LA EFECTIVIDAD EN EL MANEJO DE LAS EMPRESAS

Peter F. Drucker
" Clsicos Harvard de la Administracin ". Educar Cultural Rec. Ltda.

Anlisis Asignacin de recursos Decisiones

Cul es la primera tarea -y responsabilidad permanente- de un director general? Tratar de alcanzar los mejores resultados econmicos posibles con los recursos que ocupe o de que disponga. Cualquier otra cosa que se espere de los directores generales, o que stos deseen realizar, depende de una sana actuacin econmica y de los buenos resultados que logre con el transcurso de los aos. An tareas tan jerarquizadas de direccin, como valorizar las responsabilidades sociales de la empresa y las oportunidades en el terreno de la cultura, no estn exentas de este supuesto. Y ciertamente tampoco estn exentos, los beneficios que obtiene el director general en lo particular, como dinero y posicin social. Por lo general, todo ejecutivo pasa mucho de su tiempo -si no es que todo su tiempo- en la consideracin de los problemas relativos a su actuacin econmica a corto plazo. Se preocupan por los costos y los precios, por la programacin y las ventas, por el control de calidad y el servicio a los consumidores, por las compras y el adiestramiento. Ms an, la gran cantidad de instrumental tcnico de que dispone el moderno director de una empresa, trata en gran medida sobre la forma de manejar la empresa en el presente para su posicionamiento actual y futuro. Este es el tema que abordan 90 de cada 100 libros de cualquier biblioteca sobre administracin de empresas.

No hay Tiempo para Clichs A pesar de todo, conozco directores generales que estn impresionados por la actuacin que desarrollan en este terreno. Quieren saber cmo organizarse mejor, para desempear tambin mejor sus tareas; quieren saber cmo diferenciar lo importante de lo que slo hace perder tiempo; lo que es potencialmente efectivo de lo que es simple frustracin. A pesar de la gran cantidad de datos e informes que amenazan con inundar al ejecutivo de hoy en da, slo le llegan generalidades muy vagas. Banalidades tales como "bajos costos" o "altos mrgenes de utilidad" se le presentan como respuesta al siguiente interrogante: Qu es lo que realmente determina mi actuacin econmica y los resultados que alcanzo en esta empresa para la que yo trabajo? An en tiempos de auge, de un "mercado de vendedores," la direccin empresarial, en su actuacin econmica, tiende a ser fuente de frustraciones constantes. Y tan pronto como los tiempos vuelvan a la normalidad y los mercados se vuelvan nuevamente muy competidos, la direccin empresarial, en cuanto a su actuacin econmica, tiende a generar tal confusin, tal presin y ansiedad, que las decisiones que se adopten quiz no sean las ms acertadas, an en el caso de los resultados que se alcancen a corto plazo, y mucho menos para el futuro de la empresa. Lo que necesitamos no es ms o mejores instrumentos ya que se dispone de mucho ms de lo que puede aprovechar cualquier empresa (y mucho menos un ejecutivo en particular). Lo que se necesita son conceptos simples -algunas directrices de sentido comn- que le permitan organizar su funcin de contestar: - Cul es la funcin de un director general?

- Cul es el problema principal por atacar? - Cul es el principio que permite definir ese problema y la forma de analizarlo?

nfasis Mal Puesto No trato aqu de presentar una "ciencia de los principios econmicos para la direccin empresarial", quizs porque no cuento con ninguno para ofrecer. Mucho menos an trato de presentar una frmula mgica, una "lista" o el "procedimiento" que precise las tareas que tenga que desempear el gerente general. Pues su puesto entraa trabajar muy duro, con muchas exigencias y corriendo muchos riesgos. Y si bien hay muchos mecanismos que permiten ahorrar trabajo manual, hasta ahora nadie ha inventado una mquina que sirva para "ahorrar trabajo" y mucho menos una que permita "ahorrar el trabajo de pensar". Sin embargo, s afirmo que ya sabemos cmo organizar el trabajo para manejar una empresa con eficacia econmica y cmo lograrla, tanto en lo que se refiere a las metas como a los resultados. Las respuestas a las tres preguntas clave que se plantearon anteriormente son conocidas hace ya tanto tiempo que no deben sorprender a nadie. 1. Cul es la funcin del director general? Su tarea consiste en canalizar los recursos y los esfuerzos de su organizacin, hacia aquellas oportunidades que le permitan alcanzar resultados econmicos significativos. Esto parece un tanto trivial y as es. Pero todo anlisis que he visto o realizado sobre la asignacin real de recursos y esfuerzos en las empresas, muestran claramente que en la mayora de las veces, la atencin y el dinero primero se canalizan hacia los "problemas" que a las oportunidades y, segundo, que esos recursos se canalizan hacia reas donde aun la mejor de las actuaciones slo tendr un impacto mnimo sobre los resultados positivos de la empresa. 2. Cul es el problema principal? Radica fundamentalmente en la confusin que existe entre lo que es la efectividad y la eficiencia, entre hacer las cosas correctamente y hacer bien las cosas. Es evidente que no hay nada tan estril como hacer con mucha eficiencia lo que no hay que hacer. Sin embargo, nuestros instrumentos y herramientas -especialmente nuestros conceptos y datos contables- se enfocan todos hacia la eficiencia. Lo que necesitamos es (A) una forma de identificar cules son las reas de efectividad (de posibles resultados significativos) y (B) el mtodo para concentrarse en sus reas. 3. Cul es el principio? Esto tambin es muy conocido por lo menos como principio general. La empresa comercial no es fenmeno de la naturaleza, sino de la sociedad. Sin embargo, en una situacin social, existe una distribucin de hechos que va de acuerdo con la "distribucin normal" de un universo natural. En una situacin social, un nmero muy reducido de hechos no ms del 10 al 20%- explican el 90% de los resultados, en tanto que la gran mayora de hechos apenas explican o son responsables del 10%, y quizs menos, de esos resultados. Esto es, realmente, lo que pasa en el mercado. Slo unos cuantos clientes, entre muchos miles, producen el grueso de los pedidos; slo unos cuantos productos, entre una lista de cientos de artculos, generan el grueso del volumen de las ventas; y as sucesivamente. Esto es verdad en el caso de los mercados, de los usos finales, y de los canales de distribucin. Pero tambin es verdad en el caso de las ventas: son unos cuantos vendedores, entre varios miles, los que siempre producen las dos terceras partes o ms del volumen de nuevas ventas. Es tambin cierto en el caso de las plantas industriales: slo unas cuantas producciones forman el grueso del volumen de produccin. Tambin es verdad en el caso de la investigacin. Como regla general, unos cuantos cientficos en los laboratorios son los que producen las innovaciones importantes.

Y tambin es cierto en casi todos los "problemas" de personal: el grueso de los incidentes siempre surgen en general con unos cuantos, o de un grupo determinado de empleados (por ejemplo, los del turno nocturno). Lo mismo sucede con la mayor parte del ausentismo, con la rotacin de personal, con las sugestiones (donde existe este sistema) as como con los accidentes de trabajo.

Ingresos Monetarios vs. Costos Monetarios La importancia de esta simple afirmacin sobre "la distribucin normal" en el caso del manejo de las empresas ha sido reconocido por demasiado pocos hombres de negocios. Ahora bien, traduciendo esto a un lenguaje comn y corriente, los resultados econmicos son, en trminos generales, directamente proporcionales a los ingresos, en tanto que los costos son directamente proporcionales al nmero de operaciones. La nica excepcin a esta afirmacin son los materiales y las partes comprados que van directamente al producto final. Por ejemplo: El obtener un pedido de $50.000 pesos o ms, no cuesta ms, en trminos generales, que obtener un pedido de $500 pesos. Por lo menos es evidente que no cuesta 100 veces ms. El disear un producto nuevo que no se vende, es tan costoso como disear un producto que s se vende. Cuesta lo mismo el trabajo de escritorio para hacer un pedido pequeo, que para hacer uno grande -es el mismo formulario para el pedido, la misma orden de produccin, y el mismo trabajo de programacin, facturacin, cobranza, etc. An cuesta igual, como regla general, producir el artculo, empacarlo y transportarlo, en el caso de un pedido chico que en uno grande. An la mano de obra representa hoy en da un costo "fijo" en la mayor parte de las ramas industriales (y en todos los servicios) y no un costo que flucte de acuerdo con el volumen de produccin. Slo las compras de materiales y partes constituye un autntico costo "variable". Ms an, est implcita la afirmacin de que "normalmente" los ingresos y esfuerzos se canalizan por s mismos hacia el 90% de los eventos que prcticamente no dan ningn resultado. Se asignan de acuerdo con el nmero de hechos y no de acuerdo con los resultados. En realidad, los recursos ms costosos y potencialmente ms productivos (por ejemplo, el personal altamente adiestrado) son los que se autoasignan de la peor manera. Pues la presin que ejerce el grueso de las operaciones se fortalece con el orgullo personal por hacer lo difcil, ya sea que dicha tarea sea productiva o no. Esto ha quedado demostrado plenamente en casi todos los estudios realizados al respecto; en otras palabras, que esto lo demuestran tanto la teora como la prctica. Permtaseme ofrecer algunos ejemplos: Una gran empresa en ingeniera industrial se enorgullece de la alta calidad y de la reputacin de sus servicios tcnicos, para los que cuenta con cientos de hombres muy caros. Indudablemente que esos hombres son de primera lnea. Sin embargo, al analizar su asignacin, claramente quedaba demostrado que si bien trabajaban muy duro, era poco lo que contribuan. La mayora trabajaba en problemas "interesantes" -especialmente los de clientes muy pequeos- problemas que aun en el caso de resolverse, era muy poco o nada lo que producan para la empresa. La industria automotriz es el cliente principal de esa compaa, y le representa casi la tercera parte del total de sus ventas. Sin embargo, pocos tcnicos recuerdan alguna vez

haberse parado en el departamento de ingeniera o en la planta de una empresa automotriz. "Ni la General Motors ni la Ford nos necesitan; ellos tienen sus propios tcnicos", era la respuesta usual. De igual manera, son muchas las empresas cuyos vendedores estn mal asignados. El grupo ms fuerte de vendedores (particularmente los ms eficientes) se les asigna generalmente a los productos "difciles de vender", ya sea por tratarse de productos "pasados de moda" o por que son "segundones" que, por su orgullo la direccin de la empresa trata desesperadamente de convertirlos en productos "de primera". Los productos importantes del maana raramente reciben la atencin que merecen para venderse mejor. Y sin embargo, el producto que alcanza xito extraordinario en el mercado -y que por tanto debera empujrsele lo ms posible- tiende a desestimarse. "Le est yendo bastante bien, sin necesidad de esfuerzo especial", es la respuesta que suele darse como explicacin.

Contabilidad sin Cuentos El "dinero de los ingresos" y el "dinero del costo", para decirlo con dramatismo, no forman necesariamente la misma "corriente monetaria". Por supuesto que los ingresos generan los medios para sufragar los costos. Pero a menos que la direccin de la empresa trate sistemticamente de orientar los costos hacia aquellas actividades que producen ingresos, esos costos tendern a autoasignarse hacia actividades que no producen nada. Una de las razones principales de por qu, como regla general, los directores no comprenden esto se debe a que identifican equivocadamente los datos y el anlisis contable con los datos y el anlisis econmico. El contador tiene que asignar costos a todos los productos aunque real y fsicamente no est ligado con una unidad de produccin en particular. En la actualidad, en una u otra forma, el grueso de los costos -del 60 al 70% que no son compras de materiales y partesson costos asignados y no costos autnticamente "directos". Ahora bien, la nica forma de que el contador puede asignar costos es proporcionalmente al volumen y no en proporcin al nmero de operaciones. As, el milln de pesos que produce un solo pedido -o un solo producto- entraa el mismo costo que el milln producido por un milln de pedidos o por 50 diferentes lotes de produccin. Igualmente, lo que al contador le interesa es el costo por unidad de produccin, y no los costos de un producto. Su enfoque se orienta a los mrgenes de utilidad ms que a la corriente de utilidades que es, por supuesto, el margen de utilidad multiplicado por la rotacin. Por ltimo el contador no clasifica los costos de acuerdo con la actividad econmica a la que pertenecen. Ms bien, los clasifica desde el punto de vista de su origen, ya sea en la organizacin o por la localizacin geogrfica (por ejemplo "manufacturas" o "planta") o bien desde el punto de vista legal (por ejemplo "nminas"). Estoy bien enterado de los avances realizados en estos y en otros problemas similares, tanto en la teora como en la prctica contable, de hecho, debo lo que he comprendido de la contabilidad a adelantos de esta naturaleza y a los contadores dedicados a esta labor. Pero tendrn que transcurrir todava muchos aos antes que los resultados de estos adelantos se infiltren por toda la prctica contable, ya no digamos que permitan cambiar la forma en que el hombre de negocios usa o mal usa los datos contables.

Enfoque de rifle

Ms importante an que las razones del porqu no hemos sacado las conclusiones correctas, es saber, cules son las conclusiones correctas? Cul es la serie de medidas de poltica que producirn los mejores resultados econmicos y la mejor actuacin posible, dado los recursos de que dispone una empresa? Comencemos por sealar algunos principios rectores: 1) Los resultados econmicos dependen de que los directores de empresa concentren sus esfuerzos en el menor nmero posible de productos, lneas de productos, servicios, clientes, mercados, canales de distribucin, usos finales, etc, que produzcan o generen la mayor cantidad de ingresos. Deben reducir al mnimo la atencin que les dediquen a los productos queproducen fundamentalmente costos, dado que su volumen es demasiadopequeo o est muy esparcido. 2) Los resultados econmicos dependen tambin de que los esfuerzos del staff se concentren en unas cuantas actividades, que sean capaces de producir autnticos resultados en favor del negocio dedicando a otros asuntos o actividades tan poco trabajo y esfuerzo del staff como sea posible. 3) Un control efectivo sobre los costos depende tambin de una concentracin similar de trabajos y esfuerzos en esas pocas actividadesdonde un mejoramiento en los costos tendrn un impacto significativo en los resultados de la empresa, es decir, en esas reas donde un menor incremento relativamente en la eficiencia produzca un incremento sustancial en la eficacia econmica. 4) Los directores de empresas deben asignar recursos, en especial recursos humanos de alta calidad, a aquellas actividades que ofrezcan oportunidad de alcanzar altos resultados econmicos.

Tres Pasos Gigantes Criticar es fcil; cualquiera puede encontrar omisiones y errores. El lector tiene pleno derecho de decir, "Muy bien, cmo podemos realizar mejor la tarea de direccin empresarial?" An si tuviera las respuestas y soluciones -y nos las tengo- un artculo no bastara para dar una respuesta satisfactoria. Se requerira de todo un libro y an as, cualquier compaa tendra que desarrollar sus propios mtodos para solucionar adecuadamente sus problemas. Por lo mismo, si el lector me sigue con paciencia, apuntar una serie de medidas -lo ms simple posible- que he observado resultarn altamente eficaces en situaciones prcticas, por lo menos como primer enfoque. Especficamente se trata de los siguiente: Regla N 1. Anlisis - El director de empresa tiene que reconocer todos los hechos. Necesita identificar: Las posibilidades y el costo real de los productos. La posible contribucin de cada una de las distintas actividades desarrolladas por el staff. Los centros de costos econmicamente importantes. Regla N 2. Asignacin - En este paso el director tiene que asignar los recursos de acuerdo a los resultados previstos. Para realizar esta tarea necesita saber: Cmo se asignan los recursos ahora. Cmo deben asignarse los recursos en el futuro, para apoyar aquellas actividades con las mejores posibilidades. Qu medidas hay que tomar a fin de avanzar de lo que es hacia lo que debe ser. Regla N 3. Decisiones - El director debe estar preparado para dar el paso ms doloroso de todos, decidir qu productos, qu actividades del staff o qu renglones

de costos generan desorden, en vez de rendir beneficios y crear mejores oportunidades. Por supuesto que los recursos productivos de cualquier magnitud real o potencial no deben asignarse a esas reas. Pero cabe preguntar, Cules deben abandonarse totalmente? Cules deben conservarse con un mnimo de esfuerzo? Cules deben cambiarse en mejores oportunidades, y qu cuesta operar ese cambio?

Analizando los hechos En la etapa del anlisis, la primera tarea a desarrollar es ver las lneas de productos sin sentimentalismos. Deben plantearse todos las interrogantes normales para cada uno de los productos: Cul es el volumen, su situacin y sus posibilidades en el mercado?, etc. Pero tambin hay un nuevo interrogante que es clave: Cul es la contribucin que hace el producto? Qu revela una comparacin entre los ingresos que genera y los costos reales que origina? Dar un ejemplo concreto: Una empresa tiene ingresos anuales de $68 millones, despus de deducir el costo de materiales y partes compradas. El costo total del negocio -menos materiales y partes- fue de $56 millones. El producto "A" muestra ingresos de $12 millones al ao. Sin embargo, requiere del 24% del total de operaciones, medidas en este caso por las facturas. Por lo tanto, sus costos reales se calculan en $13.5 millones al ao, lo que significa que su contribucin es negativa, y que est en claro contraste con el margen "oficial" de utilidad, de casi un 12% que se deriva de las cifras contables. (Por cierto que este es el caso tpico de productos "pasados de moda", que han perdido a sus principales clientes o bien que se sostienen en el mercado slo por un esfuerzo antieconmico). El producto "B" por el contrario a pesar de mostrar un margen de utilidad "poco satisfactorio", de slo 3%, hace una contribucin neta al ingreso de casi $4 millones, la contribucin singular ms importante a las utilidades. Logr pedidos de consideracin, con un nmero reducido -aproximadamente 50- de clientes importantes. Como lo muestra el ejemplo citado, este tipo de anlisis considera la totalidad de productos de un negocio, en vez de uno por uno. Este procedimiento es por s mismo poco usual y mal aprovechado. Si bien el desglose del producto es generalmente el tipo de anlisis ms importante y el ms revelador, deben analizarse de igual manera los clientes, los mercados, los canales de distribucin y los usos finales, es decir, en relacin a la contribucin que hacen el momento y a la que podra hacer en el futuro.

La Contribucin del Staff Los interrogantes planteados en anlisis requieren ms del juicio del director que de los datos econmicos. He aqu una lista de interrogantes que he encontrado que son de utilidad: En qu aspectos una actuacin excelente tendra un impacto verdaderamente extraordinario sobre los resultados econmicos de nuestro negocio, hasta el grado de transformar los resultados econmicos de toda la empresa? En qu reas una actuacin pobre amenazar con daar los resultados econmicos en forma muy importante, o por lo menos en forma significativa? En qu reas tiene poca importancia que la actuacin desarrollada sea excelente o pobre? Qu resultados se han alcanzado a cambio del trabajo desarrollado en esa rea? Cmo se comparan los resultados alcanzados con los resultados previstos?

Qu resultados pueden esperarse realmente para el futuro - y con qu anticipacin a ese futuro?

Centro de Costos En este caso, el objetivo que se persigue es aislar las reas del negocio donde una concentracin del control de costos pueda dar buenos resultados. Ms que una descripcin de los mtodos que permiten desarrollar este anlisis, preferira mostrar los resultados alcanzados en un estudio hecho sobre una industria importante de bienes de consumo que cuenta con una distribucin nacional. Para su mejor comprensin, los datos sobre los diversos centros de costos se muestran en cifras absolutas, si bien en todos los casos son slo datos aproximados. Por ejemplo, en el estudio realizado, el resumen de los "costos totales" oscil entre el 90 y el 94%, en tanto que las dems cifras mostraron campos de oscilacin menos amplios. La nica innovacin, en cuanto a los mtodos empleados en esa industria, es que se define al "costo" (como tiene que ser, cuando se habla de economa) como lo que el cliente paga por el producto. En otras palabras, este tipo de anlisis considera a todo el proceso econmico como una corriente de costos e ignora las restricciones contables de que slo deben considerarse como costos aquellos en que se incurre dentro de la empresa. Por lo que se refiere a los resultados, son evidentes las conclusiones importantes en este ejemplo particular: donde la mayora de las empresas concentran su esfuerzo por controlar los costos -en la manufactura- es precisamente en donde es poco lo que puede adelantarse salvo en el caso de una verdadera "brecha tecnolgica", como cuando se descubre un proceso radicalmente distinto. Los centros de costos potencialmente ms productivos o bien estn fuera del negocio, especialmente en la distribucin (y requieren de un trato muy distinto al usual de "recortar costos"), o bien se trata de reas muy pocas veces vistas por el director general, como en el costo del dinero.

Lo Que Debe Ser La siguiente medida de orden prctico consiste en analizar la forma en que asignan los recursos ahora, por lneas de productos, por actividades de apoyo del staff y por centros de costo. Por supuesto que este anlisis debe ser tanto cualitativo como cuantitativo. Es indudable que los nmeros por s mismos no dan respuesta a preguntas como las siguientes: "El dinero que se gasta en promocin y publicidad, est orientado hacia los productos correctos?" "Las asignaciones para equipo, estn en funcin de las expectativas realistas sobre la futura demanda a que se enfrentar la empresa?" "La forma en que la empresa asigna recursos Permite apoyar a la mejor gente y a las mejores actividades?" "El personal ms calificado, Tiene asignado tiempo completo en las tareas ms importantes, o se le asigna tantas funciones que no pueda hacer bien ninguna tarea especfica?" Las respuestas a estas preguntas son con frecuencia desagradables y los remedios que exigen requieren de soluciones que tambin lo son. Por consiguiente pasar de la etapa de asignacin de recursos a la de decisiones exige tambin con mucha frecuencia, mucho valor. Prioridad en las Decisiones

Slo hay una regla aplicable a este caso. Concretamente: Las reas potencialmente mejores, en cuanto a sus posibilidades y resultados, debern merecer las mayores asignaciones de recursos -en cantidad y calidad- antes de que reciba algo la segunda rea en importancia en cuanto a las posibilidades que ofrece. Quizs el rea donde haya que tomar las decisiones ms difciles y ms arriesgadas sea la de productos, dado que las opciones muy raramente son claras y precisas. Por ejemplo, muchos productos tienden a veces a agruparse en cinco categoras distintas, dos con alta potencialidad en cuanto a la contribucin que pueden hacer; tres con baja o nula posibilidad de contribuir, y una categora intermedia. Una distribucin tpica sera la siguiente: 1) Productos de gran venta futura; productos nuevos o los de mejor venta en la actualidad, pero modificndolos y mejorndolos (muy raramente los productos. de gran venta hoy no llegan a modificarse). 2) Los productos de gran venta en la actualidad, es decir, las innovaciones de ayer. 3) Productos capaces de llegar a lograr una contribucin neta, en caso de que se haga algo drstico; por ejemplo, convertir a muchos compradores de variedades "especiales" de limitada utilidad en clientes de una lnea nueva, de produccin masiva y "regular". (Este es el caso de la categora intermedia). 4) Los productos de gran venta del ayer; son tpicamente productos de alto volumen, pero muy fragmentados entre muchos "artculos especiales", con pedidos reducidos y variantes, y que requieren de un apoyo tan masivo que acaban con todo lo que contribuyen, y quiz con algo ms. Sin embargo, esta es -despus de la categora que sigue- la clase de producto a las que se asigna generalmente los recursos mejores y ms abundantes.("La investigacin para la defensa" es ejemplo comn y corriente). 5) Los "otros" artculos; tpicamente es el caso de esos productos que ayer prometan mucho, y que si bien no se desarrollaron adecuadamente, tampoco fueron fracasos totales. Estos son generalmente los productos que dan una contribucin negativa y que casi nunca se convierten en productos de xito, a pesar de todo el apoyo que se les de. Sin embargo, en estos casos, con mucha frecuencia se involucra demasiado el egocentrismo de los tcnicos y de la direccin empresarial para no abandonarlos. 6) Los fracasos; muy raramente representan en estos productos un autntico problema, ya que tienden a liquidarse por s mismos. Esta clasificacin sugiere el camino a seguir en las decisiones. Para empezar, cabe sealar que a la primera categora deben asignarse todos los recursos necesarios y quizs algo ms de lo que parezca necesario. A continuacin, los artculos de gran venta actual deben recibir apoyo. Pero ya para este momento, an las empresas ricas en hombres calificados, tendrn que empezar a racionar este recurso. Entre los productos que tengan posibilidades de convertirse en "contribuyentes" importantes, slo debe apoyarse a aquellos que muestren mayores posibilidades de modificarse con xito, o bien que sean capaces de hacer una contribucin extraordinaria, de llevarse a cabo las modificaciones necesarias. Y a partir de ese momento, como regla general, ya no quedan recursos de alta potencialidad, ni siquiera en las empresas ms grandes, mejor manejadas y ms lucrativas. La mitad inferior del tercer grupo y los grupos cuatro, cinco y seis, o bien tienen que producirse sin recursos y esfuerzos, o debe permitirse que desaparezcan. Por ejemplo, los productos de gran venta ayer con frecuencia se convierten en "vacas lecheras", dando altos rendimientos por unos cuantos aos ms. Esperar an ms, y canalizar ms dinero para dar respiracin artificial al producto que empieza a desfallecer, simplemente es una tontera. Los "otros" productos, los que despus de cuatro o cinco aos de pruebas y arduo trabajo, an continan como autnticos enclenques en las lneas de produccin y cuyos desarrollos han sido muy inferiores a sus perspectivas originales, debern liquidarse siempre. No hay peor filtracin

en un negocio que aquel producto que "por poco" logra el xito. Esto es particularmente cierto cuando en la empresa todos estn convencidos de que en cuanto a calidad, diseo, costo y dificultad de fabricacin (que es a lo que generalmente se refieren los ingenieros cuando hablan de "calidad"), ese producto tan consentido tiene "derecho" a alcanzar el xito. Esto es parte del ltimo y ms crucial de los requerimientos de "cmo hacer las cosas": el valor de poner en prctica las decisiones lgicas a pesar de todas las splicas de dar a este o aquel producto "otra oportunidad", y a pesar de todas las disculpas burdas de los contadores de que "absorbe los gastos fijos", o de los gerentes de venta de que "necesitamos una lnea completa de productos". (Por supuesto, que no siempre hay disculpas que carezcan de razn, pero las pruebas de cada disculpa estn a cargo de quienes las dan). Sera muy conveniente si pudiera sealarlo, pero lamentablemente no conozco ningn procedimiento de cmo tener valor para tomar las decisiones al dirigir una empresa.

Conclusin Lo que he delineado en este artculo constituye el trabajo real del director de empresa. Como tal, requiere que ataque sistemticamente el problema de lograr una creciente efectividad en la empresa contando con un plan de accin, con un mtodo de anlisis y con una comprensin del instrumental que necesita. Y si bien el trabajo a desarrollar puede parecer distinto en cada empresa, siempre estar presente una verdad fundamental: todo producto y toda actividad de un negocio principia en envejecer tan pronto como nace. Todo producto, toda operacin y toda actividad de un negocio debe, por lo tanto, someterse cada dos o tres aos a una prueba de vida o muerte. Cada producto debe analizarse de la misma forma que consideramos una proposicin para emprender un nuevo producto, una nueva operacin o una nueva actividad con un presupuesto completo, con los requerimientos de capital, etc. Deber plantearse esta pregunta en cada caso: "Si no estuviramos ya metidos en este asunto, le entraramos en este momento? Y si la respuesta es no, la siguiente pregunta deber ser: "Cmo nos podemos zafar y qu tan pronto podemos hacerlo?" El producto final del trabajo de un director de empresa es el terreno de las decisiones y de la actuacin, ms que del conocimiento y la intuicin. La decisin crucial es la de asignar recursos y esfuerzos. E independientemente de lo doloroso que sea, hay una regla que hay que seguir al pie de la letra: al asignar recursos, especialmente recursos humanos de alto valor potencial, las necesidades de aquellas reas que ofrezcan las mayores promesas, debern satifacerse primero y en el mayor grado posible. Si esto significa que ya no quedan recursos verdaderamente productivos para el gran nmero de cosas que sera bueno hacer, pero que no son vitales, entonces es siempre mejor -muchsimo mejor- abandonar esas cosas y no desperdiciar recursos de alto valor potencial, o tratar de sacarle resultados a recursos de bajo valor potencial. Todo esto requiere de decisiones que son dolorosas y muy arriesgadas. Pero es para eso, despus de todo se les paga a los directores de empresa.