Unidad III 3.

Planeacin de los Requerimientos de los materiales (MRP) Las compafiIas pueden obtener una ventaja competitiva si iintegran las areas funcionales por medio de un sistema de informacin de operaciones eficaz. El mantenimiento de un fiujo eficiente de materiales y serviicios procedentes de proveedores, y la administracin de las actividades internas relacionadas con materiales y otros recursos, son factores esenciales para eli xito econmico de sus operacin. El gerente de operaciones se asegura de que todos los recursos necesarios para elaborar los productos o los servicios terminados estn disponibles en el momento oportuno. En el caso de un fabricante, esta tarea puede consistir en seguir Ia huella miles de subconjuntos, componentes y materias primas. Pero si se trata dc un proveedor de servicios, dicho cometido puede implicar ia necesidad de seguir el rastro de materiales y suministros, y estar al pendiente de los requerimientos de tiempo correspondientes a muchas categorlas diferentes de empleados y de equipo. Iniciaremos este capitulo con una exposicin de lo que es la demanda dependiente y cules son sus diferencias con la demanda independiente. A continuacin, repasaremos las ventajas de la planificacin de requerimientos de materiales (MRP) (del ingles material requirements planning), un sistema diseado para administrar inventarios sujetos a una de manda dependiente. A continuacin, discutiremos los principales datos de entrada para la MRP, los diferentes factores que los gerentes pueden utilizar para ajustar sta a sus operaciones y los datos de salida de un sistema tIpico de MRP. Nos ocuparemos tambin de la evolucin de la MRP, en trminos de la tecnologia de informacin ms reciente, tanto en el caso de fabricantes como en el de proveedores de servicios. Finalmente, exploraremos las diversas cuestiones que implica el hecho de poner en marcha un sistema MRP. 3.1 Sistema MRP comparado sistemas de punto de reorden SISTEMAS MRP VERSUS SISTEMAS DE PUNTO DE REORDEN El sistema MRP pone en tela de juicio muchos de los conceptos tradicionales que se utilizan para administrar inventarios. Los sistemas de punto de reorden que se analizan en Inventarios no funcionan bien para administrar inventarios de de manda dependiente. Antes de la llegada del MRP, sin embargo, no haba opcin; las compaas manufactureras y de servicios tpicas manejaban todos sus inventarios con sistemas de punto de reorden. Algunas de las distinciones clave entre MRPy los sistemas de punto de reorden se resumen en la Tabla 16.2. Una distincin es la filosofa de requerimientos que se utiliza en los sistemas MRP versus una filosofa de reabastecimiento que se utiliza en los sistemas de punto de reorden. Una filosofa de reabastecimiento indica que el material debe reponerse cuando se llega a un nivel bajo. Un sistema MRP no hace esto. Se ordena ms material nicamente cuando existe una necesidad tal como la dirige el programa maestro. Si no hay requerimientos de manufactura para una parte en especfico, no se le reabastecer, aun cuando el nivel de inventario sea reducido. Este concepto de requerimientos resulta particularmente importante en manufactura, donde la demanda de las partes es irregular. Cuando se programa un lote, se necesitan partes para l, pero la demanda entonces es cero hasta que se programe otro lote. Si se utilizan sistemas de punto de reorden para este tipo de demanda irregular, se tendr material disponible durante largos periodos de demanda cero. Otra diferencia entre los dos sistemas est en el uso de los pronsticos. Para los sistemas de punto de reorden, se pronostica la demanda futura con base en el historial de la demanda. Estos pronsticos se utilizan para reabastecer los niveles de existencias. En los sistemas MRP, la demanda pasada de componentes es irrelevante. La filosofa para levantar un pedido se fundamenta en los requerimientos que se generan desde el programa maestro. El MRP se orienta hacia el futuro; deriva la demanda futura de partes de pronsticos de demanda del producto de niveles superiores. El principio ABC tampoco funciona bien para los sistemas MRP. Cuando se manufactura un producto, los artculos C son tan importantes como los A. Por ejemplo, un automvil no puede embarcarse si le falta una lnea de combustible o la tapa del radiador, a pesar de que estos artculos sean relativamente baratos. Por lo tanto, es necesario controlar todas las partes, incluso los artculos C. La durante mucho tiempo clebre EOQ no es til en los sistemas MRP, aunque existen frmulas modificadas para la determinacin del tamao de los lotes. Las suposiciones que se utilizan para derivar la EOQ tradicional se violan por los patrones de demanda irregular de partes. El tamao de los lotes en los sistemas MRP se debe basar en requerimientos discretos. Por ejemplo, supngase que la demanda de un componente en particular es de 0,30, 10,0, 0.15. Supngase adems que la EOQ calculada sea de 25 componentes. Con la EOQ o con los mltiplos de EOQ no se pueden cubrir los requerimientos en forma exacta y, por lo tanto, habra remanentes en inventario. Estos provocan costos innecesarios por el mantenimiento de inventario. Sera mucho mejor basar el tamao del lote en la demanda discreta observada. Por ejemplo, con una poltica de lote por lote, se podran ordenar 30 componentes para la segunda semana, 10 para la tercera y 15 para la sexta, lo que resulta en tres pedidos y ningn costo derivado de mantener inventarios. Tambin se podran ordenar 40 unidades para la segunda y tercera semanas combinadas, con lo cual habra un ahorro de una orden, pero se incurrira en un pequeo costo. Con los sistemas MRP se deben analizar varios tamaos discretos de lote. El objetivo en la administracin de inventarios con demanda independiente con reglas de punto de reorden es proporcionar un alto nivel de servicio al cliente a costos bajos de operacin de inventarios. Este objetivo se orienta hacia el cliente. Por otro lado, el objetivo en la administracin de inventarios con

demanda dependiente con MRP es respaldar el programa maestro de produccin. Este objetivo se orienta hacia la manufactura; se enfoca hacia el interior ms que hacia el exterior. Ahora debe ser evidente que los sistemas MRP difieren de los sistemas de punto de reorden en casi todas las dimensiones importantes y debe quedar claro por qu se necesitan sistemas MRP para controlar los inventarios con demanda dependiente. En la siguiente seccin se explica la mecnica de los sistemas MRP.

Para ilustrar el concepto de la demanda dependiente, consideraremos el caso de una bicicleta Huffy fabricada para abastecer a tiendas al detalle. Esta bicicleta, que es uno de los muchos tipos diferentes de estos vehiculos que mantiene en su inventario la planta de Huffy, tiene una tasa de demanda de alto volumen a travs del tiempo. La demanda de un producto final, como la bicicleta en este caso, se conoce como demanda independiente, porque en ella influyen nicamente las condiciones del mercado y no la demanda de ningn otro tipo de bicicleta que figure en el inventario (vase el capftul o Administracin de inventarios). Huffy tiene que pronosticar Ia demanda (vase el capitulo Pronsticos). Sin embargo, Huffytam bin maneja en su inventario muchos otros artIculos, como manillares, pedales, cuadros y aros de rueda, que se utilizan en la fabricacin de las bicicletas. Cada uno de esos elementos tiene una demanda dependiente porque la cantidad requerida correspondiente es una fun cin de la demanda de otros elementos que se mantienen en el inventario. Por ejemplo, la demanda de cuadros, pedales y ruedas es dependiente de la produccin de las bicicletas completas. De este modo, la funcin operaciones puede calcular la demanda de los artIculos de demanda dependiente en cuanto se anuncian los niveles de produccin de las bicicletas. Por ejemplo, se sabe que cada bicicleta requiere dos aros de rueda, por lo cual, si se desea fa bricar 1000 bicicletas completas se necesitarn 1000(2) = 2000 aros de rueda. En el caso de este tipo de artfculos, no es necesario aplicar tcnicas estadIsticas de pronstico. La bicicleta, o cualquier otro producto manufacturado a partir de uno o varios compo nentes, recibe el nombre de elemento padre. El aro de la rueda es un ejemplo de un cormponente, es decir, un elemento que es posible someter a una o varias operaciones para ser transformado o para llegar a formar parte de uno o ms padres. El aro de rueda puede tener varios padres diferentes, porque se utiliza en ms de un estilo de bicicleta. La relacin padre componente suele ocasionar patrones errticos de demanda independiente para los componentes. Supongamos que cada vez que el inventario desciende a 500 unidades (un punto de reorden), se hace un pedido para 1000 bicicletas ms, como se aprecia en la figura 15.1(a). Entonces, el supervisor de ensamble autoriza el retiro de 2000 aros de rueda del inventario, adems de otros componentes necesarios para el producto terminado; la demanda de dichos aros se ilustra en la figura 15.1(b). De esta manera, a pesar de que la demanda de los clientes para la bicicleta terminada es continua y uniforme, la demanda de produccin que corres ponde a los aros de rueda es aglomerada, es decir, se presenta en forma espordica y, de ordinario, se solicitan cantidades relativamente grandes de este elemento. Por consiguiente, las decisiones de produccin para el ensamble de bicicletas, en las cuales se toman en cuenta los costos de ensamble de stas y las capacidades de ensamble proyectadas en el momento en que se toman las decisiones, determinan cul ser la demanda para los aros de rueda. La administracin de inventarios de demanda dependiente se complica por la posibilidad de que algunos de esos componentes estn sujetos a una demanda tanto dependiente como independiente. Por ejemplo, es probable que la funcin operaciones necesite 2000 aros de rueda para las nuevas bicicletas, pero la compania tambin vende directa mente aros de repuesto para bicicletas viejas a establecimientos de venta al detalle. Esta prctica impone una demanda independiente sobre el inventario de aros de rueda. Es posible aplicar Ia planificacin de requerimientos de materiales en situaciones complejas en las que intervienen componentes que pueden tener inventarios tanto para la demanda in dependiente como para Ia demanda dependiente.

3.2 Ejemplo del sistema MRP EJEMPLO DEL SISTEMA MRP La manera ms sencilla de entender el MRP es cuando la atencin se centra en el proceso de detallado de las partes en s mismo. Despus de que ms adelante se describe este proceso, con un ejemplo, se analizarn los elementos restantes del sistema. Supngase que se estn fabricando mesas del tipo que se muestra en la Figura 16.2.

La mesa terminada consta de una cubierta y un ensamble de las patas. Este ltimo, a su vez, consiste en cuatro patas, dos travesaos cortos y dos largos. En este ejemplo particular, los ensambles de las patas se producen por adelantado y se almacenan en inventario. Este procedimiento permite que la mesa se produzca ms rpido, en cuanto se reciben los pedidos, que si se ensamblara por completo a partir de partes individuales. En las empresas manufactureras es una prctica comn fabricar ensambles para inventario para reducir el tiempo de entrega total de produccin y para ahorrar costos de preparacin. La lista de materiales (BOM) para la mesa se presenta de forma esquemtica en la Figura 16.3. La mesa terminada se encuentra en el primer lugar de la lista. El ensamble de las patas y la cubierta, en segundo, puesto que estas partes se ensamblan juntas para producir una mesa terminada. Los componentes que van en el ensamble de las patas se incluyen en tercer lugar en la lista. Se supone aqu que las partes para esta mesa se le compran a terceros; de lo contrario existira un cuarto nivel en la BOM para la madera que se utiliza para elaborar las patas, los travesaos y la cubierta.

Otra informacin necesaria antes de detallar las partes son los tiempos planeados de entrega para las partes compradas y manufacturadas, como se muestra en la Tabla 16.3. Para propsitos de planeacin, se necesita una semana para ensamblar la mesa en su totalidad. Este tiempo planeado de entrega comprende el tiempo promedio de espera debido a interferencia de otros trabajos, el cual generalmente es my superior al del tiempo real de trabajo. Si se necesitaran las mesas terminadas urgentemente con bases prioritarias, se les ensamblara en unas cuantas horas. En forma semejante, en la Tabla 16.3 se muestra que se planean dos semanas para la compra de una cubierta para mesa desde el momento en que se coloca una orden hasta que se encuentra en la fbrica. Este tiempo planeado de entrega tambin puede comprimir- se hasta tan poco como puede ser un da o dos si el vendedor les asignara a las cubiertas una alta prioridad.

Ahora es posible, con el detallado de las partes, elaborar un plan de materiales para las mesas terminadas y todas las partes. El plan resultante de materiales se muestra en la Tabla 16.4. En este caso el programa maestro contiene la demanda de mesas terminadas: 200 en la semana 4, 150 en la semana 5ylOO en la semana 6. Estas cantidades se enlistan como requerimientos brutos de mesas terminadas. Como se muestra en el plan de materiales, hay 50 mesas disponibles en este momento (todas las cifras de la Tabla 16.4 se supone que se presentan a principios de semana). De esta manera es posible sustraer estas mesas disponibles de los requerimientos brutos para que lleguen en el requerimiento neto. Entonces, el requerimiento neto se afecta por una semana, debido al tiempo planeado de entrega para el ensamble de las

mesas, y llegar en las emisiones planeadas de pedidos. Por lo tanto, para poder cubrir los requerimientos brutos del programa maestro, se deben liberar las rdenes del taller para ensamblar 150 mesas en la semana 3, 150 en la semana 4 y 100 en la semana 5. En seguida, las emisiones planeadas de pedidos para las mesas se utilizan para calcular los requerimientos brutos de cubiertas y ensambles de las patas en el siguiente nivel hacia abajo en la BOM. Las descargas planeadas finales de descarga para las mesas se transfieren a los requerimientos brutos de cubiertas y ensambles de piernas sobre la base de una por una, pues se necesita una cubierta y un ensamble para fabricar una mesa. El inventario disponible y las recepciones programadas se restan de los requerimientos brutos para llegar a los requerimientos netos. Esto ltimos se compensan por el tiempo de entrega para llegar a emisiones planeadas de pedidos para las mesas y los ensambles de las patas. Advirtase que en la Tabla 16.4 hay 50 cubiertas disponibles en este momento y 50 programadas para llegar al comenzar la semana 2. La orden programada para 50 cubiertas se coloc hace una semana bajo un plan de materiales previo. Como hay un tiempo de entrega de dos semanas, estas cubiertas llegarn a principios de la semana 2. Todos los materiales disponibles y ordenados deben incluirse cuando se elabore el detalle de las partes. Las emisiones planeadas de pedidos de ensamble de las patas se utilizan entonces para calcular los requerimientos brutos de piernas, travesaos cortos y travesaos largos. Las rdenes planeadas de ensambles de piernas se multiplican por 4 para las piernas, por 2 para los travesaos cortos, y por 2 para los travesaos largos para llegar a los requerimientos brutos. Un requerimiento bruto en cualquier nivel es la cantidad de material que se requiere para respaldar las rdenes planeadas en el siguiente nivel ms alto. El clculo de bruto a neto y el ajuste por el tiempo de entrega se hace ahora para cada una de las tres partes restantes para llegar a las emisiones planeadas de pedidos. Esto finaliza el detalle de partes. La Tabla 16.4 se elabor a partir del programa maestro hacia abajo, un nivel a la vez, a travs de la lista de materiales. El plan de materiales para cada nivel de la lista se termin antes de pasar al siguiente nivel. Para cada parte, los requerimientos

brutos se han reducido por el inventario disponible y pedido para llegar a los requerimientos netos. Estos se han afectado (planeado con anterioridad) por el tiempo de espera para llegar a las emisiones planeadas de pedidos. Mediante este proceso, el programa maestro se convierte en emisiones planeadas de pedidos para cada parte requerida. Qu es lo que se desprende del plan de materiales de la Tabla 16.4? En primer lugar, se deben entregar de inmediato las rdenes de compra a los proveedores por 59 cubiertas, 50 travesaos cortos y 100 travesaos largos dado que stas son las rdenes planeadas al iniciar la semana 1. El plan de materiales tambin informa sobre las descargas planeadas de rdenes para cada semana en el futuro, Si el programa maestro y todas las dems condiciones permanecen constantes, estas emisiones planeadas se descargarn cuando llegue el momento adecuado. Por ejemplo, en la semana 2 se planea emitir una orden al taller para completar 50 ensambles de patas. Si los materiales llegan segn lo planeado, se deben tener a la mano las patas ylos travesaos necesarios para esta orden de taller: 200 patas, 100 travesaos cortos y 100 travesaos largos. Adems del pedido del taller de 50 ensambles de patas, se planea emitir, en la semana 2, rdenes de compra para 150 cubiertas, 550 piernas, 300 travesaos cortos y 300 travesaos largos. Estos materiales sern necesarios para soportar futuras rdenes del taller de ensambles de patas y ensambles de mesas.

Este ejemplo ilustra la construccin de un plan desfasado de materiales. Todas las rdenes de compra y rdenes de taller se interrelacionan para proporcionar los materiales cuando se necesitan. Si se pueden manejar los tiempos reales de entrega para que cumplan con los tiempos planeados de entrega, no habr acumulaciones innecesarias de inventario ni tiempo desperdiciado en espera de materiales en el taller, y los pedidos para entrega de mesas terminadas se embarcarn a tiempo. En realidad, una vez que cualquier inventario inicial se ha agotado, no se planearn inventarios de bienes terminados por el sitema MRP. Esto es porque se ha planeado la produccin para que se empate con la demanda final, despus de hacer los ajustes necesarios para los inventarios disponibles. De la misma manera, no se han planeado inventarios de partes compradas despus de que se agotan los inventarios iniciales y las recepciones programadas. El sistema MRP realmente equipara las cosas con mucha precisin. A menos de que se aadan inventarios de seguridad para incertidumbres, o que se aadan inventarios para emparejar los niveles de produccin, no se planear inventario alguno excepto por los productos en proceso que se necesitan para el ensamble o la fabricacin. La lgica MRP supone que las partes estarn disponibles exactamente cuando se les necesita para apoyar el plan de produccin.

3.3 Elementos del sistema MRP DATOS DE ENTRADA PARA LA PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES Los datos de entrada clave de un sistema MRP son: una base de datos con Ia lista de materiales, programas maestros de produccin y una base de datos con registros de inventario, como ilustra la figura 15.2. Con esta informacin, el sistema MRP identifica las actividades que deben realizar los distintos departamentos de operaciones para que el pro grama no se retrase, por ejemplo, expedir nuevas rdenes de produccin, ajustar cantidades de pedido y atender en forma ms expedita los pedidos tardios. Un sistema MRP traduce el programa maestro de produccin y otras fuentes de demanda, como la demanda independiente para partes de repuesto y artIculos de mantenimiento, y los expresa como requisitos para todos los subconjuntos, componentes y materias primas que se necesitarn con el fin de producir los elementos padres requeridos para la operacin. Este proceso se conoce como la explosion MRP porque, por medio de l, los requisitos de varios productos

finales se convierten en un plan de requerimientos de materiales en el cual se especifican los programas de reabastecimiento para todos los subconjuntos, componentes y materias primas que se necesitarn en la elaboracin de los productos finales. Lista de materiales El programa de reabastecimiento para un componente se determina a partir de los programas de produccin de sus respectivos elementos padres. Por lo tanto, el sistema necesita informacin precisa sobre las relaciones padrecomponente. La lista de materiales (BOM) (del ingls bill of materials) es un registro donde figuran todos los componentes de un artIculo, las relaciones padre-componente y las cantidades de uso derivadas de los diseos de ingenieria y de procesos. En Ia BOM de la silla con respaldo de escalera que se aprecia en la figura 15.3, observamos que esa silla est constituida por: un subconjunto del respaldo tipo escalera, un subconjunto del asiento, las patas y los soportes para las patas. A su vez, el subconjunto del respaldo tipo escalera est conformado por las patas y las tablillas transversales, en tanto que el subconjunto del asiento est constituido por el marco correspondiente al asiento y un cojin. Finalmente, el marco de asiento est conformado por varias tablas. Por comodidad, nos referiremos a todos estos elementos empleando las letras que aparecen en la figura 15.3. Todos los elementos, excepto A, son componentes porque su presencia es necesaria para fabricar un elemento padre. Los elementos A, B, C y H son padres porque todos tienen por lo menos un componente. En la BOM se especifica tambin Ia cantidad de uso, es decii el nmero de unidades de un componente que se necesitan para fabricar una unidad de su padre inmediato. La figura 15.3 muestra, entre parntesis, las cantidades

des de uso correspondientes a cada relacin padre-componente. Observe que una silla (elemento A) est hecha de un subconjunto de respaldo tipo escalera (elemento B), un subconjunto de asiento (elemento C), dos patas delanteras (elemento D) y cuatro sopor tes para las patas (elemento E). Adems, el elemento B est formado por dos patas trase ras (elemento F) y cuatro tablillas para el respaldo (elemento G). Para el elemento C se requiere un marco de asiento (elemento H) y un cojIn de asiento (elemento I). Finalmen te, el elemento H requiere cuatro tablas para formar el marco de asiento (elemento J). Cuatro trminos que se emplean con frecuencia para describir los elementos de un in ventario son: elementos finales, elementos intermedios, subconjuntos y elementos compra dos. Por lo general, un elemento final es el producto terminado que se vende at cliente; es un padre, pero no es un componente. El elemento A de la figura 15.3. Ia silla con respaldo tipo escalera totalmente terminada, es un elemento final. En las declaraciones de contabilidad Se clasifica el inventario de elementos terminados, ya sea como trabajo en proceso (WIP), si an falta algn trabajo por realizar, o como bienes terminados. Un elemento intermedio es el que est en Ia misma situacin que B, C o H, es decii que tiene por lo menos un padre y cuando menos un componente. Algunos productos tienen varips niveles de elementos inter medios; el padre de un elemento intermedio tambin es un elemento intermedio. El inventa rio de elementos intermedios (ya sea terminados o

todavIa en Ia planta de produccin) se clasifica como WIP. Un subconjunto cs un elemento intermedio que es ensamblado (en opo sicin a ios que son transformados por otros medios) a partir de mds de un componente. Los elementos B y C son subconjuntos. Un elemento comprado no tiene componentes porque proviene de un proveedor, pero Si tiene uno o varios padres. Algunos ejemplos son los elemen tos D, E, F, G, I y J de la figura 15.3. En las declaraciones de contabilidad, el inventario de elementos comprados es considerado en Ia misma forma que ci de materias primas. Es posible que un componente tenga ms de un padre. Las partes en comn, dentro de un procedimiento que a veces se conoce como estandarizacin de partes o moclularidad, Cs el grado en ci que un componente tiene ms de un padre inmediato. Como resuitado del uso de partes en comn, ci mismo elemento puede aparecer en varios sitios dentro de Ia lista de ma teriales correspondientes a un producto, o bien, puede figurar en las hstas de materiales de va rios productos diferentes. Por ejemplo, el conjunto del asiento que aparece en la figura 15.3 es un componente de la silla con respaido tipo escalera y tambin un componente de una silla para cocina que forma parte de la misma familia de productos. La cantidad de uso especifica da en Ia lista de materiales estS asociada a una relacin especIfica padre-componente. La can tidad de uso de cuaiquier componente puede cambiai dependiendo del elemento padre. Las partes en comn incrementan ci voiumen y Ia repetibilidad de aigunos eiementos, lo cual im plica varias ventajas para ci diseo de procesos (vase el capitulo Administracin de proce sos), y ayudan a minimizar los costos de inventario. Hoy en dIa, en virtud de que todas las empresas necesitan una mayor eficiencia, las partes en comn se utihzan en forma extensiva. Programa maestro de produccin El segundo insumo que se requiere para elaborar un plan de requerimientos de materiales es ci programa maestro de produccin (MPS), en ci cual se explica en detalle cuntos elementos se producirn dentro de periodos de tiempo especificos. En i se divide ci plan de produccin agre gado (vase el capftuio Planificacin agregada) en programas de productos especIficos. La fi gura 15.4 muestra cmo se subdivide ci plan agregado para una famiha de siiias, en el programa maestro de produccin semanai correspondiente a cada tipo especIfico de silla (ci pe riodo de tiempo en cuestin puede estar expresado en trminos de horas, dIas, semanas o meses). En este caso, las cantidades programadas se indican en la semana en Ia cual debern ser enviadas a la planta de produccin para iniciar ci ensamble final, a fin de cumplir con las fechas de entrega prometidas ai cliente. En todo este capItulo utilizamos las cantidades iniciales del MPS. Ei ejempio de las silias demuestra ios siguientes aspectos de ia programacin rnaestra. 1. Las sumas totales de las cantidades incluidas en ci MPS deben ser iguales a las dci plan de produccin agregado. Esta congruencia entre los planes es deseable en virtud del anlisis econmico que se reahza para oL:tener los resuitados dci plan agregado. 2. Las cantidades agregadas de prodoccin deben asignarse en forma eficiente en ci curso dcl tiempo. La mezcla especIfica de tipos de sillas (la cantidad de cada uno de esos tipos como porcentaje de la cantidad agregada total) se calcula tomando como base Ia demanda histrica y diversas consideraciones de marketing y promocin. La persona a cargo de ia pianificacin debe

seleccionar ios tamaos de lote para cada tipo de silla, considerando diversos factores econmicos, como los costos de preparacin para Ia pro duccin y los costos de manejo de inventario.

3. Las limitaciones de la capacidad, por ejemplo, las referentes a las mquinas, a Ia mano de obra, a! espacio de almacenamiento o al capital de trabajo, pueden ser el factor que determine el marco temporal y la magnitud de las cantidades del MPS. La persona que est a cargo de realizar Ia planificacin debe percatarse de esas limitaciones, reconociendo que algunos estilos de sillas requieren ms recursos que otros y estableciendo el marco tem poral y Ia magnitud de las cantidades de produccin de acuerdo con eso. Las cantidades iniciales del MPS Se utilizan en ci sistema MRP para determinar los corn ponentes necesarios para respaldar el programa. Los detalles sobre cmo Se desarrolla el MPS figuran en ci suplemento Programacin maestra de la produccin, al final de este capItulo. Registro de inventario Los registros de inventario son ci insumo final de la MRP, y las transacciones de inventario (vase la figura 15.2) representan los bloques de construccin fundamentales de losregistros actualizados. Entre esas transacciones figuran la expedicin de nuevos pedidos,Ia rccepcin de las entregas prograrnadas, el ajuste de las fechas de vencimiento de las recepciones programadas, los retiros de inventario, Ia cancelacin de pedidos, Ia correccin de los errores de inventario, el rechazo de embarques y la verificacin de las prdidas por concepto de desperdicio y por la devolucin de elementos de inventario. Rastrear debidamente esas transacciones es esencial para mantener registros precisos de los saidos del inventario a la mano y las recepciones programadas, como se requiere para tener un sistema MRP eficaz. En el registro de inventario, ci futuro se divide en una serie de periodos que se conocen como casilleros de tiempo. En nuestra exposicin, usaremos casilleros de tiempo semanales para mantener la congruencia con nuestro ejemplo del MPS, pero igualmente podrIamos emplear otros periodos de tiempo. En el registro de inventario se muestran la politica referente al tamao del lote del elemento correspondiente, el tiempo de entrega y diversos datos, clasificados por etapas de tiempo. El proposito de un registro de inventa rio consiste en seguir la pista de los niveles de inventario y las necesidades de reabastecimiento de componentes. La informacin que aparece en cl registro de inventario, clasificada en etapas de tiempo, est conformada por lo siguiente: 1. requerimientos brutos, 2. recepciones programadas, 3. inventario proyectado a la mano,

4. rcccpciones planeadas, y 5. emisiones planeadas de pedidos. Ilustrarernos la exposicin de los registros de inventario por medio del subconjunto del asiento, es decir, ci elemento C, que aparece en Ia figura 15.3. Este elemento se utiliza en ia fabricacin de dos productos: una silla con respaldo tipo escalera y una silia de cocina. Requerimientos brutos. Los requerimientos brutos son la demanda total proveniente de todos los planes de produccin de padres. En ellos tambin se incluyc la demanda que por otros conceptos no suele contabilizarse, como la demanda de partes de repuesto pa ra unidades que ya han sido vendidas. La figura 15.5 muestra un registro de invcntario para el elemento C, es decir, el subconjunto dcl asiento. El elernento C se produce en lo tes de 230 unidades y tiene asignado un tiempo de entrega de dos semanas. En ci registro de inventario tambin figuran los requerirnientos brutos del elemento C para las ocho semanas prximas, los cuales provienen de los programas macstros de produccin que corresponden a las silias con respaldo tipo escalera y las sillas de cocina (vase Ia figura 15.4). Las cantidades iniciales del MPS correspondientes a cada uno de los padres se su man a fin de obtener los requerimientos brutos de cada semana. En los requerimientos brutos del subconjunto del asiento se aprecia una demanda aglornerada: Ia funcin ope raciones realizar retiros dcl inventario de los subconjuntos dcl asiento solamente en cuatro de las ocho semanas programadas.

El sistema MRP trabaja con fechas de emisin para programar la produccin y Ia entrega de componentes y subconjuntos. Su logica de programa ha previsto la remocin de todos los materiales requeridos del inventario por medio de una orden de produccin de un elemento padre a! inicio del tiempo de entrega de dicho elemento (cuando Ia persona a cargo de Ia programacin expide por primera vez Ia orden para Ia planta de produccin). Recepciones programadas. Tenga presente que las recepciones pro gramadas (conocidas a veces como pedidos abiertos) son pedidos que ya fueron presentados pero todavIa no se han completado. Si se trata de un elemento comprado, Ia recepcin programada se podrIa encon trar en una de varias etapas: en vIas de ser procesada por un proveedor, en trnsito hacia el comprador o siendo inspeccionada por el departamento de revision del comprador. Si pro duccin debe elaborar dicho elemento en Ia planta, el pedido en cuestin se podrIa encontrar en pleno procesamiento en la planta de produccin, en espera de la llegada de algOn corn ponente, aguardando en una fila de espera o en vIas de ser Ilevado a la siguiente operacin. SegOn la figura 15.5, un pedido de 230 unidades del elemento C deber liegar en Ia serna na 1. Si consideramos que ci tiempo de entrega es de dos semanas, es posible concluir que la persona a cargo de planificar el inventario emiti el pedido hace dos semanas. Inventario proyectado a Ia mano. El inventario proyectado a Ia mano es una estimacin de la cantidad de inventario disponible cada semana, una vez que los requerimientos brutos han sido satisfechos. El inventario inicial, que aparece como Ia primera entrada (37) en Ia figura 15.5, indica el inventario a Ia mano que estaba disponible en el momento en que se hizo el re gistro. Igual que en el caso de las recepciones programadas, se hacen anotaciones por cada uno de los retiros y recepciones reales, a fin de actualizar la base de datos MRP. Despus, cuando el sistema MRP genere el registro revisado, aparecer el inventario con sus valores correctos. Otras entradas de Ia fila muestran el inventario esperado en las semanas futuras. El inventario proyectado a Ia mano se calcula en Ia siguiente forma:

El clculo proyectado a la mano incluye la consideracin de las recepciones planeadas, que son los pedidos an no entregados a Ia planta productiva o al proveedor. En una sema na cualquiera, nunca habr simultneamente una recepcin programada y una recepcin planeada. En la figura 15.5, todas las recepciones planeadas tienen va!or de cero. Los clculos del inventario a Ia mano para cada semana son:

En la semana 4, el saldo desciende a 3 unidades, lo cual indica que habr una escasez de 3 unidades Si 1O se fabrican ms subconjuntos de asiento. Esta situacin nos advierte so bre la necesidad de recibir una recepcin planeada que deber llegar en Ia semana 4. Adems, a menos que se reciba ms material de inventario, la escasez se incrementar a 273 unidades en las semanas 7 y 8. Recepciones planeadas. Los planes para la recepcin de nuevos pedidos impedirn que el saldo proyectado a la mano descienda por debajo de cero. La fila correspondiente a las recepciones planeadas se desarrolla en Ia siguiente forma: 1. La proyeccin del inventario semanal a la mano prosigue hasta que se presenta la escasez. El trmino de la recepcin planeada inicial est programado para la semana en la cual se ha proyectado Ia escasez. La adicin de la recepcin recin planeada deber elevar el saldo proyectado a la mano, de manera que ste sea igual o mayor que cero. Se r mayor que cero cuando el tamaflo del lote exceda los requisitos de la semana para Ia cual se ha planeado su Ilegada. 2. La proyeccin del inventario a la mano contina hasta que sobreviene la siguien te escasez. Dicha escasez indica que ha llegado el momento en el cual se necesita la se gunda recepcin planificada. Este proceso se repite hasta el final del horizonte de planificacin, avanzando co lumna por columna hasta el registro MRP (anotando las recepciones planificadas segi se requiera y completando la fila del inventario proyectado a Ia mano). La figura 15.6 muestra las recepciones planeadas correspondientes al subconjunto del asiento. En Ia se mana 4, el inventario proyectado a la mano descender por debajo de cero, por lo cual se ha programado una recepcin planeada de 230 unidades en Ia semana 4. El inventa rio actualizado del saldo a la mano es de 117 (inventario al final de la semana 3) + 230 (recepciones planeadas) 120 (requerimientos brutos) = 227 unidades. El inventario proyectado a la mano permanece en 227 en la semana S porque no hay recepciones pro gramadas ni requerimientos brutos. En la semana 6, el inventario proyectado a la mano es de 227 (inventario al final de la semana 5) 150 (requerimientos brutos) = 77 uni dades. Esta cantidad es mayor que cero, por lo cual no ser necesario agregar una nueva recepcin planeada. Sin embargo, en la semana 7 habr escasez, a menos que se reciban ms subconjuntos del asiento. Con la inclusion de una recepcin planeada en la semana 7, el saldo de inventario actualizado serIa de 77 (inventario al final de

la semana 6) + 230 (recepciones planeadas) 120 (requerimientos brutos) = 187 unidades.

Emisiones planeadas de pedidos. Una emisin planeada de pedidos indica cundo debera emitirse un pedido por una cantidad especifica de un elemento. Debemos colocar la cantidad correspondiente a Ia emisin planeada del pedido en el casillero de tiempo apropiado. Para lograrlo, tendremos que suponer que todos los flujos de inventario (recepciones programadas, recepciones planeadas y requerimientos brutos) se presentan en el mismo punto temporal dentro de un periodo de tiempo. En algunas empresas se supone que todos los flujos se presentan ai principio de un periodo de tiempo; en otras, se considera que tienen lugar a! final de un periodo de tiempo determinado o quiz a Ia mitad de dicho periodo. Independientemente de cundo se suponga que se presentan los flujos, podemos encontrar la fecha de emisin restando el tiempo de entrega, de Ia fecha de recepcin. Por ejemplo, la fecha de recepcin para la primera emisin planeada de pedidos que encontramos en la figura 15.6 es: 4 (fecha de recepcin planeada) 2 (tiempo de entrega) = 2 (fecha de la emisin planeada del pedido). En Ia figura 15.6 se muestran las emisiones planeadas de pedidos correspondientes al subconjunto del asiento.

FACTORES DE LA PLANIFICACION Los factores de Ia planificacin en un registro MRP desempean un papel importante para el rendimiento general del sistema MRP. Mediante la manipulacin de estos factores, los gerentes pueden realizar ajustes finos en sus operaciones de inventario. En esta seccin, discutiremos Ia planificacin del tiempo de entrega, la regla referente al tamao del lote y, finalmente, el inventario de seguridad. Planificacin del tiempo de entrega La planificacin del tiempo de entrega es una estimacin del periodo de tiempo que transcurre entre el momento en que se presenta un pedido para comprar un articulo y el momento en que ste es recibido en el inventario. La precisin es importante en Ia planificacin del tiempo de entrega. Si un artculo llega al inventario antes de que se necesite, su presencia elevar los costos de manejo de inventario. Si un articulo liega demasiado tarde, pueden producirse faltantes, costos de expedicin excesivos o ambas cosas. Cuando se trata de artculos comprados, la planificacin del tiempo de entrega es el margen de tiempo necesario para recibir un embarque de proveedor despus de haber enviado el pedido, e incluye el tiempo normal requerido para presentar dicho pedido. Frecuentemente la fecha de entrega est estipulada en el contrato de compra. En el caso de artculos que se fabrican en Ia propia planta, Ia planificacin del tiempo de entrega consiste en las siguientes estimaciones: tiempo de preparacin, tiempo de procesamiento, tiempo para manejo de materiales entre ambas operaciones, y tiempo de espera. Ser necesario estimar todos esos tiempos para cada una de las operaciones incluidas en la ruta que seguir el producto. La estimacin del tiempo de preparacin, de procesamiento y de manejo de materiales puede ser relativamente sencilla, pero estimar el tiempo de espera correspondiente al equipo para manejo de materiales o a una mquina que habr de realizar una operacin en particular, suele ser ms difcil. En una instalacin de flujo flexible, como un taller de mquinas, la carga de trabajo del taller varia considerablemente a lo largo del tiempo, haciendo que los tiempos de espera efectivos para un pedido en particular presenten grandes fluctuaciones. Por lo tanto, Ia estimacin del tiempo de espera en una instalacin de flujo flexible es muy importante para el clculo del tiempo de entrega planificado. Sin embargo, en una instalacin con flujo de lnea, por ejemplo, una planta de ensamblado, las rutas que siguen los productos estn ms estandarizadas y el tiempo de espera resulta ms previsible; por lo tanto, en trminos generales, el tiempo de espera es una proporcin menos significativa de Ia planificacin de los tiempos de entrega. Reglas referentes al tamao del lote

Por medio de una regla para calcular el tamao del lote, se determinan las fechas y la magnitud de las cantidades de elementos incluidos en un pedido dado. A cada artculo se le debe asignar una regla sobre el tamao del lote, para que sea posible computar las recepciones planeadas y las emisiones planeadas de pedidos. La seleccin de las regias referentes a tamao de lote es importante porque stas determinan el n de operaciones de preparacin requeridas y los costos requeridos para el mantenimiento de inventari de cada elemento. Aqu presentaremos tres reglas sobre el tamao del lote: la regla de la cantidad de pedido fija, la regia de Ia cantidad de pedido peridica y la regla lote por lote. Cantidad de pedido fija. de acuerdo con Ia regla sobre la cantidad de pedido fija (FOQ) (del ingles fixed order quantity) se mantiene la misma cantidad de pedido cada vez que se emite un pedido. Por ejemplo, el tamao del lote podra estar determinado por los lmites de capacidad del equipo, como en los casos en que un horno debe ser cargado con un lote completo en cada ocasin. En el caso de artculos comprados, Ia FOQ podra estar determinada por el nivel de la cantidad de descuento, por Ia capacidad de carga de los camiones re partidores o por la cantidad de compra mnima. En forma alternativa, el tamao del lote podra estar determinado por Ia formula de la cantidad econmica de pedido (EOQ) (vase el capitulo Administracin de inventarios). La figura 15.6 ilustra la regla FOQ. Sin embargo, si el requerimiento bruto de un artculo en el curso de una semana es particularmente grande, Ia FOQ puede ser insuficiente para evitar que haya escasez. En esos casos inusuales, la persona que est a cargo de planificar el inventari deber incrementar el tamao del lote ms all de Ia FOQ, hasta un tamao suficiente grande para evitar Ia escasez. Otra opcin consiste en hacer que la cantidad de pedido sea un numero entero, mltiplo de Ia FOQ. Esta opcion es apropiada cuando las restricciones de capacidad limitan Ia produccin al tamao de Ia FOQ (como mximo) y los costos de preparacin son altos. Cantidad de pedido peridica. La regla sobre la cantidad de pedido peridica (POQ) permite que se solicite una cantidad diferente en cada uno de los pedidos, pero con ella se crea la tendencia a presentar los pedidos a intervalos de tiempo determinados, por ejemplo, cada dos semanas. La cantidad de pedido es equivalente a Ia cantidad necesaria del artIculo durante el tiempo entre pedidos previamente determinado y deber ser suficientemente grande para evitar Ia escasez. En trminos especIficos, (a POQ es:

Esta cantidad cubre exactamente el valor de los requerimientos brutos correspondientes a P semanas. Esto equivale a decir que el inventario proyectado a la mano deber ser igual a cero al final de Ia P-sima semana. Suponga que deseramos hacer un cambio, de la regla FOQ utilizada en Ia figura

15.6 a Ia regla POQ. La figura 15.7 muestra aplicaciones de la regla POQ, con P 3 se manas, para el inventario del subconjunto de asiento. El primer pedido se requiere en Ia semana 4 porque en esa semana el saldo de inventario proyectado caer por debajo de cero. El primer pedido que utiliza P = 3 semanas es de

El segundo pedido deber llegar en Ia semana 7, con un tamao de pedido de (120 + 0) 0 = 120 unidades. Este segundo pedido refleja solamente el valor de los requerimientos brutos correspondientes a dos semanas (hasta el final del horizonte de planificacion). La regla POQ no significa que Ia funcin operaciones deba emitir un nuevo pedido cada P semanas. Ms bien, implica que cuando se planea un pedido, su tamao del lote deber ser suficiente para cubrir un periodo de P semanas sucesivas. Una forma de seleccionar un valor de P consiste en dividir el tamano promedio del lote deseado, coma Ia EOQ ( el capItulo Administracin de inventarios) o algun otro tamao de lote

que sea aplicable, entre la demanda semanal promedio. Es decir, expresar el tamao de lote establecido como objetivo en trminos del nmero deseado de semanas de suminis tro (P) y redondear ci resultado a! entero ms prximo.

Lote por lote. Un caso especial de la regla POQ es la regla lote por lote (LXL), segn la cual ci tamaflo del lote solicitado en ci pedido satisface los requerimientos brutos de una sola semana. AsI, P = 1, y la meta consiste en minimizar los niveles de inventario. Esta regla garantiza que el pedido planeado ser suficientemente grande para prevenir la es casez durante esa nica semana cubierta por l. El tamaflo del lote LXL es el siguiente:

El inventario proyectado a la mano, combinado con el nuevo pedido, ser igual a cero al final de Ia semana t. A continuacin del primer pedido planeado, se utilizar un pedido planeado adicional, con el fin de igualar cada uno de los requerimientos brutos subsiguientes. En esta ocasin, deseamos cambiar de la regla FOQ a la regla LXL. La figura 15.8 muestra cmo se aplica Ia regla LXL al inventario del subconjunto del asiento. Igual que en el caso anterior, el primer pedido se necesitar en la semana 4:

El almacn tendr que recibir pedidos adicionales en las semanas 6 y 7 para satisfacer cada uno de los requerimientos brutos subsiguientes. El tamao del lote para la semana 6 es 150 y el de la semana 7 cs 120. Comparacin entre las reglas sobre el tamao del lote. La seleccin de una regla referente al tamano del lote puede tener repercusiones importantes para la administracin de un inventario. Las reglas sobre el tamano del lote influyen en los costos de inventario y en los costos de preparacin o de hacer pedidos. Las reglas FOQ, POQ y LXL difieren entre s en uno o en ambos aspectos. En nuestro ejemplo, cada una de las reglas entr en vigor en la Semana 4, cuando se presento el primer pedido. Comparemos el inventario proyectado a Ia mano promediado durante las semanas 4 a 8 del horizonte de planificacin. Podemos apreciar los datos correspondientes en las figuras 15.6, 15.7 y 15.8, respectivamente.

El rendimiento de Ia regla LxL en re!acin con los niveles de inventario promedio se obtiene a expensas de un pedido planificado adicional, con su costo y su tiempo de prepa racin correspondientes. De esta comparacin podemos sacar tres conclusiones: 1. La regla FOQ genera un alto nivel de inventario promedio porque crea remanentes de inventario. Se conoce como remanente el inventario residual que es acarreado de una a otra semana, pero que, por si solo, resulta demasiado reducido para prevenir Ia escasez. Los remanentes se producen porque Ia FOQ no se ha acoplado con exactitud a los requisitos. Por ejemplo, segun se aprecia en Ia figura 15.6, el almacn deber recibir en la semana 7 un pedido planeado, aun cuando habr 77 unidades a la mano a! inicio de esta semana. El remanente son las 77 unidades que el almacn acarrear durante tres se manas, a partir de la recepcin del primer pedido planeado, en la semana 4. A pesar de que acrecientan los niveles del inventario promedio, los remanentes de inventario impar ten estabilidad al proceso de produccin porque funcionan como un colchn contra las prdidas inesperadas por concepto de desperdicio, cuellos de botella, inexactitudes en los registros de inventario o inestabilidad en los requerimientos brutos. 2. La regla POQ reduce la cantidad del inventario promedio a Ia mano porque resulta ms eficaz para acoplar la cantidad de pedido con los requisitos. En realidad, ajusta los tamaos del lote a medida que los requisitos se incrementan o disminuyen. En la figura 15,7 podemos observar que en Ia semana 7, cuando la regla POQ ya ha entrado plenamente en vigor, el inventario proyectado a la mano tiene un valor de cero. No hay remanentes. 3. La regia LXL minimiza Ia inversion en inventario, pero tambin maximiza el numero de pedidos que es necesario hacer. Esta regla es aplicable sobre todo cuando se trata de elementos caros o de elementos cuyos costos de pedido o de preparacin son bajos. Es Ia unica regla que se puede aplicar en el caso de un elemento de bajo volumen que se fabrica por pedido. Si se evitan los remanentes, es probable que tanto la regla POQ como la LXL introduzcan un elemento de inestabilidad al subordinar tan estrechamente Ia decision sobre el tamao del lote a los requisitos. Si algun requisito cambia, el tamano del lote tendr que cambiar tambin, lo cual puede perturbar los programas previstos para los componentes. Los incrementos de Ultimo momento en los pedidos correspondientes a elementos padres suelen encontrar obstculos por la falta de algunos componentes. Inventario de seguridad Una cuestion administrativa importante se refiere a cul es Ia cantidad de inventario de Seguridad requerida. Esta cuestin resulta ms compleja en el caso de elementos de demanda dependiente, que en los de demanda independiente. El inventario de seguridad para articulos de demanda dependiente con demanda aglomerada (requerimientos brutos) solo es Va lioso cuando los requerimientos brutos futuros, las fechas o la magnitud de las recepciones programadas, y la cantidad de desperdicio, son inciertos. El inventario de seguridad deber reducirse, y finalmente suprimirse, a medida que las causas de incertidumbre sean elimina das. La politica habitual consiste en usar un inventario de seguridad para los artIculos fina les y para los elementos comprados, como un medio de proteccin contra las fluctuaciones en los pedidos de los clientes y contra Ia poca fiabilidad de los proveedores de componentes, y consiste tambin en tratar de usar ese inventario lo menos

posible en el caso de elementos intermedios. Los inventarios de seguridad pueden incorporarse a Ia logica MRP si se pro grama una recepcin planeada cada vez que ci saldo del inventario proyectado a la mano descienda por debajo del nivel de inventario de seguridad deseado (en lugar de usar la referencia de cero, como en el caso anterior). El objetivo consiste en mantener un nivel minimo de inventarios planeados igual a la cantidad del inventario de seguridad.

3.5 Limitaciones y ventajas del MRP VENTAJAS DE LA PLANIFICACTON DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES Durante varios aos, muchas companias trataron de administrar la produccin y Ia entrega de inventarios de demanda dependiente mediante sistemas ideados para la demanda in. dependiente, pero el resultado muy pocas veces fue satisfactorio. Por eso se desarroll Ia planificacin de requerimientos de materiales (MRP), un sistema computarizado de informacion, destinado especIficamente a administrar inventarios de demanda dependiente y a programar pedidos para reabastecimiento. El sistema MRP permite que las empresas reduzcan sus niveles de inventario, utilicen mejor su mano de obra y sus instalaciones, y mejoren su servicio al cliente. Por ejemplo, cuando la American Sterilizer Company introdujo Ia MRP en su Grupo de Productos y Sistemas para Hospital, logro incrementar las entre gas a tiempo a sus clientes, de 70 a 95%. Adems, disminuy las horas extra en por Io menos 50%, aiivio la escasez de componentes en ms de 80%, abati el uso de mano de obra indirecta en 24% e hizo un recorte de 7% en la mano de obra directa. Estos xitos, como el de a American Sterilizer Company, Se deben a tres ventajas de Ia planificacin de requerimientos de materiales: 1. El uso de pronsticos estadIsticos para componentes con demanda aglomerada da lugar a grandes errores. El intento de compensar esos errores incrementando los inventarios de seguridad resulta costoso y no garantiza que vaya a ser posible evitar los faltantes. El sistema MRP calcuia Ia demanda dependiente de componentes de los programas de produccin de sus elementos padres, con lo cual proporciona un pronstico ms acertado de los requisitos de componentes. 2. Los sistemas MRP proporcionan a los administradores informacion util para planificar las capacidades y estimar los requisitos financieros. Los programas de produccin y las compras de materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y en montos monetarios, y tambin pueden proyectarse en los periodos de tiempo en los cuales se van a presentar. Las personas que realizan la planificacin suelen usar Ia informacin de los programas correspondientes a! elemento padre, para identificar las fechas en las cuales es posible que los componentes necesarios no estn disponibles a

causa de escasez en trminos de capacidad, retrasos del proveedor en Ia entrega de sus productos y por otros motivos similares. 3. Cada vez que se produce un cambio en los programas de produccin de los documentos padres, los sistemas MRP actualizan automticamente Ia demanda dependiente y los programas para el reabastecimiento del inventario de componentes. El sistema MRP alerta a los planificadores en cuanto se requiere alguna accin para cualquier componente. Como se aprecia en la Prctica administrativa 15.1, no es necesario que las compaIas sean grandes para que aprovechen los beneficios de la MRP.

3.6 Sistema MRP xitoso Se necesita mucho esfuerzo para hacer que el MRP tenga xito. En realidad, las investigaciones muestran que se necesitan cinco elementos para ello:5 1. Planeacin de la puesta en prctica 2. Apoyo computacional adecuado 3. Datos precisos 4. Apoyo de la administracin 5. Conocimiento del usuario La planeacin de la puesta en prctica debe ser un prerrequisito en todos los esfuerzos de la MRP. Desafortunadamente, demasiadas empresas se incorporan y comienzan a poner la MRP en prctica sin la preparacin adecuada. Ms adelante se presentan confusiones y malentendidos a medida que surgen los problemas. Los esfuerzos avanzados de planeacin y prevencin de problemas pueden ayudar a emparejar los esfuerzos de implantacin. La planeacin de la implantacin debe comprender la educacin de la alta gerencia, la seleccin de un gerente de proyecto, la asignacin de un equipo de implantacin que represente a todas las partes de la empresa, la preparacin de objetivos, la identificacn de los beneficios y costos esperados y un plan detallado de accin. Solamente despus de que este plan se ha preparado debe iniciarse la seleccin del software y del hardware, el mejoramiento de la exactitud de los datos y otras actividades de implantacin. La planeacin de la puesta en prctica de estos conceptos en Ben and Jerrys, empresa fabricante de helados, se ilustra en el recuadro de Lder en operaciones. Probablemente un sistema computacional adecuado sea uno de los elementos ms sencillos de implantar de la MRP. En la actualidad existen aproximadamente 100 paquetes de software MRP en el mercado. Muchas empresas utilizan estos paquetes estndar en lugar de redactar sus propios programas computacionales. Un sistema MRP necesita informacin precisa, que es muy difcil de obtener. Muchas empresas estn acostumbradas a llevar registros de manufactura porque siempre se han manejado con sistemas informales. Pero se necesitan datos exactos cuando se deben tomar decisiones a partir de la informacin que proporciona la computadora. Una empresa que no tiene un sistema MRP tendr que crear listas precisas de materiales como primer paso. En algunos casos, las listas de materiales se encuentran en una situacin tan deficiente que la compaa literalmente tiene que comenzar de nuevo desde el principio. En otros

casos, las listas de materiales pueden ser relativamente precisas y necesitar solamente alguna actualizacin. Una vez que las listas de materiales son exactas, se necesitar un sistema para mantenerlas as. Para esto se requiere un coordinador de cambios que se encargue de todas las modificaciones a la lista de materiales. El coordinador debe instituir los controles del proceso y las medidas de prevencin para garantizar la calidad de la informacin de la lista de materiales. Los registros de inventarios tambin deben ser precisos para apoyar el sistema MRP. La precisin inicial de los registros de inventarios pueden ser algo mejores que las listas de materiales, pero tambin habr que mejorar la manera en que se llevan los registros de los inventarios. La mejor manera de hacerlo es mediante la instalacin de un sistema de conteo de ciclos. El conteo de ciclos se debe utilizar no solamente para corregir errores sino tambin para mejorar el sistema subyacente de mantenimiento de registros. Todos los dems datos del sistema MRP, como son las rutas de taller, el estado del piso del taller y los costos, deben revisarse desde el principio en bsqueda de errores y luego mantenerse en un estado aceptable de precisin. Llevar datos MRP para la integridad del sistema es una de las tareas ms importantes en la operacin de un sistema MRP. La importancia del apoyo de la administracin al sistema MRP exitoso no podr nunca exagerarse. En muchos estudios se ha demostrado que el apoyo de la alta gerencia es clave para la exitosa implantacin de los sistemas. Sin embargo, el apoyo de la gerencia implica ms que meras palabras y apoyo pasivo por parte del gerente. La participacin, o liderazgo de la administracin seran trminos ms adecuados. Los gerentes de alto nivel deben involucrarse activamente en la instalacin y operacin de un sistema MRP. Deben darles tiempo y deben modificar la manera en que operan la compaa. Si ellos cambian, el clima estar dado para que otros tambin hagan los cambios que se necesitan para el sistema MRP. El cambio ltimo que se requiere en la administracin de todos los niveles es el uso del sistema y que no se le contrarreste con edictos de la gerencia y con decisiones arbitrarias. El requerimiento final para un sistema MRP exitoso es el grado de conocimiento de los usuarios en todos los niveles de la compaa. Un sistema MRP requiere un enfoque completamente nuevo de la manufactura. Todos los empleados de la compaa deben comprender cmo sern afectados y cules sern sus nuevos papeles y responsabilidades. Cuando el sistema MRP se instala por primera vez solamente hay que educar a unos cuantos gerentes en puestos clave. Pero a medida que el sistema comienza a utilizarse, todos los supervisores, gerentes medios y altos gerentes deben comprenderlo, incluyendo a los gerentes de dentro y de fuera de manufactura. Conforme el sistema MRP amplia su alcance, el nivel de educacin dentro de la compaa debe hacerlo tambin. Es posible clasificar a los usuarios de los sistemas MRP por el tipo de listas de materiales que tienen. En la Figura 16.5a se muestra una lista de materiales de una empresa de procesos, en la cual una entrada dada se

parte en varias salidas diferentes. Esto sucede, por ejemplo, durante el crack y la destilacin del petrleo y durante el procesamiento de alimentos. En la Figura 16.5b se presenta una lista de materiales para una compaa que est en el negocio del ensamble. Todas las partes son compradas y la compaa no est integrada de manera vertical. Finalmente, en la Figura 16.5c se muestra una lista de materiales de una empresa con operaciones tanto de fabricacin como de ensamble. Esta empresa, que puede ser un fabricante de maquinaria o de aparatos electrnicos, est integrada verticalmente en todas las etapas de manufactura. Hablando en trminos generales, el mayor beneficio del MRP lo alcanzan las compaas del tercer tipo, las cuales tienen la lista ms compleja de materiales. Existe un tremendo campo para la aplicacin de los conceptos de MRP en la industria de servicio. Si la lista de materiales se sustituye con una lista de mano de obra o una de actividades, se puede detallar el programa maestro de produccin en todas las actividades y personal requerido para entregar una mezcla particular de servicios. Algunas operaciones de servicio tambin necesitarn una lista de materiales en la que stos sean una parte importante del paquete bienes-servicio. Como ejemplo est una empresa de productos elctricos que ha utilizado el concepto MRP durante varios aos en la parte de enlace elctrico de su negocio. Cuando un nuevo cliente solicita un servicio elctrico, un planeador introduce la solicitud en un sistema de computacin para el tipo de servicio requerido. La computadora entonces detalla esta peticin de servicio en mano de obra, material y actividades de servicio detalladas. A cada uno de estos requerimientos se le asigna una fase de tiempo y stas se van acumulando por encima de todos los trabajos a fin de determinar sise cuenta con suficiente capacidad disponible. Cuando llega el momento, la cuadrilla de servicio del rea recibe las rdenes del sistema de computacin y se informa sobre el trabajo realizado a este ltimo. Entonces el sistema MRP alimenta los sistemas de facturacin, los reportes de mano de obra y otros sistemas contables. El concepto MR]? comienza a aplicarse en las industrias de servicio. Existe potencial para l en todas las fases de las operaciones de servicio, incluyendo restaurantes, hoteles, despachos de abogados, clnicas de salud y muchas otras. Para un ejemplo de la implantacin del ERP en una industria de servicio vase el recuadro de Lder en operaciones acerca del Beaumont Hospital.

3.7 Planeacion de los recursos manufactura MRP II PLANIFICACION DE RECURSOS Hasta aquI hemos resaltado los atributos de la MRP como un sistema de informacin para ayudar en las decisiones sobre la emisin de pedidos en manufacturas. Sin embargo, las bases de datos que son creadas y mantenidas al corriente mediante el sistema MRP suelen emplear se tambin para generar informes valiosos, destinados a otras areas funcionales e incluso a otras

compaias. En esta seccin discutiremos la planificacin de recursos de manufactura (MRP II), su forma de carcter evolutivo, la planificacin de recursos de la empresa (ERP) y las maneras en que los proveedores de servicios pueden aprovechar los principios de MRP. Planificacin de recursos de manufactura El sistema bsico MRP tiene sus raIces en Ia manufactura que se realiza en partidas de partes discretas, entre las cuales figuran los conjuntos de elementos que es necesario almacenar en inventario como soporte para satisfacer las futuras necesidades de fabricacin. Cuando los administradores comprendieron que Ia informacin contenida en un sistema MRP serIa til para otras areas funcionales, adems del area de operaciones, Ia MRP evolucion hasta con vertirse en Ia planificacin de recursos de manufactura (MRP II) (del ingls manufacturing resource planning), un sistema que enlaza el sistema bsico MRP con el sistema financiero de la compaIa. El objetivo central del MRP II consiste en ayudar a administrar los recursos de una empresa, aportndole informacin basada en el plan de produccin a todas las areas funcionales. El sistema MRP II permite que los administradores ensayen con escenarios de qu pasarIa si, utilizando la simulacin. Por ejemplo, los administradores pueden observar los efectos de un cambio en el MPS sobre los requisitos de compra para ciertos proveedores crIticos, o bien, la carga de trabajo sobre los centros de trabajo que tienen cuellos de botella, sin tener que autorizar Ia ejecucin de esos programas en Ia realidad. Adems, la gerencia tie ne Ia posibilidad de proyectar el valor econmico de embarques, costos de productos, asig naciones de gastos generales, inventarios, ganancias y acumulacin de pedidos, utilizando el plan MRP junto con los precios y los costos de productos y actividades obtenidos del sistema de contabilidad. Tambin la informacin procedente del MPS, de las recepciones programa das y de los pedidos planeados puede convertirse en proyecciones del flujo de efectivo, por menorizadas por familias de productos. Por ejemplo, las cantidades a Ia mano proyectadas en los registros de inventario MRP hacen que sea posible calcular los niveles futuros de in version en inventario. Esos niveles se determinan multiplicando simplemente dichas canti dades por el valor unitario de cada elemento, y sumando los resultados asI obtenidos para todos los elementos que pertenezcan a la misma familia de productos. Se pueden hacer clcu los similares para otras medidas del rendimiento que sean de inters para la gerencia. La informacin procedente de Ia MRP II es ampliamente utilizada por los gerentes de manufactura, compras, marketing, finanzas, contabilidad e ingenierIa. Los informes MRP II ayudan a todos esos gerentes a desarrollar y vigilar el plan general de negocios y a reconocer objetivos de ventas, capacidades de manufactura y restricciones en el flujo de efectivo. El sistema MRP II se emplea muy a menudo y ofrece ventajas que rebasan las del MRP por Si solo. Por ejemplo, Ia Division de Hewlett-Packard en Colorado Springs ha aplicado con xito Ia MRP II. Esa division, que fabrica gran variedad de complejos ins trumentos electrnicos, modific su sistema MRP con miras a coordinar sus informes fi nancieros con sus planes de operaciones. El resultado fue que los costos de produccin se encuentran dentro del 1% de los valores seflalados en las predicciones.

3.8 Planeacion de l os recursos de empresa (ERP) El MRP II sincroniza los sistemas de informacion de una organizacion. Aun cuando la in formacin de planificacin generada por el MRP II proporciona datos sobre las consecuencias del programa maestro de produccin y el plan de materiales, esa informacin est enfocada en las operaciones internas. Con la llegada de Ia administracin de la cadena de suministro, el comercio electronico y las operaciones mundiales, se ha creado Ia necesidad de proveer e intercambiar informaciOn en forma directa con otras empresas y con los clientes. En algunas compaIas, Ia MRP II est evolucionando en una nueva modalidad, Ia planificacin de recursos de Ia empresa (ERP) (del ingles enterprise resource planning). Este sistema ofrece capacidades adicionales para: administracin de Ia calidad, servicio de campo, administracin de mantenimiento, distribuciOn, marketing y administracion de provee dores. Adems, estos sistemas cuentan con bases de datos estructuradas que facilitan el acceso externo y permiten tener acceso a sistemas de informacion de otras companias. Los sistemas ERP estn respondiendo a la necesidad de tener una vision ms completa de las manufacturas. En efecto, proporcionan informacin que generalmente no proveen los sistemas MRP II. Por ejemplo, los MRP II no suelen estar vinculados con las operaciones de administracion de Ia calidad, pero es posible que en stas haya muchos datos acerca de defectos y capacidades de las mquinas que podrIan ser Otiles para identi ficar el origen de diversos problemas de calidad. Los sistemas ERP si captan esos datos. Sin embargo, la mayor diferencia entre MRP II y ERP es el enfoque centrado en la cadena de suministro externo (vase el capItu!o Administracin de Ia cadena de suministro). La ERP permite que la empresa alterne directamente con los proveedores para evaluar Ia disponibilidad de sus recursos. Permite incluso que la compaIa administre a los provee dores igual que si fueran un proceso externo de la empresa, como en el caso de los fabricantes virtuales que dependen de subcontratistas para elaborar todos sus productos. La ERP permite que la compaia tenga acceso a la informacin en cada local del proveedor, que genere una orden interna de trabajo para satisfacer los requisitos de un producto y, por ultimo, que lo vincule directamente con rdenes de compra para los proveedores. Gracias a la ERP, los clientes tambin tienen acceso a los programas e inventarios de manufactura. En Ia actualidad, esta interaccin se realiza mediante el intercambio electrnico de datos (EDT), pero Internet ser probablernente una fuente primaria de inter cambio de datos en el futuro. Los clientes pueden consultar el programa en forma directa para saber cundo estar la empresa en condiciones de atender un nuevo pedido, lo cual le confiere a sta una ventaja competitiva sobre otros fabricantes. El sistema ERP es un sistema de planeacin de recursos que abarca a toda la empresa y que se utiliza para planear y controlar todos los

recursos, incluso inventarios, capacidad, efectivo, personal, instalaciones y capital. En este caso, el sistema MRP se integra a todos los dems subsistemas de informacin de la compaa, entre los que se cuentan los sistemas de contabilidad, los de ventas y mercadotecnia, los de recursos humanos y los financieros a travs de una base de datos que cubre a toda la empresa. Como todos trabajan con base en la misma informacin, es posible coordinar todos los recursos de la compaa, no solamente los materiales y la capacidad. En el recuadro de Lder en operaciones se describe la manera en que Detroit Diesel hizo la transicin a un sistema ERP. ERP Implantacin de ERP en gran forma en la Detroit Diesel Corp. Los gerentes de la Detroit Diesel Corp., subsidiaria de Penske Corp., reconocieron que al modificar los requerimientos del negocio estaban poniendo a prueba los lmites de los sistemas de informacin de la empresa. La tecnologa obsoleta impeda que se mejoraran an ms los sistemas de legados que se haban utilizado durante aos. Se impona una nueva solucin, una que aceptara estilos avanzados de produccin, nmeros crecientes de introduccin ce nuevos productos y, lo ms importante de todo, volmenes siempre crecientes de pedidos. Para fines de 1995, cuando ya se haba puesto solucin a los problemas del sistema de informacin de Detroit Diesel, los ingresos haban crecido hasta casi 2.1 miles de millones de dlares anuales. Las lneas de produccin operaban tres turnos al da y los fines de semana, con ingresos promedio cercanos a los 40 millones de dlares a a semana. Cualquier interrupcin de la produccin estaba fuera de discusin. Entonces, el proceso de desarrollo y los recortes posteriores que llevaron a la implantacin del nuevo sistema tenan que ser casi imperceptibles. Sin embargo, el tamao de la empresa evitaba que el rompimiento con el sistema anterior fuera limpio. Una metodologa suficiente para administrar la transicin tendra que acomodarse, as como un corte muy rpido al mismo tiempo que se mantenan los lazos con el sistema de legado en algunas reas funcionales. Debajo de toda a iniciativa se necesitaba un proceso confiable de planeacin que llevara un sistema ERP tcnicamente avanzado en lnea. El resultado final de esta actividad sera un sistema ERP que se implantara ampliamente y que corriera del libro a la factura. En el sistema se inclua la configuracin y entrada del pedido, las rdenes de trabajo, el control de inventarios y el del piso del taller, las rdenes de modificacin de ingeniera en lnea, las cuentas por cobrar/por pagar, el aviso adelantado del embarque a travs de un intercambio electrnico de datos de y hacia los clientes y muchas otras funciones. Usted no puede pronosticar nuestro negocio a un tiempo muy prolongado. Nosotros en ventas no estamos interesados en los problemas de manufactura: tenemos suficiente con los nuestros. No me pregunte qu pedido del cliente deseo que se embarque primero. Los quiertodos ahora. Usted no puede atorar ahora parte alguna de este programa maestro de produccin (habla ventas).

Usted no puede modificar parte alguna de este programa durante los primeros seis meses (habla manufactura>. Ese nuevo sistema no puede reaccionar lo suficientemente rpido. Necesitamos que se carguen rdenes extra de vez en cuando. Si yo quiero sacar 100 unidades de esta planta al mes, s por experiencia que debo pedir 150.

3.9 De MRP a MRPI I y a ERP La Prctica administrativa 15.2 ilustra Ia forma en que las presiones del medio ambiente impulsaron a una empresa a mejorar, pasando de la MRP II a Ia ERP. La ERP tiene el potencial necesario para mejorar las operaciones,pero es un sistema complejo que todavIa se encuentra en la etapa formativa. Poner en prctica un sistema de ese tipo no es apto para personas medrosas, ya que probablemente habr que reconstruir la mayor parte de las bases de datos MRP II existentes, para permitir un acceso abierto a los miembros de las cadenas de suministro interno y externo. Sin embargo, SAP AG, un destacado creador de software de aplicacin para empresas, ha diseado un paquete estndar de software que es suficientemente flexible para ser usado por muchos tipos diferentes de empresas. El sistema R13 es un auxiliar para la administracin de lo gIstica, ventas, finanzas, recursos humanos, produccin y diseflo de productos. Posee una arquitectura abierta que permite el desarrollo de la automatizaciOn de la oficina en el futuro, incluida Ia adopcin y utilizacin del almacenamiento optico para archivar documentos originales. Las caracterIsticas internacionales del sistema son: capacidad en multiples idiomas, manejo flexible de varias monedas y reconocimiento de diferentes re quisitos nacionales de carcter legal y para las declaraciones de impuestos.

3.10 Planeacion de requerimientos capacidad (CRP) Los insumos de informacin de la PRC en cuanto a requerimientos de produccin no provienen del programa maestro, sino directamente del MRP Por supuesto, el MRP ya toma en cuenta la lista de materiales, la informacin de ruteo (hasta cierto grado), y los ajustes por tiempos de espera. La PCR toma en cuenta, adems, el trabajo en proceso y los ajustes para el inventario inicial, as como otras demandas como inventarios de servicio y desechos anticipados. En consecuencia, es la ms detallada de todas las tcnicas de planificacin de capacidad. Adems de las liberaciones planificadas de pedidos indicadas en el sistema MRP, una planificacin detallada de la capacidad requerir informacin de otras fuentes; de manera especfica, se necesita: El archivo de pedidos abiertos. stas son las tareas que se liberaron a produccin y que ahora se encuentran en proceso. Aparecen en los archivos MRP como una recepcin programada. El motivo por el que la

planificacin detallada de la capacidad requiere la informacin de pedidos abiertos adems de la informacin de recepciones programadas del MRP, radica en que el archivo de MRP no indica las operaciones sobre el pedido abierto que ya se han finalizado. El archivo de pedidos abiertos por lo general contiene informacin respecto de qu tanto falta para que se complete el pedido o, desde una perspectiva de capacidad, respecto de qu capacidad especfica se requiere todava para completar el resto del pedido. El archivo de informacin de ruteo. Contiene informacin sobre la trayectoria que seguir el trabajo a lo largo de los centros de trabajo de la instalacin, incluyendo las operaciones que se ejecutarn en cada uno de ellos. El archivo del centro de trabajo. Por lo general contiene datos sobre los distintos elementos del tiempo de espera asociado con el tipo de equipo con que cuenta el centro. Esto elementos de tiempo incluyen: Tiempo de desplazamiento. El tiempo que suele necesitarse para que el material se desplace de un centro de trabajo a otro. Tiempo de espera. El tiempo que el material debe esperar para desplazarse una vez que se ha finalizado una operacin. Tiempo en fila de espera. El tiempo que debe esperar el material antes de poder ser procesado por una operacin. En muchas operaciones el tiempo en fila de espera tiende a ser el elemento ms significativo del tiempo total de espera. El tiempo de espera de produccin casi siempre se define como el total del tiempo de desplazamiento, el tiempo de espera, el tiempo de configuracin y el tiempo de ejecucin para el tamao de lote dado del material producido. El inconveniente de utilizar una PRC detallada estriba en que, mientras que casi todos los mtodos gruesos o aproximados pueden configurarse en una hoja de clculo utilizando solamente informacin estndar a partir del programa maestro, la PRC requiere que se ejecute el sistema MRP. De hecho, la mayora de los sistemas modernos incluye un mdulo PRC detallado, vinculado directamente con la ejecucin del MRP. La PRC tiende a ser muy compleja, y requiere demasiada informacin de otras fuentes como para ser ejecutada en una aplicacin independiente de hoja de clculo. Un factor importante que empaa el uso efectivo de una PRC detallada es el hecho de que el MRP se modificando constantemente a medida que el material se produce, se recibe o se utiliza en produccin. Por este motivo, la PRC asociada estar cambiando de forma ininterrumpida, lo que la hace ms difcil de manejar con efectividad. Un problema adicional que podra presentarse al implementar la PRC radica en que sta se basa en estndares de tiempo (lo cual tambin es vlido en el caso de los mtodos gruesos ms detallados) cuyo desarrollo es un tanto subjetivo, y que pueden cambiar sustancialmente a lo largo del tiempo debido a las curvas de aprendizaje y a las modificaciones en los procesos. Incluso si fuera posible administrar toda la informacin generada por la PRC, en muchas operaciones la precisin de buena parte de los datos ser dudosa. Por ello, es recomendable efectuar con regularidad una revisin de los estndares de trabajo,

seguida por una actualizacin de los archivos de trabajo estndar, segn se requiera. Aun cuando la PRC sea difcil de manejar debido a la naturaleza cambiante de la informacin y a la variabilidad de su precisin, puede resultar un insumo bastante til para tomar decisiones gerenciales, sobre todo si el administrador comprende cmo se desarrolla la informacin y cules son los mtodos ms apropiados para manejarla.

3.11 Programas de carga Cuando se planifica o administra la capacidad, otro trmino que resulta frecuente encontrar es la carga del proceso. La carga representa el trabajo liberado y planificado para el proceso durante un periodo determinado. La relacin entre la capacidad y la carga se ilustra en la figura , en donde esta ltima est representada por la cantidad de agua dentro de un tanque, mientras que la capacidad se indica mediante la velocidad a la que ste puede vaciarse.

La palabra clave en la descripcin de este mtodo es control. Esto significa que no se trata de una herramienta de planificacin, sino de un mtodo desarrollado para controlar la capacidad de la operacin una vez que los pedidos para los requerimientos han sido liberados. Incluso el nivel en que se utiliza este mtodo es distinto, ya que casi siempre se implementa (en las operaciones en que tiene cabida) a nivel del centro de trabajo. La intencin real es supervisar y regular las horas totales laboradas en todos los centros, en un intento por controlar el flujo de trabajo que entra y sale de ellos. Otra importante ventaja de utilizar este mtodo radica en que permite identificar posibles fuentes de problemas al mantener un flujo de actividad apropiado dentro de la operacin. Utilizando la misma analoga con la que abrimos este captulo, en donde un centro de trabajo es similar al lquido almacenado en un tanque, podramos decir que el principal propsito del control de entrada/salida es vigilar la cantidad de lquido (carga), regulando tanto la cantidad de lquido que ingresa al tanque (entrada) como de la cantidad de lquido que fluye de l (salida) (vea la figura 7.4). Como ejemplo, observe el informe de E/S de un centro de trabajo en la figura 7.5.

Resulta obvio que el plan global para este centro de trabajo consista en reducir el tamao de la fila de trabajo a realizar, toda vez que durante las 5 semanas que se muestran existe una entrada planificada de 110 horas, y una salida planificada de 125 horas. De manera ms especfica, el plan era reducir 20 horas el tamao de la fila en el centro de trabajo hacia el final de las 5 semanas.

En un entorno real de produccin muy pocas cosas resultan exactamente como fueron planificadas. En este caso ingres ms trabajo al centro (material desplazado ah para procesamiento, convertido a horas estndar de producci5n) de lo esperado, 13 horas ms, para ser exactos. El resultado real fue un incremento de 6 horas de retraso en la operacin: de 35 a 41 horas. Esto da al gerente una buena idea de lo bien que se desempea el centro de trabajo respecto del plan que se dise para l, e incluso una idea de la potencial fuente de problemas. En este caso, por ejemplo, existen dos factores que valdra la pena analizar. El primero es por qu ingres ms trabajo del esperado, y el segundo, por qu los trabajadores perdieron 8 horas de trabajo de salida durante el transcurso de las 5 semanas. MEDIDAS DE CAPACIDAD Tpicamente existen varias medidas para administrar la capacidad. En esta seccin definiremos algunas de las ms comunes. Es muy importante sealar que, al utilizarlas, siempre debe existir cierto escepticismo respecto de la precisin de la medida, sobre todo porque casi todas ellas emplean estndares de tiempo de alguna manera. Como se mencion antes, el desarrollo de estndares de tiempo depende de algunos factores subjetivos (especficamente, el uso de un ndice de desempeo y la aplicacin de una reserva para retrasos inevitables). Sin embargo, un aspecto de mayor importancia es la manera en que los estndares de tiempo cambian a lo largo del tiempo. Por ejemplo (ste es un caso real), la compaa A descubri que ya no poda seguir siendo competitiva en su mercado sobre la base del precio. Algunas investigaciones le permitieron descubrir que el motivo era que los trabajadores de ensamblaje, a los que se les pagaba una tarifa determinada por pieza con base en un estndar de tiempo, estaban produciendo regularmente 300% del estndar! Al parecer los estndares no se haban revisado durante los ltimos 7 aos, y la curva de aprendizaje se haba presentado constantemente en el trabajo. Desde la perspectiva de la compaa A, esto significaba que sus empleados de ensamblaje ganaban el triple del salario que sus equivalentes de la competencia, y que la operacin de ensamblaje costaba tres veces ms por concepto de mano de obra, volviendo no competitiva a la compaa A. Por supuesto, es posible imaginar el problema que enfrent la empresa al sugerir a los trabajadores que la produccin deba permanecer igual, pero que sus salarios se reduciran a una tercera parte!

Utilizacin. En general, la utilizacin muestra las horas mximas que podemos esperar estar activo el centro de trabajo. Muchos factores pueden afectar el nmero de horas que el equipo es susceptible de utilizarse, incluyendo problemas con las mquinas, ausentismo laboral, problemas con materiales y otros tipos de retrasos. Por lo tanto, la utilizacin se define como: Utilizacin = (Horas trabajadas)/(Horas disponibles) X 100% o, desde una perspectiva de producto: Utilizacin = (salida real)/(capacidad de diseo) X 100% Eficiencia. La eficiencia mide bsicamente la salida real de un rea definida, en comparacin con la tasa estndar de produccin en el mismo nmero de horas. Por supuesto, la tasa estndar de produccin se basa en los estndares de tiempo. Dado el anlisis anterior, resulta fcil observar cuntas operaciones pueden lograr una eficiencia superior al 100 por ciento. Eficiencia = (horas estndar producidas)/(horas trabajadas) X 100% O, desde una perspectiva de producto: Eficiencia = (tasa de produccin actual)/(tasa de produccin estndar) X 100% Capacidad nominal. Se define como el producto del tiempo disponible, la eficiencia y la utilizacin. Capacidad nominal = (tiempo disponible) X (eficiencia) X (utilizacin) Capacidad demostrada. Como indica su nombre, la capacidad demostrada es la salida de la capacidad real, de acuerdo con los registros de produccin. MTODO GENERAL PARA LAADMJNISTRACIN DE LA CAPACIDAD Como se indica en la figura , la administracin de la capacidad es una actividad de gran importancia para la direccin de una operacin. Los mejores planes y programas de produccin prcticamente no tendrn utilidad si no se determina la cantidad de capacidad apropiada para ejecutar tales planes. Por lo tanto, la clave de la administracin de la capacidad radica en comparar constantemente la capacidad disponible con la capacidad requerida para cumplir las necesidades de los clientes, segn se definen en el PMP y en el MRP. Si existe una diferencia, el administrador responsable analizar las opciones y tomar la decisin que d la mejor eficiencia de costos posible. De manera similar a lo que se mencion en el anlisis que realizamos en el captulo 3, Planificacin de ventas y operaciones, el administrador puede elegir modificar la cantidad o los tiempos de la capacidad, cambiar la carga, o ambas. Dado que los marcos de tiempo son mucho ms cortos en el PMP que en el PV&O, muchas de las opciones que manejan la carga no estarn

disponibles. En el corto plazo, buena parte de la carga representa pedidos en firme de los clientes, en oposicin al PV&O, que lo hace con base en pronsticos. Debido a que ya se ha prometido la entrega a muchos de los clientes, resultar difcil alterar los compromisos. El factor principal se centra entonces en el uso de soluciones de relativamente corto plazo para administrar la cantidad y tipo de capacidad disponibles para procesar la carga. De la misma forma que en el caso del PV&O, existen varias opciones disponibles, entre ellas: Tiempo extra Subcontratacin Contratacin/despido de empleados Contratacin de trabajadores temporales Desplazamiento de trabajadores de un centro de trabajo a otro (lo que supone flexibilidad por parte de la fuerza de trabajo) Utilizacin de rutas alternativas para el trabajo (aun cuando la trayectoria alternativa no sea igual de efectiva en algunos casos). De hecho, muchas empresas se han percatado de que si cuentan con una operacin ms eficiente que las alternativas, todas las tareas se seleccionarn para utilizarla, provocando con ello que se sature. Utilizar una operacin menos eficiente puede ser preferible a no entregar el pedido a un cliente en la fecha prometida. Sin embargo, la buena noticia es que si se ha hecho un buen trabajo de proyeccin y los pronsticos resultantes se han utilizado para realizar una planificacin efectiva de ventas y operaciones, es probable que los recursos correctos estn en su lugar. De modo ms especifico, el proceso completo de planificacin de la capacidad como se detalla en este captulo realmente deber ser algo muy parecido a un ajuste fino de la capacidad requerida. Si ste no es el caso, antes que nada es preciso revisar los mtodos de PV&O y de pronstico, en lugar de acudir en primera instancia a los mtodos de planificacin de la capacidad ms detallados que analizamos en este captulo. 3.12 MRP en el sector servicios Nos hemos concentrado en la MRP II como un sistema de informacin para fabricantes por que no se adapta bien a las necesidades de los proveedores de servicios. Sin embargo, varios aspectos bsicos del MRP pueden ser utiles para los proveedores de servicios. Es posible usar un programa maestro de actividades de servicios a fin de derivar los requisitos correspondientes a todos los materiales y recursos necesarios para sostener dichas actividades. Sin embargo, el concepto de Ia lista de materiales tiene que cambiar. En forma caracterIstica, los proveedores de servicios estan impulsados por la capacidad y no por los materiales, como en el caso de las manufacturas. Esta condicin es especialmente vlida en el caso de los provee dores de servicios en alto volumen que participan en servicios de reparto, transporte areo, cuidado de Ia salud y otros similares. El objetivo central es Ia utilizacin de los recursos, ya que los materiales representan tan solo una fraccin de la inversion que realiza la organizacin en capital y personal. En consecuencia, los proveedores de servicios necesitan aplicar el concepto de Ia lista de recursos (BOR) (del ingles bill of resources), que es un registro de to- dos los materiales, tiempo de equipo, personal y otros recursos necesarios para proveer un servicio, asi como las relaciones entre padre y componente, y las cantidades de uso. La BOR para proveedores de servicios es Ia cosa ms comun. Cada vez que

usted hace una seleccin en el menu de un restaurante, genera una necesidad de materias primas (los comestibles crudos), personal (tiempo del chef y tiempo del equipo (estufas, hornos y cacerolas). El gerente del restaurante puede hacer una estimacin de la necesidad de esos recursos a partir de un pronostico de la demanda para cada tipo de alimento. Cada vez que una aerolinea programa un vuelo, se generan requerimientos de materias primas (comestibles y elementos de mantenimiento), mano de obra (pilotos, asistentes de vuelo y servicios de aeropuerto) y equipo (aviones y terminal aeroportuaria). A partir de un programa maestro de vuelos, las aerolIneas tienen Ia posibilidad de determinar qu recursos necesitan para mantener el programa. La BOR de un proveedor de servicios suele ser compleja. Un hospital grande tiene que proveer atencion a pacientes de muchas enfermedades diferentes, para cada una de las cuales existe un conjunto de materiales requeridos y requerimientos de recursos. Por ejemplo, como se aprecia en Ia figura 15.14, Iabor para el tratamiento de un aneurisma incluye siete niveles, comenzando con el del extremo superior (elemento final): (1) El paciente es dado de alta; (2) cuidado intermedio; (3) cuidado postoperatorio: normal; (4) cuidado postoperatorio: intensivo; (5) cirugIa; (6) cuidado preoperatorio: angiografIa; (7) cui dado preoperatorio: anlisis. A cada nivel de Ia BOR le corresponde un conjunto de requerimientos de materiales y recursos, y tambin un tiempo de entrega. Por ejemplo, en el nivel 6, el paciente necesita 6 horas de tiempo de enfermeras, I hor del tiempo primario de medicos, 1 hora de tiempo de un terapeuta respiratorio, 24 horas de tiempo de cama, 3 anlisis de laboratorio diferentes, 1 comida diettica y 10 medicamentos diferentes procedentes de la farmacia. El tiempo de entrega para esta actividad es de 11 dia. El tiempo de es pera por todo el periodo de hospitalizacion para el tratamiento de un aneurisma es de 12.2 dias. Un programa maestro de admisiones de pacientes y Iabor correspondiente a cada enfermedad producen, en conjunto, informes andlogos a los que discutimos en el caso de la MRP II y se pueden generar para las diversas areas funcionales del hospital.

3.13 Planificacion de los recursos distribucin (PRD) Aun cuando muchos de los factores que tienen que ver con el almacenamiento, la transportacin y la distribucin de bienes superan el alcance de este libro, analizar los principios fundamentales de la planificacin de los requerimientos de distribucin (PRD) puede resultar instructivo, ya que para muchas empresas representa una parte importante de sus actividades de planificacin y control. En gran medida, la PRD se basa en la misma lgica que el sistema MRP, buscando que las instalaciones de distribucin (almacenes y sucursales de ventas) soliciten el producto directamente a la principal operacin de produccin, El objetivo es similar al que persigue MRP: garantizar que el material apropiado cumpla con la demanda del cliente sin incurrir en costos excesivos de inventario. En la sguiente seccin de este captulo revisaremos algunos ejemplos especficos de la PRD. Por lo general se tiene disponibilidad de diversas opciones para ordenar y reubicar el inventario en los almacenes y en el sistema de distribucin. Se cuenta con el anlisis estadstico de la demanda y los patrones de reabastecimiento, con mtodos clsicos de punto de reorden (analizados en el captulo 5), y con el uso de tcnicas de optimizacin (mencionadas tambin en el captulo 5). Por desgracia, la mayora de estas tcnicas adolecen de uno o ms de los siguientes problemas: Demanda irregular. Este problema, por lo general asociado con las reglas del tamao de lote para la produccin o reabastecimiento de inventario, puede producir un desabasto importante o un inventario excesivo, como se seal al analizar el sistema MRP en el captulo 6. Aun cuando buena parte de la demanda para el almacn o para el inventario de distribucin puede clasificarse como independiente lo que implica un comportamiento ms regular en comparacin con la demanda dependiente, lo cierto es que contar con una demanda regular es poco comn. El inventario de distribucin y de almacn muchas veces se utiliza para reabastecer el material de las tiendas de venta al detalle u otras instalaciones de fabricacin, y muchas veces los pedidos tienen tamaos de lote muy grandes. Falta de integracin con la estrategia y con los planes estratgicos de marketing. Los descuentos con base en la cantidad, las campaas de publicidad, las actividades promocionales y el desarrollo de nuevos clientes son ejemplos de actividades de marketing que muchas compaas acostumbran implementar. Cada una de esas actividades puede implicar el desarrollo de niveles de demanda muy diferentes de los que ordinariamente se podran predecir a partir del anlisis estadstico de los patrones, los cuales tienden a pronosticar slo necesidades basadas en modelos pasados de utilizacin. Cambios en los proveedores o en los contratos de abastecimiento. Esto puede impactar tanto la entrega como los tamaos de lote normales en el caso del material de reabastecimiento. Cambios en el diseo. Es obvio que si el diseo de alguno de los productos cambia, el almacn puede quedarse con una cantidad importante de inventario obsoleto. El problema general, en resumen, es que tanto las estadsticas como casi todas las tcnicas de punto de reorden tienden a responder a la demanda en el momento en que sta ocurre, en lugar de anticiparse a ella. Como es muy

probable que una o ms de las condiciones que acabamos de mencionar ocurran de manera regular, se requerirn comunicaciones y anlisis especficos en cada instancia para minimizar cualquier impacto adverso. La alternativa que analizaremos aqu consiste en el uso de un mtodo que, al igual que el sistema MRP, sea ms proactivo, lo que nos permitir proyectar las futuras necesidades. Al igual que el sistema MRP, un enfoque ms proactivo puede utilizarse para manejar con ms eficiencia la mayora de los problemas aqu mencionados. La alternativa en cuestin se denomina planificacin de requerimientos de distribucin (PRD). La PRD utiliza bsicamente la misma lgica que MRP, como el clculo bruto-a-neto de requerimientos, el cual finaliza con la planificacin de los pedidos de reabastecimiento. La PRD tambin puede sincronizar el tiempo de los requerimientos mediante el uso de una lista de distribucin (LDD), cuyas caractersticas se describen ms adelante.

3.13.1 Estructura de la PRD. La apariencia fsica de la PRD es muy similar a la del sistema MRP, y utiliza esencialmente la lgica que se ilustra en la figura 11.1.

El siguiente resumen lista los elementos del formato bsico de la PRD: Periodos. Como en el caso del sistema MRP, los periodos que muchas veces se refieren a bloques de tiempo pueden ser de un da, una semana, un mes o cualquier otra unidad de tiempo que tenga sentido en el contexto de la situacin. Adems, es posible tener un sistema sin bloques. Si el periodo es mayor que un da, debe tomarse una resolucin respecto de cundo se vencer. De acuerdo con casi todos los empaques comerciales, la convencin estndar establece que la fecha de vencimiento debe ser el primer da del periodo. Requerimientos brutos. De manera similar al caso del sistema MRP, el requerimiento bruto de la PRD es la cantidad que debe abastecerse para hacer frente a la demanda. Existen tres fuentes tpicas de tal demanda: pedidos reales de los clientes, pronsticos y pedidos de reabastecimiento para la distribucin en otras. Recepciones programadas. Este rubro tambin es muy similar al sistema MRP. En este caso los pedidos abiertos para reabastecimiento pueden provenir de un proveedor, de la produccin real o de una sucursal del almacn. Como en el caso de MRP, una recepcin programada representa un compromiso real de los recursos de la empresa, y como tal idealmente no debe ser alterada sin intervencin del responsable de la planificacin. El sistema PRD crear mensajes de excepcin si la lgica sugiere un cambio en la recepcin programada,

pero por lo general no realizar el cambio sin accin del responsable de la planificacin. Planificacin de disponibilidad. De manera similar al sistema MRP, este concepto representa la posicin del inventario para el periodo determinado. Recepcin planificada de pedidos. Esta cifra es la cantidad que debe recibirse (tomando en cuenta las reglas del tamao de lote) para impedir que el balance disponible se vuelva negativo. Nuevamente, como en el caso de MRP, sta es una cifra generada por computadora que no muestra un compromiso real de los recursos de la compaa. Por lo tanto, la lgica del sistema altera las recepciones planificadas de pedido a medida que la situacin cambia, y no necesita intervencin del responsable de la planificacin. Cuando el envo del pedido planificado se libera, se convierte en una recepcin programada; slo entonces se le tratar de manera diferente. Liberacin planificada de pedidos. Este valor debe ser el mismo que la compensacin de la liberacin planificada de pedido para el tiempo de espera (otra similitud con el sistema MRP). VTO. Slo es una abreviatura del trmino vencimiento. Requerimientos clave de informacin Esta seccin resume algunos de los tipos de informacin que se deben determinar con el propsito de constituir el modelo PRD. El primero de ellos est conformado por las polticas de pedido, entre las cuales hay varias opciones: Lote por lote. Como en MRP, con esta regla nicamente se solicita un pedido que coincida con los requerimientos netos para el periodo determinado. Periodo fijo. Una vez que se establece una cantidad de periodos (el nmero de periodos futuros que cubrir el pedido), el sistema calcula la cantidad que representar el total necesario para el nmero de periodos, y esa cantidad representar el tamao del pedido. Tamao del lote estndar plus. En algunos casos se establece un tamao mnimo estndar de lote para minimizar el costo total de envo. Esta regla de tamao de lote utiliza ese tamao del lote estndar, pero le agregar cualquier cantidad adicional necesaria para cubrir el requerimiento neto exigido en el periodo en cuestin. Cantidad fija por encima del tamao de lote estndar. Si los requerimientos netos exceden el tamao de lote estndar, esa cantidad fija se agregar (en mltiplos) hasta que se cumplan los requerimientos netos. Esta regla suele utilizarse si existe un empaque o embalaje estndar para determinar las cantidades del envo. Mltiplos del tamao de lote estndar. Modelos de la cantidad econmica de pedido (CEP). Este mtodo se debe utilizar sobre todo cuando el reabastecimiento es lo suficientemente continuo y uniforme para aproximarse a las suposiciones subyacentes del modelo de CEE Modelos de costeo por lote. Existen varios modelos que se han desarrollado para minimizar los costos (similares al de CEP). Algunos ejemplos son los modelos de costo mnimo unitario y de costo mnimo

total. Los clculos especficos y ejemplos de estos modelos se explican en el captulo 6. Algunos otros datos importantes que se deben considerar incluyen: Tipo de entrada de la demanda. Especficamente, se debe decidir si slo los pronsticos, los pedidos de clientes o alguna combinacin de ambos factores debe utilizarse como una entrada de la demanda. Quiz la opcin ms comn sea utilizar un pronstico, pero entonces los pedidos reales de los clientes consumirn el pro- nstico. En esta opcin el sistema disminuir la cantidad de pronstico en el pe nodo en el cual ingresa el pedido de un cliente. Inventario de seguridad. Como se analiz en los captulos anteriores (en especfico en el captulo 5), casi siempre existen incertidumbres en las cantidades de pronstico, en las cantidades de reabastecimiento y en los tiempos; adems, suele presentarse la posibilidad de que el cliente modifique su pedido. Para proteger el nivel de servicio al cliente se puede utilizar un inventario de seguridad bsicamente de la misma manera en que se emplean en el sistema MRP. Las ventajas y desventajas tambin son las mismas: un incremento en el inventario de seguridad significar una proteccin adicional contra las incertidumbres mencionadas, pero por lo general producir altos costos de inventario. Horizonte de tiempo de planificacin. De la misma forma que el horizonte de planificacin del programa maestro necesita ser por lo menos tan amplio como el tiempo de espera acumulado para producir el producto, en el caso de la PRD es preciso que sea por lo menos lo suficientemente amplio para igualar el tiempo de espera para el artculo con mayor reabastecimiento. En este punto es necesario ilustrar la lgica del clculo de la PRD con un ejemplo sencillo.

Adems, la empresa tiene la poltica de mantener un inventario de seguridad de 50 unidades. La cantidad del pedido estndar es de 500 unidades. Actualmente se tienen 300 unidades disponibles. El tiempo de espera para reabastecimiento es de dos periodos, y existe un vencimiento de recepcin programada en el periodo 2. A partir de esta informacin podemos llenar la tabla de la PRD:

Algunos de estos clculos exigen una explicacin adicional. De la misma forma que en el sistema MRP, planificar la disponibilidad para los primeros periodos es simple; el valor equivale, bsicamente, a la planificacin de disponibilidad del periodo previo ms cualquier recepcin programada, menos los requerimientos brutos del periodo para el que se estn haciendo los clculos. Sin embargo, cuando llegamos al periodo 4 hay slo 150 unidades restantes del periodo 3, aun cuando la demanda en el rengln requerimiento bruto para el periodo 4 fue de 250 unidades. Se gener una recepcin planificada de pedido para cubrir la demanda, misma que se compens por el tiempo de espera de dos periodos, mostrndose como una liberacin planificada de pedido en el periodo 2. Esta situacin se present de nuevo en el periodo 7. El escenario en el periodo 8 es un poco diferente:haban 240 unidades restantes al final del periodo 7, lo cual sera suficiente para cubrir el requerimiento bruto de 200 unidades. El problema es que habra slo 40 unidades restantes disponibles, lo cual es una violacin a la poltica del inventario de seguridad, que es de 50 unidades. Por lo tanto, se gener otra liberacin planificada de pedido para el periodo 8, con el propsito de garantizar el cumplimiento de la poltica de inventario de seguridad. De la misma forma que el sistema MRP, el resultado general de la PRD es una serie de liberaciones planificadas de pedidos, as como mensajes de accin y un reporte de excepcin. Este ltimo muestra mensajes de accin y situaciones crticas. Los mensajes de accin pueden incluir sugerencias de tareas de rutina (como la recomendacin de una liberacin planificada de pedido actual), pero tambin pueden incluir mensajes de aceleracin, desaceleracin o cancelacin, relacionados casi siempre con las recepciones programadas. La lista de distribucin La lista de distribucin (LDD) se utiliza para vincular especficamente la sucursal del almacn con la empresa-proveedor. Algunas veces tambin se le llama lista invertida de materiales, dado que la lista de materiales explota los requerimientos padre hacia abajo hasta los componentes individuales, mientras que la LDD provoca una implosin de los requerimientos de la sucursal del almacn hacia arriba, hasta el padre o empresa-proveedor. El establecimiento de estas relaciones es importante para garantizar la totalidad del control logstico a lo largo de la cadena de suministro.

Ejemplo diagrama de distribucin

Evaluacion