INTEGRANDO PROCESSOS DO PMBOK EM PRTICAS GEIS COM SCRUM NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Paulo Csar Castelo Branco 1 Eliseu Castelo Branco Jnior2

RESUMO
Atualmente muitas empresas vm adotando prticas de mais de uma metodologia. O uso de metodologias geis untamente com as metodologias tradicionais est cada ve! mais comum. " perce#ido um grande interesse de pro$issionais certi$icados em gerncia de pro etos so#re o uso do P%BO& e 'C()% em seus pro etos. Este artigo mostra como se pode com#inar o P%BO& untamente com 'C()% no gerenciamento de pro etos. A anlise das reas de con*ecimentos do P%BO& com as prticas geis in$orma as compati#ilidades e incompati#ilidades e+istentes entre os modelos, permite compara-.es sem misturar valores e comportamentos de$endidos de $orma di$erenciada entre 'C()% e o P%BO&. Este estudo esmi-a as duas metodologias na aplica-/o em 0ual0uer pro eto na #usca das mel*ores prticas, mas s1 onde realmente se a necessrio e de pre$erncia 0ue n/o comprometa a agilidade. Palavras 2 C*ave3 4erenciamento de Pro etos. %etodologias 5geis, 'C()%, %etodologias 6radicionais, P%BO&.

ABSTRACT
Currentl7 man7 companies are adopting practices more t*an one met*odolog7. 6*e use o$ agile met*odologies 8it* traditional met*odologies is increasingl7 common. 9t is noticed a great interest o$ certi$ied pro$essionals in pro ect management on t*e use o$ 'C()% and P%BO& in t*eir pro ects. 6*is article s*o8s *o8 7ou can com#ine 8it* t*e P%BO& 'C()% pro ect management. 6*e anal7sis o$ t*e :no8ledge areas o$ P%BO& 8it* agile practices in$orm t*e compati#ilities and incompati#ilities among t*e models, allo8s comparisons 8it*out mi+ing values and #e*aviors espoused di$$erentl7 #et8een 'C()% and P%BO&. 6*is stud7 scrutini!es t*e t8o met*odologies in use in an7 pro ect in searc* o$ #est practices, #ut onl7 8*ere reall7 necessar7 and pre$era#l7 t*at does not compromise speed. &e7 8ords3 Pro ect %anagement. Pro ect %anagement,. Agile, 'C()%, 6raditional %et*ods, P%BO&.

1 2

Aluno do curso de %BA 2 4est/o Estratgica e Pro etos da ;aculdade 9ntegrada do Cear. %estre em 9n$ormtica Aplicada. Pro$essor orientador do artigo

1 INTRODUO
)m nmero cada ve! maior de empresas em todo mundo come-aram a cortar seus or-amentos diante da recess/o mundial. 9sso $e! com 0ue o mercado de pro etos adotasse novos cenrios de pro etos em adapta-/o a racionali!a-/o de recursos, acesso limitado a crdito, incerte!as e contantes mudan-as. <iante desses cenrios, o gerenciamento de pro etos torna2se muito importante para as organi!a-.es = medida 0ue os desa$ios v/o aumentando. E as prticas de gerenciamento uma $orte aliada nas respostas a estes desa$ios. A metodologia gil uma das e+celentes op-.es para atender a empresas 0ue necessitam de respostas rpidas e completas para seus pro#lemas em momento de crise. Com 'C()% poss>vel o#servar se o produto ser til ou n/o, passivo de cancelamento antes 0ue se torne um pro#lema $inanceiro para empresa. <e acordo com &en 'c*8a#er em seu livro ?The Enterprise and Scrum@, o tempo gasto com re0uisitos, ar0uitetura e especi$ica-/o em pro etos t>picos de ABC, antes de construir 0ual0uer $uncionalidade. Desse tempo, EAC dos re0uisitos mudam e FAC das $uncionalidades descritas pelos re0uisitos ser/o utili!adas. O 0ue torna inaceitvel este desperd>cio de tempo e es$or-o em tempos de crise G'ABBA4HI 4A((9<O, 2BBJK.

1.1Conte+tuali!a-/o
A rea de gerenciamento de pro etos vem crescendo no decorrer dos ltimos anos e cada dia mais valori!ada e recon*ecida nas organi!a-.es. Principalmente, o uso das prticas do P%9 GProject Management InstituteK pu#licadas no seu 4uia do P%BO& e tam#m as metodologias geis como 'C()%. O sucesso em um pro eto est relacionado amplamente no con*ecimento =s metodologias, em sa#er atender a todas as $ases do pro eto dentro do pra!o de$inido, dentro do or-amento in$ormado e com n>vel de 0ualidade aceitvel. Em pro etos #em2 sucedidos, o mtodo utili!ado se a ?gil@ ou ?tradicional@ a uda a assegurar 0ue as mel*ores prticas e os padr.es pro$issionais se am aplicadas nos planos do pro eto. E

E sa#endo integr2las, de $orma apropriada e sem mudan-a de paradigma, tornar mensurvel o sucesso das organi!a-.es e dos neg1cios. As metodologias geis surgiram como alternativas =s metodologias tradicionais, mais voltadas para o desenvolvimento de so$t8are por meio de e0uipes pe0uenas e multidisciplinares, pra!os de entrega curtos e $re0uentes, e com intuito de serem menos ?#urocrticas@. <entre essas metodologia geis, o 'C()% uma das mais di$undidas por ter maior $oco em gerenciamento. O 'C()% de$ende 0ue se deve utili!ar somente a documenta-/o estritamente necessria no gerenciamento do pro etoI cada grupo livre para escol*er 0ual documenta-/o mel*or atende a seus re0uisitosI e 0ue o# etivo do pro eto o produto e n/o a documenta-/o. 'eus critrios de sucesso para Times Scrum s/o3 atingir a meta do neg1cioI disponi#ilidade garantida de pessoas e recursosI autogerenciamento $luente e o #om entendimento das necessidades do cliente. En0uanto no P%BO&, a $orma plane ada, a disciplina e o n>vel de detal*amento aplicada aos seus processos permitem a medi-/o e o controle de todas as suas etapas, permitindo 0ue os mem#ros da e0uipe con*e-am claramente os seus papis e 0ue a evolu-/o do pro eto ven*a a ser demonstrada pelos arte$atos gerados em cada uma das $ases. Os processos descritos pelo P%BO& genrico e amplo de $orma 0ue pode ser usado para 0ual0uer tipo de pro eto, e n/o s/o espec>$icos para o desenvolvimento de so$t8are. O segredo usar as prticas da mel*or $orma poss>vel e sa#er adapt2las para o pro eto e ou empresa em 0uest/o. " importante o#servar 0ue dentro dos princ>pios do mani$esto gil, e+istem diversas a#ordagens poss>veis e n/o uma nica a#ordagem 0ue atenda a todos os casos. Por isso de e+trema importLncia inspecionar e adaptar $re0uentemente o processo, $ocar em o# etivos #em esta#elecidos, cuidar na conscienti!a-/o dos mem#ros da e0uipe, unir a e0uipe e permitir pr12atividade e autogerenciamento, garantir feedback continuamente, utili!ar solu-.es simples para pro#lemas simples.

1.2 Muest.es da Pes0uisa

" #astante plaus>vel 0ue gerentes de pro etos ten*am dvidas so#re o uso do P%BO& e 'C()%. As opini.es so#re como integrar am#as metodologias no gerenciamento de pro etos s/o divergentes, mas com anuncia de 0ue3 'C()% e P%BO& s/o complementares, e 0ue possuem prticas con$litantes e adot2las sempre 0ue $i!er sentido e se $or necessrio para o neg1cio. E para tornar mais claro essa intera-/o entre as metodologias, esmiu-ou2se um estudo #i#liogr$ico na #usca das seguintes 0uest.es3 aK Como integrar as prticas do P%BO& com as prticas geis no gerenciamento de pro etosN #K Como duas metodologias 0ue apresentam atitudes, valores e princ>pios t/o di$erentes podem ser complementaresN

1.E O# etivos da pes0uisa

Como o# etivo geral, dese a2se propor 0ue per$eitamente poss>vel integrar as reas de con*ecimento do P%BO& e seus processos com as prticas geis com as devidas adapta-.es e con$orme o pro eto proposto. D/o utili!ando de $orma nica ou esttica, pois cada pro eto pode ter as suas necessidades de adapta-.es. E tentar compreender os valores de am#as metodologias e o 0ue podem tra!er de mel*oria na gest/o de processos.

2 ENFOQUE SOBRE PMBOK

O P%BO& um guia do con unto de con*ecimentos no gerenciamento de pro etos. Con*ecimento contido num padr/o 0ue descreve normas, mtodos, processos e prticas esta#elecidas. E atualmente est em sua 0uarta edi-/o. <entre as metodologias, o P%BO& inclui prticas tradicionais e amplamente aplicadas como tam#m prticas inovadoras e avan-adas de uso mais espec>$ico em pro etos. E ainda #astante comum ado-/o de suas prticas na rea de tecnologia. O P%BO& possui O2 processos de gerenciamento distri#u>dos em cinco grupos de processos P 9nicia-/o, Plane amento, E+ecu-/o, Controle e Encerramento 2 0ue se integram entre si, con$orme ilustrado na ;igura 1. Os processos de gerenciamento s/o organi!ados em nove reas de con*ecimento Gintegra-/o, escopo, tempo, custos, 0ualidade, recursos *umanos, comunica-/o , riscos e a0uisi-.esK necessrias para uso das mel*ores prticas. E cada grupo de processo menciona uma caracter>stica a ser considerada dentro da gerncia de pro etos G4)9A P%BO&, 2BBJK.

Figura 1 - Gru !" #$ r!%$""!" #! PMBOK

;onte3 G'AD6O' et all, 2BBB, Qis/o 4eralK

O 0uadro 1.1 mostra o mapeamento dos O2 processos de gerenciamento de pro etos nos cinco grupos de processos e nas nove reas de con*ecimento em gerenciamento de pro etos.

F Muadro 1.1. %apeamento de grupos de processos de gerenciamento de pro etos e reas de con*ecimento
r$a #$ C!&'$%i($&)! /0I&)$gra*+! Gru !" #$ Pr!%$""!" I&i%ia*+! O.1.<esenvolver 6ermo de A#ertura P,a&$-a($&)! O.2. <esenvolver o Plano de 4erenciamento E.$%u*+! O.E. Orientar e gerenciar a e+ecu-/o do Pro eto C!&)r!,$ E&%$rra($&)!

O.O. %onitorar O.F.Encerrar o e Controlar o pro eto ou a tra#al*o do $ase pro eto O.A. Controle integrando de mudan-as

10E"%! !

A.1. Coletar re0uisitos A.2. <e$inir Escopo A.E. Criar EAP F.1. <e$inir Atividades F.2. 'e0uenciar atividades F.E. Estimar recursos das atividades F.O. Estimar dura-.es da atividadeI F.A. <esenvolver o cronogramaI R.1 Estimar dura-.es da atividade R.2. <esenvolver o cronograma S.1. Plane ar a 0ualidade J.1. <esenvolver o plano de recursos *umanos S.2. (eali!ar a garantia da 0ualidade J.2. Contratar ou mo#ili!ar a e0uipe do pro eto J.E. <esenvolver a e0uipe do pro eto J.O. 4erenciar a e0uipe do pro eto 1B.E. <istri#uir in$orma-.es 1B.O. 4erenciar as e+pectativas das partes interessadas

A.O. Qeri$icar EscopoI A.A. Controlar o Escopo F.F. Controlar cronograma

20T$( !

30 Cu")!"

R.E. Controlar cronograma

40 Qua,i#a#$

S.E. (eali!ar o controle da 0ualidade

50 R$%ur"!" 6u(a&!"

170 C!(u&i%a*+!

1B.1 9denti$icar as partes interessadas

1B.2. Plane ar as comunica-.es

1B.A. (elatar desempen*o

110 Ri"%!"

11.1 Plane ar o gerenciamento de riscos 11.2. 9denti$icar riscos 11.E. (eali!ar anlise 0ualitativa de riscos 11.O. (eali!ar anlise 0uantitativa de riscos 11.A. Plane ar respostas aos riscos 12.1 Plane ar a0uisi-.es 12.2. Condu!ir a0uisi-.es

11.F. %onitorar e controlar riscos

120 A8ui"i*9$"

12.E. Administrar a0uisi-.es

12.O Encerrar a0uisi-.es

: ENFOQUE SOBRE SCRUM

O 'C()% um framework na 0ual pode empregar diversos processos e tcnicas aplicveis em am#ientes volteis e 0ue se destaca entre os demais mtodos geis pela n$ase dada ao gerenciamento de pro etos. O papel do 'C()% $a!er transparecer a e$iccia relativa das suas prticas de desenvolvimento para 0ue possa mel*or2las G'CHTABE(,2BBJK. O 'C()% emprega uma a#ordagem iterativa e incremental para otimi!ar a previsi#ilidade, controlar riscos, desenvolvimento de 0ual0uer tipo de produto ou gerenciamento de 0ual0uer tipo de tra#al*o. ;undamentado na teoria de controle de processos emp>ricos para garantir a visi#ilidade, inspe-/o e adapta-/o. 6eoria 0ue sustentada em trs pilares3 Tra&" ar;&%ia< tornar vis>vel os aspectos do processo a todos a0ueles 0ue gerenciam os resultados, de $orma 0ue ao de$inir o processo como ?pronto@ deve2se ser e0uivalente = ?0ue est aca#ado@, ?terminado@ e ?pronto para uso@. I&" $*+!< tornar $re0uentes as inspe-.es dos diversos aspectos do processo e 0ue se am su$icientes para detectar poss>veis varia-.es inaceitveis no processo. A#a )a*+!< tornar adaptvel o mais rpido poss>vel os aspectos do processo $ora dos limites aceitveis a partir da inspe-/o reali!ada. <entre as metodologia geis, o 'C()% uma das mais di$undidas por ter maior $oco em gerenciamento. Consiste em um con unto $ormado por Time Scrum e seus papis associadosI E=$&)!" %!( Dura*+! Fi.a GTime-BoxesKI Ar)$>a)!" e R$gra" G'CHTABE(,2BBJK. E #aseia2se em princ>pios como3 e0uipes pe0uenas de, no m+imo, J pessoasI itera-.es curtasI e re0uisitos 0ue s/o pouco estveis ou descon*ecidos.

S E.1 Papis e (esponsa#ilidades O 'C()% implementa um es0ueleto iterativo e incremental por meio de Time Scrum. O Time Scrum s/o pro etados para otimi!ar $le+i#ilidade e produtividade com prop1sito de serem auto2organi!veis, interdisciplinares e tra#al*ar em intera-.es. Cada 6ime 'crum possui trs papis3 Product Owner< de$ine os $undamentos do pro eto criando re0uisitos iniciais e gerais GProduct BacklogKI representa os interesses de todos no pro etoI priori!a cada re0uisito de acordo com seu valor para o neg1cioUclienteI gerencia a entrada de novos re0uisitos e suas priori!a-.esI 0uando mais de um cliente estiver envolvido no pro eto pode atuar como $acilitador. ScrumMaster< responsvel por remover os impedimentos do pro eto e garantir 0ue o processo se a entendido e seguidoI gerencia o processo do 'C()%, ensinando a todos os envolvidos no pro eto e implementando o 'C()% de modo 0ue este a ade0uado = cultura da organi!a-/oI com#ater a ilus/o do comando2controle. Time: comprometidos com o tra#al*oI responsvel de e+ecutar o tra#al*o propriamente dito e por $a!er a0uilo 0ue $or necessrio para atingir a meta da SprintI responsveis pela resolu-/o de con$litosI comunicativosI auto2organi!ados e multidisciplinaresI o time consiste em desenvolvedores com todas as *a#ilidades necessrias.

E.2 ;ases do 'C()% O 'C()% possui um ciclo de vida composto por O $ases3 P,a&$-a($&)!< nesta $ase esta#elece a vis/o do pro etoI s/o de$inidas as vers.es iniciais do Product BacklogI a e0uipe 0ue ir tra#al*ar no pro etoI identi$ica-/o dos riscos e como control2losI ar0uitetura de neg1cio e o plano de releases G%A(VAW et all, 2BBRK. Stagging< nesta $ase os Times Scrum s/o $ormados e constru>dos os mecanismos de comunica-/o e coordena-/o entre eles G%A(VAW et all, 2BBRK3

J D$"$&=!,=i($&)!< nesta $ase consiste de mltiplas Sprints para o desenvolvimento dos incrementos de $uncionalidade do produto. As itera-.es ocorrem 0uantas ve!es $orem necessrias at 0ue o produto $i0ue pronto G6AQA(E', 2BBSI %A(VAW et all, 2BBRK. Releasing< nesta $ase reali!a a entrega do produto ao cliente. 9nclui a documenta-/o $inal, treinamento aos usurios e outras atividades necessrias G6AQA(E',2BBSI %A(VAW et all, 2BBRK.

E.E ;lu+o do 'C()% A estrutura de processo do 'C()% inicia2se com uma vis/o do produto a ser desenvolvida contento suas caracter>sticas de$inidas. Essa vis/o de responsa#ilidade do Product wner 0ue col*e unto a clientes e usurios as in$orma-.es necessrias para seu desenvolvimento. Em seguida, uma lista inicial de re0uisitos 0ue precisam ser produ!idas para 0ue a vis/o do produto se a atingida criada e denominada Product Backlog. <epois, essa lista ordenada pela sua prioridade e dividida em releases. Cada releases contm um con unto de re0uisitos, denominado Sprint Backlog, 0ue ser desenvolvido em uma itera-/o, denominada de Sprint. Em cada Sprint, inicia2se com uma reuni/o de plane amento GSprint Planning MeetingK para decidir o 0ue dever ser implementado, reali!ado pelo Product valor e o Product wner e a Time. A reuni/o reali!ada em duas partes3 na primeira parte GSprint Planning IK, s/o apresentados os re0uisitos de maior wner, untamente com o Time, priori!a a0ueles 0ue devem ser implementados e o 0ue poder entrar no desenvolvimento da pr1+ima Sprint. Da segunda parte GSprint Planning !K , o time plane a e de$ine o Sprint Backlog. Da e+ecu-/o da Sprint, a e0uipe $a! reuni.es dirias de 1A minutos G"ail# Scrum MeetingK para acompan*ar o andamento do pro eto. Ao $inal da Sprint$ reali!ada a reuni/o de revis/o GSprint %e&iew MeetingK de modo 0ue o time apresente o resultado alcan-ado na itera-/o ao Product wner. Deste momento, s/o inspecionadas as $uncionalidades do resultado e adapta-.es do pro eto 0ue podem ser reali!adas. Este resultado rece#e o nome de Increment of Potenciall# Shippable Product 'unctionalit#. Em seguida, o ScrumMaster condu! a reuni/o de retrospectiva GSprint %etrospecti&e MeetingK com o

1B o# etivo de mel*orar a e0uipe, o processo ou o produto para a pr1+ima Sprint G(9BE9(O et all, 2BBJI %A(VAW et all, 2BBRI 'CHTABE(, 2BBJK. Da ;igura 2, apresenta o ciclo de tra#al*o do 'C()%. E na ;igura E apresenta um vis/o geral do $lu+o do 'C()%.

Figura 2 ? F,u.! SCRUM ;onte3 GM)AW9<A<EB(, 2BBJK

Figura : ? F,u.! SCRUM ;onte3 G'AD6O et all,2BBJ, Qis/o 4eralK

11

/ SCRUM @ERSUS REAS DE GERENCIAMENTO DO PMBOK

A vis/o comparativa entre as metodologias tradicionais e metodologias geis na avalia-/o de dois estudos apurado por3 Ana %agal*/esE G2BBAK em sua apresenta-/o ?O 4erenciamento de Pro etos = Wu! das %etodologias 5geis@ na 0ual descreve algumas metodologias geis e $a! um comparativo entre o P%BO& e a#ordagem gil passando por cada uma das reas de con*ecimento do P%BO&I e %ic*ele 'ligerO G2BBFK em 0uatro artigos intitulado ?%elating PMB ( Pratices to )gile Pratices@. A udam a mostrar como consistente a compati#ilidade entre as prticas do P%BO& e as metologias geis, e a elevar a 0ualidade do produto em conse0uncia da mel*oria da 0ualidade do processo empregado. <e acordo com Ana %agal*/es, a grande di$eren-a entre o gerenciamento tradicional e o gerenciamento gil est na atitude em rela-/o =s mudan-as no plane amento. A sua a#ordagem so#re algumas o# e-.es importantes em rela-/o ao gerenciamento gil, mostra 0ue3 o incentivo a mudan-a considerada necessrio no gil em ve! de desencora 2la por meio da aplica-/o de procedimentos pode restringir e diminuir a criatividadeI a $alta de documenta-/o e a $orma como as 0uest.es gerenciais e organi!acionais s/o tratadas. ;a! com 0ue o alerta a essas o# e-.es na vis/o de um gerente de pro etos possa #uscar ?ponto de e0uil>#rio@ capa! de integrar am#as metodologias de $orma apropriada para o sucesso das organi!a-.es e dos neg1cios. Ela torna evidente 0ue a#ordagem gil n/o estritamente uma metodologia, mas uma $orma de vis/o e um con unto de atitudes, valores e princ>pios. E em sua compara-/o entre os grupos de processos de$inidos no P%BO& e a a#ordagem gil de desenvolvimento, ilustrado na 6a#ela 2. %ostra 0ue o uso de prticas geis no plane amento e acompan*amento de pro etos vem amadurecendo G%A4AWHXE' et all, 2BBAK.

E O

Pes0uisadora da ;96EC 9nova-.es 6ecnol1gica de Belo Hori!onte 2 %4 Pro$issional certi$icada P%P GProject Management Prefessional* e C'% G+ertified Scrum Master*,

12

Muadro 2. Compara-/o entre os processos do P%BO& e a a#ordagem gil

r$a #$ C!&'$%i($&)! Escopo Pr!%$""! INICIAO A.1 <e$inir (e0uisitos %ontagem da e0uipe de desenvolvimento, entrosamento entre e0uipe e cliente PDANEJAMENTO 9ntegra-/o O.1<esenvolver plano de 4erenciamento 9denti$icar a vis/o e miss/o do sistema e produ!ir um plano de alto n>vel 0ue torne saliente = e0uipe e ao cliente uma no-/o de or-amento e cronograma geral para plane ar as entregas. O cliente enumera as principais atividades e de$ine o valor agregado ao neg1cio para cada atividade. E0uipe e cliente #uscam consenso 0uanto = se0uncia de desenvolvimento e escopo de cada releases, dando n$ase ao interesse do neg1cio e o lado tcnico. E $inali!ando, de$inem as $uncionalidades a serem entregues na primeira releases. O cliente e+plica as atividades principais, em alto n>vel, a e0uipe de desenvolvedores estimulam o tempo para implementa-/o. ;ica impl>cito de 0ual0uer estimativa possa ser re$inada na itera-/o = medida 0ue o pro eto avance. H possi#ilidades de desenvolvedores ou especialistas invistam algum tempo no desenvolvimento de prot1tipos, pes0uisando solu-/o e validando a#ordagens de alto2n>vel, em #usca de uma mel*or solu-/o do pro#lema e de uma estimativa mais precisa. As releases s/o decompostas em vrias itera-.es e como esta dura-/o geralmente $i+a. )ma estimativa de custo da releases pode ser o#tida pelo nmero de pessoas alocadas e de itera-.es As prticas 0ue d/o suporte a este plane amento est/o3 nas de$ini-/o de padr.es a serem seguidos e as sistemticas de desenvolvimento dirigido por testes e integra-/o. plano R$a,iAa*+! "$gu&#! a aB!r#ag$( Cgi,

Escopo Escopo

A.2 <e$inir o escopo A.E Criar EAP

6empo 6empo 6empo 6empo

F.1 <e$inir atividades F.2 'e0uenciar atividades F.E Estimar recursos da atividade F.O Estimar dura-/o da atividade

Custo Custo Custo Mualidade

R.1 Estimar custo R.2 <eterminar o or-amento R.E Controlar custos S.1 Plane ar a 0ualidade

(ecursos Humanos (ecursos Humanos Comunica-/o

J.1 <esenvolver recursos *umanos

de " necessrio 0ue e+ista um con*ecimento tcito da e0uipe, de $orma a n/o ser necessrio e+plicit2los em papel. E nos diversos per$is de J.2 Contratar ou mo#ili!ar a e0uipe pro$issionais contratados , necessita 0ue ten*am do pro eto pelo menos algumas pessoas geis. 1B.1 9denti$icar interessadas as partes A comunica-/o $undamental e e+iste muita con$ian-a na comunica-/o oral e a#erta, sendo desnecessrio de$inir canais e estruturas $ormais de comunica-/o.

(iscos (iscos

11.1 Plane ar o gerenciamento de A 0ue#ra em itera-.es e o plane amento riscos constante permitem um maior controle de pra!o e custoI o cliente dispon>vel e a entrega em 11.2 9denti$icar riscos

1E
(iscos (iscos (iscos 9ntegra-/o 11.E (eali!ar anlise 0ualitativa de releases diminuem o risco de o#ter produtos riscos inade0uados. 11.O (eali!ar anlise 0uantitativa de riscos 11.A Plane ar respostas ao riscos EEECUO O.2 <esenvolver o plano gerenciamento do pro eto de Cada itera-/o entrega um con unto de $uncionalidades, agregando valor ao produto e realimentando o plane amento. O contedo da itera-/o de$inido pelo cliente 0ue seleciona o con unto de est1rias a serem implementadas.

Mualidade

S.2 (eali!ar a garantia da 0ualidade 9ntegra-/o continua, realimenta-/o constante, desenvolvimento dirigido por testes a udam a garantir a 0ualidade. Ao $inal da releases, o produto veri$icado, validado e colocado em produ-/o J.E <esenvolver pro eto a e0uipe do O comprometimento, a vis/o direcionada, con$ian-a e coopera-/o entre mem#ros da e0uipe a udam a elevar o desempen*o do pro eto. Ao invs de con*ecimento documentado e e+pl>cito, as in$orma-.es e os resultados se tornam, em sua grande parte, de con*ecimento impl>cito e interpessoal.

(ecursos Humanos

Comunica-/o

1B.2 Plane ar as comunica-.es

CONTRODE 9ntegra-/o O.E Orientar e gerenciar a e+ecu-/o Ainda de maneira in$ormal, pragmtica, gerando do pro eto pouca carga adicional. O plane amento acompan*a toda a e+ecu-/o, avaliando pra!o, escopo, risco e custo. A.O Qeri$icar o escopo A.A Controlar o escopo O cliente e e0uipe avaliam os casos de uso, calculam e priori!am est1rias em seu plane amento. Caso ocorram mudan-as no contedo da releases 0ue n/o possam ser a#sorvidas, o plane amento re$eito e o con unto de est1rias rede$inidas. Os pra!os s/o $i+os para as itera-.es Degocia2se mais o contedo. E com dura-/o $i+a nas itera-.es $acilita controlar os custos.

Escopo Escopo

6empo Custo Mualidade

F.A <esenvolver o cronograma R.E Controlar custos

S.E (eali!ar o controle da 0ualidade Alm da integra-/o continua e e+ecu-/o de testes de aceita-/o pelo cliente no $im da itera-/o. ;ornece mtricas reais da situa-/o. 1B.E <istri#uir in$orma-.es 11.F %onitorar e controlar riscos (ealimenta-/o constante, comunica-/o a#erta permitem acompan*ar o desempen*o. 9denti$ica2se mais cedo a iminncia de um risco por meio de reuni.es dirias de acompan*amento, permitindo atuar a tempo de minimi!ar as conse0uncias.

Comunica-/o (iscos

ENCERRAMENTO Comunica-/o 1B.O 4erenciar as e+pectativas das Ao termino de cada releases$ o produto deve ser partes interessadas colocado em opera-/o para 0ue se a a ustado, esta#ili!ado e testado pelos usurios. Caso n/o

1O
se a poss>vel, criar um am#iente simulado 0ue re$lita o am#iente de produ-/o.

'egundo %ic*ele 'liger G2BBFK, muitas prticas do P%BO& podem ser seguidas em modelos de outra metodologia, inclusive o 'C()%. E dentre essas prticas preconi!adas pelo P%BO&, mani$esta2se com muita propriedade por cinco reas de con*ecimento Gintegra-/o, escopo, tempo, 0ualidade e riscoK 0ue s/o merecedoras de aten-/o especial. Para cada uma dessas reas de gerenciamento, suas prticas tm prticas relativas nas metodologias geis, porm eles s/o signi$icativamente di$erentes na sua e+ecu-/o. Da gest/o de integra-/o, o principal processo das prticas do P%BO& desenvolver o plano de gerenciamento do pro eto, ela#orado e de propriedade do gerente de pro etos. Dela s/o de$inidas todos os elementos de um plano de pro eto e como o pro eto ser e+ecutado e controlado. J nas prticas geis, o gerente de pro eto gil incidir so#re o plano do pro eto, um n>vel de detal*e ade0uado para a realidade de tempo, con$orme as mudan-as e itera-.es ao invs de de$inir os elementos de um plano de pro eto no in>cio do pro eto. E dada n$ase no just-in-time e na tomada de decis/o participativa. Da gest/o do escopo, a mais importante e sempre ser a causa mortis dos gerentes de pro etos nas prticas do P%BO&. )ma grande aten-/o dada ao plane amento do escopo, de$ini-/o, veri$ica-/o e controle. Das prticas geis tam#m de e+trema importLncia, porm a $iloso$ia, no Lm#ito de gest/o, completamente di$erente. En0uanto no P%BO&, seu plano de a#ordagem proteger o escopo contra mudan-as, no gil seu plano de a#ordagem #aseada em esperar e aceitar a mudan-a. Da gest/o do tempo, o gerente de pro etos se concentra em impedimentos para reali!a-/o do tra#al*o e atri#ui as $un-.es aos mem#ros da e0uipeI as estimativas s/o de$inidas pelo gerente de pro etos e a dura-/o importante no cumprimento do sistema. J na vis/o gil, dura-/o n/o mais interesse em um pro eto gil e sim o cumprimento da itera-/oI as estimativas s/o #aseadas no es$or-o do tra#al*o necessrio de$inido por toda a e0uipe e os mem#ros da e0uipe se inscrevem para as $un-.es em ve! de ser atri#u>das a eles.

1A

Da gest/o de 0ualidade, * uma #usca por um plane amento de 0ualidade 0ue de$ina como e+ecutar a garantia da 0ualidade e como as atividades de controle de 0ualidade se relacionam com as prticas padr/o de 0ualidade, as politicas de organi!a-/o e procedimentos. En0uanto 0ue na $iloso$ia gil, a e0uipe gil deve tra#al*ar com a e0uipe do pro eto para determinar 0ue $erramentas e tecnologias ser/o utili!adas na escrita, e+ecu-/o e relat1rios de testes e resultados, #em como as mtricas 0ue ser/o monitoradas em cada itera-/o. Da gest/o de riscos, um plane amento de risco descrevendo como a e0uipe vai tratar a gest/o de risco durante o curso do pro eto e identi$icar poss>veis eventos negativos adversos ao pro eto em reuni.es com alguns mem#ros da e0uipe s/o importantes nas prticas do P%BO&. En0uanto nas prticas geis, o risco tratado com naturalidade no ciclo de vida do produtoI " natural identi$icar, analisar, acompan*ar e responder a riscos continuamente, com todos da e0uipe e reali!ar apenas uma anlise 0ualitativa para tentar minimi!ar a ocorrncia e impacto. A#ordagem $eita por Alan '. &oc* G2BBOK em sua apresenta-/o ?)re )gile Methods +ompatible with the PMB (-@. Ele tenta e+plorar o grau de compati#ilidade e incompati#ilidade entre os mtodos geis com o P%BO& com prop1sito de esclarecer a 0ual0uer gestor ou pro$issional a importLncia e a necessidade de compreender como os mtodos geis pode a$etar seus pro etos. 9nicialmente, ele navega por cada um dos processos do P%BO&, $a! um paralelo com o modelo de desenvolvimento empregado pelo mtodos geis. E em cada $ase da itera-/o de desenvolvimento, ele $a! uma anlise de compati#ilidade e incompati#ilidade dos processos e descreve suas conclus.es do 0ue pode ser $eito.

1F

CONSIDERAFES FINAIS

Este tra#al*o procurou mostrar como utili!ar as metodologias geis untamente com as metodologias tradicionais do P%BO& em gerenciamento de pro etos. Alguns artigos so#re o assunto a#ordados nesse tra#al*o, a udaram a mostrar como consistente e per$eitamente vivel a compati#ilidade entre as prticas do P%BO& e as prticas geis e a elevar mel*oria da 0ualidade do processo empregado. A arte de como integr2las no gerenciamento de pro etos est em sa#er adaptar o processo para o pro eto em 0uest/o, por meio do con*ecimento so#re as metodologias e de como utili!2las em sua implementa-/o. Alm disso, cada situa-/o re0uer um ?ponto de e0uil>#rio@ 0ue deve ser usada de $orma apropriada no processo de integra-/o das duas metodologias. D/o consta no P%BO&, nada 0ue pro>#a o uso de suas prticas com mtodos geis ou outras metodologias distintas. Alm do mais, as $ases #sicas de um pro eto tradicional n/o s/o di$erentes de um pro eto gil. Ainda preciso de$inir, iniciar e plane ar o pro eto, e+ecutar um plano, monitorar e controlar resultados. Porm, re0uer do gerente de pro etos uma reavalia-/o do con*ecimento so#re a gerencia tradicional, dos valores e prticas geis visando incorpor2los ao seu pr1prio estilo de gerncia.

1R

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