Mudana organizacional e os impactos nas geraes X e Y: uma abordagem reflexiva

Jamille de Sena Ribeiro (1)

(1) Ps Graduao em Gesto de Pessoas, FTC, Brasil. E-mail: mille_sr@yahoo.com.br Resumo: As organizaes vm enfrentando muitas mudanas, buscam se adequar s novas exigncias, se antecipar as novas tecnologias, para se tornarem competitivas no mundo dos negcios. O fator humano a chave para que o sucesso do projeto de mudana seja alcanado com xito, para isso necessrio entender as dimenses de cada gerao e como elas se comportam no ambiente de trabalho e como fazer para motiv-las obtendo melhores resultados e lucros. As Geraes X e Y so os profissionais que esto invadindo o mercado de trabalho com novos anseios e quebrando paradigmas existentes, a Gesto de Pessoas precisa se adaptar e se manter estrategicamente. O objetivo deste trabalho demonstrar como as mudanas so necessrias no ambiente corporativo, mas de fundamental importncia conhecer as pessoas, pois so elas que vo fazer o diferencial, para isso contamos com a arrecadao vasta de referncia bibliogrfica. Inicialmente definimos as geraes e seus diferenciais, abordamos a mudana e o papel da Gesto de Pessoas e seus novos desafios. Percebeu-se que primordial para as corporaes conhecerem as diferenas de cada gerao, que compe a organizao, com a finalidade de otimizar o trabalho, diminuir os conflitos e as resistncias causadas pela mudana. Palavras-chaves: Mudana; Gesto de Pessoas; Gerao X; Gerao Y. Abstract: Organizations are facing many changes, seeking to adapt to new demands, to anticipate new technologies to become competitive in the business world. The human factor is key to the success of the change project is successfully achieved, it is necessary to understand the dimensions of each generation and how they behave in the workplace and how to motivate them getting better results and profits . Generations X and Y are the professionals who are invading the labor market with new expectations and breaking existing paradigms, People Management must adapt and remain strategically. The objective of this study is to demonstrate how changes are needed in the corporate environment, but is of fundamental importance to know people, it is they who will make the difference, for that we have a vast collection of references. Initially we define the generations and their differences, we discuss the change and the role of Personnel Management and its new challenges. It was noticed that it is essential for corporations to know the differences of each generation, which makes up the organization, in order to optimize the work, reduce conflicts and resistances caused by the change. Keywords: Change, People Management, Generation X, Generation Y. INTRODUO O mundo est repleto de mudanas e adaptaes, onde o novo se converte em velhos paradigmas em uma velocidade cada vez mais acelerada e constante, no podemos negar que as organizaes se modificam e com isso as pessoas e as geraes a qual esto inseridas. A literatura moderna j aborda de forma inovadora as definies dessas geraes e como suas caractersticas se diferenciam no mercado de trabalho e como encaram de forma incisiva a metamorfose do mundo contemporneo. As convivncias dessas geraes no mbito empresarial geram muitas divergncias e discrdias, mas tambm quando bem geridas trazem resultados positivos e saudveis, sendo esse o principal desafio na gesto de pessoas, saber lidar com cada uma delas e aproveitar ao mximo o que cada uma tem de melhor, para obteno e superao de resultados cada vez mais desafiadores e a perpetuao da organizao no mundo globalizado, onde as mudanas so antecipadas, inesperadas e as adaptaes instantneas e momentneas, ditam as normas de um cenrio instvel. A mudana traz consigo, um panorama de complexidade, para o mundo dos negcios, principalmente se mal gerida, por isso fundamental ter na organizao a Gesto de Pessoas, pois tudo se modifica nas relaes de trabalho constantemente. A era da tecnologia e da informao, ditam o ritmo acelerado dos negcios sofrendo influncia do neoliberalismo, a mudana muitas vezes inexorvel, mas no necessariamente destrutiva e nem precisa

causar sofrimentos irreparveis na vida dos seus funcionrios, clientes, fornecedores, gerentes, lderes, e outros que esto ligados por interesses comuns a organizao. Compreende-se que a Gesto de Pessoas a pea fundamental da organizao, tendo como princpio assumir um papel estratgico, ter uma viso holstica e a frente voltada para o futuro, proporcionando a perpetuao da organizao e de seus membros. Para Chiavenato (1999), saber lidar com pessoas deixou de ser um problema para ser a soluo das organizaes, sendo uma vantagem competitiva e bem sucedida, quando bem administrada, neste foco podemos verificar que o Gestor de Pessoas tem que estar atento a este precioso bem organizacional, sabendo lidar com os diferentes tipos de pessoas e geraes, amenizando os conflitos internos. Observa-se ainda que, dentro das organizaes existem diferentes tipos de geraes, as predominantes atualmente so a X e Y, dspares na maneira de atuar e pensar, levando o gestor de pessoas a pensar e agir de maneira distinta, porm assertiva, uma vez que os conflitos e os desacertos entre as geraes levam a criao de uma cultura autentica e extremamente produtiva, contribuindo para o fortalecimento organizacional, se for bem gerida. O importante saber gerir as desigualdades dessas geraes X e Y, pois as organizaes passam por vrias sucesses de desequilbrios e instabilidades, onde todos tm os mesmos interesses, porm maneiras de raciocinar e agir, distintas e contraditrias. DEFINIES DAS GERAES: BREVES REFLEXES Existem muitas maneiras de se definir uma gerao, como o modo de se vestir, de se comportar, maneiras de raciocinar, comunicar e interagir, a dcada do nascimento, modo de se relacionar e de como viver a vida, no entanto o mais importante para delimitarmos uma gerao da outra so os princpios de vida, valores, viso, como agem na vida e no trabalho e em seus relacionamentos. Conforme Erickson (2011, p. 04) ... gerao um grupo de pessoas que, com base na faixa etria, compartilham no s uma localizao cronolgica na histria, mas tambm as experincias a elas associadas.. As caractersticas so bases estruturadas que cada gerao tem, e so peculiares e diferenciadas em cada uma delas. Outros fatores relevantes so as passagens histricas, que abrange a poltica, a economia e as relaes sociais e familiares que so intrnsecas a cada uma, e que influncia toda uma gerao nascida no mesmo perodo da histria, direta ou indiretamente, criando maneiras especiais e diferenciadas, fazendo com que as mudanas aconteam no apenas na sociedade mais tambm no contexto empresarial. nesse ritmo tambm com intervalos de 15 anos ou menos que chega ao mercado de trabalho uma nova gerao, com caractersticas diferentes da anterior e com novos desafios para a gesto de pessoas. As peculiaridades e as definies de cada gerao so parametrizadas atravs do contexto socioeconmico, poltico, histrico e tecnolgico, incrementando e desenvolvendo a personalidade e o estilo de cada gerao, todos esses contextos delineiam aspectos importantes que influenciam categoricamente no comportamento, na maneira de pensar e agir. Definir e contextualizar as geraes X e Y, leva a compreenso dos conflitos gerados no ambiente interno e externo do mundo corporativo e como o Gestor de Pessoas poder utilizar seus pontos fortes e atenuar os pontos fracos para alcanar resultados e competitividade em perodos de grandes mudanas. A GERAO X De acordo com as premissas de Oliveira (2010), essa gerao foi nascida entre os anos de 1960 e 1980, a TV foi popularizada, tornando-se um evento familiar e rotineiro, ajudando e moldando novos comportamentos e idias. Nesse perodo as mulheres comearam a trabalhar fora de seus lares, galgando independncia financeira, e construindo slidas carreiras profissionais, os seus filhos foram criados sozinhos, com autonomia e independncia nunca visualizada em nenhuma gerao anterior.
Aqueles de vocs cuja me ingressou no mundo do trabalho fora de casa, em geral, tiveram de se virar por conta prpria, em conseqncia das novas responsabilidades dela. Na dcada de 1980, havia pouca infraestrutura ou apoio institucional para mes que trabalhavam fora

poucas creches, nenhuma agncia de babs e nem berrios financiados pelas empresas. O resultado disso que muitos de vocs fizeram parte da primeira onda de latchey kids. (ERICKSON, 2011, p.15)

O rompimento da cultura de que as mulheres ficavam em casa cuidando dos filhos, ocasionou o aumento do nmero de divrcios, e consequentemente o nmero de lares com um nico responsvel, deixando muitas vezes seus filhos sozinhos, onde os mesmos tinham que tomar conta de si e de seus irmos, fez com que est gerao fosse exposta a problemas de adulto muito cedo e criaram laos vitalcios e profundos com os amigos, sendo autodependentes e tribais. A falta de estrutura familiar levou a essa gerao a repensar sobre o casamento, para eles no mais uma unio indissolvel e fez com que a sociedade mudasse seus conceitos sobre o divorcio que deixou de ser vulgar, escandaloso e imoral. Foram submetidos quando adolescentes a vivenciar um nmero alto de desemprego entre os adultos, causado pela reengenharia e o downsizing, devido a esse processo desconfiam das empresas e de seus valores. Erickson (2011, p. 9) relata tambm que Os lderes ao longo de sua vida no corresponderam aos padres mais elevados, e um desconforto generalizado com o comportamento dos adultos virou parte da fase adolescente da Gerao X. A taxa de natalidade neste perodo comeou a despencar, uma vez que a sada da economia agrria, onde os filhos eram vistos como meio de trabalho, quanto mais filhos melhor mo-de-obra farta e sem custos. Na era da indstria esse conceito comeou a cair, pois o ideia de filho tambm modificou, tornandose encargos custam dinheiro. Erickson (2011) preleciona, que tal fenmeno se d a economia quanto mais ela cresce, seja na indstria ou no conhecimento a tendncia essa taxa da natalidade cair ainda mais. A Gerao X no querem deixar seus filhos em casa sozinhos e com autonomia, querem cuidar e moldar o ambiente de trabalho, para que possa disponibilizar tempo, estrutura, proteo e ateno para seus filhos.
O descontentamento dos homens com as tentativas de equacionar as demandas do trabalho e da famlia, tem aumentado no perodo correspondente sua gerao. Em 2002 ao tentarem equacionar as demandas do trabalho e da famlia, as mulheres X enfrentam um conflito de propores quase iguais s do enfrentado pelas boomers em 1977, no entanto, a sensao de frustrao dos homens aumentou de modo acentuado. Em 1977, cerca de um tero dos homens relatou tenso associada ao ato de malabarismo; em 2002, foi mais da metade. Um nmero crescente de homens X tem refreado deliberadamente a prpria carreira. Muitos de vocs tentam descobrir o que lhes pode ter passado despercebido quando ainda cresciam e decidiram criar uma experincia deferente para vocs e a sua famlia. (ERICKSON, 2011, p.63)

As ideias do autor, Erickson (2011), ressalva que essa gerao teve o privilgio de vivenciar o progresso cientfico e tecnolgico, como o primeiro beb de proveta (1978), a clonagem da ovelha Dolly (1997), a sonda Pathfinder enviando fotos de Marte (1997), a fundao da Microsoft (1975), o primeiro computador pessoal (1977), a popularizao do vdeo-game, a internet e seus avanos, e outros acontecimentos que tornaram essa gerao destemida, o recomeo e o seguir em frente o lema para est gerao. Essa gerao no Brasil vivenciou de perto os altos ndices de inflao e as dificuldades financeiras que assolavam a populao, viu tambm muitos adultos serem demitidos, o impeachment de Collor, as privatizaes do governo de Fernando Henrique Cardoso, a AIDS, os avanos na rea da comunicao, a internet encurtando as distncias e reinventando uma nova maneira de se comunicar. Na poltica muitos jovens ficaram cticos e apticos, assumindo a posio de expectadores da cena poltica, como preleciona Kuntz (2009) e Oliveira (2010). No trabalho a Gerao X, se interessam pela segurana de sua carreira profissional, enquanto os Baby Boomers (gerao anterior, nascida entre 1945 e 1960) se interessavam pela segurana no trabalho. Erickson (2011) preleciona que devido a vivencia de experincias de vidas, de autonomia durante a infncia e a adolescncia, essa gerao e muito mais empreendedora, so leais a organizao que servem, bem como prezam o equilbrio entre a vida profissional e pessoal. Segundo Kuntz (2009), ao contrrio da gerao anterior, no se fidelizam as organizaes, pois priorizam os interesses pessoais e no valorizam um currculo de 20 anos numa mesma empresa.

A GERAO Y Conforme Oliveira (2010, p. 41), nascidos entre a dcada de 1980 e 1999, O batismo dessa gerao se deve a um fato curioso. Quando a antiga Unio Sovitica exercia forte influncia sobre pases de regime comunista, chegava a definir a primeira letra dos nomes que deveriam ser dados aos bebs nascidos em determinados perodos., neste ciclo a letra definida foi a Y. Essa gerao nasceu e foi criada em um contexto familiar diferenciado da gerao anterior, tendo como pais os Baby Boomers ou a Gerao X, o convvio familiar mais estruturado e flexvel. Os pais separados deixaram de ser considerado um tabu, para virar realidade natural, ter irmos de pais diferentes, no tido mais como aberrao. A estrutura familiar ficou delegada a vrios membros tios, avs e pais, criando vrios tipos de referncias educacionais. A rea da educao teve que ser remodelada para atender as exigncias de seus pais, que privilegiam a autoestima, motivao e a confiana. Essa gerao super protegida pelos pais, que viraram o cone de herosmo de seus filhos, que o admiram e confiam plenamente neles e nos mais velhos.
A Gerao Y foi criada com uma dose saudvel de autoestima e dentro da mentalidade voc pode ser o que quiser. Seus pais, da Gerao Boomer ou Gerao X, se rebelaram contra os modelos de educao mais tradicionalistas de seus avs (por exemplo, as crianas so vistas mas no necessariamente ouvidas, devem mostrar respeito em relao a qualquer figura de autoridade e tm de se esforar bastante para receber reconhecimento e recompensa). Como conseqncia dessa revolta, os pais exigiram mudanas no sistema educacional, fazendo as escolas adotarem um modelo que enfatizasse a autoestima e os sistemas de recompensas, independentemente do merecimento. (LIPKIN e PERRYMORE, 2010, p.2)

Erickson (2011) preleciona que muitos acontecimentos importantes nortearam essa gerao, tendo impactos importantes nas caractersticas e do modo de agir. As pessoas que nasceram nesta poca, vivenciaram desde seu nascimento os avanos tecnolgicos, a internet cone importante para comunicao e informao, j estava posicionado no mercado, como ferramenta para facilitar compras, vendas, comunicao, informao em tempo real e outras caractersticas importantes que guiam o mundo contemporneo. Nas escolas enfrentaram vrios desafios como terrorismo e violncia fsica e verbal (bullying), atentado terrorista ao World Trade Center no dia 11 de setembro 2001, os ataques as estaes de metr em Madri (2004) e de Londres (2005), fizeram essa gerao viver momentos inesperados e enigmticos. Nessa conjuntura os Y preferem viver sua vida na totalidade sendo imediatas e impacientes. Compreende-se ainda que a existncia neste perodo de uma economia forte e em franco desenvolvimento, repercutiu na gerao macia de empregos e renda. Definiu assim uma gerao extremamente consumidora e confiante de dias melhores, acostumados a dependerem dos pais e de sua segurana, demoraram muito mais para encontrar as respostas, do que querem na vida e no trabalho. No mercado de trabalho os Y almejam reconhecimento, foram acostumados a receber feedback, na infncia de tudo o que faziam, ficaram com isso impacientes querendo a todo momento saber o que as pessoas pensam dele, e principalmente ser reconhecido e recompensado, pelos resultados obtidos. No so leais as organizaes e almejam a qualquer preo ascenso rpida de carreira, no gostam de ficar muito tempo ocupando o mesmo local, so criativos, inovadores, detestam burocracia e hierarquia, para eles os gerentes, CEOS, presidentes e diretores da organizao, merecem o mesmo respeito que seus colegas de trabalho. Flexibilidade, para essa gerao uma lei, detestam formalidade, seja na maneira de se vestir ou de se comportar, cumprimento de horrios e ambientes organizacionais rgidos. Foram acostumados com tecnologia e informao, e desenvolveram uma necessidade enorme de compartilhar sua vida pessoal e profissional por meios das redes sociais, que no faltam opes de escolha, tendo sempre a mos faceboock, MSN, Orkut, Myspace, Twitter, Linkedin, vrios mundos virtuais a sua disposio, e outros sendo criados que podem invadir o mercado a qualquer momento. Interatividade e conectividade se tornaram palavraschave. O trabalho em equipe, aceito tranquilamente nesta gerao, foram acostumados, a compartilhar sua vida com os amigos, vizinhos e os familiares que os cercam. Malafaia (2011), relata que Os valores dominantes dessa gerao so a auto-confiana, sucesso financeiro, independncia pessoal aliada ao trabalho em equipe, lealdade a si mesmos e aos relacionamento., enquanto Lipkin e Perrymore (2010, p.2) o descrevem como Essa gerao multitalentosa, superestimulada, socialmente consciente, exigente e criativa....

As autoras Lipkin e Perrymore (2010, p.127) desenvolveram um esquema que relata muito bem as diferenas comportamentais no ambiente organizacional de um profissional tradicional e o da gerao Y, conforme quadro 1 abaixo: tica profissional tradicional tica profissional da Gerao Y

O trabalho em primeiro lugar. A vida em primeiro lugar. Distino entre horrio de trabalho e horrio de Indistino entre horrio de trabalho e horrio lazer. de lazer = integrao vida profissional / vida pessoal. Segue regras acima de tudo. Segue regras que funcionam e estabelece as prprias regras. O chefe merece respeito. Respeito s quando merecido. Tempo de servio = promoo. Talento = promoo. Expediente das 9h s 18h, com horas extras. Horrio de trabalho indefinido. Trabalho baseado em horas. Quando terminar o trabalho, posso ir embora, mesmo que seja antes das seis. Preferncia por contato pessoal. Preferncia por contato virtual. Veste sempre a camisa. Veste a camisa quando necessrio. Muda de acordo com as necessidades da Espera que a empresa mude de acordo com suas empresa. necessidades. Quadro1: Diferenas Comportamentais das Geraes no Ambiente Organizacional. Fonte: A Gerao Y no trabalho (2010, p.127) Acostumaram-se conforme Oliveira (2010), a serem multitarefados, desenvolvem muito bem vrias tarefas ao mesmo tempo, como interatividade nas redes sociais, msica, trabalho e estudo, tudo ao mesmo tempo e sem perder o foco nos resultados. Os questionamentos fazem parte de sua rotina, querem saber de tudo, os questionamentos no so para eles uma contestao, e sim uma maneira de compreender e aprender. MUDANA ORGANIZACIONAL E O PAPEL DE GESTO DE PESSOAS Mudar virou palavra-chave dentro das organizaes, se faz necessrio acompanhar as novas tendncias e exigncias do mercado globalizado, no apenas devido competitividade, mas ao mesmo tempo, como continuao e a perpetuao da empresa, uma vez que sua estagnao pode causar a morte. O mundo corporativo dinmico, ditado por exigncias gradativas de qualidade, melhores servios e produtos, atendimento, prazo de entrega e outros quesitos to importantes e atuais como responsabilidade scio-ambiental, tomam conta do cenrio contemporneo. Chiavenato (1999, p.24) descreveu de maneira precisa e assertiva sobre mudana Mudana a passagem de um estado para outro. a transio de uma situao para outra diferente, a qual implica em novos caminhos, novas solues, novos valores.. A mudana organizacional vem implementa r novos conceitos, processos e tecnologias mais avanadas com o objetivo de melhorar o desempenho da organizao e aperfeioar o seu nvel de negociao Segundo as idias de Abrahamson (2006), as mudanas persistentes e rotineiras, mal planejadas estrategicamente levam as organizaes muitas vezes a sua morte, pois o preo financeiro e o desgaste humano muito elevado para a empresa. O autor acredita que a mudana quando feita de maneira pausada, com intervalos entre, uma onda e outra de transformao, a probabilidade de fracasso organizacional, ou seja, o risco diminui, atenuando tambm o sofrimento e a angstia das pessoas envolvidas no processo.
...Dentro das empresas, o processo decisrio em todos os nveis tem-se tornado arriscado e incerto, refletindo a imprevisibilidade a respeito da atuao de todos os terceiros envolvidos (concorrentes, consumidores, pesquisadores de novas tecnologias, etc.). Surgem ento maiores dificuldades para o exerccio eficaz da funo planejamento que sempre esteve orientada para a minimizao das incertezas quanto ao futuro. Restringe-se cada vez mais a confiabilidade para quaisquer previses, seja em termos de mercado seja de tecnologia; para ambos; o hoje serve cada vez menos como base para poder-se inferir no amanh. O frenesi competitivo em que vivemos com certeza traz em seu bojo excelentes oportunidades, mas traz tambm grandes riscos, e com eles mais desorientao, e mais

medo. Em resumo damo-nos conta de que os modelos convencionais de organizao e gesto j no funcionam adequadamente nas atuais circunstncias. (BAUER, 1999, p. 09)

Diante do exposto, podemos notar que essas exigncias do mercado, vo refletir diretamente na gesto das organizaes, onde os mesmos tero que estar aptos para inserir e gerir novas idias, conceitos e objetivos, mas para que as engrenagens funcionem necessrio saber gerir pessoas, so elas que estaro frente. Conforme Coutinho (2003, p.12) Iludimo-nos quando pensamos que possvel fazer transformao e mudanas sem um firme propsito de entender as pessoas que estaro envolvidas.... o capital humano que faz acontecer e devem ser tratados em primeira estncia no processo transitrio de mudanas, riscos e imprevisibilidade. importante para o gestor entender, que toda mudana introduz novos conceitos seja de processos, tecnologia, estrutura, cultura, gesto ou de uma combinao de vrios elementos. Esses elementos novos e desconhecidos, geram insegurana e resistncia nas pessoas envolvidas, geralmente a sada do trabalho tradicional, prtico e confortvel, segundo Abrahamson (2006) podem ocasionar o efeito da desordem e levar a organizao a fracassar, principalmente quando as ondas de mudanas e de novas iniciativas so freqentes e rpidas demais para serem absorvidas pelas pessoas.
A atividade do administrador consiste em guiar e convergir as organizaes rumo ao alcance de objetivos. Todas as organizaes existem para algum propsito ou objetivo, e o administrador o responsvel pela combinao e aplicao de recursos organizacionais para assegurar que a organizao alcance seu propsito ou objetivo. O administrador alcana resultados de sua organizao e das pessoas que nela trabalham. Para tanto, planeja, organiza, dirige pessoas e controla recursos materiais, financeiros, informao e tecnologia visando ao alcance de determinados objetivos. Na verdade, o administrador consegue fazer tudo atravs das pessoas, razo pela qual elas ocupam posio primordial nos negcios de todas as organizaes. (CHIAVENATO, 2004, p.4)

O gerenciamento eficaz, da mudana organizacional se d com o processo de reconhecer, orientar e administrar as emoes humanas, saber as limitaes de cada gerao, gerando atitudes inovadoras e atuais para minimizar problemas como a queda de produtividade, desligamentos desnecessrios de pessoas e caos na cultura e no clima organizacional, fator que acompanha muitas vezes as mudanas. Sair ento da zona de conforto e segurana, para muitos uma barreira intransponvel criam-se empecilhos de resistncia muito fortes, e quebrar esse pr-conceitos uma tarefa rdua para o Gestor de Pessoas, principalmente com o passar das geraes, entender o que cada uma pensa e como age em situaes semelhantes, uma tarefa difcil, mas necessria para a perpetuao da organizao e para o equilbrio e o bem estar do clima organizacional. Conforme Oliveira (2010), os gestores de pessoas precisam entender que os indivduos passam por etapas para compreender as mudanas, provocando vrios tipos de reaes nas pessoas, sendo o mais comum o de insegurana, provocados pela quebra da zona de conforto, negando a necessidade preeminente da transformao, tentando impedir e bloquear o ato, entra em foco a resistncia maneira pela qual as pessoas tentam se manifestar contrrio ao proposto pelo sistema. Quando a mudana avana verifica-se a ampliao da conscincia sobre a realidade e comea a fase exploratria, que avalia os fatos, as dificuldades, os novos desafios, benefcios e as possveis dificuldades encontradas neste novo cenrio. Caso essa explorao tenha efeito positivo, o indivduo passa pelo processo de aceitao e logo aps o envolvimento e o comprometimento definitivo da nova realidade.

A GESTO DE PESSOAS E OS NOVOS DESAFIOS: UMA BREVE ANLISE

Chiavenato (2004) descreve em seu livro Gesto de Pessoas que as mudanas no mundo contemporneo so tantas, porm quem mais sofre a rea que antigamente era conhecida como de Recursos Humanos (RH) e hoje a sua nomenclatura mudou para Gesto de Pessoas ou Gesto com Pessoas, apesar da mudana em seu nome o seu significado e sua importncia dentro da organizao contnua mesma. Apesar das organizaes viverem em constante metamorfose e adaptao a novas tendncias de mbito mundial, ela s sobrevive devido pessoas que de diferentes perfis, pocas, contextos, valores, se unem no trabalho com objetivos comuns.

Com a juno da organizao e de pessoas, entra em foco a Gesto de Pessoas, que uni essas duas vertentes com interesses diferenciados; as pessoas com a viso de empregabilidade e as organizaes com a viso de empresabilidade.
Os objetivos da Gesto de Pessoas contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios: ajudar a alcanar seus objetivos e realizar sua misso, proporcionar competitividade organizao, aumentar a auto-realizao e a satisfao das pessoas no trabalho, desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho, administrar e impulsionar a mudana, manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel e construir a melhor empresa e a melhor equipe. (CHIAVENATO, 2004, p. 11)

Drucker (2006) cita em seu livro Administrando em Tempo de Grandes Mudanas que lder ele precisa transformar turbulncia em oportunidades, e que a informao est substituindo a autoridade, diante disto podemos descrever que at os lderes e gestores tambm tem que mudar seu estilo de gerenciar, e que o colaborador seguir o modo de liderana de cada gestor. Conforme Wheatley (2006), na suma de seus postulados importante e necessrio que os gestores de pessoas lembrem regras simples, de que as pessoas que esto sendo lideradas, no so mquinas, so feitas de sentimentos, de acertos, de frustraes, e que fazem suas prprias interpretaes diante de uma ordem. Para Chiavenato (1999), os aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas so visualizar as pessoas como seres humanos (diferentes entre si, com defeitos e qualidades, feitas de sentimento e dotadas de conhecimento), as pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais (dotadas de inteligncia, criativas e inovadoras, impulsionam a organizao) e as pessoas como parceiros da organizao (como parceiros elas se sentem mais motivadas, responsveis, comprometidas etc.) O autor lembra, tambm que o objetivo da funo do Gestor de Pessoas muito mais que treinar, selecionar, entrevistar, admitir e demitir, ele tem que entender de pessoas e conciliar isso com a organizao ajudando-a a alcanar seus objetivos e realizar sua misso, proporcionar competitividade a empresa no cenrio global, aumentar o nvel de auto-realizao e satisfao de seus empregados, desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho (QVT), administrar as mudanas, manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel, manter pessoas, desenvolv-las, recompens-las de maneira justa, e monitor-las, esses so os grandes desafios. Fazer um planejamento organizacional que abranjam de forma satisfatria os diferentes tipos de gerao, atenuando seus pontos fracos e aumentando os pontos fortes, com objetivo de mant-los ligados a um elo comum, dando plenamente resultados e lucros positivos a organizao. As organizaes hoje se caracterizam pela juno de diferentes tipos de geraes, principalmente a X e Y que so pessoas diferentes no s pelo ano que nasceram, mas pelas convices adquiridas diante de realidades vividas, em pocas distintas. A gerao X (1965-1979) e a gerao Y (1980-1995) dentro do ambiente organizacional tambm percebem seu trabalho de maneira diferente enquanto a X pode perguntar: como poderei me preparar para a prxima promoo? A Y se permitir perguntar da seguinte forma: o que poderei aprender para que possa decidir para onde irei a seguir? A Gesto de Pessoas entra no s para amenizar esses tipos de conflitos dentro de uma organizao que hoje enfrenta a diversidade de quatro tipos diferentes de geraes, mas tambm mant-las unidas dentro deste contexto pelos objetivos estratgicos e pela potencializao dos pontos fortes de cada gerao.
Conflitos, divergncias de opinio, baixa produtividade, pouca motivao, todos esses so problemas que a organizao precisa combater para garantir o bom desempenho de suas atividades e processos. Porm muitas vezes estes problemas surgem por questes culturais diferentes entre os indivduos. aqui que entra a preocupao em compreender as geraes e adaptar as prticas e polticas organizacionais ao perfil de tais geraes. (CAZALEIRO, 2011, p. 15)

Apesar da grande variedade de geraes dentro de uma organizao, iremos nos aprofundar apenas na X e Y, sendo atualmente a gerao mais predominante dentro da organizao, e para lider-las a favor dos objetivos estratgicos da organizao, o gestor de pessoas ter que conhec-la e principalmente entender os fatores que motivam essa gerao e como evitar conflitos entre elas, e

compromet-las no processo de mudana de forma positiva, atendendo as exigncias organizacionais e pessoais desses indivduos envolvidos.
GERINDO PESSOAS DAS GERAES X E Y

As pessoas fazem parte da mudana, so elas que fazem as coisas acontecer, estaro envolvidas direta ou indiretamente na obteno dos resultados almejados. Gerir pessoas, no uma tarefa fcil de desempenhar, levando em considerao que so distintos entre si no apenas nas caractersticas fsicas, mais tambm na forma de pensar, agir, de construir relacionamentos, de trabalhar dentre outras caracterstica que fazem do indivduo um ser impar e nico no universo. Os indivduos so peas fundamentais na transformao e na complexidade embutida da circunstncia, interagindo assertivamente na transformao, essa ocorrer de maneira progressiva e positiva, para isso necessrio que o gestor considere as dimenses humanas, e atue de maneira diferenciada com cada uma das geraes. Saber como interagir com as diversidades das geraes, fazem um diferencial enorme dentro das organizaes em tempos de mudanas, o ponto fraco de uma gerao pode ser o forte da outra e vice-versa se complementando dentro do universo organizacional. Criando um ambiente forte nos negcios de respeito, interao, criatividade e inovao, proporcionando melhores resultados e um clima favorvel no trabalho. A Gerao X, conforme Erickson (2011), sempre desconfiam das organizaes e das lideranas, querem saber o motivo de tudo, o conceito de confiana cega no existe mais, h troca de valores do idealismo da gerao dos Baby Boomers para o realismo, so bastante cticos, mas so habilidosos, aprendem rpido, no so leais as organizaes, se preocupam em fazer algo que seja duradouro, so empreendedores, esforados, criativos, procuram um trabalho que continue a fortalec-los e promova tempo para a famlia e amigos. Diante dos pensamentos do autor a Gerao X precisa dentro do contexto organizacional de trajetrias de carreiras bem definidas e com opes de escolha, outro quesito importante a flexibilizao de horrios favorvel para que possam interagir com a famlia, investimentos em tecnologia e treinamento, procurar meios de potencializar o empreendedorismo. Lembrar primordialmente que os jovens da Gerao Y valorizam no trabalho para serem mais produtivos, segundo Lipkin e Perrymore (2010), eles do prioridade aos relacionamentos, precisam de feedback e motivao externa continuada, valorizam o dilogo, aprendem executando no ouvindo algum falar, trabalha do jeito deles estipule metas e fornea a estrutura apenas, valorizam o ensino e a prtica, adoram questionar maneira para saber como as coisas funcionam, so exigentes e tem uma expectativa muito grande em relao ao trabalho, almejam crescimento rpido na carreira, no tem medo de se arriscar, sabe trabalhar em equipe, tem facilidade de pedir ajuda, tem conscincia social, aberto expresso claramente o que pensam e acham e a integrao entre trabalho e vida pessoal. Os relatos dos autores Lipkin e Perrymore (2010), sobre os maiores desafios da Gerao Y justamente os pontos fracos, como a dificuldade de aceitar crticas construtivas, no assumir seus erros, espera sempre que a empresa se adeque s suas necessidades, no fiel a empresa, fala muito da vida pessoal, usa questes pessoais como desculpa no trabalho, apresento alteraes repentinas de humor, precisa de gratificao instantnea e no gostam de fazer trabalho que julgam braais. Os autores relatam que alguns processos no ambiente de trabalho se fazem necessrio para a interao completa desta gerao no ambiente de trabalho como um processo de mentoring participativo, sendo benfico para ambas as partes, para que isso acontea primordial que o mentoring disponibilize um tempo para seu pupilo, bem como tenham uma conversa franca e aberta, do que esperado dele e quais suas expectativas, crie metas consorciadas com os demais funcionrios, mostrando sempre qual o objetivo. O gestor tem que acompanhar dando sempre

feedback, sendo confivel, coerente e disposto a tirar dvidas e colaborar decisivamente para o desenvolvimento do seu orientando. Outros quesitos que podem auxiliar no convvio dessa gerao a mudana na conscincia social das organizaes, os jovens da Gerao Y, almejam trabalhar em empresas que tenham os mesmos valores que os seus, oferecer oportunidades de trabalho voluntrio para esses jovens uma excelente oportunidade de envolver e reter o talento dessa gerao. A liberdade de expresso tambm uma tima oportunidade, no mundo dos negcios, as caixinhas de sugestes, no funcionam mais, o lema agora saber falar, ser ouvido e ouvir ao prximo, possibilitar as trocas de informaes em todos os nveis da organizao, aumenta a probabilidade de solucionar antigos problemas, reduzir custos ou de encontrar uma grande ideia inovadora e at quem sabe revolucionaria. De acordo com Oliveira (2010) os gestores tm que assumir a postura e o papel de formadores das prximas geraes, ensinando e aprendendo a aprender, como atenuar os problemas de divergncias e principalmente lembrar que a gerao passada tambm foi contestada pela anterior, porm as organizaes e o mundo dos negcios evoluram para atender as novas demandas da gerao. A gerao Y vem quebrando vrios paradigmas, como a flexibilizao de horrios a conscincia social e ambiental, a busca incessante por novas tecnologias ou a unio de diversas em apenas um aparelho eletrnico, e novas tendncias que vo anunciar novos rumos para os gestores de pessoas e as organizaes.
A gerao Y precisa de nossa atitude, de nossa experincia, de nossa intuio e de nossa pacincia. Afinal, eles esto sendo preparados para assumir empregos que ainda no existem, usando tecnologias que ainda no forma inventadas, para resolver problemas que ainda no sabemos que so problemas. (OLIVEIRA, 2010, p. 149)

Conforme Erickson (2011), os Y so uma gerao acostumada a pensar e a buscar conhecimento e informao, ento tarefas que requeiram imaginao, um ambiente propicio para esses jovens, no estipule regras de como fazer. Gerencie o desempenho sempre por tarefas e no pelo tempo e sempre que possvel adote horrios flexveis, Invista em tecnologia para a obteno de processos eficientes. Segundo Kuntz (2009 ... o fato que as empresas precisam desses jovens. Ao mesmo tempo eles so inovadores, rpidos e atualizo a gesto com o que est acontecendo no mundo online., apesar das organizaes no poderem dispensar esta mo-de-obra, se faz necessrio que os gestores os orientem para o trabalho, para que se adqem facilmente ao ambiente organizacional.
CONSIDERAES FINAIS

O enfoque dado neste artigo nas mudanas e como elas impactam no ambiente corporativo e como cada gerao senti e vive de maneira diferenciada, afetando o desempenho das atividades e dos resultados, quando mal geridas. No mundo contemporneo as organizaes tm que se antecipar no processo de transformao, valorizar as pessoas e o conhecimento que trazem uma tima forma estratgica de se diferenciar da concorrncia, para isso a Gesto de Pessoas tem que agir de maneira estratgica, buscando meios de motivar, reter, desenvolver e conquistar os profissionais. As organizaes so dinmicas e movidas intensamente por novas ideias, os diferentes tipos de geraes vm colaborar, para que este organismo vivo nunca pare, oxigenando o ambiente corporativo para que continue competitiva e viva. Temer a entrada de novas geraes, temer o novo, a criao de novos desejos e paradigmas, necessrio e essencial conhec-las e saber posicion-las adequadamente e estrategicamente, para que possam contribuir de forma satisfatria, aproveitando todo o potencial existente. A Gerao X, j est posicionada dentro das corporaes, mas ainda a muito que contribuir para o crescimento e a perpetuao da mesma, a Gerao Y est chegando ao mercado de trabalho

com uma maneira de pensar e de se comporta irreverente, mas so rpidos e multitarefados, gostam de inovar e de novas ideias, aproveitar os pontos positivos destas geraes pode ser a chave de novos mundos que ainda no sabemos. Embora a incerteza e a mudana sejam palavras para descrever o ambiente organizacional atual, tambm serve para as geraes que mudam constantemente, porm uma coisa certa as novas geraes que esto vindo iro mudar todo o contexto empresarial novamente, dando uma nova roupagem, direcionando novos rumos, e a Gesto de Pessoas ter que estar posicionada estrategicamente para atender essas novas necessidades.
REFERNCIAS
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