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Lean Manufacturing Um pouco de Histria Quando Henry Ford criou a linha de produo, o mundo ficou extasiado.

. Foi uma verdadeira revoluo para a poca. Todos os conceitos e concepes utilizados por Ford foram extremamente bem difundidos em sua fbrica: os operados tinha as ferramentas em um local de fcil acesso, faziam cada um uma nica tarefa etc. Por conta disso, ele conseguiu aumentar a produtividade da sua linha de manufatura de uma forma grandiosa e que, por muitos anos, acabou se tornando o modelo a ser seguido em todo o ocidente do planeta. J naquela poca, Ford em seu livro Today and Tomorrow (*1921) falava sobre algo que viramos a conhecer mais tarde como Just In Time ou simplesmente JIT. Ele dizia que o estoque um desperdcio. Ele tambm apresenta um conjunto de tcnicas e mtodos com o objetivo de eliminar o desperdcio em todos os aspectos da produo, definindo como desperdcio toda a atividade na organizao que no contribui como o objetivo principal da empresa que ganhar dinheiro. Ele tambm contemplou em seu estudo: o fluxo de matria-prima at o produto final em termos de linha de produo; o procedimento para o planejamento e controle de material, com a finalidade de minimizar as perdas com transporte e tempo de produo; a realizao contnua de inspees de qualidade em cada operao, com o objetivo de produzir com alta qualidade; o treinamento dos trabalhadores em uma nica tarefa, normalmente executada em bancadas em frente a eles. Todavia, a histria do JIT realmente no comea a. Ele acaba vindo, anos depois, por meio da filosofia japonesa que contamina a sociedade ocidental. O que ocorreu foi que, aps a Segunda Grande Guerra, o Japo era um pas que, para reerguer-se no mbito mundial, necessitava de uma economia forte que oferecesse produtos de alta qualidade e com preos iguais ou menos do que seus concorrentes. Assim, em meados de 1950, os diretores e engenheiros da Toyota Motors foram fazer uma excurso de 12 semanas na fbrica da Ford para descobrir e estudar maneiras de aplicar os conceitos na sua pequena indstria no Japo. Eles esperavam melhorar o seu processo de manufatura. Mas o que eles acabaram percebendo que a produo em massa de Ford no havia mudado em nada desde o incio. Eles puderam observar: Equipamentos fazendo grandes quantidades de produtos que acabavam estourando o inventrio; Produo em grandes volumes com interrupes entre as etapas causando uma grande quantidade de material em estoque e parado na linha; Reduo de custo por pea com homens e mquinas trabalhando ininterruptamente, se preocupar-se muito com a demanda do seus veculos etc. De fato, eles no ficaram impressionados. Viram um oportunidade impara de crescimento. Ao voltarem para o Japo, Taiichi Ohno e seus engenheiros, teriam que pensar em uma forma de aplicar os conceitos das linhas de Ford na Toyota j que eram realidade bem diferentes: a Ford produzia uma grande quantidade de veculos de um nico modelo Ts (Alis, diferentemente das concepes iniciais de Ford, este veculos era construdo em lotes com muitos desperdcios que aumentavam o material em processo) enquanto que para a Toyota era necessrio produzir pequenas quantidade de diferentes modelos.

Criando o Toyota Production System (TPS / Lean Manufacturing) Taiichi Ohno no tinha as ferramentas que temos hoje como Internet, MRP etc para criar este novo modelo de produo. Mas ele tinha todo o conhecimento da rotina do cho-de-fbrica, engenheiros dedicados, gerente e trabalhadores que poderiam dar tudo pelo sucesso da Organizao. Aps muitos estudos, Ohno saiu pelas poucas fbrica da Toyota, aplicando estes novos conceitos aprendidos: Jidoka, One-piece-flow etc. Depois de dcadas de esforos nas fbricas, eles apresentaram ao mundo uma nova viso de manufatura o TPS. Mas, obviamente, eles no fizeram isso tudo sozinhos. Utilizaram-se de alguns conceitos de Ford como o de um fluxo contnuo de materiais, um sistema puxado de produo, formas visuais de verificar a necessidade de matrias (Kanbam) etc. (Estes aspectos sero detalhados um pouco mais adiante). O Sucesso do TPS O sucesso do Sistema Toyota de Produo resultado da sula excelncia operacional. Esta excelncia baseada parte em ferramentas e mtodos de melhoria de qualidade que ficaram famosos por conta da Toyota como JIT, Kaizen, Jidoka, Heijunka. O conjunto destas tcnicas e filosofias ajudaram a desenvolver o TPS (ou Lean Manufacturing como ficou conhecido no ocidente). Os verdadeiros resultados surgiram porque a Toyota colocou as pessoas no centro de todo o sistema, motivando a liderana, treinando seus funcionrios, criando uma cultura de melhoria contnua do processo produtivo etc. Isso fica claro ao analisarmos o modelo dos 4 Ps da Toyota: Philosophy, Process, People and Partners e Problem Solving. - Philosophy (Filosofia Pensamento a Longo Prazo) Decises gerenciais baseadas em uma filosofia de longo prazo, ao invs de objetivos financeiros de curto prazo - Process (Processos Eliminao de Desperdcios) Criar processos onde os produtos realmente fluam Usar sistemas de produo puxados pelos clientes, para evitar que sejam produzidos materiais desnecessrios. Parar o sistema quando houver um problema de qualidade (Jidoka) Padronizar as atividades para que aja melhoria contnua sempre Controle visual do processo para que no aja problemas que no sejam percebidos. Usar apenas tecnologia testadas e de confiana - People and Partners (Pessoas e Parceiros Respeito, desafios e Crescimento) Lderes que realmente vivam a filosofia Lean. Respeitar, desenvolver e desafiar seus colaboradores e times. Respeitar, desafiar e ajudar seus fornecedores. - Problem Solving (Soluo de Problemas Melhoria e Aprendizado Contnuos) Aprendizagem continuo na organizao atravs do Kaizen. Tomar decises com cautela, considerando todas as alternativas; implementar as decises tomadas rapidamente

A implementao do Lean falha muitas vezes porque as empresas esto focadas na ferramentas como JIT, 5S etc, sem entender que o Lean um sistema que deve penetrar na cultura da Organizao. Muitas vezes os gerentes no esto envolvidos nas operaes do dia-a-dia e na melhoria contnua, aspectos estes fundamentas para o sucesso do Lean Manufacturing,