Semana 3 Anlisis de las Fuerzas de Porter

El Anlisis de Porter es un modelo holstico que describe las cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una industria que determina las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado un segmento de ste. La empresa debe evaluar objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

1. 2.

3. 4. 5.

Rivalidad entre los competidores existentes Amenaza de ingreso (de nuevos competidores) Amenaza de productos sustitutos Poder negociador de los compradores Poder negociador de los proveedores

Rivalidad de los competidores

Est dada por la cantidad de competidores, su tamao y su performance. Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado en uno de sus segmentos donde los competidores constantemente estarn enfrentados en guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

1. Rivalidad entre competidores existentes

Fuertes barreras de salida: Mantienen a las

empresas compitiendo an cuando los rendimientos son bajos Fuentes:

Activos especializados Costos fijos de salida Interrelaciones estratgicas Barreras emocionales

Restricciones sociales y

gubernamentales

2. Amenaza de ingreso de nuevos competidores

Los nuevos ingresantes aportan Capacidad de

Produccin adicional y desean obtener una participacin en el mercado El mercado el segmento es atractivo no dependiendo si las barreras de entrada son fciles no de atravesar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos.

2. Amenaza de ingreso de nuevos competidores

Barreras de
Otras desventajas en

entrada:
Economas de escala Diferenciacin del

Costo (para los que ingresan)

Patentes Acceso favorable a

producto Requisitos de capital Acceso a canales de distribucin Reaccin esperada = represalias

materias primas Ubicacin favorable Subsidios Curva de aprendizaje Regulaciones gubernamentales (Bcos., mineras)

2. Amenaza de ingreso de nuevos competidores

Estructura de precios baja como un Disuasivo al

ingreso:
Precio disuasivo al ingreso Si el nivel de precios es inferior al precio disuasivo se

convierte en una barrera de ingreso

3.Amenaza de productos sustitutos

La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto. En anlisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite disear estrategias destinadas a impedir la penetracin de las empresas que vendan estos productos , en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas. Para este tipo de modelo tradicional la defensa consistira en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera mediante la proteccin que le da la ventaja competitiva, obtener utilidades que luego pueda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios para invertir en otros negocios.

3. Amenaza de Productos Sustitutos

Un mercado segmento no es atractivo

si existen productos sustitutos reales potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

3. Amenaza de Productos Sustitutos

Depende de: Desempeo del producto Precio (relativo) Propensin del comprador a sustituir Nivel percibido de sustitucin del producto. Planes de expansin mejoramiento

4.Poder Negociador de los Compradores

Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los

consumidores compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos. Adems de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociacin de los compradores tambin depende del volumen de compra, la escasez del producto, la especializacin del producto, etc.

El anlisis del poder de negociacin de los consumidores compradores, nos permite disear estrategias destinadas a captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor fidelidad lealtad de stos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantas.

4. Poder Negociador de los Compradores

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los

clientes estn muy bien organizados, A mayor organizacin de los compradores, mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad, de servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente sindicalizarse .

4. Poder Negociador de los Compradores

Concentracin
Volumen de compra Diferenciacin de los productos en la industria Costos bajos por cambiar a otro

Grado de informacin
Amenaza de integracin hacia atrs

4.Poder Negociador de los Compradores

Un grupo de Compradores es poderoso si: Es un grupo concentrado realiza compras a grandes volmenes. Los productos que adquiere son productos normalizados no diferenciados, lo que les permite cambia rpidamente de proveedor. Los materiales comprados al sector forman un componente de su propio producto y representa una parte significativa de su costo. Sus beneficios son bajos lo cual supone un gran estimulo para reducir los costos de compra. El producto del sector carece de importancia para la calidad de los productos servicios de los compradores. El producto del sector no supone un ahorro de dinero para los compradores y lo que realmente le interesa es la calidad Los compradores plantean una amenaza de integracin hacia atrs.

Los factores son: Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. Grado de dependencia de los canales de distribucin. Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costos fijos. Volumen comprador. Costos facilidades del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de informacin para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrs. Existencia de sustitutos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

5.Poder de Negociacin de los Proveedores

Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los

proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus precios. Adems de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociacin de los proveedores tambin podra depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores, nos permite disear estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores , en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos tener un mayor control sobre ellos.

5. Poder Negociador De Los Proveedores

Un mercado segmento del mercado no ser

atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son nicos importantes para la empresa, no tienen sustitutos son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante

5. Poder Negociador De Los Proveedores

Materias primas crticas sin sustitutos
Importancia de la empresa(que compra) como cliente Costo de cambiar a otro Diferenciacin del producto

Amenaza de integracin hacia delante

Mano de obra

5.Poder de Negociacin de los Proveedores

Los proveedores pueden influir en un sector mediante un

incremento del precio o disminucin de calidad de los insumos. De igual manera los clientes pueden exigir una mayor calidad y una disminucin de precios.

Un grupo de proveedores ser poderoso si: Esta dominado por unas pocas empresas. Su producto es nico y esta diferenciado. NO esta obligado a competir con otros productos que podran ser

vendidos al sector. Existe el riesgo presumible de una integracin hacia adelante. El sector no representa un cliente importante del grupo de proveedores

Las empresas pueden seguir una estrategia de integracin hacia atrs para adquirir el control el dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, son demasiado caros no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente.