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Bonnier C. de Geuser F. Delmond M.-H. Giraud F. Laulusa L. Mendoza C. Naulleau G. Saulpic O. Zrihen R.
diteur : Gualino Collection : Business
INTRODUCTION
Ouvrir le contrle, ouvrir au contrle Grer une organisation na jamais t une activit simple, malgr lusage banal de cette expression : ladage se contenter de grer na pas de sens, prcisment parce quen gnral, on ne peut jamais tre content de sa gestion. On sait en particulier depuis les travaux de Herbert Simon sur la rationalit limite quil ny a pas de solution managriale parfaite aux situations de gestion. Le management est donc fond sur une injonction presque impossible : il sagit de comprendre des situations extrmement complexes, den saisir les ventuelles opportunits, dvaluer les ressources ncessaires pour cela, de les allouer, de motiver les personnes, de sassurer de la ralisation de la production, de maintenir la crativit au sein de lorganisation, etc. Les tches se multiplient, accentuant encore cette impression dimpossibilit. Face cette complexit, le levier du succs managrial se dplace de plus en plus de la matrise des cots vers celle, beaucoup plus informelle, des incertitudes, des risques et de la crativit. Ce recentrage du processus de cration de valeur autour de ces notions de complexit, dincertitudes, dinnovation, etc. amne le contrle de gestion se rinterroger sur ses approches, ses outils et ses pratiques, pour viter de se voir cantonner dans le rle du gendarme de lentreprise dont on pressent quil trouvera ses limites dans un modle organisationnel o les rgles se redfi nissent constamment. En particulier, le contrle de gestion devrait, notre sens, se donner les moyens de contribuer davantage ou diffremment la solution oprationnelle du paradoxe toujours plus fort opposant le besoin dautonomisation et de dcentralisation dune part, la recherche de la cohrence organisationnelle dautre part. Les managers dcentraliss sont de plus en plus sollicits pour prendre des dcisions rapides sur des sujets stratgiques : ils doivent disposer dinstruments pour les aider valuer ces potentialits, mais cette autonomie doit tre maintenue dans un espace acceptable pour lorganisation. Cette contradiction, classique, se voit renforce aujourdhui par les facteurs de complexit et dincertitude que nous voquions. Construire des instruments qui rpondent ce paradoxe demande aux managers et aux contrleurs une approche ouverte et sensible du contrle de gestion, et suppose aussi un ancrage du mtier dans des champs thoriques larges. Ce sont ces deux ouvertures, pratique et thorique, que vise cet ouvrage. En particulier, il propose de rfl chir la ncessit pour le contrle de gestion de sinterroger sur les modes mmes de contrle et donc sur les mcanismes fondamentaux au cur de la relation liant individus et organisation. Le contrle par les rsultats, au moins dans son mode dominant, doit vraisemblablement voluer et sharmoniser avec dautres formes de contrle, plus souples, plus ractives. Or cet enrichissement des modes de contrle ne sera possible que si les contrleurs intgrent dans leur approche une comprhension plus fi ne des sources de la motivation et de la mobilisation des intelligences que celle, habituelle, base sur les systmes formels de sanctions/rcompenses. De mme, la pertinence des informations offertes par les contrleurs aux dcideurs ne pourra plus tre garantie si les modles stratgiques sous-jacents aux systmes de contrle restent fonds sur des typologies trop simples comme celle opposant le leadership par les prix la diffrentiation. Enfi n, la reconnaissance de la singularit, qui soppose la logique des standards qui structurait souvent les approches en contrle, implique que nous
intgrions notre discipline une vision plus riche de lhomme et du monde. Mais ceci ne pourra trouver son sens que si le contrle nabdique pas sa dimension oprationnelle ni ne rejette son rle, moins cratif sans doute, de garant de la structure organisationnelle. Les innovations en contrle ne doivent se faire quen maintenant la continuit du contrle. Cest dans cet esprit douverture mais aussi de respect de lhistoire du contrle de gestion que sinscrit ce livre. Louverture ne peut pas tre exhaustive. Au contraire. La qute de lexhaustivit serait une forme de dlimitation des nouveaux espaces du contrle alors que par dfi nition ce livre propose des ouvertures. Il est donc compos avant tout daxes qui ont sembl importants aux auteurs et qui doivent susciter chez le lecteur une rfl exion sur ses propres pratiques. En cela, ce livre se veut donc moins un manuel ou une cartographie des innovations en contrle quun appel la crativit et la rfl exion en contrle de gestion. Ainsi quun tmoignage sur la richesse thorique et pratique de notre discipline. PARTIE 1 ELARGIR LE CADRE DU PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
2. Le contrle par la culture 3. Le mode dusage interactif des dispositifs de pilotage 4. Diffrents modes de contrle : substitution ou complmentarit ? Conclusion Rfrences bibliographiques
SECTION 3. Les facteurs cls de succs de la mise en uvre des programmes de performance 1. Choix et dcision de mise en uvre dun programme damlioration des performances 2. Lenjeu de lacceptation de ce type de programme par les employs et par lencadrement 3. Le rle des dirigeants et de lencadrement dans la mise en uvre des programmes 4. Larticulation et la coordination des programmes Conclusion Rfrences bibliographiques
1. Les perspectives comptable et fiscale 2. La perspective danalyse de la performance des segments dactivit 3. La perspective dincitation des acteurs 4. Combinaison des diffrentes perspectives Rfrences bibliographiques
2. Lintgration des systmes dinformation oprationnels autour des ERP 3. Linformatique dcisionnelle 4. La diffusion des informations au travers des outils de communication 5. La gestion des connaissances et les outils collaboratifs Conclusion Rfrences bibliographiques
Chapitre 8 - Le contrle de gestion des services support : le cas de la direction des systmes dinformation
SECTION 1. La Direction des Systmes dinformation, un service support aux spcificits multiples 1. Une diversit de tches et de missions 2. Une fonction dexpertise technique 3. Une fonction support transversale, au service des mtiers SECTION 2. Un pilotage de la fonction qui sest construit dans les quinze dernires annes 1. Une culture professionnelle forte mais en pleine volution 2. Les difficults de la mise en place dun contrle de gestion classique pour les DSI 3. Le dveloppement de mthodes et de bonnes pratiques professionnelles 4. Bilan et tendances actuelles du contrle de gestion des DSI SECTION 3. Quels enjeux et quels profils pour les contrleurs de gestion dun service de support
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