Vous êtes sur la page 1sur 111

Ralis par: ADLY Salsabil

Propos et encadr par: Mr SEDQUI Abdelfettah


23/10/2013

23/10/2013

23/10/2013

23/10/2013

La GP a volu considrablement, ceci est dut ce quon appelle Comptitivit : Depuis un pass rcent (le milieu du XXe sicle pour fixer les ides), on peut

distinguer trois phases dvolution dans lenvironnement de lentreprise.

produire puis vendre

produire ce qui sera vendu

Demande>Offre

Demande=Offre

Demande<Offre

produire ce qui est dj vendu


23/10/2013

Dfinition Contraintes Rle et importance de la GP Types de Flux Formes de Flux GP et les flux

Consquences de la GP
Paramtres de GP Organisation et GP. Pilotage des stocks Pilotage de la production Cohrence de ces pilotages Dualit CONCEPT OUTIL
23/10/2013

GP et les ressources

Dfinition:
La gestion de la production est l'ensemble des activits qui participent planifier, prvoir, et organiser l'attribution des ressources (matrielles, financires, ou humaines) d'une entreprise afin d'optimiser au maximum ses processus de valeur ajoute. Lune des proccupations majeures de la gestion de production tant la satisfaction des clients.
23/10/2013

En dautre terme La GP. est l'ensemble des activits qui participent :


la conception, La planification des ressources (matrielles, financires, ou humaines),

l'ordonnancement,
l'enregistrement des activits de production, le contrle des activits de production de l'entreprise

23/10/2013

Rester comptitive

Rduction du cot de production


Garantir une marge bnficire convenable

Le champ daction de la GP dans lE/se est vaste, couvre de nombreuses activits et interpelle les professionnels de diffrents domaines de formation.

23/10/2013

Financires (produire un cot optimal; Temporelles (produire dans les dlais, assurer une livraison juste temps); Mcaniques (maintenance prventives et gestion des temps darrt); Qualit (produire avec le moins de dfauts possible, le moins de dchets); Planification;

23/10/2013

10

lorganisation de la GP porte sur la mise en place de solutions visant satisfaire ces diffrentes contraintes. Notamment :
Le choix de la politique dapprovisionnement des matires Le choix de la politique de stockage La politique de fabrication La politique commerciale

23/10/2013

11

Flux dapprovisionnement ou flux amont Flux externe Flux de distribution ou flux aval

Flux

Flux interne

Flux de production

23/10/2013

12

les flux peuvent prendre diffrentes formes. On distingue:


Les flux pousss : (flux interne) Fabrication dclenche par la disponibilit des MP ou des composants au niveau du poste amont. Les produits fabriqus sont stocks en attente dune demande pour la consommation.

Les flux tirs : Le dclenchement de la livraison ou de la fabrication d'un produit se fait uniquement sur la demande dun poste client.
Les flux tendus : une combinaison des deux prcdents flux, cest quivalent dun flux tir, mais avec un minimum de stocks. Les flux synchrones : la livraison de composants diffrents est faite juste ou moment de leur utilisation. Ce qui permet de rduire les stocks et les cots qui y sont lis.

23/10/2013

13

En GP, on sintresse plus particulirement aux :

Flux Physique
Approvisionnement Entre et circulation de MP Sortie et circulation de PF

Flux d information
Suivi de commande Ordre de fabrication OF Suivi des donnes techniques Consommation de matires

23/10/2013

14

La proccupation majeure de la GP tant la satisfaction des clients, celle-ci se doit de chercher matriser ses flux. Pour cela, elle doit :
Simplifier les flux physiques Fluidifier et acclrer les flux informationnel Crer un systme dinformations de GP cohrent et pertinent

23/10/2013

15

Les ressources:

Pour atteindre ses objectifs lentreprise E/se se dote de ressources elles sont souvent parmi les suivants: On parle de 7M et parfois 9M:

23/10/2013

16

23/10/2013

17

JAT ou JIT

SMED

Analyse de la valeur GESTION DE PRODUCTION

La qualit

POKA YOKE

KAIZEN
23/10/2013

18

La GP est un outil qui aide le chef de lE/se dans son rle de Manager , cela peut le conduire :
Reconcevoir les produits Optimiser les achats Augmenter la productivit Diminuer les frais gnraux

23/10/2013

19

Types de lE/ses:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Types de Fabrication:
1.
2. 3.

Forme juridique La taille

Fabrication la commande
Fabrication pour stockage Fabrication mixte

Secteur dactivit
Structure Nature de production Type de production Mode de production

Le type de fabrication dun

produit permet de:

Dfinir la relation client; E/se.

En GP, il est plus courant dtudier une E/se suivant les trois dernires classifications.

Caractriser le type de

disponibilit et de spcification des PF. 23/10/2013

20

Nature de production
Services

Mode de production
Continue

Type de production
P. Par lot

des produits aprs transformation de la matire

Discontinue

P. Unitaire

Flow shop/ Job shop Produits par montage Hybride

P. de masse

Flux pouss/flux tir

23/10/2013

21

Organisation et GP Rgulation de flux des produits dans lE/se

23/10/2013

22

Remarque
le pilotage de flux se ramne deux pilotages de base: Pilotage de stocks Pilotage de la production Lancer les ordres dachat et de fabrication correspondant aux commandes de clients.

23/10/2013

23

Assur le pilotage des approvisionnements des articles achets ou fabriqus. Rpond aux trois questions concernant les produits acheter ou fabriquer:

Quoi? Quand? Combien?

Suivi des stocks


Gestion des stocks

Comptabilit physique et financire des produits de stocks maintenir le bon niveau des stocks et dfinir la politique de rapprovisionnement et de distribution la mieux adapte pour chaque produit
23/10/2013

24

Connu aussi par lOrdonnancement a pour objet de prvoir et de coordonner

lensemble des ressources physiques et humaines ncessaires la fabrication. ralisation fixs.

Elle doit permettre doptimiser ces ressources tout en respectant les dlais de Elle doit donc rpondre aux trois mmes questions : QUOI ? QUAND ? COMBIEN ?

23/10/2013

25

La GP dassurer la continuit du flux de produits.

Toute rupture de GP = endommagement et entranement automatiquement une diminution des performances de lE/se. dans le but damliorer ces pilotages:
1. 2.

Ils se sont intresss chaque pilotage sparment (gestion des stocks, MRP0, ordonnancement) Simultanment (MRP1, MRP2, Kanban).

3.
4.

Dautres travaux ont conduit faire voluer des modles existants en intgrant de nouveaux concepts (OPT)
Cohabiter des modles entre eux (convivialit MRP-Kanban).

23/10/2013

26

Raliser ltude du produit : pour en dterminer son niveau de complexit, Effectuer ltude du march : pour dgager les volumes qui permettront, en

fonction de la complexit du produit,

Dterminer lorganisation de la production la mieux adapte pour la fabrication

de ce produit,

Dfinir le (ou les) outil(s) ncessaire(s).

23/10/2013

27

Afin de grer ces pilotages, une E/se industrielle met de nombreux services

composent le systme de production:

Le bureau des tudes Le bureau des mthodes Le bureau de planification Le bureau dordonnancement Les ateliers de production

23/10/2013

28

Il est en charge de la conception des PF. Pour chaque produit, il dresse la nomenclature. Deux principales familles de logiciels sont alors utilises pour accomplir cette tache :

les logiciels de CAO (Conception Assiste par Ordinateur) logiciels de CFAO (Conception de la Fabrication Assiste par Ordinateur)

23/10/2013

29

Les logiciels de CAO


Ensemble des logiciels de modlisation gomtrique permettant de concevoir, de tester virtuellement l'aide d'un ordinateur et des techniques de simulation numrique et de raliser des produits manufacturs et les outils pour les fabriquer.

Les logiciels de CFAO


Un systme de CAO dispose prcisment de toutes les informations ncessaires pour crer le programme d'une machine-outil CN et que dans ces conditions traiter les deux questions sparment reprsenterait une perte de temps et d'argent, sans compter les risques d'erreur de transcription.
23/10/2013

30

Pour explique la nomenclature il faut dabord dfinir les donnes techniques. Cest lensemble des informations qui dcrivent la structure du systme de production. Notamment, celles ncessaires pour le CBN, la planification des approvisionnements, l'ordonnancement de la production et la fabrication proprement dite. On distingue parmi celles-ci :
Les objets grs : articles ; Les relations entre les objets : nomenclatures ; Les moyens de production : postes de charge ; Les processus de production : gammes opratoires ;

23/10/2013

31

La liste descriptive des composants indivisibles (achet ou fabriqu) entrant dans la fabrication dun produit. On peut parler de 3 types de nomenclature:
1. Nomenclature Mre 2. Nomenclature arborescente 3. Nomenclature divergente

23/10/2013

32

La liste descriptive des composants indivisibles (achet ou fabriqu) entrant dans la fabrication dun produit. On peut parler de 3 types de nomenclature:
1. Nomenclature Mre 2. Nomenclature arborescente 3. Nomenclature divergente

23/10/2013

33

La liste descriptive des composants indivisibles (achet ou fabriqu) entrant dans la fabrication dun produit. On peut parler de 3 types de nomenclature:
1. Nomenclature Mre 2. Nomenclature arborescente 3. Nomenclature divergente

23/10/2013

34

Comme sur la table suivante qui reprsente une structure arborescente simplifie dun

vhicule routier, la nomenclature indique pour chaque article :

Son code ; Son libell ; Le(s) niveau(x) dintervention dans la structure arborescente ;

Les quantits de chaque composant dans chaque sous-ensemble.

23/10/2013

35

La nomenclature est une donne de base essentielle dans tout systme MRP.

Notamment pour le calcul des besoins et lexcution des inventaires. La nomenclature facilite aussi la cration des ordres de fabrication, la gestion des stocks de composants (approvisionnement interne/externe, stockage/livraison juste temps).

23/10/2013

36

Il dfinit de la manire la plus dtaille possible les diffrentes oprations

raliser lors de la fabrication du produit, en prcisant les moyens matriels requis, mais aussi lordre et les dlais dans lesquels elles sont excutes. les oprations qui seront automatises afin de diminuer les dlais de fabrication, assurer un produits de bonne qualit (avec le moins de dfauts possibles), diminuer le nombre de tches rptitives et dangereuses pour le personnel.

Il sagit de la dfinition des gammes opratoires. Le bureau des mthodes choisit

23/10/2013

37

Une gamme dopration est une reprsentation, sur un tableau, de la squence

doprations ncessaires la fabrication dune pice (produit fini ou semi-fini). 2 termes sont utiliss en rapport avec les gammes en GP:

Le diagramme dassemblage
Indique lensemble des composants ncessaires la ralisation dun produit ainsi que lordre dans lequel ses derniers sont assembls. Il ne se limite qu deux activits : Opration et Contrle.

La gamme de fabrication
Donne des instructions complte sur le procd de fabrication du produit : la nature du travail effectuer (fabrication), la liste des composants, La gamme de fabrication intgre aussi les activits non productrices telles que le transport, le stockage et les attentes.
23/10/2013

38

23/10/2013

39

Ce service coordonne et rgule les activits de production en fonction de la

demande des produits, des prvisions de consommation,

Charg du choix des sources dapprovisionnement, de la planification des

livraisons de matires et consommables et de la gestion des stocks. Il dfinit et gre le plan industriel et commercial de lentreprise.

23/10/2013

40

Stock: Le rle de la fonction stock est dassurer la gestion des articles de lE/se dans le but

de satisfaire, au moment opportun, la disponibilit et la dlivrance de ceux-ci pour llaboration des produits. Fonction de stock: se compose de deux sous-fonctions:

Stock= Flux approvisionnement-Flux de demande

Le suivi de stock La gestion de stock

23/10/2013

41

Cette fonction a pour objectif de connatre tout moment les articles disponibles

dans lE/se pour raliser ceci il faut faire:

Comptabilit physique prend en compte les rceptions et les dlivrances des articles (en nombre) pour pouvoir fournir, tout moment, un tat des stocks jour.

Comptabilit financire prend en compte les entres et les sorties du stock (en valeur) pour pouvoir fournir, tout moment, la valeur de limmobilisation financire.

23/10/2013

42

Gestion de stock a pour rle de dfinir : loptimum darticles diffrents possder dans lE/se en effectuant le plus souvent possible une puration du stock. la politique de rapprovisionnement la mieux adapte pour chaque article; la politique de distribution (ou de consommation) la mieux adapte pour chaque article.

23/10/2013

43

Une technique ou mthode permettant

de livrer un bien, ou un service, un tiers.

Ces livraisons peuvent tre assures

par un fournisseur extrieur ou le systme de production de lE/se.

23/10/2013

44

Approvisionner, cest assurer la programmation des besoins de livraison et des stocks dans le cadre de la planification gnrale de lE/se, et il rpond 3 questions:

QUOI (quel produit) faut-il approvisionner ?


QUAND faut-il lapprovisionner ? COMBIEN faut-il en approvisionner ?

Aprs avoir rpondu au quoi ? , nous pouvons rpondre aux autres questions :
Date ou quantit FIXE. Date ou quantit VARIABLE.

23/10/2013

45

Processus qui consiste laborer en f(dlais, priorits)=dates de dbut des oprations

dun ordre*, et qui doit permettre de garantir le meilleur quilibre possible entre loffre et la demande en tout point de la chane logistique tout moment.

23/10/2013

46

besoins de consommation par produits

1. Estimation des

2. Dcomposition
des besoins de chaque famille de PF

de la nomenclature

3. CBN sur la base

4. Evaluation des
stocks, CBN et planification des ordres

charges (main duvre, temps opratoires, machine) sur la base des gammes dopration

5. Planification des

plan de fabrication.
23/10/2013

6. Excution du

47

Niveaux de planification
Niveau 1 : Le PIC, Plan Industriel et Commercial (P.I.C.)

Niveau 2 : Le PDP, Programme Directeur de Production (P.D.P.)

Niveau 3 : Le PDC, Plan de Charge (plan de fabrication et planning datelier)

23/10/2013

48

Conu au niveau stratgique de lentreprise, le PIC est une reprsentation future

des activits de production et vente des produits fabriqus. Il permet de prvoir sur un horizon de deux trois ans lvolution du march et donc de la demande.

le PIC aide prendre des dcisions long termes sur la gestion de lensemble des

ressources (7 M) et aide trouver ladquation entre elles, les moyens financiers et les objectifs de vente.

23/10/2013

49

le PDP reprend les donnes commerciales du PIC sur un horizon plus court (trois mois par exemple) et les convertit en donnes de production. Les prvisions chiffres de chaque famille de produit sont dcomposes par PF et les quantits de chaque PF sont affectes laide de clefs de rpartition.
Remarque: le PDP est Considr comme ltape initiale du calcul des besoins

23/10/2013

50

Le plan de charge est loutil de pilotage des ateliers. Il contient des informations dtailles sur la nature et les quantits de composants fabriquer, les dates de lancement et de livraison. Le planning est fait sur un horizon (quelques semaines) encore plus court que celui de PDP. Sa mise jour est quotidienne. Les nouvelles gnrations dERP, Entreprise Ressource Planning permet dafficher et dimprimer le plan de charge par ressource. Ce dernier prend gnralement la forme dun graphe de Gantt.

23/10/2013

51

Il dfinit et gre le plan directeur de production ; organise les activits et dcrit

lordre dans lequel elles sont excutes au sein des diffrentes units de fabrication. Il programme la succession des tches raliser en un dlai optimal. mthode de GANTT - La mthode PERT La mthode des potentiels Mtra - La mthode OPT - La mthode FMS - La mthode de Johnson - La programmation linaire

Pour latteinte de ses objectifs, les outils/Mthodes suivant sont utiliss : La

23/10/2013

52

23/10/2013

53

La mthode OPT (Optimized Production Technology) est une mthode de gestion

des flux de production. Elle est base sur lidentification et llimination des goulots dtranglements, stocks inutiles. la chane, sans crer des stocks supplmentaires.

Le but de cette mthode est de faire passer un flux tendu maximum travers toute Un goulet ou goulot peut tre une machine, un atelier ou autre ressource de

production dont la capacit relle ne permet pas dabsorber la charge de travail fourni dans les dlais impartis.

23/10/2013

54

Principe de lOPT
Dans la chane de fabrication, les machines et ateliers nont pas forcment la

mme capacit de production lheure. La vitesse de travail et le rendement varient selon les postes et les tches dun ple lautre. Les ressources faible capacits sont un frein pour le rendement journalier.
La mthode OPT est lapproche de gestion qui propose de travailler sur les goulets

de la chane de fabrication.

23/10/2013

55

La mthode OPT
Exemple
Vous disposez conscutivement de trois machines dusinage ayant les capacits suivantes : Machine A : 120 units/heure Machine B : 100 units/heure Machine C : 110 Units/heure

En analysant ainsi le flux de lamont vers laval dune chane, on identifie progressivement les points o un stock est gnr (Stocks importants = goulet potentiel). On planifie ensuite la fabrication sur la base de la capacit minimale. Dans notre exemple, le goulet est la machine B, la capacit minimale est de 100 units/heure. Globalement, la capacit optimale de notre chane de fabrication est de 100 units/heure.

23/10/2013

56

LOPT permet de faire un meilleur quilibrage des flux sur toute la chane

logistique ;

Les goulots sont des postes critiques quil convient de suivre attentivement. La capacit limite dun goulot conditionne la taille du flux qui traverse toute la

chane.

Un retard sur un goulot se rpercute directement sur le dlai de fabrication ou de

livraison ;

Remarque

LOPT nest pas une mthode exclusive de gestion des flux. Elle est conjointement utilise avec dautres mthodes afin doptimiser le rendement global dans la chane logistique.
23/10/2013

57

Il sagit des cellules productrices. Les

ateliers excutent les tches et assurent la transformation des matires premires en produits finis, suivant le plan dfini par le bureau dordonnancement.

23/10/2013

58

23/10/2013

59

En tant quobjet technique de la production, chaque PF est reprsent par une

structure arborescente (nomenclature). A partir de cette arborescence, on parvient dduire, pour une quantit demande de PF, quelle quantit des diffrents sous-ensembles et composants il sera ncessaire. MRP (Material Requirements Planning), ou en franais, Planification des Besoins en Composants).

Cette mthode de calcul des besoins base sur la nomenclature est la mthode du

23/10/2013

60

Dans les E/ses industrielles, diffrents types de stocks sont disposs et grs le long

de la chane de fabrication. Nous distinguons les stocks hors production et les stocks de production, ces derniers entrant dans la fabrication des PF, on les classe en deux catgories de besoins (On parle de Principe dOrlicky) :

les besoins indpendants (rfrences finales /PF) qui apparaissent dans le

programme directeur de production. Ce sont les besoins de la clientle ils sont donc externes lE/se ; assemblages) dont la demande est fonction de celle des PF. Ce sont les besoins en composants ncessaires pour la production des rfrences finales. Ils sont internes lentreprise.

les besoins dpendants (rfrences initiales et intermdiaires / composants et sous

23/10/2013

61

Les besoins indpendants ne peuvent tre questims par des prvisions. Les besoins dpendants, au contraire, peuvent et doivent tre calculs

23/10/2013

62

Le CBN a pour objet de dfinir, partir des besoins indpendants, lensemble

des besoins dpendants.

Il fournit les approvisionnements et lancements de fabrication de tous les articles

autres que les PF, dans les priodes venir. Il vrifie en outre la cohrence des dates de livraison et des dates de besoin, notamment si les besoins changent ou sont dcals dans le temps.

23/10/2013

63

les informations ncessaires lors du calcul

Donnant les constituants de chaque article


Les nomenclatures

Les dlais dobtention

-Les articles en stock -Ordres dachat en cours


Les ressources

Les rgles de gestion

-Dlais de fabrication -Dlais dapprovisionnement

-La taille de lot -Le stock de scurit

23/10/2013

64

Les rsultats du calcul des besoins nets sont :


Des ordres proposs, cest--dire des lancements prvisionnels en fabrication ou

des approvisionnements prvisionnels ;


Des messages proposant au gestionnaire les actions particulire mener (lancer,

avancer, reporter un OF) en vue dune bonne GP prvue.

23/10/2013

65

Pour effectuer le calcul des besoins nets, il faut connatre lchancier des

besoins en PF (quantits et dates de besoin).

Echancier des besoins: est un tableau dont les colonnes correspondent aux

priodes successives partir de la date actuelle. La valeur de la priode = f(dlai de production). effectue le calcul des besoins. Il est li au dlai dobtention des PF et la position de larticle considr dans la nomenclature du PF.

Lhorizon de planification: Cest le nombre de priodes pour lesquelles on

23/10/2013

66

Les ordres lancs (OL), c--d l OF en cours de production, ou ordres dachat en cours de livraison et attendus pour la priode indique.

Les besoins bruts (BB) qui proviennent du programme directeur de production dans le cas darticles grs ce niveau (produits finis en gnral).

St (Stock de dpart): stock rel darticles au moment du calcul

D (Dlai): donnant le dlai de L(Taille de lot): le production ou le dlai de livraison groupement des articles dun ordre de cet article.

Le stock prvisionnel (SP) qui est le stock attendu aprs les transactions ralises au cours de la priode donne.

Les ordres proposs (OP) qui sont les ordres suggrs par le systme pour satisfaire les besoins la date de fin.

chancier du calcul des besoins nets

23/10/2013

67

Dans les colonnes, les valeurs sont valables en dbut de priode, sauf le stock prvisionnel : les besoins bruts doivent tre satisfaits en dbut de priode, les ordres lancs (en attente de production ou achats en cours de livraison) sont disponibles en dbut de priode, les ordres proposs ont des dates de dbut et fin en dbut de priode, et en revanche les stocks prvisionnels donnent la valeur en fin de priode.

Un tel tableau va permettre deffectuer le calcul en se plaant au dbut de la premire priode.

23/10/2013

68

Principe de calcul de Besoins


Le besoin net de la priode p ( ) est obtenu en dduisant du besoin brut

de cette priode ( ) le stock prvisionnel existant en dbut de priode (1 ) et les ordres lancs attendus en priode p ( ). prvisionnel de priode prcdente (1 ), les ordres lancs ( ) et proposs ( ) de la priode, et en retranchant le besoin brut( ). que le systme placera avec date de fin p et date de dbut p D.

Le stock prvisionnel en fin de priode p ( ) sobtient en ajoutant au stock

Si le rsultat > 0, le BN existe et il faut prvoir des OF ou des ordres dachats

= 1 = 1

Calcul de Besoin Net et Stock Prvisionnel


23/10/2013

69

Exemple:

Calcul des besoins nets de larticle PF

Un PF est constitu de 2 articles S, chaque S tant fabriqu partir de 0,5 kg de larticle M

23/10/2013

70

Daprs la nomenclature, pour commencer produire un article PF, il faut disposer de 2 articles S. Il en rsulte que, en dbut des p 2, 3 et 4, les OP pour PF (date dbut en dernire ligne du tableau, rappele en tte du tableau) crent les BN de larticle S : BB2 = BB3 = BB4 = 2 250 = 500

23/10/2013

71

Calcul des besoins nets de larticle S


le mme mcanisme que prcdemment value les besoins nets en article S et place des ordres proposs. Remarquons simplement que la priode 1 a un besoin brut nul et quen priode 2 un ordre lanc est attendu (ce dernier a normalement t lanc dans la priode qui prcde la priode actuelle avec un dlai de 2 et sera disponible en dbut de priode 2).

23/10/2013

72

Calculs pour larticle S

23/10/2013

73

Calcul des besoins nets de larticle M

Les besoins bruts en article M sont entrans par les ordres proposs de S : BB1 = BB2 = 0,5 500 = 250. Le calcul des besoins de larticle M se droule encore de la mme faon avec notamment un ordre dachat attendu en priode 2 (normalement lanc il y a 2 priodes). Nous constatons ici que le stock initial et cette rception attendue suffisent pour assurer les besoins des 5 priodes tudies sans aucun ordre propos. 23/10/2013 74

Dans le calcul des besoins, trois types dordres sont utiliss :

Les ordres proposs


Les ordres lancs Les ordres fermes

23/10/2013

75

le CB produisait deux types de rsultats : dune part, il met des propositions dordres

que nous venons de dtailler, dautre part, il propose des messages. Ceux-ci sont destins au gestionnaire afin de laider prendre des dcisions anticipes sur des problmes potentiels dtects. Remarquons, dans les deux cas, que ce nest pas le systme informatique qui dcide ; il ne constitue quune aide la dcision pour le gestionnaire

23/10/2013

76

Lexistence dun stock de scurit se traite aisment puisquil suffit de remarquer que

ce nest plus un besoin net positif , mais simplement suprieur au stock de scurit qui dclenche un ordre propos. Une manire de le prendre en compte est de soustraire le stock de scurit du stock initial et de pratiquer comme prcdemment.

23/10/2013

77

Le juste temps est une

mthode dapprovisionnement qui consiste se faire livrer les matires ou produits au moment exact du besoin pour une utilisation directe.

23/10/2013

78

Buts de JAT
Rduire les cots logistiques dapprovisionnement, de production et de distribution Eviter toute forme de gaspillage. (Ex: Le stockage: pertes, dtournement, dsutude). Rduire les stocks de matires et les stocks de produits finis. Rduire les stocks de production. Rduire les dfauts de fabrication, les rebuts et assurer la fabrication des produits de

meilleure qualit
23/10/2013

79

Les exigences du juste temps


La mise en pratique de la mthode JAT ne se dcide pas par une seule partie. Cest

le rsultat dun accord entre partenaires dune mme filire. Une fois les mcanismes dchange dfinis et structurs entre le fournisseur et le client, il revient chacun dobir certaines exigences

23/10/2013

80

Le client, initiateur du processus


Faire une estimation approprie des besoins futurs et effectuer un calibrage juste

des lots de commande.

Choisir des sources dapprovisionnement gographiquement peu loignes


Dfinir et choisir un rseau de transport fiable, flexible et peu onreux. Transmettre des donnes fiables aux fournisseurs.

23/10/2013

81

Le fournisseur garant de la rgularit du processus


Respecter strictement le programme des livraisons Avoir des horaires de travail assez flexibles.

Assurer le fonctionnement rgulier de ses units de production en appliquant une

gestion rigoureuse de la maintenance prventive.

23/10/2013

82

Il est rare que dans une chaine dactivit, le JAT profite tous les acteurs. Le stock

diminu en aval se retrouve concentr chez un des acteurs en amont de la chane logistique.

Il est en effet difficile qu son tour, il se fasse livrer par la mthode du JAT, il

pourraient se voir prolongs. Et le client final nest pas toujours prt supporter les longs dlais. de ses fournisseurs et se trouve expose des risques.

LE/se qui pratique du JAT est dpendante

23/10/2013

83

Daprs la logique du juste temps, les stocks intermdiaires sont vous disparatre. Une forme dapplication rigoureuse de cette thorie existe en gestion de la production. Il s'agit du juste temps par tiquettes plus connue comme la mthode du Kanban.

23/10/2013

84

23/10/2013

85

23/10/2013

86

23/10/2013

87

23/10/2013

88

23/10/2013

89

Kanban est un mot japonais du

vocabulaire courant qui signifie tiquette, enseigne. La mthode Kanban, quant elle, a au dpart fond tout son fonctionnement sur la circulation dtiquettes.

23/10/2013

90

Historique
Dveloppe en Japan aprs Elabore par M. Ohno dans Ds 1958, certaines lignes

la Seconde Guerre mondiale. lE/se Toyota Motor Company

de production de Toyota MC ont parfaitement bien fonctionn en Kanban.

23/10/2013

91

Principe
la mthode du Kanban est une forme de JAT par tiquette fonde sur le principe de production sur besoin. C'est-dire que la production du poste amont est limite aux seuls besoins mis par le poste aval. Les E/ses qui adoptent cette mthode utilisent ainsi les tiquettes de commande de poste en poste tout au long de leur chane client/fournisseur.

23/10/2013

92

Ltiquette de commande porte les informations suivantes : Les donnes gnrales de larticle (dsignation, rfrence fabricant, code interne, code barre) ;

Les donnes dapprovisionnement (poste client, poste fournisseur, emballage ou contenant,

La taille du lot est la quantit de pices produire ou livrer pour un Kanban.

23/10/2013

93

On observe ce qui se passe entre deux postes, on remarque : Le poste n3 consomme des pices usines par le poste n2. Chaque fois qu'il utilise un container de pices il dtache de celui-ci une carte kanban qu'il renvoie au poste n2. Cette carte kanban constitue pour le poste n2 un ordre de fabrication d'un container de pices. -Quand le poste n2 a termin la fabrication du container, il attache celui-ci le kanban. Le container est alors achemin vers le poste n3.

23/10/2013

94

Le planning kanbans doit tre plac proximit du poste de travail. Il permet de : - visualiser les kanbans en attente de ralisation; - tre inform des problmes du poste aval (exemple : non retour de kanbans); - dfinir une priorit pour le lancement en fabrication; - connatre la situation d'en-cours :

STOCK D'EN-COURS = (A-B) x C


Avec A : quantit totale des kanbans en circulation entre 2 postes B : quantit de kanbans sur le planning C : quantit de pices contenues dans un container.
23/10/2013

95

Deux rgles de fonctionnement:

Rgle n1: La prsence des kanbans sur le planning = Production Rgle n2: Pas de kanbans sur le planning = arrt de la production
Calcul de Kanban:

Quand on met en place un systme Kanban dans un atelier est de dterminer le nombre de Kanbans mettre en circulation. Deux mthodes peuvent tre utilises :
Mthode empirique

Mthode de calcul.

23/10/2013

96

Mthode Empirique
Les E/ses utilisent en gnral cette mthode pas pas, en mettant beaucoup de kanbans au dbut puis en diminuant petit petit le nombre jusqu' ce que le flux casse.

23/10/2013

97

Mthode de calcul
Pour avoir une ide du nombre de kanbans utiliser, certains spcialistes de gestion de production proposent le calcul suivant : soit D : la demande moyenne de pices par unit de L : dlai de mise disposition d'un container de pices C : la capacit d'un container G : facteur de gestion (valorisation des alas possibles, <10% du produit DxL) On a alors le nombre de kanbans n : + n=

Exemple
D : 500 pices L : 30 minutes C : 50 pices G : 20 pices n = (500x0, 5+20)/50 n = 6 kanbans

23/10/2013

98

23/10/2013

99

En 1965 aux tats-Unis un concept de GP est n, il permet danticiper les besoins exacts avec leur dcalage dans le temps. Cette mthode a t initialement appele MRP (pour Material Requirements Planning, soit calcul des besoins nets ). Par la suite, une volution en plusieurs tapes a permis daboutir au concept de MRP2, o les mmes initiales ont une signification bien plus globale : Manufacturing Resource Planning que lon peut traduire par Management des Ressources de la Production.

23/10/2013

100

Historique
MRP0 1965 Joseph Orlicky, crateur de cette mthode, a mis en vidence deux types de produits : Les produits besoin indpendant, Les produits besoin dpendant. Cette mthode rpond 3 questions: Quel produit ? Pour quand ? Combien ?

23/10/2013

101

Historique
MRP1 1971

Dans MRP1
des capacits des moyens : gestion et planification de ceux-ci ; de la notion de systmes boucles fermes.

Le systme MRP senrichit :


dune boucle de validation des dlais ; dune boucle de validation des charges par rapport aux capacits des postes de travail. MRP1 permet de rpondre : Est-ce que jai la capacit de le faire ? (Sinon : boucle de retour et informer lchelon suprieur). Avec quel dlai ?

23/10/2013

102

Historique
MRP2 1979 Dans MRP2, galement appele management des ressources de production , cest lintgration de la planification financire et comptable. Celle-ci est ralise grce une boucle de validation des priorits de fabrication. MRP2 permet de rpondre : Avec quelle priorit ? quel prix ?

23/10/2013

103

-CBN -lapprovisionnement des matires et composants

MRP0

Calcul des charges

MRP1

-Gestion de ressources

-outil de CBN en composants et en capacit des ressources de production

MRP2
23/10/2013

104

Cest un outil de CBN en MP ou en composants fabriquer ou acheter. Le MRP est ltape initiale pour le calcul des besoins en capacit. Cest un outil de planification long terme. Cest un systme dinformation permettant de grer de faon

automatique les lancements dordres de fabrication ou de commande et de piloter la production des rfrences finales.

23/10/2013

105

Le MRP actuellement intgr dans de nombreux logiciels de gestion facilite les

oprations de planification des besoins.

Il sadapte la variation des niveaux dactivit de lE/se (acclration ou

ralentissement de la demande), et aide la prise de dcision en cas de surcharge de travail dans les diffrents postes charge.

Cest un outil de pointe qui ncessite une main duvre suffisamment qualifi. Les MRP est un systme complexe qui fonctionne mieux pour des nomenclatures

stables.

Sur le plan du pilotage des ressources de production, notamment lorsquil sagit

dquilibrer les charges, le MRP2 ne tient pas compte des contraintes relles de temps et de capacit des ressources de production.

23/10/2013

106

Conclusion
MRP est en fait un simulateur de fonctionnement de lentreprise ayant pour objectif de

dfinir les quantits suffisantes de produits approvisionner et acheter dans un contexte de juste--temps. Dans son dveloppement, MRP est pass dune simple mthode de rapprovisionnement un vritable systme complet, du plan industriel la gestion de latelier.

23/10/2013

107

Lobjectif doptimisation lors de la planification des besoins en composants par la

mthode MRP est de lancer les ordres (fabrication, commandes) pour que la livraison soit faite Juste temps (JAT). Pour cela, on tient compte du dlai de fabrication ou dapprovisionnement. (rduction des cots logistiques de fabrication, rduction des stocks, limitation du gaspillage), la diffrence qui existe entre les deux: dune pice est lance pour satisfaire un besoin dj existant.

Si dans lensemble, les objectifs de la mthode MRP et ceux du JAT se confondent

Le JAT sutilise dans le pilotage des flux entre ateliers de fabrication. La fabrication
Dans la logique du MRP, le fait mme que les donnes prvisionnelles de vente montre

que les ordres lancs sont destins satisfaire des besoins futurs.

23/10/2013

108

Malgr lvolution du MRP, la dconnexion entre les systmes reste prsente. Sur le plan technologique, se dveloppa une nouvelle famille dapplication qui

intgre lensemble des ressources dapprovisionnement, de production et de distribution ; mais aussi de respecter un certain nombre de contraintes lies lactivit de fabrication. Ces applications auraient ainsi la particularit dintgrer diffrentes mthodes de pilotage des flux logistiques (MRP, JAT, Kanban, la mthode OPT) ; elles permettraient enfin davoir une vision globale des stocks de lentreprise. Cette nouvelle gnration de logiciel est de nos jours connue sous le nom ERP (Enterprise Ressources Planning)

23/10/2013

109

Quel que soit son secteur dactivit (mcanique, plastique, alimentaire, bois...),

lentreprise a besoin dune gestion de production rsolument moderne et efficace qui se traduit tant par la mise en uvre de nouveaux principes de gestion de production, limplication, la formation des acteurs de lentreprise que par la mise en uvre de technologies.

23/10/2013

110

Pour Votre

Attention
23/10/2013

111