Manual de Palnejamento Estratégico PDF

2008
Reviso 3
SPONSOR GESTO ESTRATGICA
20/1/2008
Conhecendo o Planejamento
Estratgico

Conhecendo o Planejamento
Estratgico

1

2008 Sponsor Gesto Estratgica www.sponsorbr.com
2

A idia deste manual permitir que os conceitos sobre estratgia e
planejamento sejam difundidos ainda mais, de forma que colaboradores de
empresas participantes de nossos projetos agendem tempo de maneira mais flexvel
para rever e estudar as apresentaes sobre o tema, possibilitando, uma consultoria
mais produtiva e clara.

A manual foi dividido de maneira coesa, apresentando uma lista de todas as
figuras e tabelas utilizadas. Tambm so listadas todas as abreviaturas adotadas e
exposto o seu significado.

Existem vrias metodologias no mercado para planejamento estratgico, o
manual deixa claro como se dar tal transformao (fases, etapas e pr-requisitos)
deixando claro outras ferramentas que podem ser agregadas ao planejamento
(construo de cenrios, construo de futuro, balanced scorecard).

Pensando numa melhoria continua idias e crticas sempre sero bem vindas
como uma forma de incrementar a qualidade do manual, buscando ser a cada dia
mais clara a linguagem, ficando mais prximo dos leitores.

APRESENTAO

3

1. Introduo............................................................................................. 5
1.1 Estratgia.................................................................................................. 5
1.2 Administrao Estratgica....................................................................... 9
1.3 Planejamento Estratgico....................................................................... 10

2. Metodologia do Planejamento Estratgico............................................ 13

3. Viso e Valores...................................................................................... 15

4. Diagnstico estratgico.......................................................................... 17

5. Misso da Empresa................................................................................ 20

6. Postura Estratgica................................................................................ 22

7. Macro-estratgia e Macro-polticas....................................................... 23

8. Instrumentos quantitativos e prescritivos.............................................. 24

9. Tpicos Especiais de Planejamento estratgico...................................... 25

LISTA DE FIGURAS E TABELAS.................................................................... 29

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS............................................................. 30

SUMRIO

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2008
Sponsor Gesto Estratgica www.sponsorbr.com
Consultoria e Cursos com Balanced Scorecard e Planejamento Estratgico

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Desde os primrdios dos tempos os homens praticam estratgia, como uma
forma de obter sucesso e alcanar seus objetivos. Assim foi o com o general chins
Sun Tzu, que descreveu etapas para se tornar um general estrategista e ganhar
guerras. Sun Tzu em conversa com um rei, prometia formar um exrcito de mulheres
e que elas seriam iguais a soldados homens, porm para tal xito teria um preo. O
rei duvidou mas aceitou o desafio, prontamente Sun Tzu nomeou dois grupos de
mulheres e escolheu as duas preferidas do rei para serem as lderes, uma de cada
grupo. Sun Tzu enviou uma ordem para as lderes, as lderes repassaram paras as
comandadas, essas comearam uma sesso de risos e gargalhadas sem fim. Sun Tzu
disse que quando os liderados no encaram com respeito s ordens, houve erro de
comunicao ou os lderes no souberam se impor. Em seguida Sun Tzu repetiu a
ordem para as lderes, que novamente passaram para as lideradas, que repetiram
prontamente o mesmo comportamento de risos e gargalhadas. Sun Tzu afirmou:
Quando o problema no est na ordem dada, est nos lderes em executar a
ordem........, as duas lderes foram decapitadas, duas novas mulheres foram
nomeadas lderes e aps tal comportamento todos respeitaram as ordens enviadas.
Mesmo quando no se pensa estar executando uma estratgia, se est. Assim
quando um membro de um reality show diz estar sendo ele mesmo, estar sendo
sincero, estar no jogando, isto uma estratgia. Quando um rapaz se encontra
numa mesa cheio de outros rapazes e existe apenas uma garota, ele escolhe no dar
ateno a ela e se mostrar indiferente, uma estratgia.
No perodo industrial as empresas se preocupavam em produzir, contratavam
pessoas apenas para executar tarefas repetitivas, os planos eram operacionais pois o
cenrio exigia organizaes assim. Os mercados eram locais, no existia
concorrncia, o que se produzia se vendia. Porm hoje as empresas precisam ser
estratgicas e no operacionais, dentre cada 10 (dez) empresas cerca de 2 (duas)
conseguem executar a estratgia, sendo na maioria das vezes no uma m
formulao mas sim uma m metodologia de execuo.

1. INTRODUO

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A anlise dos produtos/servios desenvolvidos versus mercado faz surgir
estratgia. Na verdade a estratgia um conjunto de escolhas, uma forma de se
posicionar perante variveis internas e externas para se alcanar os grandes objetivos
to desejados.

Alguns conceitos de estratgia:

ANSOFF quando a munio acaba, mas continua-se atirando, para que o
inimigo no descubra que a munio acabou.

PORTER criar uma posio nica e valorosa, envolvendo diferentes grupos de
atividades, estratgia requer a criao de trade-offs em competio, escolher o que no
se deve fazer.

KAPLAN & NORTON Estratgia esta relacionada com opo, portanto o
momento de se fazer uma escolha.

MINTZBERG Estratgia pode ser entendida como um plano para olhar adiante e
um padro para olhar o desempenho passado.

TILLES Conjunto de objetivos e polticas importantes.

SIMON Conjunto de decises que determinam o comportamento a ser exigido
em determinado perodo de tempo.

PASCALE e ATHOS Processo de selecionar oportunidades definidas em termos
de pedidos a serem atendidos e produtos a serem desenvolvidos.

REBOUAS Caminho adequado para alcanar de maneira diferenciada os
desafios e objetivos estabelecidos, fazendo com que a empresa se posicione de
melhor maneira perante o ambiente.

COLLINS Empresas ganham vantagem competitiva nica e retornos acima do
normal por meio da configurao nica e inimitvel de ativos tangveis e intangveis.

1.1 ESTRATGIA

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HAMEL AND PRAHALAD A Estratgia das organizaes deveria estar
fundamentada em determinar o melhor uso das foras internas para ganhar
vantagem competitiva.
Estratgia deriva da palavra grega strategos, que significa general. Na Grcia
Antiga fazia sentido aquilo que o general fez.

Figura 1 Eventos sobre estratgia
Ano
Evento

Antiguidade
O primeiro texto conhecido, de aplicao militar, tem mais de 2.000 anos e do
general chins Sun Tzu: um tratado sobre a arte da guerra. No Ocidente, o conceito
tambm utilizado militarmente pelo exrcito romano.
Sculo
XVIII
O general francs Napoleo Bonaparte, que conhece a obra de Sun Tzu,
considerado um dos maiores estrategistas de todos os tempos.
Dcada de 50
Aps a Segunda Guerra, o planejamento estratgico chega s empresas e
universidades, principalmente nos EUA. Surge o modelo de anlise de foras e
fraquezas, ameaas e oportunidades (SWOT analysis).
1965
Edio do primeiro de livro de estratgia, de Igor Ansoff.
Anos 60 e 70
O planejamento estratgico torna-se uma ferramenta muito popular e se espalha
pelas empresas dos EUA.
1973
Primeiro Seminrio Internacional de Administrao Estratgica na Universidade de
Vanderbilt. Neste evento, iniciam-se as primeiras crticas ao planejamento
estratgico.
1980
Publicao do primeiro livro de Michael Porter, com uma nova organizao dos
conceitos de estratgia.
Dcada
de 80
Com a estabilizao do crescimento econmico, h certo desencanto das empresas
norte-americanas em relao estratgia. J nas companhias japonesas, que
experimentam grande crescimento econmico, os executivos lem e seguem os
ensinamentos do general chins Sun Tzu, cada vez mais, novos autores e trias sobre
o tema.

1994
Edio do Livro The Rise and Fall of Strategic Planning, de Mitzberg, que mostra a
precariedade dos conceitos de planejamento estratgico e marcou o incio de uma
nova fase dos conceitos de estratgia.
Dcada de 90
As duas metades desta dcada so bem distintas. Na primeira, h significativa
retoma do pensamento estratgico, levando-se em considerao todas as suas
limitaes. Na segunda metade da dcada, com a euforia da internet, algumas
empresas abandonam completamente a estratgia, na opinio de Michael Porter, e
outras a tornam sinnimo de transformao do negcio. Kaplan & Norton criam o
Balanced Scorecard.

Sculo XXI

So propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptar-se mudana, na
flexibilidade e no aprendizado organizacional. Para alguns, ter agilidade estratgica,
para danar conforme a msica, passa a ser mais importante que a estratgia em
si. Segundo pesquisa da Bain & Co., o planejamento estratgico ainda a ferramenta
de gesto mais utilizado por empresas no mundo.
Fonte: adaptado de ZACCARELLI (2000)

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MINTZBERG (2000), revela existir diferenas entre estratgia pretendida e a
estratgia realizada, chama as intenes plenamente realizadas de estratgia
deliberadas e as no realizadas de estratgias irrealizadas. Ainda segunda
MINTZBERG (2000), estratgias emergentes seriam as realizadas que no
correspondem a um padro pretendido.

Figura 2 Estratgias deliberadas e emergentes
Fonte: MINTZBERG (2000)

Com base na situao ou ambiente em que a organizao esta inserida o
executivo opta por um tipo de estratgia: sobrevivncia, manuteno, crescimento
ou desenvolvimento. A idia que as oscilaes do ambiente reflitam na estratgia
adotada pelo executivo, devendo assim utilizar a estratgia certa no momento certo.
Sendo possvel optar por:

a) Estratgia de sobrevivncia: Geralmente adotada quando o diagnstico
empresarial resulta em predominncia de pontos fracos e ameaas, perspectivas
caticas. Tem como resultado reduo de despesas e cortes nos investimentos. Para
se executar a estratgia de sobrevivncia o executivo pode optar: reduo de custos,
desinvestimento e em ltimo caso liquidao do negcio.

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b) Estratgia de manuteno: Resultante de predominncia de ameaas e
pontes fortes (disponibilidade de recursos humanos e ou financeiros por exemplo). A
estratgia de manuteno possibilita que o executivo alm de continuar
sobrevivendo, mantenha a sua posio atual no mercado. Para executar a estratgia
de manuteno o executivo pode optar: estratgia de nicho, estratgia de
especializao e estratgia de estabilidade.

c) Estratgia de crescimento: Empresa num cenrio com predominncia de
pontos fracos porm predomina oportunidades no ambiente externo. Diante de tal
situao o executivo procura lanar novos produtos e ou servios, aumentar o
volume de vendas, enfim procura usufruir da situao aumentando a lucratividade.
Para executar a estratgia de crescimento o executivo pode optar: Estratgia de
inovao, estratgia de internacionalizao, estratgia de joint venture e estratgia
de expanso.
Estratgia de Inovao: A organizao realiza investimentos pesados em
P&D, procura estar frente dos concorrentes apresentando produtos e
ou servios diferentes no mercado.
Estratgia de Internacionalizao: Procurar estender a atuao da
empresa para fora do pas de origem.
Estratgia de joint venture: Forma de atuar em novos mercados, onde
duas empresas compartilham competncias e geram sinergias para a
atuao dos produtos.

d) Estratgia de Desenvolvimento: Diante da predominncia de pontos fortes
e oportunidades o executivo deve procurar desenvolver a empresa. A estratgia mais
utilizada para o desenvolvimento a diversificao.

A transformao estratgica deve ocorrer em trs dimenses, aspectos
internos, respeitar os vnculos externos e a transformao do posicionamento
estratgico. Enquanto a administrao estratgica est voltada para um fenmeno
comportamental, gerenciar a estratgia, o planejamento estratgico est voltado
para a ao da estratgia. Esta nfase no comportamento preenche a lacuna deixada
pelo planejamento estratgico, inadequados para planos de longo e mdio prazo.

1.1 ADMINISTRAO ESTRATGICA

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Planejamento um conjunto de atividades que se faz antes de agir, conjunto de
tomada de decises antecipada. Desde os anos 50 se considera importante analisar
as relaes com o ambiente externo. Na verdade uma anlise das ameaas e
oportunidades do mercado e das foras e fraquezas da organizao, selecionando um
ponto de posicionamento que satisfaa os objetivos da organizao e considere tal
anlise.

O planejamento pode ser:
- Planejamento Estratgico (longo prazo): Aes para os prximos 5 a 10 anos, so
definidos meios para atingir a viso de futuro (fins). As mudanas so radicais e
estruturais do negcio. Concentrado no nvel estratgico.
- Planejamento Ttico (mdio prazo): So estabelecidas metas para o planejamento
de longo prazo e feitas projees que suportem as medidas para alcanar tais metas.
Envolvido com decises tticas. Exemplo: Planejamento de Recursos Humanos,
Planejamento Financeiro. uma decomposio do planejamento estratgico, objetiva
resultados numa rea que impulsionar objetivos maiores.
- Planejamento Operacional (curto prazo): Metas concretas para detalhamento dos
planos de mdio e longo prazo. Envolvido com o nvel operacional. Exemplo: Plano de
Cargos e Salrios, Plano de Estoques, Plano de fluxo de caixa. So os planos de ao ou
planos operacionais.

Figura 3 Caractersticas dos planejamentos
Descrio Planejamento
Estratgico
Planejamento Ttico Planejamento
Operacional
Prazo Mais longo Curto Mais Curto
Amplitude Mais ampla Restrito Mais Restrito
Riscos Maiores Menores Bem
Menores
Atividades Fins e meios Meios Meios
Flexibilidade Menor Maior Bem maior
Fonte: Planejamento Estratgico, Rebouas Oliveira (2000)

1.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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Segundo Rebouas, figura 3, cada planejamento possui caractersticas prprias,
que os diferenciam claramente. Assim enquanto o planejamento estratgico possui um
prazo de viso longo, uma amplitude ampla e grandes riscos, o planejamento
operacional no canto oposto, possui prazo imediato, amplitude restrita e pequenos
riscos.

Figura 4 Caractersticas do PE
Autor Caracterstica Descrio
ANSOFF Quanto
abrangncia
Analisa tanto aspectos internos
como externos organizao.
STONER Quanto ao prazo Representa a tomada de
decises com antecedncia.
Foca o longo prazo, mas pode
ser desdobrado para o mdio e
curto prazo.
OLIVEIRA, STONER Quanto
natureza
um processo.
CAMPOS Quanto aos
resultados
Resulta num documento formal
(plano estratgico) que procura
explicitar a estratgia.
CAMPOS Quanto
freqncia
Pode variar de acordo com a
organizao, mas normalmente
repetido anualmente.
Fonte: adaptado de ZACCARELLI (2000)

De acordo com Zaccarelli (2000), cada autor enfatiza uma srie de
caractersticas relativas ao Planejamento Estratgico, Ansoff por exemplo afirma que
o planejamento estratgico deve enfatizar tanto aspectos internos e externos.

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Figura 5 Planejamento estratgico tradicional etapas

O planejamento estratgico pode ser iniciado de uma forma desafiadora,
definindo a viso de futuro. A partir desta etapa define-se os valores, se iniciando o
diagnstico estratgico (foras, fraquezas, ameaas e oportunidades). Numa etapa
seguinte definido a misso organizacional, resultando numa postura estratgica
(estratgia de manuteno, crescimento, desenvolvimento, ou sobrevivncia).
A partir desta posio, se definem macro-objetivos que iro se desdobrar em
objetivos tticos, cada unidade deve ter claramente o que deve ser feito para atingir
a estratgia corporativa. Os planos tticos so desdobramento nas aes
operacionais, planos de ao. Isto demonstra a importncia de todos na execuo da
estratgia, o operacional que ir fazer tudo acontecer.

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Basicamente existem duas formas de se iniciar o planejamento estratgico, a
primeira considera definir aonde os executivos querem chegar, a partir da se
diagnostica como a empresa estar para chegar nesse destino. uma forma mais
inovadora e desafiadora que incentiva a competitividade e busca de resultados. Na
segunda forma se faz o diagnstico da situao atual e se traa aonde se quer chegar,
uma forma mais cautelosa de se definir para aonde vai, baseado no que se pode
fazer. O objetivo deste manual explicitar a primeira forma sem questionar ou
comparar outros modelos existentes.

fundamental deixar claro quais so as expectativas:
a) Diagnosticar a situao atual, criando aes que utilizem da melhor maneira
as oportunidades e pontes fortes, elimine os pontos fracos e se prepare melhor para
enfrentar as ameaas.
b) Criar um posicionamento estratgico claro e um conjunto estruturado de
atividades a serem executadas para se atingir objetivos traados, explicitando os
recursos.

Provveis benefcios a serem alcanados:
a) Pessoas trabalhando com objetivos nicos, procurando conciliar objetivos
pessoais aos corporativos;
b) Divulgao e consenso da viso, misso, valores, macro-estratgias e
macro-polticas;
c) Criao de um cronograma de atividades considerando a viso institucional
na viabilidade de tais atividades;
d) Uma lgica de execuo de atividades;
e) Uma organizao com um caminho a ser percorrido evitando gastos
desnecessrios;
f) Maior engajamento dos colaboradores e consequentemente um clima para
inovao;
g) Uma documentao formal do que a empresa e aonde ele quer chegar;
h) Um posicionamento do que se deve fazer em relao ao diagnstico
realizado e aos concorrentes;
i) Possibilidade de se criar um manual de polticas para os colaboradores
considerando os objetivos a serem alcanados.

2. METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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As fases bsicas para se implementar o planejamento estratgico so: viso,
valores, diagnstico estratgico, misso da empresa, instrumentos prescritivos e
qualitativos, controle e avaliao.
No nosso modelo seguiremos as fases: Viso e Valores, diagnstico, Misso,
Macro-polticas e Macro-estratgias. Toda a parte de instrumentos prescritivos e
quantitativos do planejamento estratgico tradicional ser executada com Balanced
Scorecard.

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A viso um destino traado pelos diretores, executivos ou donos do negcio,
o que querem alcanar num longo prazo. Serve para delinear todo o planejamento
estratgico. Porm, mais importante do que definir a viso ela ser condizente com
o que se praticado, no adianta se criar uma viso desafiadora e que gera grandes
mudanas se na prtica no est sendo executado aes para tal.

Alguns conceitos de Viso:

HART Articulao das aspiraes de uma empresa a respeito de seu futuro.

QUIGLEY Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa.

COLLINS Idealizao de um futuro desejado para a empresa.

Exemplos de Viso:

Hospital Moinhos Vento
Ser referncia mundial nas aes da sade, oferecendo em suas rea de atuao
solues em todos os ciclos da vida, sendo reconhecido pela responsabilidade social,
credibilidade e excelncia em servios.

Grupo So Camilo
Ser reconhecido como rede de hospitais de alta qualidade no atendimento mdico e
hospitalar, consolidando-se como primeira opo em urgncia e emergncia nas
reas de abrangncia e como uma das cinco melhores opes para tratamentos
eletivos na regio metropolitana de So Paulo.

Hospital Montes Claros
Ser um hospital auto-sustentvel, comprometido com a pesquisa cientfica e a busca
permanente pela excelncia.

3. VISO

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Hospital Santa Rita
Buscar ser a melhor instituio de Sade do Estado do Esprito Santo, auto-
sustentvel, reconhecida pelos colaboradores, parceiros e clientes no segmento de
atuao, como o mais importante referencial em sade, mantendo forte identidade
com a sociedade.

Hospital 9 de Julho
Ser referncia nacional no atendimento ao paciente de alta complexidade.

SESC
Ser reconhecida como a melhor entidade de educao para o bem-estar social no
estado de Pernambuco at 2007.

Fundao Cristiano Varella
O Hospital do Cncer de Muria, ser um hospital acreditado e reconhecido
nacionalmente como servio de referncia regional em assistncia integrada em
oncologia com auto-sustentabilidade em 2010.

CLARO Telecomunicaes
Ser a marca de telefonia celular preferida por sua inovao, transparncia,
qualidade e proximidade ao cliente Brasil.

ITA
Ser o banco lder em performance, reconhecidamente slido e confivel, destacando-
se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avanada e por equipes capacitadas,
comprometidas com a qualidade total e a satisfao dos clientes.

Dicas de sucesso para uma viso institucional:
- Ser resultado de um grupo de lderes ou pessoas chaves
- Ser clara
- Desenvolver cultura para resultados vinculados viso
- A viso e valores devem ser direcionados para o mercado/cliente
- Correlao com a misso

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Valores

Os valores so princpios e crenas que determinam de que forma ou ainda
qual a melhor forma de executar e se alcanar a viso de futuro planejada. Assim se
determinada instituio traa como valores: tica, Comprometimento, Inovao,
Motivao, Prontido; dever desenvolver projetos que executem a viso de futuro
porm respeitando tais valores. uma forma clara de explicitar que o futuro no
dever ser alcanado a todo custo, existem princpios e regras para que todos
contribuam e faam com que a instituio chegue ao futuro desejado.

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Visa identificar a situao atual da instituio para que a partir deste ponto
seja traado um posicionamento e aes para que a estratgia seja executada. O DE
composto por uma anlise interna e uma anlise externa. Na anlise interna so
verificados os pontos fortes e fracos, ambos so variveis internas controlveis,
porm enquanto os pontos fortes promovem uma situao favorvel para a
instituio os pontos fracos contribuem para uma desfavorvel. Na anlise externa
so verificadas oportunidades e ameaas, ambas so variveis externas no
controlveis, porm enquanto as oportunidades podem gerar condies favorveis
as ameaas podem gerar condies desfavorveis.

Figura 6 Caractersticas dos fatores do DE
Descrio da
Anlise
Quanto ao
ambiente
Caracterstica Situao
Resultado
Ponto forte Varivel
interna
Controlvel Favorvel
Ponto Fraco Varivel
Interna
Controlvel Desfavorvel
Ponto Neutro Varivel
Interna
Controlvel Favorvel /
Desfavorvel
Oportunidade Varivel
Externa
No
controlvel
Favorvel
Ameaa Varivel
Externa
No
Controlvel
Desfavorvel
Fonte: Planejamento Estratgico, Rebouas Oliveira (2000)

Quanto anlise interna, muitas vezes os gestores se deparam com pontos
que devido falta de informaes e seus possveis impactos, so qualificados como
pontos neutros. Desta forma os pontos neutros so variveis internas, controlveis
porem devido falta de informaes necessrias no se sabe se iro resultar em
condies favorveis ou desfavorveis.
O diagnstico fornece uma fotografia da situao atual, os gestores devem
considerar tanto as variveis internas como as externas. Caso considere apenas as
variveis controlveis (internas), deixar a instituio enfraquecida perante os
fatores externos, o mesmo ocorre se considerar apenas as variveis externas.

4. DIAGNSTICO ESTRATGICO (DE), SWOT

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Benefcios do diagnostico estratgico:
- Identificao de pontos fortes ou fracos ainda no considerados;
- Possibilidade de eliminar as fraquezas;
- Identificao de futuras oportunidades ou ameaas que ainda no foram
consideradas;
- Melhor preparo para enfrentar ameaas e at mesmo transformar ameaas em
oportunidades;
- Uma instituio mais preparada para encarar o mercado.

Aspectos a considerar no desenvolvimento do diagnostico externo:
- Tecnologia
- possveis tendncias
- vida til dos equipamentos
- impacto no negcio
- custo de capital
- Governo
- legislao pertinente
- rgos que influenciam
- planos de governo
- Quanto ao sistema financeiro
- instituies envolvidas
- quantidade
- tipos de operaes
- Quanto a sindicatos
- poder e impacto dos sindicatos
- estrutura dos sindicatos
- objetivo dos sindicatos
- Quanto comunidade
- populao e segmentao, est diminuindo ou aumentando
- valores e cultura
- infra-estrutura existente
- Quanto aos consumidores
- quem so
- onde esto localizados
- qual renda
- renda disponvel
- Quanto ao mercado
- nvel de competio

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- segmentao do mercado
- tendncias
- Quanto aos concorrentes
- quantos e quais
- tecnologia usada
- faturamento
- produtos e servios
- Quanto a fornecedores
- quem so
- quantos so
- onde esto
- preos e prazos
- qualidade de produtos e servios

O importante ficar ciente que durante a anlise externa, existe possibilidade
ou no de ocorrer s ameaas e oportunidades. Desta forma aconselhvel associar
variveis tais como peso e probabilidade para cada ameaa e oportunidade. Para os
pontos fortes e fracos possvel, seguindo a mesma analogia associar um peso para
cada impacto da varivel.

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Qual o nosso negcio ? Por que estamos nesse negcio ? O que somos ?.
Essas perguntas conseguem definir claramente o significado de misso. Na verdade a
misso a razo de ser, quem somos para atingir a viso.
bom deixar claro que a misso no uma explicitao do ramo de atividade
da organizao, mas sim uma definio clara dos principais propsitos da instituio.
Como um bom exemplo segue uma empresa A que definiu como misso Vender
refeies para os consumidores da classe C, enquanto uma empresa B do mesmo
ramo de refeio definiu sua misso como Fornecer prazer e conforto com higiene
durante todo o tempo em que as pessoas tentam matar suas necessidades em
alimentao. A misso da empresa B enfatiza os anseios dos consumidores, d um
sentido maior para toda organizao, enquanto a empresa A descreve apenas o ramo
de atividade.
A partir da definio da Misso so desenvolvidas as macro-estratgias e
macro-polticas.

PETER DRUCKER
....uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se
define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso a razo de existir
da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa.

Exemplos de Misso

HOSPITAL SANTA RITA
Promover a sade por meio da educao, preveno, tratamento e reabilitao.

BIC
Produzir e comercializar produtos descartveis

IBM
Satisfazer s necessidades de resoluo de problemas de negcios

3M
Resolver problemas no solucionados de forma inovadora

5. MISSO DA EMPRESA

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NIKE
Experimentar a emoo da competio, da vitria e de vencer os adversrios

SONY
Experimentar a satisfao de progredir e aplicar a tecnologia em benefcio da
populao

WAL-MART
Dar as pessoas simples a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas
ricas

WALT DISNEY
Fazer as pessoas felizes

FORD
Ser a empresa de consumo lder mundial no fornecimento de servios e produtos
automobilsticos

MC DONALDS
Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e
agradvel.

Rede Globo
Contribuir para o progresso cultural, poltico, econmico e social do povo brasileiro,
atravs da educao, da informao e do entrentenimento.

CITIBANK
Oferecer qualquer servio financeiro em qualquer pas onde for possvel faze-lo de
forma legal e rentvel.

SHELL OIL
Satisfazer as necessidades de energia da humanidade.

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O que no se deve fazer:
- Apenas explicitar o ramo de atividade
- No relacionar com os produtos e servios comercializados
- Fornecer a idia que a misso para sempre a mesma, a misso pode ser
modificada ou atualizada
- No criar uma misso muito curtas que dificultam o entendimento
- No criar misso muito longa que prejudicam sua assimilao

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A postura estratgica um resultado do diagnstico estratgico (foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas), da misso e viso. De acordo com a
predominncia de determinados fatores, ou melhor da combinao de tais a
empresa pode escolher: estratgia de sobrevivncia, de manuteno, de crescimento
ou de desenvolvimento.

Figura 7 - Postura Estratgica
Anlise Interna
Pontos Fracos Pontos Fortes
Anlise Externa Ameaas Sobrevivncia Manuteno
Oportunidades Crescimento Desenvolvimento

De acordo com a predominncia dos fatores se adota uma estratgia, se
tivermos predominncia de oportunidades mas porm pontos fracos predominando
no ambiente interno adota-se a estratgia de crescimento; se predominar
oportunidade e pontos fortes adota-se estratgia de desenvolvimento;
predominando pontos fortes e ameaas, manuteno; predominando ameaas e
pontos fracos a estratgia de sobrevivncia.
interessante destacar que quando realizado o diagnstico estratgico no
se pode simplesmente somar a quantidade de ocorrncia de fatores, primeiramente
porque deve ser considerado o peso e a probabilidade de ocorrncia de cada fator.
Outro motivo que considerando todos os fatores bem provavelmente a empresa
no disponibilizar de recursos para eliminar ou aproveitar os fatores enunciados.

6. POSTURA ESTRATGICA

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Aps todas as fases, viso, valores, diagnstico, definio de misso e
propsitos, finalmente postura estratgica, so criadas as macro-estratgias e macro-
polticas.
Macro-estratgias so estratgias corporativas, grandes aes que a empresa
ir adotar para atingir o futuro (viso) com base na misso, valores e postura
estratgica. Com as macro-estratgias definidas os gestores realizam o
desdobramento em estratgias de unidades de apoio, estratgias tticas que por fim
culminam nas aes operacionais (planos de ao, PA).
Seguindo o mesmo raciocnio das macro-estratgias so criadas as macro-
polticas, conjunto de orientaes corporativas, so direcionadores de
comportamento que os gestores devero respeitar no caminho para atingir a viso
de futuro. As macro-polticas tambm so desdobradas e resultam na maioria das
vezes em manuais de conduta e orientao. Com tais manuais os colaboradores
conhecem bem a organizao em que trabalham, e se atentam antecipadamente
para comportamentos e atividades que devem ser evitados bem como os que devem
ser ressaltados e praticados.

7. MACROESTRATGIAS E MACROPOLTICAS

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Com todo o planejamento estratgico definido, chega a hora de criar os pontos
que se pretende atingir (objetivos) e as metas para cada um. Quando se define algo
que se quer atingir temos um objetivo, quando se quantifica este objetivo obtemos
uma meta.
A grande deficincia do planejamento tradicional focar exaustivamente em
indicadores tangveis, e fazer com que todos alcancem metas de tais indicadores sem
mesmo conhecer os objetivos por trs. Uma outra deficincia no fazer com que os
objetivos sejam desdobrados para as outras unidades e at mesmo pessoas, e esses
consigam visualizar seu desempenho ou sua participao na execuo estratgia.
O BSC faz o casamento perfeito com o planejamento estratgico, pois cria
mapas estratgicos que possibilitam o balanceamento dos objetivos em perspectivas
(financeira, cliente, processos e aprendizado) e vincula indicadores e projetos para
cada objetivo. O gestor comea a valorizar o intangvel como forma de atingir os
resultados financeiros. Os projetos so priorizados tendo a estratgia como critrio
de viabilidade. O resultado uma gesto vista, gesto participativa, comunicao
da estratgia e resultados sustentveis.
Para cada objetivo estratgico associado um dono, um responsvel, este ir
analisar o desempenho do objetivo e em muitas vezes os indicadores e projetos
associados. Durante a REN (Reunio estratgica do negcio) os estrategistas tero a
disposio todas as informaes j comentadas, e no mapa estratgico visualizaro
de forma padro e fcil o status de cada objetivo, se estar ruim (vermelho), regular
(amarelo) ou bom (verde).
Toda a parte de definio de valores e itens de controle mensurveis, a parte
quantitativa. A definio de objetivos sem valores associados a parte prescritiva.

8. INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS

27

So apresentados alguns tpicos interessantes que podem ser utilizados
durante o planejamento estratgico, tornando ainda mais eficaz o processo de
planejar.

A construo de cenrios visa criar a partir da situao atual, um cenrio futuro
otimista, um pessimista e um mais provvel. Assim o gestor estar preparado e com
aes pr-definidas caso ocorra qualquer um dos cenrios projetados, seja ele
otimista ou pessimista.
Na verdade os cenrios so resultantes de tendncias histricas e projees,
para cada varivel identificada os gestores criam uma interpretao e um tempo de
reao. Os cenrios estratgicos podem ser criados por vrias tcnicas: Deduo,
Induo, Lgica intuitiva, Anlise de tendncia de impacto, Anlise de Impacto
integrativo e Delphi.
Existem basicamente duas abordagens para construir cenrios, a abordagem
projetiva e a prospectiva. A projetiva de maneira geral procura criar um cenrio nico
futuro baseado no passado, j a prospectiva procura criar cenrios futuros baseado
no presente.
Abordagem projetiva
- Baseado em variveis certas e quantitativas
- Explica o futuro baseado no passado
- Considera a criao de um futuro nico

Abordagem prospectiva
- Viso geral
- Considera todas as variveis conhecidas ou no
- Considera vrios futuros
- O futuro resultado do presente

9. TPICOS ESPECIAIS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

9.1 CONSTRUO DE CENRIOS

28

Novo modelo de gesto que permite a execuo do planejamento estratgico,
cria uma organizao orientada estratgia. O grande diferencial a criao de um
mapa estratgico em dimenses (perspectivas), onde so disponibilizados objetivos
com indicadores e projetos vinculados.
O BSC cria uma cultura de gesto estratgica, de pensamento estratgico, os
gestores comeam a executar a REN (Reunio estratgica do Negcio), os processos e
projetos so priorizados com base na estratgia. Algumas organizaes vinculam a
avaliao de desempenho com o BSC, uma outra forma vincular tambm a
remunerao com o BSC.
BSC baseado em cinco princpios, no se resume apenas ao mapa estratgico,
os princpios so: Traduzir a estratgia em termos operacionais, Alinhar a
organizao estratgia, Transformar a estratgia em tarefa de todos, Converter a
estratgia em processo contnuo e Mobilizar a mudana por meio da liderana
executiva.
O primeiro princpio atingido com a criao do mapa estratgico, o mapa
traduz a estratgia que antes no era conhecida. O alinhamento, o segundo princpio,
fazer com que todos - unidades de negcio, unidades de apoio - trabalhem com um
vinculo num objetivo maior. Na verdade o desdobramento do mapa corporativo em
mapas menores. O terceiro princpio, transformar a estratgia em tarefa de todos,
fazer com que todos participem do projeto de executar a estratgia, comunicar a
estratgia de maneira adequada para todos os colaboradores. O quarto princpio
fazer com que a parte operacional (planos operacionais, oramentos, planos de rh,
planos marketing) trabalhe vinculada ao mapa corporativo. Por ltimo, o principio de
mobilizar a mudana por meio da liderana, significa trabalhar a cultura dos lderes
para que utilizem um modelo de gesto baseado no que a estratgia atual necessita.

9.2 BALANCED SCORECARD (BSC)

29

uma nova abordagem sobre estratgia, por muito tempo fomos instrudos a
competir, a brigar com os concorrentes e ganhar espao no mercado. Essa
abordagem afirma existir dois tipos de oceano, o oceano azul e o oceano vermelho. A
abordagem tradicional vista num modelo de competio, onde as organizaes
brigam por um espao no mercado, disputam pelos menores clientes, canalizam sua
energia para esmagar os concorrentes, resultando num clima de hostilidade e
agressividade, oceano vermelho. Num oceano azul as organizaes no possuem
concorrentes, criam um produto diferente ou ento desenvolvem um mercado novo
para o produto que j possuem, resultando um clima amigvel combinado com
diferenciao e custos baixos.

Esta cada vez mais crescente o uso de tcnicas de construo de futuro,
atualmente o mtodo future search est em evidncia. Consiste numa forma de
reunir pessoas de diferentes culturas e crenas, a partir desta diversidade construir
vises. Na maioria das reunies se gasta cerca de 80% do tempo em 20% das coisas
discordantes, future search viabiliza padres e aumenta a performance dos negcios.
Os gestores atualmente se deparam com questes difceis; como responder as
mudanas, de forma local ou global ?; Como fazer uma organizao com pessoal
comprometido para atingir as metas e ao mesmo tempo reduzir os custos ?; Como
integrar as unidades de negcio ?; Como atrair investidores e fazer parceiros com a
sociedade local envolvida ?. Ao mesmo tempo as mudanas acontecem rpido,
requerem ateno constante, o future search desenvolve mtodos que possibilitam
incluir todos estes fatores no negcio.
Future search cria uma organizao sustentvel, uma organizao do
aprendizado. As pessoas so engajadas e motivadas, criando uma aptido para a
mudana. Com FS a energia da organizao liberada para alinhar aes e criar
desejos em resultados.

9.3 ESTRATGIA DO ACEANO AZUL

9.4 CONSTRUO DE FUTURO

30

O FS se baseia em teoria de grandes gurus, baseado em Lippitt e Schindler-
Rainman, se derivou do foco no todo, a se concentrar no futuro e no em conflitos e
problemas. Baseado em Trist e Emery derivou a importncia de fazer todos falarem a
mesma lngua, planejar.

Benefcios do FS:
- Foca um aspecto especfico de performance do negcio
- Integra cultura no importando o tamanho da organizao
- Foca qualidade, segurana e produtividade
- Reestrutura ou redesenha produtos ou servios
- Cria uma viso com foco nos servios do cliente
- Destaca aprendizado e performance
- Fortalece a cultura e valores do negcio
- Planeja e gerencia o crescimento da organizao
- Desenha ou implementa nova linha de produtos

31

Figura 1 Eventos sobre estratgia............................................................................... 7

Figura 2 Estratgias deliberadas e emergentes......................................................... 8

Figura 3 Caractersticas dos planejamentos.............................................................. 10

Figura 4 Caractersticas do planejamento estratgico.............................................. 11

Figura 5 Planejamento estratgico tradicional etapas.............................................. 12

Figura 6 Caractersticas dos fatores do diagnstico.................................................. 17

Figura 7 - Postura Estratgica....................................................................................... 22

LISTA DE FIGURAS E TABELAS

32

BSC Balanced Scorecard
DE Diagnstico Estratgico
FS Future Search
PA Plano de ao
PE Planejamento Estratgico
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
REN Reunio Estratgica do negcio
SWOT Diagnstico ambiente interno e externo (foras, fraquezas,
oportunidades e ameaas)

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

33

ANSOFF, H. I., From Strategic Planning to Strategic Management. 4 ed. Vandebilt University:
John Wiley & Sons, 1976.

CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. 2. ed. Belo Horizonte: Fundao Christiano
Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1996.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Estratgia em Ao. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1996a.

Organizao orientada para a Estratgia. Ed. 12 , Rio de
Janeiro: Editora Campus, 2000.

Mapas Estratgicos. Ed. 4, Rio de Janeiro: Editora
Campus, 2004.
Alinhamento. Rio de Janeiro: Editora Campus,
2006a.

Gesto da Estratgia experincias e lies de
empresas brasileiras Rio de Janeiro: Editora Campus, 2006b.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de Estratgia. Porto Alegre: Editora
Bookman, 2000.

BIBLIOGRAFIA

34

OLVE, N. G. Condutores da Performance: um guia prtico do balanced scorecard . Rio de
Janeiro: Editora Qualitymark, 2001.
PORTER, Michael, What is Strategy ? From HBR (Harvard Business Review), 1996.

WRIGHT, Peter L., KROLL, Mark J., PARNELL, John. Administrao Estratgica. So Paulo:
Editora Atlas, 2000.

REBOUAS, Djalma de Pinho, Planejamento estratgico Conceitos e Metodologia prticas
Ed. 22, So Paulo: Editora Atlas, 2005.

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