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L'art du contrle de gestion : enjeux et pratiques

Bonnier C. de Geuser F. Delmond M.-H. Giraud F. Laulusa L. Mendoza C. Naulleau G. Saulpic O. Zrihen R.
diteur : Gualino Collection : Business

INTRODUCTION

Ouvrir le contrle, ouvrir au contrle Grer une organisation na jamais t une activit simple, malgr lusage banal de cette expression : ladage se contenter de grer na pas de sens, prcisment parce quen gnral, on ne peut jamais tre content de sa gestion. On sait en particulier depuis les travaux de Herbert Simon sur la rationalit limite quil ny a pas de solution managriale parfaite aux situations de gestion. Le management est donc fond sur une injonction presque impossible : il sagit de comprendre des situations extrmement complexes, den saisir les ventuelles opportunits, dvaluer les ressources ncessaires pour cela, de les allouer, de motiver les personnes, de sassurer de la ralisation de la production, de maintenir la crativit au sein de lorganisation, etc. Les tches se multiplient, accentuant encore cette impression dimpossibilit. Face cette complexit, le levier du succs managrial se dplace de plus en plus de la matrise des cots vers celle, beaucoup plus informelle, des incertitudes, des risques et de la crativit. Ce recentrage du processus de cration de valeur autour de ces notions de complexit, dincertitudes, dinnovation, etc. amne le contrle de gestion se rinterroger sur ses approches, ses outils et ses pratiques, pour viter de se voir cantonner dans le rle du gendarme de lentreprise dont on pressent quil trouvera ses limites dans un modle organisationnel o les rgles se redfi nissent constamment. En particulier, le contrle de gestion devrait, notre sens, se donner les moyens de contribuer davantage ou diffremment la solution oprationnelle du paradoxe toujours plus fort opposant le besoin dautonomisation et de dcentralisation dune part, la recherche de la cohrence organisationnelle dautre part. Les managers dcentraliss sont de plus en plus sollicits pour prendre des dcisions rapides sur des sujets stratgiques : ils doivent disposer dinstruments pour les aider valuer ces potentialits, mais cette autonomie doit tre maintenue dans un espace acceptable pour lorganisation. Cette contradiction, classique, se voit renforce aujourdhui par les facteurs de complexit et dincertitude que nous voquions. Construire des instruments qui rpondent ce paradoxe demande aux managers et aux contrleurs une approche ouverte et sensible du contrle de gestion, et suppose aussi un ancrage du mtier dans des champs thoriques larges. Ce sont ces deux ouvertures, pratique et thorique, que vise cet ouvrage. En particulier, il propose de rfl chir la ncessit pour le contrle de gestion de sinterroger sur les modes mmes de contrle et donc sur les mcanismes fondamentaux au cur de la relation liant individus et organisation. Le contrle par les rsultats, au moins dans son mode dominant, doit vraisemblablement voluer et sharmoniser avec dautres formes de contrle, plus souples, plus ractives. Or cet enrichissement des modes de contrle ne sera possible que si les contrleurs intgrent dans leur approche une comprhension plus fi ne des sources de la motivation et de la mobilisation des intelligences que celle, habituelle, base sur les systmes formels de sanctions/rcompenses. De mme, la pertinence des informations offertes par les contrleurs aux dcideurs ne pourra plus tre garantie si les modles stratgiques sous-jacents aux systmes de contrle restent fonds sur des typologies trop simples comme celle opposant le leadership par les prix la diffrentiation. Enfi n, la reconnaissance de la singularit, qui soppose la logique des standards qui structurait souvent les approches en contrle, implique que nous

intgrions notre discipline une vision plus riche de lhomme et du monde. Mais ceci ne pourra trouver son sens que si le contrle nabdique pas sa dimension oprationnelle ni ne rejette son rle, moins cratif sans doute, de garant de la structure organisationnelle. Les innovations en contrle ne doivent se faire quen maintenant la continuit du contrle. Cest dans cet esprit douverture mais aussi de respect de lhistoire du contrle de gestion que sinscrit ce livre. Louverture ne peut pas tre exhaustive. Au contraire. La qute de lexhaustivit serait une forme de dlimitation des nouveaux espaces du contrle alors que par dfi nition ce livre propose des ouvertures. Il est donc compos avant tout daxes qui ont sembl importants aux auteurs et qui doivent susciter chez le lecteur une rfl exion sur ses propres pratiques. En cela, ce livre se veut donc moins un manuel ou une cartographie des innovations en contrle quun appel la crativit et la rfl exion en contrle de gestion. Ainsi quun tmoignage sur la richesse thorique et pratique de notre discipline. PARTIE 1 ELARGIR LE CADRE DU PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

Chapitre 1 - Les modes de contrle


Ce quil faut retenir Introduction SECTION 1. Le contrle par les rsultats 1. La forme dominante du contrle par les rsultats : dfinition et dispositifs 2. Les variantes du contrle par les rsultats 3. Les avantages du contrle par les rsultats 4. Les difficults et limites du contrle par les rsultats SECTION 2. Autres modes de contrle 1. Le contrle direct des comportements

2. Le contrle par la culture 3. Le mode dusage interactif des dispositifs de pilotage 4. Diffrents modes de contrle : substitution ou complmentarit ? Conclusion Rfrences bibliographiques

Chapitre 2 - Les programmes de performance


Ce quil faut retenir Introduction SECTION 1. Diffrents programmes de performance 1. Les programmes damlioration de la qualit 2. Les programmes de rduction de cot 3. Les programmes de rorganisation et doptimisation des processus SECTION 2. Analyse comparative des programmes et liens avec le contrle de gestion

SECTION 3. Les facteurs cls de succs de la mise en uvre des programmes de performance 1. Choix et dcision de mise en uvre dun programme damlioration des performances 2. Lenjeu de lacceptation de ce type de programme par les employs et par lencadrement 3. Le rle des dirigeants et de lencadrement dans la mise en uvre des programmes 4. Larticulation et la coordination des programmes Conclusion Rfrences bibliographiques

PARTIE 2 CONCEVOIR DES SYSTEMES DE PILOTAGE AVANCES

Chapitre 3 - Faut-il tuer le budget ?


Ce quil faut retenir Introduction SECTION 1. Un cadre danalyse du budget 1. Les objectifs assigns aux budgets 2. Antagonismes entre les diffrents objectifs assigns aux budgets 3. Difficult de lapprentissage en double boucle SECTION 2. Analyse des budgets traditionnels et des critiques qui leurs sont adresses SECTION 3. Supprimer le budget ? Une analyse des propositions 1. Fixation dobjectifs relatifs fonds sur un benchmarking 2. Prvisions glissantes 3. Associations de prvisions glissantes et dobjectifs relatifs SECTION 4. Synthse : pistes pour amliorer le budget 1. Faire des compromis rflchis entre les diffrents objectifs du budget 2. Faire des budgets diffrents selon les objectifs poursuivis 3. Dconnecter la fixation des objectifs de la construction des prvisions 4. Amliorer la coordination et lapprentissage en limitant les pertes dincitation 5. Amliorer lapprentissage 6. Amliorer le lien entre budget et plans oprationnels Conclusion Rfrences bibliographiques

Chapitre 4 - Les prix de cession internes


Ce quil faut retenir Introduction SECTION 1. Approche des prix de cession internes

1. Les dimensions du problme 2. La grille danalyse SECTION 2. Les diffrentes perspectives

1. Les perspectives comptable et fiscale 2. La perspective danalyse de la performance des segments dactivit 3. La perspective dincitation des acteurs 4. Combinaison des diffrentes perspectives Rfrences bibliographiques

Chapitre 5 - Le pilotage transversal


Ce quil faut retenir Introduction SECTION 1. Centres de responsabilit et transversalit 1. Structure organisationnelle et transversalit 2. Mesure de performance et transversalit SECTION 2. Management par activits et transversalit 1. ABC-ABM et la remise en question du contrle traditionnel 2. La rponse ABC-ABM 3. Les difficults de lapproche SECTION 3. Systme budgtaire et transversalit 1. Plan et budget comme leviers de transversalit 2. Les mcanismes transverses du budget 3. Les limites du budget comme instrument de transversalit SECTION 4. Mode projet et transversalit 1. La cration de projets lis aux objectifs dun BSC 2. Six-sigma 3. Synthse SECTION 5. Modes dutilisation des outils de pilotage et transversalit 1. Le mode dutilisation interactif 2. Analyse 3. Synthse

Conclusion Rfrences bibliographiques

PARTIE 3 METTRE EN UVRE LES SYSTEMES DE PILOTAGE DANS LENTREPRISE

Chapitre 6 - Appropriation des dispositifs de gestion


Ce quil faut retenir Introduction SECTION 1. Dfinition de lappropriation 1. Adaptation contingente et fonctionnelle 2. De ladaptation lappropriation 3. Typologie des modes dusage 4. Usage conjoint des instruments de gestion et appropriation SECTION 2. Causes des dficits dappropriation 1. Offre de dispositifs inadapts 2. Dficit dimplication des acteurs dans la conception 3. Une dmarche de mise en uvre inadapte 4. Problme de cohrence des valeurs des diffrents acteurs 5. Comptences des contrleurs de gestion 6. Synthse SECTION 3. Pistes damlioration 1. Mieux comprendre les dispositifs 2. Permettre un rel retour dexprience Conclusion Rfrences bibliographiques

Chapitre 7 - Systme dinformation et Contrle de gestion


Ce quil faut retenir Introduction SECTION 1. Le rle historique des contrleurs dans la dfinition des systmes dinformation de management 1. Le cadre conceptuel classique des systmes dinformation de gestion 2. Le rle classique dinterface du contrle de gestion SECTION 2. Les volutions des systmes dinformation de management 1. Un modle dinformation en rseau

2. Lintgration des systmes dinformation oprationnels autour des ERP 3. Linformatique dcisionnelle 4. La diffusion des informations au travers des outils de communication 5. La gestion des connaissances et les outils collaboratifs Conclusion Rfrences bibliographiques

PARTIE 4 ADAPTER LES SYSTEMES DE PILOTAGE AUX CONTEXTES

Chapitre 8 - Le contrle de gestion des services support : le cas de la direction des systmes dinformation
SECTION 1. La Direction des Systmes dinformation, un service support aux spcificits multiples 1. Une diversit de tches et de missions 2. Une fonction dexpertise technique 3. Une fonction support transversale, au service des mtiers SECTION 2. Un pilotage de la fonction qui sest construit dans les quinze dernires annes 1. Une culture professionnelle forte mais en pleine volution 2. Les difficults de la mise en place dun contrle de gestion classique pour les DSI 3. Le dveloppement de mthodes et de bonnes pratiques professionnelles 4. Bilan et tendances actuelles du contrle de gestion des DSI SECTION 3. Quels enjeux et quels profils pour les contrleurs de gestion dun service de support

Chapitre 9 - Le contrle de gestion dans le secteur public


SECTION 1. Le New Public Management et ses consquences en termes de contrle de gestion 1. Origines conceptuelles du New Public Management 2. Mise en uvre du New Public Management 3. Les difficults rencontres dans la mise en place du contrle de gestion dans le secteur public SECTION 2. Le dploiement de la LOLF 1. LOLF et nouvelle architecture budgtaire 2. LOLF et dfinition du pilotage de la performance 3. La LOLF et la mise en uvre dindicateurs de performance 4. Les limites du contrle de gestion LOLF

Chapitre 10 - Contrle de gestion et cultures nationales


SECTION 1. Mondialisation et pratiques du contrle de gestion 1. Le dveloppement de la globalisation financire 2. Exemples de situations illustrant les enjeux entre contrle et cultures nationales 3. Le couplage local/global SECTION 2. Importance et caractristiques de la culture nationale 1. Approches quantitatives des cultures nationales 2. Approches ethnographiques des cultures nationales 3. Pour une conception large de la culture SECTION 3. Remise en question du modle nord-amricain de contrle et mergence de nouvelles pratiques 1. Les hypothses sous-jacentes du modle nord-amricain du contrle de gestion 2. Une typologie intgrant culture et contrle de gestion 3. Dispositifs formels et aspects informels du contrle de gestion

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