OUTSOURCING

OUTSOURCING
El outsourcing es la estrategia de gestin ideal para mejorar la competitividad de las pymes. Consiste en delegar total o parcialmente un proceso interno de la empresa en un especialista contratado.
En la administracin moderna es esencial que las empresas se concentren en su core business (las actividades distintivas para las que han sido creadas). Existen otras actividades, ajenas al objetivo principal de la empresa, que son muy necesarias para la gestin, y pueden definirse como de soporte, logsticas o no distintivas. El outsourcing permite a las empresas no distraer recursos en las actividades que no son esenciales, y dedicarse a su core business. De esta manera, las empresas pueden flexibilizar su estructura organizacional y optimizar su estructura de costos operativos, para responder mejor a los cambios del mercado y a las demandas del entorno. El outsourcing resulta eficiente y econmico. Es buscar el mejor servicio al menor costo, mediante todas las innovaciones y avances tecnolgicos disponibles. Eficiente, porque las empresas contratadas suelen brindar servicios de mayor calidad, ya que son expertas en el campo para el cual se las contrata. Econmico, porque resulta menos costoso que mantener en la compaa un departamento interno dedicado a un asunto ajeno a su core business, que adems no puede mantenerse tan actualizado y competitivo como una empresa dedicada exclusivamente a dicha tarea. En la prctica gerencial, el outsourcing transforma la relacin cliente-proveedor en una relacin de profunda cooperacin y una alianza estratgica para compartir el conocimiento. El cliente aporta el compromiso de ofrecer al proveedor informacin clave y estratgica de su negocio, para que ste pueda hacer su trabajo.

A cambio, el proveedor aportar recursos, tecnologa, tiempo, personal y esfuerzo para integrarse de manera total al proceso de su cliente y de esta manera, poder crecer juntos. El outsourcing puede exigir a veces profundos cambios internos. Para ello es necesario un liderazgo fuerte y coherente, capaz de abandonar viejos paradigmas de administracin e implementar un orden nuevo. El outsourcing es la herramienta de gestin que combina correctamente la determinacin de la estrategia con las medidas adecuadas para llevarla a cabo de una manera operativamente eficaz. Definir una estrategia para una empresa supone tomar las decisiones necesarias para diferenciarla de las dems. Al realizar un contrato de outsourcing es fundamental: 1. La correcta eleccin del proveedor, es decir, del especialista. 2. Determinar qu es lo que se va a medir o evaluar. 3. Describir los documentos que se deben generar, las funciones de los lderes del proyecto y las actividades relacionadas con la implementacin. El outsourcing debe contemplar tres dimensiones estratgicas: 1. La estructura de relacin, en la que se definen sus objetivos. 2. La estructura administrativa, imprescindible para asegurar el xito del outsourcing. 3. La capacidad de liderazgo que deben tener los individuos involucrados en el proceso. El caso de la filial de Texaco en Argentina ilustra este hecho: La petrolera Texaco Argentina requera un sistema que integrara los procesos a nivel local, y que al mismo tiempo permitiera obtener informacin con el grado de detalle requerido por la corporacin a nivel internacional. Tenan dos alternativas: continuar con una versin actualizada del software existente o adquirir un software local. Ambas soluciones, aunque de bajo costo, no garantizaban el cumplimiento de los requerimientos necesarios.

Finalmente, Texaco acept la propuesta del Grupo Assa y les entreg muchas reas de sistemas. De este modo, la empresa pudo concentrar sus recursos en su actividad principal, delegando sus reas de sistemas en un especialista que le pudo dar, a un costo razonable, un servicio de nivel internacional. Es importante diferenciar el outsourcing de la simple contratacin de empresas de servicios, fijos o temporales. En la actualidad, es muy comn que las empresas tercericen sus servicios de mantenimiento, limpieza y vigilancia, contratando empresas dedicadas a esas tareas. Tambin es frecuente que, en perodos de vacaciones, recurran a agencias de personal temporario para los reemplazos del personal que ocupa puestos que no pueden quedar descubiertos. Sin embargo, estos servicios no son considerados outsourcing, ya que las descriptas son labores menores o temporales y las compaas que las realizan no asumen responsabilidad total sobre ningn proceso de la empresa. El outsourcing implica una reestructuracin radical de una determinada actividad de la empresa, que incluye la transferencia de la operacin de procesos importantes, pero no directamente vinculados con el core business de la empresa, hacia un proveedor especialista. Un claro ejemplo es el de los hospitales que hacen outsourcing de la comida: La tarea esencial del hospital es la atencin mdica de los pacientes que all acuden. Para darles de comer a los que estn internados, se necesita personal que no est relacionado con la medicina. Sin embargo, el catering hospitalario es un tema muy importante para la correcta evolucin de los pacientes, no es una tarea menor. Para el hospital es ms prctico, eficiente y econmico contratar una empresa de catering, que cuenta con chefs especializados, ayudantes de cocina, y personal administrativo especializado en la gastronoma, y dispone de instalaciones adecuadas para dicha tarea, que es su core business. El hospital solo debe disponer de una nutricionista (que forma parte de su especialidad, la medicina) que supervise los mens en funcin de las patologas de los pacientes. El resto, (la compra y conservacin de insumos, elaboracin y distribucin de comidas) es responsabilidad de la empresa contratada.

En el ejemplo dado, el hospital puede dedicarse a su funcin especfica, el ejercicio de la medicina, accediendo a un servicio eficaz de un rea totalmente ajeno a l, como es el gastronmico, a travs de personal especializado, externo a su organizacin. No debe considerarse al outsourcing solo un mtodo de ahorrar costos fijos, sino de potenciar las capacidades distintivas de una organizacin. Es una herramienta de liderazgo: los lderes mundiales se concentran en sus mejores capacidades y contratan todo lo dems. Ejemplos: Michael Dell convirti en lder a su empresa Dell Computer, especializndose en aquellas capacidades en que sus rivales eran vulnerables: marketing y servicios. Dell Computer no tiene planta propia, ensambla las computadoras en dos talleres tercerizados. Invierte en entrenamiento de gerentes de venta y tcnicos del servicio. Gastos modestos que generan grandes ganancias. Dell vende por catlogo computadoras compatibles, y de este modo compite con IBM, Compaq, Hewlett Packard y otras. Tiene precios ms bajos, porque elimina intermediarios minoristas, que representan un 13% del precio de venta. Invierte en activos fijos solo 55 millones de dlares Nik y Reebok tambin crecieron concentrndose en sus aptitudes ms destacadas: diseo y marketing de calzado deportivo. Nik tiene una pequea fbrica que produce algunas partes de zapatillas. Reebok no tiene fbrica propia. Ambos encargan su produccin a fabricantes asiticos, y han logrado un retorno sobre activos superior al 16%, superando a todos sus competidores. El outsourcing se ha convertido en una manera popular y beneficiosa de hacer negocios. En los Estados Unidos la inversin en outsourcing se ha triplicado de 100 mil millones de dlares en 1996 a 318 mil millones de dlares en el 2001. Segn Coopers & Lybrand, el anlisis de 400 empresas revela que las pequeas empresas que adoptan el outsourcing son ms robustas que aquellas que no lo practican, las que hacen todo en casa. Las primeras superan a las segundas en beneficios, prospeccin de ventas y crecimiento.

Uno de los mejores ejemplos de outsourcing y ruptura de un mito empresarial, fue cuando en el sector bancario surgieron las empresas de transporte de caudales: transportes blindados recorriendo la ciudad, recogiendo y entregando dinero y especies valoradas de bancos y otras instituciones. Y el paso final, lo dieron cuando ofrecieron el servicio de bveda. Los bancos haban decidido tercerizar las bvedas, su smbolo emblemtico por excelencia. Para llevar adelante cualquier gestin empresarial son necesarios algunos principios bsicos: Claridad de objetivos Rendicin de cuentas Adecuado flujo de informacin Eficaz evaluacin del desempeo

Estos principios no son sencillos de implementar. El primer paso que una empresa debe seguir cuando decide implementar el outsourcing, es reconocer claramente cules son sus actividades distintivas (su core business), a fin de determinar cul ser la funcionalidad del outsourcing dentro de su organizacin. Por este motivo las nuevas organizaciones adoptar el outsourcing ms fcilmente, porque al conformarse definen desde el inicio sus procesos, para hacerlos ms eficientes. En cambio, para las empresas tradicionales, es muy difcil asumir el desafo de redefinir su organizacin para implementar un proceso tan renovador.

Principales razones para implementar el outsourcing

Reduce y controla costos operativos
1. Los costos operativos de una organizacin son ms altos que los costos de contratar proveedores externos. 2. En trminos de gestin, es ms sencillo y econmico identificar los costos de un proveedor externo que los costos de transaccin internos. 3. Deben tenerse en cuenta los costos de supervisin y administracin internos que los propios ejecutivos realizan sobre todas las actividades. 4. Una vez hecho el anlisis de los costos, deben compararse con el mejor proveedor externo, experto en su materia.

Adems de tener en cuenta el resultado del anlisis comparativo de los costos, es necesario tener en cuenta el ahorro del tiempo que los ejecutivos gastan en administrar y controlar tareas perifricas, tiempo que el outsourcing les permite dedicar a su core business. Goodyear contaba con una red de 5000 distribuidores y tena como objetivo ampliarla y mejorar la atencin de los mismos, proporcionndoles productos comunes, marketing e informacin de pago. Para ello, necesitaba una herramienta tecnolgica que agilizara el procesamiento de los pedidos y sirviera como fuente y receptor de informacin de toda su red. Poda hacerlo utilizando los medios tecnolgicos disponibles, pero adaptarlos requera un conocimiento especializado que Goodyear no posea. Desarrollar dicha herramienta internamente le significaba costos elevadsimos. La compaa contrat los servicios de IBM Global Services, quien desarroll una poderosa herramienta que: 1. Mejoraba el tiempo de atencin de los distribuidores. 2. Haca ms eficiente la administracin de su inventario. 3. Les daba mayor capacidad para aprovechar promociones IBM Global Services brind a Goodyear asesoramiento en negocios, y actualmente administra y aloja en sus servidores su e-business hosting

Permite el acceso a habilidades de nivel internacional

Esta ventaja se obtiene porque la empresa proveedora es especialista en su rubro, y compite con otras del mismo mbito en calidad de servicio y precio. De este modo, la empresa que la contrata puede usar sus conocimientos ahorrando los costos que implicara adquirir ella misma esos conocimientos.

Brinda estabilidad en la gestin

Contratar personal para realizar actividades no centrales pero que forman parte del proceso productivo, genera prdidas para la empresa, ya que cuando el personal se retira, se lleva consigo los recursos dedicados a su capacitacin. Con el sistema de outsourcing, la contratacin de un proveedor, permite un mayor control de la actividad externalizada y una mayor garanta de su nivel de calidad.

Libera recursos internos para otros propsitos

Permite reasignar recursos humanos a otras funciones ms estratgicas para la empresa, lo que da lugar a una mayor flexibilidad en los costos y posibilita agregar valor a las actividades claves de la empresa. Ejemplo: Visanet Brasil necesitaba contar con un sistema confiable y eficaz de procesamiento de datos y telecomunicaciones. Con un volumen aproximado de un billn de transacciones anuales, asumir este requerimiento internamente implicaba una inversin de trabajo y recursos que poda desvirtuar la actividad principal de la empresa. Visanet Brasil contrat a EDS Latin Amrica, corporacin especializada en el procesamiento electrnico de datos, y les entreg en outsourcing el procesamiento y evaluacin de la informacin y el manejo de sus telecomunicaciones. Los resultados fueron inmediatos: Despus de implementado el outsourcing los call-center de Visanet atendan 350.000 llamadas mensuales, el 83% de las mismas eran resueltas al primer contacto, y esto convirti a Visanet Brasil, en poco tiempo, en el operador de tarjetas de crdito y dbito ms importante de Brasil.

Comparte el riesgo
El riesgo del negocio se comparte, pero tambin se reduce, porque se contrata a un especialista para realizar una actividad que antes desempeaba un no especialista. Ejemplo: RSA Teleservices es una compaa especializada en ofrecer asesora y, a travs de contratos de outsourcing, servicios de telecomunicaciones e implementacin de call-centers en regiones hispanas. La empresa cuenta con 21 aos de experiencia en este rubro y tiene relaciones con empresas que brindan servicios de call-center por outsourcing en Argentina, Colombia, Mxico y Repblica Dominicana. Las empresas que contratan servicios de RSA, logran reducir los siguientes riesgos:

No invierten en investigacin de mercado en cada pas donde desean instalarse. No deben tener en cuenta limitaciones que presente la legislacin de cada pas. No deben invertir en la infraestructura que supone instalar un call-center.

Estas ventajas reducen el riesgo y permite contar con un servicio de alta calidad en las reas en las que desean operar.

Proporciona garanta de servicio

Los contratos de outsourcing tienen una clusula llamada acuerdo del nivel de servicio. Ese acuerdo identifica quin es el responsable por la compaa de controlar la calidad del servicio contratado, y qu aspecto debe medir y evaluar para hacerlo. Esto asegura sustancialmente la eficacia de la actividad contratada. En ese acuerdo es posible establecer que el proveedor garantice el resultado a cambio de un porcentaje del monto del contrato. De esta manera, los gerentes responsables de las reas entregadas en outsourcing supervisan el cumplimiento de un contrato, con la tranquilidad de contar con un proveedor de prestigio adecuadamente seleccionado, y las herramientas legales que permiten exigir un servicio garantizado.

Mejora el enfoque estratgico de la organizacin

Teniendo en cuenta que las actividades determinadas son las que le agregan valor a la propuesta de negocio, se logran importantes ventajas competitivas al utilizar el outsourcing para aquellas actividades que no fueron identificadas como relevantes. Es decir que por medio del outsourcing, se mejora el enfoque estratgico de la organizacin. Para implementar el outsourcing es necesario un profundo anlisis de procesos internos de una organizacin, con la finalidad de poner en marcha los cambios necesarios para lograr un cambio en la gestin. Para hacerlo, las empresas deben responder las siguientes preguntas:

1. 2. 3. 4.

Cules son los objetivos primarios de la compaa? De qu procesos primordiales depende el logro de esos objetivos? Quines estn involucrados en esos procesos? Cules son las interacciones crticas entre las funciones involucradas en el proceso? 5. De qu manera el resultado de esas funciones agrega valor a los objetivos de la compaa? 6. Cmo se puede mejorar el desempeo de esas funciones? De estas preguntas se genera una importante cantidad de informacin sobre los procesos de funcionamiento de las empresas, se identifican fallas en la organizacin administrativa y pueden inferirse sugerencias importantes que permitan mejorar el funcionamiento de distintas reas de la compaa. La redefinicin del enfoque operativo de la empresa conduce a un rediseo de su enfoque estratgico, lo que puede llevar a la organizacin al desarrollo de ventajas competitivas y a la creacin de un valor agregado, no imaginado antes de la implementacin del outsourcing. Ya se ha visto que el primer paso que debe dar una compaa cuando decide implementar el outsourcing es definir su core business, o actividades distintivas.

Core business o actividades distintivas

Son un conjunto de habilidades y conocimientos, no son productos ni funciones.
Esta definicin es fundamental, ya que requiere un cambio de percepcin en los ejecutivos, que suponen que el valor de su actividad reside en lo que produce. Sin embargo no es as, ya que los productos pueden ser copiados, desarmados y no distinguen a una empresa de las dems de su rubro Las actividades distintivas son aquellas que tienen como base un conocimiento especfico y nico que distingue a la compaa de sus competidoras. Puede ser el diseo, la tecnologa, la atencin al cliente, etc. Ya hemos citado como ejemplo a la empresa Nike. Su negocio no es fabricar zapatillas, sino crear un diseo y una imagen para ese producto. La fabricacin del mismo la realizan los proveedores externos.

Los aspectos intelectuales de la produccin son los responsables de la creacin del valor agregado.

Deben ser flexibles, estar enfocadas a largo plazo y ser capaces de adaptarse a nuevas condiciones
En el actual mercado globalizado las necesidades de los clientes cambian constantemente. Las actividades distintivas deben ser capaces de adaptarse a cambios permanentes, para satisfacer continuamente las demandas del mercado. Para eso es fundamental la flexibilidad y la capacidad de reconsiderar permanentemente las tendencias asumidas.

Son limitadas en nmero

La dispersin del trabajo en actividades conlleva a la disminucin en la calidad del trabajo. A medida que una empresa comienza a abarcar ms actividades, comienza a perder la capacidad para competir eficazmente. Una empresa debe concentrarse en dos o tres actividades que considere cruciales dentro de su cadena de valor para tener xito, y dedicar todos sus recursos a mantenerlas actualizadas y con un alto nivel de excelencia. Cualquier organizacin debe estar continuamente reestructurando su propia gestin en relacin con las alternativas que ofrece el mercado.

Son fuentes nicas de manejo en la cadena de valor

El planeamiento estratgico est dedicado a identificar oportunidades de posicionamiento, como las imperfecciones del mercado o las brechas en el conocimiento de un rubro determinado. Esto permite que una organizacin pueda convertirse en la nica calificada para aprovechar las debilidades del mercado y la competencia. La inversin de recursos intelectuales en este proceso suele resultar altamente recompensada.

Ejemplo: La empresa Intel decidi concentrarse en el diseo de sistemas altamente especializado de retroalimentacin de pruebas que dan soporte a un selectivo portafolio de productos con base en el conocimiento, dejando de lado la produccin masiva de productos estndares, y eso le ha permitido dar un gran salto sobre la curva de aprendizaje de sus competidores.

Son reas de dominio exclusivo de la organizacin

El verdadero valor de una estrategia adecuada consiste en permitir a la organizacin desarrollar sus actividades en un rea especfica mejor que cualquiera de sus competidores. En la actualidad, las empresas proveedoras de outsourcing que concentran sus esfuerzos en realizar la actividad correspondiente a un elemento de la cadena de la manera ms eficaz posible, tienen ms xito que las empresas que dispersan sus recursos en realizar la totalidad de las tareas de la cadena de valor. Las actuales condiciones del mercado hacen imprescindible que las empresas se reestructuren constantemente en funcin de los requerimientos del mismo y de su progresiva especializacin.

Estn relacionadas con elementos que resultan importantes para los consumidores a largo plazo
Analizando el funcionamiento de las cadenas de valor de los clientes, una organizacin puede estar en condiciones de identificar en qu mbito debe especializarse para proveer una actividad al menor costo posible o con mayor eficiencia para el cliente.

Forman parte constitutiva de los sistemas de la organizacin

Una vez identificadas las habilidades distintivas y determinadas como ejes de la estrategia de la compaa, esta debe asegurarse de mantener un absoluto dominio de las mismas. Los ejecutivos deben desarrollar a conciencia sus conocimientos y atesorarlos de manera tal que no salgan de la organizacin ni se filtren a la competencia.

Concentrarse celosamente en el desarrollo y proteccin del conocimiento crucial de la compaa, potencia y aumenta la competitividad, resulta esencial para mantener el liderazgo y disminuye la posibilidad de que la competencia lo copie. Ejemplo: La empresa Honda, en su divisin automotriz, realiza todas sus tareas de investigacin y desarrollo de ingeniera internamente, produciendo todas las partes cruciales para el diseo de sus automviles en sus instalaciones. El resto de las actividades, incluido el ensamblaje de los autos, los realiza por medio del outsourcing. Esta concentracin en sus conocimientos esenciales los ha llevado a ser lderes.

Outsourcing estratgico
Cuando una empresa est pensando en entregar en outsourcing alguna de sus actividades, debe hacerse las siguientes preguntas: 1. Teniendo en cuenta los costos de transaccin, cul es la probabilidad de obtener una ventaja competitiva en esta actividad? 2. Si damos en outsourcing esta actividad, qu vulnerabilidades tendra, considerando las fallas del mercado del rubro al que pertenece? 3. Qu acuerdos puede hacer la compaa con los proveedores de servicios para disminuir su vulnerabilidad, realizando los controles adecuados y manteniendo la flexibilidad necesaria en la relacin cliente/proveedor? Cuando el margen competitivo y la vulnerabilidad estratgica son altos, la organizacin necesita un riguroso control sobre el outsourcing. En un mercado globalizado y altamente competitivo, el enfoque tradicional de cmo hacer negocios ha cambiado, y las empresas ya no se preguntan cmo puedo hacerlo todo? sino qu debo hacer? La redefinicin organizacional es el puntal de la empresa del futuro. Ejemplos: En 1995 se lanzaron al mercado japons 1000 gaseosas nuevas. Un ao ms tarde slo seguan en venta 10 de ellas. En 1990 las empresas automotrices desarrollaban un modelo nuevo cada seis aos. En la actualidad lo hacen cada dos aos.

Para afrontar y responder con la agilidad, rapidez y eficacia a los cambios de mercado, las empresas deben apoyarse en proveedores de servicios altamente capacitados, y dedicarse a mantener el incesante cambio en sus propias especialidades. Una de las reas donde se ha aplicado el outsourcing con ms nfasis es el rea de tecnologa y sistemas. En un principio los ejecutivos de tecnologa se resistan a ver los beneficios del sistema, porque teman perder sus empleos. Pero a medida que se observan los beneficios en algunas empresas, son ellos mismos quienes lo proponen a sus directivos. El beneficio ms importante que reporta el outsourcing aplicado a estas reas es el mayor acceso a la tecnologa de ltima generacin y la correspondiente capacitacin por especialistas, a un costo muy reducido. El ejecutivo del rea se dedica a tareas de planeamiento estratgico, supervisa el contrato, y realiza un seguimiento del nivel de calidad del servicio contratado.

E-sourcing
La revolucin de Internet trajo consigo la posibilidad de que muchas actividades y procesos que antes se realizaban en el mundo real, pasaran a ser desempeados o complementados en el mundo virtual. Nacieron as las Application Services Providers (ASP), empresas que ofrecen servicios como consultora estratgica, diseo, desarrollo, integracin y operacin de infraestructura para organizaciones que desean ingresar en el e-business.

Las ASP pueden operar de dos maneras: 1- Modelo portal de aplicacin: ofrece housing, gerencia, construccin y operacin de los sities. Las aplicaciones son propiedad del cliente. 2- Modelo portal de aplicacin Vertical: adems de los servicios de operacin e infraestructura, desarrollan las aplicaciones. La gran diferencia con el modelo anterior es que la empresa provee el software. El e-sourcing lleva el outsourcing a un nivel superior. Es una nueva forma de proveer

soluciones con alta tecnologa a procesos claves de las compaas. La nueva divisin de IBM llamada Software on Demand, Microsoft y Oracle estn implementando estrategias de e-sourcing.

Business Process Outsourcing (BPO)

El BPO es una radicalizacin del outsourcing. En este caso, el proveedor asume la responsabilidad de hacerse cargo de un proceso de la compaa que lo contrata, y adems aplica una reingeniera sobre la forma en que ese proceso se lleva a cabo. Esto puede hacerse utilizando la tecnologa existente, o incorporando nueva tecnologa para mejorarlo. El concepto fundamental del BPO es mantener e incrementar la generacin de valor. El BPO puede implementarse en distintos grados, segn las necesidades, voluntad de riesgo y liderazgo de la organizacin que lo adopta. El BPO es ptimo para empresas con problemas financieros, pero tambin para aquellas que desean acceder a un manejo experto de sus negocios y concentrarse en su core business. El BPO no se limita a procesos individuales, tambin puede aplicarse a multiproceso. Aunque todava el outsourcing tradicional es el ms adoptado, las tendencias reflejan una transicin hacia el BPO con acuerdos multiprocesos para aprovechar las condiciones globales. En algunas ocasiones los procesos que una empresa debe entregar en outsourcing son tan complejos que una sola proveedora no puede llevar a cabo el trabajo. Eso origin que se establezcan alianzas entre empresas de outsourcing en modo consorcio o de subcontratacin. El objetivo final es complementar sus conocimientos y recursos para satisfacer las necesidades del cliente.

PLAN DE TRABAJO PARA DECIDIR EL OUTSOURCING

En primer lugar, el comit ejecutivo de la organizacin debe preguntarse:

Cules son las consideraciones estratgicas para entregar este proceso en outsourcing? Cules son los objetivos fundamentales de la decisin de entregar este proceso en outsourcing? Una vez decidida la operacin, se debe seleccionar un equipo de trabajo que realice todas las actividades previas necesarias para la adecuada planificacin de la entrega del proceso en outsourcing. Este equipo debe elaborar un plan que describa en forma detallada el alcance del proceso que se desea entregar y debe incluir los siguientes aspectos: Tareas a realizar y plazos para la fase de planificacin Recursos necesarios para el proceso a realizar Roles y responsabilidades de las personas involucradas Criterios a utilizar para la toma de decisiones Puntos crticos para la toma de decisiones Aspectos administrativos del proceso

Estas tareas son aplicables solo en la fase inicial del proceso, deben ser a muy corto plazo, y la organizacin debe asignar los recursos necesarios para su cumplimiento. Una vez elaborado el plan de trabajo debe realizarse un diagnstico integral del proceso que se desea entregar en outsourcing, que involucre sus alcances y limites. En primer lugar es necesario determinar y describir los parmetros de referencia del proceso, los cuales deben incluir: Personal - (cantidad de empleados, roles, responsabilidades, nivel de capacitacin requerida, etc). Esta informacin es imprescindible para calcular los tiempos, recursos y relacin calidad/costo del servicio. Clientes del proceso/servicio caracterizacin de usuarios o clientes del servicio. Activos utilizados lista de activos utilizados para el servicio (patentes, edificios, alquileres, propiedad intelectual, etc). Materiales y suministros descripcin, volumen y valor aproximado. Costos clculo del costo del proceso. Volmenes estadsticas de volmenes relacionados con el progreso. Aspectos de calidad establecer normas y niveles de calidad del servicio. Especificaciones tcnicas esta informacin permite evaluar la competen-

cia del proveedor en la materia. Proveedores internos deben establecerse las responsabilidades de las reas de la organizacin que interacten en el proceso. Proveedores externos debe establecerse claramente la participacin de terceros en el proceso para evitar incumplimientos de contrato.

Una vez redactados los parmetros de referencia, stos deben ser repartidos entre los participantes del proceso para recabar comentarios y observaciones. Luego debe realizarse una descripcin de los parmetros requeridos, es decir, lo que la empresa considera un servicio ptimo, siguiendo los mismos pasos que para los de referencia. El anlisis de las diferencias entre los parmetros de referencia y los requeridos y el impacto que ambos tienen en la organizacin, permite al Comit Ejecutivo decidir si entrega o no el proceso en outsourcing. Si la empresa decide entregar el proceso en outsourcing, debe convertir los parmetros requeridos en una explicacin clara y detallada del nivel de servicio deseado, del cual entregar una copia al proveedor seleccionado.

Planificacin
Una vez decidido el outsourcing, debe realizarse la planificacin del mismo, estableciendo: Requisitos mnimos que deben cumplir las empresas participantes y criterios para la licitacin. Lista de empresas invitadas a participar de la licitacin. Definicin del nivel del servicio requerido. Definicin del equipo de trabajo.

Una correcta y detallada definicin del nivel de servicio requerido es crucial para el xito del outsourcing. Permite seleccionar el mejor proveedor, asegura la rendicin de cuentas por parte del mismo, determina el precio del servicio y posibilita un riguroso control del nivel de calidad del servicio.

Tipos de servicios de outsourcing

Existen tres tipos de relaciones de outsourcing, diferenciadas por el grado de reestructuracin que implica el proceso implementado.

Relacin convencional
Sirve para generar eficiencia en costos y soporte de procesos. En los contratos de este tipo es comn encontrar medidas como nmero de llamadas atendidas, tiempo de respuesta, nmero de transacciones procesadas, etc. En ellas se muestran dos niveles de servicio: aceptable o inaceptable. Si es inaceptable, el cliente exigir al proveedor un reembolso por el perodo en que el servicio estuvo interrumpido. Ejemplos de este tipo de relacin de outsourcing: call-center, sistemas de redes, de soporte, data-center, compaas telefnicas o de electricidad, etc. Con este tipo de relacin de outsourcing se puede alcanzar una reduccin de costos entre un 20 y 50%.

Relacin de colaboracin
En este tipo de relacin, la empresa contratante busca no slo una reduccin de costos, sino una mejora en el desarrollo del proceso que entrega en outsourcing. Tambin logra modernizarse para responder y adaptarse con ms rapidez y eficiencia a los cambios en su entorno, protegiendo y aumentando su participacin en el mercado. Lo fundamental en este tipo de relacin es establecer una lnea de base para el proceso entregado, definir el ahorro en costos y el nivel de calidad deseado. Las medidas e incentivos a establecer en una relacin de colaboracin de outsourcing deben estar orientados al beneficio mutuo de la creacin de valor a travs de la alianza estratgica. Esto har posible que los precios se reduzcan y que ambos socios resulten beneficiados.

Relacin de outsourcing para la transformacin del negocio

Este tipo de relacin est orientado a la creacin de nuevas capacidades mediante la transformacin de procesos para alcanzar un objetivo estratgico. Requiere un gran compromiso de ambas partes, proveedor / cliente, porque implica establecer una alianza estratgica a largo plazo. Ambas empresas invierten recursos para que la relacin funcione y los modelos de incentivos internos deben estar orientados al xito de la alianza. Es necesario realizar un anlisis detallado que determine todos y cada uno de los compromisos que sern contrados por ambas partes. Ejemplo: La empresa Farmland Industries, la mayor cooperativa agrcola de Estados Unidos, realiz un contrato de outsourcing con la empresa Cap Gemini Ernest & Young, mediante el cual le entreg su plataforma computacional y de e-commerce. El contrato incluy soluciones para el rea de finanzas, contabilidad y compras y la formacin de un joint venture entre ambas empresas, denominado One System Group, para las soluciones tecnolgicas. Ms tarde, ambos socios crearon One Resource Group, para proveer soluciones en las reas de finanzas, contabilidad y compras. Farmland Industries ha logrado flexibilizar sus operaciones y ha obtenido importantes ahorros, compartidos con el proveedor del outsourcing a travs de un moderno plan de mejoramiento estratgico.

Consideraciones
Es importante que el cliente no se involucre en la forma en que el proveedor lleva adelante el proceso. Ms all de asegurarse el cumplimiento del contrato y controlar el nivel de calidad del proceso, el cliente debe mantenerse al margen y permitir que el proveedor desarrolle su tarea con comodidad y libertad. Otro tema a tener en cuenta es el llamado efecto ping pong. Cuando el proceso que se entrega en outsourcing interacta con otros procesos

internos que la organizacin realiza por s misma, es importante establecer claramente los parmetros de interaccin para que el proceso sea exitoso. El efecto ping pong consiste en culpar al otro del fracaso de una actividad a alguno de los procesos con los que se interacta. El ejecutivo del cliente responsable de controlar el outsourcing y el ejecutivo del proveedor responsable de llevarlo a cabo, deben trabajar en forma continua y de mutua colaboracin, para evitar este tipo de inconvenientes. Ambas empresas deben estar muy alertas a detectar este fenmeno, que puede destruir el proyecto si no se toman inmediatamente las medidas correctivas para evitarlo.

Contratacin
Esta etapa implica tres fases: El proceso de seleccin del proveedor La negociacin del contrato Diseo del contrato

Seleccin del proveedor

Supone una evaluacin detallada de la compatibilidad entre los requerimientos y caractersticas de la empresa contratante y las posibilidades y caractersticas de la empresa proveedora. Para realizar una seleccin exitosa, es necesario tener claramente determinadas las especificaciones del nivel del servicio, establecidas a partir del anlisis de las necesidades de la organizacin, extradas de la informacin recabada en el diagnstico integral, efectuado durante la etapa de planificacin Al evaluar los posibles proveedores, es fundamental tener en cuenta: Anlisis de habilidades demostradas Anlisis de capacidades totales (capital, infraestructura, recursos)

Anlisis de relaciones dinmicas (cmo conduce su negocio, administra el riesgo, estimula a su personal, determina su misin y estrategia global)

Negociacin del contrato

Los temas ms importantes en la negociacin del contrato son los siguientes: Duracin Precios y variaciones Manejo de cambios Incentivos Sanciones o penalidades Plazos

Vale la pena aclarar que en caso de licitaciones organizadas por Instituciones pblicas no hay posibilidades de negociacin del contrato. Caractersticas relevantes del contrato de outsourcing Elaboracin compleja, porque hay que establecer claramente responsabilidades de ambas partes, en cuanto al nivel del servicio actual y respecto del nivel del servicio posible. Suele durar varios aos Definicin de resolucin o finalizacin (salidas programadas y perodos de preaviso en caso de cancelacin del servicio) Criterios de transferencia de personal. Alcance Flexibilidad para que la administracin pueda cambiar los requisitos del servicio y el proveedor los medios, ya que los requisitos de tecnologa estn en constante evolucin.

Errores ms frecuentes en la negociacin del contrato Existen siete errores frecuentes en la negociacin de contratos de outsourcing: 1- Asumir lo peor: algunos negociadores creen que todo lo propuesto por la otra parte ser en perjuicio de ellos. La desconfianza excesiva destruye oportunidades de generar soluciones colaborativas y posibles acuerdos valiosos. 2- Asumir lo mejor: Tan grave como el anterior, es el error de asumir que la

otra parte siempre pensar la mejor forma para atender ambos intereses. En toda negociacin, cada parte cuida sus intereses, que, si coinciden con los de la otra parte, mucho mejor. 3- Anclarse: Cuando se dividen los beneficios, es necesario un punto de referencia para decidir si se est recibiendo o concediendo lo suficiente. Ancla de un negociador es la posicin inicial de la otra parte. Para evitarlo, el comprador debe tener muy claro el valor de mercado del producto que desea adquirir. Ejemplo: alguien desea comprar un auto usado. El primer vendedor ofrece uno a u$s 10.000. El comprador regatea y obtiene una rebaja de u$s 2.000, pensando que obtuvo un buen precio. Pero puede ser que su precio ancla no fuera el mejor de mercado, que otro vendedor ofreciera a u$s 7.000. El comprador solo hubiera advertido su error si hubiera conocido bien el valor de mercado del automvil. 4- Volar a ciegas: cuando el comprador no sabe exactamente lo que desea ni cunto vale en mercado. Esto sucede cuando en una empresa se decide implementar el outsourcing sin realizar los anlisis descriptos, para no perder tiempo. 5- Apreciacin irracional del compromiso: Consiste en emocionarse demasiado en el proceso de negociacin. El negociador se desespera por llegar a un acuerdo, aun cuando ste lo perjudique. 6- Exceso de confianza: Cuando las personas creen que saben ms de lo que realmente saben. 7- Ignorar el poder de negociacin: Un negociador experto puede ganar puntos a su favor solamente con argumentos persuasivos, personalidad y actuando inteligentemente. En el outsourcing, sobre ese poder pueden ganarse puntos crticos.

Conceptos bsicos del contrato de outsourcing Vigencia del contrato: tienen una duracin mnima de tres aos. En casos en que se estipule duracin continua, el cese se notificar con doce meses de anticipacin. Condiciones de traspaso del personal: Los trabajadores vinculados al proceso de outsourcing que se mantengan en la empresa deben mantener su situacin o mejorarla, nunca empeorarla. Es importante que los trabajadores tengan claro desde el principio la naturaleza de su nueva situacin labo-

ral, condicin indispensable para su compromiso con el proyecto. Condiciones de cesin de activos: Es importante que el contrato sea preciso, ordenado, y claro respecto a la titularidad y los riesgos. Condiciones de la gestin de los procesos entregados en outsourcing: Los requisitos de gestin deben estar detallados en el contrato o en algn anexo del mismo. Condicin de la recuperacin de la gestin de los procesos entregados en outsourcing: El contrato debe prever los mecanismos necesarios para que, a su finalizacin, sea posible transferir los activos y el servicio. La propiedad intelectual: Los derechos de propiedad intelectual existentes deben mantenerse y protegerse, as como las mejoras, modificaciones o cambios realizados por el proveedor a dicha propiedad intelectual existente. Tambin debe protegerse la propiedad intelectual nueva, generada como parte del servicio. A veces se pagan los derechos de autor al proveedor y se conservan los derechos de uso. Condiciones para la terminacin del contrato antes de la fecha prevista: Deben establecerse procedimientos para aplicar bajo las siguientes circunstancias:

1- Incumplimiento del proveedor 2- Incumplimiento del comprador o cliente 3- Insolvencia, liquidacin o incapacidad de pagar deudas por parte del proveedor 4- Cambio de propiedad del proveedor 5- Cambios en la legislacin 6- Deseo del cliente de retirarse sin motivo 7- Cese parcial Manejo de cambios: Ocasionalmente un contrato de outsourcing puede requerir enmiendas, que se realizan mediante un sencillo proceso de revisin. Los pasos para realizarlo son: Revisin del cambio para incluir el impacto sobre la especificacin del nivel de servicio. Formulacin de propuesta del cambio. Acuerdo para la propuesta. Inicio del cambio. Supervisin e informacin de la puesta en marcha. Retribucin econmica originada por el cambio.

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Obligaciones de resultados y obligaciones de medios: En la medida en que la obligacin del proveedor de outsourcing implique que debe alcanzar un objetivo especfico, estar obligado a cumplir dicho resultado. Y si su obligacin implica desplegar los medios para desarrollar una actividad, estar obligado a desplegar dichos medios.

Consideraciones prcticas para un modelo de contrato En primer lugar, para determinar la naturaleza y los alcances que tendr el contrato, es imprescindible precisar su objeto. Para hacerlo, debe realizarse una lista de aquellas tareas que debe llevar a cabo el proveedor. Una vez confeccionada la lista, podr identificarse qu tipo de contrato se har: puede ser locacin de obra, de servicios, o una combinacin de ambos. En el contrato de locacin de obra, el proveedor deber entregar, en el plazo previsto, determinado/s productos. En el contrato de locacin de servicios, en cambio, el proveedor se compromete a realizar determinada/s tarea/s por ejemplo, durante 3 aos, a cumplir 5 horas diarias, durante 5 das a la semana. En segundo lugar, es esencial que, cualquiera sea la modalidad del contrato, quede establecido en el mismo que no existe subordinacin del proveedor de outsourcing al cliente. Debe tratarse de una relacin entre iguales, de empresa a empresa. El contratante no es patrn sino cliente. El proveedor cumple determinadas obligaciones para con el cliente, pero las cumple libremente, con sus propios recursos, mtodos, personal, organizacin. En tercer lugar, la retribucin por los servicios o las obras es una contraprestacin en dinero. Su monto, clculo y forma de pago es producto de negociacin entre las partes y debe estar claramente estipulada en el contrato. En cuando al plazo de la contratacin, no puede ser superior a los tres aos, salvo en el caso de servicios profesionales, que puede pactarse hasta seis aos de plazo. Si el contrato es de obra, se pactar un plazo para terminarla y entregarla de acuerdo a las caractersticas contratadas. El contrato tambin debe detallar las obligaciones de las partes. Para las obligaciones del proveedor se recomienda un anexo de especificaciones tcni-

cas que las describa minuciosamente. Tambin deben constar, entre las obligaciones del contratante, adems del pago, la provisin de documentos, informacin, planos, archivos, y todos aquellos elementos que el proveedor necesite para llevar a cabo su tarea. Existen otras clusulas especiales que deben figurar en el contrato de outsourcing: 1. Clusula de supervisin: Se refiere al derecho del contratante de controlar el desarrollo del trabajo y la calidad del mismo, el cumplimiento de las caractersticas tcnicas y los plazos estipulados. 2. Clusula de responsabilidades: Estas clusulas suelen estipular una limitacin de la responsabilidad, estableciendo la cifra mxima de la indemnizacin por todo concepto en caso de alguna responsabilidad imputada al proveedor. 3. Clusula de confidencialidad: Dada que la naturaleza del outsourcing implica que la empresa contratada penetre en el bagaje de conocimientos del cliente y tenga acceso a temas secretos o confidenciales, se estipula la obligacin recproca de guardar confidencialidad sobre la informacin n o pblica de ambas empresas. Aunque las infidencias resultan muy difciles de probar, es conveniente establecer una penalidad concreta. 4. Clusula de penalidades: Las penalidades caen en su mayor parte sobre la empresa proveedora, y son de dos clases: Penalidades por mora: sancionan el incumplimiento total o parcial de los plazos establecidos en el contrato para la finalizacin de los servicios o la entrega de los trabajos terminados. Penalidades especficas: sancionan errores, infracciones o deficiencias de calidad en los productos finales. Penalidades por pagos: estas recaen sobre la empresa contratante por atraso en los pagos, y pueden estipularse intereses compensatorios. 5. Clusula de garantas: Aunque las garantas pueden ser recprocas, lo habitual es que se le exijan a la proveedora para cubrir eventuales responsabilidades por mora u otras infracciones. 6. Clusula sobre modificaciones y cambios: Se pacta quin puede pedir determinados cambios, con qu anticipacin y requisitos, y consecuencias para una o ambas partes. 7. Clusula sobre solucin de controversias: Es importante esta-

blecer un mtodo sencillo y prctico para solucionar diferencias de criterio sobre el cumplimiento del contrato y las obligaciones mutuas.

Implementacin del outsourcing

Un buen plan de implementacin debe ser elaborado y consensuado por ambas partes antes de la firma del contrato. En esta fase es importante que ambas partes presenten a sus equipos de trabajo y directivos responsables. Es imprescindible definir los siguientes puntos: Asignacin de un lder del proyecto o un consultor Puede ser el jefe del equipo que realizaba la funcin internamente, pero tambin puede ser un consultor externo. Diseo y trmino de un estudio de requerimientos y metodologa Deber realizarse un estudio de requerimientos que incluya detalladamente definiciones, soluciones, metodologa y todo aquello que la organizacin necesite para planificar el proyecto. Confeccin de reportes Los reportes deben dar cuenta de cmo la organizacin se est adaptando a la implementacin del proceso. Diseo, desarrollo e implementacin del nuevo sistema o procedimientos de trabajo Es en esta fase cuando realmente se inicia la implementacin del proceso. Se identifican las reglas del cliente, se establecen los escenarios de prueba, se desarrollan los cdigos y terminologas que estarn incluidas en los reportes y se define toda la documentacin que se manejar en la nueva relacin. Personal Es necesario ser muy cuidadoso para manejar el impacto que producir en el personal la entrega de un proceso interno de la empresa en outsourcing. Debe desarrollarse un plan de comunicacin interno para dar respuesta a las inquietudes que surjan en el personal, a fin de evitar la incertidumbre, que puede provocar el

xodo de la empresa del personal ms capaz. La comunicacin es esencial para evitar tensiones, temores y desconfianza frente a la implementacin del proceso. El trabajador no debe, en ningn caso, dejarse librado a su suerte. Implementacin posterior al contrato En esta etapa debe implementarse el contrato y la alianza estratgica proveedor / cliente comienza a trabajar en forma conjunta para externalizar el proceso. Es importante que el tiempo entre la firma y el inicio del proceso sea lo ms corto posible. Un inicio retrasado genera inquietud y expectativas, especialmente si hay transferencia de personal. El cliente debe tratar que el proveedor sea operativamente responsable lo antes posible. Implementacin posterior al inicio Una vez que el proceso de outsourcing ha comenzado, el peso del plan de implementacin recae sobre el proveedor. El cliente debe recibir informes regulares sobre los avances y supervisar el proceso hasta que la implementacin est completa. Los programas de implementacin se darn por concluidos con un informe dirigido a la Direccin de la empresa Contratante.

Conclusiones
El mercado globalizado requiere compaas eficientes y altamente especializadas, al menor costo posible. Es importante tener en cuenta que el outsourcing, correctamente implementado, constituye una herramienta valiosa para la efectividad, competitividad y liderazgo de las organizaciones. Entregar un proceso interno en outsourcing no debe ser una decisin tomada a la ligera ni en forma improvisada, ya que podran cometerse errores que evitaran su xito. Este resumen intenta destacar los aspectos ms importantes a tener en cuenta para adoptar el outsourcing y entender el beneficio que se obtienen con sus resultados.

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