. Par contre, dans le domaine de construction, le facteur
Communication est le seul qui montre une association significative avec le succs.
Finalement, dans les autres domaines dactivit, les facteurs qui sont corrls
significativement avec le succs des projets sont la Communication, le Contrle-
rtroaction, la Satisfaction du client et la Mission du projet.
Dans ces diffrents secteurs dactivit, la GRH ne figure pas parmi les facteurs qui ont des
relations significatives avec le succs de projet dans les PVD. Ce rsultat, diffrent de celui de
ltude de Belout et Gauvreau (2004) qui avait conclu que la GRH fait partie des facteurs qui
affichent une corrlation significative avec le succs de projet dans le domaine de
linformatique, pourrait trouver son explication dans le nombre insuffisant de projets compris
dans les sous-chantillons relatifs chacun des secteurs tudis qui aurait biaiser les rsultats
de notre analyse.
8. Conclusion
La majorit des thoriciens et praticiens dans le domaine de la gestion des organisations
saccordent sur le fait quune gestion efficace des ressources humaines constitue un des
facteurs cls de la performance organisationnelle. Or, certaines tudes en gestion de projets,
notamment celles de Pinto et Prescott (1988) et de Belout et al. (1998-2004), ont conclu que
la GRH navait pas dimpact significatif sur le succs des projets, nourrissant des
interrogations sur limportance de la GRH dans certains contextes. Lobjectif de cette tude
exploratoire tait de vrifier lexistence effective dune relation entre la GRH et le succs des
projets dans les PVD. Nous navons pas t en mesure de tester les impacts de la GRH sur le
succs des projets puisque lchantillon n pas permis de raliser des analyses de rgression.
Nos conclusions doivent en loccurrence tre prudentes car les analyses statistiques ralises
ont t limites des analyses de corrlations bivaries sous contrle (tude de relations entre
variables et non pas dimpact).
Dans le but de rpondre nos questions de recherche, nous avons mis lhypothse selon
laquelle il existerait des relations significatives entre les diffrents facteurs de notre modle, la
GRH en particulier, et le succs des projets dans les PVD. Les analyses bivaries ont permis
de confirmer cette hypothse en montrant que tous les facteurs y compris la GRH prsentent
une corrlation positive et significative avec le succs de projet dans les PVD. tonnamment,
ces analyses ont rvl que la GRH prsente la corrlation la moins forte avec le succs des
projets dans les PVD. Ce rsultat peut trouver son explication dans le caractre indirect de
leffet de la GRH sur la performance des organisations (Geoghegan et Dulewicz, 2008;
Cooke-Davies, 2002) de mme que dans la non-visibilit de la fonction RH dans le contexte
des projets, puisque la fonction RH dans ce contexte connait une dcentralisation et une
fragmentation de ses responsabilits ne permettant pas de percevoir facilement sa place dans
lorganisation (Huault, 1999; Welch et al., 2008). Ce rsultat peut sexpliquer galement par
un ensemble de caractristiques culturelles et structurelles propres aux PVD.
Nos trois autres hypothses supposaient que les relations entre les facteurs de notre modle et
le succs de projet varieraient en fonction des phases du cycle de vie du projet, du type de
structure organisationnelle et du secteur dactivit du projet. Les rsultats des analyses de
corrlation sous contrle de chacune de ses variables confirment globalement ces hypothses
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dans la mesure o les facteurs qui montrent des associations significatives avec le succs des
projets varient dun secteur dactivit lautre et dune structure organisationnelle lautre.
Lintervention du cycle de vie dans la relation entre les facteurs du modle et le succs de
projet dans les PVD na pu tre vrifie cause du nombre insuffisant de projets compris dans
les phases de conception, de planification et de clture. Durant la phase dexcution, nos
rsultats ont rvl que la GRH, ainsi que tous les autres facteurs, prsente une relation
significative avec le succs des projets. Cependant, la GRH na montr de relation
significative avec le succs de projet dans aucun type de structure et dans aucun des secteurs
dactivit tudis. Ces rsultats devraient tre interprts avec prcaution puisquils sont bass
sur des analyses de corrlations et sur une taille insuffisante des sous-chantillons (relatifs
chacun des secteurs dactivit et chacune des structures organisationnelles).
En dfinitive, notre tude vient renforcer le postulat avanc par la grande majorit des
thoriciens et praticiens, selon lequel la GRH aurait une relation positive et significative avec
la performance des organisations et le succs des projets en particulier. Des tudes futures
devront prciser la qualit et lintensit de cette relation en dveloppant davantage le construit
qui servirait mesurer le facteur GRH. Pour ce faire, une prise en considration des
spcificits de chacune des pratiques de la GRH dans le contexte des projets savre
indispensable. De mme, le caractre indirect et invisible du rle de la GRH doit tre pris en
considration dans les recherches futures afin de mieux mesurer limpact de la GRH sur le
succs des projets et sur la performance organisationnelle en gnral. De plus, les
caractristiques des PVD ne doivent pas tre ngliges lors de llaboration des instruments
de mesure de la GRH et du succs des projets dans cette catgorie de pays.

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La responsabilit sociale de lentreprise (RSE) face au dfi de linterculturel : de la standardisation ladaptation
Ahlem Ben Ameur

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LA RESPONSABILITE SOCIALE DE LENTREPRISE (RSE) FACE AU
DEFI DE LINTERCULTUREL : DE LA STANDARDISATION A
LADAPTATION

Ahlem BEN AMEUR
Doctorante
Facult des Sciences Economiques et de Gestion de Tunis- Tunisie
ahlembenameur@yahoo.fr

1. Introduction :
Dans le contexte de mondialisation, lexpatriation se prsente comme un enjeu stratgique
crucial pour les entreprises internationales. Nanmoins, le recours aux politiques de gestion
internationale des ressources humaines est confront divers freins du fait de laugmentation
du taux dchec relatif lexpatriation qui peut aller de 20% en moyenne jusqu atteindre
50% (Mrignac et Roger, 2005). Les expatris cotent chers leurs entreprises, en moyenne,
deux trois fois plus que ce quils coteraient sils accomplissaient la mme tche dans leurs
pays dorigine (Waxin et Chandon, 2003). Leur cot sera encore amplifi en cas dchec dans
leur affectation (Cerdin et Peretti, 2000). Dans cette perspective, Crtien (2003) souligne que
cet chec peut tre lorigine de la stagnation des activits ltranger, de la perte de parts de
marchs et de la mauvaise rputation de lentreprise auprs des clients.
Etant donn que le succs des oprations internationales se base en grande partie sur la
russite des cadres expatris dans leur mission (Varner et Palmer, 2005), plusieurs auteurs
(Black et al. 1991 ; Cerdin et Peretti, 2000 ; Varner et Palmer, 2005) aboutissent au fait que
les difficults dadaptation une nouvelle culture constituent la plus grande cause de lchec
ltranger. Depuis les annes 1950, ltude des problmes interculturels rencontrs dans le
pays daccueil fait lobjet dune proccupation croissante de la part de plusieurs chercheurs et
praticiens (Grange, 1997). La littrature voque le plus souvent les problmes lis aux
diffrences culturelles (Brasseur, 2008 ; Crtien, 2003), aux difficults linguistiques (Crtien,
2003), linadaptation de la famille (Mrignac et Roger, 2005) et aux conditions gnrales de
vie dans le pays hte (Crtien, 2003).
Des chercheurs tels que Barel (2006) et Brasseur (2008) signalent que le problme
interculturel na pas pour origine la nature des diffrences culturelles en elles-mmes. Il
dpend plutt de la manire dont les cadres internationaux les apprhendent. Lintrt port
ltude de ladaptation interculturelle rside alors dans sa capacit favoriser la russite des
cadres expatris dans leur mission internationale. Ce concept a t largement document dans
la littrature du fait quil reprsente un antcdent de performance et daccomplissement du
contrat dans sa totalit (Cerdin et Peretti, 2000 ; Waxin et Chandon, 2003). Il est devenu un
cadre thorique assez prgnant autour de la responsabilit sociale de lentreprise
internationale (Cerdin et Dubouloy, 2005).
Ds lors, la cration de valeur conomique se fonde en grande partie sur la prise en compte
des valeurs des diffrentes parties prenantes et plus particulirement, de celles des cadres
expatris et ce, en favorisant leur adaptation interculturelle. Cest en sinscrivant dans le cadre
de la remise en cause de lapproche universaliste au profit de la prise en considration des
spcificits culturelles et socitales locales que la RSE pourrait certainement relever le dfi de
linterculturel. Dans cette optique, 61objectif du prsent papier est de fournir un panorama
des principaux dbats relatifs au cadre gnral dans lequel ce concept se situe. Notre tude
empirique a galement pour ambition lanalyse des pratiques de RSE mises en uvre par les
organisations dorigine en faveur des cadres expatris en Tunisie et ce, travers lexamen de
limpact des dterminants organisationnels sur leur adaptation interculturelle.
La responsabilit sociale de lentreprise (RSE) face au dfi de linterculturel : de la standardisation ladaptation
Ahlem Ben Ameur

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Grce aux rsultats dune enqute mene auprs de deux cent deux cadres expatris en
Tunisie, nous tenterons de rpondre notre problmatique de recherche qui relve de
lengagement thique des organisations dorigine vis--vis de lexpatriation et des pratiques
de RSE mises en place pour favoriser ladaptation interculturelle. Dabord, nous dbuterons
par analyser les diffrentes perspectives thoriques existant ce niveau et ce, sans prtention
dexhaustivit. Par la suite, nous exposerons la mthodologie de recherche. Enfin, nous
prsenterons et discuterons les rsultats obtenus de ltude de limpact des dterminants
organisationnels sur ladaptation interculturelle. Les implications managriales de ces
rsultats en matire de RSE et daudit social seront mises en exergue.
2. Les fondements de la RSE linternational : de la standardisation ladaptation :
Plusieurs chercheurs tels que Bollinger et Hofstede (1987), DIribarne et al. (1998) et Dupriez
et Simons (2002) soulignent que le recours une thorie managriale de porte universelle et
standard a mal tourn dans la plupart des cas. Ces auteurs considrent alors quil existe
aujourdhui, un fort dsaccord avec lide que la globalisation se traduit par lmergence de
principes universels applicables toutes les entreprises quels que soient les contextes dans
lesquels elles sinscrivent.
La slection des cadres expatris tait gnralement fonde sur un seul critre qui est les
comptences techniques (Black et al. 1991). Dans cette vise, plusieurs DRH
linternational apprhendent lexpatriation selon une vision limite essentiellement latteinte
des objectifs fixs par le sige ainsi qu la matrise des cots sans prendre effectivement en
considration la RSE. Ds lors, lexpatriation est considre comme une source de mal-tre et
de stress pour les expatris contribuant larrachement, langoisse et la perte de repres
(Dhadwal et Brasseur, 2004). En effet, les diffrences culturelles rencontres dans le pays
daccueil telles que celles relatives la langue, au temps, aux systmes de communication non
verbale, aux rgles et aux relations sociales, aux coutumes, aux valeurs et aux normes
constituent autant de sources de stress pour lexpatri qui souffre dune incommodit
psychologique (Black, 1990). Pour Crtien (2003) et Grange (1997), ces diffrences posent de
rels problmes conduisant lchec des cadres expatris dans leur mission internationale.
Selon Mendenhall et Oddou (1985) et Waxin et Chandon (2003), ces checs affectent
ngativement la cration de valeur et engendrent des cots visibles pour lentreprise et des
cots invisibles supports par ces expatris (perte destime et de confiance en soi, stress,
problmes familiaux,). Ils se traduisent galement soit par leur retour prmatur, soit encore
par un niveau bas de performance (Cerdin et Peretti, 2000 ; Waxin et Chandon, 2003).
Lentreprise se trouve alors dans lobligation dassumer ses responsabilits quand de tels
problmes et bouleversements sont engags (Cerdin et Dubouloy, 2005). Sachant que le
contexte conomique actuel conduit les cadres travailler dans des environnements culturels
et nationaux diffrents, la littrature sur lexpatriation souligne limportance de mettre en
place une gestion internationale des ressources humaines base sur un management
interculturel ainsi que sur la prise en compte de leffet socital local (Bollinger et Hofstede,
1987 ; Dupriez et Simons, 2002 ; Frimousse, 2007). Dans un contexte de diversit culturelle,
il convient de mettre en vidence la ncessit pour les entreprises qui communiquent propos
de leur comportement social de tenir compte des dimensions culturelles et contextuelles
locales dans la mise en uvre des pratiques de RSE.
En effet, laudit social est gnralement dfini comme une dmarche spcifique danalyse,
dvaluation des activits dune organisation et de proposition de recommandations se
rapportant la rgularit et ou la performance (Igalens, 2003). Cependant, lun des
principaux dfis quil importe pour lentreprise internationale de relever est de savoir
comment concevoir un audit social qui stend au-del de la dfinition standard du concept.
Dans cette perspective, la littrature souligne limportance de mettre en place de nouvelles
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pratiques de RSE en cohrence avec les particularits culturelles et socitales locales. En
dautres termes, chaque socit possde des traits culturels hrits. Des traditions nationales
manant des fondements politiques et religieux qui les inspirent (DIribarne, 1989 ;
Frimousse, 2007) sont actives et peuvent venir lencontre des principes universels. Plusieurs
chercheurs tels que Bollinger et Hofstede (1987) et DIribarne (1989) insistent sur la
reconnaissance des cultures nationales du fait quelles agissent considrablement sur les
perceptions des personnes, sur ce qui les choque et sur ce qui les motive. Les diffrences
nationales sont inhrentes une histoire, un mode dorganisation sociale ainsi qu un
contexte politique et juridique propre chaque socit (DIribarne et al. 1998). Chaque
contexte socital se distingue galement par des lois, des rgles, des structures culturelles
cognitives et des normes sociales (Frimousse, 2007).
La conception de nouvelles pratiques de RSE se base essentiellement sur lapprhension des
diffrences culturelles et socitales comme des sources denrichissement, de complmentarit
et douverture desprit, ce qui aide dgager de la nouvelle culture un effet de levier (Barel,
2006 ; Brasseur, 2008). Ds lors, la cration de valeur conomique et le dveloppement
linternational impliquent pour lentreprise socialement responsable la prise en considration
des valeurs et du bien-tre de ses cadres expatris ltranger et ce, en favorisant leur
adaptation interculturelle. Cette dernire est dfinie comme le degr de confort
psychologique et de familiarit dune personne avec plusieurs aspects dun nouvel
environnement (Black, 1990, p 122) et constitue un tat interne et motionnel ne pouvant
tre ressenti que par la personne affecte ltranger. Elle implique le processus par lequel
lexpatri modifie son tat desprit et son comportement pour tre et agir en harmonie avec le
milieu de travail et le nouveau contexte culturel, politique et conomique, tout en intgrant les
locaux avec lesquels il interagit (Crtien, 2003). Ladaptation interculturelle se prsente alors
comme un construit multidimensionnel comportant les trois facettes suivantes : ladaptation
au travail (encadrement, responsabilits, performances), ladaptation linteraction (aux
contacts avec les membres de la communaut daccueil) et ladaptation gnrale (aux
conditions de vie comme le logement, la nourriture, les soins) (Black et al. 1991). Dans les
lignes qui suivent, nous allons nous intresser la prsentation de la mthodologie de
recherche et des rsultats.
3. Mthodologie de recherche :
Dans cette partie consacre la prsentation de la mthodologie, nous donnerons une ide sur
lchantillon et la collecte des donnes, la mesure des variables et les outils danalyse utiliss.
2.1. Lchantillon et la collecte des donnes :
Aprs avoir rdig le questionnaire, nous avons considr quil est important de le soumettre
un pr-test. La diffusion de la version finale du questionnaire ne peut alors avoir lieu quaprs
avoir sassurer de lamlioration de sa qualit ainsi que de la validit faciale de son contenu
(Igalens et Roussel, 1998). Sur la base des recommandations donnes par des collgues
enseignants et chercheurs ainsi que par une population de quinze expatris, nous avons
rectifi certains problmes lis la forme et la formulation des questions et leurs relations
avec les variables mesurer. La version finale du questionnaire est traduite en franais,
anglais et italien. Elle est adresse 600 cadres expatris dont 200 ont t contacts
personnellement et surtout grce des intermdiations et le reste par voie lectronique. Les
entreprises participantes appartiennent diffrentes nationalits ainsi qu trois grands
secteurs dactivits : industrie (74,75%), services et technologies (20,30%) et communication
(4,95%) et dont la localisation gographique se situe dans diffrentes rgions de la Tunisie.
Pour favoriser le taux de rponse, nous avons insist sur la confidentialit des rponses et
propos aux cadres expatris intresss par notre recherche de recevoir une synthse des
rsultats de notre travail. Aprs avoir vrifi le temps pass par les rpondants en Tunisie (au
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moins 6 mois), 202 questionnaires exploitables ont t rcuprs (dont 70 % obtenus en face
face et 30 % par voie lectronique), le taux de retour est, en effet, de 33,67 %. Lchantillon
comporte 202 cadres expatris dont 90 franais, 58 italiens, 18 belges, 11 allemands, 10
espagnols, 3 turcs, 3 algriens, 2 anglais, 2 marocains, 2 albanais, 2 du Pays Bas et 1 roumain.
Les cadres qui ont rpondu sont principalement des hommes (89,11 %). Les femmes, comme
dans la plupart des enqutes sur lexpatriation, constituent un pourcentage trs minoritaire des
rpondants (10,89 %). Lge moyen des rpondants est de 40,7 ans. Les expatris interrogs
occupent des postes de dirigeant (4,90 %), cadre suprieur (81,2 %), cadre intermdiaire (11,9
%) et cadre moyen (2 %).
2.2. La mesure des variables :
- Ladaptation interculturelle : Nous reprenons lchelle cre par Black et Stephens (1989)
mesurant le degr dadaptation au travail (3 noncs), linteraction avec les locaux (4
noncs) et aux conditions gnrales de vie (7 noncs). Lchelle va de (1) pas du tout adapt
(7) tout fait adapt.
- Les variables organisationnelles :
* La clart dans le rle : Cette variable est mesure par lchelle de Black et Gregersen (1991)
compose de neuf items. Lchelle va de (1) pas du tout daccord (7) tout fait daccord.
* Lautonomie dans le rle : Nous reprenons loutil de mesure de Breaught et Colihan
(1994) que nous avons adapt notre recherche. Il comporte cinq items. Lchelle va de (1)
pas du tout daccord (7) tout fait daccord.
* Le soutien social organisationnel : Nous adaptons lchelle de House et Wells (1978)
et de Cerdin (1996) qui se dcompose en soutien logistique et soutien social apport par le
suprieur (8 items), par les collgues (8 items) ainsi que par l'organisation d'origine (11
items). Les chelles vont de (1) pas du tout daccord (7) tout fait daccord.
* La formation interculturelle : Une question nous permet de dterminer si lexpatri a
bnfici dune formation interculturelle avant son arrive en Tunisie.
* La nouveaut organisationnelle : Pour mesurer le degr de diffrence entre la culture de
lorganisation daccueil et celle dorigine, nous nous basons sur lchelle cre par Cerdin
(1996) en six noncs. Lchelle va de (1) tout fait similaire (7) tout fait diffrent.
2.3. Les outils danalyse des donnes :
Lanalyse des donnes se base sur les techniques suivantes:
- Des analyses factorielles en composantes principales sont utilises pour tester
lunidimensionnalit de chaque construit et vrifier lhomognit des chelles employes
(Igalens et Roussel, 1998). Dans le cadre de notre recherche, nous avons retenu la rotation de
type varimax qui a donn des meilleurs rsultats.
- Pour tudier les relations entre les variables de recherche, nous nous baserons sur lanalyse
de variance ainsi que sur des rgressions descendantes pas pas. Cette mthode dite aussi
backward vise rduire la multicollinarit entre les variables explicatives et consiste
partir du modle intgrant toutes les variables indpendantes pour liminer chaque fois la
variable qui a la plus faible contribution jusqu ce que le modle soit totalement significatif
(Tuffry, 2007 ; Waxin et Chandon, 2003). La version SPSS 17 (version franaise) nous
permettra deffectuer lensemble de nos analyses.
3. Prsentation et discussion des rsultats :
Dans un premier temps, nous allons tester la fiabilit des chelles et exposer les rsultats
obtenus des analyses factorielles en composantes principales, des rgressions descendantes et
danalyse de variance. Dans un second temps, nous tudierons la nature des relations entre les
variables de notre recherche.
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3.1. Les rsultats de lanalyse factorielle :
Ladaptation interculturelle : Le dbat sur la manire de mesure de ladaptation nous
a conduit se baser sur le constat de Waxin et Chandon (2003) selon lequel, les trois facettes
de ladaptation identifies par Black et Stephens (1989) sont trs corrles les unes aux autres.
Une premire ACP permet dextraire trois facteurs qui expliquent 68,176 % de la variance
totale. Litem 1.5 Cot de la vie a t limin pour faible communalit (0,375) et double
contribution factorielle sur le deuxime et le troisime axe (0,315 et 0,473). La deuxime
ACP ralise sur les treize items restants permet lamlioration de la valeur du pourcentage de
la variance explique (71,379 %). Conformment la thorie, lanalyse factorielle permet
dextraire trois facteurs lis respectivement ladaptation linteraction, ladaptation
gnrale ainsi qu ladaptation au travail. Lchelle de mesure de ladaptation interculturelle
prsente une trs bonne cohrence interne ( = 0,895).
- Les dterminants organisationnels :
- La clart dans le rle (CR): Lalpha de Cronbach calcul ( = 0,922) prouve une
excellente cohrence interne. LACP effectue sur les 9 items de la clart dans le rle
confirme lunidimensionnalit attendue. Linformation restitue est importante puisque ce
facteur a une valeur propre suprieure 1 (5,728) et explique 63,640 % de la variance
totale.
- Lautonomie dans le rle (AR): Lchelle de mesure de lautonomie dans le rle
prsente une trs bonne cohrence interne ( = 0,869). LACP confirme
lunidimensionnalit attendue en ne restituant quune seule composante qui explique
70,470 % de la variance totale.
- La nouveaut organisationnelle (NO): Lchelle de mesure de la nouveaut
organisationnelle prsente une trs bonne cohrence interne ( = 0,860). Une premire
ACP permet dextraire deux composantes. Llimination des items 3.1 Orientation de
l'organisation (buts ou moyens) et 3.6 Orientation envers la clientle engendre
laccroissement de lindice de fiabilit qui devient gal 0,909. Lchelle de mesure de la
nouveaut organisationnelle prsente alors une excellente cohrence interne. La deuxime
ACP ralise sur les quatre items restants confirme lunidimensionnalit probable en
nidentifiant quune seule composante qui restitue 78,712 % de la variance totale.
- Le soutien social organisationnel :
* Le soutien de suprieur (SS): Lalpha de Cronbach calcul ( = 0,917) montre une
excellente cohrence interne. Lanalyse factorielle ralise sur les huit items de soutien de
suprieur a permis dextraire un seul facteur expliquant 66,520 % de la variance totale.
* Le soutien des collgues (SC): Une premire analyse permet dextraire deux composantes
qui expliquent 71,572% de la variance totale. Cependant, llimination des items 4.14 Je
passe trop de temps rgler les problmes de mes collgues, 4.15 Mes collgues sont
l'origine de difficults qui limitent ma propre adaptation et 4.16 J'ai des rapports tendus
avec mes collgues contribue laccroissement de lindice de fiabilit ( = 0,921).
Lanalyse factorielle effectue sur les cinq items restants a permis dextraire un seul facteur
expliquant 76,510 % de la variance totale. Lchelle de mesure de la variable soutien
des collgues prsente une excellente cohrence interne.
* Le soutien de lorganisation dorigine (SO): Une premire analyse aboutit deux
composantes qui expliquent 65,378% de la variance totale. Les items 4.19 Une personne de
mon organisation d'origine s'occupe de mon retour , 4.21 Lorganisation reconnat ma
contribution sa russite et 4.24 Si je me plaignais, l'organisation n'y attacherait pas
d'importance ont t limins pour faible et double contribution factorielle. Lchelle de
mesure de soutien organisationnel prsente une trs bonne cohrence interne ( = 0,881).
Lanalyse retenue permet dextraire deux composantes qui restituent 70,555% de la variance
totale. Le premier facteur (SEI) reflte le soutien motionnel (comprhension, affection) et
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instrumental (aide matrielle, provision dun service, etc.) apport par lorganisation dorigine
ses expatris pour amliorer leur bien-tre psychologique et leurs conditions de vie dans le
pays daccueil. Quant au deuxime facteur, il porte sur le soutien informationnel (SI)
(informations, conseils, directives, etc.).
3.2. Impact des variables organisationnelles sur les trois facettes de ladaptation :
Le tableau ci-dessous montre que pour chacune des trois facettes de ladaptation, les variables
organisationnelles ne prsentent pas le risque dune forte multi colinarit (VIF<3). Pour
ladaptation au travail, le modle retenu (Modle 6) ne contient que les variables explicatives
les plus significatives qui expliquent 30,8% de la variance de ladaptation au travail des
cadres expatris. En effet, la clart dans le rle est la variable explicative la plus fortement
relie ladaptation au travail (r = 0,468, p < 0,01). En dautres termes, plus lexpatri connait
de manire rapide et certaine les exigences de son nouveau poste, plus il sera adapt au travail
dans le pays daccueil. En second lieu, le soutien de suprieur a un effet positif et significatif
sur ladaptation au travail (r = 0,146, p < 0,05). Autrement dit, plus le cadre expatri bnficie
de soutien de suprieur qui laide accomplir convenablement sa mission internationale, plus
son adaptation au travail est favorise.
Aprs cinq tris successifs, seulement deux variables significatives ont t mises en exergue. Il
y a alors une relation de dpendance entre ladaptation linteraction et les variables relatives
la clart dans le rle ainsi qu la nouveaut organisationnelle. Comme lillustre le tableau1,
la clart dans le rle est la variable explicative la plus fortement associe ladaptation
linteraction (r = 0,172, p < 0,05). En dautres termes, la certitude et la clart lies aux
exigences du nouveau poste favorisent linteraction du cadre expatri avec les locaux du fait
quelles minimisent les conflits et les situations gnratrices de stress et dambigit.
Nanmoins, la relation entre la nouveaut organisationnelle et ladaptation linteraction est
significative mais ngative (r = -0,144, p < 0,05). Plus la diffrence culturelle entre
lorganisation dorigine et celle daccueil est importante, plus ladaptation linteraction avec
les locaux est dfavorise cause de lincertitude lie au changement de lenvironnement de
travail et des valeurs, des croyances et des normes qui distinguent une culture
organisationnelle dune autre et qui peuvent gnrer des incomprhensions et des conflits.
ce niveau, nous pouvons conclure quune connaissance rapide et certaine des exigences du
nouveau poste agit dune manire significative et positive sur ladaptation au travail et
linteraction.
Aprs quatre tris successifs, lanalyse de la rgression descendante pas pas met en vidence
linfluence de trois facteurs subsistants sur ladaptation gnrale. En effet, les rsultats
obtenus montrent que le soutien motionnel et instrumental apport par lorganisation
dorigine est la variable explicative la plus fortement relie ladaptation gnrale (r = 0,211,
p < 0,01). En dautres termes, plus le cadre expatri bnficie dun soutien motionnel sous
forme dcoute et dencouragement et dun soutien instrumental sous forme daide matrielle
(exemple : prise en charge des frais de logement et de soins), plus son adaptation aux
conditions gnrales de vie est favorise. Le soutien des collgues se situe en deuxime
position (r = 0,196, p < 0,01). Plus les collgues apportent diffrentes formes de soutien
(psychologique, instrumental et informationnel) aux cadres expatris lintrieur et en dehors
du travail et sintressent la rsolution de leurs problmes personnels, professionnels et
surtout ceux lis leurs conditions de vie dans le pays daccueil, plus leur adaptation gnrale
est favorise.
Cependant, la nouveaut organisationnelle est associe dune manire significative et ngative
ladaptation gnrale (r = -0,243, p < 0,01). Plus la distance culturelle entre lorganisation
dorigine et celle daccueil est importante, plus ladaptation gnrale est dfavorise cause
de lambigit lie au changement de lenvironnement de travail qui peut augmenter les
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situations gnratrices de stress et de conflits et entraver ladaptation aux conditions gnrales
de vie ltranger. Contrairement aux rsultats des tudes antrieures (Waxin et Chandon,
2003), leffet de la nouveaut organisationnelle nest significatif et ngatif que sur
ladaptation linteraction et aux conditions gnrales de vie. Ce rsultat peut tre expliqu
par le fait que la diffrence entre les cultures de lorganisation dorigine et celle de la Tunisie
nest pas assez importante pour quelle puisse agir de manire significative sur ladaptation au
travail des cadres expatris. En effet, la principale diffrence entre les deux cultures est
essentiellement perue au niveau de limplication du personnel local ainsi quau niveau de la
manire de communiquer.
Tableau 1 : Impact des variables organisationnelles sur ladaptation interculturelle
Facteurs Ladaptation au travail Ladaptation linteraction Ladaptation gnrale
Modle 6 Modle 6 Modle 5
Beta Test t Sig Beta Test t Sig Beta Test t Sig
(CR) 0,468 6,701
**
0,000 0,172 2,471
*
0,014
(AR)
(NO) -0,144 -2,070
*
0,040 -0,243 -3,717** 0,000
(SS) 0,146 2,084
*
0,038
(SC) 0,196 3,007
**
0,003
(SEI) 0,211 3,221
**
0,001
(SI)
R
2
0,315 0,057 0,166
R
2
ajust 0,308 0,048 0,153
F 45,720
**
6,013
**
13,118
**

*
p < 0,05 ;
**
p < 0,01
Pour ce qui est de limpact de la formation interculturelle sur ladaptation, les rsultats de
lanalyse de variance ne vont pas dans le mme sens que ceux obtenus par Black et al. (1991)
et Waxin et Chandon (2003). En effet, il nexiste aucune diffrence entre les moyennes
dadaptation au travail (F = 1,191, p = 0,276 > 0,05), linteraction (F = 0,234, p = 0,629 >
0,05) ainsi quaux conditions gnrales de vie (F = 2,498, p = 0,116 > 0,05) pour les
expatris quils aient ou non suivi de formation interculturelle. Nos rsultats confirment alors
lide propose par Cerdin et Peretti (2000) stipulant que les trois facettes de ladaptation ne
dpendent pas de la formation interculturelle.
Dans le contexte tunisien, les rsultats montrent que 86,63% des expatris interrogs dclarent
ne pas avoir suivi de formation interculturelle. Bien quils aient une ide gnrale voire mme
banale sur les spcificits de la Tunisie (gographie, conomie, religion, culture, etc.), la
majorit de ces expatris considrent quils manquent dune vision raliste de leur affectation
dans toutes ses dimensions. Cependant, dautres rpondants saccordent considrer que la
russite linternational ne peut pas dpendre automatiquement de la formation
interculturelle. Comme le prcisent ces expatris, si elle ne comporte pas de programmes
varis et pertinents, il nest pas alors utile de la prendre en considration du fait quelle ne
renforce pas la capacit contourner les effets nfastes du choc culturel.
Pour le reste, soit 13,37% des expatris interviews, les programmes de formation offerts par
leurs organisations dorigine ne sont pas diversifis et manquent dobjectivit. Ils se traduisent
essentiellement par des programmes documentaires ou dassimilation orients vers la
comprhension de la culture tunisienne. Les expatris qui ont suivi une formation
interculturelle indiquent quils sont insatisfaits du contenu et de la dure des programmes de
formation offerts. En plus de leur effort personnel fourni pour mieux comprendre les
particularits de la Tunisie, ces expatris saccordent dire quavant leur dpart et mme au
cours de leur mission internationale, il tait souhaitable pour eux de suivre des programmes
documentaires, dassimilation, de sensibilisation, linguistiques et des expriences de terrain
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pour que leur comprhension de la culture en gnral et de la culture tunisienne en particulier
soit amliore.
Dans le contexte tunisien, il sest avr que lautonomie dans le rle et la formation
interculturelle ne seraient pas des dterminants de ladaptation des cadres expatris interrogs.
Ds lors, lanalyse de leffet des dterminants organisationnels sur ladaptation rvle le fait
que la mise en uvre de pratiques de RSE en cohrence avec les spcificits culturelles et
contextuelles locales et susceptibles de favoriser ladaptation interculturelle des cadres
expatris semble tre limite et confronte diverses contraintes. En effet, cet impact nest
relativement considrable que sur ladaptation au travail (30,8%). Les rsultats obtenus
apportent alors des enseignements pour toute organisation dorigine soucieuse dtendre les
pratiques de RSE au-del de ses frontires nationales et de les adapter aux particularits
culturelles et socitales locales.
4. Conclusion :
Lobjectif de cette communication tait de mettre en avant le cadre gnral dans lequel la
responsabilit sociale de lentreprise internationale se situe pour quelle puisse relever le dfi
de linterculturel. Dans cette vise, nous avons montr que ladaptation interculturelle
contribue la cration de valeur et ne peut tre favorise qu travers la mise en uvre de
pratiques de RSE prenant en considration les dimensions culturelles et contextuelles locales.
Luniversalit thorique des concepts daudit social et de RSE nempche de mettre en
exergue le fait quils doivent tre adapts aux spcificits de chaque contexte. Bien que cette
tche soit difficile et complique (Crtien, 2003 ; Dupriez et Simons, 2002), il convient de
souligner que la ngligence de la diversit culturelle compromettrait ladaptation
interculturelle des cadres expatris et laccomplissement performant et total de leur mission et
nuirait long terme aux objectifs de lentreprise ainsi qu la cration de valeur.
Ltude empirique mene auprs dun chantillon de deux cent deux cadres expatris a permis
dtudier leffet des dterminants organisationnels sur les trois facettes de ladaptation. Les
rsultats tirs de cette recherche tmoignent de pratiques de gestion internationale des
ressources humaines qui ne sont pas toujours en adquation avec une dmarche de RSE ni
dans sa conception, ni dans sa mise en place en Tunisie. Pour pallier ces limites, les
organisations dorigine doivent dsormais opter pour des pratiques novatrices. A ce niveau, le
recours laudit social peut favoriser lmergence de politiques prometteuses daides, de
soutien et de formations et amliorer la coordination entre diffrents intervenants (expatris,
organisations dorigine, locaux, pays daccueil). La conception et la mise en uvre effective
de telles pratiques constitueraient certainement un levier de cration de valeurs.
Dans cette perspective, nous suggrons aux organisations dorigine daccompagner les cadres
au cours de leur mission internationale tout en leur donnant plus de libert daction, dautorit
et de dcision dans laccomplissement de leur travail. En effet, une plus grande autonomie
dans le rle contribue rduire le stress rsultant des pressions du sige et favorise les
sentiments daisance et de bien-tre psychologique exprims lors de la confrontation au
nouvel environnement. Le support apport par lorganisation ne se base plus seulement sur un
soutien motionnel et matriel. Il se traduit galement par linstauration de programmes
formels de mentorat ainsi que par la cration de rseaux communicationnels et
informationnels susceptibles daider les cadres expatris rsoudre leurs problmes, mieux
interagir avec les locaux ainsi qu sintgrer dans la nouvelle socit. Laspect relationnel et
informationnel du soutien organisationnel joue un rle crucial dans la rduction des
sentiments denfermement, danxit et de stress ressentis ltranger.
La deuxime implication fait cho la premire. En effet, limportance de ladaptation
anticipe pour chacune des dimensions de ladaptation a t largement confirme par la
littrature sur lexpatriation et souligne la ncessit pour les organisations dorigine de donner
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aux futurs expatris une ide raliste et claire de laffectation dans tous ses aspects. Dans cette
vise, nous proposons que les programmes de formation interculturelle soient suffisamment
complets, rels et largement diffuss. Nous mettons alors en vidence la ncessit pour les
professionnels en gestion internationale des ressources humaines de rflchir proposer des
programmes de formation diversifis, rigoureux et pertinents. Ces derniers doivent tre
adquats et adapts aux spcificits de chaque pays dorigine ainsi qu la nature de la
mission au quelle les cadres expatris sont assigns.
Il convient galement de mettre laccent sur le fait que le choix des programmes de formation
dpend en grande partie du degr de diffrence entre la culture dorigine et celle daccueil
ainsi que du degr dinteraction interpersonnelle entre les cadres expatris et les locaux
(Waxin et Panaccio, 2005). Au sein des multinationales, la mise en place dune culture
organisationnelle novatrice en matire de formation interculturelle est dautant plus
importante quelle aide les cadres expatris dpasser les effets ngatifs du choc culturel et
les initie une adaptation plus facile au travail, linteraction avec les locaux et aux
conditions gnrales de vie.
Les organisations peuvent aller au-del des comptences professionnelles et se baser de plus
en plus sur le critre de ladaptabilit dans la slection des futurs cadres expatris. La RSE
stend galement la famille en gnral et ce, par la prise compte de la situation du conjoint
et des enfants au cours du processus de slection des expatris (Cerdin et Dubouloy, 2005). Il
importe de les intgrer dans les programmes de formation interculturelle (cours de langue,
exercices dassimilation, programmes documentaires, formation linteraction avec les
locaux, formation didactique portant sur le mode et les conditions de vie dans le pays
daccueil). Nous mettons laccent sur limportance pour les professionnels en gestion
internationale des ressources humaines de rflchir concevoir des mesures en faveur de
larticulation famille-travail ltranger. Lassistance de psychologues professionnels,
lintgration des conjoints dans des associations ou des organismes sociaux et le soutien
apport par lorganisation dorigine en termes de recherche demploi ou de rduction des
problmes rencontrs dans le pays daccueil peuvent aider le conjoint et la famille dans leur
adaptation interculturelle.
Si ce prsent travail a contribu tudier et comprendre limpact de certains dterminants
organisationnels sur les trois facettes de ladaptation, il est loin dtre achev. Cette tude, aux
ambitions rduites par les diverses contraintes inhrentes tout travail de recherche, reste
toujours une contribution significative mais partielle nayant pour aspiration qu ouvrir un
champ dinvestigation plus large et enrichi. Plusieurs voies de recherches ultrieures peuvent
alors tre accessibles et offrir un terreau que nous souhaitons tre fertile pour des travaux
futurs. Si la cration de valeur se base essentiellement sur la prise en compte des valeurs du
corps social, laudit social et la responsabilit sociale linternational semblent tre
primordiaux pour satisfaire les attentes des diffrentes parties prenantes. Ils doivent stendre
non seulement aux cadres expatris (adaptation interculturelle), mais galement aux employs
locaux (conditions de travail, rmunration, formation, etc.) ainsi qu la socit daccueil
(protection de lenvironnement, amlioration de la qualit de vie, participation des activits
sociales, etc.).
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Confrontation entre discours et pratiques de lentreprise : Congruence entre les valeurs affiches et celles pressenties dans les
pratiques au quotidien ? Cas de la Cooprative Agricole (COPAG).
Chafik Bentaleb & Salah-Baba Arwata

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CONFRONTATION ENTRE DISCOURS ET PRATIQUES DE
LENTREPRISE : CONGRUENCE ENTRE LES VALEURS AFFICHEES
ET CELLES PRESSENTIES DANS LES PRATIQUES AU QUOTIDIEN ?
CAS DE LA COOPERATIVE AGRICOLE (COPAG).

Chafik BENTALEB
Directeur du LAREGO
cbentaleb@gmail.com

Salah Baba ARWATA
Doctorant
Laboratoire de Recherche sur la Gestion des Organisations (LAREGO), lENCG,
Universit Cadi Ayyad, Marrakech, Maroc.
arwatalarego@gmail.com

Le thme de la responsabilit sociale de lentreprise vient poser le problme de lintgration
de la politique de responsabilit sociale de lentreprise au management sur le plan stratgique
et sur le plan oprationnel.
Lentreprise doit expliciter les lments de son engagement stratgique (au niveau
conomique, social et environnemental) par des valeurs quelle doit intgrer dans les
diffrentes activits pour recueillir ladhsion des parties prenantes.
Chaque entreprise, au regard de sa direction stratgique spcifique, possde un ensemble
unique de parties prenantes. La thorie des parties prenantes permet de dcrire et parfois
mme dexpliquer les comportements ou les dcisions spcifiques dune entreprise vis--vis
de cet ensemble unique.
Depuis le dbut des annes 90, la thorie des Stakeholders connait des dveloppements
importants qui concident avec limportation croissante des concepts issus de cette thorie
dans le discours et les pratiques des entreprises (Aggeri, F., Acquier, A. ,2005).
Le terme stakeholder apparait pour la premire fois dans la littrature du management dans
une note du Stamford Research Institute(SRI) en 1963 (Gond, J- P., Mullenbach, A.,
Servayre. 2003,).
La liste dorigine regroupait les actionnaires, les salaris, les consommateurs, les fournisseurs,
les prteurs et la socit dans son ensemble (Baret, P. ,2007).
Cette notion a t approfondie par Freeman (1984) qui dfinit le stakeholder comme tout
individu ou tout groupe pouvant influencer ou tre influenc lui mme par lactivit
organisationnelle, il faut comprendre lensemble des partenaires, collaborateurs, fournisseurs,
consommateurs, actionnaires de lentreprise ; et plus globalement, la communaut au sein de
laquelle elle vit, c'est--dire les stakeholders.
Donaldson, T. & Preston, L. (1995). sparent la thorie en trois parties :
-Loptique descriptive/ empirique, la thorie des parties prenantes est utilise pour dcrire,
voire expliquer, les caractristiques ainsi que les comportements de lentreprise conue
comme une constellation dintrts communs et divergents.
Les stakeholders, leurs valeurs, leur influence sur les dcisions sont autant dinformations qui
permettent danticiper et de prdire le comportement organisationnel
-Loptique instrumentale, la Stakeholder Theory permet didentifier le(s) lien(s) ventuel(s)
entre un management fond sur la prise en compte des parties prenantes (Stakeholder
Management) et la ralisation des buts de lentreprise .Autrement dit, selon les entreprises
qui tiennent compte de leurs stakeholders dans leurs pratiques de gestion verraient autre chose
que le profit, la croissance
Confrontation entre discours et pratiques de lentreprise : Congruence entre les valeurs affiches et celles pressenties dans les
pratiques au quotidien ? Cas de la Cooprative Agricole (COPAG).
Chafik Bentaleb & Salah-Baba Arwata

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-Loptique normative, Cette branche, la moins dveloppe, emploie le stakeholder model pour
identifier les fonctions de lorganisation et prescrire, en consquence des attitudes, des
structures et des pratiques adopter.
La multiplication des chartes thiques, des codes de bonne conduite et autres codes de valeurs
qui sont adoptes par lentreprise et lappropriation par les dirigeants et les managers du
vocabulaire issu de la RSE semblent indiquer une certaine adhsion aux valeurs de
responsabilits sociales par les entreprises. La construction de la RSE se fait donc par le
tandem discours-actions qui traduit la volont des entreprises de mieux maitriser les
contraintes socitales et de favoriser un dveloppement commercial et une performance
conomique durable.
Pour Eleni Bakopanos du ministre du dveloppement social, particulirement charge de
l'conomie sociale au Canada, de 2004 2006, cette notion : Repose sur les valeurs que sont
le dveloppement durable, lgalit des chances, linclusion des personnes dfavorises et de
la socit civile. Lconomie sociale repose sur lentreprenariat et laction communautaire
indpendante.

Les coopratives agricoles, donc par leurs spcificits et leur fondement sont dj porteuses
des valeurs de la responsabilit socitale compte tenu de la spcificit du secteur de
lconomie sociale. La responsabilit socitale devient une opportunit pour les coopratives
agricoles.
L'objectif de cette recherche est de valoriser loriginalit des coopratives dans leurs valeurs
et leur fonctionnement par une comparaison des valeurs institutionnelles de la cooprative
agricole dans sa Communication globale celles rellement vcues au quotidien.
Au del de la confrontation entre discours actions et valeurs affiches versus valeurs dans
les pratiques, les proccupations et les valeurs vcues des coopratives agricoles
correspondent t -elles aux valeurs vhicules par le concept de la RSE ?

1. Le cadre thorique de la recherche :
1.1.mergence du concept
Linfluence de la religion protestante est cruciale dans lorigine de la responsabilit sociale
des entreprises (RSE). Au dpart, cette influence portait directement sur lhomme riche dans
la mesure o il mettait en pratique ses valeurs religieuses.
Lglise catholique condamne galement lexploitation de lhomme et plus rcemment celle
de lenvironnement. La doctrine de lEglise a aussi inspir de nombreuses pratiques faonnant
un modle de gestion paternaliste, que lon peut considrer rtrospectivement comme
socialement responsable (Acquier et Alii,).
Les valeurs religieuses ont donc une influence forte sur la RSE.
Mais dautres valeurs, non religieuses, peuvent aussi expliquer les comportements
socialement responsables. Lorsque Jonas (1979) pose lobligation dun agir thique , il
sappuie sur des valeurs de respect.
La corporate social responsability (CSR) est admis comme tant lorigine de la traduction du
concept de responsabilit sociale de lentreprise, trs souvent associ au terme thique. Jonas,
plus tard aprs Weber distingue deux grands courants : dune part lthique de conviction plus
personnelle et dautre part celle qui permet de prendre en compte les consquences de ses
actes qui correspond la dmarche quentreprennent les entreprises.
Le capitalisme est habit dun nouvel esprit (Boltanski, L., Chiapello, E. 1999) Cens
supplanter ce qui est apparu comme un capitalisme dbrid. L'thique des affaires met l'accent
sur la perte de sens de l'action collective et sur le dficit de valeurs dans la socit.
Confrontation entre discours et pratiques de lentreprise : Congruence entre les valeurs affiches et celles pressenties dans les
pratiques au quotidien ? Cas de la Cooprative Agricole (COPAG).
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Elle inspire et rclame les valeurs thiques de solidarit, de justice, loyaut et transparence .Il
en rsulte que lthique de la responsabilit dvient le paradigme thique le plus rationnel, le
plus praticable et le plus profitable (P. Dorthe J, et Pinto de Oliveira ,1994).

La notion de la RSE a progressivement merg dans les annes 1970 comme problmatique
managriale. Cette volution a t encourage par les rflexions sur les externalits des
activits techniques et conomiques des firmes (Carroll ,1979). Plusieurs phnomnes
expliquent lintrt grandissant des managers mais aussi des responsables publiques et des
responsables de la socit civile pour la notion de RSE.
Le thme de la reforme de lentreprise durant les annes 1960 et 1970 en France qui a
conduit la mise en place du bilan social en juillet 1977 et au dveloppement de travaux sur
la comptabilit environnementale et sociale (Lepineux , F, 2003), et le r-enchantement
dune entreprise citoyenne dans les annes 1980 (Gond ,2002) , ont permis une rsurgence de
lthique dans le monde de lentreprise qui sest traduite par une rflexion sur la place de
lentreprise au sein de la socit et sur ses finalits durant les annes 1990. Celle ci en tant
quacteur socital, ne peut se proccuper de son seul bien tre, elle doit sintresser au bien
tre de la socit dans son ensemble.
Pour dautres auteurs, la naissance de la RSE est une importation ou, tout du moins, une
consquence directe de linfluence amricaine sur les pratiques de gestion.

Dans le domaine de la pense, plusieurs facteurs ont contribu alimenter une rflexion et un
dbat autour de la responsabilit sociale des entreprises dans des milieux trs divers.
Le respect et la sauvegarde des droits humains et de la personne ont connu une importante
progression ces dernires annes dans les consciences individuelles, dans les opinions
publiques, au travers des lgislations des tats et dans les prises de position de la communaut
internationale ;
La question sociale dans le commerce international vise diffuser des pratiques de gestion
responsable en interne, auprs des fournisseurs et des sous-traitants (codes de conduite ...) ;
La notion de dveloppement durable mise en valeur par le rapport Brundtland remis
l'Organisation des Nations Unies en 1987, a reu une conscration officielle au sommet de la
Terre Rio en 1992. Dfinie comme un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent
sans compromettre les capacits des gnrations futures rpondre aux leurs , le terme a fait
l'objet d'une rcupration par le discours managrial ;
Un quilibre des valeurs en mutation, la perte des repres da la socit qui prend conscience
de la monte de prils majeurs, qui s'inquite pour la sauvegarde des biens publics globaux,
perd confiance et recherche des assurances.
Cette proccupation apparat croissante aussi dans les organismes supranationaux et dans les
tats et parmi les milieux daffaires et dans les organisations non-gouvernementales.
Les Nations Unies qui ont lanc, en juillet 2000 un programme dnomm Global Compact
dont l'objectif est de promouvoir dans les entreprises des pratiques respectueuses des droits de
l'homme, des travailleurs et de l'environnement, grce une coopration entre l'ONU, les
multinationales, les syndicats et les ONG. La Commission de l'Union europenne qui a publi
un Livre vert en juillet 2001 destin promouvoir un cadre europen pour la responsabilit
sociale des entreprises ;
Au Royaume-Uni, un ministre de la responsabilit sociale des entreprises a t nomm en
mars 2000 et en France, la loi relative aux nouvelles rgulations conomiques prvoit une
obligation, pour les socits cotes, de rendre compte de leurs activits dans le domaine social
et environnemental ;
Parmi les milieux daffaires des firmes se regroupent pour constituer des cercles de rflexion
et de diffusion de leurs pratiques : c'est notamment le cas aux tats-Unis avec Business Social
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Responsibility, en Europe occidentale avec Corporate Social Responsibility Europe, Triple
Bottom Line Investing, en France l'Observatoire de la Responsabilit Sociale des Entreprises
(ORSE) , la Global Alliance dans les secteurs du textile-habillement et du commerce ;
certaines entreprises (Nike, GAP) se regroupent avec la Banque mondiale dans un programme
qu'elles ont elles-mmes cr dont le but est de faire valuer l'application de leurs codes de
conduite par des ONG et des universitaires locaux.
Les ONG qui s'intressent travers le monde aux comportements des entreprises sont
extrmement nombreuses et le font en gnral en fonction de leurs spcificits. Parmi les plus
connus, on peut citer Greenpeace, les Amis de la Terre, WWF (en ce qui concerne la
protection de l'environnement), Amnesty International, la Fdration Internationale des Droits
de l'Homme (en ce qui concerne le respect des droits humains), Transparency International,
Global Trade Watch
Partant des faits marquants, on peut retenir l'mergence de nouveaux acteurs collectifs :
l'volution de la socit civile, les nouvelles formes d'actionnariat et le rle spcifique de
l'conomie sociale (Capron, M., Quairel, F. 2004).

1.2. Dfinition de la RSE
La plupart des dfinitions de la responsabilit sociale des entreprises dcrivent ce concept
comme lintgration volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises
leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes. tre socialement
responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques
applicables, mais aussi aller au-del et investir davantage dans le capital humain,
lenvironnement et les relations avec les parties prenantes (Commission Europenne, 2001).
Bowen, 1953, reconnu dans la littrature comme tant le pre de la RSE, nous dit quelle
renvoie lobligation, pour les hommes daffaires, de mettre entre uvre les politiques, de
prendre les dcisions et de suivre les lignes de conduite qui rpondent aux objectifs et aux
valeurs considres comme dsirables pour notre socit.
Depuis les travaux de Bowen partir du milieu des annes cinquante, la rflexion sur la
responsabilit de lentreprise semble se dvelopper rapidement .Ce pendant cette priode est
marque par une absence de consensus sur la signification du concept (Ballet J., De Bry F.
,1998), En dpit des importantes contributions des dernires dcennies, il nexiste toujours pas
de dfinition stricte de la RSE.
La responsabilit sociale de lentreprise est un concept aux contours flous il appelle, en effet,
sinterroger, dune part, sur la terminologie du mot responsabilit , et du mot socital
ou social et dautre part rflchir aux frontires qui le lient ou au contraire
lloignement des concepts dthique, de morale ,de dontologie (J-Gond, J- P., Mullenbach,
A., Servayre.2003).
On assiste de plus en plus au passage dune conception restreinte -la dfinition et la
dlimitation des domaines dapplication de la RSE- lmergence de conceptions largies
renvoyant la recherche de la rectitude dans les actions menes pour les uns, lintgration de
lensemble des conceptualisations antrieures au sein de la notion de performance socitale de
lentreprise pour les autres.
Le concept sest construit progressivement, passant par une catgorisation des responsabilits.
Pour un bon nombre dauteurs il sagit de savoir quelles obligations est soumise lentreprise:
pour les uns, la responsabilit nest quconomique Friedman (1962) Friedman (1970) pour
les autres, elle va au-dels de la loi Bowen (1953), Mc Guire (1963)
Pour Carroll (1979) linterrogation ne se porte plus sur les domaines dapplication du
concept, mais sur les rponses que les entreprises sont capables dapporter aux pressions
sociales donc les stratgies de rponse .
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Les responsabilits sont centres davantage sur la responsiviness que lon peut traduire
par la sensibilit sociale que sur la Responbility : On passe de la responsabilit la
sensibilit.
Cest ce stade de dveloppement thorique que va merger la notion de performance
socitale de lentreprise Corporate social Performance(CSP) .Cette notion se prsentera
comme une synthse consolide de deux premiers courants (Carroll, 1979 ; Warwick et
Cochran ,1985) et les rsultats et consquences de ces politiques (Wood ,1991).
Selon Wood(1991), le concept de CSP est constitu de trois lments :
Les principes ou motivations de la responsabilit sociale de lentreprise qui correspond au
modle CSR1 ; le processus de management de la rponse donner lenvironnement
dvelopp dans CSR2 ; les rsultats de laction managriale de lentreprise, ce qui implique
une valuation des rsultats.
Le concept sest construit, passant dune phase une autre, ce que Frederick (1987) appelle
le passage dune corporate social responsability CSR1 une CSR2 : c'est--dire une rflexion
sur ce quil est important de faire une rflexion sur la manire dagir.
Les modles CSR1 et CSR2 ne sopposent plus, ils constituent deux tapes dun mme
problme et sont donc complmentaires (J. Ballet et F. De Bry ,1998).
Une autre voie de rflexion va se dvelopper au moment de lmergence de la notion de
CSP, elle va se focaliser sur le concept de rectitude .
Frederick (1987) parle alors de CSR3 : Corporte Social Rectitude .Cette troisime
dimension ou cette troisime phase de lvolution du concept, recouvre la notion de
justesse ,de droiture des actions menes et des dcisions prises .Il est ,en effet, question pour
lentreprise de se rfrer la culture thique en reconnaissant ,dune part ,sa place centrale
au sein du management et en essayant constamment ,daligner ses actions en cours et venir
sur les valeurs fondatrices de celle-ci .
Le concept passe ainsi dune rflexion sur les moyens daction une rflexion sur la ncessit
de se rfrer lthique .La CSR 1 pose les obligations de lentreprise, la CSR 2 sinterroge
sur les moyens dy faire face et la CSR3 montre la voie : celle de lthique.
2. Aperu de la RSE au Maroc
2.1. Le Comportement des entreprises marocaines
Si la notion de la RSE semble tre un acquis pour les pays hautement dvelopps, ce nest pas
encore le cas pour les pays en dveloppement car lintgration des facteurs environnementaux
dans les calculs conomiques, comptables, et financiers se fait de faon lente (Benalli, D.
2003)).
Au Maroc, par exemple, lentreprise est trs largement vcue comme une ralit exogne la
Socit, et la notion de la RSE nest pas encore un sujet largement dbattu au sein des
entreprises.
Beaucoup de dirigeants considrent encore que lentreprise a pour vocation essentielle de
faire des profits, lesquels permettent de crer de lemploi et de dynamiser lactivit
conomique (Hamouchi, K., Bellouch, H. 2005).
La grande majorit des entreprises marocaines dfinissent leur lgitimit sur la seule base de
critres conomiques sans tenir compte de leur impact sur leurs parties prenantes ni de leur
responsabilit sociale. Les quelques entreprises qui mergent du lot sont encore trs peu
nombreuses, ce qui limite le terrain de recherche dans ce domaine.
Dans le contexte marocain, le premier tage de la responsabilit sociale est dtre en phase
avec les lois sociales, fiscales et environnementales.
Ainsi, dans certains cas, par anticipation de la situation actuelle, un nombre dorganismes du
secteur priv a adopt une attitude responsable sur les trois piliers du dveloppement durable.
Mais globalement, la RSE ne suscite pas encore une raction uniforme dans le secteur priv
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du fait que la perception qua lentreprise marocaine de son rle social et socital demeure
floue.
Benali. D (2003) dresse quatre types de comportements au Maroc des entreprises :
- Un comportement traditionnel : il caractrise une portion importante dentreprises. Pour
celles-ci, la responsabilit sociale constitue une contrainte arbitraire quon se refuse intgrer.
En plus dtre rprhensibles, ces entreprises sont bien souvent lillustration dinefficacit, de
non-productivit et dabsence totale de vision stratgique de la part des dirigeants.
- Un comportement de type prescriptif minimaliste : un grand nombre dentreprises respectent
la rglementation et remplissent les obligations que leur impose la socit. Il sagit dun
comportement prescriptif qui revt un caractre minimaliste, car il ne suffit pas pour assurer la
lgitimit sociale. En effet, une stricte conformit aux rgles a souvent pour effet de rduire le
niveau assum de responsabilit au plus petit dnominateur commun : la lgalit.
- Un comportement socialement responsable : Ce comportement caractrise les entreprises qui
se dmarquent par leur volont de faire des affaires autrement, en mettant en place une action
socitale suffisamment articule pour associer les processus de la gestion et les impratifs du
dveloppement durable.
- Un comportement marginal : Il caractrise une minorit dentreprises (multinationales)
perues comme marginales du fait de leur fort engagement dans le dveloppement durable
visant atteindre un degr de lgitimit suprieur et, dpasser les inadquations ou les
insuffisances du systme conomique et juridique en place.
Ceci dit, de manire gnrale, les entreprises engages dans la responsabilit sociale au Maroc
comptent majoritairement parmi les grandes entreprises comptitives et stables, capables de
baser leurs bonnes pratiques sur une vraie stratgie de dveloppement durable.
Selon une recherche mene par Hamouchi, K., Bellouch, H. (2005) trois principaux domaines
daction dans les pratiques de la RSE au Maroc peuvent tre relevs :
Les politiques sociales des entreprises : troitement lies la GRH ;
Lengagement de lentreprise sur les conditions de travail et la restructuration ;
Lengagement financier des entreprises dans les activits sociales, culturelles,
environnementales ou autres activits de dveloppement local.
Lentreprise se comporte par rapport son environnement en fonction de sa sensibilit.
La sensibilit socitale nous dit Carroll(1979) est mesure en fonction de quatre postures
possibles rsumes par l'chelle R.C.A.P (le Refus, la Contestation, lAdaptation, et la Pro-
action ou lanticipation). En position de refus, l'entreprise s'oppose toute modification.
Lorsqu'elle opte pour la contestation, elle s'en tient gnralement uniquement au minimum
lgal. L'adaptation reprsente une posture plus progressiste. Enfin, l'anticipation permet
l'entreprise d'obtenir un positionnement original, en tant que leader et avant-gardiste.
Les dirigeants apprennent vivre avec une nouvelle ralit et laborer une nouvelle stratgie
de gestion des relations entreprise-partie prenantes .
Une question nous interpelle ce niveau la prise ou non en compte de la RSE est elle lie un
facteur culturel import et/ ou simplement la situation conomique et sociale dun groupe,
dune communaut ou dun pays ?
2.2. Les leviers de la RSE au Maroc
Depuis la Confrence de Rio en 1993, le Maroc a renforc son engagement en faveur du
dveloppement durable.
Le projet Dveloppement durable grce au Pacte mondial vient renforcer lengagement du
royaume. Mis en uvre par lOrganisation internationale du travail, encourage la
responsabilit sociale des entreprises sur la base de trois instruments internationaux : le Pacte
mondial des Nations unies, la Dclaration de principes tripartite sur les entreprises
multinationales et la politique sociale de lOIT et les Principes directeurs de lOCDE
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lintention des entreprises multinationales. Lobjectif est dencourager la contribution des
entreprises marocaines au renforcement du dveloppement durable.
Le projet sadresse particulirement aux petites et moyennes entreprises (PME) et opre en
Italie, en Tunisie, au Maroc et en Albanie. Ces entreprises dsirent appliquer et promouvoir
les principes universels de la responsabilit sociale des entreprises noncs dans les trois
instruments. Le projet fonctionne comme une plateforme dchange dinformation et de
partage des meilleures pratiques entre tous les participants au Maroc et dans les autres pays o
il opre.
Les conventions internationales que le Maroc a ratifies lont engag analyser ses
investissements selon leur impact sur le milieu naturel ; les ressources humaines et de droits
de lhomme comme lgalit hommes-femmes, la ngociation collective, le respect de lge
minimal daccs lemploi, linterdiction du travail forc.
Le Maroc est signataire des conventions des Nations unies relatives aux droits de lhomme : la
Convention contre la torture et les traitements cruels (juin 1993) ; le Pacte international relatif
aux droits civils et politiques (mai 1979) ; la Convention sur llimination de toutes les formes
de discrimination contre les femmes (juin 1993) ; Le pacte international relatif aux droits
conomiques, sociaux et culturels (mai 1979) ; la Convention sur les droits de lenfant
(janvier 1993).
LInitiative nationale pour le dveloppement humain (INDH) initie par le Roi Mohammed
VI en mai 2005 a pour objectif de lutter contre la pauvret dans le cadre dun programme
pluriannuel associant lensemble des parties prenantes socitales.
Le Label CGEM pour la Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE) est une reconnaissance
solennelle du respect par les entreprises du Maroc de leur engagement observer, dfendre et
promouvoir les principes universels de responsabilit sociale et de dveloppement durable
dans leurs activits conomiques, leurs relations sociales et plus gnralement, dans leur
contribution la cration de valeur. Le rfrentiel du Label CGEM est la charte de
responsabilit sociale de la CGEM, adopte le 14 dcembre 2006 par le Conseil National de
lEntreprise.
La signature de divers accords de libre change, lentre au Maroc dun certain nombre de
grandes multinationales (Suez, Lafarge,), ainsi que la mise en place dun nouveau code de
travail (Janvier 2004), sont autant dlments qui attirent lattention sur lthique et la
responsabilit sociale.
3. Mthodologie de ltude
3.1- Choix du terrain de la recherche et mthodologique
Une des contrainte de notre tude est le thme lui-mme, dans un contexte ou sont rares les
entreprises nationales qui ont cette politique volontariste en matire de responsabilit sociale.
Notre choix dtude de terrain porte sur le secteur de lconomie sociale spcialement la
cooprative agricole.
Les valeurs que vhicule l'conomie font partie de celles qui sont gnralement avances
lorsqu'on voque la responsabilit sociale des entreprises.
Lapproche francophone de lconomie sociale et solidaire recouvre lalliance des trois
familles institutionnelles : les coopratives, les associations et les mutuelles ; elle inclut,
galement les initiatives dconomie solidaire visant le dveloppement ou ladaptation de
nouveaux services de proximit selon des principes damlioration de la vie quotidienne et du
cadre environnemental.
Elle diffre de lapproche anglo-saxonne tourne vers le non profit qui exclut les
coopratives et les mutuelles.
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largi aujourd'hui l'conomie solidaire, le secteur peut se prvaloir de contribuer rduire la
fracture sociale, d'uvrer l'insertion de personnes en difficults et de favoriser la cohsion
sociale.
Le secteur de l'conomie sociale estime mme aujourd'hui qu'il affirmera sa spcificit en
montrant que son caractre fondamental est d'tre socialement responsable (Capron, M.,
Quairel, F. 2004).La coopration agricole dispose datouts majeurs pour garantir aux
gnrations actuelles et futures la transmission et la valorisation dun patrimoine conomique,
environnemental et social.
En effet, la cooprative semble tre le lieu par excellence ou les valeurs humaines et
socitales spanouissent ou lappartenance sociale est forte et o les questions socitales sont
au centre des intrts.
Parce que les coopratives sont fondes sur des valeurs : la dmocratie, la promotion des
hommes, le mutualisme, lquit ; parce quelles sont insres dans les territoires, les
coopratives ont un lien fort avec leur environnement gographique et social.
Notre recherche empirique reposera sur une tude exploratoire de type tude de cas, fonde
sur des mthodes de recueil dinformation qualitatives.
Nous avons labor tout au dbut un questionnaire, mais vu la complexit du thme et comme
on la dit la RSE nest pas encore un sujet largement dbattu au sein des entreprises, nous
avons opt pour un guide dentretien pour un cas dentreprise ou ltude de cas. Notre choix
pour ltude de cas sexplique par le contexte et lobjet de recherche :
- -Une tude de cas est une enqute empirique qui analyse un phnomne contemporain
dans son contexte rel, quand les limites entre le phnomne et le contexte ne sont pas
claires et o plusieurs sources dinformation sont utilises (Yin, 1989).

- -Ltude de cas constitue une des mthodologies qui permettent, lorsquelle est bien
ralise, de comprendre des interactions complexes, des processus diffus, ainsi que des
croyances et des valeurs souvent tacites. Une des particularits des tudes de cas est
de combiner plusieurs mthodes de collecte de donnes comme les archives, les
interviews, les entretiens en groupe, les questionnaires et les observations. Les
donnes peuvent tre qualitatives (mots) et/ou quantitatives (nombres) (Cultiaux, J.,
Swaen, V. ,2001).
- les tudes de ce genre permettent une analyse plus approfondie du phnomne et des
diffrents niveaux dinterprtation qui lui sont attachs ; elles aboutissent une
comprhension fine, difficilement accessible par lintermdiaire de mthodes
quantitatives comme le questionnaire par exemple (Lpineux. F, 2003).

Cherchant connaitre, travers notre problmatique de dpart les valeurs affiches et celles
pratiques et leur rapprochement avec la responsabilit sociale, le choix dune tude de cas
savre bien justifi.
Nous procderons prsent la dtermination des mthodes denqute.
3.2- La dtermination des mthodes denqute
Nous avons utilis deux types de guides dentretiens, lun concerne les cadres artisans de la
stratgie de lentreprise et lautre concerne les cadres dirigeants :
- le premier est structur autour de trois thmes majeurs : culture et identit , mission
visions et stratgie et communication de lentreprise pour connaitre les valeurs
professes, sous forme de questions ouvertes.
Lobjectif des entretiens semi-directifs est de donner aux diffrents acteurs la possibilit de
dvelopper un discours approfondi sur leur organisation, leurs modes daction et les effets de
ces actions sur lenvironnement.
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Au niveau de la direction, nous avons conduit un entretien semi-directif individuel car
lentretien laisse le rpondant structurer lui- mme sa rponse. Grce cette technique, il est
donc possible dapprhender la logique du rpondant, tout en limitant les biais de
rationalisation a posteriori.
-Le second est structur aussi en trois thmes Il tait en effet important de cadrer le plus
finement possible la discussion avec cette catgorie dinterlocuteurs de manire recueillir les
informations prcises que nous recherchions. Les trois thmes portent sur ce que je sais ,
ce que je fais et ce que je pense des pratiques de lentreprise, se succdent de faon
progressive et respectent un enchanement logique afin de faciliter le droulement de
lentretien. A ce niveau, une discussion de groupe a t privilgie.
Afin dinterroger des cadres de diffrents niveaux sur la question de la RSE bien quen moyen
ils disent tre parfaitement informs, nous avons opt pour cette mthode conviviale moins
angoissante que linterview individuelle. Lentretien de groupe conserve, en outre, les
avantages de linterview en matire dabsence de formalisme. Il permet de saisir des
perceptions spontanes avant toute rationalisation, inhrente une rflexion plus longue
(Gauthier, C., Reynaud, E. 2004)
Au niveau de notre enqute faut il le prciser, nous avons cibl les cadres pour tenir compte
du niveau dtude, vu la complexit du thme.
Partant de ces deux entretiens on peut extraire les valeurs affiches et les valeurs dans les
pratiques en se penchant sur les techniques suivantes :
Comment extraire les valeurs institutionnelles, cest--dire celle qui sont primordiales,
lchelle de lentreprise dans sa globalit, pour son devenir ?
Plusieurs modalits dextraction de ces valeurs institutionnelles sont possibles, on peut ce
pendant distinguer deux grandes modalits dextraction .Lune appele lapproche
stratgique qui consiste ce que cette extraction parte des enjeux stratgiques de
lentreprise. Lquipe de direction, ltat major, sont en premire ligne.
Lautre modalit, nomme lapproche par les pratiques consiste partir du corps social de
lentreprise, de ce que lensemble du personnel, dans sa diversit dactivits et de statuts, mais
aussi dans son homognit prsum de culture, exprime comme points de repre communs.
Ces deux mthodes ne sont pas exclusives lune de lautre, et ce pourquoi il est souhaitable
quelles puissent tre combines (Claude, J.F. 2001),
Enfin concernant lentretien de groupe on a opt pour linitiation dune journe de travail,
Cette mthode consiste, pour le groupe constitu la veille dune runion Marrakech des
responsables, ce que chaque participant dcrive les valeurs de ces pratiques professionnelles
qui pour lui, incarnent dune manire significative des finalits auxquelles il tient.
La mthodologie de notre tude de cas ayant t explicite nous passons aux rsultats obtenus.
4. Analyse du cas COPAG
En 1987, profitant de la politique de libralisation des exportations amorce par ltat
marocain, 39 agriculteurs de la rgion de Taroudant ont senti le besoin et la ncessit de se
grouper en cooprative pour tre matres de leurs produits agricoles depuis la production
jusqu' un stade plus avanc de la distribution.
La COPAG, cette success story de Taroudant comme la qualifie la presse, est connue le
plus par sa marque des produits laitiers JAOUDA . Elle sest fait connatre, en lespace
dun laps de temps, par la qualit quoffre ses produits et par son statut et son mode de
gestion coopratif. Raison pour laquelle on investigue sa boite noire et sa cuisine
interne des valeurs .
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4.1 Les valeurs affiches : Approche stratgique
Lextraction des valeurs dans le cadre de travaux de communication externe. La majorit des
discours analyss semble intgrer les proccupations RSE dans la rflexion stratgique de
lentreprise (activits, positionnement, mode de dveloppement ).
La RSE est aborde comme une problmatique vcue et dj intgre aux autres
problmatiques managriales : financires, commerciales, organisationnelles

Lextraction a ce niveau porte sur le logo et la marque COPAG
Le consommateur marocain, habitu un mode dapprovisionnement traditionnel caractris
par des relations personnelles avec le vendeur prcisment dans le cas du colportage, se
trouve depuis quelques annes face un nouveau type de commerce impersonnel , mais
qui fournit plus de garanties quant la qualit des produits. Il est donc intressant dtudier
les places et rles respectifs de la confiance-garantie dans lenseigne et de la confiance-lien
dans le vendeur.
La marque COPAG semble porte lattention des consommateurs des valeurs dont la
principale semble tre la qualit: la qualit est notre cheval de batail martle M.
Achahaboune, cela nest pas sans consquence sur sa rputation qui a un effet de halo
, la rputation agit comme un signal de la qualit intrinsque des produits et services dune
entreprise, pour laquelle les consommateurs sont prts payer un prmium -notamment dans
les marchs caractriss par une incertitude forte sur la qualit (Shapiro, 1983).
Sans vouloir rentrer dans un dbat sur le consumrisme (qui est encore embryonnaire malgr
lexistence dassociation de protection des consommateurs dans les pays en dveloppement)
on se limitera aux valeurs vhicules par la marque en sappuyant sur ltude des indicateurs
et des attributs de qualit pour mieux les cerner.
Il sagit aussi pour la COPAG au niveau de sa stratgie de rputation de mettre lidentit au
cur de sa stratgie de marque, pas seulement pour quon achte nos produits parce que
nous sommes qui nous sommes mais pour renforcer son image dentreprise citoyenne ,
donc pour nous il sagit dun produit refltant une qualit en interne de fabrication et
respectant toutes les conditions sociales responsables de production y compris le respect de
lenvironnement , grce une identit qui prne des valeurs sociales ,tout en restant
transparent pour dvelopper la confiance par une communication crdible base sur
lhonntet qui fait rfrence au respect des engagements et la bienveillance qui est la
manire dont notamment la marque, se sent concern par le bien-tre du consommateur .
Nous pouvions travers cette affirmation rsumer en disant que les valeurs sont reparties en
deux groupes dattributs au sens de Sirieix (1999) sur le tableau suivant, qui distingue les
attributs dexprience et les attributs de croyance :


Source : Sirieix, L. (1999).

Confrontation entre discours et pratiques de lentreprise : Congruence entre les valeurs affiches et celles pressenties dans les
pratiques au quotidien ? Cas de la Cooprative Agricole (COPAG).
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La COPAG table sur les indicateurs objectifs/ intrinsques qui sont souvent dtermins par le
procd de production quelle juge responsable, et les indicateurs subjectifs/extrinsques car
en labsence dlments objectifs, le consommateur recourt des indicateurs extrinsques au
produit tels le prix, limage du fabricant, limage du vendeur, etc.
Il sagit ici de la rputation corporate qui est un attribut organisationnel global .Cest en
quelque sorte la somme des reprsentations de lentreprise dans ses diffrents univers de
rfrence explicits par sa stratgie, tels que le march des produits laitiers, le march de
lemploi, et de plus en plus lespace public.

Extraction des valeurs dans le cadre de llaboration de la politique et de la stratgie
Lextraction des valeurs peut sintgrer dans lexercice qui consiste dfinir le cadre gnral
de lorganisation, ce que lon appelle sa politique et sa stratgie , et qui comprend plus
particulirement la dfinition de la mission, de la vision, des valeurs, des objectifs et de la
stratgie de lentreprise.
Helfer J.-P., Kalika M., Orsoni J. (2004), insistent sur les objectifs de lentreprise travers
leurs fonctions pratiques, leur fixation, le processus de leur formulation et leurs finalits.
Les acteurs de ces finalits ont une diversit des facettes car les objectifs poursuivis
sinscrivent dans une hirarchie au sein de laquelle les volets sont multiples (valeurs, emploi,
dveloppement durable sont autant de thermes qui, tour tour, tiennent le devant de la scne
dans le discours des chefs dentreprise) et la responsabilit sociale peut tre considre
comme acteur des ces finalits .
La question qui nous intresse ici est de savoir : si la spcificit de la COPAG en tant
quentreprise de lconomie sociale, influence-telle en tant que facteur de contingence sur
lhirarchisation de ses objectifs ?en dautres termes les valeurs de lentreprise sont elles les
causes dune hirarchisation donne des objectifs mme implicitement ?
La finalit de la COPAG est telle de garder lentreprise un degr datteinte des objectifs
sociaux toujours suprieur ou gal au degr des ralisations des objectifs conomiques ?
La mission et les objectifs tels quils sont dfinis par les dirigeants de la COPAG
La mission que nous assignons la COPAG est d : Assurer elle-mme ou par
lintermdiaire de ses adhrents le dveloppement socioconomique du milieu rural de la
rgion du Souss. Offrir des produits agricoles dorigines animale et vgtale de plus en plus
labors, qui peuvent satisfaire les attentes actuelles et futures des consommateurs.
Amliorer le revenu de la COPAG et de ses adhrents travers des actions conjugues tous
les stades de la production, de la transformation, et de la commercialisation des produits
agricoles (et de leurs drivs) forte valeur ajoute et nos objectifs se dfinissent travers les
actions dapprovisionnement, dencadrement et de formation en collaboration troite avec ses
partenaires nationaux et internationaux, la COPAG cherche amliorer la productivit, la
rentabilit de ses activits, et par voie de consquence garantir la croissance conomique des
secteurs dactivits o elle opre. Moulay MHammed El-Oultiti, Prsident de la COPAG
Lextraction des valeurs seffectue alors dans une recherche de cohrence et ditration entre
ces diffrents angles du projet dentreprise.

Lenrichissement mutuel de la mission, de la vision et des valeurs : De lentrepreneuriat social
la responsabilit sociale des entreprises
Les valeurs et les principes qui fondent le modle de lconomie sociale, en raction celui
du capitalisme industriel triomphant , et le systme de rgles qui en dtermine le mode de
fonctionnement spcifique, sont inextricablement lis aux dimensions conomiques et
sociales dans le projet coopratif (Desroche, 1996) .
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Partant de l on peut scinder la mission principale en deux sous-missions qui sont fortement
imbriques et qui appellent aux dimensions conomiques et sociales :
i) La sous-mission Offrir des produits agricoles dorigines animale et vgtale de plus en
plus labors, qui peuvent satisfaire les attentes actuelles et futures des consommateurs.
montre dune part que la COPAG est une cooprative conomique qui se concentre sur sa
vocation qui est le rle que les dirigeants entendent faire jouer lentreprise pour rpondre
aux besoins de lenvironnement et ses inspirations, ce qui explique en grande partie
linsistance sur les valeurs transmises par le produit travers sa marque en terme de qualit
dans un contexte connu et de respect de lenvironnement, et dautre part elle prne un
dveloppement conomique local explicitement.
2i) Les deux autres sous missions Assurer elle-mme ou par lintermdiaire de ses adhrents
le dveloppement socio-conomique du milieu rural de la rgion du Souss et
Amliorer le revenu de la COPAG et de ses adhrents travers des actions conjugues
tous les stades de la production, de la transformation, et de la commercialisation des produits
agricoles (et de leurs drivs) forte valeur ajoute rejoignent la conception de la mission
dune entreprise de lconomie sociale et donc une sorte dentrepreneuriat social sen associe.
Si lentrepreneur social est bien de mme nature que lentreprise de lconomie sociale, son
profil ou rfrentiel de comptences ne peut se rduire ou sassimiler celui dun
entrepreneur classique. Il nest pas un entrepreneur comme les autres .
Lentrepreneur social limage du prsident Moulay MHammed El-Oultiti, exerce une
fonction de direction dans une entreprise dont la finalit conomique est conjointe ou
subordonne une finalit rpondant des valeurs de solidarit entre personnes, groupes
sociaux et territoires.
Dans une entreprise de lconomie sociale, lcartlement de lentrepreneur (dirigeant) entre
les exigences des shareholders et les attentes des salaris et plus largement des diverses
parties prenantes de lentreprise na pas lieu dtre puisque le dirigeant est par nature le
mandataire de lensemble des parties.
On voit que les finalits des entrepreneurs sociaux se confondent avec la finalit de leur
entreprise, tmoignant ainsi dun engagement personnel fort en lien avec leur projet de vie.
Ainsi, le principe de gestion dmocratique et la rgle un homme, une voix qui en dcoule
fait intrinsquement du dirigeant, la personne missionne pour le compte du groupe dans son
ensemble que constitue la cooprative (Marie FLORES & Maurice PARODI ,2005).
Le principe de la double qualit selon laquelle tout adhrent (dune cooprative, dune
mutuelle, dune association) est la fois socitaire et usager ou participant lactivit, vient
renforcer le caractre de lentrepreneuriat collectif quon peut associer une responsabilit
collective grce lappartenance sociale et une culture dentreprise qui permet le dialogue :
Il ny a pas de sujets quil nest pas de bon ton aborder dans notre entreprise ! martle
M. Achahaboune.
Les systmes de valeurs : solidarit, dveloppement durable, justice sociale, lutte contres les
exclusions et autonomie des personnes et dmocratie participative sont connus de tous ! Ces
valeurs se concrtisent dans la marque COPAG du point de vue des adhrents, les quatorze
milles, pour qui la COPAG est plus quune marque qui milite dans la recherche dutilit
sociale ou dintrt gnral de toutes les parties y compris les salaris.

Inventaire des valeurs affiches
Une multitude de valeurs peuvent tre lues soit lchelle individuelle soit celle dune
collectivit .Cest souvent ce qui gne les personnes en charge de dfinir les valeurs de leur
entreprise, de mme que ses managers.
Les valeurs institutionnelles concernent la fois ce qui est port par une fraction influente du
corps social, mais aussi ce qui est le plus propice faire gagner lentreprise en fonction du
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contexte dans lequel elle volue .Elles sont le choix tendus vers le progrs et la survie de la
collectivit que constitue lentreprise .Par ces valeurs institutionnelles, lentreprise fait le
choix de quelques repres structurants pour tous les collaborateurs.
Lentreprise invite ainsi ses collaborateurs subordonner leurs propres valeurs individuelles
aux valeurs institutionnelles, et orienter leurs actions et leurs conduites en consquence.
Lexpression des valeurs varient en fonction de leur nature.
Elles expriment des prfrences partages par une fraction influente de la collectivit (la
profitabilit) et caractrisent une volont collective (lenthousiasme) ,sont un lment cl de
lidentit du groupement humain (la solidarit),orientent laction en termes dexigence et de
devoir (la transparence et lhonntet),soutiennent et orientent lengagement collectif
(Satisfaire les clients),orientent laction vers un idal fond socialement et auquel on peut
croire (le dveloppement durable)
Les valeurs entrepreneuriales caractrisent ce que la socit entend par une activit
professionnelle exerce dune bonne manire .Au tour de lentrepreneur rayonnent les
valeurs dinitiative, de responsabilit, dadaptation, de sens des affaires et de compromis.
Sur quelles bases trier les valeurs qui sont importantes pour la vie de lentreprise ?
Nous pouvons nous limitez la typologie des valeurs de Jean-Franois Claude (2003), dans
le contexte de lentreprise : les valeurs socitales, les valeurs entrepreneuriales, les valeurs
institutionnelles, les valeurs de mtier et les valeurs individuelles. Ces valeurs donnent de
limportance en fonction de leur nature au dveloppement personnel de chacun, au mtier,
lappartenance lentreprise.

Le tri des valeurs
Le tri des valeurs est la phase qui est la plus grande partie du travail, qui doit tre rigoureux
par ces critres pour chapper larbitraire du chercheur. Le tri est ralis en principe en
procdant par mot cl Chaque mot-cl permet de reprer des occurrences .
Les occurrences permettent le reprage des verbatims , chaque verbatim fait lobjet dun
dcoupage li la ponctuation (phrase entire) et au sens (Christian Bourion, 2005).
Partant de cela nous classerons ces valeurs en quatre rubriques de faon succincte : Les
valeurs de tradition, de bienveillance, de luniversalisme et de scurit.

i) Les valeurs de tradition : les expressions chez nous et pour nous dnombrs
plusieurs fois, il sagit du respect des coutumes et des ides soutenues par la culture de
lentreprise .Ces coutumes et traditions deviennent lexpression de la solidarit du groupe,
expriment sa valeur singulire et contribue sa survie.
ii) Les valeurs de bienveillance : le souci de la COPAG est la prservation et lamlioration
du bien tre des personnes avec lesquelles on construit un avenir commun que ca soit
Lendo-groupe des adhrents qui ont un sentiment dappartenance ou les consommateurs
envers qui il faut tre honnte et crdible.
iii) Luniversalisme : comprhension, estime et protection du bien tre de tous et de
lenvironnement
iv) La scurit : stabilit et suret des relations entre groupe et individu.
Il ya deux sortes de valeurs de scurit, certaines concernent avant tout les intrts
individuels (cest lintrt de ladhrent dtre dans cette cooprative) et dautres concernent
plus des intrts collectifs (lunion fait la force !).
Ces valeurs traitent des intrts des autres mais les objectifs quelles permettent datteindre
concernent galement les intrts personnels.
Nous souhaitons prsent faire lanalyse des pratiques au quotidien de lentreprise dans
loptique daboutir une congruence objective des valeurs affiches avec celles
pressenties dans les pratiques .
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4. 2 .Les valeurs dans la pratique au quotidien
Les primtres de la responsabilit sociale interne et externe de lentreprise dune part et du
dirigeant dautre part doivent logiquement se recouvrir, si les pratiques managriales du
dirigeant sont bien en adquation avec le systme de valeurs rgles de lentreprise.
Les valeurs sont incarnes dans les pratiques professionnelles donc lextraction des valeurs
peut seffectuer partir des pratiques professionnelles des collaborateurs. Il est donc pertinent
de partir de ces pratiques pour en extraire les valeurs quelles vhiculent, ce sont les pratiques
professionnelles qui vhiculent les valeurs vivantes de lentreprise, en tant que composantes
de la culture dentreprise :
La rponse donne la question quest quon entend par responsabilit sociale Chez
COPAG ? fut par Abdsamad Akhay, directeur commercial : Nous ne posons pas la
question en ces termes ! Nous avons dabord un projet, une vision dentreprise, puis des
hommes et des femmes qui travaillent ensemble pour le faire avancer, qui lui-mme, guide
nos dcisions au quotidien .La responsabilit sociale se situe dans notre projet dentreprise y
trouve son origine et se dcline en faisant en sorte que les hommes et les femmes
spanouissent tout en faisant avancer ce projet et il continue en disant nous vivons la
responsabilit sociale sans quelle ne fasse lobjet dune quelconque charte. Cela ne peut pas
se formaliser .Les rgles morales, oui, mais une dmarche thique, elle est vcue de
lintrieur. Elle suppose une rflexion, un questionnement, un change, un dialogue pour faire
merger la moins mauvaise solution, la RSE suppose une prise de conscience de cet espace de
libert dont nous disposons pour prendre la dcision la moins mauvaise lorsquil sagit de
trancher entre lconomique et le social ou lenvironnemental car nous ne pouvons ignorer les
valeurs conomiques .Le profit est important et la performance conomique assure la
crdibilit mme du projet .Mais ce nest pas lobjectif en soi.
Cette affirmation nous laisse dire que les pratiques de la COPAG sont teintes dthiques.
Il est possible de demander plusieurs collaborateurs de dcrire la faon dont ils mnent leurs
activits professionnelles en fonction de finalits aux quelles ils tiennent particulirement et
den dgager les valeurs communes.
Ce qui fait lobjet de notre entretien de groupe avec les responsables des agences rgionales
Avant darriver un inventaire des valeurs claustres dans les pratiques de la COPAG, on
fera un aperu sur

La communication interne en matire de responsabilit sociale
Partant des entretiens de groupe et individuels avec les directeurs financier et commercial.
Lors de lentretien avec les directeurs, ceux-ci nont pas abord spontanment la
communication environnementale en direction des salaris suite une question leur
demandant explicitement les outils dvelopps pour le personnel.
En thorie la communication environnementale dcrte par le sommet est pose de faon
descendante via des groupes plus restreints gnralement ceux qui sont en contacte avec
lactivit de rejet de liquide.
On peut penser que les informations diffuses aux prs des responsables chargs de la gestion
de lopration dpuration peuvent leur attribuer une impression de connaissance sur le
thme de la responsabilit socitale.
Ce sentiment est plus dvelopp chez les responsables dans la mesure o ils sont plus
frquemment exposs sans surcot linformation.
Ainsi lgard des chefs dagence la communication sur la RSE est limite aux aspects des
pratiques sociales responsables internes, Cela se passe un niveau lev, la direction, les
responsables, nous allons tre le dernier chanon qui allons nous en occuper !
Personnellement, a membterait de travailler dans une entreprise non responsable de
lenvironnement.
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Ce qui peut sexpliquer par leur absence dexposition lactivit directement lie
lenvironnement comme celle lie au rejet de liquide puration on peut supposer que cela
les rend que partiellement sensible au message environnemental.

La culture de lentreprise et son identit
Cette culture quon a nous permet de crer un espace de discussion qui une vertu, il
produit un effet sur notre identit car on constate la fin quil ya un embranchement entre les
objectifs de la RSE et ceux de la cooprative tambourinent presque tous les cadres dune
seule voie.
Par leur souscription aux valeurs citoyennes auxquelles semble adhrer lentreprise, les
individus trouvent un sens leur engagement et leur performance au sein de leur
organisation . Ces mdiations permettent lindividu de trouver un appui concret qui puisse
justifier leur lien lorganisation et, dans un certain sens, leur soumission ses exigences.
Dailleurs la russite de la transformation identitaire ou du sentiment de possession est totale
pour beaucoup de cadres : en posant la question de la raison qui attire les cadres dans la
socit et ce qui pourrait aller lencontre de cela, les rponses tournaient plus vers la
rputation de lentreprise et le dveloppement de carrire.
Pour la rputation les lments qui reviennent sont le srieux, le respect des engagements cela
se confirme par une autre affirmation la question de limage de lentreprise lexterne la
socit COPAG est une socit citoyenne dit Abdelmalik.
Le dveloppement de carrire, le turnover semble tre maitris grce un dveloppement de
lappartenance.
Ce quessaye de faire toutes les entreprises aujourdhui cest davoir une rputation qui
conduit les individus valoriser les transactions : acheter une marque connue renvoie au
consommateur une image positive de lui-mme .Ce mme penchant conduit les employs
accepter plus facilement les demandes dune entreprise ayant une bonne rputation, par
exemple travailler plus ou travailler pour un salaire moindre (Strategor ,2005).
Lidentit semble donner une place importante dans le choix de lentreprise car elle encourage
un management participatif (le management participatif est parfois considr comme le
moyen de rendre compatibles objectifs conomiques et sociaux) dabord parce que
Dans notre socit on peut ngocier avec nos responsables mais il faut dire dune faon
adquate des dogmes je ne pense pas abdalaadi Kmay on peut discuter de nimporte
quel sujet mais dans la limite du travail poursuit il rpondant la question des
interprtations, des dogmes, des points de vue qui paraissent plus relever du sentiment et de la
tradition que de lanalyse objective dans lentreprise.

Pourquoi cet intrt grandissant des salaris et comment se traduit il ?

Le souci de vie interne de lentreprise et les considrations humanistes de lentreprise
Les considrations humanistes se rsument par les quatre lments donns :
i-La considration : je pense que ceux qui agissent chaque niveau ont quelque chose
apporter et quils mritent dtre valoriss et pris en considration
2i-Lpanouissement : lpanouissement au travail tant reconnu comme ncessaire et
important, linterne comme lexterne pour concilier vie priv et travail et dans ce cadre
nous organisons des excursions et des sorties organises pour lensemble du personnel
3i-Implication : il faut impliquer le personnel dans les dcisions pour quil soit un
entrepreneur et non pas un excutant ,
4i-Ambiance et bien tre : parce quil est plus agrable de travailler dans une ambiance
dtendue en sachant ou lon va
Et le souci dune vie interne de lentreprise caractris par un management participatif :
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i-Mobilisation et motivation : Les gens seront plus mieux maitres de leur destin, donc mieux
concerns et par l mieux motivs
2i-Dynamique et dynamisation : Nous adoptons un management participatif qui cre une
dynamique associant lensemble de lencadrement la dmarche de lentreprise notamment
aux dcisions stratgiques
3i-Cohsion et esprit dentreprise : Notre but est dobtenir une cohsion du personnel et son
implication dans lavenir de lentreprise , Cela renforce la cohsion des groupes de travail
et dveloppe lesprit dentreprise
4i-Crativit : Le management participatif permet au personnel dtre soi mme et par la,
plus cratif et plus productif
Enfin la communication : Il est normal que les salaris sexpriment participer la vie de
lentreprise .
Les premires valeurs ici nous disent que le bien tre social est la base de toute performance
de lentreprise.

Inventaire des valeurs en pratiques

La question essentielle est de savoir si lentreprise dveloppe ou non un management social
responsable ?
Si Pfeffer avait retenu seize pratiques performantes dans sa synthse la plus complte de
1994 ; dautres auteurs, comme Deley et Doty, dans leurs travaux sur ce thme en 1996, ont
isol sept pratiques sociales performantes : lexistence de plans de carrire, la politique de
formation, la prise en compte des performances individuelles, la garantie de lemploi, la
participation aux dcisions, la gestion des emplois et la participation aux rsultats.
Ces thmes sont classs par Saulquin Jean-Yves (2005), en quatre rubriques emploi ,
dveloppement individuel et contexte de travail , Rmunration et priphriques et la
rubrique valeurs et vision RH dont on a dj parle.
Partant de ces rubriques nous procdons la recherche des valeurs de la responsabilit
sociale.

Partant des quatre rubriques nous procdons lextraction des valeurs pressenties dans les
pratiques en essayant de faon aussi succincte de les catgoriser dans les trois rubriques :
bienveillance, luniversalisme et la scurit.
i) Les valeurs de bienveillance : lamlioration du bien tre des personnes avec lesquelles elle
construit un avenir commun que ca soit avec les employs ou les adhrents.
* Rubrique emploi :
Etre responsable : La COPAG est responsable dans la slection des employs tout les
niveaux, moi je suis responsable commercial et je me charge du recrutement, je me garantie
davoir choisi la bonne personne pour une tache donne, ma responsabilit sociale est de ne
pas engage par exemple une personne qui ne peut supporter une tache rude comme le
dchargement de nos camions pour la femme par exemple mais chez nous la parit
professionnelle est bien respecte Abdsamad Akhay.
Mme si cela reste peu dvelopp, nous assurons la formation et lencadrement de nos
collaborateurs ;
* Rubrique dveloppement individuel et contexte de travail :
Avoir un sens de la vie : on retrouve les considrations humanistes qui ont un rle essentiel
dans la vie en communaut et le souci dune vie interne de lentreprise
* Rubrique Rmunration et priphriques :
Honnte : la paye au mrite en nous tenant compte de la contribution/rtribution ;
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Loyal : au plan de linformation les adhrents vivent une transparence totale sur la gestion
de leur compte ;
Les valeurs de bienveillance montre que le souci de la COPAG est la prservation et
lamlioration du bien tre des personnes avec lesquelles elle construit un avenir commun que
ca soit avec les employs ou les adhrents.

2i .Luniversalisme : comprhension, estime et protection du bien tre de tous et de
lenvironnement
* Rubrique emploi :
Lharmonie intrieure : mon entreprise me donne les moyens dexercer dans des bonnes
conditions mes responsabilits professionnelles ,
* Rubrique dveloppement individuel et contexte de travail :
La justice sociale : mon entreprise nexternalise pas les risques chez les fournisseurs de lait
* Rubrique Rmunration et priphriques
Lgalit des chances : la slection lembauche est meilleure par rapport la concurrence
ainsi que la compression des salaires mme si ils restent souvent infrieurs ceux des
concurrents , utilisation en commun du matriel agricole entre cooprateurs .

Luniversalisme et la bienveillance accordent tous deux la priorit aux autres et relvent tous
deux la priorit aux autres et rvlent tous deux du dpassement des intrts gostes dans la
pratique

3i) La scurit : stabilit et suret des relations entre groupe et individu.
* Rubrique emploi : Scurit lemploi Pour faire face aux contraintes je ne demande
pas aux personnes sous ma responsabilit de travailler dans des conditions de scurit que je
considre comme limites
* Rubrique dveloppement individuel et contexte de travail :
Sentiment dappartenance il marrive pas de prendre de dcisions qui sont contraires nos
valeurs , La Formation est en tte de nos pratiques responsables, elle dveloppe un
sentiment dappartenance et une culture de maison
* Rubrique Rmunration et priphriques :
Rciprocit des faveurs : tous nos adhrents possdent des comptes et ont droit une
information complte .

5. Discussion
La prsente tude avait notamment pour objectif dtudier la convergence entre les valeurs
incluses dans les pratiques de la cooprative agricole et celles de la RSE.
Nous avons dans un premier temps fait le rapprochement entre les valeurs affiches et celles
pressenties dans les pratiques au quotidien travers la reprsentation des cadres suprieurs
faiseurs de stratgie qui dfinissent la vision, la mission et les finalits de lorganisation et
les cadres moyens qui servent de courroie de transmission et alimentent les pratiques de
lentreprise en valeurs.
Nous formulions lhypothse quil ya une adquation parfaite entre les valeurs professes et
celles pressenties dans les pratiques de la cooprative H1 (en supposant la congruence entre
la ralit et sa description).
Relativement cette hypothse, les deux inventaires de valeurs (bienveillance,
luniversalisme et la scurit) comme rsultats confronts nous apprennent quelle est
globalement confirme.
H2 convergence des valeurs pratiques avec celles de la RSE
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La cooprative agricole vie les valeurs de la RSE dans les pratiques sans forcement avoir
besoins dune charte mme si elle est ncessaire, grce ses valeurs institutionnelles ce qui
sexplique par la convergence entre les valeurs de la RSE et celles affiches par la
cooprative : Fonctionnement dmocratique, participation des socitaires, solidarit,
valorisation des ressources internes, utilit sociale des activits, mise en valeur de
l'environnement de proximit
La Copage ne dispose pas de charte .Les valeurs socitales dune entreprise sont incluses
souvent dans une charte dans laquelle on trouve la conduite thorique de lorganisation
rfrence au management thorique qui est souvent diffrent du management rel ,
mais Pierre Morin et dEric Delavall (2003), affirment que les valeurs figurant dans un projet
ou dans une charte dentreprise relvent souvent plus dune idologie proclame que de la
culture proprement dite .Elles tmoignent de ce que les salaris devraient croire pour que
lentreprise soit performante plutt que ce quils croient rellement.
Les valeurs socitales dominantes communes cites dans deux tudes- la premire tude a
t porte sur lanalyse comparative des Chartes des entreprises Suez Lyonnaise des eaux,
Publicis, Schlumberger, Accor, Groupe Socit nationale Immobilire, Elf Aquitaine. La
deuxime tude a port sur lanalyse comparative de Chartes de Procter et Gamble, dAccor et
de BSB, entreprises respectivement amricaines, franaise tunisienne -menes sur le contenu
de Chartes de valeurs de grandes entreprises sont largement vcues dans la cooprative :
- La tolrance (Respect)
-le sens des responsabilits : Loyaut, confiance et devoir
Confiance : volont dassurer un rle social et non seulement conomique au sein de la
socit
-La ralisation de soi :
Attention particulire au facteur humain ; valeur et importance du personnel ; panouissement
et satisfaction de ses besoins.
La slection des valeurs prend le pas sur la dfinition des codes de conduites impliquant des
rgles prdfinies de comportement. Les vertus sociales souvent ne se codifient pas, elles
sinternalisent et se manifestent par la responsabilit individuelle dans les attitudes des
membres de lentreprise.

De H1 et H2 on dduit H3 : la convergence des valeurs institutionnelles et celles de la RSE
Cette hypothse est confirme par la convergence des valeurs de lentrepreneuriat social avec
et celles de la RSE.
Du stakeholder model la thorie de laction collective : La cooprative comme champ
danalyse propice pour comprendre l'appropriation de la RSE
Le cadre danalyse pertinent pour apprhender les mcanismes dappropriation des enjeux de
la RSE par les organisations et leurs acteurs induit a une double exigence auprs des thories
qui traitent de la firme : en premier lieu inscrire lentreprise dans une logique de
dveloppement durable et de prise en compte des diffrentes parties prenantes et dans un
second temps l aptitude de ces corpus apprhender les dynamiques dappropriation des
enjeux socitaux, tant au niveau individuel que collectif (Baret Pierre, 2004).
La thorie des parties prenantes semble simposer progressivement comme un modle central
pour apprhender la RSE.
A linstar de lensemble des approches contractualistes, il demeure insuffisamment explicatif
des facteurs qui permettent de comprendre comment lensemble des acteurs constitutifs dune
organisation sont susceptibles de sapproprier les enjeux de la RSE.
Ce modle tend ngliger les interactions constantes entre les diffrentes parties prenantes.
Or ces dernires font systme avec lentreprise, via dincessants feed-back qui interfrent
entre eux dans le cas de la cooprative.
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Le stakeholder model, grce la cooprative permet de comprendre donc comment une
entreprise sapproprie les objectifs socitaux par une volont commune de coopration et de
partage de valeurs.
Lexamen des pratiques de la cooprative montre, en effet, que laction de lentreprise nest
pas rductible une stratgie adaptative consistant rpondre aux attentes des stkeholders, il
permet de dpasser une analyse en termes de jeux dinfluence et de rapports de force pour
adopter une approche plus dynamique de laction collective.
La thorie de laction collective propose par Hatchuel (2000) considre, un niveau gnral,
que toute action collective rsulte dune interaction dynamique entre deux dimensions
insparables : un systme de relations (figure dacteurs, relations entre acteurs : hirarchie,
coopration, rapports marchands, etc..) et un ensemble de savoirs (discours, rgles, expertises)
le cas de la cooprative en est un exemple canonique.
Lorsque des individus ou des groupes sont impacts de faon volontaire par lactivit de
lentreprise (Amliorer le revenu de ses adhrents travers des actions tous les stades,
construction de logements ; satisfaire les attentes des consommateurs ) lobjectif principal
pour le management doit tre la cration de bnfices pour tout le monde et une amlioration
continue grce un apprentissage collectif.
Les valeurs sociales et entrepreneuriales renforcent les valeurs institutionnelles, qui agissent
comme pivot, de la cooprative agricole et permettent de donner plus de lgitimit externe
auprs des parties prenantes.
La prise en compte des attentes des parties prenantes de la cooprative passent par le respect
des valeurs quelles portent souvent et exigent dans le comportement de lentreprise qui doit
tre responsable.
Lentreprise cherche toujours maintenir un quilibre de valeurs qui a un effet dans son
environnement interne et externe :
-Effets de la congruence entre les valeurs des salaris et celles de lorganisation

Dans une tude mene dans le secteur public, Boxx, Odom, et Dunn (1991) rapportrent que
la perception de valeurs organisationnelles dexcellence tait positivement lie des attitudes
individuelles telles que la satisfaction au travail et lengagement affectif envers lorganisation.
Cela aussi se confirme dans notre tude la quasi-totalit des interviews qui peroivent bien le
comportement organisationnel de lentreprise sont satisfaits de leur travail privilgie
limplication affective lengagement normatif.

Rousseau (1990) a tabli que des normes culturelles privilgiant la satisfaction personnelle au
travail taient positivement associes la clart de rle et la satisfaction des salaris par
rapport lentreprise alors quelles taient ngativement lies lintention de dpart. Cela a
t confirm dans notre tude comme soulign plus haut la cooprative agricole a des salaires
bas par rapport ces concurrents par contre ses salaris prfrent ce manque gagner par une
satisfaction de travailler dans une entreprise socialement responsable.

- Effets de limbrication entre les valeurs des salaris et celles de lorganisation :
La culture de la communaut englobe son identit, elle constitue le cadre symbolique dans
lequel, lidentit est interprte. Dans la plus part des cas nous avons constat que plus le
salari est proche de son entreprise en sidentifiant elle par ses valeurs, plus les valeurs
professes seront proches dans sa reprsentation de celles ressenties dans les pratiques : Donc
lidentit professe sera proche de lidentit ressentie par le salari.
Les valeurs de lentreprise poussent ses membres vers un idal socialis (les valeurs partages
dveloppent lappartenance sociale, renforcement du contrat psychologique).
Confrontation entre discours et pratiques de lentreprise : Congruence entre les valeurs affiches et celles pressenties dans les
pratiques au quotidien ? Cas de la Cooprative Agricole (COPAG).
Chafik Bentaleb & Salah-Baba Arwata

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- Les effets de linteraction entre les valeurs de la communaut et celles de lorganisation : le
renforcement de lidentit
Les valeurs institutionnelles renforcent lappartenance entre lentreprise et son milieu. Les
valeurs servent donner une identit aux multiples regroupements communautaires qui
caractrisent la cooprative , dune manire gnrale autour de tout lment qui sert
socialement de catalyseur .Ils rassemblent des personnes qui collaborent et sorganisent sur la
dure autour dun centre dintrt ,dune mission ou dun projet .
Lentreprise est dans une phase de cohrence avec son environnement interne, en privilgiant
une RSE interne, concrtise par de bons rapports avec les principales parties prenantes (les
salaris, les adhrents et ltat) grce une culture favorable ou baignent les valeurs de la
RSE. Lenvironnement (Mise en place dune station de traitement des rejets liquides par voie
physico-chimique suivie dun traitement biologique par boues actives avec aration
prolonge pour rsoudre le problme de rejet liquide dbit estim 1000m /j pour la laiterie
et 500 m/j pour les eaux de lavage des agrumes ) et la collectivit locale se trouvent en
deuxime lieu. On ne peut pas acqurir la lgitimit externe sans pouvoir lacqurir sur le plan
interne et elle se renforce par limbrication forte des valeurs de lentreprise et celles de son
milieu comme les auteurs de lapproche institutionnelle le soulignent quune firme, pour
sancrer dans un environnement socio politique, doit dmontrer son appartenance et son
respect des valeurs et des pratiques en usage dans son milieu.
6. Limites et perspectives
Cette tude prsente des limites. Tout dabord, il apparat que nos rsultats doivent tre
interprts avec prcaution vu la nature des donnes recueillies. En effet, nous avons
investigu la culture de lorganisation par le biais des perceptions des cadres. Ainsi, nous
nous sommes intresss aux valeurs perues plutt quaux valeurs rellement en vigueur. Un
tel choix se justifie aisment par le fait que les perceptions relatives une ralit
organisationnelle constituent des dterminants plus proximaux des attitudes et comportements
du personnel que cette ralit en tant que telle (Meyer et Allen, 1997).
Les donnes devront faire lobjet dune codification et dune classification pour faire
merger les classes des verbatims par la dmarche ancre ou la thorie enracine (Christian
Bourion, 2005).Cette dmarche na pas t largement respecte.
Laffectation des valeurs par rubrique na pas t un exercice facile et tinte parfois de
subjectivit.
Nous navons pas slectionn le cas sur base de raisons thoriques, comme le fait que
lentreprise ait mis en place une publicit institutionnelle mettant en avant des arguments de
citoyennet d'entreprise, soit reconnue par des associations non gouvernementales mme si
elle reste un exemple suivre dans son secteur dactivit.

Une autre limite de notre travail tait de ne pas mener des discussions avec diffrents
membres du personnel de diffrents niveaux hirarchiques (top managers, marketing
managers, directeurs des relations publiques, responsables de la communication
institutionnelle, employs, ouvriers, syndicats) et de diffrents niveaux danciennet. Nous
pourrons nous appuyer sur lexprience des travailleurs plus anciens pour aborder avec eux
divers aspects du changement organisationnel observ. Leur perception vcue de lintrieur
de ce qui a chang ou qui change, clairera de donnes indites ce qui napparatrait pas
travers une analyse du discours officiel.

Confrontation entre discours et pratiques de lentreprise : Congruence entre les valeurs affiches et celles pressenties dans les
pratiques au quotidien ? Cas de la Cooprative Agricole (COPAG).
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Certification ISO et cration de valeurs : retour dexprience et implications managriales.
Olivier Boiral

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CERTIFICATION ISO ET CRATION DE VALEUR : RETOUR
DEXPRIENCE ET IMPLICATIONS MANAGRIALES

Olivier BOIRAL
Professeur titulaire
Titulaire de la Chaire de recherche du Canada sur les normes de gestion du dveloppement
durable
Facult des sciences de l'administration - Dpartement de management - Qubec Canada
olivier.boiral@fsa.ulaval.ca

1. Introduction
Comment utiliser les systmes de gestion ISO pour amliorer les pratiques des organisations,
crer de la valeur et viter les effets pervers souvent associs ces systmes?
Plus de vingt ans aprs le lancement des premiers systmes de gestion ISO, cette question
proccupe un nombre croissant de dirigeants. Contrairement une opinion rpandue dans
certains pays riches, le nombre dorganisations certifies dans le monde augmente
rapidement. En 2008, plus dun million dorganisations taient certifies aux ISO 9001 ou
ISO 14001, qui reposent sur des principes de gestion similaires. Et la majorit des nouvelles
certifications provient maintenant des pays en dveloppement. Peu de secteurs dactivits
chappent aujourdhui lemprise des normes de gestion ISO, qui touchent des organisations
de toutes tailles, du secteur priv comme du secteur public. Pourtant, malgr leur succs
apparent, les systmes ISO nont jamais t autant critiqus, en particulier dans les pays
riches.

Ces controverses concernent en particulier leur raison dtre et leurs impacts rels pour les
organisations (Walgenbach, 2001; Jiang and Bansal, 2003 ; Christmann and Taylor, 2006).
Selon certains, ladoption des systmes ISO apporte lassurance de la mise en place de
pratiques prouves et efficaces. Pour dautres, ces normes de gestion ont une finalit surtout
marketing et peuvent mme se traduire par des effets pervers dans les organisations. De faon
paradoxale, ces deux positions apparemment opposes ne sont pas mutuellement exclusives.
En effet, les systmes de gestion ISO reprsentent la fois des pratiques internes reposant sur
des principes de gestion reconnus et des moyens de promouvoir la lgitimit sociale ou de
rpondre des pressions externes spcifiques. Ces aspects internes et externes rpondent
des logiques assez diffrentes. Ainsi, les amliorations managriales qui sont supposes
rsulter de la certification ne sont pas toujours lies aux amliorations au niveau marketing, et
vice-versa. Le processus de certification par des auditeurs externes permet en thorie de
concilier ces deux facettes des systmes de gestion ISO. Il sagit en effet dassurer les parties
prenantes externes, en particulier les clients, que les systmes ISO ont t adopts de faon
adquate lintrieur des organisations certifies et ont t vrifies par des auditeurs
supposs indpendants. Cependant, la certification soulve, en ralit, plus de questions
quelle napporte de rponses sur la faon dont les systmes ISO sont rellement internaliss
dans la gestion quotidienne.

En premier lieu, le processus de certification ne dure en pratique que quelques jours et repose
en grande partie sur des vrifications de nature documentaire ralises par des firmes daudits
choisies et rmunres par les entreprises. Quel que soit le srieux du processus de
certification, la conformit des organisations peut donc tre assez superficielle et demeure
incertaine en dehors de la courte priode des audits. Dans ce contexte, les systmes ISO ne
sont pas ncessairement bien intgrs dans les pratiques des organisations dites certifies.
Certification ISO et cration de valeurs : retour dexprience et implications managriales.
Olivier Boiral

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En deuxime lieu, le processus de certification est souvent beaucoup moins volontaire quil y
parait ou que les dirigeants veulent bien ladmettre. En effet, lorsque des clients importants ou
dautres parties prenantes exigent la certification ISO, les dirigeants nont gnralement pas
dautre choix que de les adopter, quils soient au dpart favorables ou non ces systmes.
Dans ce contexte, les dirigeants peuvent adopter les systmes ISO sans relle conviction ou
sans mettre en place les moyens ncessaires leur utilisation efficace comme outils de gestion
lintrieur des organisations.

En troisime lieu, les impacts internes des systmes ISO sont souvent complexes et
paradoxaux. Trop souvent, ces impacts sont analyss partir de quelques critres de
performance restrictifs qui peuvent tre des causes tout autant que des consquences du
processus de certification : augmentation des ventes, internationalisation des entreprises, mise
en place de politiques de qualit et denvironnement, etc. Ces critres de performance
prennent rarement en compte des critres dinefficience et des effets pervers plus difficiles
mesurer, comme par exemple laugmentation de la paperasse interne.
En dernier lieu, la faon de mettre en uvre les systmes ISO peut tre trs diffrente dune
organisation lautre. En effet, si ces systmes proposent des recommandations assez
spcifiques, elles sont peu explicites sur la faon de les appliquer, laissant aux dirigeants une
large marge de manuvre. Cette marge de manuvre contribue la souplesse et
ladaptabilit des systmes ISO. Cependant, les dirigeants sont souvent perplexes sur la faon
de grer ces systmes et dviter certains effets pervers lis leur utilisation.
De faon paradoxale, malgr la multiplication des normes ISO, il existe trs peu dtudes
mettant en lumire, partir de lexprience concrte dindividus travaillant dans des
organisations certifies, les piges et les facteurs cls de succs de ces systmes. Lobjectif de
cet article est de montrer comment utiliser les systmes de gestion ISO pour amliorer les
pratiques internes et viter les effets pervers les plus frquemment observs. Les entretiens
que nous avons raliss auprs de plusieurs centaines de rpondants travaillant dans des
organisations certifies montrent en effet la rcurrence denjeux cls pour utiliser de faon
efficace les normes de gestion ISO.
Pour les dirigeants, la connaissance de ces enjeux cls peut savrer essentielle. En effet,
quelle que soit leur taille ou leur secteur dactivit, la plupart des organisations peuvent un
jour tre concernes par ladoption des systmes ISO. Que ces systmes soient demands par
des clients chinois, par un sige social europen, ou par un appel doffre du gouvernement, les
dirigeants peuvent donc tre amens sinterroger sur la meilleure faon dimplanter une
norme de gestion ISO. Dans ce contexte, lexprience dorganisations dj certifies peut
savrer trs prcieuse, et apporter une sorte de mode demploi sur la faon la plus approprie
de grer ces normes internationales.

Dans un premier temps, larticle explique pourquoi les systmes de gestion ISO sont devenus
aussi importants, et concernent dsormais la plupart des secteurs dactivits et des rgions du
monde.

Dans un deuxime temps, larticle explique ce que sont ces systmes et pourquoi de
nombreux dirigeants demeurent rticents face des normes qui sont pourtant
internationalement reconnues et qui prtendent reposer sur les meilleures pratiques.
Les deux dernires parties rsument les principales recommandations qui rsultent de 270
entretiens individuels raliss auprs de dirigeants et demploys travaillant dans des
organisations certifies ISO 9001 et ISO 14001. Ces recommandations sarticulent autour
dune dizaine dcueils viter et de moyens pour amliorer les pratiques internes travers
les systmes de gestion ISO.
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2. Des passeports pour les changes internationaux
Depuis le lancement de la premire srie de normes ISO 9000, en 1987, les systmes de
gestion ISO ont connu un succs dont lampleur tait au dpart difficile prvoir. lorigine,
le rfrentiel ISO 9000 avait surtout pour objectif de rationnaliser des principes de base
concernant la gestion de la qualit et son dveloppement se limitait essentiellement aux
entreprises industrielles des pays riches, en particulier en Europe. Aujourdhui, les systmes
de gestion ISO ont envahi la plupart des rgions du monde et sont utiliss dans la plupart des
secteurs dactivits. Ce succs spectaculaire se manifeste par laugmentation rapide du
nombre de certifications, par la diversit croissante des applications des systmes ISO et par
lengouement rcent des pays en dveloppement.
Le nombre de certifications aux normes de gestion ISO est lobjet denqutes rgulires qui
dmontrent la croissance et linternationalisation continue de ces normes (International
Organization for Standardization, 2007)

Avec environ 1 million organisations certifies dans le monde en 2007, la norme ISO 9001
sur lassurance qualit est, de loin, le systme de gestion ISO le plus rpandu et le plus connu.
Le systme de gestion environnementale ISO 14001, qui a t lanc en 1996, est galement
considr comme un standard de rfrence et a connu une croissance trs rapide. Ainsi, une
dizaine dannes peine aprs le lancement de cette norme, plus de 130 000 organisations
dans le monde taient certifies ISO 14001. Au total, ce sont donc plus de 1,1 millions
dorganisations qui taient certifies aux deux principaux systmes de gestion ISO en 2007
dans le monde. Et ce nombre continue de crotre un rythme de prs de 15% par an (voir
figure 1).

Figure 1 : nombre total de certifications ISO 9001 et ISO 14001 dans le monde (International
Organization for Standardization, 2007)


Cette croissance sexplique par la reconnaissance internationale et par le caractre gnrique
des systmes de gestion ISO, qui entendent sappliquer une grande varit dorganisations.
Ainsi, la norme ISO 9001 est aujourdhui largement utilise dans des secteurs industriels aussi
divers que larospatiale, les ptes et papiers, laronautique, ou encore la construction.
Cependant, cest aujourdhui dans les services et dans le secteur public que la croissance du
nombre de certifications est la plus forte. La mme tendance peut tre observe au niveau de
0
200 000
400 000
600 000
800 000
1 000 000
1 200 000
2002 2003 2004 2005 2006 2007
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la certification ISO 14001. Bien que cette norme ait t au dpart surtout applique dans le
secteur manufacturier, de plus en plus de municipalits, dentreprises publiques, dhpitaux,
ou encore dentreprises de transport sont certifis ISO 14001. Cest le cas par exemple du port
de Huston qui a t, en 2002, le premier port Amricain obtenir la certification ISO
14001(Hinds, 2007).

Pour rpondre aux exigences spcifiques de certains secteurs ou sadapter des
problmatiques mergentes, lInternational Organization for Standardization a dvelopp,
depuis le dbut des annes 2000, une dizaine de nouvelles normes de gestion ISO. Cest le cas
par exemple de la norme ISO/TS 16949, lance en 2002, et qui propose des exigences
spcifiques pour lapplication de la norme ISO 9001 dans le secteur automobile. Aujourdhui,
cette norme est utilise par les principaux constructeurs automobiles. Ainsi, plus de 80% des
automobiles et des camions produits dans le monde contiennent des composants qui fabriqus
dans des organisations utilisant le systme ISO/TS 16949 (Gryn, 2003). Dautres normes ISO,
reposant sur un systme de gestion similaire ISO 9001 et ISO 14001 ont t dveloppes
dans le domaine de la scurit alimentaire, de la scurit de la chaine dapprovisionnement,
du gaz et du ptrole, des appareils mdicaux etc. Une des normes les plus attendues est le
systme ISO 26000 sur la responsabilit sociale des organisations, qui est sortie en 2010.

Ainsi, quil sagisse damliorer la satisfaction de la clientle dune banque, de mesurer et
rduire les missions de gaz--effet de serre dune usine chimique, daccrotre la productivit
dune entreprise de scurit, ou encore de mettre en place une politique environnementale
dans une municipalit, les normes ISO proposent des guidelines qui semblent pouvoir
sadapter aux situations les plus varies. Et contrairement une opinion rpandue, ce ne sont
plus les pays Europens et les nations riches qui expliquent laugmentation continue du
nombre de certifications ISO. Lessentiel de cette augmentation provient aujourdhui des pays
en dveloppement, en particulier la Chine et lInde. Ainsi, la Chine tait en 2006 le premier
pays en terme de certification ISO 9001 avec plus de 160000 organisations certifies, et le
second en ce qui concerne ISO 14001, avec prs de 19000 certifications (International
Organization for Standardization, 2007). Les normes de gestion ISO sont aujourdhui utilises
dans la plupart des secteurs dactivits chinois, y compris pour lorganisation dvnements
internationaux. Par exemple, le comit organisateur des jeux Olympiques de Beijing a dcid
dadopter la norme ISO 14001 pour promouvoir des jeux verts en 2008 (Fan, 2006).

Il est clair que lobjectif vis par le comit organisateur des jeux Olympiques de Beijing nest
pas seulement environnemental. Il sagit galement de promouvoir limage verte dun
vnement international largement mdiatis et se droulant dans une ville aux prises avec des
problmes environnementaux srieux. De faon gnrale, la mise en place des systmes de
gestion ISO rpond souvent des objectifs marketings et peut avoir des impacts commerciaux
directs, en particulier pour les entreprises qui exportent sur les marchs internationaux. Cest
le cas en particulier de la certification ISO 9001, souvent exige dans les appels doffres
internationaux. Avec la croissance du nombre de concurrents chinois et europens certifis,
les systmes de gestion ISO ne reprsentent plus ncessairement un avantage comptitif. Ils
sont souvent une condition de survie pour les entreprises et reprsentent une sorte de
passeport pour accder aux marchs internationaux.
3. Promouvoir les meilleures pratiques?
Si les dirigeants adoptent souvent les normes ISO pour rpondre des pressions externes, ces
normes constituent dabord et avant tout des systmes de gestion supposs amliorer les
pratiques internes. Ladaptabilit et la pertinence de ces systmes vient de leur simplicit et de
Certification ISO et cration de valeurs : retour dexprience et implications managriales.
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la prise en compte de pratiques reconnues. Ainsi, la base, la structure de tous les systmes
de gestion ISO est similaire et repose sur des principes assez simples pouvant sadapter
divers types dorganisation: plan, do, check, act. Les systmes de gestion ISO intgrent
galement des recommandations plus techniques qui ont t considres comme des best
practices par les groupes dexperts internationaux lorigine de la cration de ces normes. Le
processus de certification par des auditeurs externes tend renforcer la reconnaissance
internationale et la crdibilit de ces systmes de gestion.

Cependant, malgr les discours souvent logieux vhiculs par des consultants et des
entreprises certifies, le processus de certification et les soit disant meilleures pratiques
proposes par les normes ISO sont loin de faire lunanimit. Le CEO dune grande entreprise
produisant des produits de salle de bains et des spas nous dclarait ainsi rcemment quune
des dcisions dont il se flicitait le plus tait davoir abandonn la certification ISO 9001 et
ISO 14001 en raison des lourdeurs administratives engendres par ces systmes. Ce type
dattitude nest pas exceptionnel. En fait, si globalement le nombre de certifications aux
systmes de gestion ISO augmente rapidement dans le monde, il tend stagner voire
diminuer dans certains pays. Cest le cas par exemple en Angleterre et en France
(International Organization for Standardization, 2007). Dans dautres pays riches, comme les
USA, le nombre de certifications ISO demeure relativement faible par rapport la taille de
lconomie. Plusieurs raisons structurelles lies au niveau douverture des conomies, aux
dlocalisations dans des pays comme la Chine, la croissance des certifications multi-sites,
ou encore des aspects culturels peuvent expliquer cette relative stagnation. Cependant, la
rticence des dirigeants adopter ou renouveler la certification ISO sexplique le plus
souvent par ses impacts incertains et les rsistances internes que peut soulever une telle
dmarche.

En premier lieu, si la certification permet souvent de rpondre aux demandes des clients et
damliorer limage de lentreprise, ces avantages tendent smousser avec la croissance du
nombre dorganisations certifies et la banalisation des normes ISO. Pour de nombreux
dirigeants, ces avantages sont dautant plus discutables que les impacts rels de la certification
ISO 9001 ou ISO 14001 sur lamlioration des performances et des pratiques internes sont
loin dtre clairement tablis. Ainsi, si de nombreuses tudes ont soulign les bnfices de la
certification ISO 9001 sur lamlioration de la qualit des produits, des relations avec les
clients, de la motivation des employs, ou encore de la rigueur des pratiques de gestion
(Standards Council of Canada, 2000; Naveh and Marcus 2005; Bhuiyan and Alam, 2005),
dautres travaux ont remis en cause ces bnfices (Walgenbach, 2001; Boiral, 2003; Quazi,
Hong and Meng, 2002). Le mme type de remarque sapplique au sujet de la certification ISO
14001. Ainsi, si certaines recherches ont montr que les organisations certifies ISO 14001
tendaient avoir de meilleures performances environnementales et conomiques (Potoski and
Prakash, 2005; Standards Council of Canada, 2000; Goh, Suhaiza and Nabsiah, 2006),
dautres ont remis en cause cette relation positive (Rana and Mori, 2003; Jiang and Bansal,
2003; Boiral, 2007). De faon gnrale, plus de 20 ans aprs lapparition des premires
normes de gestion ISO et malgr leur croissance exponentielle lefficacit de ladoption de
tels systmes demeure toujours controverse. Cest le cas par exemple dans lindustrie du
jouet, qui est aujourdhui trs largement dlocalise en Chine. La certification ISO 9001 de
nombreux sous-traitants chinois na manifestement pas empche la crise de 2007, lie au
retour de millions de jouets en raison de non conformits par rapport aux normes de scurit
sur les produits destins aux enfants.

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En deuxime lieu, de nombreux dirigeants craignent que la mise en place des normes ISO
entrane certains effets pervers lintrieur des organisations. La paperasse et la lourdeur
bureaucratique associes ces normes sont souvent dnonces (Seddon, 1997; Jiang and
Bansal, 2003; Boiral, 2003). La certification exige en effet une documentation dtaille des
pratiques de gestion prescrites par la norme. Le principe crire ce quon fait, faire ce quon
crit qui est la base de cette documentation na pas que des inconvnients. Il permet en
effet souvent dapporter plus de rigueur et de continuit aux pratiques internes. Il favorise
galement lapprentissage organisationnel et la formation de nouveaux employs peu
familiariss avec les pratiques de lorganisation. Cependant, la cration et la mise jour de
cette documentation reprsente un dfi pour de nombreux managers, en particulier dans les
PME. Le style de direction des dirigeants et la culture de lentreprise peuvent galement tre
peu en phase avec le formalisme et la logique top-down des normes ISO. Contrairement
une opinion rpandue, ces normes reposent en dfinitive sur des principes de gestion
traditionnels qui peuvent aller lencontre du style de gestion informel et participatif de
certaines organisations. Enfin, les cots dcoulant de ladoption des normes ISO peuvent
dissuader les dirigeants. Ces cots ne sont pas seulement lis lintervention de consultants et
dauditeurs externes. Ils dcoulent surtout du temps ncessaire la mise en place et au suivi
des systmes de gestion ISO.

Dans ce contexte, les dirigeants sont souvent rticents adopter ces systmes, moins quils y
soient rellement contraints par des clients ou que cela reprsente un avantage clairement
dmontrable. De plus, les changements organisationnels rsultant de ladoption des normes
ISO peuvent susciter des rsistances voire des oppositions internes. La plupart du temps, ces
rsistances internes sont sous-estimes voire ignores dans les tudes sur la certification ISO.

En effet, ces tudes sont gnralement effectues auprs des dirigeants et des responsables
ISO qui sont ports dfendre les bnfices du systme quils ont mis en place.
Les centaines dentretiens que nous avons mens lintrieur et lextrieur des organisations
auprs de dirigeants et demploys travaillant quotidiennement avec ces normes montrent que
loptimisme des discours officiel est souvent peu reprsentatif de la ralit vcue lintrieur
des organisations. Ainsi, si la majorit des responsables ISO des organisations taient
enthousiastes par rapport ces normes et leurs bnfices internes, environ 40% des
personnes interviewes taient plutt des intgrateurs rituels de ces normes. Pour ces
intgrateurs rituels, la prise en compte des systmes ISO dans les activits quotidiennes tait
assez superficielle et visait surtout rpondre, en surface, aux exigences du processus de
certification. Enfin, 20% des rpondants, en particulier des employs, taient plus ou moins
ouvertement opposs au processus de certification qui semblait en dfinitive apporter plus
dinconvnients que davantages.

De faon paradoxale, ces rsistances internes par rapport la certification ne remettent pas
directement en cause la pertinence de ces normes. En effet, la plupart du temps, les bnfices
et les problmes internes rencontrs dcoulent moins des normes ISO elles-mmes que de la
faon dont elles sont perues, mises en uvre, et gres dans les organisations. Malgr leur
apparence trs technique et uniforme, les normes de gestion ISO ne constituent pas des
systmes monolithiques, prvisibles, et qui signifient la mme chose dune entreprise une
autre. Elles reprsentent plutt des guidelines assez souples dont lutilisation et lefficacit
sont trs variables dune organisation certifie une autre. Dans ce contexte, ce nest pas le
fait dtre ou non certifi qui importe, mais plutt la faon dont les dirigeants peuvent russir
la mise en uvre de ces systmes tout en vitant certains effets pervers.

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Lobservation de nombreux cas dentreprises certifies montre que les raisons qui expliquent
les difficults ou les russites de la mise en uvre des normes ISO sont souvent les mmes.
La mise en lumire de ces raisons partir du discours et de lexprience des dirigeants
dorganisations certifies permet de mieux comprendre les piges viter et les facteurs de
russite des systmes de gestion ISO.
4. viter les effets pervers de la certification ISO
Quelles que soient les
raisons lorigine de la
mise en place des systmes
de gestion ISO, les
consquences du processus
de certification sont souvent
inattendues et peuvent se
traduire par des effets
pervers qui sont trop
souvent occults par la
rhtorique optimiste sur ces
normes. Ces effets pervers
sont interdpendants et
peuvent donc se renforcer
mutuellement. Ils refltent
le plus souvent une
mauvaise prparation de
lorganisation ou une
mconnaissance des
implications concrtes de
ladoption des systmes
ISO. Lobservation de
nombreux cas dentreprises
certifies montre que les
cueils des systmes de
gestion ISO peuvent le plus
souvent tre vits et ont
cinq principales causes :
- la recherche dune
certification
commerciale;
- lexternalisation du
processus de mise
en uvre;
- linadaptation et les
excs de la
documentation;
- linsuffisance des
moyens mis en
place;
- le manque de suivi et de continuit du systme.


Mthode de recherche
Le principal dfi pour analyser les implications internes des
systmes de gestion ISO est daller au-del des discours
officiels optimistes sur ces normes et de permettre
lexpression de diffrents points de vue sur la question.
Plusieurs approches peuvent permettre de dpasser les
discours politiquement corrects (Detert and Edmonson,
2007; Zracki, 1998; Morrisson and Miliken, 2000) sur
lexprience interne de la certification ISO : ne pas limiter
ltude aux responsables des normes ISO, privilgier des
entretiens individuels approfondis, raliser ces entretiens
non seulement lintrieur mais aussi lextrieur du
milieu de travail, diversifier les mthodes dinvestigation.
Nous avons adopt ces diffrentes approches depuis une
dizaine dannes dans le cadre de plusieurs tudes
qualitatives visant comprendre les implications et les
perceptions internes des systmes de gestion ISO 9001 et
ISO 14001. Ainsi, une tude de cas, mene en 1996 auprs
de 80 employs et dirigeants du groupe Alcan, fut la
premire du genre analyser les perceptions internes de la
certification ISO 14001. Une autre tude de cas, mene au
milieu des annes 2000 auprs de 82 individus travaillant
dans 9 usines certifies ISO 14001 a permis de mieux
comprendre les implications internes de cette norme.
Concernant la certification ISO 9001, les tudes ont
principalement port sur 47 entretiens raliss lextrieur
du milieu de travail et sur 60 entretiens raliss lintrieur
du milieu de travail.
Au total, environ 270 entretiens sur les systmes de gestion
ISO ont donc t raliss. Lors de ces entretiens, les cueils
viter et les conseils pour la russite de la certification ont
systmatiquement t abords. Tous les entretiens ont t
enregistrs et transcrits mots mots sur traitement de texte.
Le traitement de ces transcriptions partir dun logiciel
danalyse qualitative a permis de catgoriser les donnes
recueillies et de mettre en lumire des problmes rcurrents
associs aux systmes de gestion ISO. Ce processus de
catgorisation a galement permis dextraire des citations
reprsentatives des cueils et des facteurs de russites qui

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La recherche dune certification des fins surtouts commerciales est un des cueils les plus
vidents. Ainsi, de trop nombreuses organisations considrent la certification comme une fin
en soi et comme une sorte de certificat commercial beaucoup plus que comme un moyen
damliorer les pratiques internes. Cette attitude dcoule souvent des pressions externes pour
la certification et du manque de motivations internes par rapport la pertinence intrinsque
des normes ISO. Dans ce contexte, certaines organisations rpondent ce type de pression de
faon superficielle, sans vritablement chercher amliorer ou remettre en cause leurs
pratiques travers le processus de certification. Cette attitude se traduit par une intgration
assez rituelle de la norme et par une dissociation entre les discours externes sur la certification
ISO et ce quelle reprsente rellement lintrieur des organisations. Cette dissociation se
reflte en particulier lors de la prparation des audits de certification. La conformit de
lorganisation tant trs incertaine, la prparation ces audits tend reposer surtout sur une
approche procdurire qui vise mettre jour, souvent la dernire minute, la documentation
ISO. Ce type dattitude semble plus frquent dans le cas de la certification ISO 9001, qui est
souvent exige par les clients sans que les dirigeants peroivent ncessairement la pertinence
oprationnelle de ce systme. Cependant, certaines entreprises adoptent galement ISO 14001
pour des raisons dimage plus que de gestion interne. Cest le cas par exemple dune
entreprise minire qui avait adopt ISO 14001 principalement pour rpondre une crise
environnementale trs mdiatise. Comme lexplique un employ de cette entreprise ISO,
cest un moyen de sauver la face, cest une couverture . Lintgration de la norme et la
prparation du processus de certification ont donc t faits de faon assez superficielle et
rituelle : ISO 14001, cest un genre de grand mnage de printemps. Pas longtemps avant
davoir notre audit de certification, nous entendons parler denvironnement partout dans
lusine. Cest un genre de sujet du jour, jusqu ce que les auditeurs soient partis .
Malgr ses aspects parfois rituels, la rponse aux pressions externes est gnralement
essentielle et peut contribuer renforcer les motivations pour la russite de limplantation des
systmes de gestion ISO. Cependant, pour que ces pressions externes contribuent de relles
amliorations internes, il est essentiel que la mise en uvre des normes ISO soit autant que
possible prise en charge par lorganisation elle-mme. Trop souvent, les organisations tendent
sous-traiter une grande partie du processus de mise en uvre dISO des consultants
externes ou encore des cadres qui ont peu dexprience dans lorganisation. Cette dmarche
dexternalisation tend crer un systme de gestion qui, sur le papier, semble conforme aux
exigences dISO mais qui, en pratique, est peu adapt aux besoins de lorganisation. De faon
gnrale, une trop grande externalisation du processus dimplantation rend lorganisation
dpendante dintervenants externes, tend rduire lappropriation du systme ISO par les
employs, et rendre sa mise jour plus difficile. Ces cueils ne remettent pas en cause la
pertinence de recourir des consultants externes pour accompagner lorganisation.
Cependant, pour mettre en place un systme de gestion rpondant aux besoins internes, les
consultants doivent avoir une bonne connaissance des activits de lorganisation et travailler
en troite collaboration avec les employs. Cette collaboration est particulirement importante
dans la rdaction de la documentation ISO, qui ne doit pas tre dlgue mais tre faite autant
que possible par ceux qui vont utiliser ces documents. Comme lindique le responsable qualit
dune entreprise industrielle certifie ISO 9001 :
La pire chose est davoir affaire avec un consultant qui vous dit laissez-moi faire, je
sais ce quil faut faire, je vais vous crire les procdures, vous allez tre ISO 9000, etc.
En faisant cela, vous serez peut-tre certifi, mais vous risquez de vous mettre
beaucoup de monde dos dans lentreprise. Parce que si les personnes qui travaillent
avec ISO ne sont pas impliqus, ils vont dire que les procdures ne correspondent
simplement pas ce quils font.

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La tendance sous-traiter la mise en uvre de la norme est souvent motive par la volont
des dirigeants de limiter et dexternaliser la paperasse de la certification ISO. Cette paperasse
et les lourdeurs bureaucratiques quelle entrane sont probablement la critique la plus
frquemment adresse aux systmes de gestion ISO. Dune part, de nombreux rpondants ont
soulign la lourdeur de la cration de la documentation ISO, qui mobilise souvent beaucoup
de temps et de ressources. Pour plusieurs rpondants, en particulier dans les PME, le temps
pass rdiger la documentation plutt quaux activits habituelles de production a mme eu
un impact ngatif sur la productivit. Dautre part, le suivi et la mise jour de cette
documentation sont souvent perus comme lourds et complexes, en particulier dans les
milieux de travail o le taux danalphabtisme est lev. Enfin, la documentation ISO est
considre par certains comme peu utile et surtout destine favoriser le processus daudit et
de certification. Ces critiques, voques par prs de la moiti des rpondants, dcoulent le
plus souvent dune perception errone du rle de la documentation et dun mauvais usage de
cette dernire. Ainsi, trop dorganisations considrent au dpart la documentation ISO comme
un mal ncessaire plutt que comme un moyen de clarifier et de prenniser les bonnes
pratiques. La raison dtre de la documentation tant au dpart mal comprise, sa mise en place
tend apparatre comme un fardeau. De plus, beaucoup de dirigeants ont des difficults
doser le niveau de dtail, ltendue, le contenu, et la forme de la documentation. Ainsi, la
documentation est souvent trop complexe et inadapte aux besoins de lorganisation.
Lutilisation de photos, de dessins, et de logiciels pour grer les systmes ISO peut contribuer
rendre la documentation plus conviviale. Cependant, cest surtout la forme de la
documentation, souvent trop technique ou, au contraire, trop floue et peu oprationnelle, qui
reprsente le principal cueil. Ces propos dun gestionnaire dune grande entreprise de service
certifie ISO 9001 sont assez reprsentatifs des problmes dcoulant dune documentation
inadapte :
On sest retrouv avec beaucoup de classeurs et de fiches techniques. Le problme
majeur de tout cela, cest au niveau de la forme. La plupart des documents pour la
certification ISO contiennent des choses illisibles, imbuvables, et des mots derrire
lesquels personne ne met le mme sens. Cest une question de langage. Pour ma part,
je prfrerai avoir une documentation plus simple et plus image .
Si la documentation excessive et les lourdeurs qui en dcoulent reprsentent des cueils
majeurs, cela ne signifie pas pour autant quil soit souhaitable de privilgier une mise en
uvre allge et rapide des systmes ISO. Au contraire, de nombreuses organisations sous-
estiment le temps, les efforts, et les moyens ncessaires pour russir le processus de
certification. Cest souvent le cas lorsque lentreprise cherche adopter rapidement un
systme de gestion ISO en rponse la demande pressante dun client ou dune autre partie-
prenante. Quelles que soient ses raisons, le manque de temps et de ressources humaines et
financires pour ladoption dISO risquent fort de dboucher sur une mise en uvre
superficielle, voire de soulever des rsistances une fois le systme en place. Ainsi, de faon
paradoxale, aucun des dirigeants rencontrs ne sest vant davoir mis en uvre la norme
adopte avec peu de ressources et dans des dlais record. Au contraire, la patience,
limplication de nombreuses personnes, et labsence de prcipitation dans la mise en uvre
apparaissent comme essentielles lintgration dun systme de gestion ISO, qui exige
souvent 1,5 3 ans. De tels dlais sont gnralement ncessaires pour bien identifier les
besoins de lorganisation, expliquer limportance de la certification, mobiliser les employs,
mettre en place une quipe efficace pour limplantation du systme, choisir les bons
consultants, rdiger la documentation, changer certains comportements, prparer les audits,
etc. De faon gnrale, ladoption de la norme devrait tre apprhende moins comme un
objectif en soi que comme un processus dapprentissage collectif exigeant la cration et le
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partage de nombreuses connaissances. Comme lexplique un cadre intermdiaire dune usine
certifie ISO 14001 produisant des autobus:
Il ne faut pas y aller trop rapidement, mais plutt par tapes. Si on implante ISO trop
dun coup, cela occasionne des irritants et des rticences de la part des employs. Les
gens se demandent quoi faire avec tout cela et, finalement, ils ne font rien du tout. Il
vaut mieux prendre le temps dassimiler les nouveaux concepts, les nouvelles
habitudes avoir, et vrifier que tout est correct.
Lapprentissage organisationnel qui accompagne la mise en uvre de la norme ISO ne doit
pas sarrter une fois la certification obtenue, mais doit se poursuivre ensuite. En effet, de
nombreuses organisations ont de la difficult maintenir actifs le systme ISO et son
utilisation quotidienne aprs laudit de certification. Dans ce contexte, mme si lorganisation
est conforme aux prescriptions du systme ISO au moment de laudit de certification, ce nest
plus ncessairement le cas ensuite. Cette difficult nest pas seulement lie une mise en
uvre superficielle de la norme, la dpendance par rapport aux consultants, ou encore une
documentation inadapte. Elle dcoule galement souvent dune vision trop mcaniste du
systme ISO, de la perte du momentum qui accompagne sa mise en uvre initiale, et du
relchement souvent constat entre deux audits. En effet, certains dirigeants et certains
consultants considrent implicitement les systmes ISO comme une sorte de technologie
organisationnelle qui, une fois mise en place, est suppose fonctionner de faon relativement
autonome. Plusieurs recommandations de ces systmes, en particulier en ce qui concerne la
ralisation rgulire daudits, la revue de direction, et le principe damlioration continue
visent pourtant maintenir, mettre jour, et amliorer le systme en place. Cependant, de
faon paradoxale, ces principes peuvent renforcer lillusion que les normes ISO fonctionnent
de faon quasi automatique, la manire dune mcanique bien huile ne ncessitant que
quelques rglages ponctuels de prcision. Un des principaux dfis de la plupart des
responsables ISO est de maintenir le systme en vie de faon continue et non de faon
ponctuelle au moment des audits et des revues de direction. Ces propos dun responsable ISO
9001 dune grande entreprise industrielle sont assez reprsentatifs de lopinion de la majorit
des dirigeants interviews :
Il faut avant tout que le systme ISO 9000 soit vivant, et, pour cela, il faut
constamment rappeler de lutiliser. Moins le systme est utilis, plus les gens en ont
peur et pensent que cest une grosse affaire. Alors, ils laissent cela dans un tiroir et ils
ny touchent pas. Si on y touche seulement une fois par anne pour les audits, ce nest
pas cela qui va rendre le systme vivant .
5. Amliorer les pratiques et crer de la valeur
Les cueils et les remises en causes concernant la mise en uvre des systmes de gestion ISO
concernent clairement moins les normes elles-mmes que la faon dont elles sont perues,
utilises, et gres dans les organisations. La mme remarque sapplique dans une large
mesure pour les bnfices internes dcoulant de ladoption de ces systmes. Ainsi,
contrairement ce que laissent entendre la plupart des tudes sur les bnfices internes des
systmes ISO, ce nest pas le fait dtre certifi ou non qui importe, mais plutt la faon dont
la norme est internalise dans lorganisation. Les amliorations au niveau de la qualit, de la
rduction des rebuts et des dchets, du meilleur contrle des pratiques, ou encore de la
formation des employs sont donc loin dtre automatiques. Elles dcoulent du respect dun
certain nombre de principes et de conditions qui permettent ou non dutiliser les normes ISO
comme des moyens efficaces damliorer les pratiques internes et les performances. Au cours
des nombreux entretiens raliss, plusieurs facteurs de succs interdpendants sont apparus
particulirement importants:
- intgrer la raison dtre et les objectifs fondamentaux de lorganisation;
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- expliquer clairement le pourquoi de la certification;
- dmontrer la conviction et le support des dirigeants;
- utiliser les systmes ISO comme des leviers pour mobiliser les employs;
- adapter la norme lorganisation et non linverse.

La premire condition pour bnficier pleinement des avantages potentiels des systmes de
gestion ISO est de dfinir au dpart clairement les objectifs de ces systmes et leurs liens avec
la mission de lorganisation. Pourquoi au juste dciderait-on dadopter la norme? Quels sont
les avantages internes que lon peut et que lon souhaite en tirer? En quoi ces avantages sont
rellement en phase avec la mission et les objectifs stratgiques de lorganisation? Soulever
ces questions et pouvoir y rpondre clairement est ncessaire pour mettre en place un systme
apportant une relle valeur ajoute lorganisation. Centrer les systmes ISO sur les activits
essentielles permet galement de limiter la paperasse lie des procdures faible valeur
ajoute et de renforcer les motivations internes pour russir ladoption de ces normes. Trop
souvent, les avantages intrinsques de cette mise en uvre sont peu clairs et les dirigeants
semblent surtout rpondre un effet de mode, dimitation des concurrents, ou de raction
des pressions externes. Dans ce contexte, les normes ISO tendent tre considres comme
des outils techniques et les organisations profitent rarement pleinement de leur potentiel pour
accrotre leurs performances. Ce potentiel est li en particulier la souplesse et
larchitecture ouverte de ces normes, qui peuvent facilement intgrer les objectifs et les
pratiques essentielles la comptitivit et la survie des organisations. Cela sapplique
clairement la norme ISO 9001, qui est centre sur la satisfaction des clients. Cest aussi le
cas, dans une certaine mesure, pour la norme ISO 14001, qui peut permettre de mettre en
place une politique de dveloppement durable contribuant la lgitimit sociale voire la
prennit de lorganisation. Quels que soient les objectifs viss par les dirigeants, les normes
ISO ne devraient tre adoptes que si leur raison dtre, leur valeur ajoute, et leurs liens avec
la mission de lorganisation ont t au dpart clairement tablies. Comme lexplique le
dirigeant dune PME de service certifie ISO 9001 :
On veut dabord que la norme nous rapporte quelque chose ici. On a eu de longues
discussions avec les auditeurs pour viter lajout de nouveaux enregistrements qui
napportaient pas de valeur ajoute. Ici, on a implant la norme parce quon savait que
cela apporterait une plus-value. Il faut viter tout ce qui napporte pas de plus-value,
parce que cest des cots et que cela ne donne rien du tout.

La raison dtre des normes ISO et leurs liens avec les objectifs fondamentaux de
lorganisation ne doivent pas seulement tre clairs pour les dirigeants. Ils doivent ltre
galement auprs des cadres intermdiaires et des employs qui auront travailler au
quotidien avec ces systmes et en supporter ventuellement certaines lourdeurs. Pourtant, au
cours des nombreux entretiens raliss, nous avons t surpris par la mconnaissance des
normes et de leur utilit par un grand nombre demploys travaillant dans des organisations
certifies. Ainsi, il ntait pas rare que des rpondants ignorent peu prs tout des systmes
de gestion ISO implants dans leur propre milieu de travail, y compris, dans certains cas, leur
existence mme. Ce manque de connaissance passe la plupart du temps inaperu dans les
tudes sur ces systmes qui tendent associer le point de vue du responsable ISO celui de
lorganisation dans son ensemble. De faon gnrale, les actions dinformation et de
formation sont indispensables pour viter que ladoption de la norme ISO soit uniquement
laffaire de quelques spcialistes de qualit ou denvironnement. Ainsi, lintgration des
systmes de gestion ISO suppose que les employs ne soient pas surpris par ladoption de ce
type de norme, soient placs devant le fait accompli, sinterrogent sur lutilit du systme, ou
encore sur leur rle par rapport ce dernier. Les efforts de communication seront dautant
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plus efficaces que les dirigeants parviendront dmontrer les avantages de la certification non
seulement pour lorganisation en gnral, mais surtout pour les utilisateurs du systme:
dveloppement de programmes de formation, maintien des emplois lis des contrats
exigeant la certification, clarification de certaines procdures, etc. Un oprateur de procd
dune grande entreprise industrielle certifie ISO 14001 explique :
Pour moi, la premire condition, cest quil faut bien informer les gens. Il faut
vendre lide quISO va amliorer leur travail et, donc, quils vont en retirer un
bnfice. Cest important pour que les gens soient ouverts faire des changements. Il
faut prsenter cela comme un processus damlioration et non pas comme un
processus de punition.
Pour tre efficace, la promotion des systmes ISO auprs des employs suppose que les
dirigeants soient eux-mmes convaincus par ce type de norme et participent activement leur
mise en uvre. La certification garantie, en thorie, ce type dengagement. En effet, les
systmes ISO reposent sur une logique top down et exigent la participation des dirigeants la
mise en place de politiques, de programmes, et de mcanismes de suivis de la norme.
Cependant, cette participation manque souvent de conviction et se limite un engagement de
type administratif plus qu un vritable leadership en la matire. Ce manque de leadership est
gnralement la principale raison de lexistence dun grand nombre dintgrateurs rituels et de
dissidents par rapport la norme. Ainsi, plusieurs responsables ISO nous ont indiqu que la
principale difficult ntait pas de convaincre les employs mais plutt les dirigeants eux-
mmes! La conviction personnelle des dirigeants et leur capacit dmontrer leur
enthousiasme par rapport aux normes ISO sont beaucoup plus importantes que la signature
dune politique ou la participation des comits. Cest en effet cette conviction et cet
enthousiasme qui permettent de mobiliser les employs, de mettre en place les ressources
ncessaires, de convaincre des cadres intermdiaires rticents, ou encore de maintenir le
systme en place malgr les difficults et les autres priorits de lorganisation. Lobservation
de nombreux cas dorganisations certifies montre que cet engagement ne dpend pas
seulement dobjectifs rationnels, mais aussi daspects motionnels et dune sorte dacte de foi
par rapport aux normes ISO. Comme lindique un cadre intermdiaire dune PME
industrielle certifie ISO 9001:
La direction doit tre rellement convaincue. Sinon, il y aura toujours une autre
priorit. Il faut quelle soit convaincue au dpart par la philosophie de la norme,
convaincue que cela vaut la peine dinvestir du temps et de largent. Il faut vraiment y
croire, pour moi cest ce quil y a de plus important .

La mobilisation des dirigeants et des employs ne doit pas concerner seulement les systmes
ISO mais surtout les proccupations quils sont censs vhiculer. Trop souvent, la
certification ISO est envisage comme une sorte de diplme organisationnel venant de
lextrieur que les dirigeants cherchent acqurir moindre cots en suivant une logique top
down. Dans ce contexte, la mobilisation des employs est surtout sollicite pour russir laudit
de certification. Ces audits apparaissent comme une sorte dexamen de passage plutt que
comme une opportunit damliorations et de remises en cause. Les organisations qui ont
retir le plus de bnfices des systmes ISO sont parvenues utiliser le processus de
certification comme un rel tremplin pour mobiliser les employs autour des questions de
qualit ou denvironnement. Dune part, ce processus peut servir mettre en place de
nouvelles pratiques travers une dmarche de collaboration entre les employs, les dirigeants,
et ventuellement les consultants externes. Cest souvent le cas dans les PME, qui peuvent
utiliser les systmes de gestion ISO pour initier des politiques de qualit et denvironnement
qui nexistaient pas auparavant. Dautre part, lobtention de la certification ISO peut tre un
levier pour renforcer la fiert des employs et leur sensibilisation des enjeux qui ne sont pas
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toujours perus comme prioritaires. Enfin, le processus de certification peut permettre de
formaliser certains savoirs tacites et de consulter les employs sur la faon damliorer les
pratiques en place. Cette dmarche bottom-up dcoute et de prise en compte des savoirs
tacites favorise lappropriation des systmes ISO par les employs et contribue remettre en
cause leur image souvent abstraite, bureaucratique, et impose de lextrieur. Ces propos dun
oprateur de procd dune grande entreprise industrielle certifie ISO 14001 sont assez
reprsentatifs du discours des rpondants :
Il faut que les employs soient motivs et, pour ce faire, ils doivent tre consults. Il
ne faut pas seulement quils soient informs, il faut aussi quils soient daccord. Si la
direction veut imposer ISO mais que les employs ne sont pas daccord, cela nira pas
bien loin; a va tre comme un systme de papier. Mais si les employs se sentent
consults et impliqus, cest certain que a va marcher.
La mobilisation et la consultation des employs ne sont pas seulement essentielles pour
internaliser les proccupations de qualit ou denvironnement vhiculs par les systmes ISO.
De faon plus importante encore, ils permettent de mettre en place des systmes mieux
adapts aux pratiques de travail existantes. En effet, les systmes de gestion ISO nont pas
pour principal objectif de rvolutionner les pratiques en place, mais plutt de structurer et de
prenniser les meilleures pratiques. Dans ce contexte, il ne sagit pas dadapter lorganisation
aux systmes ISO mais plutt les systmes ISO lorganisation. Pour y parvenir, il est
essentiel, lorsque cest possible et pertinent, dintgrer les politiques, les procdures, et la
documentation dj en places. Une telle dmarche contribue viter la cration dun systme
de gestion trop loign des ralits du terrain ou peru comme trop complexe. Cela permet
galement de cibler les nouvelles procdures et les changements apports par les normes ISO
sur des amliorations juges rellement ncessaires. Plutt que de partir de zro, les
organisations devraient donc, dans un premier temps, analyser les carts entre les
prescriptions des systmes de gestion ISO et les pratiques de lorganisation. Dans un
deuxime temps, elles devraient sattacher rduire ces carts de faon aussi simple et
efficace que possible. De faon gnrale, ladaptation du systme ISO aux ralits de
lorganisation sera dautant plus aise quil sera possible de capitaliser sur des procdures dj
en place, bien documentes et rpondant aux besoins internes. Comme lexplique un
technicien environnement dune grande entreprise industrielle certifie ISO 14001 :
Daprs moi, il faut avoir un systme de management dj en place et non pas
prendre ISO et essayer de btir un tout nouveau systme partir de la norme. Nous, on
avait un systme dj en place, mme si on nutilisait pas le mme vocabulaire
quISO. Cest pourquoi la mise en uvre de la norme sest trs bien passe. ISO
14001 nous a surtout permis dencadrer nos faons de faire et de corriger quelques
points.
6. Conclusion
Au cours des nombreux entretiens raliss lintrieur et lextrieur du milieu de travail,
nous avons t frapps par la trs grande diversit des expriences sur les systmes ISO. Cette
diversit remet en cause les perceptions qui circulent sur ces normes, qui sont trop souvent
apprhendes comme une ralit homogne, partage par toutes les organisations certifies, et
dont les impacts sont assez prvisibles. Il apparat au contraire que les systmes ISO peuvent
reprsenter des ralits trs diffrentes suivant les organisations et les individus qui travaillent
avec ces systmes. Ainsi, contrairement ce que laissent entendre les banderoles et les
publicits sur la question, lappellation certifi ISO 9001 ou ISO 14001 ne veut, en soi, pas
dire grand-chose. En effet, lobtention de la certification ne renseigne pas sur la faon dont les
systmes de gestion ISO ont t adopts, ni sur leurs impacts rels qui peuvent tre trs
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diffrents dune organisation lautre. La certification ne garantit pas non plus que les
systmes ISO soient rellement appliqus entre deux audits.
Un tel constat ne remet pas pour autant en cause la pertinence des systmes ISO et du
processus de certification. En effet, dans un grand nombre de cas, nous avons pu observer les
bnfices bien rels sur la gestion de la qualit et de lenvironnement qui ont accompagn
ladoption des normes ISO 9001 et ISO 14001. Cependant, de tels bnfices sont loin dtre
automatiques et dcoulent moins des normes elles-mmes que des attitudes leur sujet et de
la faon dont elles sont mises en uvre. Comme ces normes sont souvent adoptes en raison
de pressions externes, la question la plus essentielle nest donc pas de savoir sil faut ou non
se certifier, mais plutt de savoir comment utiliser les systmes ISO de faon aussi efficiente
que possible.

Cet article apporte sur cette question essentielle trois importantes contributions.
En premier lieu, il apporte un clairage nouveau sur les ralits de la mise en uvre des
systmes de gestion ISO partir de lexprience et du discours dun grand nombre de
rpondants occupant diffrentes fonctions. Cet clairage montre que la certification ISO ne
doit pas tre considre comme un objectif en soi mais plutt comme un cheminement qui
comporte ses piges, ses bnfices, et ses surprises, bonnes ou mauvaises. Les impacts de ce
cheminement sont trs variables et dpendent surtout de comportements de nature qualitative,
qui sont donc difficiles mesurer, quantifier, ou normaliser.

En deuxime lieu, larticle analyse les principaux cueils viter dans la mise en uvre de
ces normes. La recherche dune certification commerciale, lexternalisation du processus de
mise en uvre, linadaptation et les excs de la documentation, linsuffisance des moyens mis
en place, le manque de suivi et de continuit du systme sont clairement responsables de la
majorit des difficults observes. Si ces difficults peuvent tre vites, elles remettent en
cause certains mythes sur les vertus intrinsques des systmes ISO et sur les avantages
dcoulant de leur mise en uvre.

En dernier lieu, larticle montre comment amliorer les pratiques et les performances travers
les systmes ISO. Intgrer la raison dtre et les objectifs fondamentaux de lorganisation,
expliquer clairement le pourquoi de la certification, dmontrer la conviction et le support des
dirigeants, utiliser les systmes ISO comme des leviers pour mobiliser les employs, adapter
la norme lorganisation et non linverse sont clairement des facteurs cls de succs. Tenir
compte de ces facteurs favorise grandement ladhsion des employs ces systmes, la
rduction des rsistances internes, et lobtention des bnfices promis par les normes de
gestion ISO.

De faon plus gnrale, larticle apporte donc une sorte de mode demploi de ces normes pour
en amliorer lefficacit et rduire les risques dune mauvaise utilisation. Ce mode demploi
ne repose pas sur des recettes de gestion mais plutt sur des principes et des conditions
gnrales dutilisations qui refltent lexprience de la grande majorit des organisations
tudies. Les rsultats de ltude ne sappliquent pas seulement aux organisations certifies ou
qui envisagent de ltre. En effet, si les systmes ISO peuvent tre certifis, une telle
dmarche nest pas obligatoire et peut mme comporter certains inconvnients, notamment en
termes de cots. partir du moment o le modus operendi de ces normes et la faon den tirer
des bnfices sont clairs, pourquoi ne pas prendre en considration leurs propositions
concrtes indpendamment des pressions externes? Sans chercher ncessairement la
certification ou des avantages en termes dimage, les dirigeants devraient tre plus attentifs
aux propositions des systmes ISO 9001 et ISO 14001. Ces normes proposent en effet, en
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dfinitive, un tour dhorizon trs concis des pratiques de base pour mieux grer la qualit et
les enjeux environnementaux. La prise en compte de tout ou partie de ces recommandations
peut donc apporter des ides pertinentes et contribuer corriger certaines lacunes.
Ces bnfices, de mme que les recommandations du prsent article, sappliquent cependant
aux organisations qui souhaitent rellement utiliser ces systmes comme des outils
damliorations internes. Les dirigeants qui sont principalement intresss aux aspects
marketing de la certification seront probablement moins concerns par des recommandations
de nature managriale et risquent de se limiter une intgration superficielle des systmes
ISO.
En dfinitive, ces systmes sont ce que les dirigeants veulent en faire. Comme la trs bien
rsum un gestionnaire dune PME industrielle certifie ISO 9001 : On y croit ou on y croit
pas, cest tout. ISO, en soi, ce nest rien. Le systme ISO, cest seulement ce que toi tu en
fais.
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Limage mtier : une notion polymorphe au service de la gestion des ressources humaines
Franck Brillet, Patricia Coutelle, Franck Gavoille et Annabelle Hulin

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LIMAGE METIER : UNE NOTION POLYMORPHE AU SERVICE DE
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Franck BRILLET
Matre de confrences HDR en sciences de gestion
Directeur adjoint du CERMAT (EA 2109)
Institut dAdministration des Entreprises CERMAT (EA 2109)
franck.brillet@univ-tours.fr

Patricia COUTELLE
Matre de confrences en sciences de gestion
Institut dAdministration des Entreprises CERMAT (EA 2109)
patricia.coutelle@univ-tours.fr

Franck GAVOILLE
Doctorant en sciences de gestion
Assistant de recherche (Centre de recherche de lESCEM, CRESCEM)
Institut dAdministration des Entreprises CERMAT (EA 2109)
gavoille.franck@iae.univ-tours.fr

Annabelle HULIN
Docteur en sciences de gestion
Institut dAdministration des Entreprises CERMAT (EA 2109)
annabelle.hulin@univ-tours.fr

1. Introduction
Le concept dimage se trouve la rencontre de nombreuses disciplines telles que lart, les
mathmatiques, la physique, les lettres, la psychologie, la sociologie, la philosophie, la
gestion, etc. Limage peut donc avoir de multiples formes. Elle peut tre graphique (dessins,
photographies), optique (miroirs, projections travers un dioptre), perceptuelle (apparences,
sensations), verbale (mtaphores et descriptions) ou encore mentale (ides, mmoire,
fantasmes) (Mitchell, 1984).
Ce concept dimage a peu peu t repris en sciences de gestion et principalement dans deux
champs disciplinaires que sont le marketing et la comptabilit.
Dune part, en marketing la transposition de ce concept est plurielle et touche principalement
les questions lies aux enjeux de limage dun point de vente (Sherman et Smith, 1987 ;
Pontier, 1988 ; Keaveney et Hunt, 1992) et limage prix (Coutelle, 2000).
Dautre part, en comptabilit, il suffit de se rfrer la quatrime directive europenne qui
impose aux comptes annuels de donner une image fidle du patrimoine, de la situation
financire et du rsultat de lentreprise , faisant de ceux-ci linstrument de validation de
lentreprise. Le terme dimage est donc prsent et important reprsentant la traduction
officielle de lexpression anglaise true and fair view. Il convient toutefois de prciser que
cette image se traduit par lobligation pour lentreprise de fournir des informations
complmentaires en cas dinsuffisance des dispositions de la directive et mme de droger
exceptionnellement celle-ci si une de ces dispositions se rvle contraire la finalit des
comptes annuels. Les travaux qui sintressent cette question ne sont pas sans soulever les
difficults dapplication et dintgration de cette notion selon les pays en raison du fait que les
lments qui la dterminent varient dun pays lautre. La question de la dfinition de
limage et en loccurrence ici limage fidle est un enjeu important. Cette notion est dautant
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plus fragilise quelle est incomplte, manipule et affaiblie par linternationalisation du
financement des grandes entreprises. De plus, la gestion optimale des fonds et la comptabilit
crative ne sont pas trangres la difficult dapprhension de la notion surtout lorsque les
transactions sont inities uniquement en fonction dune image souhaite (Hoarau, 1995). A
cause de ces dissonances, la notion dimage fidle est peut-tre considre comme floue,
inutile . Cest pourquoi, lemploi du terme dimage non trompeuse ou non infidle semble
plus appropri. Sans aller plus loin dans le dbat, il est possible de se demander sil serait
pertinent de tendre vers un rfrentiel commun de limage fidle, ce qui remet en perspective
lenjeu de sa dfinition.
Lensemble de ces discussions attestent de limportance du concept et il nous a sembl que ce
dernier pourrait galement tre utile dans la comprhension de certaines problmatiques
rencontres en gestion des ressources humaines (GRH) et plus particulirement sur les
questions relatives au mtier. La rflexion sur limage mtier dcoule de problmatiques
rencontres par les parties prenantes du march de lemploi. En effet, on ne peut ignorer que
certains mtiers ont des difficults aujourdhui attirer ; tant en matire de recrutement que de
mobilit. Face cela, les organisations se retrouvent face des problmatiques difficilement
solutionnables.
Loriginalit de cet article est de rechercher dautres axes de rsolution de problmes afin
dune part, de comprendre les raisons de la non attractivit de certains mtiers et, dautre
part, de proposer des leviers dactions nouveaux pour rsoudre ces problmatiques. La
mobilisation du concept dimage apparat ainsi intressante dans la mesure o elle traite la
fois des antcdents de limage, de la mesure de limage et des dimensions de limage.
Lenjeu thorique de cet article et la porte managriale de cette rflexion rvle plusieurs
intrts, outre celui dappliquer et de transposer un concept nouveau au sein dune discipline :
- le premier, est de comprendre comment les individus en formation, en recherche
demploi ou en situation demploi se forment une image sur certains mtiers. La
question de la mesure pose la question dune chelle dimage dune part, mais
galement de la comparaison entre la ralit dun mtier et limage que lon sen
fait, dautre part ;
- le deuxime est didentifier tous les antcdents de la formation dune image
mtier, ce qui permettra ensuite de cibler quelques actions sur certains de ces
antcdents afin de modifier cette image ;
- le troisime, sera de mettre en relation les notions dimage voulue, dimage perue
et de la ralit dun mtier afin dobserver quels niveaux danalyse (individu,
organisation, syndicats professionnel, branche professionnelle, Etat) il conviendra
dagir afin de rsoudre les problmatiques observes.
Ainsi la problmatique centrale de cet article est de savoir ce que lon entend par image
mtier et quels en sont les enjeux pour lensemble des parties prenantes du march de
lemploi ?
Afin dy rpondre, il est essentiel de bien dfinir les deux concepts que nous rapprochons : le
mtier (1.), limage (2.), pour ensuite rvler dans une dernire partie, au travers dexemples
concrets sur certains mtiers, les diffrents enjeux que rvlent limage mtier (3.).

2. Le concept de mtier
La finalit de ce premier point est de dfinir les contours du concept de mtier. Avoir du
mtier , tre du mtier , arriver dans le mtier , autant dexpressions usites
quotidiennement et charges de sens pour les individus (Hulin, 2010).
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Mme si pour certains cest dans le caractre flou du mtier que rside son principal intrt
(Sire, 1999), pour construire le cadre de rflexion autour du concept dimage mtier, un
travail de dfinition des diffrentes acceptions possibles savre indispensable.
Le dictionnaire Le Robert propose une dfinition relativement ouverte du mtier : Genre
doccupation manuelle ou mcanique qui exige un apprentissage et qui est utile la socit
conomique [] genre de travail dtermin, reconnu ou tolr par la socit et dont on peut
tirer ses moyens dexistence . Si cette dfinition a le mrite de poser un premier cadre, elle
savre nanmoins inoprante pour rendre compte de la totalit des enjeux socio-conomiques
actuels (Monti, 2002).
2.1.. La rsurgence actuelle du concept de mtier
La littrature rcente en sciences sociales marque un regain dintrt pour le concept de
mtier (Descolonges, 1996 ; Boyer, 2002a ; Piotet, 2002 ; Osty, 2003 ; Dietrich, 2009). Les
dynamiques lies au mtier sont redcouvertes (Abraham, 1998 ; Osty, 2003 ; Hulin, 2010).
Comme le souligne Prot (2007 : 17) : lusage du mot mtier fait aujourdhui lobjet
dune remarquable effervescence qui en trouble les contours .

Dans la prface de louvrage dOsty (2003 :13), Sainsaulieu invite un retour vers le mtier.
En effet, il souligne que cest prcisment dans cette priode dconomie dominante sur la
socit, o les anciens repres sociaux lis aux activits productives paraissent branls,
quil sagit de retrouver les voies fortes dune possible construction de soi par un travail,
source de comprhension mutuelle et de lgitimit collective . Ainsi, la rsurgence du
concept de mtier reflte une qute de ralisation de soi (Osty, Dahan-Sletzer, 2006 : 95).

Osty (2003) synthtise les principales raisons de cette rsurgence du concept de mtier :
- La possession dun mtier, et donc dun niveau de comptences adquat, participe la
constitution dun certain niveau demployabilit, de reconnaissance sociale et
didentit au travail (Castel, 1995). Le fait davoir un mtier permet de dvelopper le
sentiment dune sorte dassurance minimale en matire demploi (Piotet, 2002 :
347) ;
- La dtention dun mtier peut tre considre comme source de scurit pour les
individus face linfluence des organisations (Sewell, 1983) ;
- Le concept de mtier est relier au dveloppement du modle de la comptence
(Zarifian, 2004) et donc aux mcanismes susceptibles de la constituer et de
lactualiser (Osty, 2003 : 19).

Malgr cet intrt croissant pour le mtier dans le discours des praticiens et des chercheurs, il
rgne un flou autour de ce concept. En effet, comme le remarquent Boyer et Scouarnec
(2009 : 31), le mtier est souvent considr, particulirement dans notre pays, comme un
mot ponge dont les acceptions sont nombreuses .
2.2. Dlimitation gnrale du concept de mtier
Si la rfrence corporative est souvent utilise pour dfinir le concept de mtier, il na plus
rien voir avec ces diffrentes conceptions originelles (Piotet, 2002) et cela pour un ensemble
de raisons dont la premire tant que les mtiers daujourdhui sinscrivent essentiellement
dans le cadre du salariat (Descolonges, 1996).
Le terme de mtier est intgr au vocabulaire courant des individus mais galement des
entreprises (Hulin, 2010). Le fait davoir un mtier renvoie la dtention dun savoir
professionnel. Pour les entreprises, le mtier est un facteur de positionnement stratgique.

Le tableau 1 propose quelques dfinitions du concept de mtier.
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Auteurs Dfinitions
Acquier, Eyherabide
(2005, p. 192)

Le mtier est dfini comme un attribut de lindividu autour de la
possession dun savoir utile et dont la base est partage au sein
dune communaut de mtier.
Boyer (2002, p. 152) Au sens large, le mtier est constitu par un ensemble dacquis, de
connaissances et dhabilets appliqus la transformation dun
produit ou la fourniture dune prestation, et utiliss dans le cadre
dune technique dominante susceptible dvoluer.
Osty (2003, p. 17) Le mtier chappe toute forme de codification tablie et nest saisi
quau travers de ses attributs (savoir spcialis, forme dorganisation
sociale, place dans la division sociale du travail, type de sociabilit,
code de dontologie) ou de ses fonctions (fermeture du march du
travail par lobtention dun monopole dexercice dune activit
donne, transmission des rgles de lart et normes de comportement,
dfense des intrts collectifs et contrle de la qualit du travail
effectu).
Sire (1999, p. 815) Lensemble des emplois qui, dans lorganisation, sont caractriss
par une mme finalit et une mme technicit.
Tableau 1 : Quelques dfinitions du concept de mtier.
2.2.1. Les trois niveaux du concept de mtier
La dlimitation du concept de mtier permet de mettre en vidence trois approches
complmentaires et indispensables la comprhension de la notion dimage mtier : le mtier
individuel, le(s) mtier(s) de lentreprise et le mtier sectoriel.

2.2.2.. Le mtier individuel
Selon Tourmen (2007, p. 18), le mtier se cre quand des gens dun mme domaine se
regroupent pour ngocier la dfinition des rles, des tches, des savoir-faire et connaissances
que les candidats au mtier doivent dvelopper et ce pour sortir de la polyvalence
indiffrencie, indistincte (opposition entre polyvalence et mtier) .
Il existe deux types de mtiers individuels (Boyer, 2002b) :
- Les mtiers individuels que lon va retrouver dans divers organisations : ils peuvent
tre qualifis de mtiers universels, cest--dire que les connaissances ncessaires sont
les mmes quel que soit le contexte dexercice du mtier (Lefvre et al., 2005) ;
- Les mtiers individuels qui sont troitement lis lorganisation elle-mme : il peut
sagir de mtiers particuliers, cest--dire quils ont une base commune de
connaissances et des lments complmentaires propres lorganisation concerne, ou
de mtiers singuliers qui ont t dvelopps directement dans une organisation sans
lien avec des mtiers dj existants (Lefvre et al., 2005).

2.2.2. Le(s) mtier(s) de lentreprise
Concernant lentreprise, il existe beaucoup de dfinitions du mtier et notamment les
comptences distinctives ou le savoir-faire (Thvenet, 1999). De manire gnrale, le mtier
de lentreprise peut se dfinir comme lensemble des comptences mises en uvre et dont la
coordination permet doprer sur un ou plusieurs segments stratgiques (Boyer, 2002a, p.
155). A la diffrence du mtier individuel, le niveau entreprise de ce concept ne contient
pas de rfrence historique (Dietrich, 2009). Toutes les comptences de lentreprise doivent
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tre prises en compte : individuelles, relationnelles, techniques, financires, etc. Le mtier de
lentreprise nest pas rductible la somme des mtiers matriss par les salaris qui la
composent (Bouayad, 2000). Ce concept participe la construction de lidentit de
lentreprise et se trouve galement au cur de la culture des organisations. Dans ce contexte,
le mtier de lentreprise peut tre rapproch de la notion de comptence collective (Boyer,
Scouarnec, 1999, 2005, 2009).
2.2.3. Le mtier sectoriel
Boyer et Scouarnec (2009, p. 37) dfinissent le mtier sectoriel comme un vaste ensemble
de tches et de fonctions contenues dans un secteur tel que la sant, la sidrurgie, les
tlcommunications, lindustrie automobile, le tourisme .
Le mtier sectoriel fait rfrence aux branches et syndicats professionnels. Les activits des
secteurs professionnels sont de plus en plus htrognes (Boyer, 2002a). Il est dailleurs
parfois difficile didentifier le secteur de rattachement de certaines entreprises. Lapplication
du concept de secteur en termes de mtier devient alors difficilement oprationnelle.

Dans le cadre de cet article, il semble quun niveau danalyse nous concerne plus
directement : celui du mtier individuel qui par nature permet deffectuer des liens trs troits
avec lindividu, ses reprsentations et ses caractristiques personnelles.

Mtier individuel, reconnaissance, transmission et professionnalisation
Le mtier individuel est lintersection de trois dimensions : sa reconnaissance par les
individus eux-mmes, par les pairs et galement par lexterne, sa transmission et sa
professionnalisation (Hulin, 2010).
La possession dun mtier est intrinsquement lie sa reconnaissance par autrui
(Capdevielle, 2001) et plus prcisment par un collectif de pairs plus ou moins formalis
(Clot, 2008). Lappellation du mtier permet sa reconnaissance entre le dtenteur et autrui
(Lefvre et al., 2005). Se reconnatre dans son mtier, cest galement pour les individus
concerns sassurer de lutilit de lobjet ou du service produit (Clot, 2008).
Par ailleurs, pour Descolonges (1996), le mtier ne peut exister sans transmission. Il ne peut
tre considr en dpit des individus concerns. Lapprentissage dun mtier suppose des
modes de transmission en situation concrte de travail, avec lobservation des plus
expriments et des plus anciens. La transmission du mtier ne peut se suffire de dispositifs
de formation technique (Osty, 2003). Elle correspond un processus dapprentissage long en
raison des composantes du mtier qui sont gnralement fortement tacites (Scouarnec, 2002 ;
Acquier, Eyherabide, 2005). En effet, le niveau dexprience le plus dvelopp est
certainement le moins explicite. Il sagit notamment de pouvoir ragir aux alas des situations
de travail quotidiennes (Osty, 2003). Prot (2007) ajoute que les activits lies la
transmission peuvent tre le moyen de redcouvrir cette exprience dominante
essentiellement tacite. Ainsi, elle permet, sous certaines conditions, le renouvellement du
mtier

Parler des mtiers, cela suppose que lon se rapporte au temps. Introduisant une dimension
temporelle, nous nous inscrivons dans une dmarche prospective (Scouarnec, Yanat, 2003)
destine apprhender et accompagner les devenirs possibles des mtiers.

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2.3. La prise en compte de la dimension temporelle
Afin de comprendre et daccompagner les tendances prsentes ou venir des mtiers, les
dispositifs lis la prospective semblent plus adapts la philosophie gestionnaire des mtiers
(Hatchuel, Weil, 1992).
La prospective des mtiers reprsente la capacit prcoce de dtection de signaux mme et
surtout faibles des changements venir (Boyer, Wickham, 2002 : 147). Elle prend en
compte les volutions internes et externes des organisations (Boyer, 2002a ; Scouarnec,
Yanat, 2003) et permet de reprer les tendances dvolution des mtiers individuels (Boyer,
Scouarnec, 2005). Dans le cas de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences,
lavenir semble simposer aux acteurs concerns alors que dans le cas de la prospective des
mtiers, ils participent la construction des devenirs possibles des mtiers.

Le groupe Promthe du Commissariat gnral du Plan (2004) dfinit les finalits de la
prospective applique aux mtiers :
- Mieux apprhender les volutions des mtiers dans le contexte des mutations du
march du travail et de lenvironnement (conomique, dmographique, rglementaire,
culturel, social, technologique et organisationnel) ;
- Identifier les marges de manuvre quont les entreprises au regard des mutations
luvre ;
- Eclairer les parcours professionnels possibles des individus ;
- Anticiper les besoins de renouvellement de la main duvre comme les besoins
formatifs.

La dmarche de prospective des mtiers permet notamment de distinguer (Boyer, Scouarnec,
2005, 2009) :
- Les mtiers perdus ou en obsolescence : les activits de ces mtiers sont en cours de
disparition. Les comptences sont banalises et interchangeables. La fonction
ressources humaines doit permettre de les suivre de prs, de les faire voluer, voire de
les reconvertir (Dietrich, Parlier, 2007) ;
- Les mtiers en survie positive ou en transformation : les comptences ncessaires
lexercice de ces mtiers doivent voluer conjointement aux formations
correspondantes ;
- Les mtiers naissants ou en mergence : ils correspondent des comptences rares
dans les organisations et sur le march du travail. Le rle de la fonction ressources
humaines est didentifier, de dvelopper et de capter ces comptences relatives des
mtiers naissants ou en mergence (Dietrich, Parlier, 2007).
Dietrich et Parlier (2007) ajoutent cette liste les mtiers spcifiques qui correspondent des
comptences prenniser et transmettre.

Nous soulignons ici limportance de la prise en compte de la dimension temporelle dans
lanalyse des mtiers (Hulin, 2010). Pour comprendre et accompagner le mtier aujourdhui et
demain, il est ncessaire de considrer les lments du pass. Dans cette perspective, les
dispositifs de GPEC ont montr leurs limites (Brillet, Hulin, 2010). La prospective des
mtiers apporte des rponses complmentaires.

Par ailleurs, le concept de mtier soulve un certain nombre de problmatiques managriales :
comment attirer de nouveaux candidats sur certains mtiers en mergence ? Comment
fidliser les individus qui exercent des mtiers en survie positive ? Comment favoriser la
mobilit depuis un mtier en obsolescence vers un mtier en transformation par exemple ?
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Ces questions, toutes relatives au mtier, ne pourrait-elle pas tre lue au travers de la question
de limage ? En effet, si limage que lon a dun mtier est lorigine dun comportement
lgard de ce mtier (le choisir, sy former), alors la faible attractivit du mtier, les
nombreuses dmissions ou le faible taux de reconversion professionnelle vers ce mtier
trouvent peut tre en partie une explication dans limage du mtier.
Aucuns travaux, notre connaissance, ne se sont intresss la notion dimage mtier. Cette
approche novatrice pourrait prsenter un vritable intrt et soulve des enjeux en matire de
gestion des ressources humaines. Nous allons donc nous attacher, dans la suite de cet article,
claircir cette notion en y apportant une dfinition avant denvisager les diffrents apports
managriaux quil pourrait fournir.

3. Le concept dimage
En sattardant sur le mot image dans lencyclopdie Larousse, la notion de reprsentation
simpose comme dnominateur commun aux multiples dfinitions proposes. A la croise de
lensemble des disciplines et applications auxquelles elle se raccroche, limage peut ainsi tre
dfinie comme la reprsentation physique ou psychique dun objet absent lui ayant donn
naissance. Les reprsentations psychiques, travers des images mentales, ont fait lobjet de
nombreuses tudes et sont largement utilises en gestion, en particulier en marketing partir
de travaux issus de la psychologie. Limage mentale trouve des applications dans les
domaines de la communication publicitaire, le comportement du consommateur et la
conception de produit (Gavard-Perret, Helme-Guizon, 2003) comme limage prix (Coutelle,
2000). Elle est donc lorigine dune attitude de lindividu par rapport un objet concret ou
abstrait. Dans le cadre de notre tude, nous nous intressons la reprsentation du mtier par
lindividu (quil lexerce ou non), et donc limage mentale du mtier et ses enjeux possibles.
Limage mentale sanalyse selon deux angles qui senrichissent mutuellement :
- le premier sintresse aux processus et aux mcanismes qui conduisent la production
dune image mentale,
- le second quant lui sattache plutt dcrire la nature et le type des images
produites.
Ces deux approches peuvent tre compltes par linfluence de limage mentale sur le
comportement de lindividu. Nous allons donc prsenter le processus qui conduit la
construction dune image mentale, puis nous nous intresserons linfluence de limage sur le
comportement.
3.1. Limagerie mentale
Limagerie est le processus conduisant la construction dune image. Le processus
dimagerie mentale sinitie chez lindividu ds son exposition un ou des stimuli provenant
dun objet, vnement ou relation. Linformation sensorielle perue est alors intgre par la
mmoire de travail
1
de lindividu (Mac Innis, Price, 1987) pour produire une image
susceptible dtre remmore en labsence de lobjet qui la initie. Pour Leclaire (1992, cit
par Ratier, 2003), le processus de formation de limage se divise en quatre phases :
- une perception attentive des stimuli sensoriels par le sujet,
- un dcodage crbral aboutissant une hypothse perceptuelle,
- une reprsentation mentale de la perception,
- une vocation de la perception de la ralit permettant dmettre une opinion en
labsence de lobjet.

1
La mmoire de travail ou working memory est la mmoire qui active les connaissances et les procdures
ncessaires pour la ralisation dune tche (Rossi, 2006)
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Dans les deux approches donnes par ces auteurs, cest la capacit reproduire mentalement
cette exprience sensorielle qui gnre limage mentale aprs une premire exposition un ou
des stimuli provenant de lobjet initial.
Les stimuli sont de diffrentes natures. Dans la formation de limage mentale, on distingue les
stimuli externes issus dune perception par les sens (parole, son, image, odeur, etc) en rapport
avec lobjet mais galement des stimuli internes lindividu en fonction de son propre cadre
danalyse qui relvent de son imagination et de ses propres penses vis--vis de lobjet auquel
il est expos (Gavard-Perret, Helme-Guizon, 2003). Ainsi, limage mentale se distingue de la
reprsentation sociale dans le sens o limage est propre chaque individu en fonction des
stimuli auquel il est expos.
Le processus dimagerie mentale peut ainsi tre schmatis de la manire suivante (adapt de
Gavard-Perret, 1987) :


Figure 1 : Processus dimagerie mentale.

Limage mentale est donc un construit psychique qui dpend de chaque individu. En effet,
limage se construit partir dun ou plusieurs lments de perceptions, sensitifs ou
imaginaires, qui ne constituent quune part de lobjet dans la ralit, le reste de lobjet tant
fantasm par lindividu (Mitchell, 1984). Limage mentale possde ainsi une part de
subjectivit et une grande variabilit dun individu un autre (Ratier, 2002).

Limage mentale volue dans le temps en fonction des stimuli et des rflexions de lindividu.
Elle est en interaction constante avec les autres systmes cognitifs : perception, langage,
mmoire (Gavard-Perret, 1987). Lexposition a diffrents stimuli, aprs lexposition initiale
lobjet, influence limage qui est ainsi modifie par un processus dynamique dans le temps.

Le caractre volutif de limage peut tre modlis de la manire suivante :


Figure 2 : Evolution de limage mentale en fonction de lexposition aux diffrents stimuli.
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3.2. Image et influence sur le comportement
Le processus dimagerie produit principalement deux types dimages mentales : les images de
mmoire et les images dimagination (Piaget et Inhelder, 1966, Denis, 1989, cits par Gavard-
Perret et Helme-Guizon, 2003). Les images de mmoire sont conscutives une exposition
un ou des stimuli externes et internes, provenant directement de lobjet, qui gnrent une
image mentale de reproduction. Les images dimagination sont produites lorsque que le sujet
na t qu des stimuli provenant indirectement de lobjet dont il sest form une image. Il
sagit alors dune image mentale danticipation que lindividu se cre, ce qui peut notamment
tre le cas via une reprsentation verbale lie lexprience du langage (De Schonen, 1974 ;
Denis, 1979).
Selon Boulding (1956, cit par Lindquist, 1974), les images produites par la perception
sadditionnent aux fonctions de connaissance et dinformation et sont lorigine du
comportement humain. Ainsi, lattitude dun individu est fonction de ce quil croit vrai et non
de ce qui est vrai. Lauteur souligne par ailleurs lexistence dun seuil de gestion des
informations et des images par lesprit humain. Au-del de ce seuil, lindividu tend
simplifier son raisonnement en le rsumant aux significations qui lui paraissent les plus
essentielles.
Les travaux en marketing dmontrent lexistence dune influence de limage sur lattitude de
lindividu. Lattitude peut tre dfinie comme un ensemble de comportements stables et
systmatiss dides, de croyances, de principes ou dopinions intervenant comme centre de
rfrence permanent (ou durable) de tout ce quon pense, dit ou fait (Vandercammen,
2006). Ainsi, le comportement dun individu lgard dun objet ou dune relation dpend en
partie de limage mentale quil sen fait. Les tudes menes sur limage de marque (Ratier,
2003) ou limage prix (Coutelle, 2000) soulignent effectivement linfluence de limage sur le
comportement de consommation, travers une dimension cognitive (acquisition et
accumulation dinformation) et une dimension affective (impression, opinions et sentiments).

Limage mentale est donc issue de lensemble des stimuli provenant de lobjet, que le sujet y
soit expos ou non. Ainsi, selon Leclaire (1992), limage mentale sinitierait ds lors que
lindividu porte attention un stimulus, produisant une image plus ou moins incomplte.
Limage mentale peut donc prsenter un intrt pour celui qui cherche comprendre le
comportement lgard de quelque objet, concept ou relation que ce soit. La variabilit et la
dynamique de limage mentale en font par ailleurs un outil puissant car modifiable en
fonction de lexposition des stimuli.

Dans le contexte de notre recherche, limage peut donc prsenter un intrt pour comprendre
le comportement des individus lgard dun mtier. A partir de ce dtour par le concept
dimage, nous pouvons dsormais apporter une dfinition de limage mtier et envisager les
diffrents enjeux quelle reprsente.

4. Les principaux enjeux de la notion dimage mtier
4.1. La dfinition de limage mtier
Dans la mesure o le mtier nest pas un objet tangible et concret, la reprsentation qui lui est
associe est de lordre du psychique et dune activit crbrale. Ainsi, le terme image dans
lexpression image mtier sous-entend une image mentale.
Lensemble des travaux raliss sur le mtier nous permettent de mettre en vidence trois
rfrents constants de la dfinition du concept de mtier (Hulin, 2010) : lidentit
professionnelle spcifique pour lindividu, la dimension technique et le niveau de
connaissances et de comptences.
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Ainsi, la dfinition de limage mtier que nous proposons est la suivante :
limage mtier est une reprsentation globale du mtier dans lesprit des individus
correspondant lensemble des reprsentations mentales, formes suite lexposition
diffrents stimuli internes et externes, quun individu se construit de lidentit professionnelle
spcifique, de la dimension technique et du niveau de connaissances et de comptences
relatifs un mtier, et auquel il fait rfrence lorsque ses penses et ses actions sont sollicites
par rapport ce mtier.

Les diffrents travaux sur limage mentale permettent dors et dj de soulever un certain
nombre de suppositions et de propositions sur limage mtier quil serait intressant
dtudier :
- un caractre volutif dans le temps de limage mtier en fonction de lexposition divers
stimuli externes et internes ;
- la ncessit dune attention de lindividu lors de lexposition initiale ncessaire la
formation de limage mtier ;
- lexistence dimage mtier de reproduction, form sur des stimuli provenant directement du
mtier (par exemple : lexprience ou lobservation du mtier), et dimage mtier
danticipation, form sur des stimuli provenant indirectement du mtier (par exemple : le
discours tenu sur un mtier dans les mdias) ;
- lexistence dune dimension cognitive (fonde sur des faits) et affective (fonde sur des
sentiments et donc difficilement matrisable) dans limage mtier ;
- limage mtier se forme sur un nombre limit de stimuli.

De cette dfinition du concept dimage mtier, nous pouvons dsormais proposer deux voies
dexploration de rle de limage mtier dans la gestion des ressources humaines : les mtiers
dits en tension et le comportement au travail de la gnration Y.
4.2. Image mtier et mtiers en tension
Diffrentes problmatiques interpellent aujourdhui certaines communauts professionnelles
et certains territoires (Hulin, 2010) : tensions sur certains mtiers (non adquation entre les
offres et les demandes demplois), soucis dattractivit sur des mtiers qui nattirent pas ou
plus, problmes pour faciliter ou encourager la mobilit sur certains mtiers, difficults de
fidlisation des salaris comme, par exemple, les infirmiers ou les ingnieurs informatiques
(BMO, 2010).
En rapprochant les travaux sur limage voulue, perue et transmise en marketing (Marion,
1989), on peut supposer que les principales raisons de ce constat tiennent en partie limage
peu attrayante de certains mtiers et des filires de formation professionnelle ou les
diffrences existantes entre limage perue par les salaris, voire les candidats potentiels,
limage voulue par les organisations et limage transmise. Ainsi, travailler sur limage mtier,
pour des mtiers o les recrutements sont jugs difficiles, permettra peut tre de capter les
candidats qui dtiennent les comptences ncessaires, ou tout du moins attirer les futurs
candidats dans les filires de formation. Il est possible de citer comme exemple le cas du
recrutement des surveillants pnitentiaires par le ministre de la Justice et des Liberts (cf.
encadr 1), un mtier o limage perue par le grand public est plutt ngative. Une campagne
de recrutement tlvise a t diffuse pendant plusieurs semaines la fin de lanne 2010.
Cette campagne a comme objectif affich dinsister sur les valeurs cls de ce mtier : autorit,
respect, humanit et coute.



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Des carrires au service de la socit
Les personnels de surveillance prennent en charge les personnes confies par les autorits
judiciaires, en assurent la garde et participent la mission de rinsertion.
Surveillants pnitentiaires, quelle socit peut se passer de vous
Encadr 1 : Le recrutement des surveillants pnitentiaires (source : site internet du
ministre de la Justice et des Liberts).

Lentreprise Mc Donalds a galement lanc ds 2006 une campagne publicitaire tlvise
pour valoriser limage de ses mtiers.
Par ailleurs, avec sa campagne de recrutement de 2010, larme de terre communique sur les
qualits intrinsques de ses mtiers avec un thme vocateur : Devenez-vous-mme . Avec
des tmoignages de militaires, la campagne soriente sur le ralisme.
A ces difficults de recrutement sajoute la problmatique lie aux dparts la retraite des
seniors et au ncessaire renouvellement des gnrations dans les organisations.

4.3. Image mtier et gnration Y
Cette notion dimage mtier peut galement tre rapproch des problmatiques lies la
gnration Y et au comportement au travail.
La gnration Y peut tre dfinie de la faon suivante (Brillet et al., 2011) :
- Des individus ns entre 1979 et 1994 en rfrence aux dfinitions les plus rpandues
en recherche (Sullivan et Heitmeyer, 2008 ; Yeaton, 2008 ; Pichault et Pleyers, 2010) ;
- Des individus qui se retrouvent dans un contexte donn et qui partagent la mme
histoire, avec des expriences vcues relativement similaires. Ce second lment est
essentiel dans la mesure o il permet de distinguer, de faon plus fine, des sous-
groupes homognes au sein de la gnration Y ; cest la notion de cohorte qui est ici
vise (Markert, 2004). En effet, la cohorte est gnralement plus courte, elle permet de
subdiviser les gnrations. Ds lors, deux cohortes peuvent tre distingues : les
individus qui sont dj en emploi et ceux tant encore dans un contexte de formation
professionnelle ou dtudes.
Lensemble des caractristiques cls de la gnration Y, gnralement prsentes dans la
littrature (Pichault, Pleyers, 2010), peuvent tre rapproches des questions lies limage
mtier :
- Recherche de sens au travail (Hyatt, 2001 ; Eisner, 2005 ; Yealton, 2008) : le sens du
travail est identifi comme une des caractristiques cls de lemploi pour la gnration
Y. Ds lors, si les organisations ne devront pas travailler sur cette dimension de
limage de certains mtiers connaissant des difficults dattractivit. A titre
dillustration, les armes communiquent beaucoup sur lutilit de leurs missions pour
les populations ;
- Besoin daccomplissement (Eisner, 2005 ; Laize et Pougnet, 2007 ; Yeaton, 2008 ;
Erickson et al., 2009 ; Josiam et al., 2009 ; APEC, 2009) : pour la gnration Y, le
mtier doit renvoyer limage dun lieu daccomplissement personnel ;
- Esprit de groupe (Tapscott, 1998 ; Zemke et al., 2000 ; Par, 2002 ; Simard, 2007 ;
Laize et Pougnet, 2007 ; Sullivan et Heitmeyer, 2008 ; Yeaton, 2008; Josiam et al.,
2009) : limage voulue de leur mtier par les individus de la gnration Y est fortement
marque parle travail en quipe et les possibilit de dveloppement de relations
sociales fortes ;
- Faible loyalisme institutionnel (Laize et Pougnet, 2007 ; Yeaton, 2008 ; Saba, 2009) :
limage que les individus de la gnration Y se font de leur mtier nest que trs
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faiblement influenc par un sentiment dappartenance important. En effet, pour eux, le
devoir dobissance est nglig, le loyalisme organisationnel est trs peu exprim ;
- Difficult se projeter dans le long terme (Pelton et True, 2004 ; Laize et Pougnet,
2007 ; Sullivan et Heitmeyer, 2008 ; Erickson, 2009) : les individus de la gnration Y
construisent leur image mtier dans limmdiatet et non dans ce que le mtier va
devenir ou ce quil pourrait devenir ;
- Technophilie (Eisner, 2005 ; Sullivan et Heitmeyer, 2008 ; Kimberly, 2009 ; APEC,
2009) : cette gnration est ne au contact des TIC, inscrivant lindividu dans des
communauts virtuelles et privilgiant une idologie communautariste et tribale. Ds
lors, limage des mtiers vhicule travers notamment certains rseaux sociaux
numriques devient essentielle pour les organisations.

5. Conclusion
Limage mtier serait donc lorigine du comportement des individus lgard dun mtier et
pourrait tre un puissant levier pour favoriser en partie la rsolution des problmatiques. Il
serait donc intressant de comprendre comment limage mtier se construit et si certains
stimuli ont une plus forte puissance que dautres dans la formation de limage. Pour ce faire,
nous allons mener une tude exploratoire par entretiens semi-directifs qui permettra la mise en
vidence ditems susceptibles de participer au processus dimagerie. Grce ces rsultats,
nous procderons ensuite une tude sur questionnaire afin darriver la construction dune
chelle de mesure.

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AUDIT ET VALEUR(S) DES PRATIQUES DE RESPONSABILITE
SOCIALE DANS LA GRANDE DISTRIBUTION

Stphanie CARPENTIER
Docteur Sciences de Gestion, Enseignant-chercheur
ESC Saint-Etienne
stephanie_carpentier@esc-saint-etienne.fr

1. Introduction
Le secteur de la grande distribution est observ depuis plusieurs dcennies par des
universitaires gestionnaires, ce qui explique les nombreuses formations au management et la
gestion des ressources humaines qui lui sont destines depuis longtemps. Nonobstant, ce
secteur fait souvent polmique et interroge galement beaucoup les chercheurs car malgr ces
diffrents dispositifs de formation, il nen demeure pas moins que les pratiques constates
dans de nombreuses organisations du secteur font dire certains experts que la lutte contre
lillettrisme managrial est loin dtre termine (Baret, prface in Vignon, 2009). De la
mme faon, sinterroger sur les pratiques de la grande distribution relatives au management
de la Sant et Scurit au Travail rendues obligatoires par la branche AT-MP (Accidents du
Travail Maladies Professionnelles) de la Caisse Nationale de lAssurance Maladie des
Travailleurs Salaris (CNAMTS) du fait de la forte sinistralit enregistre dans ce secteur
permet de se questionner pour savoir si les mauvais lves peuvent se rvler bien
meilleurs dans ce domaine particulier du management du fait de lexistence de fortes
contraintes. Les rgles du jeu ayant en effet fortement volu (Reynaud, 1997 ; Carpentier,
2009), les entreprises de la grande distribution sont obliges de sinvestir pleinement sur le
dveloppement de leur politique de prvention Sant et Scurit au Travail et de former leurs
salaris aux enjeux du management spcifique cette problmatique. Mais la question du
management de la sant au travail est galement associe celles du management des
personnes handicapes et donc de la diversit, la ncessaire gestion des talents, etc. (Peretti,
2010). Dans cette optique, cest donc la problmatique de la responsabilit sociale et socitale
des entreprises de la grande distribution qui est prise en considration.

Par consquent, dans la continuit de travaux de S. Carpentier et O. Bachelard (2009a et
2009b) et S. Carpentier (2010b et 2010d) prsentant les pratiques managriales de la 2
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grande enseigne franaise de la grande distribution qui a une dimension internationale (le
Groupe Kiventou), nous nous proposons de montrer combien lappropriation des ces
nouvelles problmatiques du management (de la sant et scurit au travail, de la diversit)
relevant de la dimension de la responsabilit sociale des organisations est souvent plus
difficile quil ny parat. Certes des politiques et des outils de gestion sont mis en place par les
directions dentreprises de ce secteur dactivit mais apprhender ces questions dun point de
vue managrial est bien plus difficile, surtout si lon sintresse lappropriation que sen fait
la ligne hirarchique que les tats majors sollicitent de plus en plus. Ces diffrents sujets
managriaux appellent donc ce que des nouveaux comportements mergent mais cela
engendre t-il toutefois de nouvelles pratiques managriales ?
Ainsi, aprs avoir rappel quelques points mthodologiques et clarifi un peu plus ce que
signifient les notions de pratiques responsables des organisations, au travers du cas spcifique
de deux grandes enseignes franaises, nous nous intresserons aux pratiques managriales de
la grande distribution.
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2. Quelques prcisions mthodologiques
Nayant que trs rcemment commenc communiquer sur le secteur de la grande
distribution contrairement aux questions relatives laudit social ou au management de la
sant au travail par exemple, lauteur souhaite indiquer en prambule lorigine de son intrt
pour ce secteur dactivit avant dexposer les mthodologies utilises lorigine de sa
prsente rflexion.

2.1. La grande distribution : un secteur dactivit interrog depuis plusieurs annes
diffrents niveaux
Cette communication est base sur un questionnement concernant les pratiques de
management de la grande distribution qui a dbut en 2003 par une participation la
ralisation dun contrat de recherche sur les pratiques de rgulation du rapport Temps /
Activit dans les entreprises de services (2 tudes de cas sur la grande distribution avaient
notamment t ralises) (Livian, Falcoz, Carpentier et Sansau, 2003)
2
. La connaissance de
plus fine du management pratiqu au sein de la grande distribution sest toutefois matrialise
pour lauteur ds 2007 par une collaboration protiforme de plusieurs annes tant au niveau
de lenseignement que de la recherche (Carpentier, 2010b), lenseigne Kiventou, 2
me
grande
enseigne franaise ayant une dimension internationale, tant son principal (mais non exclusif)
partenaire de la grande distribution, ce secteur dactivit connaissant dsormais de trs fortes
pressions de la part du systme de scurit social franais du fait de son fort taux de
sinistralit en terme daccidents du travail et de maladies professionnelles (Carpentier, 2009 et
2010c)
3
.

La mthodologie employe pour ltablissement de cette rflexion portant sur ce secteur
dactivit est par consquent principalement longitudinale, essentiellement qualitative et issue
de la combinaison de diffrents types de mthodologies de recherche utilises depuis
plusieurs annes.

2.2. Synthse des mthodologies employes
La plupart des questionnements engendrs par une collaboration protiforme et pluriannuelle
avec le Groupe Kiventou ayant fait (ou faisant) lobjet de publications acadmiques
antrieures (ou venir), la tentation est grande de dtailler les diffrentes mthodologies
employes tant lauteur est convaincu de la richesse utiliser diffrents mthodes de
recherche en sciences de gestion (Wacheux, 1996 ; Igalens et Roussel, 1998 ; Thitart,
2003 ; Savall et Zardet, 2004 ; Roussel et Wacheux, 2005) surtout quand cela concerne une
problmatique complexe rcente comme par exemple le management de la sant et scurit au
travail auquel la dmarche daudit social doit tre associ (Carpentier et Bachelard, 2009a et
2009b).

Cependant quelques lments peuvent tre rappels : convaincu comme G. Bachelard (1938,
p. 14) que rien ne va de soi. Rien nest donn. Tout est construit , le positionnement
pistmologique de lauteur est constructiviste (Le Moigne, 1999) et les mthodes de

2
Les travaux de thse de lauteur lont toutefois amene approfondir les notions de rgulation et de souffrances
au travail issues des dfaillances managriales dans dautres secteurs dactivit.
3
La grande distribution mais galement les secteurs du BTP et de lIntrim sont en effet les cibles privilgies de
la 2
me
Convention dObjectifs et de Gestion (COG) de la CNAMTS pour la priode 2009-2012 qui vise faire
diminuer car jugs trop importants les taux de sinistralit dAccidents du Travail et de Maladies Professionnels
des entreprises concernes. Pour plus de prcision, cf. galement les rapports consultables sur
www.risquesprofessionnels.ameli.fr.
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recherche employes sont multiples et principalement favorises par un cadre facilitateur,
celui dune chaire de recherche (Carpentier et Bachelard, 2009a).

Si lauteur a une prdilection au fil des annes pour les tudes de cas (Wacheux, 1996 ;
Bournois, Livian, Thomas, 1993 ; Hadly Rispal, 2002 ; Gombault, 2005), cela ne la pas
empch de mener galement au sein du groupe Kiventou en 2009 une recherche-action au
travers de sa variante l action science (Savall et Zardet, 2004 ; Argyris, Putnam and
MacClain Smith, 1985) sans oublier une recherche clinique (Schein, 1987). Dautres
mthodes qualitatives recenses pour rpondre entre autre la problmatique du management
de la sant au travail (Carpentier et Bachelard, 2009a) seront galement prochainement
expriments, toujours au sein de Kiventou, mais les ngociations des modalits
dintervention tant en cours, lauteur prfre ne pas les voquer pour lheure
4
.

Ceci tant dit, pour mettre en uvre ces diffrentes mthodes et raliser ainsi la triangulation
ncessaire lobtention dune certaine fiabilit de ses donnes (Wacheux, 1996, p. 192 ;
Igalens et Roussel, 1998, p. 90), lauteur a galement utilis ses collaborations avec plusieurs
responsables RH oprationnels des diffrentes branches du Groupe Kiventou pour recueillir
sur la dure diffrents tmoignages (les rencontres tant trs rgulires depuis 2008 et
gnralement au minimum d1h30) ce qui, combin au recueil de donnes secondaires (les
travaux raliss par les tudiants encadrs par lauteur), facilite le croisement des
informations ainsi obtenues avec ltude documentaire prconise en sciences de gestion
(Thitart, 2003). Par consquent, ladoption dune position constructiviste et la multiplication
des mthodes de recherche employes ne nuit en rien la connaissance scientifique dfinie
comme tant une reprsentation causale et objective de la ralit (Mouchot, 1990) dans la
mesure o le caractre propre de la connaissance scientifique est de parvenir une certaine
objectivit entendu comme un accord entre tous les sujets sur un secteur donn de
connaissances (Piaget, 1968).

3. Audit des pratiques responsables des organisations
Selon J.M. Peretti (2010), ce sont dans les contextes de crise que les apports de laudit social
et de responsabilit sociale apparaissent essentiels pour faire face aux dfis managriaux
existant. Or la crise des annes 2008-2010 a fait ressortir la ncessit dune identification des
risques de toute nature dans les entreprises et les organisations, les questions des risques
psychosociaux et de la souffrance au travail tant une dimension managriale prendre
particulirement en considration depuis le renforcement des mesures juridiques, politiques et
parlementaires franaises et europennes rcentes (Carpentier, Bachelard et Peretti, 2010).

Ds lors, la notion de responsabilit sociale des organisations dfinie selon lISO 26000
comme prenant en considration les impacts des dcisions et activits de ces mmes
organisations sur la socit et lenvironnement, se traduisant par un comportement thique et
transparent qui contribue au dveloppement durable, la sant et au bien tre de la socit,
tend sa sphre dinfluence aux organisations elles-mmes. Elle inclut ainsi la conformit
rglementaire, la mise en uvre de la durabilit, la responsabilit envers les parties prenantes
et le respect des normes internationales de comportement (Peretti, 2010).

Pour autant, comme laffirment M. Capron et F. Quairel-Lanoisele (2007), concevoir et
comprendre prcisment larticulation entre ce qui relve du dveloppement durable, cest--

4
Une immersion totale de 5 ans comme celle pratique par M. Waelli (2009) nest cependant pas encore
envisage.
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dire les politiques publiques au niveau macrosocital, et de ce qui concerne la responsabilit
sociale de lorganisation, autrement dit les pratiques de lentreprise au niveau
microconomique, devient de plus en plus fort malais. Cependant selon ces mmes auteurs,
le concept de dveloppement durable interpelle lentreprise dans ses finalits et la conception
de son organisation en fournissant les principes qui encadrent ou conditionnent les activits
conomiques.

A titre dillustration, dbut 2008, une tude ralise aprs enqute auprs de 200 responsables
de Dveloppement Durable de grands groupes franais
5
rvle que leurs thmes de
proccupation en matire de dveloppement durable sont principalement et majoritairement
axs sur le traitement et le recyclage des dchets (cet item tant tout fait prioritaire pour
71% des rponses) et la rduction des dpenses dnergie (tout fait prioritaire pour 69% des
rponses). Il convient cependant de noter que les proccupations de ces mmes responsables
de dveloppement durable des 200 grands groupes franais recouvrent galement les
questions de respects de droits de lhomme et droits du travail (cet item tant lui aussi tout
fait prioritaire pour 71% des rponses) et les actions de lutte contre les discriminations au sein
de lentreprise (cest mme considr comme tant tout fait prioritaire pour 52% des
rponses).



5
Etude consultable sur http://www.lesechos.fr/medias/2008/0328//300252901.pdf
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Ds lors, les frontires entre le Dveloppement Durable et la RSE sestompent nouveau, ce
qui peut expliquer lintrt de certains chercheurs expliciter les liens entre la gouvernance,
lthique et la RSE (Meier et Schier, 2009). Or la RSE reprsente des modalits de rponse
[de lorganisation] aux interpellations socitales en produisant des stratgies, des dispositifs
de management, de conduite du changement et des mthodes de pilotage, de contrle,
dvaluation et de rdition en incorporant (du moins en principe) de nouvelles conceptions
de performance (Capron et Quairel-Lanoizele, 2007, p. 16).

Pour M. Capron (2004), il existe dailleurs encore trs peu de dispositifs de management
responsable appliqus dans les entreprises qui intgrent vraiment et compltement les
diffrentes dimensions du dveloppement durable (Capron et Quairel, 2002). Au mieux, il
existe des dispositifs partiels cherchant relier la dimension conomique la dimension
environnementale (mesures visant lco-efficience) et la dimension sociale (mesures visant
lamlioration des conditions de travail), la plupart des standards proposs se contentant de
juxtaposer ces trois dimensions (selon la formule triple bottom line). Cela peut ainsi expliquer
lexercice commun de distinction des trois champs de la RSE comme tant tout dabord la
prise en considration par lentreprise de limpact de ses activits sur lenvironnement
physique et naturel mais galement lengagement de cette mme entreprise (ou organisation)
au service des communauts locales ou globales, sans oublier la prise en compte des enjeux
sociaux des dcisions conomiques par rfrence aux questions de conditions de travail et
demploi (Igalens et Vicens, 2005).

Quoi quil en soit, les rfrentiels de RSE comportent des critres sociaux qui supposent
cependant une petite clarification (Fauconnier, dOuville et Peulet, 2003). Une approche plus
fine montre en effet que le terme social couvre en fait deux acceptions : celle du social au sens
anglo-saxon qui fait rfrence au socital (cest--dire limpact sur lenvironnement local, les
communauts locales, le dveloppement local, autrement dit le social lextrieur de
lentreprise)
6
et la notion de social au sens franais (plus proche du concept anglo-saxon de
workplace ) qui renvoie aux pratiques de management et de gestion des ressources
humaines au sein de lentreprise, ce que lon peut qualifier de social lintrieur de
lentreprise. Or lanalyse des pratiques du social lintrieur correspond au domaine de
laudit social.

Ds lors, comme le rappelle S. Carpentier (2010a), l'entreprise qui souhaite valuer la ralit
de ses pratiques managriales (par rapport ce qui est prvu et souhait) mais galement la
pertinence de ses objectifs et processus existants dans la perspective de les faire voluer peut
raliser un audit social de conformit et de pertinence en rfrence des objectifs, rgles et
procdures internes l'entreprise. Les domaines d'application sont nombreux et peuvent en
effet concerner tout ou partie des pratiques de gestion et de management des ressources
humaines: recrutement, formation, apprciation, rmunrations, comptences, diversit, sant
et scurit du travail, etc. (Ce type d'audit peut alors intgrer des approches de type
benchmarking pour permettre des comparaisons externes). De la mme faon, l'audit social
permet une meilleure comprhension des situations sociales particulires (conflit social,
climat social dgrad, fort turnover, absentisme), dans le but d'en tirer des enseignements
correctifs pour l'avenir et/ou de prvenir la rptition de situations conflictuelles voire de
souffrances individuelles et/ou collectives suscites non seulement par des

6
En ce sens, cette rfrence au socital peut tre synthtise par la dfinition de J. Pasquero (2005), reprise par
F. Lepineux et al. (2010), qui englobe les composantes amricaines et europennes de la RSE : La RSE sera
envisage comme lensemble des obligations, lgales ou volontaires, quune entreprise doit assumer afin de
passer pour un modle imitable de bonne citoyennet dans un milieu donn. (Lepineux et al., 2010, p. 105).
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dysfonctionnements dentreprise mais aussi ventuellement engendres par une conduite du
changement plus ou moins bien contrle dans tout projet dinnovation. Enfin laudit social se
rvle galement prcieux avant quune situation de changement ne se ralise (fusion-
acquisition, rorganisation, faisabilit sociale d'un investissement, (re)ngociation d'un accord
collectif, etc.), le rapport aux diffrentes parties prenantes tant ce moment l crucial.

Par ailleurs laudit social est prcieux au regard de ses principaux champs d'application,
quelles que soient ses trois dimensions concernes (stratgique, oprationnel et de
conformit), car ils visent valuer les pratiques internes par rapport un rfrentiel normatif
externe (droit du travail et autres codes applicables, conventions collectives, accords
d'entreprise ou tout autre rfrentiel tel le diagnostic Ressources Humaines
7
), et au del des
frontires de l'entreprise (pour les diffrentes parties prenantes concernes, sous-traitants,
fournisseurs, etc.) cest regarde en rfrence des normes lies la responsabilit sociale de
l'entreprise (souvent rfrences sur les principes de l'Organisation Internationale du Travail)
(Igalens, 2000 et 2003, Combemale et Igalens, 2005 ; Peretti et Vachette, 1985 ; Igalens et
Peretti, 2007 ; Peretti, 2007).

Auditer les pratiques managriales dun secteur dactivit particulier prend alors un nouvel
intrt, surtout si ce secteur dactivit est souvent accus des pires maux.

4. Audit des pratiques responsables de la grande distribution
La grande distribution a souvent mauvaise presse auprs du grand public car elle est souvent
associe des pratiques managriales visant la recherche effrne de la flexibilit et de la
performance et favorisant lintensit des rythmes de travail, le non respect de la lgislation du
travail, le management kleenex , le harclement au travail, etc. Par consquent les
situations de souffrance au travail seraient comprhensibles, nombreuses et frquentes
8
et fort
peu apprcies des diffrentes parties prenantes.

De la mme faon, ce secteur dactivit connat des pratiques managriales qui lui sont
spcifiques (Vignon, 2009 ; Vidaillet et Vignon, 2009 ; Carpentier, 2010d) : travail
immatriel complexe, rorganisations, changements organisationnels et conduite du
changement incessants, difficult dun management des comptences trs htrognes,
charges de travail trs importantes et rythmes de travail trs irrguliers, contrles des rsultats
mais galement des comportements envers le client omniprsent associs une autonomie
accrue, forte prsence de situations de souffrance au travail inquitantes Tous ces lments
rendent par consquent le travail des managers de la grande distribution des plus difficiles
pour rpondre aux exigences des clients conjugues celles des salaris et plus gnralement
de l'entreprise.

Ds lors, les entreprises de ce secteur dactivit peut-tre plus quun autre se doivent
dornavant de rpondre leurs obligations vis--vis de leur environnement externe et interne :
communiquer et grer leur rputation deviennent alors deux ncessits absolues pour ces
organisations. Or comme le rappelle F. Maulon (2009), un des moyens efficaces pour grer
les risques de rputation est de mettre en place une gouvernance dentreprise comprenant une
gestion anticipative des risques, une coute des parties prenantes et une communication
transparente sur des problmes rencontrs par lentreprise. Les dirigeants doivent chercher
communiquer le plus clairement possible sur les lments qui dfinissent son identit et ses

7
Pour plus de prcisions, cf. Bachelard, 2007 et Carpentier et Bachelard, 2007.
8
Pour sen convaincre, il suffit de lire le succs de librairie Les tribulations dune caissire (A. Sam, 2008) !
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valeurs. Cet exercice de vrit passe par la prise en compte des lments relatifs sa
gouvernance [qui devient] un nouvel lment de la communication et du reporting des
entreprises engages en matire de dveloppement durable (Maulon, 2009, p. 147).

4.1. Le cas dune entreprise du CAC 40
Partant de ce principe, ltude des rapports de dveloppement durable des entreprises du
secteur dactivit de la grande distribution devrait mettre en vidence leurs centres de
proccupation. Parmi les entreprises du CAC 40 sur lesquelles D. Nahoum (2009) a ralis
une tude portant sur lutilisation dindicateurs dfinissant leurs politiques RSE, mais
galement leur reporting social et environnemental
9
, lentreprise Carrefour figure seule
reprsentante de ce secteur dactivit.

Lentreprise Carrefour envisage sa responsabilit sociale au travers des choix des produits et
de ses relations avec les fournisseurs et le monde agricole, de l'accessibilit et de la gestion
des magasins, de la satisfaction des clients et de son implantation dans le tissu local. Plus
prcisment, au niveau de son engagement envers lenvironnement, Carrefour sengage non
seulement dvelopper des produits responsables et s'approvisionner de faon responsable
mais galement rduire l'impact des magasins et son impact logistique. A cet effet des
oprations de sensibilisation sont rgulirement organises au sein des magasins Carrefour
(Dveloppement depuis le dbut des annes 2000 de produits issus du commerce quitable
tous labelliss Max Havelaar, Semaine du dveloppement durable 2007, campagne Du jetable
au durable consacre la suppression des sacs de caisse). Animes par des bnvoles du
WWF, ces vnements permettent chaque consommateur de mieux apprhender les enjeux
du dveloppement durable et de dcouvrir les gestes citoyens. Mais quen est-il de ses
pratiques de responsabilit sociale et non socitale ?

Pour ce qui concerne la dimension sociale entendue au sens strict, toute la proccupation de
Carrefour est concentre dans le thme de la motivation des collaborateurs, renforc depuis
2004 par ladoption dun Code Ethique soumis la signature de lencadrement du Groupe
ainsi que des nouveaux embauchs. Actualis et prcis en 2007, ce code thique a t
rebaptis Code de Conduite : il se veut tre la traduction des valeurs et de lengagement du
Groupe en formalisant les normes de conduite thique adopter chaque jour, en interne
comme en externe, avec les parties prenantes du Groupe. Il peut tre rsum au travers des 7
valeurs fondamentales suivantes : progrs, solidarit, partage, intgrit, responsabilit, libert
et respect. Lintrt de Carrefour pour le dialogue social se matrialise par ailleurs par un outil
coute du personnel dvelopp en 2004 et une collaboration avec lUnion internationale
des syndicats depuis 2001 (Bournois, Point, Rojot et Scaringella, 2007). Pour autant, force est
de constater quen 2007 le groupe Carrefour semble plus absorb par la dimension socitale
que sociale de sa responsabilit, moins que les rapports de dveloppement durable / RSE
napportent pas suffisamment dinformations dtailles sur lensemble des pratiques
managriales qui nous intressent.



9
Ont t utiliss cet effet les rapports Dveloppement durable 2008 des entreprises concernes.
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Sources : D. Nahoum (2009, p. 62)

Ltude approfondie dune autre entreprise de la grande distribution la mme poque (2007)
peut donc nous apporter un regard complmentaire sur les pratiques managriales du secteur.

4.2. Le cas dune entreprise du SBF 120
Parce que chaque groupe dans la grande distribution se distingue de ses concurrents et donc
est caractris par des pratiques managriales diffrentes (et ce quil soit franais ou tranger)
(Dufour, 2009), nous allons nous servir du cas de lenseigne franaise que nous connaissons
plutt bien de part nos activits denseignement et de recherche : le Groupe Kiventou. Nous
pourrons ainsi mieux apprhender dans quelle mesure les pratiques de management parfois
qualifi dinnovant refltent les dmarches de responsabilit sociales affiches.

Pour dcrire ses pratiques managriales de ce groupe du SBF 120, nous nous inspirerons des
approches narratologiques des organisations (Salmon, 2007)
10
pour mettre en vidence les
fortes prescriptions que le Groupe cherche imposer
11
. En 2007, le groupe Kiventou est le

10
Les prconisations de J. Igalens (2008a et 2008b) sur le talent du griot ne seront cependant pas mises ne
pratique.
11
Nous avons cependant bien conscience que toute prescription de comportement engendre de nouvelles
rgulations (Reynaud, 1997) et des situations de souffrance (Carpentier, 2004 ; De Gaulejac, 2005 ; Dujarier,
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2
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groupe franais de distribution alimentaire et il communique fortement sur ses pratiques
durable et de la responsabilit sociale en entreprise (Bournois, Point, Rojot et Scaringella,
2007).

Non seulement le Groupe Kiventou a ax sa stratgie sur la production et la promotion de
produits favorisant le respect environnemental (cration de lindice carbone, lutte contre le
changement climatique, amlioration de lefficacit nergtique des btiments, optimisation
de la gestion des dchets)
12
et contribuant aux programmes nutritionnels quilibrs (nouvel
tiquetage des produits pour intgrer cette dimension, proposition de repas quilibrs dans sa
chane de caftrias et organisation de journes de prvention sur les risques cardio-
vasculaires, etc.) mais il communique galement sur ses pratiques entrepreneuriales
soucieuses du respect des droits de lhomme au travail (ds 2003) : promotion de la diversit,
forte intgration des jeunes ou des personnes handicapes, plan sniors
13
, cration ds 2006
partir de quelques entits de la branche supermarchs dun programme global de prvention
des risques professionnels.

Ds lors, lensemble de la politique de gestion des ressources humaines du Groupe est
dvelopp en cohrence avec la politique managriale affiche comme sarticulant autour de
ces principes du dveloppement durable et de la responsabilit sociale en entreprise.
Lvaluation des comptences intgre ces diffrentes dimensions dans ses critres ; la
politique de promotion interne est trs fortement axe sur lascension sociale rapide des
collaborateurs ayant commenc au plus prs du terrain, ceux-ci bnficiant en permanence
dune possibilit de se former, que ce soit au sein du systme denseignement national, au sein
de luniversit du groupe ou en mode de-learning (au travers dun logiciel de formation
managrial gnralement implant galement dans les tablissements denseignement
suprieur principalement franais). Le systme de rtribution et les pratiques de recrutement
sont enfin elles aussi en cohrence avec les valeurs du Groupe favorisant une implication
managriale maximale dveloppes ci-aprs.

Les pratiques managriales du groupe Kiventou sont en effet conformes la culture du
secteur dactivit de la grande distribution (Carpentier, 2010b) et peuvent se rsumer au
travers de son rfrentiel de valeurs dclin sous diffrentes formes (papiers, vido, etc.)
auquel chaque manager, quelque soit sa position dans la hirarchie, est rgulirement
sensibilis : les valeurs C.L.E.S. Ce sigle synthtise les attitudes et comportements recherchs
et valus pour chaque manager :
- Tout manager doit tre Conqurant, ce qui se traduit au sein du groupe par une
dmarche entrepreneuriale sans cesse renouvele envers le client, fonde sur
linnovation et la cration des conditions du changement mais galement la prise de
dcisions et dinitiatives rgulire
14
.
- Lencadrement doit galement tre Loyal envers le Groupe en portant ses intrts
15
. La
politique de rtribution du Groupe et limportance accorde au dveloppement RH de
lindividu (par une politique de mobilit pluridimensionnelle) en son sein vont dans ce
sens.

2006) que nous ne pouvons toutefois pas traiter ici tant le sujet est vaste et mrite de plus amples
dveloppements.
12
Sa politique environnement ayant t labore en 2003.
13
Sign cependant en dcembre 2009.
14
La relation managriale se trouve donc bien modifie par cette omniprsence du client signale plus haut.
15
Notons que cette dimension renvoie la notion de contrat psychologique qualifi par D. Rousseau (1996) de
relationnel (lindividu sengage tre loyal et fidle en change de rtributions rassurantes telles que le
salaire, la scurit de lemploi, etc.).
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- Tout manager a galement le devoir dtre Exigeant envers lui-mme et ses quipes
pour les conduire vers la performance : limplication organisationnelle du manager
mais galement ses comptences managriales relationnelles et danimation dquipe
sont donc trs fortement sollicites.
- Enfin chaque encadrant doit tre Solidaire afin de permettre ses collaborateurs de se
dvelopper
16
.

Le manager est donc bien considr comme tant le principal acteur des pratiques
managriales du Groupe et les outils et pratiques de management et de gestion des ressources
humaines du groupe Kiventou sont ainsi en cohrence avec ses valeurs affiches. Pour autant
cela signifie t-il que les managers de lensemble de la ligne hirarchique du Groupe Kiventou
se soient empars de ces questions souvent qualifies dinnovations managriales ? Vu depuis
la base du terrain, rien ne nous permet de clairement laffirmer, ne serait-ce que par le fait que
les managers de proximit rencontrs ne percevaient pas les actions relevant du management
de la diversit, des personnes handicapes, de la sant au travail, etc. comme ayant la mme
priorit quotidienne que les pratiques de management dquipe courantes au regard des
indicateurs de management imposs par leur propre hirarchie. (Il faut dire que la fonction
ressources humaines du Groupe tait scinde en deux grandes branches : dune part la
fonction RH oprationnelle, celle dont dpendait quotidiennement les managers de proximit
rencontrs ; dautre part, la fonction RH innovante (cest--dire regroupant les experts
Dveloppement durable , Sant et Scurit au Travail , Diversit et Politique de la
Ville au sein de diffrents services) laquelle les interlocuteurs rencontrs navaient pas ou
peu accs. Ds lors, cela repose la question de la posture dauditeur social (Peretti, 2010) que
pourraient dvelopper les managers du Groupe afin que ces politiques managriales de
responsabilit sociale voire mme socitale (Capron, 2004) soient rellement dployes et
appliques au sein des quipes, au mme titre que les pratiques managriales habituelles

5. Conclusion
Les groupes Carrefour et Kiventou, grandes enseignes de la grande distribution franaise et
internationale, ont mis depuis quelques annes dj sur une stratgie du dveloppement
durable voire plus gnralement de responsabilit mais avec un dploiement ingal selon que
cest la dimension socitale et/ou sociale qui est privilgie. Les pratiques managriales qui
en dcoulent peuvent alors se trouver en rsonnance avec les pratiques managriales et la
culture partages au sein de ce secteur dactivit des services. Pour autant, dvelopper une
politique de responsabilit des organisations peut se trouver tre favorise par ladoption
dune dmarche daudit social, laquelle les managers seraient ventuellement initis, surtout
dans une priode de forte crise.

Quoi quil en soit, toute organisation du secteur de la grande distribution, ou de tout autre
secteur dactivit dailleurs, qui souhaiterait renforcer sa politique et ses pratiques de
dveloppement durable ne pourrait le faire en sabstenant de sinscrire dans une logique de
Responsabilit Sociale des Organisations (Carpentier et Bachelard, 2009a et 2009b) tout en
contribuant renforcer sa performance y compris organisationnelle (Gond et Igalens, 2008).
Cependant semparer de ces questions de la dfinition globale de diffrentes politiques du
management articules les unes aux autres (sant et scurit au travail, diversit, comptences,
etc.) suppose non seulement que ces diffrentes problmatiques soient dveloppes au sein
dune mme fonction RH mais galement de manire conjointe avec les Directions

16
Cette notion de solidarit renvoie au modle identitaire de fusion tel que dfini par R. Sainsaulieu (1987),
cest--dire que le travail est apprhend comme un lieu de solidarit.
Audit et valeur(s) des pratiques de responsabilit sociale dans la grande distribution
Stphanie Carpentier

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Dveloppement Durable (ce qui nest pas toujours vident du fait des jeux de pouvoir qui
peuvent parfois exister). Or en 2010, AMF indiquait que 57 % des socits de son chantillon
affirmaient avoir mis en place une direction du dveloppement durable gnralement
rattache au Secrtariat gnral, au Directeur gnral adjoint ou encore la Direction de la
Stratgie, la Direction du dveloppement durable tant mme dans certains cas amene
reporter directement au Prsident et tre reprsente au Comit Excutif. Point de liens
officiels avec les Directions des Ressources Humaines. De mme, lAMF consigne dans ce
mme rapport le fait que dans certaines socits, cette direction du dveloppement durable
traite de tous les aspects de la RSE tandis que dautres socits ont opt pour un modle dual
(Direction des Ressources Humaines et Direction de lEnvironnement), voire tripartite
(Direction de lEnvironnement, Direction des Ressources Humaines et Direction du
dveloppement Responsable par exemple). Certes, une telle logique de collaboration
renforce entre les Directions Dveloppement Durable et Directions des Ressources
Humaines peut tre taxe dillusion, doptimisme ou de navet mais les utopies managriales
ne sont-elles pas ncessaires en sciences de gestion (Trouv, 2005), surtout pour favoriser le
dveloppement des talents (Peretti, 2008) ?


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Le comportement thique est-il mesurable dans le cadre dun audit social ? Rflexion sur les dilemmes
Benoit Cherre & Loubna Tahssain

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LE COMPORTEMENT ETHIQUE EST-IL MESURABLE DANS LE
CADRE DUN AUDIT SOCIAL ? REFLEXION SUR LES DILEMMES

Benoit CHERRE
Professeur chercheur
Groupe Sup de Co la rochelle
cherreb@esc-larochelle.fr

Loubna TAHSSAIN
Professeur chercheur
Groupe Sup de Co la rochelle
tahssainl@esc-larochelle.fr

1. Introduction
Face la monte croissante des enjeux internes et externes auxquels les entreprises sefforcent
datteindre, les attentes lgard des dirigeants en matire dthique sont fortes. Dans le
contexte actuel, le chemin vers la modernit et la prennit impose de nouvelles
donnes comme le respect des valeurs, des normes sociales, et de lenvironnement. Une des
premires consquences se caractrise par la croissance des exigences en matire des
politiques et pratiques RH. Celles-ci doivent dsormais tre cohrentes avec ces aspects en
vue dtre qualifies d thiques .

Ethique professionnelle ou des affaires, les entreprises semblent plus que jamais exigeantes
quant la conformit des pratiques et comportements managriaux lthique. Dans leur
ouvrage collectif, De bry, Igalens et Peretti (2010) prsentent lthique dans les diffrents
domaines de la gestion. Dsormais, lthique est rattache aux diffrents aspects de la gestion
des hommes : engagement, changement, responsabilit sociale, etc.

Comme toutes les pratiques du management, lthique doit tre expose laudit social. Plus
prcisment, il sagit de vrifier si les normes et valeurs sont bien inscrites dans le script
comportemental des dirigeants notamment dans le cadre de la prise de dcision. Cette
dernire se rvle moins complexe dans le cadre de gestion quotidienne des tches. Il existe
nanmoins des risques thiques o les valeurs et les normes sont mises en pril et les
managers ne savent plus quoi faire. Ces situations sont souvent gnres par des dilemmes
thiques. A ce titre, plusieurs questions peuvent tre poses : quest-ce quil faudrait auditer
lors de situations difficiles? Comment peut-on auditer un comportement ou une prise de
dcision en prsence de dilemmes thiques?

Force est de constater que malgr la multiplication des travaux et dbats sur lthique des
affaires, les tmoignages sur les comportements et dcisions caractrises de non thique
demeurent non anodins. A ce titre, cet article tente dapporter un claircissement sur ce sujet
avec une nouvelle perspective philosophique.

Lobjectif de lthique au quotidien en gestion doit rpondre un double questionnement :
celui de comment vivre une situation et/ou un vnement, et quelle dcision prendre face un
dilemme (Igalens et Joras, 2010). Vivre une situation et dcider face un dilemme nous pose
la problmatique de loprationnalit de ce fait. Quel guide ou quel raisonnement peut-on
mesurer ou auditer afin de garantir un processus de dcision qui sinscrit dans lthique de
lentreprise ? Tout le questionnement rside dans cette complexit.
Le comportement thique est-il mesurable dans le cadre dun audit social ? Rflexion sur les dilemmes
Benoit Cherre & Loubna Tahssain

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Notre travail se compose en deux parties. Dans un premier temps, nous allons voquer
lthique des affaires. Plusieurs visions lgard de dilemme thique seront exposes. Cette
notion laquelle sont confronts frquemment les dirigeants constitue un lment central
lorsque nous tentons dvaluer les comportements thiques dans des situations de prise de
dcision. Quelle dcision prendre face au dilemme ? Intgrit, justice, authenticit, quel
comportement adopter lorsque les incidences de la dcision sont lourdes sur le plan
humain ? Ensuite, une deuxime partie porte sur laudit dthique des affaires et voquera la
question de la mesure dthique dans la prise de dcision face au dilemme.

2. Place de dilemme dans lthique des affaires
Ces dernires dcennies, lthique des affaires est devenue un sujet dactualit. Le public et
les professionnels de la gestion y prtent une attention particulire. Cependant, son domaine
dtude est vaste et diversifi, ce qui explique la complexit de sa mise en uvre (Mercier,
2004). Actuellement, les rflexions sur les dilemmes en thique des affaires expliquent que la
prise de dcision dans ce cas de figure demeure contextuelle et que la prudence est de mise
(Langlois, 2003, Audoyer et Lecaillon, 2006). Pourtant, les thories classiques en philosophie
applique prsentent des aspects bien diffrents.

2.1. Dilemme thique dans le monde des affaires
La dfinition dun dilemme peut sembler naturelle et consensuelle. Cependant, ce nest pas
vraiment le cas car il existe des dissensions sur la dfinition (Tappolet, 2004). Le dilemme
moral peut se dfinir comme une possibilit ou un choix difficile entre deux possibilits
morales quivalentes (Williams, 1994). Aujourdhui encore, ce terme renferme lide de
devoir choisir une solution entre deux possibilits non satisfaisantes (Ferrell et al. 2006). Dans
le domaine de la recherche en thique des affaires, le terme de dilemme thique vhicule
lensemble des possibilits de choix non satisfaisants, mais ce terme est plus souvent associ
- ou confondu - la notion de problme moral (moral problem) (Ferrell et al. 2006 ; Kidder,
2005 et 2009).
Un second cueil merge quand on aborde ce phnomne : classifier les dilemmes thiques
rencontrs en milieu du travail. Une tentative de faire une nomenclature des dilemmes a t
propose (Aviva, 2006 et Waters et Bird, 1989). Le caractre contingent des dilemmes rend
toutes dmarches de classification difficile et les enjeux moraux dhier et daujourdhui ne
peuvent tre identiques (McCabe et al., 1991; McNeil et Pedigo, 2001). Donner une dfinition
claire et noncer une typologie prcise dincidents provoquant les dilemmes constituent ds-
lors un champ dtude loin dtre satur et explor de manire systmatique.
Dilemme moral et philosophie morale
Dans le monde de la philosophie morale, la notion de dilemme thique pose une question qui
savre tre dune apparente futilit, mais qui nen est pas une : Les dilemmes moraux sont
ils possibles ? (Tappolet, 2004). Si un individu se heurte un conflit entre deux devoirs
moraux opposs, comment peut-il le rsoudre ? Dans les deux cas, lindividu choisira une
solution et provoquera ainsi un double comportement : thique et non thique. Pour le
philosophe Kant, dun point de vue de la perspective dontologique, les devoirs ou les rgles
ne peuvent tre en conflit. Le principe kantien stipule que le devoir implique le pouvoir et
exclut toute possibilit de dilemme moral (Kant, 2000). Le devoir est la base du pouvoir et
donc de laction. Si deux devoirs sopposent dans la mme situation, alors lindividu ne peut
pas avoir le pouvoir dagir car il est paralys thiquement. Par exemple, une situation
complexe simpose si je suis au courant de malversations financires de la part de mon
entreprise : dois-je divulguer ces malversations qui entranent la faillite de lentreprise, ou
Le comportement thique est-il mesurable dans le cadre dun audit social ? Rflexion sur les dilemmes
Benoit Cherre & Loubna Tahssain

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dois-je me taire, car jai besoin de ce travail afin de faire vivre ma famille dans une rgion
haut taux de chmage ? Pour Kant, le mensonge par omission est un mensonge, dire la vrit
est un devoir suprieur. Je dois donc dnoncer les agissements dans mon entreprise et perdre
mon travail.
Pour lopposant de la conception kantienne de lthique, John Stuart Mill (1988), la recherche
de bonheur est la solution de tout dilemme. Pour cette perspective - nomme utilitariste - il
ny a donc pas de conflit entre deux valeurs, car si cest lutilit qui est la source dernire
des obligations morales, lutilit peut tre invoque lorsquil sagit de dcider entre elles au
cas o leurs exigences seraient incompatibles (Mills, 1988, p.81). Dans cette phrase rside
la logique que lon retrouve tant chez les anciens, de chez Kant Mills. Ds quune valeur ou
un principe (Utilit ou Devoir) est reconnu (e) comme le critre thique suprieur, alors les
dilemmes disparaissent. Comme Kant et Mill le pensaient, les dilemmes moraux ne sont
quapparents.
Les perspectives classiques de la philosophie morale proposent peu daide au quotidien des
professionnels. Il existe plusieurs raisons pour lesquelles ces philosophies ne peuvent aider
la comprhension du phnomne du dilemme thique (Lurie et Albin, 2006). Dabord, ils
analysent et apportent des justifications a posteriori en faisant correspondre la nature des
dilemmes leur raisonnement. Ensuite, Kant ou Mills napportent pas vraiment doutils et de
solutions pratiques, ou dattitudes concrtes afin de rsoudre ces dilemmes : ils en font une
logique rhtorique. Leurs ides amnent une base de rflexion et des injonctions sans pour
autant offrir un guide daction des situations prcises (Lurie et Albin, 2006). Les autres
approches philosophiques principales et influentes dans le monde des grandes coles et
universitaires, telle que lthique de conviction, de responsabilit, daltrit, de discussion ou
de dialectique (Igalens et Joras, 2010) voquent peu ou prou les dilemmes. Toutes valorisent
certaines formes dimpratif et proposent une norme (laltrit, la conviction, le consensus, la
dialectique, la responsabilit) comme des dterminismes toutes dcisions.
Actuellement, dautres philosophes dfendent lide de la possibilit de dilemmes. Cest le
cur de la rflexion thique (Sartre, 1943 ; Lemmon, 1962 et Williams, 1994). Par exemple,
un philosophe britannique Bernard Williams (1994) met le dilemme au centre de sa rflexion.
Selon lui, il existe deux types de conflits moraux : des conflits solubles et des conflits
insolubles (Williams, 1990 et 1994). Un conflit soluble se caractrise par une opposition entre
deux devoirs ou deux valeurs, dont lun est plus important : par exemple, entre le plaisir futile
et le respect dautrui. Le choix ne semble pas difficile faire ce stade. Le conflit insoluble -
et cest dans cette catgorie que Williams situe le dilemme thique - provient dune lutte
entre deux obligations quivalentes ou comparables (Smart et Willams, 1997). Ceci nous
apporte une prcision : un dilemme thique existe lorsquune personne fait face deux
obligations ou devoirs de mme importance, et quelle ne sait pas quoi faire. Une personne vit
un dilemme lorsqu la question que dois-je faire ? , elle rpond : je ne sais pas, mais je
nignore pas le problme (Lemmon, 1962 ; Ogien, 2001 ; Sartre, 1996 ; Smart et Williams,
1997).
Les dilemmes thiques en gestion
Ce concept dopposition de deux valeurs est repris par des thiciens du monde des affaires.
Cette piste que cet article explore a t voque par Kidder (2009). Nous pensons que tous les
acteurs de lentreprise rencontrent diverses formes de dilemmes thiques aux consquences
lourdes porter. Certains pourront penser que des dilemmes ne sont que des situations
dlicates, mais solubles avec des mthodes de gestion rationnelles. Des situations
anodines peuvent cependant se rvler catastrophiques sur le plan humain. Les managers ne
peuvent pas toujours tre capables de reconnatre lambigut ou la dangerosit morale dune
situation. Pour y parvenir, lexprience et la prise de conscience sont les atouts du manager
Le comportement thique est-il mesurable dans le cadre dun audit social ? Rflexion sur les dilemmes
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(Lurie et Albin, 2006). Pourrions-nous alors proposer une nomenclature qui fasse office de
substitut partiel lexprience et la prise de conscience, et aider ainsi les dirigeants dans leur
prise de dcision ?
Certains dfinissent le dilemme thique en gestion comme un problme, une situation ou une
opportunit qui oblige les personnes choisir entre plusieurs mauvaises solutions ou dcisions
non-thiques (Trevio et Nelson, 2003 ; Ferrell et al. 2006). Leurs dfinitions vhiculent le
principe de choix entre ce qui est juste ou injuste. Les situations qui provoquent des dilemmes
sont en outre la discrimination, le harclement sexuel, les conflits dintrts, la confidentialit
de la clientle ou les ressources organisationnelles (Trevio et Nelson, 2003). Toutes ces
situations ont le potentiel de pousser les dirigeants adopter des comportements non-thiques
sils ne prservent pas une certaine forme dintgrit.
On considre gnralement que les dilemmes thiques sont divers et multiples dans leur
nature, celle-ci tant intrinsquement lie au contexte dans lequel il prend forme et aux
caractristiques de ceux qui les vivent. Des liens sont tablis entre le type de dilemmes vcus
et lge, le sexe et les annes dexprience au travail (Laflamme et Cadieux, 2009). Peu de
recherches ont cependant explor lexistence dun phnomne dclencheur commun des
dilemmes thiques. Quelle que soit la nature ou la cause, le dilemme thique reprsente un
tat perplexe pour celui qui le vit, et implique la plupart du temps un choix difficile et peu
plaisant (Fisher et Lovell, 2009). Par contre, une vision diffrente explique les vrais
dilemmes durs (realy tough choices) qui ne se concentrent pas sur une dialectique du juste ou
de linjuste (Aviva, 2006 ; Kidder, 2009). Les dilemmes authentiques trouvent leur source
dans la mise au dfi de valeurs profondes. La confrontation entre deux choix de solutions
thiques cre le dilemme (Kidder, 2009). Les situations ambigus vcues dans lexcution
quotidienne du travail font merger ce type de dilemmes et denjeux (Bird et Water, 2002 ;
Bird et al. 1986 ; Waters et Bird, 1989).
Les dilemmes moraux sont donc des incidents critiques, mais surtout sont essentiels la
comprhension loprationnalit de lthique applique. En fin de compte, le dilemme nous
ramne la mise au dfi des comportements et des attitudes des personnes dans une
entreprise. Comment sassurer dans une entreprise dun dispositif de contrle qui garantisse
que les conduites et les dcisions des managers et des employs respectent les valeurs, les
rgles et les principes dthique des affaires ? Le dilemme nous pose ce dfi complexe.

Notre contribution consiste prsenter un ensemble de propositions dattitudes et de
comportements qui, certes ne rsolvent pas directement le dilemme, qui permettent de mieux
aborder le dilemme et garantir une assurance raisonnable , pour reprendre les propos
dIgalens et Joras (2010), de prise de dcision thique.

2.2. Prise de dcision face au dilemme
Lintrt principal de notre rflexion est dexplorer laudit de lthique dans les entreprises et
de sintresser la prise de dcision dans le cas de ces dilemmes. Comment savoir si le
manager qui prend une dcision dans ce type de situation respecte les rgles de base en
thique. La prise de dcision face un dilemme est notre objet dtude. Pour reprendre notre
problmatique, nous rflchissons aux principes thiques qui devraient tre respects afin que
les valeurs, limage, les objectifs de lentreprise soient respects et que les comportements
non thiques soient vits.

Actuellement, la vision du grand public sapparente une perception manichenne du
processus dcisionnel au sein des entreprises ; soit on postule que le manager possde une
large autonomie dans ses choix, soit on peroit le manager comme une personne prisonnire
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des pressions conomiques et financires. La ralit est plus diverse et complexe. Les modles
de prise de dcision thique et des philosophies morales dont elles sen inspirent le sont
galement.

La faiblesse de ces modles et des recherches sur la prise de dcision thique rside dans le
nombre modique dtudes se rfrant aux thories de la philosophie morale (Loe, et al., 2000,
O'Fallon et Butterfield, 2005). Dans les rares cas o elles sont prsentes, nous nous trouvons
en prsence dun schma dualiste entre les perspectives qui affirment que les dcisions
doivent tre prises en fonction des buts atteindre (tlologiques) comme lutilit ou en
fonction des devoirs remplir (dontologique) (Cherr, 2007).

La principale limite de ces deux prceptes provient du fait que leur hypothse de base
considre lindividu comme un tre rationnel et dtermin par des principes Ante dilmma. A
ce propos, les deux pres fondateurs de lutilitarisme (John Stuart Mills) et du courant
dontologique (Kant) ont toujours rejet lexistence de dilemme thique. Pour eux, le
dilemme thique est inconcevable soit parce quon ne peut mettre deux valeurs en conflits
(Kant), ou parce que le principe dutilit rsout automatiquement ce dilemme. La principale
critique que lon pourrait faire ces modles rside dans le caractre normatif et restrictif de
lanalyse et ne pas aller plus loin. Que se passe-t-il si le manager hsite, sil ne trouve pas les
mots et ne sait quoi faire face une situation ? Et comment expliquer que des managers
hsitent entre deux valeurs ? Notamment en cas de gnration de consquences lourdes sur le
plan humain.

Que faire quand la situation est complexe et ambige?
Un philosophe a explicitement voqu ce cas de figure et explicitement dnonc le
dterminisme moral Ante dilmma. Se faisant laptre dune certaine forme de libert
ontologique, Sartre propose une conception de lthique travers la responsabilit et la libert
en sengageant dans une action concrte (Salzmann, 2000, Scanzio, 2000). la question qui
hante autant les tres humains que les gestionnaires Que dois-je faire? , Sartre rpond cela
dpend.

Sartre dmontre son hypothse par lvocation du dilemme du jeune franais dans la France
occupe et qui hsite entre deux options : soit il sengage dans la rsistance pour venger la
mort de son pre assassin par les allemands, soit aller travailler en Allemagne afin de
subvenir aux besoins de sa mre malade (Sartre, 1963). Dans son expos, Sartre insiste sur le
fait quil nexiste pas de rponse dtermine par avance. Ltudiant qui lui avait pos la
question que dois-je faire navait pas non plus de rponse. Pour Sartre, seule une attitude
et une prise de conscience des enjeux qui mergent dans la situation actuelle semblent tre les
meilleures boussoles. Les attitudes qui promeuvent, quelles sont-elles ?

En effet, la rponse cette question dpendrait de la situation, de notre prise de conscience, de
notre projet de vie, et de notre volont de rester authentique envers nous-mmes. Cela
dpendrait surtout du fait dassumer ou pas notre libert. Sartre (1996) affirme la possibilit
de penser de manire totalement libre et non dtermine offrant ainsi un ensemble dattitudes
intellectuelles en vue de faire face aux situations dthique ambiges.

La reprsentation du systme philosophique de Sartre peut se dcrire en six points. Il est
noter que la reprsentation de sa pense sentremle celle de son thique. Bien que Sartre
nait jamais crit douvrage dcrivant systmatiquement son modle moral, ce sujet se
retrouve tout au long de ses essais philosophiques (Scanzio, 2000 et Salzman, 2000). Ainsi, la
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conscience reprsente une structure de la personnalit et nous donne la possibilit de nous
distancer du pass par le processus de nantisation. Elle reprsente aussi un processus rflexif
sur la condition de ce que nous vivons dans le prsent (Sartre, 1943). Pour ce faire, nous
devons assumer la libert et notamment la libert dtre(Sartre, 1943; 1963). Ce constat de
Sartre est le deuxime indicateur de la construction de sa pense morale. Lauthenticit
demeure le rsultat et lapplication de sa propre libert et nous offre le troisime concept du
systme thique sartrien (Sartre, 1983).

Lauthenticit est le moteur de la libert et permet lindividu de devenir libre travers la
libert dautrui (Sartre, 1963).Si lindividu nest m par aucun dterminisme, alors son
comportement doit tre cohrent avec sa pense. Lauthenticit dtient une valeur
fondamentale dans la vie des personnes. Elle constitue un guide de dcision et daction pour
toutes situations ambiges rencontres dans la vie, et dans la prise de dcision thique en
gestion (Jackson, 2005).

Pour enrichir la relecture de Sartre en management, les chercheurs Hadjistravropoulos et
Malloy (2000) proposent un modle d'valuation et d'analyse du processus dcisionnel
complt par trois approches: la perspective tlologique (l'utilit), la perspective
dontologique (les normes) et la perspective thique existentialiste (lauthenticit). Ils
justifient leur opinion selon le fait que les approches dontologiques et consquencialistes
soulvent des questions d'thique travers des leviers externes de contrle et de recherche
defficacit organisationnelle (Hadjistavropoulos et Malloy, 2000). En rflchissant sur les
codes de dontologie des mdecins canadiens, ces auteurs ont reconnu que lon ne pouvait pas
anticiper et prvoir lensemble des situations et des dcisions appropries face aux diverses
situations. Certaines situations sont nouvelles dans lesquelles les enjeux ne sont pas clairs et
les mdecins nont aucune ide de comment ragir. En somme, la perspective existentialiste
reprsente un regard nouveau auquel le manager peut se rfrer pour dcider malgr
lambigit de la situation (Hadjistavropoulos et Malloy, 2000, Sartre, 1983, West, 2008).

Ce point de vue qui est dincorporer la perspective existentialiste sartrienne, et notamment la
notion dauthenticit, rencontre un intrt grandissant tant sur le plan conceptuel que sur la
pratique en thique des affaires (Ashman et Winstanley, 2006, Eliot, 1999, Hadjistavropoulos
et Malloy, 2000, Jackson, 2005, Liedtka, 2008, West, 2008). Reprenons notre compte cette
vision intgrative des philosophies morales afin de mieux comprendre le phnomne de prise
de dcision thique des managers et posons la question suivante : quelle perspective
philosophique influence cette prise de dcision thique ?

Critres et indicateurs garantissant un comportement thique face un dilemme
La difficult dans ltude de la prise de dcision thique est de comprendre de manire
approprie la philosophie morale dans le processus (Miner et Petocz, 2003). Nous proposons
dinclure la perspective existentialiste issue des travaux de Sartre car elle rejette toutes formes
de dterministe dans la dcision (Sartre, 1963). Les individus sont dtermins par la
situation seulement sils veulent se laisser dterminer par cette dernire. Dans les derniers
scandales de malversation et de corruption qua connus notre socit, les dcisions non
thiques ont souvent trouv leur justification par la prmisse de prioriser leur gosme ou
lobissance aux directives. Dans ce cas, les individus ont tous abdiqu les valeurs communes
et collectives afin de prioriser des intrts personnels ou gostes. Comme dans les
philosophies classiques, les personnes non thiques sont des individus dtermins par leur
gosme ou par leur obissance aux normes ou aux lois. Que dire alors du comportement de
ces mmes personnes dans une situation ambige quest le dilemme. Pour les approches
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classiques, cest toujours les hypothses qui sappliquent et donc, pour elles, il ny a ni
ambigut, ni dilemme. Cette vision de ltre humain peut apparatre rductrice, bien quelle
se vrifie dans la ralit. Le systme sartrien propose une vision diffrente et plus complexe
de lindividu parce quil intgre lambigit dans la gestion des problmes thiques.

Face un dilemme, Sartre prcise que deux postures ou attitudes soffrent lindividu : soit il
choisit dassumer sa libert et privilgie lauthenticit comme valeur, soit il refuse dassumer
cette libert et choisit de saliner envers une ide ou une personne. Pour une question de
clart, nous reprenons un schma explicatif :































Nous reprenons les propos de Salzman (2000) qui dmontrent bien que lthique sartrienne
nest pas une thique exclusivement subjective, mais quelle est faite dans le but de cultiver la
bienveillance mutuelle. A travers sa notion dengagement, Sartre se faisait le promoteur du
respect dautrui et de soi-mme. Les spcialistes anglo-saxons ont trs bien analys cet aspect
dans le systme thique de Sartre (Jackson, 2005 et West, 2007)
Dans laudit de lthique, la culture dentreprise et la structure organisationnelle doivent
respecter et promouvoir la libert daction et de pense, de considrer les responsabilits qui
sont lies au poste et la possibilit dagir selon les circonstances. Ces trois conditions
permettent la personne de prserver son authenticit. Cette possibilit dtre authentique
dans les choix et les dcisions face aux dilemmes rsultent dune cohrence entre les valeurs
Alination
Mauvaise Foi - MF
(inauthenticit)
(Soi-mme partir des autres)
MF par la Nature humaine
MF par le Devoir
MF par la Valeur de surface
Libert
Authenticit- Au
(tre pour soi-mme et soi-mme)
Au par la Responsabilit
Au par lEngagement
Au par la cration de valeur
selon la situation.

Prise de
dcision
Dilemme
thique
Tension entre
une valeur A et
une valeur B
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de lindividu et celles de lentreprise. Si le manager sent quil peut tre authentique en tant
cohrent entre ce quil croit et ce quil dcide, il ralisera un travail porteur de sens (Cherr,
2007 et Cherr et Morin, 1999). En procdant ainsi, on prservera la sant de lindividu, car
le non-sens au travail affecte beaucoup la sant des individus (Dejours, 1999). En
consquence, un double objectif sera atteint si on considre les critres de lthique sartrienne
dans un audit de lthique : lassurance doffrir des garanties pour une dcision thique et
pour une dcision qui a du sens pour celui qui la prend.

Si ces conditions sont respectes, il y a donc possibilit de respecter les conditions daction du
gestionnaire dcider et agir selon ses convictions. Laudit dthique doit donc prendre en
compte la mesure ou la prsence de ces valeurs dans ses critres de mesures :
- Libert daction et de dcision ;
- Recherche dauthenticit ;
- Rejet de la mauvaise foi et de lalination ;
- Responsabilit envers soi et envers les autres ;
- Conscience des valeurs de lentreprise et de ses propres valeurs ;
- Prise en compte de la contingence de la situation.
-
Face lambigit en thique gnre par les dilemmes, nous proposons la perspective
existentielle de Sartre en thique en intgrant en outre les perspectives classiques
(Dontologique et Consquencialiste).

3. Ethique des affaires et audit social
Parmi les dfinitions donnes laudit social, nous retenons celle de Martory (1996) selon
laquelle cet outil vise donner lopinion professionnelle et indpendante sur la situation
et/ou la gestion sociale dune entreprise et, lorsque cela est possible, mettre en lumire des
carts par rapports des normes . Laudit social se rvle tre la solution qui permettrait
aux organisations de vrifier le respect des lois et rglements en vue dassurer une cohrence
entre leurs pratiques RH et les exigences accrues de lenvironnement.
Le recours massif laudit social ces dernires annes sexplique en grande partie par le rle
jou par la GRH de plus en plus stratgique au sein des organisations (Guerrero, 2008).
Laudit social touche pratiquement tous les aspects de la gestion des hommes (Igalens,
2000), du recrutement lapprciation en passant par dautres aspects comme lthique.

Aujourdhui les audits de lthique concernent davantage les gestionnaires que les thiciens.
Igalens et Joras (2010) mettent en avant le concept de la sret thique pour inciter les
organisations sorienter vers cette pratique. Des organismes comme lIFACI
17
ou encore
lIFA
18
soulignent que lthique doit ressortir du cadre rducteur de la dtection des
comportements non-thiques ou encore le non-respect des lois et rglements pour tre
applique lensemble des activits des organisations.

Un des plus grands dfis de laudit thique est de prvoir la complexit de mesurer
lambigut des dilemmes thiques. Si on dsire lefficacit dun code de dontologie ou des
politiques thiques au sein de lentreprise, on doit prendre en considration deux ralits : la
contingence des situations et la diversit des personnes et donc de leurs comportements. Un
modle de standardisation des procdures de laudit thique risque de ne pas tre efficace face
aux situations et en rsulter les problmes que les spcialistes ont constats avec les codes de

17
Linstitut franais de lAudit et du contrle interne.
18
Linstitut franais des administrateurs.
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dontologie : tre trop gnral pour tre applicable et tre juste un discours de bonne volont.
Dans ce sens, Pig (2003) souligne que le principal risque que court un audit est celui dun
repli sur des normes et des principes daudit visant standardiser la prestation offerte . En
effet, la standardisation des normes daudit peut savrer un outil formidable, mais rester trop
attach aux normes peut amener des aberrations de gestion.

Pour parvenir dvelopper un processus daudit qui sintresse la performance thique en
organisation, on devrait travailler sur les indicateurs de cette performance thique. Ces
derniers doivent tres les plus inclusifs et plus globaux afin de pouvoir rpertorier le plus
grand nombre de situations conflictuelles possibles. En somme, la problmatique de cet article
se situe au niveau du troisime temps de la mission daudit social qui se concentre sur les
travaux de vrification (Combelale et Igalens, 2005). Le problme ce niveau est celui du
rfrentiel (ce qui doit tre), la bonne pratique, et le rel (ce qui est) (Combelale et Igalens,
2005). Une des difficults de laudit est lpineuse question de la preuve et du critre : quelle
est la bonne dcision thique ? Quels sont les critres qui assurent une dcision thique face
un dilemme ?

Pour tablir des critres fiables et reconnus par la plus grande majorit, un audit doit dj
partir de valeurs communment reconnues. Cest pour cela que la plupart des guides thique
reprennent les deux ou trois courants de philosophie applique en gestion (Maclagan, 2003).
Cependant, est-ce suffisant ? Notre rponse rejoint dautres observateurs de ce domaine ; nous
ne le pensons pas (Loosdregt, 2004).

Certes laudit social constitue un outil incontournable au service du dveloppement durable et
la responsabilit sociale; cependant cette dmarche devrait tre mise en uvre avec
parcimonie notamment en coexistence dlments comme les dilemmes dans le domaine de
lthique. La contextualisation est un lment fondamental qui doit tre intgr dans lesprit
des auditeurs. A contrario, lorientation vers la standardisation devrait tre repousse pour
laisser la place la sensibilisation en interne - aux enjeux de lthique et la difficult de
prise de dcision face aux dilemmes.

4. Conclusion
Lobjectif de ce papier est dvoquer lthique sous langle de prise de dcision lorsque le
manager se trouve en face de dilemmes. Loin de porter un jugement de valeur sur les
dirigeants dentreprises ou de dterminer ce qui est thique et ce qui ne lest pas, nous
cherchons travers cette communication nous interroger sur la possibilit de mesurer
lthique lorsque la variable value concerne des comportements, des perceptions et des
cognitions.

Nest-il pas pertinent dans un premier temps de sinterroger sur comment imprgner lthique
dans la prise de dcision par les gestionnaires plutt que de se pencher sur la question de
mesure ? Sensibiliser semble en effet le mot juste pour inciter les managers dcider de
lthique .

Une autre question suscite un intrt particulier : peut-on standardiser les mthodes et les
dmarches daudit lorsque la dcision et ses incidences sont perues diffremment tant par le
manager que par lauditeur ? Les dilemmes font partie du quotidien de grand nombre de
gestionnaires.

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Il serait donc judicieux de comprendre dune part les enjeux et les incidences de la dcision
tant conomiques quhumaines ; et dautre part, le processus cognitif de la prise de dcision.
Ceci peut inciter le manager mener sa propre rflexion sur le caractre thique ou non
thique de la dcision quil a prise. Cet acte peut constituer une tape fondamentale dans
limprgnation de lthique dans le script comportemental et dcisionnel chez le gestionnaire.

Ce grand travail sur soi, de justifications de ses actes et de ses dcisions face au dilemme, peut
prsenter aux auditeurs des lments de base pour mener des rflexions dune part sur le
processus cognitif de prise de dcision face aux dilemmes ; et dautre part sur la volont de
quantifier la dmarche de laudit dthique.

Sans vouloir mettre en question les pratiques daudit social, cette communication cherche
privilgier les dispositions intellectuelles au dtriment des mesures standardises pour viter
toute forme de dterminisme et merger des indicateurs attitudinaux.

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Le travail dcent au pril de la crise
Caroline Cintas & Eric Vatteville

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LE TRAVAIL DCENT AU PRIL DE LA CRISE

Caroline CINTAS
Matre de Confrences de Sciences de gestion
Laboratoire NIMEC IAE de Rouen
caroline.cintas@univ-rouen.fr

Eric VATTEVILLE
Professeur mrite de Sciences de gestion
Universit de Rouen
Laboratoire NIMEC IAE de Rouen
ESSCA Angers
eric.vatteville@univ-rouen.fr, eric.vatteville@orange.fr

Au cours de la mondialisation la modernisation des systmes productifs et le progrs social
nont pas chemin du mme pas. La sauvegarde des valeurs communes de lhumanit a t
rgulirement subordonne lexigence de comptitivit conomique. Les premires annes
du XXI
me
sicle avaient laiss entrevoir un certain rquilibrage entre les deux finalits du
dveloppement, dans les discours tout au moins. Les Objectifs du Millnaire pour le
Dveloppement (OMD) dont le but est lamlioration significative de la situation des
populations les plus vulnrables lhorizon 2015, ont fait du travail dcent la dimension
sociale de la mondialisation
19
.

La notion de travail dcent est apparue en 1999 dans le rapport prsent par le Directeur de
lOrganisation Internationale du Travail. Elle sinscrit dans le contexte normatif dessin par la
Dclaration relative aux Principes et Droits Fondamentaux du Travail adopte en 1998
20
et
elle est devenue la composante essentielle de la scurit socio-conomique et lambition
centrale du programme du Bureau International du Travail (BIT) pour le dbut du sicle en
cours. Elle peut se dfinir de la faon suivante : Cration dun ensemble de lois,
rglementations et institutions qui permettent un nombre croissant de membres de toutes les
socits du monde de travailler sans oppression dans une scurit raisonnable, en amliorant
progressivement leurs possibilits dpanouissement personnel et gagnant de quoi subvenir
leurs besoins et ceux de leurs familles. (Guy Standing)
21
. On peut dceler dans le contenu
de cette notion linfluence dAmartya Sen, auteur pour lequel le dveloppement est un
Processus dexpansion des liberts relles dont jouissent les individus
22
et pour qui, dans
les choix collectifs, le dbat public et dmocratique doit prendre le pas sur le libre
fonctionnement des marchs. Les experts du BIT proposent de la mesurer indirectement par
lintermdiaire de sept formes de scurit lies au travail : scurit du march du travail,
scurit de lemploi, scurit professionnelle, scurit au travail, scurit du maintien des
qualifications, scurit du revenu et scurit de reprsentation. Beaucoup de commentateurs

19
Les OMD, au nombre de huit, sont contenus dans la dclaration signe en septembre 2000 par les 191 pays
runis loccasion du Sommet du Millnaire par lONU. Ils vont de la rduction de lextrme pauvret et de la
faim la mise en place dun partenariat mondial pour le dveloppement en passant par lducation, la rduction
de la mortalit infantile, lgalit des femmes, la lutte contre certaines maladies (SIDA, paludisme).
20
Quatre font lobjet dune obligation de respect et dune procdure de suivi : la libert dassociation,
llimination du travail forc, labolition du travail des enfants et la suppression des discriminations en matire
demploi. Voir SUPIOT A. (2006), La place de la scurit sociale dans le systme des normes internationales
du travail. Semaine Sociale Lamy, supplment N 1272 (4 septembre), Protection sociale et travail dcent.
21
STANDING G. (2002), Enqutes sur la scurit des personnes : vers un indicateur de travail dcent . Revue
Internationale du Travail volume 141 N4.
22
SEN A. (2000), Un nouveau modle conomique. Dveloppement, justice, libert. Editions Odile Jacob.
Le travail dcent au pril de la crise
Caroline Cintas & Eric Vatteville

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font du travail dcent un point de passage oblig dans la marche vers une socit plus juste et
un management plus quitable. Il est mme envisageable de mobiliser ce concept comme ple
de rsistance face aux excs de la drgulation du march du travail (B. Gazier, 2010).
Lanalyse des experts internationaux a surtout port sur laspect macroconomique des choses
et sur la comparaison des profils nationaux de travail dcent. Un tel niveau dobservation est
insuffisant. Le travail dcent se construit dans lentreprise ; la notion demeurera vide de sens
si le management nen fait pas une des composantes de sa stratgie des ressources humaines.
Nous situerons donc notre argumentation dans une perspective de promotion de la
responsabilit sociale de lentreprise dans une priode caractrise par une forte perturbation
conjoncturelle.
Ne aux Etats-Unis dans le secteur des prts immobiliers en 2007, la crise financire est
devenue conomique et mondiale en sapprofondissant en 2008 et 2009 et se prolongeant dans
certaines zones gographiques comme lEurope de lOuest par une sorte denlisement
stagnationniste en 2010 et 2011. La crise a remis au premier plan les lois dairain de la
mondialisation et exacerb les contradictions de la gestion des ressources humaines. Dune
part elle a acclr la mutation de lconomie mondiale au profit des pays mergents et
entrain la dgradation des indicateurs sociaux nationaux, tout particulirement le taux de
chmage
23
. Dautre part, en dpit de ses origines bancaires, elle a renforc la conception
dominante du management dans laquelle la logique du march financier est la rfrence
ultime. La grande majorit des entreprises ont rpondu la crise par la rduction de leurs
cots salariaux (par le moyen de licenciements, de rductions dhoraires, de baisse des taux de
salaires, de diminution des avantages sociaux ) Elles ont le plus souvent t accompagnes
dans cette stratgie par les pouvoirs publics qui ont fait de la flexibilit du march du travail le
pilier essentiel dans la recherche du plein emploi. De tels comportements aggravent la fracture
sociale, ils se sont gnraliss en dpit de la fragilit de leur fondement thorique puisque les
mcanismes de protection sociale ont un rle de stabilisateurs automatiques dans les
fluctuations conjoncturelles (J. Stiglitz, 2009).
En raison de sa position leve sur lchelle de lintensit du phnomne elle est la plus
forte depuis 1929 -, la crise de 2008 2009 a eu pour effet de cristalliser certains
dsquilibres sociaux. Son niveau de gravit permettait de la qualifier de crise du rgime
daccumulation , voire de crise du mode de production , pour utiliser le vocabulaire des
thoriciens de la rgulation (R. Boyer, 2004). Pendant une courte priode, autour de la runion
du G 20 tenue Londres en avril 2009, une vritable rforme du fonctionnement du
capitalisme financier a sembl envisageable ; mais sa mise en uvre sest rapidement heurte
labsence de volont politique. Le changement de conjoncture a nanmoins clairement
rvl le besoin de nouvelles normes internationales pour la protection sociale, une crise
mondiale appelle des remdes globaux tout en rendant plus difficile leur financement. Il a
entrain aussi une extension du champ dapplication des ambitions rglementaires de lOIT.
Initialement conu pour les pays en voie de dveloppement, le travail dcent est devenu une
norme enviable pour bon nombre de nations dites avances. Fragilises par laccumulation de
dettes grande chelle, elles ont t obliges linstar de la Grce, de lIrlande, de la
Grande Bretagne.. de sengager dans des programmes daustrit remettant en question bien
des acquis sociaux de lEtat providence. Notre analyse sera centre sur le cas franais.
Les entreprises et leurs directions des ressources humaines se trouvent en premire ligne pour
combler les dficits de travail dcent. Malheureusement la prennit de la contrainte
actionnariale en priode de pnurie de moyens financiers a srieusement entrav leurs efforts.
La crise a exacerb deux tendances souterrainement luvre depuis une vingtaine dannes :
laggravation de linscurit conomique et la dtrioration des conditions de travail. A

23
Entre 2007 et 2010, le taux de chmage passe de 4,8 % 10 % aux Etats-Unis, de 7,9 % 10 % en France, de
7,7 % 10 % au Maroc, accompagn dans tous les pays par une augmentation significative de la prcarit.
Le travail dcent au pril de la crise
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chacune nous consacrerons une partie, en nous efforant de dvelopper une analyse critique
des pratiques et de la glorification dont elles ont souvent bnfici dans le courant de pense
dominant en gestion des ressources humaines. La critique est ncessaire pour dceler les
domaines dans lesquels un changement est envisageable et pour imaginer les actions
susceptibles de favoriser la sortie de crise en prservant les valeurs de lhumanisme. Laudit
social peut participer cette promotion dun management plus civilisateur . Nous y ferons
allusion pour conclure.
1. Laggravation de linscurit conomique.
La crise a renforc la tendance des gestionnaires des ressources humaines faire prvaloir
lefficace sur le juste. Au nom de la rentabilit, ils se sont attachs aligner la fluidit des
travailleurs sur celle des ressources financires, faisant peser sur leurs collaborateurs une
menace de plus en plus lourde souvent rsume par le mot prcarit . Devant linterruption
de la marche du progrs social entame au milieu du XIX
me
sicle, lOrganisation
Internationale du Travail a adopt lunanimit le 10 juin 2008 une dclaration sur la justice
sociale pour une mondialisation quitable. Elle met le travail dcent au cur des politiques
labores par lOIT pour atteindre ses objectifs constitutionnels. Un srieux effort sera
ncessaire pour faire de cette notion la finalit des stratgies des ressources humaines.

La crise cest lurgence, plus la dstabilisation (Patrick Lagadec)
24
. Dfi pour tous les
managers, elle combine des paramtres objectifs (chute des ventes, baisse de la productivit,
multiplication des incidents de paiement ) et subjectifs (stress, branlement des rfrences
lenvironnement ). Les DRH, dans leur domaine, y ont ragi le plus souvent en stimulant
deux phnomnes, consquences naturelles de la drgulation du march du travail. Dune
part, par lintensification de la concurrence pour lemploi lorigine dune dislocation de la
relation demploi et dun nouveau partage du risque conomique. Dautre part, par une
segmentation renforce de leur march interne du travail, gnratrice dun accroissement des
disparits de rmunrations, phnomne lorigine dun renouveau du dbat sur les ingalits
et sur le partage de la valeur ajoute. Nous voquerons successivement au cours des deux
points de la premire partie ces deux axes de la rponse des responsables des ressources
humaines au dfi provoqu par la contraction de lactivit conomique. Ils psent sur la
plupart des formes de scurit lies au travail, identifies par le BIT.
2. La dislocation de la relation demploi.
La norme de lemploi salari construite entre 1950 et 1970 reposait sur trois lments
rigoureusement codifis : une relation durable garantie par la rglementation du licenciement ;
un employeur unique ; un travail plein temps dans les limites imposes par la loi. Elle
formait le contenu du contrat de travail classique
25
, le plus souvent contrat dadhsion
dclenchant lapplication dun statut collectif et organisant un partage de risque entre
lemployeur et le salari. Le premier prenait sa charge la couverture des alas mineurs de
lactivit. La poursuite de la flexibilit a grandement fragilis ce lien et fait peser sur
lexigence de travail dcent une double menace. Dune part la crise a rendu clairement visible
laffaiblissement de la protection juridique des salaris, consquence de la drgulation du
march du travail rclame avec insistance par les organisations patronales depuis de
nombreuses annes. Dautre part, la logique comptence est simultanment devenue laxe
central de toute stratgie des ressources humaines, nouvelle instrumentation de gestion qui

24
LAGADEC P. (1993), Apprendre grer les crises. Socit vulnrable acteurs responsables. Les
Editions dOrganisation.
25
Convention par laquelle une personne sengage mettre son activit la disposition dune autre sous la
subordination de laquelle elle se place, moyennant une rmunration.
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dgnre facilement en pratique managriale asservissante, au fondement plus idologique
quanalytique. Nous examinerons brivement lun et lautre pril.
Le dprissement de la protection juridique.
Les salaris ont vu progressivement seffriter toutes les garanties qui faisaient lessence de
leur statut. Les formes particulires demploi se sont multiplies, drogeant plus ou moins
sensiblement aux normes traditionnelles (contrat dure dtermine, travail intrimaire,
travail temps partiel, travail domicile, contrats aids dune grande diversit ..). Elles sont
lorigine de la cration dun noyau dur de travailleurs prcaires, environ six millions de
personnes en France aujourdhui
26
. La variabilit de la rmunration, en outre, affecte un
nombre croissant demploys reportant sur eux une fraction de lala financier.
Deux volutions tenant lessence mme de la convention demploi sont plus redoutables
encore : linversion de la hirarchie habituelle des normes juridiques et la transformation de la
nature du contrat de travail. Dun ct les organisations patronales ont dvelopp une efficace
stratgie de redistribution des pouvoirs
27
, de la branche vers lentreprise dans le champ de la
ngociation collective. Lentreprise tant devenue le lieu privilgi du dialogue social, la
branche na plus quun rle suppltif. Les accords dentreprise peuvent tre moins favorables
aux salaris que la convention de branche, pourvu que soit respect lordre public social. Le
glissement vers un syndicalisme dentreprise, acclr par la loi de modernisation du march
du travail du 25 juin 2008, modifie les rapports de force entre les partenaires sociaux et peut
altrer la scurit de reprsentation. En France les syndicats ouvriers ont une culture et une
organisation fonde sur une vision nationale et non locale de lintrt commun. La crise,
marque par le renforcement de la dsindustrialisation et de la dconcentration des
tablissements, a contribu leur affaiblissement
28
. Dun autre ct, les employeurs ont
renforc leur pouvoir lgard de leurs salaris en modifiant insidieusement la nature du
contrat de travail. Celui-ci, qui tait une obligation de moyens se comporter conformment
aux rgles du mtier -, se rapproche dune obligation de rsultats. Le salari qui natteint pas
ses objectifs peut tre licenci pour insuffisance de performance. Les licenciements
individuels pour motifs personnels sont en augmentation rgulire dans notre pays, ils sont
dsormais trois fois plus nombreux que ceux de nature collective pour motif conomique. Ils
sont principalement la consquence de comportements des petites entreprises et, de ce fait,
peu mdiatiss. Ils ont nanmoins touch prs de 700 000 personnes en 2008.
Les licenciements individuels sont concurrencs dornavant par la rupture conventionnelle
introduite dans notre droit par la loi du 25 juin 2008. Cette innovation vacue la notion de
faute et permet de saffranchir de toute proccupation concernant un ventuel dficit de travail
dcent
29
. Nous nous rapprochons ainsi dune sorte dentrepreneuriat salarial qui autorise le

26
Chez les jeunes de 15 24 ans, les formes particulires demploi dans la population occupe passent de 30 %
au dbut des annes 1990 50 % en 2008. (INSEE, March du travail Sries longues. Edition 2010). Les
CDD, de leur ct, reprsentent 80 % des embauches dans le secteur tertiaire en 2009 alors quils ne
concernaient que 8 % de lensemble des emplois. (Alternatives Economiques, hors srie N 86, 4
me
trimestre
2010, Les chiffres 2011 ).
27
En France elle est fort bien illustre par le projet de refondation sociale dfendu par le MEDEF.
28
Le taux global de syndicalisation a poursuivi son irrsistible dclin (8,1 % en 2000, 7,7 % en 2008). Les
militants se rarfient, mais cela nempche pas une augmentation de la prsence syndicale sur les lieux de travail
travers les instances reprsentatives du personnel, contribuant largir son influence. Limpact total de ce
double mouvement demeure ambigu. (PERNOT J.M. et PIGNONI M.T., 2008).
29
Elle avait t vigoureusement dfendue par le MEDEF lorigine du slogan Osons le divorce , mais
lasymtrie de pouvoir qui existe entre les deux partenaires de la relation demploi transforme facilement
lopration en rpudiation. Cette rupture amiable a connu un succs certain. 122 000 ont t homologues par les
services du Ministre du Travail au premier semestre 2010, contre 82 000 pour la mme priode en 2009,
respectivement 11,1 % et 7,4 % des sorties du march du travail. (DARES, Indicateurs N 88 dcembre 2010,
Les mouvements de main duvre au deuxime trimestre 2010. )
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remplacement du droit du travail par le droit commercial. La drgulation de lemploi atteint
sa limite extrme. Mene au nom de lamlioration de la productivit, elle na pourtant pas eu,
dans cette perspective, lefficacit vante par ses promoteurs
30
mais elle a fortement dgrad
la scurit de lemploi.
La nouvelle GRH estime que le travailleur peut amliorer les conditions de son activit et elle
compte sur lui pour augmenter la productivit. Lidal serait que chacun devienne
lentrepreneur de son propre travail, construise son poste et sa carrire. Les citoyens doivent
devenir Les chefs dentreprise de leur propre capital humain , note Jrgen Habermas sans
lapprouver
31
. Cette exigence bouleverse la condition salariale caractrise traditionnellement
par la subordination et non par la libert
32
. A la limite, le salari est expuls de lentreprise
pour tre transform en travailleur indpendant plus ou moins li son ancien employeur. La
fausse sous-traitance se multiplie dans certains secteurs comme le btiment ou les transports
routiers. Cette volution est lourde de rgression sociale. Elle vide de son sens la notion de
travail dcent puisquun entrepreneur fixe en toute libert les conditions dans lesquelles il
exerce son activit. Le mouvement a t vivement encourag par la crise et par une innovation
contenue dans la loi de modernisation de lconomie applicable depuis le 1
er
janvier 2009, le
statut dauto - entrepreneur lorigine de plus de 300 000 crations dentreprises en 2009.
La drive vers lentreprise de soi exalte par certains consultants (B. Aubrey, 2000)
savre pernicieuse car elle entrane une dislocation du collectif de travail (disparits de
statuts, temps de prsence disjoints..) et un morcellement de la socit. Chacun est menac de
se retrouver en position dagent indpendant sans scurit demploi ni de revenu. Cette
volution freine laction syndicale et perturbe les mcanismes de reprsentation des
travailleurs, mais elle fait simultanment disparatre les valeurs dentraide et de solidarit. Le
salari de la prcarit livre un combat solitaire. Il est expos un risque de dsaffiliation
(R. Castel, 2001), le mot dsigne les situations de dcrochage dans lesquelles les individus
sortent des rgulations collectives, perdent leurs assises et leurs repres.
Lentreprise communautaire durable, autorisant des parcours professionnels inscrits dans un
destin collectif, laisse de plus en plus souvent place une organisation ouverte et phmre
fonctionnant sur le mode projet, peu favorable la prservation de la scurit
professionnelle. Les nouvelles technologies permettant la dispersion spatiale de
collaborateurs autonomes ont renforc le discours dominant favorable une vision de plus en
plus individualiste des rapports entre les hommes. La transformation des pratiques de gestion
des ressources humaines a t encore acclre par la crise de la mondialisation qui a fait de
lexigence de comptitivit une contrainte de plus en plus astreignante
33
. La logique
comptence, en gestation depuis une vingtaine dannes, a fourni aux spcialistes une
justification thorique dont il faut essayer de saisir la porte.


30
STORM S. et NAASTEPAD C.W.M. (2009), Labor Market Regulation and Productivity Growth : Evidence
for Twenty OECD Countries (1984-2004) (Industrial Relations vol. 48) montrent au contraire que
lamlioration de la productivit de lemploi tait dautant plus forte que le march du travail tait plus rgul,
rsultat qui est un encouragement linstitutionnalisation du travail dcent.
31
HABERMAS J. (2000), Aprs lEtat Nation , Fayard. Cette idologie, cohrente mais ferme, est propage
par un nouveau groupe dacteurs, les travailleurs mondiaux issus dans leur grande majorit des coles de
gestion anglo-saxonnes. Robert REICH ( Lconomie mondialise , Dunod, 1993) les dfinit comme des
manipulateurs de symboles.
32
Certains, comme le directeur de la production chez VW, considrent que le transfert des comptences
entrepreneuriales vers la base permet de supprimer, dans une large mesure, les antagonismes entre travail et
capital. (Cit par Andr GORZ, La personne devient une entreprise. Note sur le travail de production de
soi. Cadres CFDT N 404, mai 2003).
33
La crise a soudainement rvl les consquences dvastatrices pour lquilibre social de la mise en contact
troite et permanente dunivers socio productifs trs loigns par la gographie comme par les normes de
rmunration et demploi. Elle est en train de bouleverser la hirarchie des nations.
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Lessor de la gestion par les comptences, facteur de vulnrabilit pour le salariat.
Le mot comptence a envahi le champ de la gestion des ressources humaines : recruter, cest
dcouvrir la comptence dont on a besoin ; former, cest dvelopper la comptence ; organiser
le travail, cest rpartir les comptences ; rmunrer, cest payer la comptence ; grer les
carrires, cest optimiser la comptence au cours du temps La notion, pourtant, demeure
imprcise. Elle recouvre la mise en uvre des ressources dun individu associes des
moyens fournis par lentreprise, dans une situation de travail donne (Bruno Lacroix et
Alain Dumont)
34
ou plus simplement un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-tre
valids dans un emploi
35
. Elle se situe donc dans laction et dans lentreprise et elle se
manifeste linstant o les capacits de lemploy sont mises en oeuvre
36
. Elle favorise
lindividualisation de la gestion des personnes. Au sein de son poste, chaque collaborateur
doit mettre en avant ses actes de travail efficaces et ngocier isolment la possibilit dexercer
ses aptitudes et la reconnaissance de celles-ci lors de lentretien annuel dvaluation. La
dmarche permet de saffranchir des contraintes de la rgulation collective, ce qui est la
principale raison de son succs. En outre elle est en adquation avec les changements
organisationnels des deux dernires dcennies (dcentralisation, structures plates, tches de
moins en moins prescrites, gnralisation de la gestion en flux tendus raccourcissant
lhorizon).
Le concept a linconvnient de rsister la mesure ; selon lexpression dun sociologue, cest
un mirage social . (P. Rozenblatt, 2000). La comptence nest jamais dfinitivement
acquise puisque lie une situation de travail changeante. Elle est infre partir dune
performance constate dont lestimation est fugace et alatoire car elle est influence par le
hasard, par les circonstances du march, par laction de tiers (des collgues, des fournisseurs).
Elle peut tre remise en cause tout moment. La relation comptence performance est
toujours indcise. Elle nen est pas moins lorigine de pratiques managriales aux incidences
perverses pour le travail dcent. La logique comptence a pour finalit principale la mise en
place de modes de slection plus efficaces, elle doit aider reprer les collaborateurs haut
potentiel et faciliter la mise lcart de ceux dont les performances sont insuffisantes. Cette
proccupation, particulirement agissante en priode de crise, amplifie lasymtrie et
linstabilit de lien salarial. La recomposition continue de la population employe engendre
un important risque dexclusion, elle compromet la scurit du maintien des qualifications
garantie nagure par les accords de classification et les conventions collectives. En outre
lindividualisation de la gestion patronale des emplois nest pas sans consquences sur la
hirarchie des rmunrations, comme nous allons le voir dans le second point.
3. Laccroissement des ingalits.
La crise a rendu plus imprieuse lexigence de rentabilit. Elle a acclr le passage du
capitalisme partenarial, dominant en Europe continentale jusqu la dernire dcennie du
XX
me
sicle, un capitalisme contractuel dorigine anglo-saxonne. Dans le premier,
lentreprise est une institution, une communaut soucieuse du bien commun. Pour le second,
la priorit doit tre donne une vision hdoniste et individualiste du comportement des
acteurs conomiques. Lemployeur est donc incit utiliser son pouvoir de march pour
organiser la comptition entre les travailleurs afin de retrouver quelques degrs de libert dans
le contrle de ses charges salariales. Cette ambition est lorigine dun alourdissement des
contraintes pesant sur les spcialistes des ressources humaines. Ils ont t conduits

34
LACROIX B. et DUMONT A. (1999), Prfrer la comptence au diplme. Socital N 26, septembre. Les
deux auteurs expriment la position du MEDEF.
35
Formule utilise en 1990 par les rdacteurs de laccord phare sign dans la mtallurgie, connu sous son
acronyme ACAP 2000 (Accord sur la Conduite de lActivit Professionnelle).
36
Elle doit tre comprise comme un flux plutt quun stock.
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dvelopper leurs stratgies selon deux axes majeurs dans lesquels le travail dcent nest pas
un souci prioritaire : la segmentation et la discrimination. Ces mcanismes jouent un rle
important dans laccroissement des disparits entre les salaris. Ils sont bien connus et
peuvent donc tre voqus trs brivement.
La segmentation.
Confronte des populations de plus en plus htrognes, la gestion des ressources humaines
sefforce de parvenir une stratification des emplois et des travailleurs en configurations
clairement hirarchises et souvent stabilises par un enfermement juridique dans lune ou
lautre des formes particulires demploi utilisables aujourdhui. Elle poursuit deux objectifs
par lintermdiaire de cet miettement des effectifs employs. Dune part tirer avantage des
diffrences existant entre les lasticits des offres de travail manant des divers groupes de
demandeurs demploi dans une situation de concurrence imparfaite. Dautre part mettre en
place un contrle social plus troit de la main duvre (lindividualisation pousse sa limite
fait de chaque collaborateur un segment de march du travail susceptible de se voir appliquer
des rgles particulires de recrutement, dvaluation, de rmunration ). Le dualisme jadis
dcrit par Doeringer et Piore (1971) est aujourdhui trop schmatique. March primaire et
march secondaire sont de plus en plus souvent complts par un ensemble flou soumis une
parasubordination
37
et par un recours au travail clandestin. Lrosion du march primaire dot
des caractristiques les plus favorables aux salaris
38
, est un des traits distinctifs de la priode
contemporaine. Par effet de miroir, elle rvle laffaiblissement de la scurit du march du
travail, phnomne frquemment aggrav par la mise en place de mcanismes de
discrimination.
La discrimination.
La gestion des ressources humaines inflige couramment des traitements diffrencis certains
groupes sociaux indpendamment de leurs caractristiques productives. Ils limitent leur
recrutement et freinent leur avancement, dans le cas le plus frquemment tudi de
discrimination ngative. Cette pratique se traduit alors par une disparit durable dans les taux
daccs lemploi et par un cart persistant dans la rmunration. Il sagit danomalies pour la
thorie conomique standard (G. Becker, 1957). Elles alourdissent les cots des entreprises
qui les mettent en uvre et devraient donc disparatre sous la pression de la concurrence. Il
nen est rien car leur origine est plus profonde. Elles rvlent les motivations extra
conomiques des acteurs, renforces en priode de crise (la peur de ltranger), et mme un
choix de socit puisque lon retrouve le mme phnomne dans les taux daccs des
minorits la formation
39
.
Les pratiques discriminantes revtent souvent un caractre cumulatif dont tmoignent, dune
part la pauvret laborieuse consquence de lexclusion appauvrissante des minorits
discrimines et dautre part la dformation de la structure des rmunrations en faveur dune
frange trs troite de la population salarie, celle des cadres dirigeants.
Dun ct une pauvret durable sest installe au cur du salariat. Le ncessiteux,
aujourdhui, nest plus un inactif g mais un travailleur faiblement rmunr et assist. Son
statut social sest modifi. La transformation du Revenu Minimum dInsertion - RMI en
Revenu de Solidarit Active RSA est caractristique de ce changement
40
. En admettant le

37
Collaboration coordonne et continue gnrant une dpendance conomique extrieure au march du travail.
38
Salaires levs, travail plein temps, scurit et stabilit de lemploi, fortes possibilits de formation et de
promotion, avantages sociaux importants, conditions de travail satisfaisantes
39
Dans une telle atmosphre, la proportion de firmes discriminantes est leve, toutes supportent peu prs les
mmes cots et le jeu de la pression concurrentielle est entrav.
40
Le RSA a t mis en place par une loi du 1
er
dcembre 2008
Le travail dcent au pril de la crise
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cumul dun petit revenu dactivit et dune allocation dassistance
41
, cette innovation instaure
un rgime chronique de sous-salariat rentabilisant les emplois peu qualifis pour les
entreprises qui bnficient en outre de multiples exonrations de cotisations sociales.
Amplifi par la discontinuit des trajectoires professionnelles, cet appauvrissement menace
gravement la scurit du revenu dune minorit croissante de la population salarie (6 8
millions de personnes en France en 2008. D. Clerc, 2008). Dun autre ct, louverture
irrsistible de lventail des salaires est la caractristique majeure de la premire dcennie du
XXI
me
sicle. Abandonne au libre jeu du march, la structure des rmunrations du travail
sest dforme en faveur dune petite lite particulirement bien dote en capital humain et
social et bnficiaire de discriminations positives tout aussi multiplicatives que celles de signe
oppos qui menaient la pauvret. Le centile suprieur (113 000 individus pour le secteur
priv) a vu sa part dans la masse salariale augmenter de un point en dix ans (de 5,5 % en 1996
6,5 % en 2006. J.P. Cotis, 2009). Une telle situation comporte un risque de tensions sociales
dautant plus fort quelle sinscrit dans une conjoncture dpressive marque par une tendance
la dgradation de la plupart des scurits lies au travail. Le dficit de travail dcent est
aggrav par une autre drive managriale, la dtrioration des conditions de travail laquelle
nous allons consacrer la seconde partie.
4. La dtrioration des conditions de travail.
Afin de garantir un travail dcent, lentreprise doit veiller la scurit au travail de ses
salaris. Elle est dfinie comme la protection contre les accidents et les maladies du travail,
grce des rglementations sur la scurit et la sant, la limitation de la dure du travail, les
heures supplmentaires, le travail de nuit des femmes (G. Standing 2002, p. 488). Si des
efforts sont faits sur les rglementations, ils nont gure dimpact sur les pratiques
dentreprise.
En effet, la scurit au travail en France et en Europe est mise mal par la dtrioration des
conditions de travail : le dveloppement de dmarches qualit augmente de 20 30% les
accidents du travail (P. Askenazy et E. Caroli, 2003) ; la gnralisation de pratiques flexibles
innovantes dans les entreprises, telles que la polyvalence, le juste temps, les cercles de
qualit, sont lorigine dune dgradation insidieuse des conditions de travail collectives (P.
Askenazy, 2004). Elle pse galement sur la sant et souvent engendre un malaise individuel
(C. Baudelot et M. Gollac 2003), un stress, un mal-tre au travail. Il sexplique non seulement
par laugmentation de la souffrance au travail mais aussi par lessor des problmes de
violences dans la relation laborieuse.
Lamplification du phnomne de stress est le rvlateur le plus loquent de la dgradation
des conditions de travail. Cette dernire peut se voir attribuer deux causes principales :
laggravation du dsquilibre contrle demande et le dveloppement de la violence au
travail. A chacune un point sera consacr.
5. Le renforcement du dsquilibre contrle/demande.
Daprs le modle de R.A. Karazek (1979) qui analyse les situations de travail en lien avec le
stress peru, un contrle fort coupl des exigences professionnelles leves en prsence dun
faible soutien social gnre une tension au travail. Celle-ci a des rpercussions sur ltat de
sant individuel du salari aussi bien physique (maladies cardiovasculaires) que
psychologique (insomnie, symptmes dpressifs, usure professionnelle, consommation accrue
de psychotropes, addictions). Aujourdhui le contrle du travail est renforc par les T.I.C.
Elles permettent lintensification des tches en soumettant leur ralisation une urgence
toujours plus pressante alors mme que le soutien social se fragilise.

41
Au 31 dcembre 2009 les bnficiaires du RSA taient 1 117 000, au 30 septembre 2010, 1 790 000.
(Alternatives Economiques N 298, janvier 2011.
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Les T.I.C. : entre urgence et contrle
Les nouvelles conditions de travail lies aux technologies de linformation et de la
communication (T.I.C.) favorisent lmergence dun nouveau rapport au temps et dun
renforcement du contrle. Lacclration du rythme de lactivit pse sur le psychisme des
acteurs. Un sentiment durgence constant li au besoin de ractivit se dveloppe. En effet, le
volume des donnes traiter est de moins en moins compatible avec les dlais imposs. Cette
surcharge informationnelle dstabilise les salaris (H. Isaac, E. Campoy, M. Kalika, 2007).
Elle induit une perte de matrise du temps en terme de volume mais aussi de processus. Dun
ct les salaris se sentent vite dpasss et manquent de temps face aux informations traiter ;
ils basculent dans le stress et lagitation. Dun autre ct ils sont interrompus dans leurs tches
environ toutes les 12 minutes daprs une enqute de septembre 2010
42
. La frquence des
perturbations provoque un morcellement du temps de travail et rduit les capacits de
concentration. Elle constitue une des dimensions cls de laugmentation de la demande au
travail.
Les TIC ont permis une dissociation du temps au travail et du temps de travail. Le
nomadisme en est la forme la plus radicale (H. Isaac, 2004). Il favorise lempitement sur la
vie prive et provoque un dsquilibre entre vie professionnelle et vie de famille. Les
frontires entre les lieux du travail et du hors travail sont devenues poreuses. Elles crent une
laisse informatique qui oblige les salaris avoir leur dossier la maison, pouvoir ragir
aux mails en temps rel, tre joignables tout moment. Le temps de travail devient donc
flexible et ne se rsume plus au temps de prsence dans lentreprise. Les TIC envahissent la
sphre prive et renforcent le sentiment de contrle de lactivit. Un contrle accru, des
exigences plus complexes favorisent lapparition dune tension au travail, Job strain .
Celle-ci, en labsence de soutien social, a des consquences dsastreuses sur la sant
individuelle et sur les quilibres psycho-sociaux.
De nombreuses tudes sociologiques ont mis en vidence la fragilisation des collectifs de
travail traditionnels dont le lien est de nature communautaire (D. Linhart, 1994 ; J.L. Laville,
1993 ; C. Thuderoz, 1995 ; T. Coutrot, 1998). Une des pratiques managriales les plus actives
dans cette dtrioration est lvaluation des performances individuelles.
Lvaluation des performances individuelles : entre contrle et fragilisation du soutien social.
Lvaluation des performances individuelles participe au renforcement du contrle du travail.
Les dispositifs destins la mettre en uvre basent leur apprciation sur la valeur
(comptence) et non plus sur la qualit (qualification). La rationalit conomique, en
faisant le lien entre sciences exactes, idologie managriale et dynamique des espaces
professionnels, promeut lillusoire idal scientifique et mritocratique de ce type doutil qui
participe de la passion valuative (V. Boussard, 2009) et renforce le sentiment de contrle.
Dans ce cadre, le travail n'est plus considr que comme un rsultat optimiser, mesurable et
indiffrent aux interactions entre les individus, aux effets de synergie. Or, il est difficile voire
impossible de quantifier ce qui revient la personne du fait de son activit propre et ce qui
revient la coopration (Girardot, 2007).
La valorisation de la dimension individuelle constitue une mthode pour dtacher les salaris
de leurs collectifs dappartenance (D. Linhart, 1994). En accord avec cette assertion, Didier
Retour (1998) affirme que les politiques de gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences conduisent les entreprises demander aux salaris dtre de plus en plus acteurs
de leurs parcours professionnels. Mais elles ont linconvnient de modifier le lien social en
altrant lesprit de coopration.

42
Cette enqute de septembre 2010 a t publie par le dveloppeur Web Sciforma et montre le morcellement du
temps de travail qui rduit les capacits de concentration, Revue Travail et Changement (ANACT), N335,
janvier-fvrier 2011, Nouvelles organisations : les temps changent .
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De fait, la logique comptence substitue la complmentarit conomique la solidarit
sociale. Le collectif de travail se transforme et acquiert une dimension coercitive en excluant
les plus dmunis en savoirs (C. Everaere, 1996). Lautorgulation du collectif peut avoir des
avantages pour lentreprise ; cependant, elle peut facilement se transformer en autodiscipline
coercitive avec des incidences ngatives sur la cohsion du groupe.
Ainsi, le principal reproche fait lvaluation des performances individuelles est la
dsintgration quelle engendre dans les collectifs de travail. Elle nuit lesprit d'quipe en
exacerbant la comptition entre les participants; elle compromet les comportements
dentraide, chacun poursuivant sa stratgie individuelle pour maximiser ses gains. Une
seconde critique porte sur le dveloppement dune forme de souffrance au travail. La pression
exerce par l'valuation individualise des performances peut conduire aux pathologies de la
solitude (C. Dejours C., 2007). "Ce que nous risquons de perdre si nous cdons au
miroitement du mrite individuel, c'est la dimension sociale du travail. "(Girardot D., 2007,
p.177).
Dans un contexte de fragilisation du soutien social, le renforcement du contrle et
lintensification de la demande amplifient les problmes de stress au travail susceptibles de
donner naissance des comportements agressifs.
6. Le dveloppement de la violence au travail.
Violences physiques et psychologiques.
Un salari sur six estime tre lobjet de comportements hostiles dans le cadre de son travail
(Enqute SUMER (2003). Les trois vagues denqutes europennes de 1995 2005 sur les
conditions de travail montrent une augmentation des violences physiques (de 4% 6%)
(Rapport de lINRS, 2010). La violence est un acte par lequel un individu blesse un autre
individu (J.H. Neuman et R.A. Baron, 1998). Le lieu de travail devient de plus en plus
souvent le thtre dincidents o les personnes sont insultes, menaces ou agresses pendant
leur activit, et qui mettent en pril de manire explicite ou implicite leur sant, leur scurit
ou leur bien-tre (Di Martino et al. 2003). Les travaux de recherche sur la violence au travail
englobent frquemment la violence psychologique et la violence physique (M. Tragno, 2007).
Lapproche europenne et notamment franaise de la violence au travail met en vidence la
responsabilit de lorganisation des tches dans laggravation du phnomne (E. Bressol,
2004, C. Djours, 2005) : lattente provoque par un nombre insuffisant de salaris, les rles
mal dfinis ou flous, les incohrences des informations donnes aux clients/usagers.Par
ailleurs, les salaris soumis de fortes nuisances, contraintes et astreintes sont plus exposs
la violence, comme le travail de nuit ou les horaires atypiques, le travail isol, un rythme
lev, une interruption frquente dans les tches, limpossibilit dchanges avec les
suprieurs ou les collgues (SUMER, 2003).
Le renforcement du dsquilibre contrle/demande (cf point II
1)
et la fragilisation du soutien
social intensifient le stress ressenti par les salaris. Les individus stresss voire puiss
professionnellement peuvent devenir irritables, agressifs envers les autres ou envers eux-
mmes. Ces ractions peuvent dgnrer et conduire des comportements belliqueux et
gnrer un climat de travail violent. Le passage lacte violent vis--vis des autres ou
contre soi-mme devient le seul moyen dextrioriser le stress du milieu professionnel ;
Lhomme stress et puis au travail devient alors un homme agressif parce que
constamment agress (El Akremi et Sassi, 2005, p.6).
Le harclement psychologique est une des formes de cette violence au travail. Il sagit dune
attitude durable et rpte dun ou plusieurs membres de lorganisation qui tend
intimider, dvaloriser ou isoler un autre membre dans le but de le dstabiliser
(G. Poilpot-Rocaboy, 2000 p.36). Le harclement caractrise un phnomne dagressivit
interindividuel intgrant la notion de rptition des actes. Il y a donc un harceleur et un
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harcel et partant de l des comportements individuels hostiles qui participent la
construction du processus de violence. Plus encore, lorganisation va parfois favoriser des
conduites de violence en tolrant des codes de comportements destructeurs du collectif
(Fischer, 2003). On pense notamment certaines pratiques consistant liminer, par des
procds dtourns, une frange de la population des salaris : la placardisation
(D.Lhuilier 2002), le mobbying (H. Leymann, 1996), le harclement institutionnel. Ces
formes dagression psychologique peuvent aussi conduire retourner la violence contre soi.
Les nombreux cas de suicide rcemment mdiatiss posent la question de la relation
pathogne du travail sur lindividu (C. Dejours et F. Bgues, 2009), phnomne li une
ultime forme de maltraitance, symbolique celle-ci.
Violence symbolique
Le harclement physique et psychologique sinscrit dans des rapports dexploitation
particulirement actifs en priode de dpression conomique et saccompagnent dune autre
forme de violence plus dissimule : une violence symbolique
43
(P. Bourdieu, 1994). En effet,
la brutalit de la relation de travail prend toute sa signification lorsquon rintroduit les
rapports de force qui ont jalonn la reconnaissance des problmes de sant au travail (M.
Gollac et al., 2006). Le scandale de lamiante illustre cette triste ralit (A. Thbaud- Mony,
2007). Ce sont les populations les plus vulnrables, les plus fragilises par le systme
conomique qui sont le plus soumises au risque de violence et de dgradation de leurs sants
au travail.
Les contraintes des organisations du travail, la flexibilit (travail intermittent, post, nocturne)
et la prcarit (contrats dintrim, dapprentissage ) constituent de nouvelles formes de
domination dans le travail (Dossier des Actes de la Recherche en Sciences Sociales, 1996) et
gnrent une augmentation de la pnibilit ainsi quune dgradation de la sant. Ces
contraintes sont plus prgnantes dans certains secteurs et certaines fonctions. Ainsi, lEnqute
Europenne 2000
44
met en vidence les risques sanitaires pesant sur les femmes, dus leur
concentration dans les travaux faiblement qualifis en particulier dans les services
(notamment la personne). Ces conditions de travail difficiles, qui sajoutent aux tches
domestiques quotidiennes et laide frquente apportes des personnes dpendantes,
engendrent une altration de leur tat physique et mental. (L. Vogel, 2003)
45
. De mme, les
chiffres sur les accidents du travail issus des statistiques officielles de la CNAM- travailleurs
salaris traduisent les ingalits en terme de pnibilit : sur les 700 000 accidents annuels, un
quart touche un jeune de moins de 25 ans alors que ce groupe dge ne reprsente que 7% de
la population salaris (A. Thbaud-Mony, 2007). Lhypothse avance par lauteur pour
expliquer cette distorsion est le caractre prcaire des contrats (intrim ou apprentissage) sur
des postes faible qualification empchant lacquisition dexprience et les soumettant un
environnement plus dangereux.
Lamlioration de la scurit dans lemploi et la prservation de la sant des travailleurs ne
reposent pas seulement sur le progrs scientifique et technique. Elles sont insparables dune

43
Celle-ci impose tout un travail de dissimulation et de transfiguration de la vrit objective de la relation de
domination. Ces rapports de violence symbolique ne peuvent sinstaurer quavec la complicit de ceux qui les
subissent. Le domin collabore sa propre exploitation travers son affection ou son admiration (Bourdieu
P., 1994, p.198).
44
Paoli P. et Merlli D., Dix ans de conditions de travail dans lUnion Europenne , Bulletin dinformation du
Bureau Technique syndical europen pour la sant et scurit au travail, numro spcial, le travail sans limite ?
Rorganiser le travail et repenser la sant des travailleurs . Confrence BTS-SALTSA, n15-16, fvrier 2001.
cit dans Thbaud Mony (2007)
45
Vogel L., 2003, La sant des femmes en Europe. Des ingalits non reconnues Bureau Technique Syndical
europen, Bruxelles, 2003, cit dans Thebaud-Mony (2007).
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prise de conscience de nature collective et idologique conduisant leur transformation en
enjeux politiques.
La crise conomique et sociale fait peser sur le travail dcent une double menace. Dune part
elle renforce linscurit au travail, cristallisant une dconstruction profonde de la relation
demploi et exacerbant les ingalits de rmunrations. Dautre part elle aggrave linscurit
au travail ; la baisse des effectifs et la diminution des ressources financires qui la
caractrisent sont propices lextension du stress et de la violence. Mais simultanment elle
ouvre un double chantier pour les auditeurs sociaux et les oriente dans une direction indite :
civiliser lentreprise.
7. Conclusion : Pour un audit social civilisateur.
Le changement de conjoncture a renforc la propension des DRH faire prvaloir lefficace
sur le juste. Pourtant toute crise transforme latmosphre , cest dire le systme de
valeurs qui influe sur la capacit de individus travailler collectivement (O. Williamson,
1985). Elle fournit loccasion de rflchir au renouvellement de lchange entre lemployeur
et le salari et un retour vers lambition normative de la Dclaration de Philadelphie du 10
mai 1944 fixant les buts et les objectifs de lOrganisation Internationale du Travail (A. Supiot,
2010).
Le travail dcent peut devenir une nouvelle dimension de la lgitimit entrepreneuriale. Il
caractrise une entreprise civilise. Soucieuse de sa responsabilit sociale elle vite de mettre
en pril la sant de ses collaborateurs, elle assure leur employabilit, elle matrise les
disparits de rmunrations, elle permet aux travailleurs de dfendre collectivement leurs
droits et elle encourage leur participation. Les auditeurs sociaux, en mettant en vidence le
respect des scurits au travail, peuvent contribuer orienter le management vers la recherche
dun ordre juste respectueux des droits de lhomme, et plus prcisment vers une GRH
thique, durable et bienveillante effaant autant que possible les obstacles au dploiement des
liberts. Ils apporteraient ainsi leur contribution une ambition indite. Stimulante mission de
mdiation entre la morale et lconomie, civiliser lentreprise pour sortir de la crise ; le projet
nest pas indigne de leur attention.
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Le procesus de professionnalisation des activits humaines
Fernando Cuevas & Dominique Ballot

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LE PROCESSUS DE PROFESSIONNALISATION DES ACTIVITES
HUMAINES.

Fernando CUEVAS
Professeur et consultant dentreprises
ESC Pau.
fernando.cuevas@esc-pau.fr

Dominique BALLOT
Professeur et ancien DRH
Universit de Toulouse Paul Sabatier
dominique.ballot@soa.fr

Lhistoire du travail nous apprend que la tendance est la division du travail. Depuis lpoque
des primitifs jusquaux temps contemporains les hommes partagent les activits et demandent
une plus grande performance dans les actions. Ce processus de spcialisation et de qualit est
la base dune professionnalisation des activits. Dans cet article nous allons explorer le
processus et les caractristiques de ce phnomne de la professionnalisation. Ce qui nous
intresse principalement cest le mouvement social vers cette exigence plus que le processus
du comment la satisfaire, autrement dit la formation et lducation. Notre tude porte sur la
professionnalisation de lactivit et non de lindividu.
Pour nous la professionnalisation existe dans tous les domaines de lactivit humaine
(mdecin, chauffeur de taxi, policier, assistante maternelle, etc.) dans tous les niveaux (du
PDG jusqu louvrier) et de diffrente nature (professionnel de la banque, professionnel de
linformatique, professionnel du management des quipes, etc.). Un directeur des systmes
dinformation dune banque doit tre professionnel divers titres (management, banque et
informatique).

1. Professionnel et amateur : o commence l'un o finit l'autre ?
Est-ce le domaine, les enjeux, les attributs, le temps qui les diffrencient?
Il y a des secteurs dans lesquels on peut rencontrer des amateurs et des professionnels qui
d'ailleurs cohabitent quelques fois pour effectuer l'un son mtier l'autre son hobby (par
exemple dans le sport il n'est pas rare de voir des comptitions o les amateurs ctoient les
pros ) alors que dans d'autres secteurs la notion mme d'amateur est carte avec force par
exemple nous ne pouvons mme pas imaginer un chirurgien amateur oprant un malade ou un
quidam passionn d'anatomie s'installer comme mdecin gnraliste....
Nous voyons bien ici que ce n'est pas le domaine d'exercice d'une activit qui diffrencie le
professionnel de l'amateur mais l'enjeu de l'activit et ses consquences.
Si le fait de jouer une pice de thtre qualifie le joueur d'acteur il en faut plus pour tre
reconnu comme acteur professionnel. De mme que ce n'est pas les accessoires du chirurgien
qui font le professionnel recherch et sollicit. Autrefois les compagnons recevaient l'issue
de leur formation les outils qui devenaient en mme temps que les garants de leur savoir
professionnel les insignes de leur qualification. Aujourd'hui la vulgarisation grce aux
nouveaux systmes de communication rend la connaissance facilement accessible a tous. La
ralisation en kit illusionne chacun sur ses vritables comptences.
La consquence de cette approche, l'acte tant banalis, est la perception de la performance.
Nous dirons que le professionnel se confond avec sa discipline, respectueux, il est cette
discipline. Le professionnel se glisse dans sa discipline. L'acteur disparait dans son
Le procesus de professionnalisation des activits humaines
Fernando Cuevas & Dominique Ballot

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personnage, le musicien est uni son instrument il est son instrument, le prof est sa matire, le
jardinier rentre en symbiose avec la nature.
Qu'en est-il de l'amateur? Il pratique, quelque fois avec fougue et entrain, une discipline mais
on sent qu'il ne fait pas corps avec cette dernire et quand bien mme il peut y avoir matrise,
il y a toujours diffrenciation, sparation...l'amateur n'est jamais sa discipline comme
Marsault pouvait tre le mime, Wright l'architecture, Chopin le piano, Zidane le football, etc.
Les lments constitutifs de la professionnalisation.
Ayant lu les propositions des divers auteurs nous pouvons tablir la liste suivante.
Un professionnel a la capacit de :
a) se spcialiser (Wittorski),
b) anticiper, prendre en compte les dtails (Le Boterf), viter les problmes et prvoir des
solutions possibles.
c) prendre des initiatives pertinentes dans des situations complexes, volutives, indites (Le
Boterf),
d) dcider pour faire face aux exigences dune situation (Le Boterf),
e) mettre en uvre des pratiques professionnelles pertinentes, tre comptent (Le Boterf) et
respecter les usages de sa profession dans les rgles de lart (Wittorski),
f) traiter un problme grce la connaissance approfondie dun domaine (Dictionnaire
Larousse).
g) faire du conseil en toute objectivit (Wittorski),
h) suivre lvolution de ltat de lart sur leur mtier (Le Boterf), il ne reste pas fig sur ses
connaissances, sadapte en permanence, est au courant des nouveauts, etc.
i) savoir sentourer dautres professionnels,
j) savoir professionnaliser son entourage,
k) mobiliser des ressources appropries, internes ou externes, se donner les moyens (Le
Boterf),
l) tirer des leons de lexprience pour les transposer dautres situations (Le Boterf) voire
dautres mtiers (Mark Blaug),

Un professionnel dans ses attitudes sait et doit :
m) travailler avec performance et qualit,
n) agir avec srieux et responsabilit,
o) respecter les normes lgales de la profession
p) agir avec une thique de service (Le Boterf),
q) avoir un idal de service (Wittorski), rpondre lintrt gnral,
r) tenir ses engagements.

Ces attitudes professionnelles sont redevables de la culture dappartenance de la personne.

A cette liste nous pouvons ajouter les conditions suivantes :
s) avoir une activit rgulire (Dictionnaire Larousse), lexercice de lactivit est titre
principal (Bourdoncle),
t) faire lobjet dune rtribution et gagner sa vie de lactivit (Dictionnaire Larousse),
u) souvent la cration dune association professionnelle ou instance publique, avec la
rdaction dun code de dontologie, de manire obtenir un droit unique dexercer
lactivit (Dubar et Bourdoncle),
v) la formalisation, normalisation et lgitimation des savoirs abstraits et concrets, organiss
et valids par ces associations professionnelles (Bourdoncle),

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Facteurs qui ont provoqu lmergence de la professionnalisation.
Nous avons repr les conditions socio-conomiques de cette mergence suivantes : le
dveloppement des NTIC (nouvelles techniques dinformation et de communication) a t
caractris par une standardisation des pratiques organisationnelles, par sa formalisation dans
des logiciels qui ont largement contribu la professionnalisation.
La mutation de lconomie mondiale, avec une nette diminution du secteur primaire et un
dveloppement trs important du secteur tertiaire voire quaternaire (information).
Les clients sont de plus en plus forms par le systme scolaire. Leur niveau dexigence
augment en consquence. La mfiance est de rigueur et lmergence de la procdurisation
des rapports entre clients et fournisseurs a fait que les professionnels amliorent la qualit de
leurs prestations. La voie pour rcuprer la confiance des clients est dtre un professionnel
comptent et responsable. La pression des clients pour des prix plus abordables a pouss des
mtiers millnaires comme les bergers se professionnaliser pour amliorer la qualit (got et
alimentation) et la quantit (productivit). Pour ce faire des coles spcialises dans la
bergerie mergent.
La spcialisation, autrement dit la focalisation sur des parties restreintes de lactivit, a permis
un approfondissement de la matrise de celles-ci.
La taille moyenne des entreprises a augment. Nous avons par exemple, les Caisses
dEpargne qui en 2006 taient environ 400 en France. Aprs un processus de fusion trs
important, actuellement il y en a 17. Le nombre de salaris est pass en moyenne dune
centaine environ deux milles. Les enjeux financiers ont augment, ce qui a pousse le Rseau
des Caisses dEpargne former ses cadres dirigeants, les professionnaliser. De mme pour
Mdecins du Monde, leur budget (environ 60 millions deuros) et effectif (248 salaris +
1 395 bnvoles) les ont obligs embaucher des professionnels comme des ingnieurs,
diplms de gestion dentreprises, spcialistes en logistique, etc. Laltruisme ne suffit pas, il
faut des comptences techniques pour assumer les missions.
Le passage dun systme centralis de dcision une dcentralisation des responsabilits a
engendr une exigence de professionnalisation de la priphrie.
Les nouveaux mtiers tels que le dveloppement durable, le-commerce, lalimentation
bio, les services la personne, demandent, ou plutt exigent, un professionnalisme.
Dans le sport, les enjeux financiers ont fait que les sportifs (joueurs, entraineurs et arbitres)
des diverses disciplines (football, rugby, handball, basketball, etc.) deviennent des
professionnels.
La technologie et les NTIC ont augment la productivit mais aussi les risques de
malveillance ou dagression. Plus les risques se dveloppent, plus il y a un besoin de
professionnalisation. La professionnalisation finalement fait passer de loccupation un
mtier.
La professionnalisation rpond alors aux demandes de la socit. Selon Bourdoncle lon
observe une nette diffrence entre lmergence la professionnalisation dans les pays anglo-
saxons qui relve plutt de la sphre prive (vision de la profession librale) et celle des pays
latins qui relve de la sphre publique (mergence des rgulations tatiques).
La stratgie des groupes professionnels.
A la fin du XXme sicle la consommation en quantit laisse place la consommation de
qualit. Ce changement a t la base de lmergence de divers groupes de
professionnels . Parfois les groupes se sont autoproclams (les coachs, les secrtaires de
direction, les consultants, etc.) mais dautres ont pour origine une dcision de ladministration
(aides la personne, aides maternelles, etc.). Lambition de ces groupes professionnels est de
disposer dun certain monopole de lactivit : exercice, formation, rgulation, certification,
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reprsentation, etc. Ils justifient ce monopole par un souci de service et pour viter que des
acteurs non-comptents discrditent la profession.
Ces groupes renomment les mtiers par exemple femme de mnage a t rebaptise en
aide domicile , mettent en place des labels qualit laborent un langage commun
officiel, etc. Comme lexplique R. Wittorski (page 20), la professionnalisation relve
galement dune rhtorique et dune dynamique de construction identitaire dun groupe social
pour revendiquer une lvation dans lchelle des activits . La diffusion des techniques, du
langage, des logiques, voire dune thique, autoriss se fait par des formations organises
au sein du groupe ou en collaboration avec des institutions ducatives qui vont accorder des
diplmes ou certificats du niveau I (bac+5) jusquau niveau V (CAP). Ces formations qui sont
souvent longues permettent dobtenir une lgitimit sociale dune expertise spcifique. Cette
transmission des comptences va contribuer largement la construction dune identit
professionnelle en excluant toutes les personnes ne disposant de ces comptences accrdites.
Le Dictionnaire Larousse dcrit la professionnalisation comme le caractre dune activit
dont lexercice tend devenir professionnel, ne plus tre confi qu des spcialistes, des
gens du mtier et ensemble de personnes qui exercent le mme mtier . Ce qui nous
frappe est lexpression gens du mtier , savoir les gens accrdits par lassociation
professionnelle. Des phrases qui dmontrent ce processus didentit professionnelle protge.
Ces agrments sont souvent accompagns des rites dinitiation voire des bizutages. Certaines
professions vont jusqu la dfense du secret professionnel , autrement dit une
bunkerisation de leur groupe. Ceux qui ne font pas partie du groupe sont interdits de
simmiscer dans les affaires rserves aux membres agres. Ces interdits sadressent surtout
aux autorits administratives et judiciaires.
Des autodidactes professionnels ?
Certaines personnes chappent cette logique de monopole. Notamment dans des domaines
peu ou pas professionnaliss. Ces personnes qui ont russit dans leurs activits sont appels
autodidactes . Nous avons des autodidactes trs reconnus dans leur domaine : Pierre
BEREGOVOY, premier ministre, Jacques MAILLOT, fondateur de Nouvelles Frontires,
Grard DEPARDIEU, acteur, etc. Le moins quon peut dire est quils sont des autodidactes
trs professionnels ou que leur talent inne a combl ce manque de professionnalisation.
Dautre part nous avons des professionnels de trs haut niveau qui sont des autodidactes dans
certaines activits de leur mtier. Un professeur avec un niveau de formation bac + 10, est un
autodidacte quand il organise un congrs.
Dans des domaines peu professionnaliss, des autodidactes en profitent pour se faire une
brche . La grande majorit des consultants en management sont des autodidactes dans le
domaine. Nous avons rencontr des anciens professeurs danglais, des ingnieurs, des
psychologues, des biologistes, des historiens, des cadres commerciaux, des informaticiens,
etc. dont la formation initiale ntait pas destine au conseil.
En janvier 2011 le Ministre de lIntrieur envisageait la possibilit de recruter des policiers
volontaires en leur confiant des missions de prvention, de communication, de mdiation
sociale et de solidarit (site internet du Ministre de lIntrieur). Bien videmment, ils
nauraient pas de missions de police nationale et serviraient pour des tches ponctuelles et
subalternes (un policier).
Nous avons rencontr un officier des sapeurs pompiers qui nous a expliqu quil y a deux
types de statuts : professionnels et volontaires. Mais que ces derniers ne sont pas des
amateurs. Ils ont la mme tenue et assument souvent le rle de commandement lors dune
intervention (1/3 doccasions) avec des quipiers professionnels. Ils sont donc des volontaires
professionnels qui ne vivent pas de leurs indemnits.
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Dans ce cas la diffrence entre amateur, ou autodidacte, ou plutt volontaire, est au niveau de
la rmunration et de lactivit non rgulire, et non au niveau des comptences.
Il arrive que les comptences ne soient pas manages par une association professionnelle ou
institution. Souvent les professionnels des sciences exactes, ou dures , ont la leur. Mais les
sciences sociales ou molles nen ont que trs rarement. Ces derniers vont chercher
acqurir une lgitimit en prsentant leurs travaux avec la mme logique que les sciences
dures, savoir en laborant des tableaux quantitatifs (Un DRH et un Directeur de
Marketing).
Les comptences des professionnels et la spcialisation.
Les activits humaines deviennent de plus en plus complexes. Lentreprise souhaite avoir la
matrise de A Z car la concurrence cherche faire pareil. Le niveau dexigence de
comptences augmente. Il y a encore quelques annes un bac+5 (droit ou gestion) pouvait
faire office dexpert comptable (signature reconnue). Maintenant il faut avoir le DSCG qui est
un niveau Bac+5 plus 3 ans de stage, un clerc de notaire doit aussi avoir bac+5. Les
commerciaux doivent avoir minimum bac+3 et des connaissances importantes de marketing,
de langues, des NTIC, etc. Pour tre assistante de direction il faut au minimum bac+2 et des
connaissances dorganisation, des NTIC (gestion des rseaux), de langues, etc.
Un professionnel, bien videmment doit matriser des techniques, mais plus il exerce une
activit de haut niveau, plus il va devoir matriser des mthodes de travail. La technique est
suivie littralement. En revanche la mthode demande des adaptations aux situations
spcifiques. Un professionnel de la sant nous a expliqu quil est souvent oblig d' utiliser
des techniques prescrites par une autorit et quil na pas le choix. Un professionnel doit avoir
des connaissances et tre capable de savoir les appliquer. La comptence est alors une
connaissance, une exprience et une capacit dapplication.
Les connaissances la base des comptences voluent sans cesse (changement qualitatif) et
augmentent (changement quantitatif). Elles deviennent donc de plus en plus complexes. Les
professionnels dans leur intrt, et souvent par obligation lgale (avocats, mdecins, experts
comptables, etc.), doivent se former minimum 20 heures par an (un avocat et un mdecin)
sous peine de sanctions disciplinaires. Les possibilits de formation sont : des sminaires,
congrs, dbats, etc. Les sapeurs pompiers se forment souvent pendant les gardes. Chacun de
ces derniers a un livret de formation qui le suit tout au long de sa carrire. On a intrt
pratiquer dans un centre de tir (un garde de corps). Les professionnels doivent se
professionnaliser tout au long de leur carrire. A ce type de formation formelle sajoutent : les
sances dchange entre professionnels, les retours dexprience, la lecture des revues, la
visite des cabinets des confrres, etc.
Nous avons vu ci-dessus que le processus de professionnalisation pousse vers la
spcialisation :
a) Par domaine, comme cest le cas des sapeurs-pompiers : montagne, splologie,
matres chiens, dcombres, pistage, nautique, risques chimiques, etc. Ils ont le droit de
dvelopper au maximum deux spcialits.
b) Par tape dun processus ou mthode : certains mdecins se spcialisent dans le
diagnostique, dautres dans le traitement, etc.
Jadis, le prsident dun club sportif ou lentraineur conduisait le bus pour amener les joueurs
aux rencontres. Maintenant, pour les clubs professionnels il y a le prsident, le directeur
gnral, le responsable du marketing, le directeur sportif, lentraineur des gardiens,
lentraineur des attaquants, le mdecin, le kin, et bien entendu un chauffeur professionnel.
Les connaissances professionnelles sappuient souvent sur des connaissances scientifiques. La
spcialisation suit alors deux mouvements complmentaires : la concentration sur un aspect
prcis et lapprofondissement de la connaissance.
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Deux types de comptences : techniques spcifiques au mtier et parallles
Chaque profession son savoir-faire mtier. Il porte sur les comptences de transformation ou
service propres au mtier, mais aussi sur le secteur conomique. Un directeur du marketing
dune banque doit tre comptent en management, en mthodes de marketing et en technique
bancaire. Ce savoir-faire mtier dveloppe un langage spcifique appel jargon professionnel :
lors dun message, on parle beaucoup par code, en ayant la vitesse et la prcision. Ceci
permet dtre compris par linterlocuteur et ne pas tre compris par dautres personnes (un
policier).
Les comptences sont aussi physiques, ou plutt physiologiques. Cest bien videment le cas
des sportifs, mais aussi du grade de corps, dun astronaute, etc.
Ecoutons un mdecin que nous avons rencontr : Pour viter des procs je devrais connatre
mieux le droit..au niveau des relations humaines lintuition ne suffit pasje devrais mieux
savoir comment viter des conflits avec les patients, avec mes collaborateurs, jai appris la
mdecine la facultmais je nai pas t form la direction dune entreprise .
Ce que nous avons trouv trs intressant, cest que nos interlocuteurs nous ont signal toute
une srie de comptences parallles aux comptences-mtier :
a) Droit : je dois respecter les procdures pnales (un policier). Nous devons
connatre la loi pour savoir quand pouvons-nous ouvrir un appartement (un sapeur
pompier).
b) Statistiques : je dois faire des analyses statistiques (Un DRH et un mdecin).
c) Qualit : Pour rpondre des appels doffre nous devons comprendre le langage
ISO 9001 (un avocat).
d) Bureautique : je dois matriser des logiciels professionnels et gnralistes (un
mdecin, un sportif et un recruteur). Mais pour une assistante de direction cette
comptence appartient son mtier.
e) Management de linformation : je dois savoir utiliser bon escient les informations
importantes et savoir les dispatcher (assistante de direction). Je dois faire des notes
synthtiques (un DRH).
f) Organisation : Nous devons avoir des comptences dorganisation, danticipation,
(une assistante de direction .
g) Management : La diffrence entre un manager expriment et un manager
professionnel, cest que le second contrairement au premier dispose dune certaine
technicit (un cadre de la grande distribution).
h) Economie : Le manager est un professionnel car il connat son mtier et en plus de
cela, il connat lenvironnement micro et macro conomique (un manager de la
grande distribution).
i) Psychologie : Il faut juger de la gravit dun appel (un sapeur-pompier), Nous
devons dmontrer une adaptabilit, une ractivit, une capacit tre interrompue
frquemment, grer les urgences, garder la matrise de soi, grer notre stress,
(une assistante de direction).
j) Relations publiques : Nous devons savoir communiquer avec les medias,.on nous
a form.. (un joueur de football professionnel).
k) Vente : Il faut savoir se vendregagner ne suffit plus.il y a une concurrence entre
les loisirs (un joueur de basketball).
l) Langues : On est de plus en plus exigeants vis--vis de nos collaborateurs sur la
matrise des langues (un avocat).
m) Culture gnrale : Pour tre un bon recruteur il nous faut de la culture gnrale (un
recruteur).
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n) Physiologie et anatomie : Les joueurs connaissent mieux leur corps, son entretien,
leau boire, quand dormir, se faire des massages, des tirements (un joueur de
football).
Souvent ces comptences parallles sont communes diverses professions, cest--dire, elles
sont facilement transposables. Dans tous les cas un professionnel doit tre capable davoir une
vision globale du problme et des dtails, de ne pas se contenter de la globalit et traiter les
dtails, mme si cela prends du temps.
Les coles spcifiques chaque profession mergent et son souvent gres par les
associations professionnelles. Les clubs de football crent des coles en contrat avec des
lyces : dans leur programme il y a les contenus classiques et aussi la thorie sur le football et
la matrise du geste du footballeur.
Les comptences-mtier et les comptences-parallles sacquirent grce la thorie et la
pratique, lcole et pendant les stages. Pour tre expert-comptable il faut une formation
thorique de cinq ans (DSCG) et trois ans de stage pratique en cabinet. Lexprience du
terrain te permet dacqurir un instinct pour faire ton boulot (un garde de corps). Tant la
thorie que la pratique sont primordiales. Si l'une fait dfaut, la personne ne pourra pas tre un
professionnel. Cest le problme de la VAE (valorisation des acquis par lexprience) et
loppos dune nourrice agre qui na jamais eu denfants. Dans le premier cas il y a un
manque de thorie et dans le deuxime cas un manque de pratique.
Les tudes professionnelles sont sanctionnes par des diplmes. Ceux-ci sont souvent
indispensables lexercice dune profession. Un entraineur doit tre diplm pour les
quipes de premire division, mais aussi pour les clubs des petits (un joueur de football).
Alors que le niveau dexigence pour rentrer dans une cole na pas beaucoup augment ces
dernires annes, il est rare que le bac soit demand, on observe une drive, car il y a une telle
demande qu'en ralit il sagit de concours et les candidats ont souvent bac+2 voire bac +5
pour tre par exemple sapeur pompier. Ceux qui ont moins de bac+2 sont exclus non par un
requis mais par la qualit des autres candidats. Ce qui amne souvent une sur
professionnalisation pour des mtiers qui ne le ncessitent pas.
Les comptences professionnelles ont apport aux entreprises et en gnral la socit une
plus grande vitesse, une optimisation des ressources et une plus grande qualit des produits et
des services.
Utilisation du matriel et des logiciels professionnels.
Le dveloppement du matriel professionnel a boulevers les pratiques des personnes mais
aussi les structures organisationnelles. Sa manipulation, qui demande souvent des
comptences de haut niveau, a pouss vers une plus grande spcialisation.
Les performances du matriel ont apport une plus grande professionnalisation maintenant
nous disposons dune chelle de 30 mtres . les pinces de dsincarcration sont trs
puissantes. parfois le matriel volue vers la simplicit, parfois vers la complexification..
(un sapeur pompier).
Les logiciels professionnels participent aussi la performance du professionnel : on peut
dcortiquer un match en utilisant un logiciel ddi on aboutit un grand nombre de
statistiques (un joueur de basketball). On a des logiciels spcifiques pour nous aider la
prise de dcisionon a un logiciel alerte qui nous propose des niveaux dintervention. le
nombre des sapeurs-pompiers.les enjeuxle matriel emporter (un sapeur-pompier).
Les logiciels en rseau ont transform lactivit dune assistante de directionon partage
beaucoup de ressources.ils permettent de travailler avec des personnes loignesle niveau
de qualification requis est lev (une assistante de direction).
Les logiciels professionnels ont permis aussi de rpondre des demandes lgales
sophistiques nous devons avoir une traabilit totale du matriel utilis, des mdicaments,
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de la strilisationpatient par patientplus qualler vers une simplification, les logiciels sont
de plus en plus intelligents (un mdecin).
La science et la technologie mdicale ont boulevers la pratique sportive : lors des
entrainements un ordinateur planifie lendurance, la rsistance, la vitesse, etc. joueur par
joueuravant tout le monde sentrainait pareilactuellement toutes les donnes
physiologiques sont mesures par un appareilsi un joueur ne respecte pas le programme,
une montre lectronique quil porte le recadre (un joueur de football). Avec les RX et les
IRM on sait pourquoi un joueur a mal jouon a des explications physiologiques et
psychologiques de la performance (un joueur de basketball).
Mais comme nous la expliqu un DRH le professionnel doit rester matre de lactivit en
dpit des programmes et des mthodes des TIC .
Le temps de rflexion et le temps daction dun professionnel.
R. Wittorski (page 31) dveloppe lide que le modle du praticien rflexif semble de plus
en plus omniprsent professionnaliser un individu, cest faire en sorte quil prenne de
la distance par rapport son action. il doit tre capable de dvelopper un regard sur ses
pratiques pour quil sadapte plus rapidement des contextes de travail qui changent.
Voyons maintenant le tmoignage dun joueur de football : aujourdhui le coach observe
davantage que celui des annes 60. Celui l est plus manager alors que celui-ci tait plus dans
laction .
La proportion du temps consacr la prparation, laction et lvaluation varie selon les
domaines. Mais on observe une diminution du temps daction au profit de lavant et de
laprs. Voyons le tmoignage de deux personnes qui soccupent de la scurit Je dois tout
observer, arriver avant pour contrler la cuisine, je dois anticiper les besoins.. voir la
foule avec les cinq sensje dois tre prt laction (un garde du corps). Une
interpellation dure une minute et la prparation des mois (un policier). Ces deux
professionnels consacrent une immense majorit du temps la prparation pour une action
trs courte ou pour l'viter comme cest le cas du garde du corps.
Par rapport une vingtaine dannes je consacre plus de temps la prparation de mon
intervention et lanalyse des rsultats . mais jai beaucoup diminu le temps de mon
intervention avec le patient (un mdecin). De mme pour les sapeurs pompiers : lors dune
intervention le niveau dinformation se professionnalise : GPS, les informations sur les
btiments, ce qui nous permet dtre plus rapides.ensuite il y a le dbriefing : le responsable
de lintervention retrace tout l'historique en voyant ce que chacun a fait .
Le temps total consacr laction et lvaluation a diminu avec les annes. Les nouvelles
technologies ont permis d'agir sur les trois temps (prparation, action, valuation). Ce qui a
chang profondment cest la proportion en diminuant nettement laction et en augmentant le
temps de prparation et le temps dvaluation.
Comment pouvons-nous expliquer ce phnomne ? Dune part il y a le dveloppement du
matriel et des logiciels qui aident la prparation et retirer des enseignements de laction
en entrainant comme consquence la diminution du temps de laction. Dautre part les NTIC
et le bon niveau de formation des collaborateurs ont facilit la dlgation dune grande partie
de laction. Le professionnel, avec ses connaissances thoriques et son exprience ne fait pas
dactions compliques que si cest vraiment ncessaire. La valeur ajoute pour un
professionnel se trouve davantage au moment de la prparation (diagnostic et plan daction),
au moment de lvaluation (analyse des axes damlioration) et moins dans laction. Le bon
professionnel est celui qui est capable de faire un diagnostic raliste avec peu dlments tout
au dbut du problme, car faire un diagnostic quand le problme est grave est la porte de
tout le monde.
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Un professionnel, pour tre performant, doit non seulement appliquer des techniques et des
mthodes, mais surtout savoir les adapter aux situations spcifiques. Cette adaptation est
permise par ses connaissances thoriques. Un professionnel ne doit jamais sattacher une
technique, le dogmatisme est incompatible avec une attitude professionnelle. Mais ceci ne va
pas sans risques. La procdurisation que vit la socit moderne fait que les professionnels
sont trs prcautionneux lors des adaptations de leurs mthodes ou exprimentations. Ils
travaillent souvent la dfensive.
Les relations entre les professionnels, leurs clients et lentourage en gnral.
Nous avons vu que la trs grande majorit de professionnels travaillent dans les secteurs des
services et de linformation, autrement dit en relation directe avec les autres personnes. Et
mme les professionnels qui travaillent dans les secteurs primaire et secondaire, sont
passionns par leur travail.
Je suis quelqu'un de sensible, je suis attir par la relation humaine (un recruteur). Je
minvestis fond mais jobserve que la rciproque nest pas valable pour un grand nombre
de mes patients ils ne suivent pas toujours mes consignesmes plans de traitement.. (un
mdecin). Avant on pouvait avoir un discours guerrieractuellement nonce nest pas
bien vutout est plus aseptis (Un joueur de basketball). Au dbut je me suis pay
quelques claques cause de mon affectivit (un recruteur). Le corps de sapeurs-
pompiers, vu le danger pour les victimes, pour eux et pour les biens nont pas le droit aux
tats dme (un sapeur-pompier). La technique je la matrise, les relations humaines sont
plus compliques ..je dois faire plus de communication que dinformation (un mdecin).
Le rationnel et laffectif sont indissociables chez les professionnels. Ceux-ci sont pleins de
passion pour leur travail mais se voient dans la situation de se modrer : il faut rester
neutre.rationnel et professionnel (un policier).
Les diffrents professionnels doivent expliquer (informer) mais aussi rassurer (communiquer).
Ils doivent dmontrer leur lgitimit et gagner la confiance de leurs interlocuteurs : le je
pense que cde la place compte tenu de ltude (un DRH). Divers interlocuteurs nous
ont dit quils se sentent dans lobligation de dmontrer quils matrisent les rgles de lart.
Mais pour le dmontrer, ils doivent faire un effort de traduction des termes techniques en
termes accessibles au plus grand nombre. Nous avons un ct pdagogique (un cadre) et
la transparence est une obligation lgale (un mdecin). Plus quun jargon technique.
mon activit est pleine de mots en anglais. outsourcing, short list, (un recruteur).
Le mdecin que nous avons rencontr nous explique l'ambivalence suivante: certains
patients prfrent que ce soit mon assistant qui explique le traitement dautres exigent que
ce soit moi qui le fasse . Dans le premier cas ils se sentent plus laise pour les questions,
dans le deuxime cas ils se sentent dvaloriss si le praticien ne soccupe pas deux. parfois
nos patients reoivent deux explications : la premire de ma part, un peu plus technique et une
deuxime de mon assistant, avec un langage plus simple (un mdecin).
Les relations des professionnels avec leurs chefs sont un peu tendues car ils demandent une
participation aux dcisions et une plus grande autonomie daction. Un mdecin dun CHU
sest auto dfinit comme exerant une profession librale dans un cadre organisationnel .
A loppos nous avons un autre cas de figure qui est celui du garde de corps, qui doit
sadresser son chef avec beaucoup dgards : je dois traiter avec beaucoup de courtoisie
mon chef et faire le dur avec dautres personnesles deux cts de la mdaille , quel
exercice de double identit !
Avec les collgues et surtout les confrres la relation est plus facile ils savent ce que je dis,
ce que je demande et ce que je fais (un sapeur-pompier). Lors dun processus daction il y a
des tapes. Des professionnels se succdent entre eux pour les assumer : pour sortir un
bless dune voiture accidente, ce sont les sapeurs-pompiers qui sen occupent. Ensuite
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interviennent les mdecins (un sapeur-pompier). Les professionnels aiment changer avec
des confrres pour apprendre, pour se tenir au courant des nouveauts. Mais comme nous la
dit un cadre il faut tre relationnel pour apprendre .
Manager des professionnels nest pas chose facile. Lquipe est forme par une diversit de
spcialistes, ou comme le souligne Maurice Thvenet (page 55) ce type de regroupement
dindividualits illustre aussi ce que nombreux managers disent de leurs quipes constitues
dindividualistes souvent consciencieux mais qui tendent de fuir les obligations collectives du
travail et un peu plus loin (page (56) si ces personnes sont gocentres, il faut donc les
aider satisfaire cette orientation personnelle, en faisant en sorte quelle serve le collectif.
Cela conduit les reconnatre, les valoriser, peut-tre mme les flatter . Un mdecin nous
explique il y a une pnurie (de personnel professionnel), donc il faut les garder et viter
toute frictionpour ce faire jexplique bien mes instructions pour viter des erreurs de leur
part et des rflexions de ma part .
Les professionnels sont en premire ligne pour concilier le rationnel et laffectif, pour
concilier la convivialit et le srieux, pour dvelopper un idal lintelligence collective .
Le professionnel est caractris par sa responsabilit.
Nous venons de voir que le professionnel revendique une grande autonomie et par consquent
il est prt assumer ses responsabilits. Dans les organisations un professionnel se cre son
poste (un cadre). Responsable signifie savoir rpondre, c'est dire:
a) Anticiper les problmes,
b) Expliquer lerreur,
c) Rparer les dgts.
Les professionnels ont lambition d'anticiper. Mais doivent tre prts assumer lexplication
et la rparation.
On dit souvent quils nont que lobligation de moyens. La ralit est que par les temps qui
courent lobligation de rsultat est de plus en plus prsente. Nous avons vu ci-dessus que les
clients nhsitent pas faire un procs un professionnel.
Le professionnel est responsable de la qualit, des dlais et du cot de son travail. Il doit bien
faire son travail, avec rigueur, et ne pas se contenter des approximations avec nonchalance. Le
dilettantisme et limprovisation ne font pas partie de leur vocabulaire. Il a une conscience
professionnelle.
Un professionnel doit se battre avec la mme ardeur dans tous les cas et ne pas choisir ses
matchs (joueur de football) ou pire encore ne pas sintresser qu la belle maladie (un
mdecin dun CHU), il doit tre tenace si une technique ne donne pas de rsultats on essaye
autrement (un mdecin) et ne pas se faire affecter par des contretemps (notamment des
problmes techniques comme leffacement dun fichier informatique). Il doit assumer sa
mission jusqu'au bout. Nous dirions que mme dmotiv, il continue foncer.
Le professionnel doit prendre des risques mais comme nous la dit un mdecin lgalement je
dois tre conscient de mes limites .
Nous avons observ, empiriquement et non de faon scientifique, que les professionnels sont
moins absents cause de maladie, que les autres catgories des personnes. Ils manifestent une
grande disponibilit au travail avec des horaires trs flexibles.
Ils manifestent une grande capacit de concentration et les tats dme sont cachs pour ne
pas influencer le service (un sapeur pompier).
Les sportifs vont jusqu mener une vie compltement saine : interdiction de tabac et dalcool
et longues priodes de sommeil.
Les professionnels sont bien placs pour avoir des informations confidentielles (une assistante
de direction, un juriste, un policier, un expert-comptable, un mdecin, etc.). Leur discrtion
est de rigueur.
Le procesus de professionnalisation des activits humaines
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Face aux problmes, ils ne cherchent ni excuse ni tricherie !
Les professionnels retirent une grande fiert de leur travail, gagnent le respect du client, de
leur entourage, etc. Cest cette capacit assumer leur responsabilit qui fait que nous avons
confiance en nos mdecins, bien forms et encadrs, et en nos policiers, car ces derniers sont
des gens responsables lors de lutilisation de leurs armes !
Les institutions autour dun professionnel.
Elles prennent forme dassociations professionnelles, conseils de lordre, syndicats
professionnels, corporations, fdrations, voire corps dEtat.
Ces organisations vont avoir un rle de :
a) Normalisation : au sens de dfinition des pratiques valables, de dire ce qui est juste
et utile (Parsons, cit par Wittorski page 17). Les professions cherchent sauto-
organiser et crer les rgles de lexercice du mtier, des codes de dontologie, que le
professionnel aura comme repre dans laction.
b) Agrmentation : vrification des comptences des candidats pour leur donner une
licence de travail ou certification des comptences . Ces agrments sont souvent
accompagns de rites : Nous devons faire serment de probit, de loyaut, de
dignit (Un avocat). Outre que les conseils de lordre, il y a des associations telles
que SYNTEC pour les consultants, ICF pour les coachs, etc.
c) Contrle : pour des rappels lordre et si ncessaire pour imposer des sanctions voire
des exclusions. Nous avons la police de polices (un policier). Si jai un problme
avec la HALDE, je risque lexclusion de SYNTEC (un recruteur).
d) Reprsentation lors des ngociations collectives avec les reprsentants du personnel :
sur les diffrents statuts, conditions de travail et de rmunration.
e) Dfense des intrts de la profession : de la reconnaissance sociale de lutilit de la
profession. Les groupes professionnels cherchent se faire reconnatre par leurs
partenaires en dveloppant des rhtoriques professionnelles et en cherchant des
protections lgales, tous aspirent obtenir un statut protecteur (Wittorski, page 18).
f) Organisation des formations professionnalisantes : A la diffrence de lEducation
Nationale, qui fournit une formation plutt gnraliste avec des savoirs, les
organisations professionnelles apportent plutt des comptences. Elles sont de
diffrents niveaux mais de plus en plus le bac, voire le bac+2, sont demands. Elles
travaillent bien videmment avec le Ministre de lEducation Nationale, mais aussi
avec le Ministre de lEmploi et dautres Ministres selon la spcialit professionnelle.
Des BTS sont ns la suite de ces collaborations (par exemple le BTS Assistant de
Manager en ayant comme matre duvre. La Fdration Franaise des Mtiers du
Secrtariat et de lAssistanat). Au Mexique une personne qui dispose dun diplme
minimum bac+5 est appele un professionniste .
g) Organisation des rencontres entre confrres : la profession apprend dautant plus que
les savoirs individuels sont partags, diffuss, combins et dmultiplis (Wittorski,
page 22). Il sagit de lorganisation des congrs et des journes dtudes.
h) Publication de revues : qui permettent la codification de la connaissance (Cuevas,
1999) et son stockage. Les savoirs sont capitaliss.

Les professions ont donc tablit des niveaux des professionnels. Nous avons par exemple :
- les sapeurs pompiers : professionnels et volontaires.
- les spcialistes de marketing : assistant chef de produit, chef de produit, chef de
produit senior, chef de groupe marketing et directeur marketing.
- football : apprentis, aspirant, stagiaire, lite et joueur professionnel,
- consultants : junior, confirm, senior et manager.
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- police : statutaires et volontaires.
Les grades sont diffrents selon les corps professionnels (police, sapeurs-pompiers, arme de
terre, armes de lair, arme de la mer, gendarmerie, etc.)
Il arrive que les comptences soient quivalentes comme cest le cas des sapeurs-pompiers, ou
quil y ait un sentiment de galvaudage du statut comme cest le cas de la police avec la
cration du service volontaire citoyen.
Dans des nombreux cas il y a des concours pour avoir accs la profession et pour faire
carrire.
Des techniciens de trs haut niveau souffrent dun manque de reconnaissance face aux clients
qui prfrent le professionnel trs diplm. Nous avons lexemple des infirmires qui sont des
professionnelles bac + 3, soit niveau licence.
Critique de la professionnalisation.
Nous avons recens certaines critiques, car nous sommes de lavis que la professionnalisation
est un bien pour notre socit, mais quelle nest pas exempte dinconvnients :
a) La bureaucratisation : les rgles ont pour ambition dtre universelles, autrement dit,
elles standardisent les comportements de lensemble dune population. R. Bourdoncle
met la critique que la plupart des associations professionnelles sont plus motives
par la dfense de leurs intrts conomiques que par la recherche prioritaire du bien du
client . Nanmoins, (en citant Friedson) les valuations des professions taient plus
positives que ngatives, accentuant les bnfices pour la socit des activits
professionnelles plus que le cot conomique et social de leurs privilges (page 86)
b) Cration dune dpendance : jadis les femmes soccupaient des accouchements et de
leurs bbs, les hommes de la plomberie et de leur voiture, etc. Il y a une perte des
comptences individuelles au profit des professionnels.
c) Perte dautonomie des professionnels : la CPAM, les assureurs et les mutuelles
interviennent dans les dcisions professionnelles des mdecins.
d) Pnurie : le niveau dexigence de comptences professionnelles a engendr une
pnurie, bien videmment lors des recrutements, mais aussi lors des remplacements
cause de maladie ou autres congs.
e) Cot : lgitimement les professionnels demandent des rmunrations plus leves et
les entreprises cherchent faire des conomies. Depuis 2010 la prise dappel du 18
est ralise par des oprateurs tlphoniques des administratifs et non par des
sapeurs pompiers (un sapeur-pompier).
f) Formatage : avec le souci dgalit nationale la formation de professionnels tend tre
standardise.
g) Dlinquance professionnelle : mme les dlinquants se forment et squipent avec
les tlphones portables on peut se trouver tre entour dune vingtaine d'individus
autour de soi en quelques minutes (un garde de corps).
h) Des domaines difficilement professionnaliser : la commercialisation, la gestion des
ressources humaines, le conseil en management, etc. Des autodidactes ou des
formations voues dautres mtiers (ingnieur par exemple) occupent souvent ces
postes, ce qui provoque des problmes de lgitimit.
i) Exclusion : les personnes sans qualification ont des problmes pour trouver un emploi.
Mme pour lanimation des associations but social, il y a une exigence dune
certaine professionnalisation, ce qui exclue la participation de bnvoles : on est en
train de tuer le bnvolat (un joueur de football).
j) Emergence des divas : des comportements dintransigeance et de caprice (Thvenet).
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k) Sectarisation : les rgles et les buts de la profession sont impermables par rapport
aux injonctions de lextrieur. Les professionnels cherchent fonctionner en champ
clos (P. Bourdieu).
La diffrence entre un amateur et un professionnel.
Nous proposons le tableau suivant. Les oppositions doivent tre perues comme des tendances
et non comme des caractristiques opposes absolument :

AMATEUR OU AUTODIDACTE PROFESSIONNEL
Rmunration
En moyenne moins rmunr ou pas du
tout

Bien rmunr
Statut
Rarement

Bien tablit avec des niveaux
Comptences
Techniques plutt simples
et peu diversifies
rptition des actes issus de lexprience
(transposition)
Ayant plus de certitudes
Inconscience des actes car ignorance des
variables

Techniques plutt sophistiqus
et diverses
adaptation et amlioration permanentes

Le doute est de mise
Inconscience des actes car les connaissances
sont incorpores et transformes en reflexes
Matriel
Utilisation de matriel simple

Utilisation de matriel sophistiqu
Performance
Inspiration + talent

Inspiration+talent+beaucoup dentrainement
Proportion entre prparation-action-
valuation
Principalement laction


Principalement la prparation
Occupation
Partage avec dautres

A temps plein je pense le matin, le midi et
le soir au football (un joueur de football)
Evaluation
Notion derreur
Lquipe (ou groupe) paye les
consquences

Notion de faute professionnelle
Le club (ou entreprise) paye les
consquences
Motivation
Envie (passion) de gagner (davoir une
performance)
Plaisir personnel
Expression de la personne
Motivation intrinsque
Relations avec les autres principalement
affectives et secondairement par intrt

Obligation de gagner

Respect du contrat
Discipline dune technique
Motivation extrinsque
Relations avec les autres principalement par
intrt et secondairement affectives
Enjeux financiers
Peu denjeux

Grands enjeux (budgets grer, impact de
leur performance, cot de leurs erreurs, etc.)

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Les professionnels en amliorant leurs techniques permettent aux amateurs de samliorer :
des amateurs actuellement sont plus fort que des professionnels des annes 60 (un joueur
de football).
On dit souvent que les professionnels devraient copier les amateurs dans leur capacit
s'investir et se passionner

2. Applications trois mtiers
Marketing (deux responsables marketing interviews).
Nimporte qui ne peut simproviser spcialiste en marketing .il y a tout un savoir et des
connaissances techniques . On doit tre capable dapprhender les besoins des clients pour
les annes venir et les transformer en produits et services cela ncessite un grand
professionnalisme . Nous devons laborer un plan marketing. partir des tudes de
march . Les professionnels sappuient sur le marketing mix : prix, produit, distribution et
promotion. Celui-ci a t dvelopp par un professeur amricain : Philippe Kotler et non par
une association professionnelle. Nos interviews ont parl de : pricing, tudes de march,
publicit, ngociation commerciale, remise commerciale, rfrencement, packaging, identit
de la marque, positionnement, niches, panels de consommateurs, etc. un langage technique
semi-transparent mais avec des dfinitions trs prcises. A ces comptences mtier ils ont
avanc des comptences-parallles : retour sur investissement, gestion dun budget,
mthodologie de la dcision, gestion des projets, droit du commerce, communication digitale,
etc. Nous devons tre capables dappliquer une mthodologie rigoureuse . Mais ils ont
reconnu quils ne disposent pas de logiciels professionnels spcialiss en marketing.
Etant donn la ncessit dune grande ractivit, car le marketing est essentiellement
oprationnel, les temps de prparation, action et valuation sont trs courts, lexception des
actions pour le marketing dimage o le temps de prparation est trs long.
Lors de la cration de produits et du dveloppement des campagnes publicitaires, de par le
risque dun attachement affectif, les marqueteurs ncessitent une prise de distance
professionnelle afin quils puissent garder toute leur objectivit.
Lentourage des marqueteurs (medias, cabinets dtudes de march, distribution, agences de
communication, etc.) partagent le mme langage du marketing queux. Grce une
mthodologie et des techniques partages, les uns connaissaient les contraintes des autres. Les
marqueteurs peuvent facilement valuer le niveau de professionnalisme de leur entourage. Le
problme survient quand les marqueteurs doivent ngocier avec les ingnieurs de production
et les responsables financiers. Les logiques et les langages sont diffrents voire divergents. Le
marqueteur va dmontrer son professionnalisme surtout quand il russit convaincre les
responsables commerciaux de transformer un plan marketing en plan daction commerciale.
Ces ngociations contraignent les marqueteurs faire preuve dun professionnalisme de trs
haut niveau pour dmontrer leur lgitimit.
Les marqueteurs ressentent une double responsabilit : vis--vis du client et de leur entreprise.
Il y a une promesse au client et des attentes de rentabilit et de prennit de lentreprise. Le
professionnalisme permet dviter un dcalage produit/march et amne par consquence de
la rentabilit.
Et comme nous la dit un de nos spcialistes de marketing Il ny a pas de place
limprovisation pour la fonction marketing .le professionnalisme du marqueteur concourt
au dveloppement durable de notre entreprise !
La commercialisation
Nous nous sommes intresses au mtier de vendeur. Ceux que nous avons rencontrs estiment
que si ils peuvent tout vendre pour des raisons d'emploi, ils prfrent tre spcialistes dans un
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domaine (la mode femme ou homme...) Dans les enseignes o ils travaillent ils sont des
capteurs de tendance. La rencontre des clients et leurs demandent font qu'ils sont bien en
amont des dsirs des consommateurs et sont surpris que leurs employeurs ne font pas appel
cette connaissance pour crer les collections venir. Cette perception des dsirs des clients,
en sajoutant leurs propres dsirs, risque de faire perdre lobjectivit indispensable tout
professionnel. L'un nous disait qu'il avait appris son mtier avec son beau pre, commerant
dans l'me qui mettait en avant ses produits en fonction du temps... Et que sa ractivit non
seulement lui donnait un avantage sur ses concurrents mais faisait partie intgrante de son
commerce. Le client avait d'abord le rflexe de passer dans sa boutique avant d'aller ailleurs.
Une de nos surprises aux cours des entretiens a t d'entendre un responsable de
dveloppement d'enseigne, vendeur la base, nous dire qu'avant d'acheter un emplacement il
observait non la frquentation de telle ou telle rue mais d'o viennent les sacs que transportent
les passants. Il a expliqu qu'il avait fort envie d'acheter un emplacement dans une rue trs
frquente d'une capitale rgionale mais qu'en observant la provenance des sacs des achats
des passants il s'tait aperu que cette rue trs frquente et trs chre n'tait en fait qu'un lieu
de passage alors que le business se faisait dans une autre rue moins chre. Les gens que nous
avons rencontrs avaient tous des ides pour faire voluer leur mtier, non seulement pour
leur faciliter la vie et viter des pertes de temps inutiles et des erreurs mais aussi pour mieux
servir leurs clients. Nous avons t tonn, alors que nous les pensions superficiels, de voir
qu'ils avaient un idal de service, une thique quant leur rle et qu'ils souhaitaient en
permanence, fort de leur exprience, faire progresser l'enseigne. Ils taient cependant surpris
du peu de considration que leur apportait leur manager en parfait dcalage avec la
sollicitation et les attentes des clients. Mtier peu considr, la formation formelle sarrte
bac + 3, mais cependant les vendeurs apprennent par eux mmes en consultant internet, en
lisant des magazines, en rencontrant les spcialistes des vitrines, de la communication, de
l'informatique... qui les conduit des niveaux de connaissances surprenants pour eux et leur
entourage. Une enseigne de mode pour l'homme a conduit une campagne de VAE qui a
montr que les vendeurs avaient des niveaux de connaissance bien suprieurs leur diplme
not dans leur dossier. Ce qui n'a pas entraine plus de reconnaissance
La gestion des ressources humaines.
La gestion des ressources humaines dans les entreprises o nous sommes intervenus est
souvent trs mystrieuse pour les personnels qui elle est cense de servir. Leur rle tient
plus de l'alchimie que de connaissances reconnues. Le fait que ces postes soient aussi confis
des managers venant d'horizons divers ne clarifie pas non plus la situation. Les
professionnels des RH n'ont bien sr pas la mme perception. Pour eux leur mtier est de plus
en plus spcialis et de plus en plus technique. Ils sont soumis d'une part aux volutions
technologiques comme les NTIC mais aussi toutes les volutions sociales, financires,
politiques, lgales, etc. Le DRH doit avant tout anticiper ces volutions pour d'abord prvenir
les risques mais aussi avoir l'instant T les comptences disponibles pour faire face
cette volution. Si ils ont bien sr de leur mtier une certaine thique, leur rle les obligent
ne rien entendre, ne rien voir, ne rien dire. La tentation et le risque serait de confondre leur
rle avec celui de syndicaliste. Leur trouble conduire des missions allant l'encontre de leur
morale. Les gens que nous avons rencontres avaient des ides pour faire voluer leur mtier
mais compte tenu de leur positionnement dans l'organisation ils avaient plutt tendance a
reproduire des modles existants ou s'engouffrer dans des voies ouvertes par leurs clients.
Pourquoi, ne feriez vous pas ceci....etc. Les RH rencontrs semblent aujourd'hui plus
conforts dans des rles d'excutants, disciplinaires ...que dans des rles stratgiques ou
innovants... Tous DRH...la formule est brillante mais c'est la non reconnaissance de la
Le procesus de professionnalisation des activits humaines
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spcificit des connaissances de cette discipline dans l'entreprise et sa condamnation tre
tout la fois professionnelle sans l'tre.

3. Conclusion
Le fonctionnement de nos organisations volue vers le secteur tertiaire, vers une forte
utilisation des NTIC, vers une plus grande taille avec des clients bien forms et par
consquent trs exigeants.
Les diffrentes activits humaines, qui relvent tant des sciences dures comme des
sciences molles se professionnalisent.
Les professionnels se spcialisent notamment dans la phase de diagnostic ou de prparation de
lactivit, en se consacrant de moins en moins la phase action. Pour ce faire, ils dveloppent
des comptences-mtier mais aussi des comptences-parallles telles que le droit,
linformatique, la vente, le management, etc.
Les relations humaines pour les professionnels sont trs importantes, ils travaillent surtout
dans les services et pour bien faire, ils doivent matriser leur affectivit. Comme ils doivent
actualiser leurs comptences, ou faire appel des professionnels disposant des comptences
complmentaires par rapport eux, les professionnels devront tablir des bonnes relations
avec leurs collgues et avec les organisations professionnelles.
Bien videmment, cest au niveau de leurs comptences spcialises et de lutilisation du
matriel sophistiqu quon reconnat un professionnel, mais surtout cest au niveau de sa
responsabilit assume et de sa motivation rendre un service de qualit, rapide et
conomique que sa contribution est apprcie dans cette nouvelle socit de la performance.
Professionnalisme et amateurisme ne sont pas sur le mme continuum. Ils sont sur des
chemins parallles. Sil y a des degrs de diffrence entre leurs connaissances, ce n'est pas ce
qui les spare. Sur un continuum il y a l'amateur et le non amateur, sur l'autre il y a le
professionnel avec d'un ct le bon professionnel et de l'autre le mauvais. L'amateur fait ce
qu'il aime, le professionnel fait ce quil doit faire.

La diffrence vient aussi dans l'apprciation qui est porte sur le travail de l'un et de l'autre.

Pour lamateur, on l'apprcie quand on le regarde faire quelque chose hors de son champ de
comptences. Le fait de l'avoir fait est un exploit en soi. Pour le professionnel, on observe sa
prestation avec svrit en pensant la perfection. Quand on regarde son travail on attend la
performance. Le fait de bien le faire relve de son statut de professionnel.

Bibliographie
Bourdieu, Pierre, (1979), La distinction, Ed. Minuit.
Bourdoncle, Raymond, (2000), Autour des mots : professionnalisation, formes et dispositif
, Recherche et formation, no. 35.
Cuevas, Fernando, (1999), La codification des connaissances comme facteur de changement
organisationnel , Congrs de lAISLF (Association Internationale de Sociologues de Langue
Franaise), Genve, Suisse, pages 445-450.
dictionnaire larousse, (2009).
Le Boterf, Guy, (2007), confrence au Palais Beaumont Pau organise par le CIBC 64.
Thevenet, Maurice, (2009), Le bonheur est dans lquipe, Eyrolles.
Wittorski, Richard (2008), La professionnalisation, LHarmattan.


RSE et activit& manageriale : contribution des phnomnes furtifs
Jean-Pierre Dumazert & Dominique Drillon

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RSE ET ACTIVITE MANAGERIALE : CONTRIBUTION DES
PHENOMENES FURTIFS

Jean-Pierre DUMAZERT
Professeur, ESC La Rochelle
Groupe Sup de Co La Rochelle
dumazertjp@esc-larochelle.fr

Dominique DRILLON
Doctorat Sciences Humaines, HDR
Professeur, ESC La Rochelle
Groupe Sup de Co La Rochelle
drillond@esc-larochelle.fr

Le concept de responsabilit sociale de lentreprise renvoie dj au sicle dernier et
notamment louvrage de lamricain Bowen, destin sensibiliser les hommes daffaires
aux valeurs considrables dans notre socit (Bowen, 1953). Bien quelle dfinisse un
concept volontaire, la RSE devrait se traduire galement par la dfinition dune thique,
formalise dans une charte. Ds lors, sengager dans un comportement de responsabilit
sociale (Allouche, Huault et Schimdt, 2004), passe par un axe social qui reste largement
dterminant pour se reprsenter la responsabilit sociale de lentreprise en France. Mais
sagissant de la responsabilit des individus, lobjet de cet article est de montrer que la
Gestion des Ressources Humaines se trouve confronte des phnomnes que nous qualifions
de furtifs. Partant dun intrt pour ce qui est cach, secret (confidentiel) et rapide, au sein des
organisations (pratiques et comportements), la thse que lon souhaiterait avancer, dans le
cadre de cet article, est quil apparat possible de sinterroger sur la contribution des
phnomnes furtifs lactivit managriale. De fait, la furtivit sinfiltre dans la notion de
responsabilit sociale, en tant que variable de management, elle-mme dfinie par les
phnomnes furtifs qui en permettent lobservation et la comprhension.
Dans un contexte actuel o lentreprise se doit dtre responsable lgard dun grand
nombre dacteurs et plus spcifiquement pour ses salaris, le concept de RSO vient parfois se
heurter des points de tension internes. Des pratiques furtives (cach, secret et rapide)
sinfiltrent dans le jeu organisationnel et managrial, amenant avec elles plusieurs
consquences ngatives pour la conduite de la RSO : mise distance des exclus, prsence du
conflit opportuniste, lgitimit de la transgression ou de la dviance.
Aprs avoir dfini et resitu les concepts de furtivit et de responsabilit, nous nous
intressons limpact des phnomnes furtifs sur lactivit managriale (prsence et
contribution). Pour ce faire, nous illustrons notre propos travers les rsultats dune tude
qualitative sappuyant galement sur un questionnaire de type Delphi (Dalkey et al., 1972),
que nous avions administr auprs de 30 professionnels du management.
1. Furtivit et responsabilit sociale
La prsence de la furtivit lie aux acteurs dans lorganisation implique de dtecter les modes
de rgulation (Crozier & Friedberg, 1977), partir des solutions trouves par les acteurs pour
concilier leurs intrts divergents. Car pour aborder la question de la responsabilit dans
lorganisation, il est ncessaire de quitter les personnes, pour analyser leurs
comportements (Mayaud, 2000, p. 947). Les nouveaux contours de la RSE (Fraisse et
Guerfel-Henda, 2005), forant le jeu de linnovation managriale, suppose que la
responsabilit sociale de lentreprise stende sur des questions plus proches de la relation
salaris / entreprises : formation professionnelle, sant et scurit, quilibre et considration
RSE et activit& manageriale : contribution des phnomnes furtifs
Jean-Pierre Dumazert & Dominique Drillon

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au travail et diversit des ressources humaines. Un tel contexte peut tre alors dstabilis et
remis en cause par la dimension polmique qui accompagne la prsence des phnomnes
furtifs (Dumazert, 2009).
1.1. Le concept de furtivit
La furtivit est un concept polysmique dont le contenu et linterprtation varient suivant le
contexte et les circonstances. La dcision de mobiliser ce concept pour qualifier, certaines
pratiques, de phnomnes furtifs, relve dun choix dobservation
46
. Il fait appel plusieurs
notions connexes, dont la distinction ne tient souvent quaux nuances associes, au contexte,
et aux circonstances. Ainsi, dune faon gnrale, on dira dun objet
47
quil est furtif sil
apparat comme :

- cach : qui cache son but ou les moyens par lesquels il cherche latteindre ;
- secret : qui est rserv quelques personnes ;
- rapide : qui dcide ou procde sans tarder, dont les diffrentes phases se droulent
des intervalles rapprochs.

Dans notre approche, la furtivit dont il est question, sapplique, en situation de relations de
pouvoir et de ngociation stratgique au sein des organisations, et concerne donc les tres
humains sy trouvant en activit. Nous faisons ici abstraction dautres cas possibles, relatifs
lobservation de la furtivit : les virus (vivants ou informatiques), les engins militaires
(avions), les signaux faibles (rayonnement), la construction (chantiers furtifs), etc. Nous
avons, par consquent, organis lobjet de notre recherche, en schmatisant un cadre principal
danalyse, constitu de trois cadres gnraux : conceptuel, thorique et contextuel. Concernant
le cadre thorique, la littrature scientifique en Sciences de gestion ne le mobilise quasiment
jamais. Il convient alors de limporter dautres disciplines (Stengers, 1987 ; Girin, 2001), de le
placer dans le cadre thorique, puis de le mobiliser dans le cadre contextuel propre lactivit
managriale. Notre choix sest port sur lactivit managriale pour deux raisons principales.
Premirement, il nous est apparu comme plus facile, daborder des dcideurs sur une
thmatique comme celle de la furtivit dans lorganisation. Deuximement, les managers
prsentent lavantage dtre la fois, acteurs et dcideurs (au sens du management) dans le
systme organisationnel. Nous pourrions rajouter, galement, que la nature mme de la
fonction managriale est bien dvoluer dans des environnements complexes et incertains, au
travers de la dcision, de laction et de la raction (Mintzberg, 1982). Mais galement, que les
managers sont au cur des problmatiques de responsabilit sociale des entreprises
(Pesqueux, 2002 ; Peretti, 2004 ; Plane, 2008).
Nous donnons la furtivit la dfinition suivante : ensemble des phnomnes subis ou
matriss par le manager, perus comme des vnements pouvant contribuer quatre
situations : mise distance des personnes dans lentreprise, augmentation du gain pour
lindividu actif, dveloppement du conflit opportuniste et renforcement de la lgitimit de la
dviance (transgression). Limpact de ces phnomnes furtifs peut sobserver sur la mission
professionnelle et la lgitimit du manager dans lorganisation . Toutefois, la furtivit ne
sentend pas en dehors de laction collective et de ses rgulations (Reynaud, 1989), puisque
lacteur stratgique na pas dintrt ou davantage, obtenir ou dfendre, lorsquil se
trouve isol (Dumazert, 2009). Elle voque donc bien un concept situ en proximit de la
responsabilit sociale de lentreprise et de ses membres (Igalens et Vicens, 2005).


46
La prsence de la furtivit dans dautres sciences et disciplines est expose dans nos travaux prcdents.
47
Le terme objet est considrer au sens le plus large : organisme, machine, animal, tre humain, etc.
RSE et activit& manageriale : contribution des phnomnes furtifs
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1.2. Responsabilit sociale et furtivit
Au sein des organisations, la responsabilit renvoie deux notions prcises qui se trouvent
affectes par les phnomnes furtifs : lidentification du sujet et la question de la
responsabilit elle-mme (Pailot, 2005). La premire notion fait appel la responsabilit des
personnes morales ou physiques quand leurs actes (Tourneau, 2003). Ainsi, le droit pnal du
travail voque clairement lide dune responsabilit permettant didentifier les acteurs de
lentreprise, susceptibles dengager leur responsabilit pnale dans le cadre de leur activit
professionnelle (Mayaud, 2000). Plusieurs signifiants juridiques peuvent alors tre mobiliss :
employeur de droit, employeur de fait, salari, dlgataire, etc. permettant de dlimiter des
frontires sociales et de sparer la responsabilit juridique (Blanc-Jouvan, 2005). La
responsabilit sociale sentend galement comme un processus participatif (Maclagan, 1999),
mais qui doit prendre en compte la part de lorganisation qui chappe au contrle des
dcideurs (Pfeffer et Salancik, 1978) ou la prsence des coalitions (March, 1991). Et les
phnomnes furtifs chappent bien souvent au contrle des dcideurs en raison de leur nature
relle. Dautres formes de responsabilits peuvent tre mobilises partir de la littrature
scientifique : la responsabilit conomique (Carroll, 2000 ; Capron, 2004), la responsabilit
lgale (Carroll, 2000), la responsabilit thique (Igalens et Joras, 2002) et la responsabilit
discrtionnaire (Carroll, 1991). Toutefois, dans le cadre de cet article, il sagit bien de la
responsabilit de lindividu au sein du processus de participation sociale de son entreprise qui
est aborde sous langle de la furtivit.
Face aux manifestations trs spcifiques de ces phnomnes et dans un souci defficacit, les
modalits de management de lorganisation peuvent amener la RSE dvelopper des espaces
de dialogues et dchanges (Igalens, 2003), faisant voluer la GRH vers des pratiques
innovantes et inattendues. Ainsi, lmergence des contextes faisant appel au renforcement de
la responsabilisation des salaris (Richeb, Sobczak, 2004), met en exergue lambigut du
concept de RSE lorsquelle renvoie la mobilisation mme du terme responsabilit. Ds lors,
la responsabilit snonce, dune part, en fonction des comptes quune personne doit rendre
dans ce quelle accomplit, mais galement, dautre part en fonction des effets provoqus par
son action dans lentreprise. Or, lacteur furtif dans lentreprise savance en marge (ou en
transgression) des ces principes malgr les impacts ventuellement perus du fait de ses actes
cachs, secrets ou rapides. Lorsque la responsabilit suppose lidentification dun sujet par
lattribution de laction un individu (Mayaud, 2000, p. 942), il devient galement difficile de
dsigner clairement lacteur furtif. Par un complment dfini par la nature de la responsabilit
(Blanc-Jouvan, 2005), cela qui revient voquer les ides dobligation et dimputabilit
(Pailot, 2005), lesquelles chappent du cadre normal de perception grce aux phnomnes
furtifs.
Le chercheur plac en position dobservateur social (Igalens & Joras, 2002) sait aussi, que
le jeu organisationnel (Cyert & March, 1963), va crer une situation de management o une
partie des ressources seront consacres la poursuite dexpriences indites. Et dans ces
interstices propices au manque de contrle et de rgulation, les phnomnes furtifs trouvent
un espace rel de prsence au sein des organisations. Or le parallle nest pas loin avec les
postulats de lanalyse stratgique des organisations propose par Michel Crozier (1977, 1989).
Ainsi doit-on reprer les relations entre acteurs et les phnomnes qui les structurent, afin
damener en proximit le concept de la RSE avec celui de la furtivit.
2. Prsence et contribution de la furtivit
Compte tenu de la complexit lie limportation et la mobilisation du concept de furtivit
en sciences de gestion, nous avons prfr adopter une approche amnage et exploratoire des
phnomnes furtifs. Dans ce contexte, nous navons pas cherch savoir pourquoi ces
phnomnes se manifestent, mais plutt comment ils se manifestent. Les raisons pour
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lesquelles les managers subissent ou utilisent la furtivit, ont donc t cartes de notre
problmatique de recherche. Notre question de recherche tait donc la suivante : quelles sont
la prsence et la contribution des phnomnes furtifs lactivit managriale ? et nous lavons
soumise un chantillon de 45 managers (marketing, ressources humaines, logistique, vente
et production). Suite lenqute qualitative exploratoire, une enqute Delphi a t ralise
auprs dun groupe de 30 professionnels du management, afin dtudier laxe contributif de la
furtivit.

2.1. Explorer la prsence des phnomnes furtifs
Devant limportance du verbatim traiter, nous avons procd en dfinissant quatre
catgories principales, dans lesquelles nous avons plac des thmes significatifs. Ces thmes
renvoient des faits observables dans les entreprises, ds lors quils affectent, directement ou
indirectement, la responsabilit des acteurs ou lorganisation du travail. Nous avons ainsi
regroup les informations obtenues, dune part, en fonction de leurs significations ou des
reprsentations donnes par les managers interrogs, et dautre part, en fonction des questions
de recherche que nous avions formules pralablement.
Catgorie n 1 - la mise distances des exclus : la transparence de lindividu, le vol de
temps, dnergie, de valeur, etc., la perte de contact avec le terrain et la dgradation de la
coopration interne.
Catgorie n 2 - le gain pour lacteur plutt que pour lagent : la division du travail, le
sens donn au travail et la furtivit pour russir dans son activit.
Catgorie n 3 - lacceptation du conflit opportuniste : le conflit, un style excessif moderne
et linquitude, une ressource utile.
Catgorie n 4 - la lgitimit de la dviance : la furtivit une ressource pour viter le
contrle, et la furtivit une ressource pour diriger.

Dune faon gnrale, les managers interrogs ont voqu la furtivit en fonction dun constat
gnral, de lobservation de phnomnes, dune liaison entre ces phnomnes et leur activit
et, enfin, dun impact sur leur activit. Lensemble des lments obtenus dans le cadre du
verbatim de lenqute qualitative exploratoire formait un corpus riche et exploitable. Il
montrait dj, ce stade de ltude, que le concept de furtivit ntait pas tranger au
management, aussi bien dans la forme (manifestation des phnomnes furtifs), que dans le
fond (prsence et impact sur lactivit managriale). Il est logiquement impossible de fournir
lensemble du verbatim obtenu dans le cadre de cet article. Cependant, nous en proposons
trois extraits afin de faciliter la vision des phnomnes furtifs telle quelle fut voque au
cours des entretiens.
----------
Je classe dans votre dfinition le fait de voiler la prsence de lautre dans son service, de ne
plus le considrer comme une personne part entire () den faire un lment du dcor au
fil des jours .
(Responsable RH, Entretien n 29 10/04/06)
Secteur : Services de gestion de la facturation
----------
----------
Je dirais que les personnes vivent leur travail ensemble mais quelles ne vivent pas
ensemble dans lentreprise. Cest l que je pourrais prtendre observer des pratiques
furtivesdans les changes phmres entre collgues, dans les informations rduites des
groupes informels ou encore au regard de la concurrence svre () que se livrent certaines
personnes pour atteindre leurs rsultats. Lexigence venant den haut simpose tous. Je
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pense souvent que beaucoup font les mmes choses car leur mtier est le mme, mais que la
face cache de leurs activits prend le dessus. Je crois que les managers vivent a aussi
comme a ils en sont courir aprs le temps, comment pourraient-ils le partager entre eux
ou avec leurs personnels ? .
(Responsable RH, entretien n 09 08/07/05)
Secteur : Services de marketing direct
----------
Quand ce qui vous proccupe en priorit, cest de ne rien lcher lentreprise ou vos
collgues, vous dveloppez des pratiques quon peut en effet qualifier de furtives : mentir
ses collgues sur son tat de sant, tricher sur son emploi du temps, sinventer une surcharge
de travail, voler du temps lentreprise, et surtout, le plus grave pour moi, cumuler les arrts
maladies pour des raisons injustifies ! Mais, nous sommes tous responsables de la prsence
de ces phnomnes pratiqus sous couvert du secret .
(Directeur RH, entretien n 17 16/11/05)
Secteur : Equipements de tlcommunications
----------
2.2. Evaluer la contribution des phnomnes furtifs
Sans en dtailler toute la procdure dans le cadre de cette communication, nous avons
finalement dcid que trois vagues denqute taient suffisantes pour notre procdure Delphi.
Cependant, dans le cadre de cet article, nous ne prsenterons que les rsultats obtenus pour les
deux premires questions de recherche
48.
Pour faciliter une vision synthtique de notre travail,
nous examinerons, en priorit, les cinq premiers items, classs par score moyen pour chaque
question.

Tableau 01
Source : Jean-Pierre Dumazert, enqute Delphi 2009

Q1. Que pensent les managers de la furtivit ? Moyenne Mdiane Ecart-type
Une prsence de linquitude et des tensions
relationnelles 3,77 4 0,43
Des comportements visant chapper au contrle 3,73 4 0,52
Une gestion efficace des tches et objectifs 3,67 4 0,61
Une dgradation de la coopration entre les personnes 3,40 4 0,72
Un meilleur contrle des personnes dans lentreprise 3,40 4 0,86


Nous abordons ces cinq premiers facteurs en les rapprochant des catgories retenues, suite
lenqute qualitative exploratoire.

La mise distance des exclus
Q1. Que pensent les managers de la furtivit ? Moyenne Mdiane Ecart-type
Une dgradation de la coopration entre les personnes 3,40 4 0,72
Pour les managers interrogs, la dgradation de la coopration entre les personnes semble tre
un facteur cl, permettant dobserver la prsence de phnomnes furtifs dans lorganisation.
Au regard du verbatim obtenu lors de lenqute qualitative exploratoire, la mise distance de

48
Nous navons pas pu faire figurer ces rsultats dans cet article, mais nous les tenons la disposition du lecteur.
Pour chaque question, les managers devaient indiquer leur accord ou leur dsaccord sur chaque item propos,
laide dune chelle de Likert quatre degrs (1 = Tout fait en dsaccord, 2 = En dsaccord, 3 = Daccord, 4 =
Tout fait daccord).
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certaines personnes, par des pratiques furtives contestables, correspondrait une tendance
facilitant lobservation du concept de furtivit dans lactivit managriale. Le principe de
liaison, form par la coopration entre les individus dans lentreprise, se trouve plac en
contradiction avec la prsence de la furtivit dans lactivit professionnelle (cart-type faible).
La responsabilit sociale de lentreprise se heurte donc une dgradation de la coopration
interne (Richeb et Sobczack, 2004), notamment lorsque les acteurs dgradent eux-mme
cette coopration (Vigneau, 2004). Ce qui amne galement sinterroger sur la prsence de
comportements non socialement responsables (Sobczack, 2002).

Le gain pour lacteur plutt que pour lagent
Q1. Que pensent les managers de la furtivit ? Moyenne Mdiane Ecart-type
Une gestion efficace des tches et objectifs 3,67 4 0,61
Un meilleur contrle des personnes dans lentreprise 3,40 4 0,86

Limportance de ces deux rsultats est souligner, puisque ces deux facteurs indiquent que
lutilisation de la furtivit, par les employs ou les managers, permet dobtenir un avantage
dans son activit professionnelle. Il sagit l dune dimension offensive et active de la
furtivit. Lacteur dans lentreprise obtiendra plus que lagent, ds lors quil utilise habilement
des pratiques furtives, visant mieux grer les objectifs ou contrler les personnes. Le fort
consensus entre les managers montre, selon nous, le degr daccord existant sur la prsence
des phnomnes furtifs, lorsquil sagit dobtenir un avantage ou dviter den perdre un.
Dun point de vue de la responsabilit sociale, cela nous amne galement nous interroger
sur la fonction et la lgitimit du manager lorsquil doit sanctionner des actes relevant de la
vie personnelle du salari au travail (Vigneau, 2004, p. 710). On observe alors que la
prsence de la furtivit vient dstabiliser la liaison entre efficacit de la gestion (contrle des
personnes) et lgitimit du manager.

Lacceptation du conflit opportuniste sexprime
Q1. Que pensent les managers de la furtivit ? Moyenne Mdiane Ecart-type
Une prsence de linquitude et des tensions
relationnelles 3,77 4 0,43

Cette catgorie obtient le premier facteur qui renvoie directement linquitude dans les
rapports professionnels entre les personnes, mais galement, la prsence de tensions
relationnelles, bnfiques pour certains acteurs. Certains managers estiment avoir grer la
prsence dindividus voluant particulirement bien dans des environnements incertains ou
des conflits. Ce qui nest pas compatible avec le sens donn la responsabilit sociale en
matire de relations interpersonnelles (Peretti, 2004).

La lgitimit de la dviance par :
Q1. Que pensent les managers de la furtivit ? Moyenne Mdiane Ecart-type
Des comportements visant chapper au contrle 3,73 4 0,52

Le second item sur le classement met en liaison les phnomnes furtifs avec la lgitimit
de comportements visant chapper au contrle de lautorit professionnelle dans
lentreprise. En effectuant un retour sur le verbatim des 45 entretiens semi-directifs, on
observe que plusieurs managers ont voqu les efforts mis en place par certaines
personnes, afin de contourner lautorit ou dviter dtre contrles sur le lieu de travail. Des
facteurs tels que : cacher une ralit plus contestable que le conflit lui-mme, humilier les
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individus sur le lieu de travail, obtenir un terrain propice dans la division du travail et crer
une surcharge de travail pour une personne, ont ainsi obtenu une trs forte dispersion des
rponses. Echapper au contrle par la furtivit renvoie lide dobligation et dimputabilit
(Pailot, 2005 ; Blanc-Jouvan, 2005), qui chapperait du cadre normal de perception grce ce
type de comportements dans lentreprise.

Tableau 02
Source : Jean-Pierre Dumazert, enqute Delphi 2009

Q2. Comment peroivent-ils les phnomnes
furtifs ? Moyenne Mdiane
Ecart-
type
Se renfermer sur soi, sortir du cadre relationnel 3,87 4 0,35
Echanges phmres entre collgues 3,83 4 0,38
Tricher sur le contenu de linformation 3,83 4 0,46
Se manipuler et se tromper entre collgues de travail 3,77 4 0,68
Mentir pour cacher limpact du changement 3,70 4 0,75

Un premier regard sur ces rsultats montre lide mme de responsabilit sociale est fortement
impacte par les phnomnes furtifs au travail. En procdant une analyse par catgories, on
remarque que :

La mise distance des exclus
Q2. Comment peroivent-ils les phnomnes
furtifs ? Moyenne Mdiane
Ecart-
type
Echanges phmres entre collgues 3,83 4 0,38

Ce type de phnomnes furtifs renvoie une rapidit dans les relations interpersonnelles,
lorsque les individus ne souhaitent pas communiquer entre eux, ou tentent dexclure dun
groupe lun de leurs collgues. Le verbatim obtenu dans les entretiens semi-directifs, a montr
que lun des phnomnes furtifs les plus voqus par les managers interrogs, concerne la
diminution des relations et la perte de qualit au sein de la relation humaine. Les espaces de
dialogue propices la RSE sont donc directement menacs (Igalens & Vicens, 2005).

Le gain pour lacteur plutt que pour lagent avec :
Q2. Comment peroivent-ils les phnomnes
furtifs ? Moyenne Mdiane
Ecart-
type
Se renfermer sur soi, sortir du cadre relationnel 3,87 4 0,35
Mentir pour cacher limpact du changement 3,70 4 0,75

Cette seconde catgorie regroupe deux types de phnomnes furtifs, dont un qui obtient le
score moyen le plus lev et la dispersion des rponses la plus faible. Ce premier type de
phnomnes furtifs a t voqu frquemment, lorsque des managers ont abord les cas de
personnes se repliant sur elles-mmes dans lentreprise. Dune faon discrte, en cachant son
ressenti et son mal-tre, ces personnes vont alors perdre leur statut dacteurs pour devenir de
simples agents de lentreprise. De faon furtive pour que leur entourage ne sen aperoive
pas, elles vont, au fur et mesure, sortir du cadre relationnel. Le second type de phnomnes
furtifs confirme, dune certaine faon, cette observation en montrant que le fait de mentir pour
cacher limpact du changement sur soi-mme, ses comptences, sa performance, etc., est un
phnomne jug comme frquent (score moyen = 3,70).
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Lacceptation du conflit opportuniste
Cette troisime catgorie na pas ditems dans les dix premires places de ce classement.
Cest le type de phnomne furtif qui correspond Informer de faon conflictuelle pour
semer le doute qui se trouve en 11
me
position, avec un score moyen de 3,43 et une
dispersion de 0,73 (cart-type). Il est exact que concernant lenqute qualitative exploratoire,
les managers interrogs ont voqu les phnomnes de cette catgorie, de faon spcifique et
proprement ancre dans un management offensif. Cest--dire une forme dactivit
managriale qui ne place pas lindividu au centre des proccupations du manager responsable,
mais qui, a contrario, intgre la place de lhumain comme un facteur secondaire de la
performance.

La lgitimit de la dviance
Q2. Comment peroivent-ils les phnomnes
furtifs ? Moyenne Mdiane
Ecart-
type
Tricher sur le contenu de linformation 3,83 4 0,46
Se manipuler et se tromper entre collgues de travail 3,77 4 0,68

Il est particulirement intressant de constater que concernant la lgitimit de la dviance, les
deux types de phnomnes furtifs qui se placent dans les cinq premiers items, sont
directement lis linformation, la manipulation et la tromperie. Plusieurs entretiens
qualitatifs avaient permis dvoquer certaines pratiques visant tricher sur linformation, sa
valeur, son intrt et son contenu. Cet item obtient un score moyen trs lev (3,83) et un
cart-type faible (0,46). Nous avons constat que pour plusieurs managers du groupe Delphi,
la furtivit est souvent assimile une volont de tricher, de manipuler ou de tromper lautre
sur son lieu de travail. Ainsi, la lgitimit de la dviance vient prendre une place
particulirement polmique au sein de lactivit managriale responsable (? (Mayaud, 2000 ;
Igalens & Joras, 2002 ; Igalens 2003). Les managers peuvent alors accepter et tolrer ces
pratiques furtives. Ils peuvent en tirer profit ou en obtenir des avantages dans la gestion
quotidienne de leur activit professionnelle. Mais parfois, elles peuvent aussi reprsenter un
obstacle leur lgitimit ou leur leadership (Dumazert, 2009).
3. Conclusion
Nous avons expos plusieurs lments montrant que la RSE pouvait tre soumise des
difficults lies notamment la prsence des phnomnes furtifs au sein de lactivit
managriale
49
. Dans un contexte actuel o lentreprise se doit dtre responsable dans la
conduite de ses affaires et dans sa politique sociale, le concept de RSE vient se heurter des
points de tension externes et internes. Elle est bien entendu responsable des consquences
sociales cres par son activit (French, 1979, 1984). Mais galement, elle se doit dexercer sa
responsabilit lgard dun grand nombre dacteurs et plus spcifiquement pour ses
salaris
50
, bien plus quau seul regard de leurs capacits (Bailey, 1993) ou de leur motivation
(Thvenet, 1993).


49
Nous rappelons que seuls des rsultats partiels et des extraits de la mthodologie ont t prsents lors de cette
communication. Mme chose concernant limportante phase de droulement de lenqute qualitative exploratoire
et de lenqute Delphi par itrations successives (trois vagues de questionnaires).
50
Une enqute de la SOFRES en 2001 a montr que pour 65% des personnes interroges en entreprise, la prise
en considration de lhumain dans lentreprise tait un facteur cl de la perception dune politique de RSE en
France.
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Lorsque des pratiques furtives (cach, secret et rapide) sinfiltrent dans le jeu organisationnel
et managrial, elles amnent avec elles plusieurs consquences ngatives pour la conduite de
la RSE : transparence de lindividu, dgradation de la coopration interne, diminution du sens
donn au travail, conflit opportuniste, lgitimit de la dviance et de la transgression, etc.

Pour les managers interrogs (chantillon de 45 professionnels), les phnomnes furtifs sont
directement prsents, avec un impact ngatif, dans la fonction managriale, sur les rles de
leader et de ngociateur du manager. Toutefois, notre choix de les analyser nimplique pas de
pencher vers une ventuelle forme de psychologisme. Ni de basculer dans le sentiment quune
socit du mpris nous entoure (Honneth, 2006), et quelle constituerait un obstacle aux
engagements propres la RSE. Pourtant, au regard de la monte en puissance de
lindividualisme, du culte de la performance et dun besoin de reconnaissance, de plus en plus
exacerb (Caill, 2008), nous observons que lindividu, en difficult relationnelle ou
professionnelle, met en place deux types de rsistances dans lorganisation
51
: active avec des
actes de rbellion, ou passive, qui se retrouve dans le dsengagement et la dsimplication
(Barth, 2008). De fait, si le salari doit multiplier ses chances de rebondir face au changement
apport par la RSE dans lentreprise, la fonction Ressources Humaines pourrait glisser vers
celle de Responsabilit Sociale (Igalens, 2003) et renforcer les espaces de dialogue et
dchanges. Pour la GRH condamne alors innover et inventer, la prise en considration de
concept tel que celui de la furtivit, capable de dstabiliser les systmes actuels de rgulation,
de gestion des comptence ou de tactiques sociales, deviendrait un point cl de
responsabilisation sociale de lentreprise.
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me
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51
Notre cadre de recherche considre que lincertitude implique invitablement la prsence de lautre, par
linteraction, et donc par sa prise en considration, de faon positive ou ngative.
RSE et activit& manageriale : contribution des phnomnes furtifs
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Existe-t-il des comptences collectives
Franoise Dupuich

13
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EXISTE-T-IL DES COMPETENCES COLLECTIVES ?

Franoise DUPUICH
ISC Paris
Francoise.dupuich@free.fr

Au sein des structures de plus en plus complexes, lamlioration des comptences devient un
lment fondamental de la performance globale, de la capacit matriser la complexit des
flux et des interactions, et supplante les structures traditionnelles de contrle de travail.
La notion de comptence na dintrt que par rapport des objectifs de gestion et ne
reprsente pas de sens en elle-mme. Cest, semble-t-il, la reprsentation dune ralit
professionnelle quelconque et/ou un systme dinterprtation dans les rapports salariaux
actuels. Cest galement un apport dans les pratiques de gestions entrepreneuriales en matire
de recrutement, formation notamment. Les comptences individuelles et collectives se
faonnent selon les situations de travail rencontres, les impratifs de proactivit, de
flexibilit, dadaptabilit et dobjectifs atteindre. Les nouvelles technologies contribuent
modifier de plus en plus la nature du travail dans les entreprises et accentuent labstraction, ce
qui suppose une plus grande adaptation de la part des individus et un dveloppement de ples
de comptences en construction. La notion de comptence ne sinscrit plus dans des tches
pralablement dlimites ou dfinies, mais au contraire son champ daction se diversifiant,
elle volue dans et par les situations de travail poussant les acteurs laborer des solutions
indites, ce qui lui confre une place tout fait centrale dans la gestion des ressources
humaines aujourdhui. Au cur des gestions des ressources humaines et dans des structures
de plus en plus complexes, lamlioration des comptences devient un lment fondamental
de la performance et supplante les traditionnelles structures de contrles de travail dont le rle
est de lutter contre les erreurs. Temps rvolus, puisque cest ladhsion de tous les acteurs
dentreprise dans une rflexion stratgique qui permet lamlioration globale des systmes
entrepreneuriaux capables dapprhender rapidement les situations, et surtout de les anticiper.
Les nouvelles donnes conomiques obligent les individus collaborer davantage entre eux et
mettre en commun un certain nombre de comptences individuelles, objet de ples de
comptences collectives. Les comptences gnrales saccompagnent de comptences
spcialises dans le monde entrepreneurial. Lie au dveloppement de la socit post-
industrielle et informationnelle, aux volutions des moeurs, aux cultures volutives, aux
thiques, aux aspirations des hommes au travail, le concept de comptence volue et se
transforme de lindividuel au collectif.
Notre souci est de rendre davantage intelligible un phnomne qui caractrise maintes
situations et pratiques et pour lequel il nexiste pas de certitude thorique : les conditions
dmergence et de dveloppement de comptences collectives. Cest un sujet encore peu
explor qui constitue de nouveaux champs dexploration. Pour un certain nombre
dorganisations, lenjeu ne se situe dj plus au niveau des comptences individuelles (CI)
mais davantage au niveau des comptences collectives (CC). Les quipes de travail
dveloppent et utilisent les CC sans pouvoir bien les cerner. La rflexion prsente dans cet
article est le rsultat dun travail de recherche engag depuis six ans sur la problmatique des
comptences collectives. Il sagit danalyser les conditions dmergence de comptences
collectives, via les Technologies de lInfo-Communication
52
(TIC), dans les ETDI
53
.

52
Nous prfrons la terminologie de Technologies de lInfo-communication celles de Nouvelles Technologies
de lInformation et de la Communication (NTIC ou NTCI). Nous pensons quelle reflte assez bien le terme
dInformation Technologies (IT) des anglo-saxons.
53
Par convention, nous dfinissons les Entreprises de Traitement et de Diffusion de lInformation (ETDI)
comme tant : les SSII qui fabriquent des logiciels et les intgrent (CAP GEMINI, ATOS, UNILOG,
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Notre choix sest port sur des entreprises qui utilisent frquemment les Technologies de
lInformation et travaillent plus volontiers en groupe Le tmoignage dindividus au travail est
une matire intressante pour analyser les conditions dmergence et de dveloppement de
comptences collectives. Notre terrain dinvestigation sont les Entreprises de Traitement et de
Diffusion de lInformation (ETDI). Nous avons enqut, in situ, dans trois ETDI
54
.
Lobservation de ce phnomne exige de simmerger personnellement dans le milieu observ.
Nous sommes donc devenus lobservateur-participant . Nous avons observ des acteurs
trs ractifs aux contraintes danticipations technologiques fortes, aux contraintes de
dcryptage des tendances technologiques de fond. Les ingnieurs reprsentent la grande
majorit de la population salariale dans les ETDI ; cest une population quasi-homogne
55
.
Soucieux de matriser les nouvelles technologiques, inquiets de se voir reconnus dans la
hirarchie, ces acteurs collectifs, hommes dexpertise, agents de contrle et de pilotage,
nouent des stratgies dalliance, en qute de construction dune identit professionnelle
avec dautres acteurs et oprent des jeux offensifs et informels pour asseoir leur place dans
le systme
56
. Un des points essentiels de leur comptence et source de pouvoir, est quils
dtiennent la fois une comptence technologique et relationnelle privilgie avec
lenvironnement qui les mettent ainsi au devant de la scne productive, en les propulsant
dans le champ des acteurs forts
57
. De plus en plus les ingnieurs deviennent acteurs
autonomes dans leur propre travail.
Nous rendons compte dans cet article des observations recueillies au cours de nos enqutes.
Aprs avoir donn des lments de dfinition des comptences collectives, nous nous
attacherons cerner leurs conditions dmergence. Lanalyse du cadre organisationnel dans
lequel sexerce les comptences collectives au sein des ETDI fera lobjet dune troisime
partie.
1. Elments de dfinition des Comptences Collectives
Les comptences collectives sinscrivent dans une logique de comprhension daction
collective. Les phnomnes daction collective inspirent les auteurs aussi bien en Europe
quau del de lAtlantique. Ils ont t analyss comme un phnomne danomie,
dirrationalit ou de frustration, au XIXme sicle par Mac Carthy, C. Tilly, W. Gamson ou
Mac Adam
58
. Les thories de la mobilisation des ressources humaines se dveloppent aux
Etats-Unis et en Europe ds les annes soixante, au sein de mouvements contestataires et/ou
idologiques de tous ordres : lcologie, les mouvements collectifs anti-nuclaires et
militaires, les mouvements de libration de la femme notamment. Les acteurs collectifs crent

EURIWARE...), les socits de conseil qui font de la prestation de conseil et de lassistance technologique
(ANDERSEN, KPMG, BOSSARD, EXPERTEL...), les intgrateurs et les constructeurs qui sont susceptibles de
vendre des solutions cl en main (BULL, IBM, ALCATEL...), les oprateurs qui sont en mesure doprer des
offres de service compltes (France TELECOM, CEGETEL Entreprises, SIRIS,...).
54
Les entreprises visites ont t les Socits ATLAS France (Global One), EUTELIS S.A (Groupe Expertel
Consulting) et EURIWARE S.A (Groupe Eurisys). Ces entretiens ont t recoups par une rencontre avec un
consultant spcialis HORWITZ Consultants, cabinet spcialis dans le secteur dactivits des Technologies de
lInformation (TI).
55
Les ingnieurs que nous avons rencontrs, ainsi que leurs diffrents cursus universitaires consults dans les
entreprises, ont nettement fait dgager le fait que leur formation initiale est de type BAC + 4 ou 5 ans.
56
Expressions empruntes Renaud Sainsaulieu, Florence Osty, Marc Uhalde et Isabelle Francfort dans Les
mondes sociaux de lentreprise , Descle de Brouwer, page 161.
57
Citation Renaud Sainsaulieu, Florence Osty, Marc Uhalde et Isabelle Francfort dans Les mondes sociaux de
lentreprise , Op.Cit, page 112.
58
Les thoriciens du XIXme sicle tels Mac Carthy, M. N. Zald, C. Tilly, W. Gamson et Mac Adam
notamment, qui entendent principalement l'action collective dans la participation des mouvements sociaux
rpondant des motivations rationnelles tournes vers la ralisation d'un intrt essentiellement personnel.
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alors des processus didentits collectives qui dterminent de nouveaux clivages sociaux
59
. De
mme, les groupes de travail ont leurs propres structures, leurs propres rseaux de
communication, leurs propres fonctionnements et ont besoin de certains types de
comptences. Ils adoptent des structures et la psychologie sociale, selon Jacques Leplat, a
trait ce problme sur le plan exprimental, en parlant de correspondance entre structure de
la tche et structure du groupe, et a montr limportance de ce facteur
60
. Jol de Rosnay
sexprime sur lmergence du comportement collectif : Une situation non programme a
merg des contraintes et du comportement collectif des individus obissant certaines
rgles... Les rseaux de communication des socits dinsectes forment un rseau neuronal,
une intelligence collective susceptible de rsoudre des problmes se posant la
communaut .
La notion de comptence collective est un concept en marche, non stabilis, du fait que
lentreprise se construit en construisant ses propres comptences. On voit apparatre, sans
clairement les identifier, de nouvelles reprsentations collectives de travail. Le contenu des
interrogations relatives au travail diffre, car les systmes de production ont profondment
chang et la capacit matriser un processus de travail semble davantage dpendre dun
collectif de travail que dindividualits. La thorie de la mobilisation des ressources humaines
se conoit dans un modle de rationalit partage des acteurs. La construction dune
conscience collective semble se dvelopper de plus en plus. La conception behavioriste de
la notion de comptence est quelque peu dpasse aujourdhui dans la mesure o elle est
assimile au taylorisme
61
. On conoit quelle ne soit plus reprsentative des tendances
actuelles des interprtations des comportements des acteurs en entreprise. Les organisations
complexes intelligentes intgrent laction individuelle, les interactions personnelles et les
processus de dcision comme variables daction. Les comptences collectives dpassent la
somme des comptences individuelles. Nous dfinissons les comptences collectives comme
tant : une combinatoire de savoirs diffrencis mis en situation en vue datteindre un
objectif commun (Rabasse, 1999). Nous entendons par comptence collective un processus
volutif, un construit social, une source de performance, un champ dlimit dordre socio-
conomique, psychologique et relve dintelligences en situation. Elle est linterface des
individus : rfrents communs, reprsentations mentales communes. Elle est lintelligence
pratique des situations vnementielles (Zarifian, 1995). Nous voyons dans la comptence
collective un phnomne li notamment ltat de cohsion des individus.
2. Les conditions dmergence des Comptences Collectives
Le travail collectif est une notion complexe et polysmique. Ces caractristiques nous
conduisent penser quil est peut-tre prfrable dlargir cette notion sous langle de la

59
Alain Touraine, sociologue en tmoigne dans plusieurs ouvrages. Voir entre autres, Bouleversement du
monde , Seuil, 1995 ; Critique de la modernit , Edition livre de Poche, Hachette, 1996.
60
Jacques Leplat dans un article intitul Ergonomie et Activits collectives , dans Les Aspects Collectifs du
Travail , Op.Cit, page 14, 1994.
61
La notion de comptence se rattache davantage aujourdhui au comportement des individus au travail plutt
quaux connaissances thoriques ou aux qualifications. Le glissement du mot qualification vers celui de
comptence est dailleurs trs net dans la plupart des crits aujourdhui. A signaler ce sujet, les propos de
Nicole Fouilleul : la qualification nest pas intrinsque de lindividu, elle singularise sa capacit dans les
conditions de lemploi. Elle ne comporte aucun critre absolu. , dans le Dossier : Comptences ,
Performances Humaines et Techniques, N75-76, page 63, Mai-Juin 1995. A lire galement louvrage de
Philippe Zarifian, La qualification comme capacit opratoire et le problme du taylorisme , lOrientation
Scolaire et Professionnelle, 1990. Dans le mme sens les salaires actuels dans les Entreprises de Traitement et de
Diffusion de lInformation (ETDI) ont tendance se dcoupler du poste de travail pour calquer sur
lacquisition de comptences. Voir ce sujet, LEconomie applique , Tome XLVIII, N4, Presses
Universitaires de Grenoble, Etude de Laurence Baraldi, Jean-Pierre Dumasy et Jean-Franois Troussier, 1995.
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coordination qui implique davantage le partage des activits collectives et lui confre un
caractre plus global.
Il y a intelligence collective lorsque lon observe lutilisation collective, au sein dune
entreprise, dinformations parses dtenues par diffrents individus au travail et que cette
dmarche vise susciter un consensus daction collective par le biais de processus cognitifs
individuels et collectifs. Le cadre de llaboration dune comptence collective sinscrit dans
la pluralit, dans la continuit des formations individuelles, dans louverture des modes de
Pense et dAction, dans les confrontations des points de vue et des changes. Apprendre
cooprer, travailler en quipes en vue datteindre un consensus, une identification commune
des problmes, sont au cur de cette problmatique. Larticulation, la mise en place de
combinaisons adaptes aux rsolutions des problmes, la sollicitation de conseil diffrents
niveaux hirarchiques, la mise en commun daides aux dcisions, la confiance en lautre, la
foi en la ralisation et lexcution de projets communs sont des lments importants dans la
dfinition dun cadre dlaboration dune comptence collective. Le cadre des reprsentations
des comptences collectives suppose une modification des reprsentations mentales de chaque
acteur et la remise plat de schmas dpasss. En amont une co-dtermination des actions
engager, telles une conception de nouvelles comptences, une dtermination de la mobilit,
etc. Llaboration dune comptence collective passe par une remise en cause quotidienne de
ses propres savoirs thoriques et de ses propres pratiques, ainsi que par des rajustements dans
et par les situations de travail. Lutilisation des quipements disposition pour les diffrents
personnels, des temps dutilisation des matriels sophistiqus
62
et pointus suppose un
apprentissage rel et srieux. Cela suppose que les dcideurs mettent en place des phases
intermdiaires dadaptation et de conduite de projets qui prennent en compte les rythmes
personnels des individus dans lexercice de leur fonction et dans lamnagement de leur
espace de travail. Ceci ncessite lintgration de tous les paramtres des individus au travail,
de tous les lments de leur vie prive et professionnelle, qui peuvent influencer leur
dtermination la ralisation de leurs missions.
Les organisations ont crer leur propre modle de pilotage en termes de conception
(dlaboration dactivits, dinformation, dtablissement de rseaux, de systmes daide la
dcision), mais aussi en termes dorganisation, de comportements. Les comptences
collectives toute la fois dveloppent des savoir-faire spcifiques et favorisent la
connaissance globale de lentreprise. Au-del des approches transdisciplinaires, les
comptences collectives mergent et se dveloppent au travers de relations, de liens et
dinterprtations mentales communes des acteurs face aux situations de travail. Lusage des
Technologies de lInformation et de la Communication favorise lmergence de comptences
collectives. Chaque construit collectif a son propre cheminement, par et dans le couplage
Pense/Action en faisant appel aux mcanismes dinductions. La comptence collective doit
tre tudie dans une approche intgre, cest--dire en tudiant les liens entre les diffrentes
interactions individuelles des individus au travail. La mise en commun de comptences
individuelles ou dexpertises est possible grce la micro-informatique, en rseaux et aux
logiciels de travail en groupe appels groupware
63
. Ces nouveaux modes de travail
permettent de faire travailler diffrents ingnieurs sur un mme projet, sans pour autant quils
soient dans un mme lieu. Les comptences collectives qui sacquirent dans et par les
situations de travail ne sont pas immuables. Elles se forgent dans et par laction grce des
apprentissages constants.

62
Nous entendons par l un grand nombre de moyens technologiquement avancs tels, les biotechnologies, les
ordinateurs interactifs, le multimdia, par exemple.
63
Groupware = logiciel qui permet un ensemble de personnes de travailler en groupe. Ce genre de logiciel
utilise tout type de rseau public ou priv et bien entendu Internet, Intranet, Extranet.
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Lauto-organisation des acteurs dans les entreprises peut tre dfinie comme la rsultante des
interactions avec leur environnement. Ces interactions dites auto-catalysantes
64
peuvent
gnrer des comptences collectives. Les variables danalyse des identits collectives au
travail ont plusieurs dimensions, des espaces didentification qui, selon Renaud Sainsaulieu,
dterminent des sphres dappartenance et de rfrence pour les individus (le travail,
lentreprise, la socit externe, la cohrence identitaire), des attitudes collectives face au
travail (comportements relationnels) et des systmes de reprsentations constituant un
lment signifiant et significatif dans ltude des identits collectives (fondements et principes
de lgitimation de lautorit, finalits du travail et finalits de lentreprise)
65
. Selon
Sainsaulieu cette analyse oppose des groupes sociabilit diffrente ou des axes de
sociabilit
66
et renvoie des relations centres principalement sur lchange, limplication
dans le travail, lengagement des ingnieurs dans leurs missions, la communication et les
cohrences identitaires. Les auteurs rappellent la complexit des phnomnes qui accompagne
ces variables danalyse des identits collectives au travail. Le couplage entre les conditions
internes et externes apparat important. Ltude des communications entre les diffrents
groupes dans les entreprises suppose des rfrentiels communs, des systmes de gestion
opratifs, des espaces communs dinformations, des environnements cognitifs communs. Ces
rfrentiels ont la particularit dvoluer dans et par les situations de travail.
Le modle de la comptence collective se complexifie. Issue de nombreux changements
organisationnels, de diffrentes sollicitations, cette notion dexperts en rseaux, acteurs
mergents , est reprise par Renaud Sainsaulieu
67
. Il semble quil faille oprer une clinique
des comptences collectives en cours dactivit, entre sens et efficience, afin de dfinir un
certain rgime de production des connaissances
68
. Laction et linteraction des individus les
uns avec les autres et avec leur environnement est un point important dans la comprhension
de lmergence dune comptence collective en entreprise. La comptence collective intgre
des actions individuelles, des interactions personnelles des individus au travail et des
dcisions comme variables daction dans des environnements trs complexes et mouvants.
Elle semble favoriser des savoir-faire spcifiques et amliorer la connaissance globale de
lentreprise. Mais, la comptence dun collectif de travail na pas de donnes pralables
commensurables et figes.
La socit industrielle immatrielle dans laquelle nous vivons est une socit
informationnelle. Nos socits sorganisent en rseaux de pouvoir, en rseaux de
communication, en cellules indpendantes et pourtant communiquantes les unes par rapport
aux autres au sein de ce quappelle Jol de Rosnay un cosystme informationnel
69
. De
bons rseaux de communication internes et externes doivent tre mis en place dans les
entreprises afin damliorer leur efficience et leur productivit. Ces rseaux de
communication jouent un rle primordial quant au phnomne dmergence des comptences

64
Voir Deneubourg, J-L, Goss, S, Franks, N. R & Pasteels, J. M, dans The blind leading the blind : modelling
chemically mediated army ant raid patterns. Journal of insect behavior , 2, pp.719-725, 1989.
65
Propos de Renaud Sainsaulieu et co-auteurs dans Les mondes sociaux de l'entreprise , Op.Cit, page 220 et
221.
66
Renaud Sainsaulieu et co-auteurs, dans ouvrage Op.Cit, page 222.
67
Renaud Sainsaulieu, Florence Osty, Marc Uhalde et Isabelle Francfort dans Les mondes sociaux de
lentreprise , Op.Cit, pp 146-166. Les auteurs soulignent dans cet ouvrage la diversit des acteurs
contemporains de lentreprise actuelle : lacteur mergent, lacteur de linterface, lacteur de soi, lacteur
menac, lacteur occasionnel, lacteur multi-ressources, lacteur en puissance, lacteur de contrle..., et en
donnent les particularits.
68
Expression emprunte Yves Clot, Matre de Confrences en Psychologie au Conservatoire National des Arts
et Mtiers Paris, dans un article intitul La comptence en cours dactivit , dans la Revue lEducation
Permanente, N123, page 123, 1995-2.
69
Jol de Rosnay dans un article intitul Ce que va changer la rvolution informationnelle , Le Monde
Diplomatique, page 19, Aot 1996.
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collectives. Les acteurs collectifs ne sont pas dfinis lavance. Des confrontations et des
interactions permanentes, des pratiques de rsolution collective de problmes quotidiennes,
des changes, des mises en commun des savoirs (constitution de rfrentiels actualiss), dune
communication optimale (communication langagire et gestuelle bien mene), naissent des
compromis dactions. Chaque oprateur dans un espace/temps contextualis, contribue
former une comptence collective. Chaque organisacteur
70
cherche en lui ses propres
ressources pour rsoudre collectivement les problmes collectifs auxquels il est confronts. Le
couplage contraintes/ressources doit tre bien assum par lensemble des individus au travail.
Le fait que le savoir oprationnel acqurir ne peut tre dissoci de ses conditions
concrtes dapplication
71
est important. Cest dune confrontation, entre la Pense et
lAction que nat le cadre dactions dintelligences collectives. Le groupe-acteur devient le
protagoniste dactions communes collectivement mries et dcides.
Un des premiers objectifs est de combiner et de fdrer des comptences pour favoriser le
partage des savoirs et des initiatives des individus au travail. Les situations complexes et
incertaines dans le travail se sont considrablement accrues. Cest par des processus
dadaptation et de coordination dans des quipes de travail que les effets de synergies peuvent
se dvelopper collectivement.
Autre lment important est la capacit des acteurs prciser la dialectique entre acquisition
de la connaissance et laction. Laction entrepreneuriale sinscrit dans le temps et varie selon
les alas. Cest donc cette temporalit que les acteurs vont devoir grer au mieux en adaptant,
en corrigeant et en rgularisant les variables de rsolution des problmes auxquels ils sont
confronts. Cette adaptabilit dans les situations de travail est une composante essentielle
dans llaboration du contenu dune comptence collective.
Une autre composante dans llaboration du contenu dune comptence collective est
lutilisation dun langage commun. Cest ce que Pierre Falzon appelle le langage opratif
commun
72
. Les langages professionnels sont en grande partie construits partir de codes
professionnels connus et reconnus par les gens dune mme profession. Les ingnieurs ont un
vocabulaire commun qui leur est intelligible et facilite les dialogues entre les quipes de
travail. Les langages utiliss par les ingnieurs sont issus dexpriences professionnelles et
permettent des gains de temps non ngligeables dans la mesure o lexplication dun mot
devient par le fait mme inutile, puisquil est communment connu par les collaborateurs et
partag par les membres dune mme quipe de travail ou dune mme catgorie
professionnelle. Ce langage technique sapparente un code culturel ou social commun. Les
langages opratifs communs ne sont pas exportables dune profession une autre. Cela est d
la spcificit des corporations elles-mmes. A chaque profession, son propre langage. Nous
avons observ ce phnomne dans les ETDI. Par exemple, lorsque les ingnieurs
communiquent entre eux, ils ont un langage trs spcialis et technique, qui savre souvent
totalement incomprhensible pour une personne extrieure ce secteur dactivit. La
terminologie informatique utilise par les ingnieurs devient pour le botien enquteur
vraiment inaccessible intellectuellement. La coordination de laction offre lintrt dun
common knowledge comme le nomment les anglo-saxons, dun rfrentiel commun
(psychologie cognitive), et dune connaissance dobjets techniques. La coopration entre les
membres dune quipe de travail est un autre lment considrer. Faciliter et entretenir des
relations de solidarit, veiller la cohsion des groupes de travail est srement un point
crucial au regard du dveloppement des comptences collectives. Tous les acteurs doivent
pouvoir tre en mesure de peser sur les dcisions entrepreneuriales par le jeu de ces
interactions permanentes. Reynaud soutient que les actions collectives de travail visent

70
Expression de Rgis Ribette, Dossier ISERIS N6, CNAM, Paris, 1997
71
Citation de Guy Le Boterf dans son ouvrage De la Comptence , Editions dOrganisation, page 137, 1994.
72
Pierre Falzon, dans Langages opratifs et comprhension oprative , in Le Travail Humain, page 50, 1987.
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llaboration de rgles . Ces rgles crites ou non crites ont une fonction importante de
contextualisation et de pouvoir pour amliorer lorganisation et la fonctionnalit du
groupe (Terssac de, 1992). A partir de cette hypothse, diverses rgulations (culturelles,
dinnovation...) peuvent soprer et lescompte dune transformation ngocie
(Sainsaulieu et co-auteurs, 1996) dans lentreprise est possible. Ces transformations sociales
existent si les dcideurs oprent des multiplications dinterdpendances dans les relations de
travail avec les ingnieurs et laborent des projets communs avec lensemble des personnels.
Cest ce que Sainsaulieu appelle la cristallisation des valeurs portes par les groupes
sociaux (Op.Cit, 1996).
Les stratgies danticipation et dapprentissage constituent une autre composante intressante
dans llaboration du contenu dune comptence collective. Les acteurs en entreprise sont
tenus danticiper les alas quotidiens afin de mieux apprhender les marges dincertitude et
par la mme daugmenter leurs connaissances. Cette zone dapprentissage technologique, ce
savoir-compenser, cette conversation avec la situation, sont autant dlments susceptibles
damliorer la comptence collective. Ces stratgies danticipation et dapprentissage peuvent
permettre une construction sociale meilleure et constituent des dispositifs de liaison entre les
diffrents acteurs, capables de dpasser leurs propres reprsentations mentales pour se
mobiliser collectivement. Tirer des anticipations sur des changements sur lavenir, envisager
des rgulations faire et les coordonner est cependant une chose dlicate raliser.
Le savoir-cooprer le savoir-composer
73
sont galement prendre en considration. Ces
aptitudes supposent la collaboration de multiples acteurs au travail. Cest en cherchant
mettre en commun les savoirs et les expriences que se constitue une comptence collective.
Souvent assimil une entraide dans les milieux professionnels, le savoir-cooprer relve
davantage dune coopration entre les individus. Cest ce que le philosophe Habermas appelle
lagir communicationnel
74
. Apprendre cooprer, communiquer nest pas chose facile
75
.
Laccent nest pas mis dans notre pays sur la comptition de groupe, la faon daller chercher
systmatiquement et partout linformation, de dvelopper la ngociation, dapprendre
discerner les problmes des autres afin de mieux valuer les siens, de considrer les
problmes dans toute leur perspective. Cest un handicap pour lmergence de
comptences collectives et, a fortiori, pour leur dveloppement. Le savoir-apprendre est une
autre composante dans llaboration du contenu dune comptence collective. Il ny a de
comptence collective que lorsque plusieurs personnes tirent les leons de leur propre
exprience ou apprentissages et les mettent profit au sein dune collectivit. Cest dans
lexprience commune et par laction commune que la comptence collective peut merger et
se dvelopper.
Les savoir-apprendre partags rorientent les pratiques professionnelles et peuvent amliorer
les comptences professionnelles. Deux profils de comptences se distinguent : celui de
lexpert (individus haute technicit de connaissances) et celui du manager (individus ayant
des aptitudes animer, coordonner et diriger).
Les acteurs jouent un rle essentiel dans les modes de rgulation dans des diffrentes units
de production et reprsentent les maillons centraux de lentreprise.

73
A ce sujet, Philippe Zarifian dans La nouvelle productivit , lHarmattan, appelle le savoir-composer
lactivit associatrice , page 98, 1992.
74
Habermas, J, dans Une thorie de lagir communicationnel , Fayard, 1987. Pour lauteur lagir
communicationnel est lagir technologique, lagir rgi par les normes, lagir dramaturgique et lagir
communicationnel. Cit par Guy le Boterf dans De la comptence , Les Editions dorganisation, page 133,
1994.
75
Franoise Perrier lors de la confrence quelle a donn sur le thme Mthodologie et Qualit de
Dveloppement de Projet dans le cadre des Rencontres de lInstitut Suprieur dEtudes et de Recherches en
Ingnierie des Systmes (ISERIS) le 26 Juin 1996, voque plusieurs reprises limportance de la communication
dans la conduite de projets en milieu complexe.
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On constate un rapprochement entre le travail et la formation. De nouvelles formes de
formation de type fonction tutorale apparaissent dans les organisations. Ces nouvelles
formations sont intgres au travail proprement dit et tiennent une place essentielle dans la
mesure o elles font appel la participation des acteurs eux-mmes dans llaboration de ces
formations. Cest par et dans les situations de travail que se font les formations. La volont
des responsables faire participer les ingnieurs la gestion de lvolution des productions
tant matrielles, quimmatrielles est lorigine de grands changements. La formation porte
essentiellement sur la rsolution de problmes oprationnels dans des dmarches de projets
communs, ce qui laisse penser que les formations nobissent plus un dterminisme assur
ou quelque programmation prcise. Elles rpondent davantage des mises en situation de
travail et des propositions de rsolution de problmes concrets. Les nouveaux processus de
travail mettent en vidence la mise en place de nouveaux modes de fonctionnement dans la
fonction formation. Il est ncessaire davoir recours des agents mdiateurs (intervenants
extrieurs, consultants...) qui facilitent la polyfonctionnalit des dispositifs de formation des
ingnieurs.
Autre point observ, in situ, est que les comptences collectives mergent dans des
organisations qualifiantes.
Les facteurs propices la mise en place dune organisation qualifiante :
- Ladaptation rapide des acteurs lenvironnement constitue lun des premiers facteurs
propice la mise en place dune organisation qualifiante. Sans la ractivit des ingnieurs aux
vnements technologiques, rien ne pourrait voluer.
- La pense collective ou schmas de pense collective est un deuxime lment prendre en
considration. Cest elle qui agit sur lorganisation en place et qui peut la modifier. Cette
pense collective permet de mieux combattre le chaos et dentreprendre la construction de
nouvelles formes dorganisation qualifiantes.
La cohrence des collectifs de travail apparat comme un autre critre important dans la
recherche dune organisation qualifiante. Il est ncessaire que soient runis des volonts
communes, des projets communs pour permettre la mise en place dorganisations qualifiantes.
Toute la problmatique des organisations qualifiantes repose sur la mise en place de
structures, leur prennisation dans les entits de travail et de lvolution terme du systme
comptence/organisation . Lorganisation qualifiante doit succder lorganisation
qualifie. La gestion de comptences individuelles et collectives repose dans une organisation
qualifiante sur certains critres : qualit de dveloppement de connaissances associes, qualit
des combinatoires de savoirs, qualit dimplication des acteurs dans lentreprise, qualit
dlaboration de conduites concertes de projets communs et dobjectifs, qualit de flexibilit
et ractivit aux alas, qualit dinvention, qualit dinnovation, qualit des acteurs
mobiliser leur intelligence.
Les entreprises de haute technologie sadaptent au mieux la complexit de lenvironnement,
se reposent sur des rseaux dacteurs connects entre eux, en interactions et travaillant de
plus en plus en temps rel. De nouvelles rgles de pilotage, de catalyse se mettent en place et
dveloppent de nouvelles comptences. Il en rsulte un management coordonn et appropri
ces nouvelles comptences. Les responsables dquipes de travail une fois coachs en
amont sont, par retour en aval coachs par leurs propres collaborateurs.
Aprs avoir synthtis les rsultats de nos investigations dans les ETDI, nous avons identifi
neuf conditions dmergence des comptences collectives que nous proposons pour synthse
dans le schma suivant :
Conditions dmergence des comptences collectives
Non obstant, nous avons rpertori, in situ, certaines difficults propres lmergence et au
dveloppement des comptences collectives, telles : une vision strotype des autres
membres dune quipe de travail, linvulnrabilit de certains acteurs qui affichent un
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optimisme dmesur, lillusion dunanimit dun groupe qui a tendance ne pas prendre en
compte des sources extrieures enrichissantes, les difficults de transfrabilit des
comptences collectives.
Ces dviances lmergence et au dveloppement des comptences collectives sinscrivent
dans une logique de gestion prventive imprative entrepreneuriale ou veille stratgique
des comptences collectives.
3. Le cadre organisationnel des Comptences collectives
La mise en place dune organisation dans une entreprise dpend de multiples
facteurs : lactivit principale, les relations sociales, la typologie des personnels, la gestion des
ressources humaines, les stratgies, les structures mises en place, les rseaux
communicationnels et oprationnels, le degr de spcialisation, le type de management.
Partant du principe quune organisation est un lieu dynamique dchanges et dajustements
entre les projets individuels et collectifs
76
des acteurs, dans une acception qui recouvre
principalement lidentit entrepreneuriale de lentreprise
77
le concept de comptence
collective prend racine. On peut rapprocher lorganisacteur (lagent oprationnel est
aujourdhui tout la fois organisateur et acteur ou, en quelque sorte, organis-acteur )
78

ainsi dfini de lobservateur , dans une approche constructiviste venant complmenter
lapproche positiviste
79
. Ainsi, le dveloppement des connaissances, particulires et
gnrales, individuelles et collectives, est lun des facteurs cls de tout processus
organisationnel
80
. La performance ne sexplique pas comme le rsultat dun processus
squentiel et additif. De nouvelles configurations se dveloppent. Des structures pyramidales,
les dcideurs passent des structures en rseaux
81
, esprant ainsi renforcer des liens
relationnels entre les individus. Le choix dorganisations dcentralises, de structures en
rseaux
82
, de filialisations, amne regarder diffremment les liens entre les acteurs
dentreprise et leurs partenaires. Lorsque lenvironnement est en volution, les structures dites
souples ou horizontales permettent une meilleure adaptation, privilgient de meilleurs

76
Expression emprunte LEncyclopdie des Ressources Humaines , Groupe Trence, Tome N4, Les
Editions dOrganisation, Paris, page 43, 1994.
77
Expression emprunte LEncyclopdie des Ressources Humaines , Groupe Trence, Tome N4, Op.Cit,
page 44, 1994.
78
Propos de Rgis Ribette lors de son intervention lors du Sminaire Organisations apprenantes Aix-en-
Provence, page 3, les 22, 23 et 24 Mai 1995.
79
Voir dans LEncyclopdie des Ressources Humaines , Tome N4, Op.Cit, page 46, note de bas de page
n11.
80
Propos de Rgis Ribette lors de son intervention au sminaire dAix-en-Provence, Op.Cit, page 4.
81
On trouve depuis plusieurs annes moins d'entreprises A structure pyramidale (par exemple IBM pendant
fort longtemps) et plus d'entreprises J structure horizontale ou rseaux (comme les entreprises japonaises),
selon l'conomiste japonais Masahito Aoki.
82
Lintgration croissante de la technologique met dvidence en relation, voire en interaction, les diffrents
acteurs qui composent une chane de production, de sa conception sa ralisation. Ce phnomne engendre des
rseaux de solidarit (solidarit des fonctions, des acteurs, des buts atteindre...) ramifis et souvent trs
tendus quant aux objectifs ou moyens...(lignes de production, projets...). Les usines d'une mme entreprise dans
ces contextes ont alors se soucier du dveloppement des autres usines partenaires, faire des compromis et
sarticuler autour de dnominateurs communs. Ce que la littrature managriale appelle lenchevtrement des
rapports chelle multiples (cf : P. Zarifian et P. Veltz dans Travail Collectif et Modles dOrganisation de
la Production , Le Travail Humain, Tome N57, N3/1994, page 24O) doit sinterprter comme une ralit
complexe de mise en commun des comptences et inexorable dans lactuelle configuration du travail collectif.
Cette coordination des savoirs et actions nous conforte dans l'ide qu'il existe un processus de corps collectifs
comptences multiples despace et de temps (complmentarit fonctionnelle). Mais la difficult de cette mise
en commun (voir ce sujet : E. Durkheim, De la Division du Travail Social , Paris, Alcan, 1987) des
comptences est grande.
Existe-t-il des comptences collectives
Franoise Dupuich

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circuits de dcisions. Lentreprise communicante et intgre
83
se caractrise par un
dcloisonnement vertical et horizontal
84
.
Les connaissances technologiques sont par nature prcaires et ncessitent un suivi permanent.
Il ne sagit certainement pas de mettre autour dune table les meilleurs experts dans un
domaine bien prcis pour que lentrepreneur soit sr de rsultats ou de modles probants et
encourageants dans une logique managriale positiviste de type cot/qualit/dlai . Lide
de dpart est que toute organisation est capable de sauto-rguler, sauto-contrler afin de
pouvoir, par diffrents apprentissages et confrontations de connaissances afin de samliorer
constamment. Les quipes formelles dcrites au sein des organigrammes des entreprises ne
sont pas toujours les vritables quipes oprationnelles sur le terrain, et plus particulirement
en ce qui concerne les entreprises de haute technologie. Les quipes effectives excutent le
travail de manire collective (coopration dindividus). On peut les interprter comme des
dviances lorganisation. Nous relevons que la gestion de projets entrane lintervention
coordonne dindividus concerns et concerts sur un projet commun. Il existe une notion
dinterdpendance que soulignent Schmidt et Bannon
85
. Notion dinterdpendance qui
soulve paralllement la notion dactivits et de coordination. Elle est alors vue sous langle
de rseaux associs des notions voisines : interprtation, communication, langage commun,
visualisation commune des projets. Les agents crent des relations privilgies avec des pr-
ordres, des pr-demands, des pr-tablis. Cette interdpendance est un des points de dpart
la dynamisation des quipes de travail et l mergence de comptences collectives. Elle
intervient comme une sorte de ciment de la gestion de projets communs.
Les comptences collectives apparaissent comme le point dintersection des comptences
individuelles et collectives et de lorganisation du travail. Les organisations qualifiantes
organises en rseaux dquipes autonomes valorisent, nous lavons observ, lensemble des
comptences, dans la mesure o elles les stimulent, les interfertilisent , les font
interagir les unes avec les autres. Les nouvelles donnes mondiales technologiques et
conomiques redfinissent les normes de productivit des entreprises et, de fait, leur
organisation. De nouvelles organisations qualifiantes apparaissent qui mettent en uvre des
synergies de comptences. Conduire un changement technologique en entreprise se traduit
paralllement par un changement organisationnel. Retenir la logique dun dterminisme
technologique conduit avoir des effets centralisateurs, intgrateurs et formateurs.
Lutilisation accrue de ces NTIC aplatit la structure des entreprises : diminution des
niveaux hirarchiques de lencadrement, extension de linformation et donc des contrles.
Comme corollaire, dans les ETDI visites, on constate une diminution des cadres
intermdiaires. Face au dveloppement croissant des NTIC dans ces organisations
qualifiantes, le rle de lencadrement volue. Pour faire fonctionner les nouvelles
organisations du travail, lencadrement doit veiller au dveloppement des comptences de ses
collaborateurs, adapter les organisations afin quelles soient cohrentes avec les comptences
disponibles, faciliter les progrs technologiques, amnager des procdures de contrles pour
mieux matriser les effets de feed-back et maintenir un dialogue social permanent.
Lencadrement se voit confier le dveloppement de la gestion des projets et des performances
des quipes : comptences individuelles mais aussi collectives. Cette redistribution des rles
modifie les relations hirarchiques, favorise la capacit dinitiative et la prise de responsabilit
des collaborateurs.

83
Cest ainsi que le Commissariat du Plan dcrit en 199O lusine des annes venir. Voir, Commissariat
Gnral du Plan, Lusine du futur , Paris, la Documentation Franaise.
84
Voir M. Kennedy et R. Florida sur le thme du passage du Fordisme au Fujitsuisme dans Japan's
role in post-fordist age , in Futures, Avril 1989.
85
Schmidt , K, et Bannon L, Taking CSCW seriously : supporting articulation work , Computer Supported
Cooperative Work (CSCW) : an International, 1,1,1-33, 1992.
Existe-t-il des comptences collectives
Franoise Dupuich

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La logique de poste clate . Le travail dencadrement se modifie en fonction des individus
et de lextension de ses possibilits. Lencadrement gre avec les ingnieurs les volutions des
marchs. Cette volution du rle du management revt un aspect culturel tangible car il remet
en cause lidentit professionnelle et sociale.
4. Conclusion
Ladhsion de tous les acteurs dentreprise une rflexion stratgique permet lamlioration
globale des systmes entrepreneuriaux capables dapprhender rapidement les situations, de
les anticiper et de faire merger des comptences collectives. Face la dstabilisation actuelle
des rgulations sociales, lentreprise doit porter toute son attention sur la comprhension des
identits des acteurs, tre lcoute de leurs problmes, les accompagner dans llaboration
de leurs formations et comptences, capitaliser les savoirs, explorer les capacits de chaque
individu pour mieux les dvelopper, dynamiser sa politique sociale en favorisant des espaces
de libert et dexpression collective, conduire le changement en accompagnant les individus
dans leurs apprentissages quotidiens professionnels et culturels. Lentreprise contribue
dvelopper lintelligence collective en mettant en place des rseaux de rgulations et de
contrles adapts aux problmatiques des groupes de travail. Il sagit dapprendre passer de
la logique de qualifications la logique de comptences, de la dpendance celle de
lautonomie, dun dterminisme dans ces modes de gestion des ressources humaines une
souplesse de comprhension quant aux acquisitions de connaissances, ainsi qu leurs
transferts. La reconnaissance des individus passe par lvaluation de leurs comptences, do
limportance du concept de comptences collectives au sein des quipes de travail.
Enfin, la gestion des comptences collectives devrait permettre aux entrepreneurs dintgrer
en amont (recrutement) cette dimension nodale, daccrotre la productivit de lentreprise, de
consolider, voire damliorer, lintrt des hommes au travail (responsabilisation, autonomie
croissante...), et de fait ralentir leur turn-over.
A ce jour, nous travaillons sur une modlisation du concept de comptences collectives, qui
rendrait plus tangibles les tenants et les aboutissants de cet outil de gestion.
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Constuire un management des ressources humaines performant au Maroc
Driss Frar & Aline Scouarnec

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CONSTRUIRE UN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
PERFORMANT AU MAROC

Driss FERAR
Doctorante
Universit de Caen, NIMEC
fesdrissferar@yahoo.fr

Aline SCOUARNEC
Professeur
Universit de Caen, NIMEC
aline.scouarnec@unicaen.fr


1. Introduction
Lhistoire montre que le management des organisations et des hommes a toujours volu, en
fonction des priodes et des contextes, pour rechercher de meilleures pratiques RH dans un
but de performance accrue. Si les principaux modles de rfrence des pays dvelopps ont
toujours influencs les pays mergents ou en voie de dveloppement, le contexte actuel de
mondialisation des changes et de concurrence exacerbe conduit cette seconde catgorie de
pays sinterroger sur lvolution de ses pratiques managriales. Le Maroc figure parmi les
pays qui aspirent la performance en adoptant des rformes ambitieuses. Notre travail de
recherche sinscrit dans cette ligne. Il concerne cette dynamique de changement et de
recherche de meilleures pratiques de management des ressources humaines travers lanalyse
des rformes dmocratiques conomiques et sociales.

Lintrt scientifique de cette recherche est triple : pour les sciences de gestion, la motivation
acadmique recherche travers la connaissance marocaine, pourrait, au terme de cette thse
peu aborde par la littrature, enrichir en termes de diversit managriale, la littrature des
sciences de gestion. Pour les entreprises, la recherche permet daider les entreprises
marocaines mieux grer la dynamique du changement et des rformes et mieux intgrer
les nouvelles pratiques performantes qui ont donn leurs fruits un peu partout dans le monde.
Pour le pays la recherche vise sensibiliser les acteurs dcideurs sur lerreur de croire que le
changement et la recherche de la performance seraient un processus linaire non conflictuel
(Trosa 2006). Demain les dirigeants marocains nauront plus besoins dtre des visionnaires,
de sages dcideurs, mais auront besoin de devenir social, architecte de gestion, et de sens.
Le choix du sujet vise ainsi crer dune part une valeur particulire pour les organisations
cherchant un modle de MRH, et dautre part une qualit particulire pour les entreprises
marocaines en qute de pratiques RH performantes. . En effet construire, crer et innover
constituant le propre du vivant selon lheureuse expression de Calisti et Karolewicz
(2005), est devenu aujourdhui une qualit de performance organisationnelle et
entrepreneuriale forte valeur ajoute.

Lambition affiche par le Maroc dans cette perspective est de chercher construire un
modle de pratiques de MRH performant, malgr des rsistances dordre comportemental et
culturel. La question est alors de savoir prcisment : comment construire des pratiques de
Management des Ressources Humaines performantes au Maroc ? Pour apporter quelques
lments de rponses, nous prsenterons en premire partie le cadre de la recherche (I) afin de
mettre en relief le contenu des rformes structurelles, et celui du management RH pratiqu
Constuire un management des ressources humaines performant au Maroc
Driss Frar & Aline Scouarnec

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dans les entreprises marocaines. Nous formulons ensuite, dans une deuxime partie, la
problmatique et la question de recherche (II). En troisime partie, nous exposerons notre
choix mthodologique et nos premiers rsultats des enqutes : exploratoire et prospective.

2. Le cadre de la recherche
Le cadre de la recherche vise prsenter la fois le contexte des rformes engages par le
Maroc depuis quelques annes et les ralits du management RH contemporain. Nous
analyserons le contenu des rformes structurelles avant dexaminer le management des RH
caractris par une gestion personnifie (Belkahia, 2004) au sein des entreprises marocaines.
2.1. Le contexte des rformes structurelles
Les rformes structurelles engages par le Maroc pour stimuler le changement, la Les
rformes structurelles engages par le Maroc pour stimuler le changement, la performance et
le dveloppement durable, sont composes de quatre catgories de variables : la variable
dmocratique, la variable conomique, la variable sociale et la variable ducative. Sur les
quatre variables le Maroc a t peru comme un modle de rformes un leader dans les pays
de lAfrique du nord et du Moyen-Orient (Malka et Alterman 2006 ; rapport europen 2008 ;
Igalens 2008 ; Vatteville 2009). Ces rformes structurelles qui sinscrivent dans une
dimension internationale contraignante intressent amricains et europens. Si lapproche
amricaine est principalement oriente, selon une tude mene par le centre des tudes
stratgiques Washington DC (2006), vers la stimulation dun changement interne, prfrant
travailler avec les individus plutt que les institutions, lapproche europenne a plutt
tendance selon la mme tude, traiter avec les organes gouvernementaux et non les
individus. Les indicateurs de succs de ces rformes dans les prochaines annes, seraient
toutefois, selon Malka et Alterman (2006) tributaires dune part de la volont du chef du
gouvernement dlguer du pouvoir et dautre part des prdispositions des acteurs publics
montrer en contre partie quils sont la hauteur de la responsabilit..
Le rapport marocain Maroc 2025 (2005) va dans le mme sens, mais se dmarque nanmoins
par la mise en vidence de deux scnarios possibles. Un scnario rgressif fond sur le
dveloppement ingal du territoire et linsuffisance de la prparation la mondialisation qui
conduisent un Maroc plusieurs vitesses. Un scnario possible que le rapport (2005),
appelle le Maroc souhaitable conditionn par la ralisation de certains leviers de
dveloppement relatifs la dmocratie, la dcentralisation et la responsabilit citoyenne.

2.2. Les ralits du management RH contemporain au Maroc
Si la littrature anglo-saxonne (Drucker, 2005) et francophone (Boyer 2006) traitent dune
manire gnrale le concept du devenir du management, quen est-il pour le cas du Maroc ?
Existe-t-il des travaux de recherche sur ce thme ?
Pras (2007) traite la convergence et la co-existence des valeurs de lIslam et du management
et donne lexemple du management de la performance au Maroc sous-tendu par la valeur
religieuse. La difficult qui handicape le management et la performance dans les entreprises
marocaines relve surtout du poids des PME dans la socit. Sur ce point, la littrature est
partage. Azzouzi (1997) traite des faiblesses extrinsques relatives au financement, et
intrinsques relatives la pnurie de cadres, de main duvres qualifie qui fragilisent les
PME marocaines. Mezouar et Semeriva (1998) amputent le manque de comptitivit des
entreprises marocaines plutt la culture mditerranenne, au faible management participatif,
et une crise de pense stratgique. Eddakir (2003) fait quand lui, un lien troit entre le
dirigeant dentreprise et sa culture nationale. Il considre que le profil du dirigeant
dentreprise est marqu par une culture dobissance , une image du pouvoir absolu du
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pre. Le paradoxe dans le profil dcrit est que malgr les faiblesses endognes et exognes qui
affectent lentreprise marocaine, le chef dentreprise prtend continuer toujours faire
cavalier seul (Abakouy 2006). Le fait de ne pas anticiper, planifier rside selon Abakouy
(2006) dans lexistence dune culture dterministe qui encourage le chef dentreprise ds son
bas ge ne pas saventurer, laisser faire, et croire la fatalit.

Croire la fatalit et ne pas participer la gestion de lentreprise sont des lments dordre
socioculturels qui expliquent que le management participatif est constamment remis en
question. Le management participatif comme vecteur de performance, semble ne pas
intresser et motiver les responsables dentreprises marocaines. Des travaux de recherche (Al-
Arkoubi. 2004), montrent en effet que parmi les obstacles qui freinent le dveloppement
conomique des entreprises marocaines, figure la passivit des dcideurs. Cette passivit des
responsables a t souligne dans dautres travaux de recherche comme ceux de Gray (2002)
par exemple. Selon dautres travaux (Scouarnec 2005), mme si le Maroc sintgre dans la
mondialisation, il ne peut le faire que par la participation de tous les acteurs. Ben Cox et Al-
Arkoubi (2006), parlent quant eux des schmas traditionnels de pense et de
comportement, qui rsistent aux changements apports par les rformes. Les chercheurs
constatent que le modle de MRH au Maroc, comme dans tous les pays arabes, est le produit
dun hritage influenc par le tribalisme, larabit et la religion.
Gray (2002) cible plutt la dimension culturelle qui influence considrablement le
management des ressources humaines marocain. Dautres travaux de recherche rejoignent
cette notion dinfluence culturelle sur la gestion des affaires et le management RH au sein des
entreprises marocaines. Nous pensons aux Kabasakal et Bodur (2002) qui ont identifi en
effet neuf dimensions culturelles influenant le style de management des responsables.
tudiant un ple de cinq pays : Le Maroc, la Turquie, Lgypte, le Qatar et le Kowet, les
chercheurs constatent que malgr les caractristiques communes ces nations (religion,
langue, culture), les pratiques propres chaque pays, permettent de les diffrencier sur
certaines valeurs culturelles, de collectivisme, dindividualisme, dattitude lgard de
lincertitude et dvitement (Hofstede 1994). Les socits dans le groupe arabe tudi par
Kabasakal et Bodur (2002) attribuent une faible importance la planification de lavenir et
affichent un faible score lorientation future, du fait de linterprtation ngative de la notion
du destin sur lavenir.

Pour expliquer le management RH performant certains auteurs lient la performance
conomique la rationalit conomique qui procure la croissance conomique. Gray (2002)
relve que la performance conomique signifie lesprit dentreprise, de crativit,
dinnovation qui sinsre dans la logique dun management RH rationnel. Les entreprises
marocaines peroivent par contre, cet esprit de crativit, comme similaire limitation. Du
point de vue de la performance sociale, les entreprises marocaines sont censes rpondre,
selon Fahim (2004)
86
et Benson (2006) une responsabilit sociale, citoyenne visant la
croissance du capital humain comme catalyseur du changement. Le Maroc nest pas en effet
bien class sur le capital humain et lindice du dveloppement humain selon le PNUD (2003)
qui lui attribue le 125
me
rang parmi les 177 pays participants, avec un taux de pauvret qui a
augment de 12% partir de 1999. Une tude auprs de 34 PME exportatrices, mene par
Abakouy (2006), montre que les entreprises marocaines ne remplissent pas les conditions de
performance et de succs sur les marchs extrieurs. La plus rcente tude sur la performance

86
Fahim, Z. (2004) 'La fonction de l'entreprise n'est pas seulement de faire des bnfices', La Vie Economique 9
January: 39. Form Action (2004) Forum sur la formation et la gestion des ressources humaines au Maroc.
Casablanca.
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conomique et sociale au Maroc, est celle de Zaoual (2008) qui estime que le changement,
ne se clone pas mais se construit .
3. La problmatique et la question de recherche
En considrant limpact des rformes sur les pratiques de management des R.H, linfluence du
management international sur les structures des organisations et lvolution du management
interne au sein des entreprises marocaines, nous avons choisi de mettre en relief la
problmatique de notre recherche comme suit. Si les entreprises marocaines connaissent un
problme de performance, notre problmatique est de chercher construire des pratiques de
management RH performantes c'est--dire une performance conomique et sociale (Savall,
1974). Les contours de ce modle de pratiques performantes peuvent tre dessins par
limpact des rformes structurelles (Pettigrew, 1995), linfluence de la mondialisation (Burns
et Stalker, 1966) et leffet dun management RH interne rsistant au changement (Lewin,
1951).
Nous cherchons en dfinitive dmontrer si les influences tridimensionnelles ainsi dcrites
permettent de construire des pratiques de management RH performantes, et si ces pratiques
reflteraient un modle local, rgional, international ou hybride ? (Voir figure)


A la lumire de cette problmatique ainsi explicite nous pouvons avancer la question
centrale de la recherche dans les termes suivants


Cette question centrale implique une autre question sur comment construire des pratiques de
MRH performantes de demain ? Cest dire quelle mthodologie choisir ?
4. La mthodologie de recherche et les resultats
Pour tenter de rpondre la question centrale, nous avons choisi une mthodologique de
recherche qualitative axe sur deux tapes : Une tude exploratoire et une tude prospective.
Comment construire des pratiques de management des
ressources humaines performantes pour le Maroc de demain
Figure : La problmatique de la recherche
Quelles
pratiques
MRH
performant
Evolution du
management
international
Lespoir, le durable
et la performance
- Le possible
- La vie pratique
- Le concret
- Lambition
- La vision
- La promesse
Modle international, mditerranen,
africain hybride ou marocain ?
Les rformes
structurelles
Le management
interne des
entreprises
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4.1. Une tude exploratoire
Ltude exploratoire conduit la ralisation dune enqute exploratoire sous forme dun
entretien semi directif en 5 points. Lentretien concerne un chantillon de 13 chefs
dentreprises rpartis dans des zones gographiques diversifies et voluant dans diffrents
secteurs dactivits. A cot des dires des dirigeants dentreprise, nous avons prfr nous
intresser aussi une autre catgorie de population constitue de 24 salaris. Ce choix est
justifi en raison des informations et des donnes non ngligeables que recle cette catgorie
de population qui nous permet de comparer et confronter les avis des uns et des autres sur la
problmatique du devenir du management des ressources humaines au Maroc. Pour recueillir
les informations que nous recherchons au prs de la population cible, nous avons labor un
guide dentretien en cinq questions :1) Quels changements ayant un impact sur les pratiques
de GRH. 2) Quelle volution des pratiques de GRH ?3) Quelle proccupation dans cinq ans
pour le manager ? 4) Changement organisationnel ou comportemental ? 5) Quel modle de
management pour demain ?

Nous avons choisi dadopter vis--vis de nos interlocuteurs une attitude dempathie leur
confrant une position plus laise dans leurs discours. En tentant de percer les
reprsentations mentales des dclarants, nous avons cherch chiffrer leurs interprtations en
indiquant dans quelle mesure ils taient favorables aux questions poses. Les rponses
recueillies confrontes aux trois thories de gestion tudies (Burns et Stalker 1966 ; Lewin
1951 ; et Pettigrew 1995), rvlent que linfluence de lenvironnement externe lentreprise,
cest--dire linfluence tridimensionnelles des trois forces en prsence, nest pas intgrale
mais relativise 51%. En traduisant ces rsultats, en termes de management des ressources
humaines performantes nous pouvons avancer que linfluence de lenvironnement socio-
conomique sur les pratiques de management RH, nest pas totale mais moyennement
perceptible (51%) par les chefs dentreprises et faiblement ressentie par les salaris (20%).
Pour approfondir la recherche, nous avons effectu une analyse de contenu thmatique de
chacune des personnes interviewes en nous appuyant sur les recommandations de Miles et
Huberman (2003) et de Bardin (2007). Cette analyse consiste faire une lecture du corpus de
lentretien segment par segment afin de reprer les ides significatives et les regrouper en
codes thmatiques (Douhou-Renaud, 2009). Nous avons ralis un codage manuel assist par
ordinateur qui pourrait tre complmentaire. Le codage consiste dcouper les donnes
recueillies en units danalyse au sens Allard-Poesi (2003), ou en segments de texte, le plus
souvent une phrase de la transcription, au sens de Lincoln et Guba (2005), ou en attribuant des
mots (labelling) au sens de Strauss et Corbin (1991). En codant les rponses fournies, nous
avons choisi dattribuer le mot positif (labelling) aux rponses qui sont en faveur de
linfluence de lenvironnement sur les pratiques de MRH, et le mot ngatif aux rponses
dfavorables (Voir tableau de comparaison).

Tableau 2. Bilan comparatif des rponses des Chefs dentreprises et des salaries
Thmes Chefs dentreprises Salaris OBS
Thme 1
(changements ayant un impact sur
les pratiques)
Positif ngatif + et -
Thme 2
(Quelle volution pour les
pratiques ?)
Positive ngative + et -
Thme 3
(Quelle interrogation pour les
managers?)
Positive ngative + et -
Constuire un management des ressources humaines performant au Maroc
Driss Frar & Aline Scouarnec

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Thme 4
(Changement organisationnel ou
comportemental)
organisationnel
et comportemental
comportemental + + et -
Thme 5
(Quel modle de management ?)
International chinois
- 40%Modle
international
- 40% un modle
chinois

Si nous conjuguons en termes de management RH, linfluence moyennement perceptible par
les chefs dentreprise avec celle faiblement ressentie par les salaris, nous obtenons un
rsultat en de de la moyenne (35%).Cest dire que le bilan dduit de lenqute
exploratoire montre un modle de management RH en de de la moyenne loin dtre
performant.

La modlisation que nous comptons construire par rapport aux sciences de gestion, (Lonard
2008 ; Pesqueux 2009), est gnre par linfluence de la phnomnologie complexe du
changement socioconomique sur le management des ressources humaines. En termes de
gestion, nous recherchons dans notre modle conceptuel savoir si le modle de pratiques de
MRH, gnr par les trois forces tridimensionnelles, serait un modle linternational qui
tire vers la performance vers une trajectoire ascendante au sens de Friedman (2005). Nous
cherchons si ce modle serait linverse un modle mditerranen en raison dune histoire
commune mditerranenne ayant assist une succession de civilisations, et de lapproche
innovante du rapprochement euro- mditerranen initie en 2009 par le Prsident franais
Nicolas Sarkozy. Autrement dit nous chercherons savoir si nous serons plutt en prsence
dun modle africain que Mutabazi (2006), appelle un modle circulatoire (circulation libre
des personnes et des biens), compte tenu de lenracinement du Maroc dans une culture
africaine. Nous nous demandons sil ne sagirait pas dun modle magrbin en raison dune
similitude qui existe dans les pays nord-africains sur le plan de la langue, la culture, lhistoire
et la gographie ou alors un modle hybride, un brassage de toutes les cultures et de toutes les
forces en prsence (Frimousse et Perrti 2006). Le modle recherch serait-il alors carrment
un modle maroco-marocain, compte tenu des forces rsistantes manant des conservateurs
qui rejettent tout modle tranger mme sil est performant en faveur dun modle
spcifiquement local ?

Le modle conceptuel que nous voulons esquisser est un modle de lavenir, dun futur que
nous avons appel demain . Le terme demain vise un chancier qui peut staler dans la
littrature des sciences de gestion, entre cinq et dix ans. Les dires dexperts sur la construction
des meilleures pratiques de management RH et les reprsentations que les interviews
peuvent avoir sur le modle de demain, ne pourraient correspondre qu un espace temporel
deux horizons, soit court terme (mangement RH oprationnel) soit long terme
(management RH stratgique) ou probab