GBP Completo

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INSTITUTO NACIONAL DE TECNOLOGA INDUSTRIAL

CENTRO DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO EN DISEO INDUSTRIAL
Gua de
Buenas Prcticas
de Diseo
Herramientas para la gestin del diseo
y desarrollo de productos
Gua de
Buenas Prcticas
de Diseo
Autoridades del INTI

Presidente: Guillermo Fermn Salvatierra
Vicepresidente: Ricardo Del Valle
Directora INTI-Diseo Industrial: Raquel Ariza
Elaboracin de Contenidos
Ramrez, Rodrigo (coordinacin)
Ariza, Raquel
Casabona, Marcela
Flores, Fabiana
Herrero, Pablo
Oneto, Fernando
Paterson, Federico
Siro, Jorge
Vigna, Alejandrina
Diseo grfco y maquetacin
Becker, Rosalba
Martnez, Fernando
Vigna, Alejandrina
INTI-Diseo Industrial
Se ha puesto el mximo cuidado para compilar este documento, cualquier error es
completamente involuntario.
Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin total o parcial de este
documento en cualquier forma y por cualquier medio sin la expresa autorizacin
de los autores.
Instituto Nacional de Tecnologa Industrial, Centro de Diseo Industrial
[VERSIN: MARZO 2012]
NDICE
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AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCIN
I. EL DISEO
Qu entendemos por diseo?
La importancia de precisar el trmino diseo
Comprender qu puedo hacer con el diseo
Orientacin conceptual del diseo
Innovacin
Conceptos bsicos alrededor del diseo industrial
El rol del diseo en la empresa
II. PROCESO DE DISEO Y
DESARROLLO DE PRODUCTOS
El diseo como parte del proceso
Instancias para el desarrollo de productos
Denicin
Concepto
Detalles
Vericacin y testeo
Interaccin con produccin
Interaccin con comercializacin
Interaccin con los usuarios
Fin de vida
III. GESTIN DE DISEO
El diseo en la empresa
Dar respuesta a los usuarios
Incorporar diseo
El diseo y los diseadores
Servicios de diseo
Diferentes maneras de relacionarnos con el diseo
Diferentes maneras de integrar diseo
Gestin del proyecto
IV. HERRAMIENTAS DE DISEO
Caja de herramientas
Escenarios para pensar el producto
Plan de Trabajo
Listado de requisitos
Listado de herramientas
V. DISEO EN ACCIN
Experiencia de empresas argentinas
Agradecimientos
IDEAL SANITARIOS Reiventar la empresa
GAMA SONIC ARGENTINA S.R.L. Aprender a
delegar
DIESTRO El diseo. La llave para exportar
VI. BIBLIOGRAFA
Bibliografa-Normativas
Links relacionados - Innovacin - Instituciones
de referencia
7
AGRADECIMIENTOS
Desde un principio tuvimos conciencia que un desafo de esta envergadura
necesitaba de la participacin de la mayor cantidad de actores posibles. A lo
largo de todo el proyecto, del cual esta Gua de Buenas Prcticas de Diseo es uno
de los resultados, se cont con la colaboracin de numerosos profesionales
(en su mayora diseadores), investigadores y docentes con conocimiento de
diferentes sectores productivos con los cuales trabajamos cotidianamente.
Tambin colaboraron con el Centro de Diseo Industrial otros sectores del
INTI (el Organismo de Certificacin, Textiles, Coordinacin de la Regin Cen-
tro, Grupo de Diseo de Rafaela y el Grupo de Diseo de Crdoba); las Univer-
sidades Nacionales de Buenos Aires, Cuyo, La Plata, Mar del Plata, San Juan y
General Sarmiento; el Centro de Diseo del Centro (Azul), Centro Metropolita-
no de Diseo, Asociacin de Diseadores Industriales de Crdoba y Colegio de
Diseadores Industriales de la Provincia de Buenos Aires, Asociacin de Dise-
adores de Comunicacin Visual y Asociacin de Diseadores Industriales de
Crdoba.
Otras personas que aportaron al proyecto fueron:
Sebastin Ackerman, Hugo lvarez, Jimena Arechederreta, Paulina Becerra,
Ral Belluccia, Rosario Bernatene, Pablo Bianchi, Ricardo Blanco, Guillermo
Brea, Leandro Brizuela, Julieta Cal, Guillermo Canale, Evangelina Capo
Valera, Estela Carossia, Cecilia Carrizo, Adrin Cohan, Fernando Filippi, Fede-
rico del Giorgio Solfa, Dolores Delucchi, Sebastn Dovis, Andrs Erskis, Carla
Felforja, Nstor Fiser, Victoria Franco, Rubn Fontana, Julia Fossati, Mara La
Fox, Beatriz Galn, Marina Gonzlez Carrera, Sergio Justianovich, Alejandro
Katkownik, Hugo Kogan, Manuel Lecuona, Hugo Legaria, Pablo Malondra,
Frank Memelsdorff, Vernica Mercer, Gisela Piluso, Luciana Quinteros,
Manuel Rapoport, Marcos Rodrguez, Andres Ruscitti, Mara Sanchez, Luis
Sarale, Sebastin Seguini, Eduardo Simonetti, Daniel Sobrado, Juan Pablo
Tesei, Xnia Vilads y Mauricio Zangara.
A todos muchas gracias, y esperamos recibir nuevos aportes y comentarios
para futuras ediciones de la Gua.
INTI - Diseo Industrial
Buenos Aires, julio de 2011
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9
INTRODUCCIN
Aquellas empresas que acepten el desafo de mejorar tienen a su disposi-
cin un amplio rango de herramientas de gestin, que abarcan campos tan
diversos como la produccin, la investigacin y desarrollo y el marketing,
entre otros. El diseo ha ido ganando un lugar en este grupo. La presente
Gua de Buenas Prcticas de Diseo tiene como objetivo acercar a las empresas
herramientas de diseo que permitan mejorar su desempeo y favorecer su
crecimiento.
La gestin del proceso de diseo
Esta Gua pone el foco de atencin en la gestin del proceso de diseo y desa-
rrollo de nuevos productos de la empresa. El abordaje est centrado en el pro-
ceso que permite llegar al producto, y no en el producto de manera aislada.
Porque entendemos al producto como el resultado coherente de un proceso.
La vinculacin de cada una de estas disciplinas tiene que estar gestionada y deben interactuar
entre s de manera fuida en pos de la estrategia empresarial.
Otras funciones
direccin
D P
produccin
investigacin
y desarrollo
I+D
marketing
Mkt D
diseo
Empresa
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Campo de accin
El contenido del presente documento es genrico, con la aspiracin de que
sea aplicable a cualquier tipo de empresa productora de bienes de consumo
masivo, ms all de su tamao o del sector industrial al cual pertenezca.
Conscientes de la limitacin que eso implica, en prximas versiones busca-
remos orientar los contenidos a las particularidades de distintos sectores
industriales.
Gestin del proceso
El proceso de diseo y desarrollo de un nuevo producto es dinmico. La se-
cuencia e interaccin de las acciones realizadas en cada una de las instancias
planteadas, as como el orden de las mismas, puede variar dependiendo del
producto en cuestin.
Para una adecuada gestin del proceso deberemos garantizar que la totali-
dad de la informacin necesaria para verifcar los requisitos prioritarios para
el desarrollo est fcilmente ubicable y disponible.
Esto lo lograremos por medio del registro de la informacin, la cual deber
estar archivada mediante una metodologa que permita acceder a dicha
evidencia.
Relacin con las ISO 9.000
Esta Gua no busca reemplazar los contenidos de la Norma Internacional ISO
9001:2008 Sistemas de Gestin de la Calidad, sino avanzar sobre los criterios
adoptados por la misma en su punto 7.0: Realizacin del producto, def-
niendo criterios, objetivos y herramientas que no deben dejarse de lado al
momento de desarrollar el producto.
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EL DISEO
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Qu entendemos por diseo?
Disear es pensar antes de hacer.
Una buena prctica de diseo consiste en identifcar las necesidades y anhelos
de los usuarios actuales y/o potenciales de un producto o servicio, y ofrecer
una respuesta adecuada.
El diseo es una disciplina integral que puede:
Mejorar la visibilidad de una empresa en el mercado.
Reducir la relacin costo-benefcio de un producto y/o servicio dado.
Ayudar a incorporar factores desconocidos al momento, pero de inters
para la empresa (como factores ambientales y sociales).
Ayudar a generar una oferta coherente entre diferentes productos de la
empresa, su imagen y su estrategia.
De este modo se puede ver que una buena prctica de diseo mejora el desem-
peo de una empresa.
La importancia de precisar el trmino diseo
[1]

El diseo no debera considerase como una actividad puntual o aislada, que
solo hace referencia al aspecto formal del producto. Por el contrario, debe-
ra considerarse como un proceso pluridisciplinar, donde intervienen varios
especialistas de reas distintas de la empresa, con el objetivo de planifcar e
introducir nuevos productos en el mercado.
El diseo como proceso est presente e interviene en el marco de la empresa
desde las fases de deteccin de oportunidades y anlisis de las necesida-
des del mercado, hasta las fases de comercializacin del producto. En este
intervalo confuyen campos de actividad tan diversos como el marketing, la
ingeniera, los sistemas de informacin, etc.
Aunque el diseo es una actividad reconocida para muchas Pymes, tambin
es cierto que hay desconocimiento de su alcance y de lo que puede conseguir-
se con l.
EL DISEO
[1] Lecuona, M. Manual sobre gestin de diseo. Barcelona: Centre de Disseny.
I.
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Comprender qu puedo hacer con el diseo
Diseo industrial o de producto
Determina los aspectos formales, constructivos, utilitarios, semnticos y
dems caractersticas del producto que estarn en contacto con el usuario.
Para lograrlo se integran a la estrategia empresarial diversos aspectos tales
como la comprensin de la experiencia de uso, los conocimientos tcnicos,
los procesos de fabricacin y la estrategia empresarial.
Comunicacin del producto
Crea las mejores condiciones para la identifcacin y reconocimiento del
producto, valindose de diferentes soportes de comunicacin: marca, Web,
catlogos, folletera, anuncios, estnd, showroom, manuales de armado, emba-
laje y otros elementos auxiliares. Estos soportes deben mantener coherencia
entre s, con el producto y con la imagen que la empresa desea proyectar.
Diseo de imagen corporativa
La imagen corporativa es la representacin que tiene el pblico de la empre-
sa. Es consecuencia no solo de las acciones puntuales de comunicacin sino
tambin de la totalidad de las relaciones hacia dentro y hacia fuera de la
organizacin. Esta construccin debera hacerse a travs de prcticas preesta-
blecidas e intencionadas y podr ser sintetizado en una marca grfca.
Estas actividades requerirn diferentes esfuerzos, recursos y compromiso,
segn si se desarrollan intervenciones profundas y de largo plazo o modif-
caciones puntuales sobre lo existente. La decisin debera estar fuertemente
condicionada por las capacidades y la realidad de la empresa. Los resultados
se darn de manera progresiva, representando un aprendizaje para la empre-
sa y generando confanza para trabajar en proyectos cada vez ms complejos.
Diseo industrial
Comunicacin del producto
Imagen corporativa
Otras funciones
direccin
D P
produccin
investigacin
y desarrollo
I+D
marketing
Mkt
Empresa
D
diseo
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Diseo estratgico
[2]
El diseo delinea los objetivos del proyecto a ser alcanzados a largo, medio y
corto plazo de acuerdo a un orden de prioridades, de metas a cumplir dentro
de determinados mrgenes de riesgo.
El diseo estratgico debe necesariamente comenzar a partir de un con-
cepto que enuncie con precisin las propiedades materiales e inmateriales
del producto, su grado de innovacin y, sobre todo, el sentido que pretende
transmitir a la gente. Un concepto, podramos decir, que defna la identidad
gentica del producto. Tal concepto se construye, como dijimos, en la red de
conexiones en la cual se conectan todas las acciones y los acontecimientos
que participan del proyecto. El concepto de diseo acta como un selector de
prioridades y de caminos proyectuales; y en el caso de los equipos de diseo,
como una marca interna que crea pertenencia.
Es importante subrayar que el propsito de la gestin interdisciplinar del
diseo no es el de adquirir los conocimientos necesarios para actuar en el
campo especfco de otras disciplinas sino, ms bien, el de comprender los
puntos de vista de esas disciplinas para poder interactuar con las mismas.
Con la saturacin actual del mercado, de ofertas y productos, las empresas
deben diferenciarse para competir y responder a las necesidades cambiantes
de los usuarios. Los instrumentos de la cultura gerencial son necesarios pero
ya no son sufcientes para afrontar este reto.
Gua de Buenas Prcticas de Diseo
I. EL DISEO
[2] Vilads, X. El diseo a su servicio.
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Aportes
Un producto o servicio bien diseado benefcia a quien lo produce, a quien lo
utiliza y al entorno afectado por este producto o servicio.
La buena prctica de diseo puede:
Introducir mejoras funcionales y estticas en productos ya existentes que
mejoren la experiencia de uso, incrementando su valoracin por parte de
los usuarios.
Generar nuevos productos o servicios, a partir de tecnologas existentes.
Generar o adaptar productos y servicios a nuevos mercados, tanto nacio-
nales como internacionales.
Organizar y diversifcar la oferta de productos y servicios, ayudando a
diferenciarse de la competencia.
Simplifcar la produccin, ahorrando costos de fabricacin, materiales,
energa, tratamiento de desechos, logstica y distribucin.
Mejorar el nivel de reciclaje y reutilizacin de modo de satisfacer la
demanda creciente de consumidores preocupados por cuestiones medio-
ambientales.
Adelantarse a cumplimentar estndares ambientales y de seguridad e
higiene pasibles de ser reglamentaciones a futuro.
Optimizar la comunicacin de la empresa, aportando valor de marca y
ayudando a fdelizar clientes.
Desarrollar integralmente la imagen de un producto (nombre, packa-
ging, promocin, pgina Web, etc.).
Orientacin conceptual del diseo
Diseo centrado en el usuario
Disear productos de forma que sus usuarios puedan servirse de ellos con un
mnimo de estrs y un mximo de efciencia. El diseo tiene que basarse en
el usuario, y el usuario puede ser cualquier individuo (Diseo para Todos).
Usabilidad
[3]
Efciencia y satisfaccin con la que un producto permite alcanzar objetivos
especfcos a usuarios determinados en un contexto de uso particular.
[3] Flora Corts, A. rea de Ingeniera de Proyectos. Departamento de Ingeniera de Diseo y
Fabricacin. Centro Politcnico Superior. Espaa: Universidad de Zaragoza, 2000. Disponible en:
http://www.sidar.org
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Diseo sustentable
Consideracin de criterios ambientales y tico-sociales durante el diseo y
desarrollo de productos y servicios, al mismo nivel en el que son tenidos en
cuenta otros criterios relativos a la calidad, legislacin, costes, funcionalidad,
durabilidad, ergonoma, salud y seguridad.
Innovacin
El concepto de innovacin es amplio. La defnicin general ms aceptada es
la expuesta en la tercera edicin del Manual de Oslo:
[4]
Una innovacin es la
introduccin de un nuevo, o signifcativamente mejorado, producto (bien o
servicio), de un proceso, de un nuevo mtodo de comercializacin o de un
nuevo mtodo organizativo, en las prcticas internas de la empresa, la orga-
nizacin del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.
As, segn su naturaleza, la innovacin puede incluir:
La innovacin de producto se corresponde con la introduccin de un
bien o servicio nuevo, signifcativamente mejorado, en cuanto a sus ca-
ractersticas o en cuanto al uso al que se destina. Esta defnicin incluye
la mejora signifcativa de las caractersticas tcnicas, de los componentes
y los materiales, de la informtica integrada, de la facilidad de uso y
otras caractersticas funcionales.
La innovacin de proceso es la introduccin de un nuevo, o signifcativa-
mente mejorado, proceso de produccin o de distribucin. Ello implica
cambios signifcativos en las tcnicas, los materiales y/o los programas
informticos.
La innovacin en mercadotecnia es la aplicacin de un nuevo mtodo de
comercializacin que implique cambios signifcativos del diseo o enva-
sado de un producto, su posicionamiento o su promocin.
La innovacin de organizacin es la introduccin de un nuevo mtodo
organizativo en las prcticas, la organizacin del lugar de trabajo o las
relaciones exteriores de la empresa.
Por otro lado, las innovaciones aqu mencionadas pueden ser clasifcadas
en incrementales y radicales. Las primeras se referen a la creacin de un valor
agregado sobre un producto ya existente, incorporndole cierta mejora; las
segundas, a un cambio o introduccin de un nuevo producto, servicio o pro-
ceso que no era conocido anteriormente.
[4] Manual de Oslo [en lnea]. [Fecha de consulta: 14 diciembre 2011]. Disponible en: http://www.
conacyt.gob.sv/Indicadores%20Sector%20Academcio/Manual_de_Oslo%2005.pdf
I. EL DISEO
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Conceptos bsicos alrededor del diseo industrial
[5]
El diseo industrial, tal y como indica su nombre, no puede existir sin
unidades productivas, sin empresas, sin industrias, sin mercado y sin usua-
rios. La actividad del diseo consiste en defnir los productos tal y como se
producirn posteriormente en series largas o cortas, con procedimientos
altamente tecnifcados, mixtos o semiartesanales. Precisamente, esta condi-
cin de produccin es la que hace que el producto deba planifcarse antes de
manufacturarse, puesto que despus es difcil modifcarlo sin cambiar total
o parcialmente moldes, herramientas, matrices, entre otros insumos nece-
sarios para su produccin. Por esta razn, disear tambin es sinnimo de
planifcar
[6]
y, a menudo, los productos mal diseados tienen su origen en la
mala planifcacin inicial.
La Gua de Buenas Prcticas de Diseo adopta una visin integral del diseo en la
estructura de la empresa. Desde esta perspectiva, se trabaja en torno al modo
en que la empresa concreta el diseo y desarrollo de productos, teniendo en
cuenta tres dimensiones interrelacionadas: el producto, el proceso y la orga-
nizacin.
[7]
Existen adems condicionantes del contexto o el entorno.
[5] Lecuona, M. Manual sobre Gestin de Diseo. Barcelona: Centre de Disseny.
[6] Becerra, P. et al.
[7] Eppinger, S. y Salminen, V. Patterns of product development interactions. International conference
on engineering design. Glasgow, 2001.
EMPRESA
PRODUCTO
USUARIO
RESPONSABI-
LIDAD
COMUNICA-
CIN
CONSUMO
TRANSFOR-
MACIN
MATERIALIDAD
HISTORIA
ESTRATEGIAS
METODOLO-
GAS
HERRAMIEN-
TAS
VNCULOS
CULTURA
PROCESO
DEFINICIN
ESTRATGICA
DISEO
CONCEPTUAL
DISEO
EN DETALLE
VERIFICACIN
Y TESTEO
PRODUCCIN
COMERCIA-
LIZACIN
USO
FIN DE VIDA
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El rol del diseo en la empresa
El proceso de diseo y desarrollo de un producto no se da aislado en un espa-
cio ideal, sino que sucede en el seno de una organizacin.
Por lo tanto, es fundamental que entendamos el modo en que se organiza la
empresa y tomemos conciencia de los factores que infuyen en este proceso.
A continuacin presentamos un modelo simplifcado de algunos de los aspec-
tos que tendremos que tener en cuenta:
historia y contexto. De dnde venimos y adnde vamos?
estrategias y polticas. De qu manera vamos a llegar adnde
queremos ir?
vnculos e involucramiento. Quin es quin?
metodologas y prcticas. Cmo se hacen las cosas?
herramientas e instrumentos. Con qu?
La cultura de la
organizacin invo-
lucra a la historia
y el contexto en el
que se desenvuelve,
las estrategias que
lleva adelante para
competir, los vnculos
internos y externos
que establece para
lograrlo, las metodo-
logas que utiliza y
las herramientas de
las que se vale.
HISTORIA
ESTRATEGIAS
METODOLO-
GAS
HERRAMIEN-
TAS
VNCULOS
CULTURA
ASPECTOS DE LA ORGANIZACIN
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PROCESO DE DISEO Y
23
El diseo como parte del proceso
As como antes habamos mencionado producto y cultura, aqu abordamos la
perspectiva del proceso. Este sistema no se agota en producto, cultura y pro-
ceso sino que adems existen condicionantes del contexto o el entorno.
El modelo del proceso de diseo aqu propuesto esquematiza el recorrido
que debera transitar una empresa para ir de una oportunidad detectada a
un producto puesto en el mercado. Est organizado sobre la base de instan-
cias de trabajo que persiguen objetivos especfcos. Conjuga instancias de
mayor libertad creativa y otras de implementacin y control. Busca evitar la
improvisacin y disminuir el margen de error.
Seguir el modelo del proceso propuesto permite disminuir el plazo desde la
concepcin de la idea hasta el lanzamiento al mercado. Tambin garantiza la
disminucin de la posibilidad de tener que realizar costosos cambios y refor-
mulaciones sobre la marcha del proyecto.
Esta metodologa est determinada por diferentes instancias, que abarcan des-
de la defnicin estratgica hasta el fn de vida del producto. Esta divisin no
signifca que el proceso sea estrictamente secuencial, ya que algunas instancias
pueden darse de manera simultnea e integrada, con fuertes lazos iterativos.
Instancias para el desarrollo de productos
PROCESO DE DISEO Y
II.
PROCESOS DE DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS.
Comercializacin
Usuarios
Produccin
DETALLES
Afinando el
diseo
INTERACCIN
CON
DECISIN
Desarrollo de
un nuevo
producto
DEFINICIN
Qu vamos
a hacer?
CONCEPTO
El producto a
grandes rasgos
OPORTUNIDAD
TESTEO Y
VERIFICACIN
Puesta a
punto
FIN DE VIDA
24
Denicin
A partir de las oportunidades detectadas se comienza a re-
copilar, analizar y procesar la informacin disponible, en el
contexto de la organizacin que llevar adelante el proyecto.
Es fundamental defnir la oportunidad, y sobre la base de sta trazar los linea-
mientos generales del producto a desarrollar. Debe tenerse en cuenta que el
proyecto sea afn a la estrategia de la empresa.
Por un lado, se deben evaluar las capacidades existentes para el desarrollo del
producto e identifcar posibles compradores y usuarios, canales de distribu-
cin y venta.
Por otro, debe considerarse la legislacin, normativa y propiedad industrial,
y determinarse los factores relacionados con la sustentabilidad del proceso,
uso y el fn de vida del producto.
Deben analizarse y documentarse las caractersticas del usuario al cual diri-
girse, las necesidades que se van a satisfacer con el producto y la comunica-
cin del mismo en relacin con la imagen empresarial.
Adems, es prioritario defnir la metodologa de trabajo y los roles y perfles
del personal involucrado.
Es fundamental realizar un plan para el desarrollo del nuevo producto que
contenga:
Listado de requisitos, condicionantes y cuantifcantes.
Plan de trabajo y cronograma tentativo.
Responsables: roles/responsabilidades.
Estimacin presupuestaria inicial.
Qu vamos a hacer?
25
Concepto
En esta instancia se plantean alternativas del producto de
acuerdo a la estrategia de direccin defnida.
Se debern generar actividades que faciliten la generacin de variantes del pro-
ducto (divergentes) para luego analizarlas de acuerdo a los requisitos defnidos
(convergencia). Estos enfoques sirven para identifcar la informacin relevante
de una manera creativa para luego evaluarlos. Es la instancia ms propicia
para la creatividad.
Al momento de analizar las ideas generadas es esencial contemplar la estra-
tegia defnida en la primera instancia, en donde los costos y las capacidades
productivas son factores que no pueden dejarse de lado.
Se deber contar con un documento donde se describa el concepto generado
(parmetros generales y caractersticas), la tecnologa que se utilizar para su
produccin, el funcionamiento y la forma del producto, y la manera en que
se brindar satisfaccin al cliente.
Es de vital importancia que el concepto seleccionado, que pasar a la instan-
cia de refnamiento, cuente con la aprobacin de los responsables designados
de la organizacin.
El producto a grandes
rasgos.
26
Detalles
Se defnen los detalles especfcos del producto, sus componentes
y caractersticas. Esta instancia tiene el efecto de delinear los
detalles que no hayan quedado resueltos en la etapa anterior.
Se busca defnir los materiales y procesos de fabricacin para cada una de las
partes y subconjuntos, y los sistemas de ensamble del producto, determinando
lo que se puede lograr con los recursos propios y lo que se debe tercerizar con
proveedores y subcontratistas.
En forma paralela se debe profundizar todos los elementos de soporte de
comunicacin del producto, como packaging, folletera, pgina Web, etc. y
obtener defniciones de la cadena de distribucin y logstica, canales comer-
ciales, distribuidores y representantes, fecha y tipo de lanzamiento y todos los
elementos publicitarios y de marketing.
En esta instancia se genera la especifcacin detallada del producto, incluyen-
do planos y literatura descriptiva. sta debera incluir instrucciones de fabrica-
cin, informacin sobre el producto que recibir el cliente, informacin sobre
lo que deben entregar los proveedores e instrucciones sobre disposicin fnal o
reciclado del producto.
Un listado tentativo de algunos de los elementos que debieran estar contem-
plados es el siguiente:
Materiales, procesos de manufactura y tcnicas de ensamblado y montaje.
Proveedores y subcontratistas.
Costo (estimado u objetivo) de cada componente.
Costo (estimado u objetivo) del herramental para cada componente.
Tiempo de desarrollo del herramental y producto.
Descripcin detallada de los dems elementos relacionados con el
producto (packaging, soportes grfcos, canales de distribucin, etc.).
Fecha de lanzamiento.
Estimacin de la vida til del producto.
Consideraciones referidas al medio ambiente, su eliminacin o reciclado.
Consideraciones sobre sustentabilidad e inclusividad.
A lo largo de esta instancia el equipo del proyecto revisar las estimaciones
previas, actualizando los montos y fechas previstas.
Afnando el diseo.
27
Vericacin y testeo
Completado el diseo de detalle del producto se debe veri-
fcar que ste cumpla efectivamente con las caractersticas
conceptuales.
Se debe verifcar, entre otros, aspectos de seguridad, calidad, confabilidad y
mantenimiento.
Estos prototipos de preproduccin pueden validar parmetros de diseo y
pueden incluir pruebas de desgaste acelerado, pruebas de campo con usuarios
reales, etc. Tambin se pueden verifcar caractersticas tcnicas, como compati-
bilidades dimensionales, de ensamblado y montaje con miras a su produccin.
La verifcacin y testeo comprende los trabajos que posibilitan el paso de la
instancia de diseo a las instancias industrial y de produccin. Se trata de un
proceso iterativo en el que la solucin tcnica se convertir progresivamente
en una solucin factible de ser producida.
En la tabla siguiente se presentan distintos tipos de prototipos y cundo es
recomendado su uso:
Hacia el fnal de esta instancia se debe autorizar el paso del producto a produc-
cin. El responsable del proyecto deber documentar todos los pasos y razones
por la cual se adopta esa decisin.
TIPO
Piezas de tamao reducido
Comprobacin y validacin
de dimensiones de la pieza
Comprobacin de
caractersticas mecnicas
Comprobacin fsica de las
caractersticas de la pieza
Obtencin de prototipos
funcionales
Montaje de prototipos
y su comprobacin
Prototipo conceptual
Prototipos formales
y de patrn
Prototipo funcional
UTILIDAD APLICACIONES
Puesta a punto.
28
Interaccin con produccin
Una vez que la verifcacin y el testeo termina en forma sa-
tisfactoria se deber autorizar la puesta en produccin. Al
comienzo de esta instancia se planifca como se realizar la
fabricacin y distribucin del producto.
Durante ella se debern adquirir o subcontratar recursos edilicios, equipos y
herramental de produccin. Tambin se realiza el reclutamiento y entrena-
miento del personal requerido para la produccin y distribucin. Se desarro-
llan proveedores de materias primas o semi elaborados, y envases y embalajes.
En muchos casos la instancia de produccin se realiza en forma coincidente
en el tiempo con la de comercializacin. En los casos en los que existan des-
fasajes en la lnea de tiempo, es imprescindible ajustar esto para que ambas
instancias estn perfectamente coordinadas.
La fuidez del desarrollo de las actividades de esta instancia refejar de algu-
na manera las bondades tcnicas del diseo trabajadas previamente.
El objetivo de esta instancia es el de organizar, montar y documentar cu-
les son las necesidades tcnicas especfcas para una correcta produccin y
distribucin del producto y defnir cmo y con qu medios se lo fabricar y
distribuir. Se requiere poder describir la sucesin de actividades necesarias
adecuando y optimizando los medios productivos, defniendo los tiempos de
cada uno de los procesos y los responsables involucrados en la produccin del
producto.
Un hito importante es la puesta en produccin de los principales procesos
productivos. En algunos casos, aunque no frecuentes, la tecnologa usada
permite realizar una preserie, que se podra considerar como una ltima
verifcacin y testeo.
A partir de la puesta en marcha de la produccin comienza una etapa de
verifcacin de los presupuestos del proyecto y de ajuste de los procesos pro-
ductivos, los materiales, las herramientas, los tiempos, etc.
Planifcacin de la
fabricacin.
29
Asimismo, se comienza el testeo de los envases y embalajes y de toda la
cadena de distribucin. Este proceso consume ingentes recursos de las reas
tcnicas de la empresa en los primeros tiempos de fabricacin del producto.
Pasado este perodo inicial, debera mantenerse la atencin sobre estos aspec-
tos, encarando un proceso de mejora continua de la efciencia productiva.
Tambin se debera abocar recursos al adecuar los procesos productivos y de
distribucin a la realimentacin de las experiencias obtenidas en la interac-
cin del producto con los usuarios en el mercado. Redefnir especifcaciones y
adecuar tolerancias son ejemplos de lo anterior.
Interaccin con comercializacin
En el comienzo de esta instancia se planifca el lanzamiento
del producto al mercado, junto con todos los elementos de apo-
yo proyectados, a fn de que est disponible para el pblico.
Esta instancia es la primera que es esencialmente externa a la empresa, por
lo que es probable que existan muchos nuevos protagonistas que no esta-
ban presentes en instancias anteriores, como distribuidores, transportistas,
agencias de publicidad, medios, asociaciones empresarias, etc.
En esta instancia, as como en la anterior, el rea de diseo reduce su prota-
gonismo y comienza a tener un rol ms bien de seguimiento y aprendizaje
a utilizar en nuevos proyectos.
El lanzamiento del producto debe incluir, entre otros, los elementos de
promocin, incluyendo la publicidad, los estudios de mercado, el entrena-
miento y capacitacin de vendedores y distribuidores, workshops y semina-
rios, soporte tcnico y atencin al cliente y el establecimiento de la cadena
de distribucin a los locales de venta.
Una vez que se realiz el lanzamiento en forma exitosa comienza el ciclo
ms largo del producto: su entrega a los consumidores en forma continua y
con buena calidad.
Tanto en la etapa de lanzamiento como en los primeros tiempos de comer-
cializacin del producto se deben verifcar los presupuestos estimados. Es
posible que sobre la marcha se deban realizar ajustes o modifcaciones a
alguno de ellos.
Lanzamiento del
producto al mercado.
30
Al iniciar la distribucin y comercializacin del producto, se
deben poner en prctica las estrategias de comercializacin
defnidas, buscando que se destaque sobre los productos simi-
lares de la competencia.
Hay que monitorear y controlar el cumplimiento de las acciones proyectadas
sobre la performance del producto.
Esto permitir una realimentacin que genere refnamientos, modifcacio-
nes, cambios al diseo, e incluso nuevos productos. Los elementos que se
deberan monitorear son, entre otros:
Procedimientos de distribucin.
Estrategias de promocin y publicidad.
Identifcar la percepcin del mercado.
Monitoreo de la efectividad de los canales comerciales.
El ciclo de vida del producto puede exceder el de su fabricacin y venta. De
ser as se debe tener en consideracin la provisin de repuestos y consumi-
bles y el mantenimiento de estructuras de servicio tcnico posventa y de
atencin al cliente, mientras existan productos activos en el mercado.
Interaccin con los usuarios
Una vez que se realiza el lanzamiento comienza el ciclo ms
largo del producto: su entrega al pblico en forma continua y
con buena calidad.
Esto implica el seguimiento del producto a lo largo de su ciclo de vida, con
especial atencin en su interrelacin con los usuarios.
Durante el ciclo de vida del producto se gana mucha experiencia con las
reacciones de los consumidores. Toda esta informacin debe ser volcada a
la instancia correspondiente del ciclo de diseo a fn de lograr una mejora
continua del producto.
31
Las realimentaciones pueden deberse a algunas de las siguientes razones:
Cambios en el mercado (por ej.: percepciones de los consumidores).
Actividades de la competencia.
Desvos de la especifcacin.
Falla durante el uso repetitivo por el cliente.
Reclamos de clientes.
Cambios demogrfcos que afecten al producto.
En proyectos correctamente desarrollados la realimentacin no debera gene-
rar modifcaciones ms atrs del diseo de detalle. Es decir, en un proyecto
desarrollado en forma correcta, solo se deberan estar modifcando especif-
caciones o tolerancias para adecuar al producto a la percepcin del usuario
fnal, pero sin modifcar ni la defnicin estratgica ni el diseo de concepto
originales.
El protagonista fundamental de esta instancia es el usuario, quien dar el ve-
redicto fnal sobre las bondades del diseo del producto. Es decir, el usuario
fnal verifcar si el entendimiento del equipo de diseo sobre las necesidades
del cliente fue correcto o no.
Durante esta instancia se obtiene mucha informacin que puede ser relevan-
te para los equipos de diseo que puedan trabajar en el futuro en el rediseo
del producto, por lo que se recomienda que las reas como marketing, ven-
tas, atencin al cliente, manufactura y distribucin mantengan contacto con
los responsables de diseo.
El usuario:
veredicto fnal.
32
Fin de vida
En cualquiera de los casos el fabricante debe brindar indica-
ciones sobre cmo debe proceder el usuario para realizar la
disposicin fnal del producto.
El fn de vida de un producto ocurre cuando deja de cumplir la funcin para
la que fue creado, o cuando su usuario percibe que ya no la cumple de una
manera satisfactoria. Esto puede generarse por diversos motivos, como falla o
rotura, percepcin de obsolescencia (existe otro producto con mejor perfor-
mance o ms prestaciones), cambio tecnolgico que genera una obsolescen-
cia irreversible, etc. Es decir, si bien el fn de vida puede ocurrir en cualquier
momento desde su lanzamiento al mercado, mayoritariamente ocurre cuan-
do es reemplazado por un nuevo producto o una nueva tecnologa, es decir,
cuando ya se ha desactivado su produccin y venta. La responsabilidad legal
del fabricante contina hasta que no exista ms el producto y sus consecuen-
cias sobre las personas y el medio ambiente.
El impacto que esta disposicin fnal tenga en el medio ambiente est ntima-
mente relacionado con las previsiones que se hayan tomado en su diseo.
Si bien las consideraciones de diseo que afectan la disposicin al fnal de
la vida til son muchas, mencionamos entre otras a: qu tan fcil es reparar
el producto para evitar un reemplazo innecesario, qu posibilidades existen
de reuso del producto, qu tan fcil es separar los componentes de distintos
materiales para su reciclado, qu tan posible es seguir utilizando alguno de
los componentes y no tener que reemplazarlos en su totalidad, etc.
Las imgenes presentes en las pginas 21, 22, 23, 24, 25, 26 y 27 pertenecen a la empresa Mood.
Las mismas son de carcter ilustrativo y educativo.
33
GESTIN DE DISEO
35
En el captulo anterior presentamos un modelo integral para entender el
proceso de diseo y desarrollo de productos. En l proponemos un reco-
rrido a partir de una serie de instancias interrelacionadas, indicando
las acciones que tendramos que llevar a cabo. Adems, brindamos al-
gunas orientaciones acerca de las vinculaciones a establecer, los recursos
necesarios y la postura que a adoptar, entre otros temas.
El modelo nos ayuda a entender y organizar el proceso, el cual como
todo proceso que se lleve adelante en el seno de la organizacin, necesita
ser gestionado. En este captulo ampliamos la informacin con algunas
guas y ayudas para gestionar el diseo en la empresa.
El diseo en la empresa
El diseo es un valor que no podemos eludir si queremos que nuestra empre-
sa crezca y nuestros productos y servicios sintonicen con las demandas y las
expectativas de nuestros clientes.
Como vimos en las pginas anteriores, disear es generar la informacin
para que un determinado producto o servicio se materialice. Si realizamos
estas actividades con profesionales y gestionamos adecuadamente el proce-
so, podremos generar productos que aporten benefcios tanto econmicos
como sociales.
Gestionar es decidir
As como alguien se ocupa de nuestras fnanzas, de la produccin o de las
ventas, es recomendable que haya un responsable de gestionar el proceso de
diseo.
COMUNICAR HACIA DENTRO +
Un factor fundamental para llevar adelante el proceso de diseo y desarrollo de un nuevo pro-
ducto en el contexto que aqu proponemos es que todos los actores intervinientes cuenten con la
informacin necesaria para acompaar el proceso. La comunicacin del proyecto a los que tienen
responsabilidades asignadas ser la prioritaria, pero es sumamente benecioso que el resto de
los integrantes de la empresa estn al tanto de la existencia del proyecto.
36
Dar respuesta a los usuarios
El diseo propone herramientas que nos permiten hacer visible a nuestra
empresa en el mercado, lo cual benefcia la rentabilidad y fortalece la ima-
gen que percibe el pblico. Adecuadamente gestionado puede ayudarnos a
alcanzar las metas que nos propongamos.
Los aportes del diseo exceden a cuestiones puntuales o aisladas, y van ms
all de los aspectos formales o estticos del producto. Para comprender
la magnitud del potencial del diseo como actividad proyectual creativa,
podemos pensar en su capacidad de integrar el conocimiento sobre lo que
quieren los usuarios y lo que podemos producir efcientemente. Adems, nos
ayuda a generar una oferta coherente con el resto de nuestros productos,
nuestra imagen y la planifcacin estratgica que llevemos adelante.
En el proceso de diseo y desarrollo intervienen varios especialistas de reas
distintas de la empresa, con el objetivo de planifcar e introducir nuevos
productos en el mercado.
La mirada del diseo puede estar presente e intervenir desde las instancias
de deteccin de oportunidades y anlisis de las necesidades del mercado,
hasta las que van ms all de la comercializacin, cuando el producto es uti-
lizado por los usuarios. En este intervalo confuyen campos de actividad tan
diversos como marketing, ingeniera, sistemas de informacin, logstica, etc.
Aunque el diseo es una actividad reconocida por muchas Pymes de nuestro
pas, tambin es cierto que hay desconocimiento de su alcance y de lo que
podemos conseguir con l.
COMUNICAR HACIA FUERA +
Es importante qu y cmo comunicar, dependiendo de los destinatarios del mensaje que necesito
dar. Es posible que el producto desarrollado lleve asociada informacin de diferente tipo. Distri-
buidores, vendedores, servicio tcnico, organismos de control, clientes, consumidores y usuarios
necesitarn (y demandarn) diferentes mensajes y soportes adecuados.
37
Incorporar diseo
El diseo es un ingrediente clave en el contexto actual, donde necesita-
mos ser fexibles y dinmicos, para adecuarnos a condiciones variables.
Un producto o servicio bien diseado nos benefciar tanto a nosotros
como productores como a quien lo utiliza, y al entorno. Si incorporamos el
pensamiento de diseo a nuestra cultura empresarial podremos lograr una
mejora en nuestro desempeo como unidad productiva, adems de poder
infuir positivamente en la calidad de vida de la comunidad y en los niveles
de reconocimiento por parte del pblico (y de los competidores).
Esto es vlido tanto para empresas altamente organizadas y profesionaliza-
das como para aquellas que no cuentan con un planeamiento estratgico
sistemtico, o poseen una organizacin aceitada aunque no totalmente pro-
fesionalizada. En nuestro pas hay un gran nmero de Pymes familiares, con
reducido nmero de empleados, que se van adaptando a las circunstancias.
Dos de los requisitos casi indispensables para la incorporacin de diseo son
la predisposicin a la innovacin y al cambio. Desde el punto de vista de la
organizacin, las empresas con un estilo organizativo rgido y basado en las
jerarquas tendrn ms difcultades que aquellas que cuenten con equipos
multidisciplinarios y con modalidades de trabajo basadas en la comunica-
cin y el autocontrol.
Tengamos en cuenta que para integrar diseo a la cultura de la empresa
es necesario que las distintas actividades que llevamos adelante se encuen-
tren organizadas, con cierto orden en sus procesos, sin grandes problemas
de direccin y con predisposicin para afrontar el desafo. Disear implica
planifcar, y si bien el manejo de la incertidumbre y la baja aversin al riesgo
se encuentran en el ADN del pensamiento proyectual, es poco recomendable
insertar estas metodologas en organizaciones con graves problemas de ges-
tin. Sera un error tomar al diseo como tabla de salvacin de situaciones
que lo exceden.
ROLES +
Una de las primeras acciones a realizar es identicar quienes pueden cubrir los distintos roles ne-
cesarios para llevar el proceso adelante. Algunos de los puntos crticos suelen ser la coordinacin
de equipos, la provisin de la informacin necesaria para denir el proyecto, la toma de decisio-
nes, la relacin con el afuera, en particular con los proveedores y los distribuidores, entre otros.
38
El diseo y los diseadores
El diseo acta de diferentes maneras. Ayuda a que la direccin de la em-
presa incorpore la cultura de diseo en su visin, con un fuerte peso de la
innovacin y un fuerte enfoque hacia las necesidades de los usuarios. Toma
una dimensin integral a travs de la gestin del proceso de diseo, con-
templando aspectos ligados al desarrollo de productos y la comunicacin de
los mismos, como as tambin a la imagen de la empresa. Acta de manera
operativa resolviendo diferentes aspectos por medio del uso de herramientas
de diseo en cada una de las instancias del proceso.
Como organizacin, su incorporacin nos exige apropiarnos de un conoci-
miento especfco sobre la variedad de servicios que el diseo puede aportar
a la gestin empresarial. Esta incorporacin de diseo est relacionada con
el desarrollo de capacidades, que exceden a la simple contratacin de un
profesional: con tener un diseador en el equipo no basta. Incluso podemos
integrar el pensamiento de diseo sin que sea indispensable contratar un
profesional de la disciplina.
Evidentemente, el trabajo con profesionales que manejen las distintas
herramientas y metodologas que aqu proponemos puede generar mejores
resultados. Habiendo defnido cul es la actividad que vamos a emprender,
en funcin del tipo de relacin que la empresa establece con el diseo, es im-
portante saber cuales son las diferentes posibilidades para incorporar diseo
a la empresa y los modos ms frecuentes de retribucin.
Un diseador no es un artista, ni un inventor, ni un ingeniero. Es un profe-
sional verstil con una formacin tcnica y una perspectiva creativa para
la resolucin de problemas. Su campo de accin es muy amplio, y su perfl
idneo para el trabajo multidisciplinario.
Es capaz de interpretar tanto los deseos y necesidades del usuario, como lo
que el fabricante es capaz de producir y vender.
ESCENARIOS +
Para poder pensar al producto en los distintos escenarios propuestos es necesaria la participa-
cin de diversas personas, con roles y responsabilidades denidas. Una direccin que brinde
la visin de diseo, una coordinacin que d coherencia y gestione los recursos, y equipos de
trabajo que lleven a cabo las diferentes actividades necesarias para que el proyecto llegue a
buen puerto.
39
Servicios de diseo
De acuerdo a las necesidades y posibilidades de cada empresa y al tipo de
trabajo a realizar, se pueden establecer distintas formas para incorporar
diseadores:
Dentro de la empresa
Variante til cuando se tienen necesidades permanentes de diseo.
El diseador es un empleado de la empresa, lo cual le permitir conocerla
desde adentro y estar comprometido con los objetivos de la misma.
Predispone un trabajo ms fuido con otras reas de la empresa, involucra-
das en el proceso de diseo y desarrollo de productos.
Vinculacin externa
Servicios de diseo contratados en la medida en que se necesiten.
La vinculacin puede darse por diferentes motivos: desarrollar un proyecto
en su totalidad, generar ideas que luego sern desarrolladas por la empresa,
o resolver una parte puntual de un producto, entre otras variantes.
rea interna + servicios externos
Combina y articula la labor de los equipos de diseo de la empresa y externos.
Recomendable para empresas que manejan varios proyectos al mismo tiem-
po, para responder a necesidades puntuales o para utilizar servicios especia-
lizados en temticas especfcas.
Dependiendo del tipo de proyecto y las circunstancias en que se realiza el
trabajo, es sumamente importante que el modo de pago de los servicios de
diseo sea acordado previamente entre las partes. En todos los casos la bue-
na gestin del acuerdo contractual resultar de especifcar claramente los
aspectos bsicos, eliminando las ambigedades que puedan generar inter-
pretaciones confusas o equvocas.
Algunas alternativas son:
Presupuesto por proyecto.
Royalties.
Porcentaje del costo de fabricacin del proyecto.
Abono.
Salario mensual.
40
Diferentes maneras de relacionarnos con el diseo
Los aportes del diseo que podemos capitalizar en nuestra empresa pueden
ser variados y dependen de mltiples condicionantes, tanto internos como
externos a nuestra organizacin. Ya hemos visto diferentes maneras en que
el diseo puede ayudarnos a anticipar y a adaptarnos a los cambios que sur-
gen en los consumidores, a los movimientos de la competencia, a la apari-
cin de nuevas tecnologas, a los nuevos mercados, etc.
Cada empresa es diferente a la otra, y no hay recetas nicas ni recorridos
predeterminados para integrar diseo. De acuerdo a las experiencias previas
que tengamos y al tipo de relacin que hayamos establecido con el diseo,
podemos emprender actividades con distintos niveles de profundidad, las
cuales nos demandarn recursos y compromisos diferentes.
A continuacin describimos algunas de las maneras ms frecuentes de in-
corporar diseo, y la actividad recomendada para avanzar hacia una mayor
integracin. Esto nos ayudar a entender el grado de madurez que tenga
nuestra organizacin en relacin con la utilizacin del diseo.
Un acercamiento intuitivo
Un primer grupo de empresas es el que tuvo alguna experiencia muy pun-
tual con el diseo, mayoritariamente ligada a la resolucin de piezas grf-
cas. Muchas veces se trata de trabajos que fueron realizados por externos, no
siempre profesionales.
En estos casos, si quisiramos avanzar en una mayor integracin de diseo
es recomendable comenzar con alguna actividad puntual, acotada, razona-
ble en trminos de factibilidad, costos y tiempo de realizacin. Esto nos per-
mitir familiarizarnos con algunas herramientas y con el modo de trabajo
de los diseadores.
La dimensin esttica. El diseo entendido como estilo
Un escaln ms arriba, podemos tipifcar empresas que toman al diseo
como la estilizacin fnal del producto, la frutilla del postre.
Si estas empresas buscaran una mayor explotacin del potencial del diseo,
sera conveniente trabajar en un proyecto acotado, con tiempos y costos limi-
tados. Por ejemplo, un rediseo que mejore en el corto plazo algn aspecto
de los productos actuales. Esto les permitir realizar un aprendizaje que
facilite una mayor incorporacin del diseo.
El proceso de diseo y desarrollo. Acciones a lo largo del tiempo
En algunos sectores es frecuente encontrar organizaciones que integran
al diseo a su mtodo de trabajo, sistematizado en un proceso claramente
determinado.
En estos casos, como modo de avanzar en la integracin del diseo a la cul-
tura organizacional, es factible implantar un programa de mediano plazo.
Esto nos ayudar a articular planes sistematizados, estructurados en fases y
objetivos, de los que podemos derivar distintos proyectos de diseo. Nues-
tro compromiso como empresa deber ser mayor y destinaremos mayores
recursos.
41
El diseo es sinnimo de innovacin
Dentro del grupo anterior, cada vez son ms las empresas que consideran al
diseo como facilitador de la innovacin y un factor de peso en la toma de
decisiones, en el marco de una estrategia decididamente innovadora.
Para una integracin an mayor podemos sumar el diseo al nivel de polti-
ca empresarial, con objetivos y guas concretas para la empresa y una fuerte
vinculacin de los responsables de diseo con la direccin.
La estrategia enfocada en el diseo
Dentro dAquellas empresas que aplican el diseo en el producto, en la
comunicacin, y en la imagen corporativa de forma articulada y coherente,
poseen una mirada integral sobre el tema.
La integracin puede ser ms profunda, a partir de estrategias basadas en
diseo. La defnicin de estrategias, conceptos y productos se ve fuertemente
infuenciada por el pensamiento proyectual.
Filosofa de diseo
En el reducido nmero de empresas en las cuales se dan las situaciones des-
criptas en el punto anterior, podemos avanzar an ms hacia una integra-
cin plena del pensamiento de diseo en las acciones de la empresa.
Si nos transformamos en una empresa basada en el diseo, esta mirad nos
ayudar a redefnir los desafos a afrontar, jugando un rol central en la em-
presa. Nuestro objetivo ser crear productos que no haban existido antes.
EL EQUIPO +
Para el diseo y desarrollo de un nuevo producto requeriremos de la participacin de diferentes
personas. El conocimiento de las capacidades con las cuales contamos en la empresa, como as
tambin de aquellas vinculaciones que seamos capaces de establecer para llegar a buen puerto,
sern de suma importancia para hacer este recorrido ms uido. Nuestro equipo de trabajo no
tiene que limitarse a los profesionales de diseo, sino que, como ya dijimos anteriormente, se
ver enriquecido por la participacin de diversas miradas que trabajen conjuntamente, aportan-
do desde distintas perspectivas.
42
GRADO DE INCORPORACIN DE DISEO EN LA EMPRESA.
Proyecto PREDICA (Espaa), http://www.bcd.es/site/unitFiles/1777/8522_3_Gu%C3%ADa_metodologica.pdf
A rough design maturity continuum Jess Mc Mullin, http://www.bplusd.org/uploads/designmaturitymodel.pdf
Seven transformations of leadership D. Rooke & W. Torbert, http://www.endeavor.cl/wp-content/uploads/2009/03/
seven-transformations-of-leadership-rooke-torbert.pdf
DESCONOCIMIENTO
ABSOLUTO
ACERCAMIENTO
INTUITIVO
EL DISEO
COMO ESTILO
PESO DEL DISEO Nula. Baja.
ESCALERA DEL DISEO No diseo.
Aspecto oculto del desarrollo de
productos.
Estilizacin nal del producto.
EL DISEO COMO: SIN CONCIENCIA DEL DISEO. ESTILO.
PENSAMIENTO DE DISEO El valor del diseo no es reconocido.
Es el pasaporte para
estar "en onda".
ACTIVIDADES
ORGANIZADAS SEGN
Sin una organizacin que gue el diseo y desarrollo de productos,
ni metodologas de trabajo propias del diseo.
Proyectos de diseo.
Actividades puntuales, acotadas a
proyectos especcos.
VNCULOS
Los productos son denidos por otros actores, comnmente el
mismo propietario. Sin vnculos con diseo/diseadores.
Vnculos puntuales con diseo y/o
diseadores externos para proyec-
tos especcos. Baja participacin
de otros actores.
RESULTADO DESEADO "Nuestros productos hacen muy bien su trabajo."
Productos que deben lucir estiliza-
dos y a la moda.
SITUACIN TPICA "No necesitamos diseo".
Diseo con mnimo tiempo y
recursos. xito rpido y fcil por un
bajo precio.
LA MAYORA PIENSA EN Reducir costos. Solo el producto.
RESULTADO TPICO Compiten por precio.
Siempre estn tratando de
ponerse al da.
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GRADO DE INCORPORACIN DE DISEO EN LA EMPRESA
43
The power of Design www.readymade.co.za, http://www.trstrl.com/articles/2010/2/16/the-power-of-design.html
Evolution and Revolution as organizations grow - Larry E. Greyner, http://www.ils.unc.edu/daniel/131/cco4/Greiner.pdf
The design ladder - Swedish Industrial Design Foundation, http://www.svid.se/English/About-design/The-Design-ladder/
Innovation trailmaker www.managementinnovationgroup.com, http://www.managementinnovationgroup.com/
about/trailmarker/
PROCESO DE
DISEO
DISEO ES
INNOVACIN
PENSAMIENTO
ESTRATGICO
FILOSOFA
DE DISEO
Media. Alto. Fuerte.
El "Diseo" como mtodo de trabajo. Rol central en la empresa.
FORMA Y
FUNCIN.
SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS. FACILITADOR.
Hace que las
cosas funcionen
mejor.
El diseo encuentra nuevas
oportunidades para la solucin de
problemas existentes.
Redene los desafos que afronta la organizacin.
Programas de
diseo.
Articulan y
coordinan
los diferentes
proyectos.
Poltica empresaria de diseo.Programas de gestin
que permiten el desarrollo de los diversos programas
de diseo.
Estrategia competitiva basada en el
diseo. Aplicacin del diseo al pro-
ducto, comunicacin de producto e
imagen corporativa.
El diseo se integra plena-
mente en las acciones de la
empresa.Empresa basada
en el diseo.
Se suman dise-
adores. Vnculo
con externos.
/ Participacin
puntual de otros
actores involu-
crados.
Diseadores en planta y fuerte
relacin con externos.
Participacin activa y alto grado de
involucramiento de reas clave.
Departamento
de diseo inde-
pendiente de la
estructura con
llegada directa
a la direccin. /
Capacidad para
coordinar las
diferentes reas
de la empresa.
Alto grado de involucramiento de todos los actores.
Fuerte incorporacin de diseadores, en funciones de mando.
Productos
que funcionan
mejor que los
competidores.
Abrir nuevos mercados
y oportunidades.
Ser lder de la industria, nico y muy por delante de sus competidores.
Innovar en
procesos o pro-
ductos. Copiar
para mejorar.
Invertir en diseo. Construir una
cultura de la innovacin.
Se destina ms inversin a las acciones tcticas y a la cultura emergente para crear una
herramienta estratgica. El diseo se integra en el nivel superior de la empresa.
Relacin del
producto con
otros. Proceso
de diseo.
Procesos y sistemas de productos.
Vincular al diseo con otras reas.
El pensamiento de diseo al servicio de la innovacin.
Fcil de copiar,
sin ventajas de
largo plazo.
xito efmero.
Estar por delante permite ver
primerolas oportunidades.
Crear productos que no haban existido antes.
3 4 5 6
GRADO DE INCORPORACIN DE DISEO EN LA EMPRESA
44
Diferentes maneras de integrar diseo
Redisear
Hacer una intervencin acotada que signifque mejoras
incrementales o la optimizacin de costos, para mante-
ner nuestros productos actualizados acerca de gustos y
necesidades de los usuarios.
Disear productos
Trabajar en el campo operativo transformando proyectos
en productos concretos, para ampliar la oferta o crear
nuevas lneas. Se conjugan resoluciones creativas y tc-
nicas en respuesta a demandas de los clientes, caracters-
ticas de nuevos mercados, incorporacin de materiales,
normativas diferentes o como reaccin a las acciones de
la competencia.
Nuevas tipologas de productos
Observar y analizar el mercado y las tendencias de
consumo, as como las nuevas tecnologas y su inciden-
cia en la vida de los usuarios. De esta forma se intentan
generar nuevos conceptos de productos que innoven, no
solo en los aspectos materiales sino adems en su forma
y experiencia de uso.
Innovar
Emplear la innovacin como mtodo, en un modo avan-
zado de entender al diseo.
Ideas que nacen del conocimiento y de observar lo
cotidiano. Adems implican un modo de trabajo siste-
mtico que se adecua a los recursos y a las condiciones
de produccin; y que se nutre de ideas que funcionaron
en otros sectores.
Diseo integral
Centrar la estrategia de la empresa en el diseo, fuente
de innovacin y negocios.
Los objetivos estn fuertemente ligados al diseo, inte-
grando de manera coherente producto, comunicacin
e imagen corporativa. El pensamiento de diseo ayuda
a orientar a la empresa en el mercado y potenciar sus
fortalezas, detectando necesidades de los usuarios.
Maneras de integrar
el diseo a la empresa.
45
Gestin del proyecto
La gestin del diseo no termina con la contratacin de los servicios necesa-
rios. Al posicionarnos desde la perspectiva del proceso, deberemos asegu-
rar un seguimiento constante de los proyectos hasta su realizacin comple-
ta, para garantizar el cumplimiento de los objetivos.
El xito de una experiencia de diseo depende tanto de la capacidad interna
de la empresa para gestionar el proyecto como de la habilidad en el armado
del equipo de trabajo.
Es importante que las directrices y los objetivos estn claramente defnidos,
siendo esta una responsabilidad de quien tenga a cargo la direccin del
proyecto. Esto nos asegurar que todos los esfuerzos sean convergentes a las
metas planteadas.
Hay responsabilidades que el director o responsable del proyecto debe asu-
mir, ligadas al control, la verifcacin, la revisin en aquellos casos que sea
necesario y evaluar en todo momento los avances del proyecto. Es suma-
mente importante que cuente con poder de decisin y respaldo para llevar
adelante su actividad.
Decisin
La decisin de iniciar el proceso de diseo y desarrollo de un nuevo produc-
to implica una responsabilidad y una toma de riesgos que involucra una
mezcla de refexin, anlisis, observacin e intuicin.
Dado que esta decisin involucrar recursos, es conveniente que quede
expresado explcitamente cual fue el diagnstico de situacin que motiv el
inicio del proyecto. Esta es una responsabilidad que deben asumir las perso-
nas con mayor poder en la empresa.
Deniciones
Las acciones propuestas en la instancia de defnicin del modelo de proceso
presentado en el captulo anterior requieren que conformemos el equipo
de trabajo. Tendremos que asignar el rol de lder de proyecto a quien rena
las capacidades necesarias para llevar adelante el proceso en cuestin. Esta
persona ser responsable de arribar a un Plan de Trabajo para el desarrollo
del nuevo producto.
Dentro los componentes de este plan estarn el listado de requisitos, con-
dicionantes y cuantifcantes, que nos servir como gua y como lista de
verifcacin; el cronograma tentativo, indicando las distintas instancias y las
acciones a realizar en cada una de ellas, utilizando el modelo de proceso de
diseo y desarrollo de productos como gua; la asignacin de roles y respon-
sabilidades; y una estimacin inicial del presupuesto.
Seguimiento
Con el proceso en marcha, debemos asegurar las acciones de seguimiento
y control que garanticen que el proyecto concluya en forma satisfactoria
dentro de los plazos previstos.
El lder o director de proyecto debe tener la capacidad para monitorearlo en
forma constante, a fn de detectar desvos, generando las acciones correcti-
vas en forma inmediata. Es sumamente recomendable que documentemos
todas aquellas acciones correctivas que se realicen.
46
Revisin
Tenemos que defnir en el cronograma del proyecto revisiones peridicas y
sistemticas. Debemos realizarlas, al menos, al fnalizar cada una de las ins-
tancias del proyecto y en forma previa a la aprobacin de gastos o inversio-
nes importantes. Es fundamental que participen de estas revisiones aquellas
personas con responsabilidad asignada en los temas a revisar.
Estas revisiones nos permitirn evaluar avances y cumplimientos, alertar
sobre cambios necesarios e incluso dar por fnalizado el proyecto, si las cir-
cunstancias as lo requieren.
Es necesario y recomendable que llevemos minutas de estas reuniones, con
una lista de acciones detalladas que incluyan el nombre de las personas
responsables de llevar a cabo estas acciones.
Las reuniones de revisin podrn girar en torno a los siguientes tpicos:
Aspectos a ser revisados (oportunidades detectadas, riesgos, temas
problemticos, diferencias con el listado de requisitos, cambios en el
entorno, etc.) o que puedan requerir de acciones correctivas.
Solicitante de la revisin. Justifcacin.
Acuerdos previos.
Responsable de brindar informacin sobre el tema.
El director o responsable del proyecto deber tomar alguna de las siguientes
decisiones:
Autorizar la continuidad del proyecto.
Identifcar y confrmar oportunidades de mejora y solucin a problemas.
Modifcar el curso del proyecto.
Autorizar estudios suplementarios.
Recomendar cambios en el listado de requisitos.
Dar por fnalizado el proyecto.
Antes de permitir cambios en el proyecto se debe tener especial cuidado en
revisar las implicancias que puedan tener en otros elementos asociados del
producto o de otros proyectos.
Evaluacin para la mejora
El principal elemento que debemos evaluar en las instancias fnales del pro-
yecto es de contrastar el producto con el listado de requisitos.
EVIDENCIAS DE CUMPLIMIENTO +
La mejor manera que tenemos de evaluar los avances del proyecto es utilizar el listado de re-
quisitos y el cronograma del proyecto, para lo cual necesitaremos la evidencia documentada del
cumplimiento de los objetivos en los plazos estipulados.
47
A la hora de la evaluacin existen tres focos de inters interrelacionados:
los usuarios
Siempre debemos buscar realimentarnos de nuestros clientes, es la base
del concepto de atencin al cliente y del proceso de mejora continua.
Estas evaluaciones pueden dividirse en dos grupos:
Las previas a la comercializacin.
Las que realizamos a lo largo de la vida til del producto, al ser utilizado
por los usuarios.
La evaluacin debe incluir las demostraciones y promociones, manuales de
usuario, entrenamientos, etc. Tambin es conveniente obtener alguna devo-
lucin de proveedores, distribuidores, etc., como de los centros de atencin
al cliente, garantas y servicios tcnicos.
En la actualidad existen asimismo herramientas para comunicarse con los
usuarios en foros y redes sociales, lo cual tambin nos puede permitir obte-
ner informacin de la satisfaccin durante el uso.
capacidades propias
Desde el punto de vista econmico incluye: el anlisis del tipo de retorno
sobre la inversin, la participacin dentro de la facturacin y las ganancias.
En cuanto a capacidades y recursos, identifcar necesidades de capacitacin,
y de construccin de vnculos.
En lo relativo a la comunicacin interna del proyecto, evaluacin de la efec-
tividad de la informacin transmitida.
responsabilidad
Mayormente derivadas de la legislacin existente, aunque tambin pueda
ser solicitada por clientes, realizada por terceras partes.
Evaluar el gerenciamiento del equipo de diseo.
Al concluir el proyecto debemos evaluar el trabajo realizado por el equipo
de diseo.
Algunas de las preguntas que se deberan contestar son:
Se alcanzaron los objetivos?, de no ser as, por qu no?
Fue la planifcacin apropiada y posible?
Se fjaron las metas y objetivos correctos?
Se podran haber acortado plazos, por ejemplo, haciendo algunas
tareas en paralelo?
Qu aprendizajes se pueden aprovechar para otros proyectos?
Las metodologas y recursos utilizados fueron los adecuados para el
proyecto?
Se cont con las herramientas y equipos adecuados?
Hubo personas que pudieron haber sido involucradas?
Se cont con la colaboracin necesaria?
Evaluar el proceso de diseo
Cada proyecto es una unidad discreta y siempre debe ser evaluada al fnali-
zar el mismo, a fn de detectar posibles reas de mejora.
La evaluacin debera incluir los siguientes tpicos:
Procedimiento de diseo.
Sistemas de documentacin.
Revisiones de diseo.
Sistemas de control de cambios.
Sistemas de informacin.
Roles y responsabilidades.
Procedimientos de comunicacin sobre diseo interno y externo.
Auditorias internas.
Articulacin con externos.
Estas evaluaciones permiten mejorar el proceso de diseo.
49
HERRAMIENTAS DE DISEO
51
El proceso de diseo y desarrollo de productos que venimos presentando
gira en torno a una serie de instancias de trabajo, focalizadas en resol-
ver las diferentes situaciones que son necesarias de abordar para llegar
a un producto.
Este proceso necesita ser gestionado, para lo cual en las pginas anteriores
resumimos algunas posturas a adoptar y maneras de llevarlo adelante.
En esta seccin nos concentraremos en brindar una serie de herramien-
tas que faciliten la concrecin de estas acciones.
Caja de herramientas
A lo largo del proceso utilizaremos distintos tipos de herramientas. Algunas
nos permiten ampliar el espectro, recolectando informacin de diferentes
temas en mltiples fuentes. Este tipo de herramientas sern las que usare-
mos en las instancias iniciales, a partir de haber detectado una oportunidad.
Con esta informacin tendremos que dar forma a una serie de herramientas
que sistematicen y ordenen los siguientes pasos a seguir. En este sentido,
mencionamos anteriormente cuatro componentes de relevancia: el listado
de requisitos, condicionantes y cuantifcantes; el plan de trabajo y el cro-
nograma tentativo; la conformacin del equipo de trabajo con asignacin
de roles y responsabilidades; y la asignacin de recursos, incluyendo una
estimacin presupuestaria inicial.
En las instancias de diseo del concepto y de detalle utilizaremos las herra-
mientas ms caractersticas del diseo proyectual. Con un fuerte predominio
grfco, contaremos con una serie de herramientas que nos ayuden en el es-
tudio de alternativas, la toma de partido por la propuesta que mejor se ajuste
a los requisitos planteados y la defnicin de los atributos del producto.
La verifcacin y testeo de las propuestas realizadas incluir ensayos, prue-
bas, entrevistas y otro tipo de ayudas para confrmar o modifcar lo realiza-
do. Por ejemplo, el uso de prototipos es una de las maneras ms difundidas
de verifcar tanto aspectos tcnicos como la vinculacin con los usuarios.
Avanzando en la interaccin con la produccin, ser la documentacin tc-
nica la herramienta de mayor relevancia. Los distintos soportes de comuni-
cacin del proyecto permitirn interactuar tambin con la comercializacin
y con los usuarios. Y es en estas instancias donde deberemos apelar nueva-
mente a aquellas herramientas que nos facilitan la recoleccin de informa-
cin, tanto para ajustar y mejorar el proyecto en marcha, como para tomar
la decisin de iniciar un nuevo proyecto
Dada la fuerte importancia que tiene la ptica de diseo sustentable que buscamos
darle al proceso, a lo largo de las diferentes instancias utilizaremos algunas herra-
mientas que nos ayuden a delinear el producto. Existen adems herramientas para
evaluar el desempeo del producto durante su ciclo de vida.
52
Escenarios para pensar el producto
Si nuestra empresa ha podido identifcar una oportunidad, y hemos to-
mado la decisin de desarrollar un producto, contamos con dos ayudas
que pueden facilitarnos el trabajo.
La primera es el modelo que presentamos a continuacin. Escenarios
para pensar el producto, que nos ayuda a identifcar aspectos relevantes,
y a organizar la informacin relevada.
El segundo es el listado de requisitos, que nos permite ordenar esta infor-
macin, dar jerarqua y prioridad, cuantifcar e identifcar condicionantes.
El modelo de escenarios para pensar el producto nos propone adoptar una
visin integral para el diseo de productos, que nos facilite comprender los
variados factores que lo condicionan y defnen.
Este modo de organizar la informacin nos permite identifcar y conceptua-
lizar los elementos a tener en cuenta. Los aspectos relacionados a usuarios,
responsabilidad, materialidad, tecnolgico-productivos, comunicacin y con-
sumo, se interrelacionan y condicionan mutuamente, tanto hacia dentro de la
unidad productiva como con el entorno.
Como ya hemos mencionado anteriormente, para disear y desarrollar un nue-
vo producto necesitaremos de los aportes de distintas disciplinas, entre las que
podemos mencionar al diseo, la ingeniera, el marketing y la comunicacin.
Usuarios de los productos
Estos escenarios para pensar el producto estn fuertemente conectados y
cohesionados por la estrategia de la empresa, el modo en que se entiende y
se internaliza diseo, el rol asignado a la innovacin y la postura frente a los
desafos de la sustentabilidad.
El primero de ellos propone identifcar las caractersticas de los Usuarios
de los productos. Conocerlos para dar una mejor respuesta a necesidades y
deseos, sean estos explcitos o latentes.
Responsabilidad
La responsabilidad que debe asumir toda unidad productiva implica tanto
aquellas cuestiones de carcter obligatorio que condicionan y regulan al pro-
ducto, como aquellas voluntarias. Tanto las que se dan hacia fuera como las
que se hacen puertas adentro.
Materialidad
La materialidad del producto combina aspectos tangibles e intangibles,
pensados desde su aportacin de valor y como constructores de identidad.
Se incluyen problemticas concretas de funcionamiento, como as tambin
la experiencia de uso propuesta.
53
CONSUMO
Comprender al pblico.
Posicionamiento del
producto. Identidad del
punto de venta. Precio
de venta. Distribucin.
RESPONSABILIDAD
Aportes al bienestar de la
comunidad empresarial,
legal, tica y ambiental.
Sostenibilidad y susten-
tabilidad.
TECNO. - PRODUC.
Capacidades tecnolgicas
y productivas.
Procesos de transfor-
macin. Tercerizacin.
Proveedores, costos.
USUARIO
Caractersticas del usuario.
Necesidades, deseos,
aspiraciones. Gustos,
prefencias. Situaciones
de uso.
MATERIALIDAD
Forma de uso del producto.
La esencia del producto.
Aspectos fsicos.
COMUNICACIN
Documentar.
Mensaje a transmitir.
Identificar y relatar el
producto. Destinatarios
internos y externos.
R
E
S
P
O
N
S
A
B
I
L
I
D
A
D
CONSUM
O
C
O
M
U
N
I
C
A
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M
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USUARIO
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C
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-
P
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V
O
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F
R
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T
E

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A

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N
N
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V
A
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N
C
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N
C
E
P
C
I
N

D
E

D
I
S
E
O
C
O
M
P
R
O
M
ISO CON LA SUSTE
N
T
A
B
IL
I
D
A
D
ESCENARIOS PARA PENSAR EL PRODUCTO. Elaboracin propia sobre la base de Becerra et al. (2005)
Esta conceptualizacin tiene como una de sus fuentes principales el modelo desarrollado por el IMDI del
Centro Metropolitano de Diseo en su publicacin Sistema de Producto.
54
Tecnolgico-productivo
Los aspectos tecnolgico-productivos giran en torno a la gestin de los proce-
sos necesarios para lograr pasar de una idea a una realidad. Distintas funcio-
nes de la unidad productiva son tenidas en cuenta desde la perspectiva del
diseo y desarrollo del producto. Se dimensiona la capacidad tecnolgica con
la que se cuenta o podra contarse. Y el valor del conocimiento y de la expe-
riencia adquieren una relevancia especial.
Comunicacin
La comunicacin trata de las acciones tendientes a identifcar y relatar el pro-
ducto. Trabaja sobre mensajes y destinatarios, buscando la coherencia entre las
distintas piezas de comunicacin, en el marco de una estrategia de marca.
Consumo
Tambin se focaliza sobre pblicos, clientes y nichos, con una mirada ms
orientada hacia el mercado y el consumo, y un fuerte peso de la ptica de
marketing. Es por ello que tenemos en cuenta el punto de venta, la distribu-
cin, la logstica y exhibicin, etc.
Esta organizacin de la informacin es muy til, tanto para analizar pro-
ductos existentes como para planifcar nuevos desarrollos.
HERRAMIENTA TIL +
Una herramienta de utilidad es llevar adelante la bitcora del proceso, con un registro de las
alternativas evaluadas y las decisiones tomadas. El uso de grcos, esquemas y dibujos ayudar
a su comprensin. Como sntesis podemos generar un documento en el cual queden asentados
la descripcin del concepto generado (parmetros generales y caractersticas), la tecnologa que
se utilizar para su produccin, el funcionamiento y la forma del producto, y el modo en que se
brindar satisfaccin al cliente.
55
56
Plan de Trabajo
A continuacin presentamos un modelo genrico de Plan de Trabajo que
actuar como ordenador de las acciones a seguir. El mismo est presentado
de manera genrica y podr ser adaptado a las necesidades y particularidades
de cada proyecto de diseo y desarrollo de productos.
I- Descripcin tcnica y presupuestaria
1. Ttulo del proyecto (redactado en forma clara, concisa).
2. Datos de la empresa.
3. Duracin total estimada segn cronograma del plan de actividades
(en meses).
4. Resumen del proyecto (no ms de 300 palabras).
Rasgos sobresalientes del proyecto que lo describan completamente.
Desarrollar una sntesis de: diagnstico y problema, objetivo principal y
especfco, resultados esperados, etc.
5. Diagnstico y problema (no ms de 400 palabras).
Al redactar el diagnstico, se debe:
a. Describir el contexto (argumentos) que da origen al proyecto y la situa-
cin actual de la empresa en relacin con los conocimientos existentes,
posicionada en dicho contexto.
b. Mencionar las principales caractersticas del sector productivo involucra-
do. Se debe dar una idea de la problemtica del sector en la regin y si es
posible en la Argentina.
c. Plantear el problema o necesidad (interrogante) que origina el proyecto.
6. Objetivos del proyecto.
Defnir qu se pretende lograr con la ejecucin del proyecto.
Explicitar los objetivos tcnicos y econmicos.
a. Objetivo general (no ms de 200 palabras).
b. Objetivos especfcos (no ms de 300 palabras).
7. Etapas para la ejecucin del proyecto.
Describir brevemente las etapas/acciones necesarias para cumplir los objeti-
vos del proyecto indicando el plazo de ejecucin y los resultados esperados
al fnalizar cada una de ellas.
57
8. Resultado fnal.
9. Impacto esperado del proyecto en la empresa (no ms de 450 palabras).
10. Presupuesto del proyecto (en pesos).
Etapa Actividad Inversin prevista Total
Horas hombre Costo unitario
Cdigo Descripcin y metodologa
A
Descripcin de la etapa:
Plazo de ejecucin:
Resultados esperados:
B
Plazo de ejecucin:
C
Plazo de ejecucin:
D
Plazo de ejecucin:
E
Plazo de ejecucin:
58
II- Descripcin de capacidades disponibles en la empresa
1. reas involucradas. Recursos humanos.
Nombre las principales reas de la empresa, indicando etapas en las que
participar y actividades a realizar.
Indique el nmero de personas, incluyendo el grado de responsabilidad en
el Plan de Trabajo.
2. Tecnologas y procesos. Bienes de capital.
Nombre las principales tecnologas con las que cuenta y los procesos sobre
los cuales trabajar el Plan de Trabajo. Incluir fortalezas y debilidades, y las
oportunidades que se aprovecharn.
3. Vinculaciones.
Proveedores, red de distribucin, centros de investigacin, cmaras, etc.
con las que actualmente cuenta la empresa y que sern utilizadas para la
ejecucin del Plan de Trabajo, y aquellas que se aspira desarrollar.
4. Activos, fsicos e intangibles
5. Otros.
rea Nmero de personas Etapa. Actividades Grado de responsabilidad
ACTUALES: ESPERADAS/NECESARIAS:
III- Inversiones previstas
Indique las inversiones previstas en cada etapa del plan.
Cdigo de etapa Descripcin Inversin prevista
A
B
C
D
E
59
Listado de requisitos
Si identifcamos bien el problema y defnimos claramente lo que queremos
hacer, estaremos ms cerca de un buen resultado. A continuacin presen-
tamos una gua para redactar un listado de requisitos, el cual debe ser lo
sufcientemente claro y conciso.
Para confeccionar el listado de requisitos es recomendable que usemos
enunciados breves, expresiones claras y que nos enfoquemos en la direccin
correcta. Se trata de una actividad que debemos realizar en conjunto, la
cual posiblemente lleve un tiempo de maduracin. Debemos poner todo el
empeo en que este listado de requisitos funcione articuladamente con el Plan
de Trabajo, siendo sus contenidos complementarios y coherentes.
Esta herramienta constituye la base del dilogo para que el equipo de diseo
proponga las alternativas para alcanzar las metas planteadas. Buscamos ga-
rantizar que todos los contenidos del proyecto queden cubiertos y comunicar
la informacin que consideramos clave para el enfoque del trabajo.
En este listado describiremos claramente el problema a solucionar, lo
cual se relaciona con la oportunidad identifcada, y el resultado al cual que
queremos llegar. Adems, opera como lista de control del cumplimiento de
los contenidos, los cuales deberemos clasifcar segn prioridades: imprescin-
dible, importante y secundario.
El listado de requisitos es una herramienta de suma utilidad para sistematizar
la informacin que podamos generar siguiendo los aspectos planteados en el
modelo Escenarios para pensar el producto. Todo aquel requisito que incluyamos,
deber tener asociado un cuantifcante, es decir, una magnitud o cantidad, y un
condicionante, todo aquello que pudiera limitar o impedir su cumplimiento.
Esto nos permitir identifcar dos requisitos autoexcluyentes, inclinndonos por
el cumplimiento de aquellos que hayamos dado mayor prioridad.
ESTRATEGIA
La empresa
Rol del diseo
Postura frente a la innovacin
Estrategias de sustentabilidad
USUARIO
Usuario
Experiencia de uso
Usabilidad
RESPONSABILIDAD
Marco legal
Regulaciones
Normativa
Responsabilidad empresaria
MATERIALIDAD
Funcin del producto
Materias primas
Morfologa
TECNO-PRODUCTIVO
Tecnologa
Calidad
Capacidades propias
Recursos externos
COMUNICACIN
Destinatarios
Mensaje
Soportes
CONSUMO
Clientes
Competencia
Punto de venta
60
REQUISITOS HERRAMIENTAS SUGERIDAS POSIBLES RESULTADOS
ESTRATEGIA
INNOVACIN
Tecnolgica, de producto, de
proceso, en mtodos de gestin.
Herramientas creativas.
SUSTENTABILIDAD
Estimacin de impactos ambien-
tales y tico-sociales a lo largo
del ciclo de vida del producto:
extraccin de materia prima,
diseo, fabricacin, distribucin,
uso y n de vida del producto.
Aspectos ambientales de los
materiales, procesos de trans-
formacin, acabados, distribu-
cin, comunicacin, gestin de
residuos. Rueda estratgica.
Aspectos tico-sociales afecta-
dos al ciclo de vida del producto.
Matriz M.E.T. Rueda de estrate-
gias del D4S.
USUARIOS
Caractersticas de los usuarios
del producto y datos del con-
texto de uso, con el objetivo de
obtener informacin cualitativa
para focalizar la atencin en
grupos especcos.
Datos-Caracterizacin
Decisin de compra
Otros consumos
Contexto de uso
Identicacin de Necesidades/
Deseos
Entrevistas a usuarios lderes.
Qu tienes en tu bolso? Diarios.
Observacin en uso. Shop
Report. Registro de necesi-
dades de clientes. Consulta a
expertos. Estudios de usuarios/
consumidores. Perl del usuario.
Estudios demogrcos. Grupos
de enfoque. Encuestas de satis-
faccin. Registros de reclamos
de clientes. Informes del rea de
ventas. Informacin de terceros
(proveedores, distribuidores,
representantes).
Caracterizacin de grupos de
usuarios del producto analizado.
Identicacin de aspectos priori-
tarios para cada grupo. Panel de
caracterizacin del usuario.
ERGONOMA
Necesidades ergonmicas del
usuario, contexto de uso del
producto y satisfaccin de esas
necesidades mediante la utiliza-
cin del producto: dimensiones
antropomtricas (prioritarias),
capacidades fsicas, capacidades
perceptivas, salud y bienestar, etc.
Relevo de fuentes referidas a er-
gonoma y usabilidad pertinentes
para el producto y sector. Anlisis
de la informacin. Secuencia de
uso del producto. Vericacin del
cumplimiento de la normativa.
Obligatoria.
Anlisis de la interaccin del
usuario con el producto. Grcos
ilustrativos de pasos crticos.
Listado con puntos clave desde
lo ergonmico al analizar el
producto. Justicacin de su re-
levancia. Conclusin del anlisis
de la secuencia de uso, y las
oportunidades de mejora u opti-
mizacin detectadas. Imgenes,
croquis, diagramas, esquemas.
Cumplimiento de aspectos clave.
Evaluacin de los mismos.
CALIDAD
PERCIBIDA
Calidad del producto, en trmino
ampliado, como la perciben los
clientes para cuanticar sus de-
ciencias, para poder determinar la
brecha entre las expectativas del
cliente y su percepcin sobre las
prestaciones del producto y el ser-
vicio recibido. Garanta, posventa,
repuestos, servicio.
Garanta por escrito, recepcin
de sugerencias, encuestas.
Reclamos. Comunidad de usua-
rios. Benecios. Programas de
delizacin.
Jerarquizacin de aspectos valo-
rados por los usuarios.
61
REQUISITOS HERRAMIENTAS SUGERIDAS POSIBLES RESULTADOS
USUARIOS USO
Cmo se pretende mejorar
o afectar la vida del usuario?
cmo es la secuencia de uso?
Innovar en el uso.
Test de accesibilidad, anlisis
comparativo de productos,
sistema de respuesta, secuencia
de uso, estudio de usuarios/con-
sumidores. Observacin durante
el uso, jerarqua de necesidades,
informacin al usuario, entrevis-
tas, manual de uso.
RESPONSABILI-
DAD
NORMATIVA
Obligatoria, voluntaria, externa.
Interna, sectorial, general. Jerar-
quizar la normativa y regulacio-
nes. Destacar los aspectos ms
relevantes (obligatoriedad, apor-
tacin de valor, reaccin frente a
la competencia, innovacin, etc.).
Vericacin de conformidad
a la norma. Identicacin de
estndares de calidad y criterios
de responsabilidad que apor-
tan valor a la percepcin del
producto.
Identicacin de evidencia de
cumplimiento con normativas
y regulaciones cruciales (sobre
todo las obligatorias). Registro
de los ensayos.
SEGURIDAD
Aspectos de seguridad durante
la produccin y transporte y
tambin durante el uso.
Documentacin tcnica.
LEGAL
Estado del arte previo. Investigacin de antecedentes
INPI, proteccin legal.
TECNOLGICO-
PRODUCTIVO
Materias primas. Productos de
terceros. Produccin. Armado.
Capacidades tecnolgicas.
Testeo de materiales, trazabi-
lidad, diagrama de procesos.
Anlisis tecnolgico-productivo.
Benchmarking (interno, compe-
titivo, latente, no competitivo,
ptimo). Recursos disponibles
versus utilizados.
Listado de materiales y compo-
nentes. Listado de piezas. Planos
tcnicos. Ensayos/testeos de
materiales. Documentacin de
compra de materias primas o
productos de terceros (trazabi-
lidad). Estudio de los recursos
disponibles.
ECONMICO/
FINANCIERO
Estimacin de costos, volmenes,
inversiones, tiempos. Recursos
(H/F).
Cronogramas. Registro de datos.
Herramientas de evaluacin de
proyectos. Costo-precio. Planilla
de costos. Anlisis de valor. Re-
duccin de costos. Amortizacin
de la inversin. Cashow.
Anlisis de costos. Layout de
planta y diagrama de procesos.
COMUNICACIN
Mensaje a transmitir, estrategia
de marca, destinatarios, soportes,
envase y embalaje.
Manual de normas, mapa de
marcas, estudios sobre el emba-
laje, estibaje, mapas mentales.
Brainstorming.
Manual de normas (documento).
Manuales tcnicos.
CONSUMO
Estimacin de costos, volmenes,
inversiones, tiempos. Recursos
(H/F).
Anlisis comparativo de produc-
to, respuesta de clientes, Ben-
chmarking, mapa de producto,
ciclo de vida de producto, FODA,
PEST, investigacin de mercado,
planicacin de escenarios, pros-
pectiva, mapa de marca, anlisis
de la competencia.
62
63
Listado de herramientas
Pg.
60
61
62
63
64
65
66
67
68
70
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
84
86
88
89
90
91
92
93
94
95
96
98
100
101
102
ANLISIS COSTO-BENEFICIO
ANLISIS DE PRODUCTO
ANLISIS DE PUNTOS CRTICOS ERGONMICOS
ANLISIS DE VALOR
ANLISIS PEST
BENCHMARKING
BRAINSTORMING O LLUVIA DE IDEAS
CALIDAD PERCIBIDA
CARACTERIZACIN DE USUARIOS
CICLO DE VIDA ECONMICO
CONSULTA A EXPERTOS
DEFINICIN DEL PROBLEMA
EL CONTEXTO DE USO
ENTREVISTAS A USUARIOS LDERES
ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER
FOCUS GROUP
INGENIERA INVERSA
INTERACCIONES USUARIO-PRODUCTO
LNEA DE TIEMPO ILUSTRADA
MAPA DE EMPRESAS COMPETIDORAS
MAPA DE MARCA
MAPA DE PRODUCTO
MAQUETAS Y PROTOTIPOS
MATRIZ FODA
MATRIZ MET (MATERIALES/ENERGA/TOXICIDAD)
MATRIZ MORFOLGICA
MTODO DE LA LISTA DE ATRIBUTOS
PLANIFICACIN DE ESCENARIOS
POR QU PENSAR NUEVOS PRODUCTOS?
PROTECCIN DE LAS INNOVACIONES
PUNTEO PARA LA DESCRIPCIN GENERAL DEL PRODUCTO
RESPONSABILIDAD
RUEDA ESTRATGICA DEL ECODISEO
SCAMPER
TEST DE ACCESIBILIDAD
VIGILANCIA TECNOLGICA
64
Qu es?
Un anlisis de costo-benecio nos
permitir determinar si los bene-
cios de un proceso o procedimiento
dado estn en proporcin con los
costos asociados. Se aplica frecuen-
temente para determinar cul de
las distintas opciones ofrece mejor
rendimiento sobre la inversin. Esta
herramienta es especialmente til
cuando estamos evaluando las alter-
nativas de solucin a una situacin
determinada.
Para qu sirve?
Se trata de un sistema muy til para
identifcar todos los costos y benef-
cios que podramos esperar de una
solucin propuesta. Dado que la
cuantifcacin econmica no resul-
ta fcil en ocasiones, la pregunta a
formularnos debera ser Cul de las
soluciones ofrece los mayores bene-
fcios en relacin con los recursos
Resultados
+ Info: http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/paginas/2E2A01A75B5E3BD5C125702800546
C66?OpenDocument
invertidos? en lugar de Qu solucin
es la ms econmica?
Deberamos tener en cuenta que in-
cluso una solucin con una relacin
de costo-benefcio ptima puede
desestimarse a causa de otros facto-
res ms importantes.
Cmo se hace?
Estimar los costos de inversin.
Estimar los costos operativos
adicionales anuales.
Estimar los ahorros de costos
anuales.
Clasifcar el impacto de las alter-
nativas estudiando qu problemas
eliminan.
Evaluar la satisfaccin del cliente
eliminando las alternativas que lo
reduzcan.
Calcular los costos operativos
anuales netos.
Calcular los costos anuales de los
costes de inversin.
Calcular los costos totales anuales
(suma de los anteriores).
Revisar los datos y clasifcar las
alternativas segn el orden relativo
de importancia.
Solucin alternativa Manual Informtica
Costes de inversin $ 7.500 $ 134.000
Costes de inversin anualizados $ 1.500 $ 26.800
Costes operativos adicionales anuales 0 $ 17.000
Ahorro de coste anual $ 1.462.000 $ 1.562.000
Costes operativos anuales netos (ahorros) ($ 1.462.000) ($ 1.545.000)
Costes totales anuales (ahorros) ($ 1.460.500) ($ 1.518.200)
Impacto sobre el problema 70% 75%
Impacto sobre la satisfaccin del cliente Bajo Bajo
Evaluacin coste-benecio
-Promedio del equipo
1,7 1,3
ANLISIS COSTO-BENEFICIO
65
Anlisis morfolgico
El anlisis morfolgico es un proce-
dimiento centrado en la forma que
tiene el producto tecnolgico bajo
evaluacin. Es un anlisis esencial-
mente descriptivo, que implica tanto
la representacin grfca del objeto
(tamao, aspecto, etc.), uso de escalas,
diagramas o modelos, planos, etc.,
como la construccin de cdigos
descriptivos que permitan una lectura
clara del producto en cuestin.
Anlisis estructural
Este tipo de anlisis consiste en
considerar al producto tecnolgico
como un conjunto de elementos in-
teractuantes, interconectados, cuyas
conexiones responden a la fnalidad
para la cual fue construido. El anlisis
estructural apunta a individualizar
los elementos del conjunto y evaluar
sus relaciones.
Para el desarrollo de este anlisis
se recurre al desarmado y armado
de objetos, a la enumeracin de sus
+ Info: http://www.innovaforum.com/tecnica/morfolog_e.htm [Fecha de consulta 30 de agosto de 2011]
ANLISIS DE PRODUCTO
partes (no necesariamente materiales)
y a la identifcacin de sus pautas de
conexin. La descripcin del todo no
se agota en la enumeracin de sus
partes: hay emergencias producto de
sus conexiones internas.
Anlisis funcional
Este tipo de anlisis involucra tanto
el estudio de la funcin del producto
como la evaluacin de su funciona-
miento. La descripcin de la funcin
implica responder a la pregunta:
Para qu sirve este producto?
La descripcin del funcionamiento
del producto implica responder a las
preguntas: Cmo funciona?, qu
requiere para operar?, cul es su
consumo?, cul su rendimiento?,
etc. Como las conexiones entre es-
tructura y funcin son evidentes, se
ha desarrollado un tipo de anlisis,
el estructural-funcional, que permite
la identifcacin de cmo contribuye
cada componente al funcionamiento
del conjunto.
Anlisis estructural.
Anlisis morfolgico.
66
Qu es?
Las fallas en el desempeo de un
sistema provocadas por no haber
proporcionado unos cuantos cent-
metros de espacio; que pueden ser
crticos para el operador, pueden
arriesgar no solo la eciencia, sino
tambin la seguridad tanto del
operador como del equipo maneja-
do. Con prevencin esos centmetros
crticos pueden ser proporcionados
sin comprometer el diseo.
Para qu sirve?
Los datos antropomtricos confables
y los procedimientos tcnicos de la
Resultados
Sobre la base de estos anlisis obtendremos lineamientos para el diseo del
producto.
Recomendaciones
Identifcar: riesgos o peligros, valoracin de la gravedad y probabilidad de
aparicin y medidas preventivas para su control.
Determinacin de los puntos crticos de control (PCC) en los que pueden
ser controlados los riesgos o peligros identifcados.
Establecer un sistema de vigilancia para asegurar el control de los PCC y
medidas correctoras que deben aplicarse cuando un PCC supera el lmite
crtico.
Establecer un sistema documental de todos los procedimientos y registros
apropiados para el seguimiento de estos principios y de su aplicacin.
Anlisis de puntos
crticos en relacin con
un objeto.
+ Info: Lidwell, W.; Holden, K. y Butler, J., 2005.
ANLISIS DE PUNTOS CRTICOS ERGONMICOS
ergonoma se convierten en podero-
sas herramientas disponibles hoy en
da para la adecuacin dimensional
ptima de los productos de diseo
para el hombre.
Cmo se hace?
Analizar ergonmicamente un pro-
ducto que est destinado a ser pro-
ducido en serie implica, a diferencia
de un producto a medida, tener en
cuenta las dimensiones medias del
mercado al que va dirigido. Para esto
podr valerse de tablas de referencia
en muchos casos, mientras que en
otros ms crticos, como cuando se
dirige a nios, ser necesario hacer
comprobaciones prcticas utilizando
prototipos funcionales.
67
Qu es?
El anlisis del valor es un mtodo
para disear o redisear un producto
o servicio, de forma que asegure, con
mnimo coste, todas las funciones que
el cliente desea y est dispuesto a
pagar, y nicamente stas, con todas
las exigencias requeridas y no ms.
Para qu sirve?
Es utilizado por equipos multidisci-
plinares en la fase de identifcacin
de oportunidades de mejora y, sobre
todo, en el diseo de soluciones.
Los objetivos perseguidos son reducir
los costes del producto o servicio y
aumentar la satisfaccin del clien-
te, pudindose mejorar el producto
adems de disminuir su coste. En
el anlisis van a ser fundamentales
los siguientes conceptos: el valor de
coste, conjunto de todos los costes
implicados en un determinado
producto, servicio, proceso...; el valor
de cambio, cualidades o propiedades
de un producto o servicio que nos
permiten cambiarlo por otra cosa,
generalmente un precio; el valor de
+ Info: Anlisis del valor. Programa de mejora competitiva [en lnea]. [Fecha de consulta: 14 de diciembre de
2011]. Disponible en: http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/paginas/1D4D71AFB9550D08C1
2570290040D7F5?OpenDocument
ANLISIS DE VALOR
estima, caractersticas o prestacio-
nes de un producto o servicio que lo
hacen atractivo y deseable, y fnal-
mente, el valor de uso, propiedades
que conlleva su aspecto para su uso,
trabajo o servicio determinado.
Cmo se hace?
Defnicin del objeto del anlisis y
formacin del equipo.
Recogida de informacin sobre va-
lor de coste, de cambio, de estima
y de uso.
Establecimiento de objetivos de
mejora.
Anlisis de las funciones
requeridas.
Anlisis del grado de satisfaccin
logrado por las distintas soluciones
de diseo.
Anlisis del coste de dichas
soluciones.
Bsqueda de soluciones de dise-
o alternativo mediante tcnicas
creativas.
Evaluacin de alternativas. Sntesis
de las mejores propuestas.
Aplicacin y seguimiento de las
propuestas seleccionadas.
Recomendaciones
Est estrictamente relacionado con otras herramientas, como son la tormen-
ta de ideas, la recogida y anlisis de datos, el diagrama de fujo y la matriz de
planifcacin.
68
+ Info: Pest Analysis [en lnea]. [Fecha de consulta: 14 de diciembre de 2011]. Disponible en: http://www.
provenmodels.com/32/pest-analysis
ANLISIS PEST
Acta como marco para analizar una
situacin, y resulta til para revisar la
estrategia y la direccin de la empre-
sa. Los factores que se analizan en
PEST (Poltico / Econmico / Social /
Tecnolgico) son esencialmente
externos.
Es recomendable efectuarlo antes del
FODA, que mide una unidad de
negocio, una propuesta o idea. En
cambio el PEST mide el mercado.
Se debe definir el objeto de anlisis,
que debe ser una clara definicin del
mercado al que la empresa se dirige.
Por ejemplo, una empresa analizando
su mercado actual; o una empresa
analizando una oportunidad de
penetracin en un nicho de mercado;
o un producto analizando un nuevo
mercado.
69
Qu es?
Benchmarking es el proceso de
obtener informacin til que ayude
a una organizacin a mejorar sus
procesos. Esta informacin se obtiene
de la observacin de otras institucio-
nes o empresas que se identiquen
como las mejores (o sucientemente
buenas) en el desarrollo de aquellas
actuaciones o procesos objetos de
inters. Benchmarking no signica
espiar o solo copiar. Est encaminado
a conseguir la mxima ecacia en el
ejercicio de aprender de los mejores
BENCHMARKING
y ayudar a moverse desde donde uno
est hacia donde quiere estar.
Las empresas de referencia se habrn
de buscar tanto en el propio sector
como en cualquiera que pueda ser
vlido.
El benchmarking es un proceso sistem-
tico a travs del que se puede:
Medir los resultados de otras orga-
nizaciones con respecto a los facto-
res clave de xito de la empresa.
Determinar cmo se consiguen esos
resultados.
Utilizar esa informacin como base
para establecer objetivos y estra-
tegias e implantarlos en la propia
empresa.
Se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizs existen departamentos propios que podran
ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendran procesos modelo, segundo porque
podran recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen proce-
sos similares. Es el ms sencillo de realizar, ya que la informacin es fcilmente disponible.
+ Info
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx. [Fecha de consulta 30/
agosto/2011]
INTERNO +
COMPETITIVO DIRECTO +
La mayora de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser considerado como
excelente en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcio-
ne los datos de inters puede ser una tarea difcil, si no imposible. Este problema puede ser en
ocasiones solventado mediante una tercera empresa que acte de intermediaria.
COMPETITIVO LATENTE
Se trata de empresas que pueden ser mucho ms grandes o pequeas que la nuestra, y por
tanto no competir en los mismos mercados. Tambin se consideran las empresas que an no han
entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harn en el futuro.
+
NO COMPETITIVO
En ocasiones es posible obtener informacin a travs de empresas que no son competidoras
directas, bien sea porque el mercado en el que actan sea geogrcamente distinto, bien porque
se trate de un sector industrial diferente.
+
+ Info
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx. [Fecha de consulta 30/
agosto/2011]
WORLD CLASS
Esta aproximacin es la ms ambiciosa. Implica ver el ptimo reconocido para el proceso consi-
derado, una organizacin que lo hace mejor que todas las dems.
+
+ Info: http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx
70
Qu es?
Es la tcnica para generar ideas ms
conocida. Fue desarrollada por Alex
Osborn (especialista en creatividad y
publicidad) en los aos 30 y publi-
cada en 1963 en el libro Applied
Imagination. Es la base sobre la que
se sostiene la mayora del resto de
las tcnicas.
Para qu sirve?
El brainstorming, tambin llamado
torbellino de ideas, tormenta de
ideas, remol de cervells, lluvia de
ideas es una tcnica eminentemen-
te grupal para la generacin de ideas.
Cmo se hace?
Etapas del proceso:

1 Calentamiento: ejercitacin del
grupo para un mejor funcionamien-
to colectivo. Ejemplo: decir objetos
que valgan menos de 1.000 pesetas,
nombrar todas las cosas blandas que
se nos ocurran
Resultados
Tras la generacin de ideas, el grupo
establece los criterios con los cuales
va a evaluar las ideas. Ejemplos: ren-
tabilidad de la idea, grado de factibi-
lidad, grado de extensin de la idea...
Brainstorming.
+ Info: Brainstorming [en lnea]. [Fecha de consulta: 14 de diciembre de 2011].
Disponible en: http://www.neuronilla.com/desarrolla-tu-creatividad/tecnicas-de-creatividad/82-brainstorming
BRAINSTORMING O LLUVIA DE IDEAS
2 Generacin de ideas: Se establece
un nmero de ideas al que queremos
llegar. Se marca el tiempo durante el
que vamos a trabajar.
Y las cuatro reglas fundamentales
que se mencionan a continuacin:
Toda crtica est prohibida.
Toda idea es bienvenida.
Tantas ideas como sea posible.
El desarrollo y asociacin de las
ideas es deseable.
Los participantes dicen todo aque-
llo que se les ocurra de acuerdo al
problema planteado y guardando las
reglas anteriores.
Ejemplo: Qu podemos hacer para
mejorar los problemas del trfco
urbano?
Respuestas: quemar los automviles,
vivir en el campo, restringir los das
de circulacin, aumentar muchsimo
el precio de los coches, aumentar
muchsimo el precio de la gasolina,
ir en bici, ir a pie, no salir de casa, vi-
vir todos en la misma casa, trabajar y
vivir en el mismo edifcio, penalizar
el uso del automvil, pinchar todas
las ruedas
3 Trabajo con las ideas. Las ideas exis-
tentes pueden mejorarse mediante
la aplicacin de una lista de control;
tambin se pueden agregar otras
ideas.
71
Qu es?
La calidad percibida es el juicio del
consumidor sobre la excelencia de
un producto en su conjunto (pro-
ducto ampliado). Es una forma de
actitud semejante, a satisfaccin,
y resulta de la comparacin entre
expectativas y percepciones.
[8]
Para qu sirve?
Evaluar como perciben los clientes al
producto para determinar la brecha
entre las expectativas del cliente y su
percepcin sobre las prestaciones del
producto y el servicio recibido.
Cmo se hace?
Requisitos de calidad bsica. (Indis-
pensables.)
Implcitos. Generan reclamos en
caso de incumplimiento. An
cuando sean cumplidos no aportan
satisfaccin especial al cliente.
Reclamo espontneo de
clientes en un bar.
CALIDAD PERCIBIDA
Requisitos de calidad mejorable, de
desempeo. (Esperables.)
Cuanto ms se cumplen, tanto ms
satisfecho estar el cliente.
Tienen un efecto positivo sobre la
satisfaccin del cliente.
Requisitos de sobrecalidad, de
deleite. (Superadores.)
No expresados, no son esperados
por el cliente, sin embargo, ge-
neran mucha satisfaccin si se
presentan, con el tiempo pasan a
ser requisitos de desempeo.
La falta de estas caractersticas
no conduce a una insatisfaccin
del cliente, pero cuando exis-
ten aumentan su valoracin del
producto.
Considerando que los productos no
suelen estar aislados en el merca-
do, una prctica recomendable es
conocer y analizar los productos de
la competencia con prestaciones si-
milares, ya que la comparacin entre
estos es una herramienta directa que
utilizan los consumidores, para ejer-
cer un juicio de valor sobre la calidad
percibida de los productos.
Es importante recordar que, de-
pendiendo del tipo de producto a
analizar, la valoracin de los requisi-
tos a considerar en las tres categoras
propuestas podrn variar y podrn
surgir nuevos aspectos.
SATISFACCIN
CUMPLIMIENTO
DEL REQUISITO
Requisitos
de sobrecalidad
+
-
3 Requisitos
mejorables
2
Requisitos
bsicos
1
Indiferente
4
[8] Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985.
72
PREGUNTAS ORIENTATIVAS PARA LA CARACTERIZACIN DE LOS USUARIOS +
Cuntos aos tiene? Estado civil? Con quin vive?
Tiene hijos? De qu edad? Viven con usted?
De qu trabaja? Cules son sus ingresos?
Cmo es su casa? En qu zona vive? Cmo vive?
Quines son sus dolos? Y sus referentes?
Cmo pasa el tiempo libre? Qu consume? Qu usa?
Qu desea? Qu cosas valora? Qu cosas elige?
CARACTERIZACIN DE USUARIOS
Una de las aspiraciones del que produce y comercializa todo tipo de producto
es sintonizar con las necesidades y deseos de actuales y, sobre todo, futuros
compradores y usuarios. Esto requiere conocerlos para contar con informa-
cin cualitativa para focalizarnos en grupos especfcos.
Para ello es recomendable usar herramientas que nos permitan captar infor-
macin valiosa, dentro de los recursos y capacidades disponibles. Podemos
describir a los consumidores a partir de la informacin provista por los
vendedores, o la que surja de encuestas a clientes y usuarios. Un mayor cono-
cimiento de estas necesidades y anhelos permitir desarrollar productos que
las satisfagan de mejor manera.
Es recomendable responder estas preguntas de manera descriptiva. Cuanto
ms profunda sea la bsqueda de informacin, ms ricas o especfcas sern
las representaciones. Lo que nos permitir caracterizar a nuestros usuarios
y encarar el diseo con datos ms precisos. Un medio efcaz para sintetizar y
comunicar el anlisis y la valorizacin de los datos obtenidos es la realizacin
de paneles ilustrativos, que facilitan el dilogo de los integrantes del equipo
de diseo entre s y con otras personas.
Herramienta dinmica que permite visualizar a
los usuarios y el contexto.
CARACTERSTICAS DEL CONTEXTO DE USO DEL PRODUCTO +
Se utiliza en el hogar, en la ocina, en la calle?
El uso es pblico o privado? Individual o colectivo?
En una zona urbanizada o rural? En algn lugar especco?
Al usarse, en el lugar (puede/debe) haber una, dos o ms personas?
Interacta con otras personas en caso de ser necesario?
73
Panel de caracterizacin de usua-
rios. Esquema orientativo. Elabora-
cin propia sobre la base de diseo y
creatividad 3. http://www.disenoycrea-
tividad3.blogspot.com/2010/06/diacroni
cosincronicoproyeccion_14.html
Todas las imgenes del Panel de
caracterizacin de usuarios, salvo
las de producto terminado, fueron
tomadas del banco de imgenes
http://www.sxc.hu. [Fecha de consulta:
10 de noviembre de 2010]. Producto
terminado: Relief Chair. Diseado por
Mickus Projects. California, Estados
Unidos, 2009. http://www.mickuspro-
jects.com. Fotografa: Mickus Projects.
74
Qu es?
Administrar y renovar el portafolio
de productos es una herramienta es-
tratgica para la competitividad. Un
producto renovado se adapta a nue-
vos estilos de vida, a una tendencia
emergente en interiorismo, o incorpo-
ra nuevas tecnologas reposicionan-
do la empresa. Un nuevo producto
requiere inversiones. Analizar su ciclo
de vida econmico permite aproxi-
marse al momento ms adecuado
para una renovacin, evitando que
sea demasiado tarde, con clientes
volcados a los competidores, o muy
temprano, con una alta incidencia del
costo de renovacin.
Para qu sirve?
Cuanto ms larga sea la permanencia
Representacin grfca
del ciclo de vida
econmico de un
producto hipottico.
CICLO DE VIDA ECONMICO
del producto en el mercado menor
ser la incidencia del costo que
corresponde a la amortizacin de
inversiones (matrices, dispositivos,
honorarios de los diseadores, etc.).
Por esto es necesario analizar el tipo
de intervenciones a realizar.
Cmo se hace?
Ejemplo hipottico del ciclo de un
producto:
Ao 0: lanzamiento del producto.
Ao 2: rediseo de primera instancia.
Prolongar su vida sin nuevas inver-
siones. Nuevos colores, enchapados,
texturas y otras terminaciones super-
fciales.
Ao 4: rediseo de segunda instan-
cia. Renovar ciertos elementos sin
hacer an grandes inversiones. Por
ejemplo, mantener un sistema de
tapas que requiri un importante
desarrollo, y renovar las patas de la
mesa.
Ao 5: discontinuidad del producto y
lanzamiento de un sucesor.
Presentacin de resultados
Continuando con los ejemplos hipotticos, ahora ampliaremos el anlisis al
portafolio de productos de la empresa Sillones X, de muebles tapizados.
75
Evolucin de las
ventas de la empresa
Sillones X.
+ Info: Ciclo de vida econmico [en lnea]. [Fecha de consulta: 14 de diciembre de 2011]. Disponible en: http://www.
programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/paginas/1D4D71AFB9550D08C12570290040D7F5?OpenDocument
silln a. Modelo introducido hace varios aos, con ventas an fuertes. Cada vez son
ms los competidores que ofrecen productos similares. Con la inversin inicial amor-
tizada y fuertes ingresos de efectivo, la rentabilidad es muy buena. Se encuentra en su
fase de madurez. Para prolongar esta fase se debera retrasar el declive de las ventas.
Se podran promover nuevos hbitos de compra entre el pblico actual o captar nue-
vos usuarios. En la cartera de productos, el Silln A es un bsico que responde a las
necesidades de un amplio espectro de usuarios.
silln b. Mueble insignia de Sillones X, actualmente el producto estrella del por-
tafolio. Responde a las demandas de un nicho especfco de mercado, genera grandes
ventas y utilidades. De reciente lanzamiento, tuvo muy buena acogida en el mercado.
Posee un diseo exclusivo cuya propiedad intelectual est registrada. Gracias a esto es
un producto con poca competencia y su rentabilidad es alta. Al estar en fase de intro-
duccin, requiere acompaamiento para una evolucin favorable. Se planea transfor-
marlo en una lnea lanzando tres variantes que maximicen el impacto.
silla de conferencias c. Un modelo relativamente nuevo, que al igual que el Silln
B se buscaba que fuera un bsico o caballito de batalla. Producto masivo que fun-
ciona como negocio de volumen, se vende en lotes muy grandes pero con mrgenes
ajustados. Dado que se considera que la empresa cuenta con potencial para ampliar su
participacin en este segmento de mercado, se planea un rediseo de mejores costos
el ao prximo. Tambin se mejorar la rentabilidad gracias a la introduccin de
cambios en el sistema de tapizado que optimizarn la produccin. Se espera adems
una participacin ms importante en el portafolio de productos.
silln puff d. Uno de los productos ms antiguos de la empresa. Muy estandarizado,
con gran competencia en un mercado de bajo crecimiento. La guerra de precios de la
categora hace que sea poco rentable. Tampoco implica un negocio de volumen. Su
participacin econmica en el portafolio de la empresa es minoritaria. Sin embargo,
Sillones X lo mantiene en catlogo porque es solicitado como complemento de otros
productos en grandes ventas a hoteles y restaurantes. Es recomendable destinar muy
poca o ninguna inversin para prolongar su ciclo de vida.
SILLN A SILLN B SILLN C SILLN D
Ciclo de vida econmico Madurez Introduccin Crecimiento Declinacin
Antigedad + de 5 aos - de 2 aos - de 5 aos + de 10 aos
Volumen de ventas Muy alto Alto Alto Bajo
Tendencia Descenso leve Ascendente Ascenso leve Descendente
Rentabilidad Muy Buena Muy Buena Baja Poca
Competencia Alta Baja Muy alta Altsima
Rol en el portafolio Bsica Estrella Bsica Complemento
Participacin en el portafolio 46% 21% 18% 5%
76
Los expertos con conocimiento de uno o ms de los subproblemas no solo
pueden proporcionar conceptos de solucin de manera directa, sino que tam-
bin pueden dirigir la bsqueda hacia un rea ms fructfera.
Los expertos pueden incluir profesionales en las compaas que manufacturan
productos relacionados, asesores profesionales, universidades y representan-
tes tcnicos de proveedores. Estas personas pueden encontrarse contactndose
con universidades, compaa y buscando a travs de revistas especializadas.
Aunque el hecho de encontrar expertos puede ser una tarea ardua, casi siem-
pre toma menos que volver a crear el conocimiento que ya existe.
+ Info: Ulrich, K. y Eppinger, S., 2004.
CONSULTA A EXPERTOS
77
Qu es?
La correcta formulacin del problema
allana el camino para la solucin del
mismo.
Lenguaje
El lenguaje empleado durante la def-
nicin del problema es un obstculo
que debe sortearse con cuidado. Si se
busca un producto especfco para un
mercado concreto, la terminologa
utilizada puede favorecer las respues-
tas creativas o bien puede someter el
proyecto a restricciones innecesarias.
Por ejemplo, un termo es un re-
cipiente para bebidas. No obstante,
si se utiliza la primera palabra, las
respuestas creativas sern ms limita-
das que si se usa la segunda, dado que
termo evoca de inmediato la idea de
un recipiente cilndrico.
Por el contrario el recipiente para be-
bidas no se asocia con ninguna idea
preconcebida y, por lo tanto, carece de
una precarga creativa.
Cinco por qus
Hacer unos sencillos cambios de
palabras puede proporcionar el est-
mulo necesario para obtener nuevas
ideas.
Para ello, una tcnica sencilla es
ampliar el desafo preguntando por
qu? Esto ayudar a identifcar el
objetivo general y desafar los precon-
ceptos. A su vez, permite volver a de-
fnir y dar una nueva forma a los pro-
blemas. Ejemplo: supongamos que
el desafo es: De qu forma puedo
vender ms ordenadores IBM?.
+ Info: Michalko, M. Thinkertoys. Barcelona: Ediciones Gestin, 2001. ISBN 84-8088-599-8.
DEFINICIN DEL PROBLEMA
Por qu quiero vender ms orde-
nadores IBM? Porque nuestras
ventas generales de ordenadores
son bajas.
Por qu quiero vender ms orde-
nadores? A fn de mejorar nuestro
volmen general de ventas.
Por qu quiero incrementar el vo-
lumen de ventas? A fn de mejorar
el negocio.
Por qu quiero mejorar el nego-
cio? Para incrementar mi riqueza
personal.
Por qu quiero incrementar mi
riqueza? Para llevar una buena
vida.
De qu manera?
Una vez realizados los cinco por qu
reformulamos las respuestas:
De qu manera puedo vender ms
ordenadores?
De qu manera puedo incrementar
el volmen general de ventas?
De qu manera puedo mejorar el
negocio?
De qu manera puedo incrementar
mi riqueza?
De qu manera puedo llevar una
vida mejor?
La idea es llegar a un nivel de abs-
traccin mayor que el inicial para
poder ampliar las ideas.
Quin, qu, dnde, cundo, por qu
y cmo. Denicin de subproblemas
Luego, para sacarle el mayor prove-
cho al problema debemos pasarlo por
el tamiz de estas preguntas y obten-
dremos los subproblemas asociados.
78
Qu es?
Profundizar el conocimiento de las
condiciones del contexto de uso del
producto nos dar informacin para
que nuestro producto tenga un mejor
desempeo.
Para qu sirve?
Adems de conocer o determinar las
dimensiones del espacio fsico en el
cul se utiliza el producto, es inte-
resante identifcar si pueden existir
barreras o limitaciones fsicas o
intangibles para el uso. Un aspecto
que forma parte de las decisiones que
debemos tomar al disear el produc-
to es la ubicacin relativa que debe
adoptar el usuario durante el uso.
Contexto de uso de las
computadoras.
EL CONTEXTO DE USO
Recomendaciones
Existen adems una serie de consi-
deraciones ligadas a las condiciones
ambientales en las cuales nuestro
producto es utilizado.
INTERFERENCIAS SONORAS +
En particular si estas pueden impedir la utilizacin (total o parcial) del producto.
VISIBILIDAD E ILUMINACIN +
Visibilidad y condiciones de iluminacin del ambiente de uso habitual o proyectado, y cuanto
esto puede condicionar su utilizacin.
TEMPERATURA Y HUMEDAD +
En especial si las oscilaciones de temperatura y/o humedad durante el uso del producto pueden
modicar su desempeo.
SUELO Y AIRE +
Particularidades del terreno y/o supercies de apoyo sobre las que se ubica el producto durante
su uso. Sobre todo en aquellos casos en que nuestro producto modique esas condiciones, por
ejemplo a raz de movimientos o vibraciones que pudiera generar. Otros factores relevantes son
la existencia de polvo, humo, niebla o cualquier tipo de sustancia que interera en el uso del
producto en el ambiente.
79
Los usuarios lderes son quienes experimentan necesidades, meses o aos
antes que la mayora del mercado. Mientras se identifcan las necesidades del
cliente, el equipo pudo haber buscado y encontrado usuarios lderes. Con fre-
cuencia, estos usuarios lderes ya habrn inventado soluciones para satisfacer
sus necesidades.
Usuarios
lderes de I-phone.
+ Info: Empathic lead users [en lnea]. [Fecha de consulta: 14 de diciembre de 2011]. Disponible en:
http://www.me.utexas.edu/~ppmdlab/fles/DETC2007-35302.empathic.lead.user.ASME07.FINAL.pdf
ENTREVISTAS A USUARIOS LDERES
80
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Enfoque
VENTAJA COMPETITIVA
M
E
R
C
A
D
O
DIFERENCIACIN
REDUCIDO
NICHO
COSTO
AMPLIO
MASIVO
Qu son?
Porter describi la estrategia com-
petitiva como las acciones ofensivas
o defensivas de una empresa para
crear una posicin defendible dentro
de una industria, acciones que eran
la respuesta a las cinco fuerzas com-
petitivas que el autor indic como
determinantes de la naturaleza y el
grado de competencia que rodeaba
a una empresa y que como resulta-
do, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversin.
Liderazgo en costos
Estrategia que aborda la totalidad del
mercado, apuntando al liderazgo por
costos, intentando que el producto
cubra la mayor cantidad de usos
posibles y contextos de adaptacin.
Algunos elementos estratgicos clave
son: diseo para la fabricacin, plan-
tas con una escala efciente, control
de gastos e investigacin y desarrollo
(I+D) y evitar clientes marginales.
Diferenciacin
Tambin se aborda la totalidad del
mercado, focalizando el diseo en
satisfacer las necesidades y deseos de
los usuarios. Esto se logra a partir de
caractersticas particulares del pro-
ducto alcanzando un mejor desempe-
o frente a la competencia. Algunos
elementos estratgicos clave son: el
diseo, los servicios, la calidad, la
publicidad y el nfasis en el fortaleci-
miento de la marca.
+ Info: Porter, M. Ventaja Competitiva
ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER
Para qu sirven?
Aunque cada empresa buscaba por
distintos caminos llegar a ese resul-
tado fnal, la cuestin resida en que
para una empresa su mejor estra-
tegia debera refejar que tan bien
haba comprendido y actuado en el
escenario de las circunstancias que
le correspondieron. Porter identifc
tres estrategias genricas que podan
usarse individualmente o en conjun-
to, para crear en el largo plazo esa
posicin defendible que sobrepasara
el desempeo de los competidores en
una industria. Esas tres estratgias
genricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos.
La diferenciacin.
El enfoque.
Posturas estratgicas.
Elaboracin propia
basada en el grfco del
documento Diseo e in-
novacin. La gestin del
diseo en la empresa.
Enfoque por segmentacin
Estrategia focalizada en nichos de
mercado, orientndose por ejemplo
en una regin geogrfca especfca,
o en las necesidades de un grupo
puntual de usuarios, diferencindose
por medio del diseo y de la calidad
de los materiales.
81
Qu es?
Es una de las formas de los estudios
cualitativos en el que se rene a
un grupo de personas para indagar
acerca de actitudes y reacciones
frente a un producto, servicio, con-
cepto, publicidad, idea o empaque.
Resultados
Calidad de los datos. Capacidad de descubrimiento qu permite encontrar el
mtodo?
Recomendaciones
El xito de esta tcnica depende, en gran medida, de la calidad de las decisio-
nes que se tomen en dos aspectos centrales: la determinacin de las personas
para participar de las sesiones y la calidad del contrato (la predisposicin a
decir la verdad) que vincula al consumidor seleccionado y al emisor del dis-
curso (ya sea una marca, un poltico, etc.).
Formas de presentacin de resulta-
dos apropiadas para el mtodo.
Por ejemplo:
- Narrativas: basadas en la organi-
zacin en el tiempo de los eventos
(videoescenario, story board).
- Conceptos: metfora visual y verbal
de la esencia del problema, que lo
presenta de manera sinttica.
- Diseo de informacin: infografas y
otras herramientas de visualizacin.
- Texto escrito.
FOCUS GROUP
Cmo se hace?
Frecuentemente el empleo de esta
tcnica se realiza en grupos no me-
nores de diez personas y en grupos
no mayores de quince. Para su fun-
cionamiento se recurre a la identif-
cacin de los participantes y se lleva
a cabo un registro de audio y video
con la fnalidad de sacar el mejor
provecho de la tcnica; se trata por lo
tanto de poner mucha atencin en el
lenguaje no verbal y en las actitudes
del grupo, as como llevar apuntes de
los aspectos ms relevantes que en
ella se desarrollan.
82
Qu es?
La ingeniera inversa es una herra-
mienta que tiene como n obtener
informacin a partir de un producto
accesible al pblico, con la nalidad
de determinar de qu est hecho,
qu lo hace funcionar y cmo
fue fabricado. Los productos ms
comunes que son sometidos a la
ingeniera inversa son los programas
de computadoras y los componen-
tes electrnicos, pero bsicamente
casi cualquier proceso puede ser
sometido a un anlisis de ingeniera
inversa.
Ingeniera inversa.
+ Info: Desarrollo de nuevos productos de consumo mediante el diseo de superfcies complejas creadas a
partir de ingeniera inversa [en lnea]. [Fecha de consulta: 14 de diciembre de 2011]. Disponible en: http://
www.ingegraf.es/XVIII/PDF/Comunicacion17063.pdf
INGENIERA INVERSA
Para qu sirve?
Este mtodo es denominado ingenie-
ra inversa porque avanza en direc-
cin opuesta a las tareas habituales
de ingeniera, que consisten en
utilizar datos tcnicos para elaborar
un producto determinado. En gene-
ral si el producto u otro material que
fue sometido a la ingeniera inversa
fue obtenido en forma apropiada,
entonces el proceso es legtimo y
legal. De la misma forma, pueden
fabricarse y distribuirse, legalmente,
los productos genricos creados a
partir de la informacin obtenida de
la ingeniera inversa, como es el caso
de algunos proyectos de software libre
ampliamente conocidos.
83
Qu es?
Ms all de la escala dimensional
del producto, cuando interactuamos
como usuarios con cualquier objeto
o producto, esta relacin puede estar
focalizada en determinadas zonas o
componentes.
Algunos productos presentan distin-
tos nexos, vnculos o interfaces con
las cuales podemos interactuar, las
que podemos clasicar en:
Interactivas.
INTERACCIONES USUARIO-PRODUCTO
Para qu sirve?
Estas interacciones pueden darse
con distintos resultados, siendo en
algunos casos la respuesta obtenida
no adecuada o mejorable, en otros
la adecuada o satisfactoria, y en el
mejor de los casos ptima o muy
satisfactoria. El peor de los escena-
rios es interactuar con un objeto y
no obtener ninguna respuesta o
resultado.
Morfolgicas. Informativas.
MORFOLGICAS +
Agrupando en esta categora a las distintas variables de la forma (conguracin, color, texturas,
brillo/opacidad terminaciones superciales), luces, sonidos, aromas, as como los mecanismos o
movimientos de accionamiento manual que posee el producto.
INFORMATIVAS +
Siendo las herramientas ms usadas la grca del producto, los conos y smbolos que se en-
cuentran en el producto, como medio para la comprensin de su uso.
INTERACTIVAS +
En este grupo nos referimos a las acciones a travs de botones, comandos tctiles o verbales, o
mecanismos que accionemos en el producto y generen una reaccin, las que pueden manifestar-
se a travs de texto, sonidos, imgenes, informacin, etc.
Interactivas.
84
Qu es?
Esta herramienta permite gracar la
evolucin del producto en el pasar de
los aos, tanto dentro de la empre-
sa (sucesivos diseos y rediseos),
como de los lanzamientos de la
competencia.
Lnea de tiempo
ilustrada del Ipod.
+ Info: Analisis diacrnico y sincrnico [en lnea]. [Fecha de consulta: 14 de diciembre de 2011]. Disponible en:
http://www.scribd.com/doc/16424117/20Analisis-diacronico-y-sincronicoLinea-de-TiempoImageboard
LNEA DE TIEMPO ILUSTRADA
Para qu sirve?
Sirve para identifcar el grado de
actualizacin (tipolgica, tecnolgi-
ca, dimensional, material, etc.) del
producto analizado.
Recomendaciones
Concepto de DIACRONA-SINCRONA
El mtodo diacrnico explica los fenmenos comparndolos con otros que se
han presentado anteriormente. En este mtodo se perciben los fenmenos en
un proceso dinmico.
El mtodo sincrnico explica los fenmenos a travs de sus relaciones con
otros fenmenos contemporneos.
DIACRONA - SINCRONA
EJE DE LA SUCESIN
EJE DE SIMULTANEIDAD
ANLISIS
DIACRNICO
Histrico
Filme
ANLISIS
SINCRNICO
Descriptivo
Fotograma
Estudio de caso: LEGO
Brick 50th Anniversary
Timeline
85
2
1
Qu es?
Organizar los productos con los
cuales compite el producto analiza-
do, para facilitar la visualizacin de
oportunidades y ayudar a plantear
estrategias para el diseo de nuevos
productos.
Para qu sirve?
Este mapa permite, por ejemplo,
visualizar la posicin en la cual me
encuentro, y a la vez poder defnir
hacia dnde quiero dirigirme. Es de-
cir, dnde estoy y adnde quiero
llegar.
Recomendaciones
El anlisis realizado sobre el mapa de manera grfca debe acompaarse con
una breve descripcin de las reas vacantes y las oportunidades detectadas.
Amoblamientos de
cocina.
MAPA DE EMPRESAS COMPETIDORAS
Cmo se hace?
Identifcar las empresas competi-
doras.
Establecer los parmetros de an-
lisis y comparacin con la empresa
diagnosticada.
Establecer los dos ejes principa-
les para comparar las empresas
relevadas, a partir de los cuales se
construir el mapa.
Construccin y visualizacin del
mapa de empresas.
Puesta a consideracin de la
empresa del mapa. Utilizar como
herramienta disparadora durante
la reunin.
Ejemplo de mapa de
empresas competidoras
del sector amoblamiento
de cocina.
86
Qu es?
Esta herramienta que se utiliza como
marco referencial, permite ubicar a
las marcas de un segmento determi-
nado por sus caractersticas formales
en relacin con la/las lder/es.
Para qu sirve?
Esta herramienta sirve para:
Tener una vista general del contex-
to competitivo.
Para evaluar la fuerza y los recur-
sos de las marcas con las cuales se
competir.
Para verifcar cmo se comporta el
diseo de la pieza en relacin con
la competencia.
Para descubrir los cdigos formales
que se utilizan en el sector.
Para detectar las connotaciones
psicolgicas o los valores que se
expresan en las marcas.
MAPA DE MARCA
Con qu n se utiliza?
Se utilizan para explorar la imagen
de una marca y sus asociaciones.
Cul es la marca lder, fortalezas y
debilidades grfcas. El mapa nos
muestra fcilmente qu caractersti-
cas asocian a las marcas y cmo se
posicionan respecto a la lder.
87
+ Info: Brand association map [en lnea]. [Fecha de consulta: 14 de diciembre de 2011]. Disponible en: http://
www.nielsen-online.com/downloads/us/BAM_US.pdf
Tipos de representaciones:
En los casos en que se estudia una marca en particular o se crea una nueva
marca se puede utilizar la matriz de dos ejes (uno vertical y otro horizontal)
a los cuales se les asignan atributos (precio, calidad, etc) y luego se ubican las
marcas en los cuadrantes, ms alejadas o cercanas a los ejes segn su rela-
cin con dichos atributos.
Por otro lado, tenemos las representaciones de crculos concntricos en los
cuales la marca lder o la marca en estudio se ubica en el centro y luego las
dems se van posicionando segn semejanzas, ya sean formales o por los
atributos asignados (segn los puntos a evaluar) y diferencias ms cercanas o
alejadas de dicha marca.
Mapa de marcas de la
empresa NIKE respecto
de sus competidores.
88
MAPA DE PRODUCTO
Qu es?
Es una herramienta de visualizacin
para la deteccin de oportunidades.
Para qu sirve?
Sirve para organizar los productos
existentes en de mercado, facilitar
la visualizacin de oportunidades y
ayudar a plantear estrategias para
el diseo e nuevos productos.
Cmo se hace?
Relevar los productos existentes en
el mercado, incluyendo los pro-
pios. Los parmetros pueden ser di-
versos: funcin, precio, materiales,
tipologa, mbito y caractersticas
de uso, etc., y sus combinaciones.
En este caso se decidi relevar la
tipologa silla, enfocada en el uso
para el hogar.
Establecer criterios de anlisis para
evaluar los productos relevados.
Entre otros: precio de venta,
proceso productivo, materiales,
fabricante, canal de venta, funcio-
nalidad y, esencialmente, mercado
objetivo y ventaja competitiva. El
anlisis permite agrupar las sillas
en tres grandes conjuntos, identi-
fcados al describir las estrategias
empresariales.
Construccin y visualizacin del
mapa de producto.
Se ubican las sillas en el mapa en
funcin de los ejes presentados en
el grfco b (p. 85): verticalmente
segn el mercado al cual se dirige
y horizontalmente segn el tipo de
ventaja competitiva. Con las sillas
posicionadas en el mapa podemos
observar dos fenmenos opuestos:
el vaco (oportunidades) y la super-
posicin de casos (saturacin).
- Planeacin, ejecucin y procesa-
miento de los datos paso a paso. Re-
cursos humanos tcnicos y logsti-
cos requeridos. Riesgos potenciales
y consideraciones ticas.
Resultados
Este mapa permite, por ejemplo, visualizar la posicin en la cual me encuen-
tro, y a la vez poder defnir hacia dnde quiero dirigirme. Es decir, dnde
estoy y adnde quiero llegar. Calidad de los datos. Capacidad de descubri-
miento qu permite encontrar el mtodo?
Recomendaciones
Se recomienda a los usuarios no familiarizados con la herramienta comenzar
realizando el mapa de productos con algn producto de consumo masivo
muy conocido por todos. Consejos para el correcto uso del mtodo.
Adems del mapa en s mismo y de las agrupaciones marcadas con crculos
en distintos colores, se suele agregar un informe escrito con el anlisis de los
datos y las recomendaciones que surjan del anlisis.
89
Muestra de
relevamiento
de mercado.
Grfco a
+ Info: http://www.vivibarbera.com.ar; www.simet.com.ar; www.usos.com.ar; www.elcatango.com.ar
http://www.santorini.com.ar; www.nelo.com.ar; www.jclsa.com; www.fontenla-furniture.com.ar
Grfco b
90
Qu son?
Las maquetas y los prototipos nos
permiten evaluar las cualidades y el
comportamiento de un producto en
las instancias del proceso de diseo y
desarrollo anteriores a la produccin.
Mediante su utilizacin podemos
vericar premisas.
MAQUETAS Y PROTOTIPOS
Para qu sirven?
Brindan la posibilidad de estudiar
diferentes caractersticas del pro-
ducto: dimensiones, formas, partes,
mecanismos y su relacin con el
usuario. Permiten detectar errores,
defciencias, etc.
Segn el proyecto que estemos llevando adelante, podremos defnir la canti-
dad de modelos, maqueteas y prototipos necesarios para predecir el compor-
tamiento futuro del nuevo producto.
La percepcin del diseo en un prototipo puede diferir notablemente de la
percepcin del mismo diseo en el papel o en un modelo virtual de compu-
tadora, por lo que es recomendable y casi inevitable la construccin de uno
para garantizar un producto fnal sin problemas o situaciones inesperadas.
Un modelo o maqueta es una representacin fsica tridimensional de cmo
se vera un producto o una parte de l. Podemos construirlo en un material
distinto al del producto, usando mtodos rpidos y econmicos y materiales
como papel, cartulina, cartn, telgopor, polyfan, alto impacto. El nivel de
detalle y caractersticas se deciden sobre la base de las variables a verifcar: as-
pecto, ergonoma, reaccin del usuario, etc. Usualmente no funciona y puede
estar construido en una escala diferente a la real de acuerdo al producto y a
lo que se requiera verifcar. En las primeras etapas se desarrolla gran canti-
dad de las llamadas maquetas volumtricas para verifcacin formal.
Hay mtodos para presentar una imagen tridimensional en movimiento en
la pantalla, mostrando el funcionamiento del producto, tal vez en un entor-
no con apariencia natural. Con ayuda de una computadora, el mando del
producto puede tambin simularse de modo que el producto responda a las
rdenes dadas por el usuario. Los prototipos virtuales interactivos son tam-
bin capaces de dar algn tipo de respuesta al usuario acerca de la operacin
y sus problemas.
91
Un prototipo es la representacin funcional de una parte o la totalidad de
un producto, debe estar construido en materiales iguales o de caractersticas
similares a los especifcados para el producto fnal, para poder verifcar el
comportamiento del producto lo ms cercanamente posible a la realidad,
funcionamiento, resistencia qumica, fsica, mecnica, etc. Se utilizan ms
en las ltimas etapas y la prueba piloto es la ltima instancia de prototipos
antes de la produccin fnal.
Dentro de esta ltima categora podemos destacar a los llamados Prototipos
rpidos, logrados a partir de una serie de tecnologas que permiten obtener
piezas materiales o fsicas desde un archivo de computadora, que acta como
representacin digital de la forma tridimensional del objeto en cuestin. Per-
miten lograr niveles ms que aceptables de precisin en tiempos reducidos.
Para la materializacin de un prototipo no importa que mtodo de fabrica-
cin se utilice para la concrecin de las partes pero si es importante utilizar
los mismos materiales con los que se fabricar o materiales alternativos pero
con caractersticas fsicas similares, para poder evaluar su comportamiento
con mayor precisin.
PROTOTIPOS RPIDOS
El uso de prototipos rpidos abarca distintas tecnologas. Normalmente signi-
fca lo mismo que la estereolitografa o el modelado en tres dimensiones.
Hay varias tecnologas disponibles para transformar archivos CAD en escul-
turas que presenten el producto diseado en su tamao fnal o en cualquier
escala que nos convenga. Los materiales posibles abarcan los fotopolmeros,
termoplsticos, ceras y materiales sensibles al calor en lminas.
92
Qu es?
Transformar las fortalezas en venta-
jas competitivas. Brinda un resumen
de las fortalezas y debilidades
de la empresa, e identica
las oportunidades a capitalizar y
las amenazas a enfrentar. Es un
resumen y sntesis de la situacin
global que enfrenta la empresa,
que comprende un anlisis interno
y externo de la empresa y del
mercado en que se desarrolla.
+ Info: Anlisis FODA [en lnea]. [Fecha de consulta: 14 de diciembre de 2011]. Disponible en: http://www.
degerencia.com/articulos.php?artid=544
MATRIZ FODA
Para qu sirve?
El anlisis interno se enfoca a las
fortalezas y debilidades que pueden
afectar la capacidad de la empresa
para lograr sus objetivos y
para defnir estrategias, que son
los siguientes pasos en el desarrollo
del plan de negocios.
El anlisis externo mira las oportuni-
dades y amenazas del contexto
en que se mueve la empresa.
ANLISIS INTERNO ANLISIS EXTERNO
Fortalezas
Bajos costos de produccin. Personal
calicado. Buena reputacin. Buen control
de calidad. Precios competitivos. Acceso a
materias primas escasas. Buena ubicacin
de la compaa. Bajo costo de mano de
obra.
Oportunidades
Incremento del poder adquisitivo. Cambios
favorables en el comportamiento de los
clientes. Disminucin de precio de materia
prima. Acceso a nueva tecnologa. Acceso
a nuevos mercados. Potenciales nuevos
inversionistas.
Debilidades
Maquinaria inadecuada. Tecnologa obso-
leta. Pobre calidad de los productos. Falta
de planicacin. Inadecuados mtodos de
jacin de precios. Limitada capacidad de
produccin. Organizacin ineciente. In-
adecuados esfuerzos de comercializacin.
Amenazas
Recesin econmica. Conictos polticos.
Inacin acelerada. Competencia en creci-
miento. Productos competitivos. Disminu-
cin del poder adquisitivo.
Ejemplo de anlisis
FODA.
93
Qu es?
Se trata de una tabla de doble en-
trada. En el eje horizontal se sitan
tres columnas que corresponden a
Materiales, Energa y Toxicidad, cu-
yas iniciales forman las siglas MET.
En el eje vertical se sitan de arriba
abajo las etapas del ciclo de vida y
las subetapas relevantes.
Para qu sirve?
Esta evolucin, aunque poco precisa,
es muy simple y por ello puede ser
+ Info: ECODISEO. Apuntes para la sostenibilidad N2 [Fecha de consulta: 30 de agosto de 2011]. Disponible
en lnea en: http://www.ecodes.org/component/option,com_phocadownload/Itemid,446/id,20/view,category/
MATRIZ MET (MATERIALES/ENERGA/TOXICIDAD)
una va vlida para iniciarse en el
ecodiseo. Pero no debera permane-
cerse aqu y no evolucionar al uso de
herramientas ms precisas y evolu-
cionadas de anlisis de ciclo de vida.
Cmo se hace?
Posteriormente a la identifcacin
de los aspectos ambientales, se debe
evaluar la dimensin de impacto
asociado a cada uno de ellos, de la
manera ms aproximada posible e
independiente de la fase en que se
producen. As se agruparn como
mnimo en tres bloques: los de alto,
medio y bajo impacto.
94
Qu es?
El anlisis morfolgico es una tcnica
combinatoria muy til para ampliar
la conciencia de la complejidad de
un problema a solucionar, descompo-
nindolo en sus elementos o estruc-
turas esenciales.
Para qu sirve?
Es una tcnica de ideacin creativa
desarrollada por el astrnomo suizo
Fritz Zwicky que permite generar
una gran cantidad de ideas en muy
poco tiempo.
El anlisis morfolgico trata de
representar un problema en trmino
de sus principales aspectos o dimen-
siones por medio de la construccin
de matrices o caja morfolgica que
nos permite multiplicar las combina-
ciones entre todas sus partes.
+ Info: http://blogs.clarin.com/carloschurba/tag/analisis-morfologico/
MATRIZ MORFOLGICA
Cmo se hace?
Confeccionar la lista de palabras
clave acerca del problema a solu-
cionar.
Reunir las ideas en conceptos
generales.
Construir la caja morfolgica. Pue-
de ser dos o tres dimensiones.
Evaluar las combinaciones que
puedan surgir en el cruce de las
casillas de la caja morfolgica. Se
realizan las preguntas que se pue-
dan formular teniendo en cuenta
el juicio diferido y se anotan las
respuestas correspondientes que
van conformando las posibles
ideas de solucin al problema para
resolver.
Se evalan las ideas surgidas eli-
giendo las mejores soluciones y a
continuacin se procede a planif-
car su realizacin.
Actividades apropiadas para emplear la tcnica:
Desarrollo de ventajas competitivas.
Uso de nuevos materiales.
Desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
Nuevos segmentos o aplicaciones.
Nuevas formas de promocin.
Desarrollo de nuevos proyectos.
Presentacin de los
resultados del empleo
de la matrz.
95
Es un mtodo para generar ideas
sobre la base del mejoramiento de
un producto existente. Consiste en
identificar el producto a mejorar,
analizarlo y hacer una lista de tantos
atributos como sea posible, tomar
cada atributo y pensar en la forma de
cambiarlo o mejorarlo. La lista de
atributos puede incluir caractersti-
cas fsicas, usos, sinnimos, antni-
mos, partes, connotaciones, etc.
+ Info: Tcnicas de creatividad [en lnea]. [Fecha de consulta: 14 de diciembre de 2011]. Disponible en: http://
www.innovaforum.com/tecnica/atributs_e.htm
MTODO DE LA LISTA DE ATRIBUTOS
Ejemplo del mtodo de
la lista de atributos
96
Se deben anticipar los posibles escenarios en los cuales se desarrollarn los
negocios, a travs de la generacin de un cambio de actitud frente al futuro.
Existen dos alternativas:
Generar el escenario sobre la base de las tendencias predominantes,
esbozando un futuro deseado.
Trabajar a partir de una prospectiva, es decir plantear objetivos en un
futuro supuesto.
Es necesario un diagnstico previo para predecir la viabilidad y posible evolu-
cin de la propia empresa y los competidores ms importantes,
especificando las conclusiones a las que se ha llegado.
+ Info: Manual de escenarios [en lnea]. [Fecha de consulta: 14 de diciembre de 2011]. Disponible en: http://
www.facso.edu.mx/openseminar/downloads/dossier_manual.pdf
PLANIFICACIN DE ESCENARIOS
97
Desafos para pensar
nuevos productos
POR QU PENSAR NUEVOS PRODUCTOS?
Pueden ser variadas las motivaciones o incentivos para decidirnos a afrontar
el desafo de desarrollar un nuevo producto.
Al analizar la situacin de nuestra empresa, siguiendo una lgica de anlisis
de fortalezas y debilidades propias, confrontadas a oportunidades y amenazas
del entorno, podemos identifcar cuatro tipologas de alternativas a seguir:
ACCIN +
Si evaluamos que predominan las fortalezas, en un contexto de oportunidades favorables para
nuestra empresa, podremos denir y poner en marcha estrategias ofensivas. En este marco de las
cuales el diseo y desarrollo de nuevos productos podr ser la punta de lanza.
REORIENTACIN +
Si en cambio, en un escenario externo similar, determinamos que nuestras debilidades tienen
un mayor peso, es recomendable asumir acciones que busquen reorientar nuestra actividad.
Cuando estas debilidades estn relacionadas a nuestros productos y su comunicacin podremos
trabajar en torno a la minimizacin de estas debilidades, en pos de sacar el mayor provecho a
las oportunidades.
DEFENSA
SUPERVIVENCIA
+
+
En una situacin donde nuestras fortalezas prevalecen o tienen mayor potencial que las de-
bilidades, pero nos encontramos amenazados por factores externos, es recomendable realizar
acciones defensivas. En caso de contarse entre nuestras fortalezas, las capacidades con las que
contemos para el diseo y desarrollo de productos pueden tener un rol de importancia, liderando
acciones tendientes a la optimizacin de procesos, racionalizacin de materiales, seleccin de
alternativas vlidas de componentes y materiales, estandarizacin, modularizacin, organizacin
de la oferta tomando en cuenta la amplitud, profundidad y consistencia, entre otras.
En el peor de los escenarios, donde nuestras debilidades prevalecen en un contexto amenazante,
se deben adoptar estrategias de superviviencia. En este contexto las oportunidades para pensar
nuevos productos se encuentran reducidas drsticamente, dados los recursos sumamente limi-
tados que pueden destinarse a tal n, y la necesidad de obtener resultados de manera prctica-
mente inmediata.
E
X
T
E
R
N
O
A
M
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N
A
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O
P
O
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T
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A
D
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S
INTERNO
FORTALEZAS
F/O D/O
F/A D/A
DEBILIDADES
Estrategias
ofensivas
Estrategias
de reorientacin
Estrategias
defensivas
Estrategias
de superviviencia
98
Propiedad industrial
La propiedad industrial comprende una variedad de diferentes ttulos y formas
de proteccin que estn caracterizadas por la concesin de un derecho en ex-
clusiva sobre la explotacin y prohibicin en la utilizacin, durante un pero-
do, de un conjunto de conocimientos signos o smbolos.
En defnitiva, impiden la fabricacin, la importacin y exportacin o el uso de
un producto, as como el almacenamiento de dicho producto para alguno de
los fnes mencionados.
Las creaciones industriales pueden ser protegidas bajo la fgura de patentes,
modelos de utilidad, modelos y diseos industriales, mientras
que las marcas e identifcaciones geogrfcas de origen se protegen con los
respectivos registros de marca.
Cada desarrollo deber ser protegido utilizando la fgura legal ms apropiada,
para lo cual es fundamental contar con un profesional que brinde asesora y
experiencia en la temtica.
[9]
Vigilancia tecnolgica
La vigilancia tecnolgica es una forma sistemtica de captacin y anlisis de
informacin cientfco-tecnolgica que sirve de apoyo en los procesos de toma
de decisiones.
A travs de los estudios de vigilancia tecnolgica se detectan fuentes de infor-
macin esenciales para hacer frente a las decisiones tecnolgicas, se extrae
informacin relevante sobre tendencias tecnolgicas, novedades, invenciones,
potenciales socios o competidores, a la vez que se contemplan aspectos re-
gulatorios y de mercado que pueden condicionar el xito de una innovacin
tecnolgica. Toda esta informacin codifcada y analizada brinda a un decisor
la posibilidad de trazar planes y formular estrategias tecnolgicas, minimizan-
do la incertidumbre.
[10]
Normativas
Cumplen una funcin importante en el sector manufacturero y en el de los ser-
vicios, as como en la venta de los productos de esos sectores en los mercados
nacionales e internacionales.
Es cada vez mas comn que los pases exijan que los productos importados
cumplan normas obligatorias (mbito regulado) que han dictado para la pro-
teccin de la salud, la seguridad de sus poblaciones o para la preservacin del
medio ambiente en general.
Es fundamental que la empresa conozca las normativas que comprenden al
producto que desarrollar tanto en el mbito nacional como internacional, ya
que sern estas regulaciones las que se aplicarn sobre el producto para validar
su posterior aprobacin y comercializacin.
Existen tambin normativas en el mbito voluntario, que aportan informacin
especfca en diferentes mbitos. Entre los organismos de estandarizacin y
especifcacin ms conocidos podemos mencionar a:
[9] Para mayor informacin ver: http://www.inpi.gov.ar
[10] http://www.madrimasd.org/vigtecnologica/default.asp
ISO: http://www.iso.org
IRAM: http://www.iram.org.ar
IEC: http://www.iec.ch
SAE: http://www.sae.org
AENOR: http://www.aenor.es
BS: http://www.bsi-global.com
PROTECCIN DE LAS INNOVACIONES
99
PUNTEO PARA LA DESCRIPCIN GENERAL DEL PRODUCTO
Punteo de producto
Nombre comercial del producto
Denominacin habitual
Utilidad declarada
Nombre del productor
Precio
Dimensiones generales
Escala del producto
Peso
Funcionalidad
Es un producto activo?
Consume energa para funcionar?
Qu tipo de energa?
El producto consume agua al
funcionar?
Es un producto mvil o es transpor-
tado cuando est en uso?
Caractersticas de color, texturas
Terminaciones superfciales, ruido
Percepcin esttica
Seguridad. Toxicidad
Consumibles. Mantenimiento
requerido (por ejemplo: bateras,
qumicos, tintas, papel, etc.)?
Duracin. Vida til proyectada.
Es un producto de vida corta o es
un consumible o un no durable o
un use-y-tire?
Esencialidad
Valor social
Precedentes relevantes (propios o
de terceros)
Entrevista
100
RESPONSABILIDAD
Creacin de valor alrededor
y ms all del producto.
Qu es?
Aspectos legales y reglamentarios
asociados al nuevo producto, que
se deben determinar y registrar con
objeto de vericar que el producto
los cumple.
Para qu sirve?
La utilizacin de normas nacionales
e internacionales permite adecuar
las caractersticas del producto a
disear a criterios de calidad, segu-
ridad, funcionalidad y usabilidad.
Adems, brinda la posibilidad de rea-
lizar ensayos de certifcacin, para
comercializar en los pases en los que
se exija el cumplimiento de cierta
normativa, o para alcanzar mayores
estndares en aquellos donde no sea
obligatorio.
ALGUNAS PREGUNTAS +
Existen normas o regulaciones?
Qu aspectos de seguridad debo tener en cuenta?
Mi calidad es constante?
Debo proteger mi marca?
El producto mejora la calidad de vida de quin lo usa?
101
+ Info: http://www.comerciojusto.org/es/; http://www.fairtrade.net/
INTERNAS EXTERNAS
VOLUNTARIAS
OBLIGATORIAS
Recomendaciones
Analizar todos los aspectos ligados a la responsabilidad frente al producto y
clasifcarlos segn el siguiente cuadro:
102
Qu es?
Herramienta til para evaluar el
impacto ambiental relativo de dos
productos diferentes. Normalmente
la rueda se realiza cuando se plantea
el rediseo de un producto. En tal
caso, el diseo original sirve como
punto de referencia, y se espera que
el nuevo diseo funcione mejor en
ms secciones que el diseo anterior.
Para qu sirve?
Su principal ventaja es la gran sntesis
visual. Fue creada por Brezet y Van He-
mel (1995) con auspicio del Programa
de las Naciones Unidas para el Medio
Ambiente (PNUMA).
Debido a que el anlisis de la rueda es
intrnsecamente cualitativo, y en base
a un sistema defnido arbitrariamente
de la evaluacin, no es un mtodo que
puede utilizarse para determinar el
impacto medioambiental real de un
producto. Es, sin embargo, un mtodo
excelente para evaluar las compensa-
ciones ambientales entre dos diseos
similares o evolutivos.
+ Info: Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente. Diseo para la Sostenibilidad: Un enfoque
prctico para economas en desarrollo. 2007, 128 p. ISBN: 978-92-807-2915-3. pp. 66-67, 111-115. Disponible en:
http://www.d4s-de.org
RUEDA ESTRATGICA DEL ECODISEO
Proporciona un marco bsico que
puede utilizar de forma sistemtica
para examinar el ciclo de vida com-
pleto de un producto. Es una herra-
mienta que puede:
Estimular el proceso de diseo
creativo.
Ayudar a visualizar el desempeo
ambiental actual.
Resaltar las oportunidades de
mejora.
Optimizar el rendimiento del
producto, se requiere de un equili-
brio de los elementos funcionales,
econmicos y ambientales.
Cmo se hace?
De uno a siete son opciones de
mejora. La estrategia @ es de innova-
cin. La rueda comienza con nuevos
conceptos de producto, y abarca
el diseo, seleccin de materiales,
produccin, distribucin, y el uso y
fn de la vida de un producto. Aun-
que las estrategias estn numeradas
consecutivamente basados en el ciclo
de vida del producto, se encuentra la
secuencia de aplicacin de las estra-
tegias que no es el mismo para cada
producto. En otras palabras, no hay
forma de usar una de las estrategias
que est bien; la secuencia depen-
de de las necesidades de su organiza-
cin y produccin del producto.
Resultados
La utilizacin de esta herramienta apunta a la mejora de un diseo con res-
pecto a indicadores ambientales para:
Comprender el producto (QFD Quality Function Development).
Comprender su impacto (LCA Life Cycle Assessment).
Hacer al respecto (DFE Design for the Environment).
103
Recomendaciones
En la prctica, se recomienda analizar grupalmente los problemas ambienta-
les y la bsqueda de soluciones creativas. El grupo podr estar formado por el
equipo del proyecto y posiblemente por otras partes interesadas.
Utilice la rueda de estrategias de ecodiseo junto con la matriz MET y la lista
de ecodiseo.
No solo tienen en cuenta las soluciones tcnicas sino tambin las psicolgi-
cas. Cmo infuye el diseo del usuario de la efciencia energtica, la longi-
tud del ciclo de vida y de fn de vida?
Tenga en cuenta que algunas estrategias de ecodiseo pueden reforzarse
mutuamente, pero algunos confictos pueden hacerlo tambin entre s. Lo
mismo ocurre entre las estrategias de ecodiseo y diseo normal y las consi-
deraciones comerciales.
Vuelva a revisar su rediseo fnal para ver si ofrece la misma funcionalidad
que los antiguos de productos, tanto fsica como inmaterialmente.
Los resultados de establecer la estrategia de ecodiseo ms prometedora para
el proyecto pueden ser visualizados en la rueda de estrategias de ecodiseo.
El establecimiento de prioridades de diseo ecolgico puede establecerse y se
visualizan mediante la adicin de dos lneas de actividad a la rueda de estra-
tegias de ecodiseo: actividades a corto plazo frente a las actividades a largo
plazo. Esto hace que sea fcil de comunicar la estrategia de diseo ecolgico,
tanto interna como externamente.
Rueda de
estrategias del D4S
(PNUMA, 2007).
Desmaterializacin
Uso compartido del producto
Integracin de funciones
Optimizacin funcional de producto (componentes)
@
DESARROLLO DE UN NUEVO CONCEPTO
Materiales limpios
Materiales renovables
Menor contenido ener-
gtico en materiales
Materiales reciclados
Materiales reciclables
Materiales con impacto
social positivo
Reduccin en peso
Reduccin en volumen a
transportar
7
OPTIMIZACIN DEL
SISTEMA DE FIN DE VIDA
5
REDUCCIN DEL IMPACTO
DURANTE EL USO
3
TCNICAS PARA OPTIMIZAR
LA PRODUCCIN
4
OPTIMIZACIN DEL SISTE-
MA DE DISTRIBUCIN
Bajo consumo de energa
Fuente de energa ms limpia
Menor necesidad de consumibles
Consumibles ms limpios
Reduccin del desperdicio de
energa y de otros consumibles
Resguardo a la salud/Aadido
de valor social
Confiabilidad y durabilidad
Fcil mantenimiento y reparacin
Estructura de producto modular
Diseo clsico
Fuerte relacin Usuario-Producto
Involucrar mantenimiento y
sistemas de servicio locales
Reutilizacin del producto
Refabricacin/restauracin
Reciclaje de materiales
Incineracin ms segura
Tomar en cuenta sistemas
locales (informales) de re-
coleccin y reciclaje
Empaque: menos/ms
limpio/reutilizable
Mtodo de transporte enrgica-
mente eficiente
Logstica enrgicamente eficiente
Involucrar proveedores locales
(economas distribuidas)
Tcnicas alternativas de produccin
Menos pasos de produccin
Consumo de energa menor
Menos desechos de produccin
Menos combustibles o ms limpios
Seguridad y limpieza en el lugar de
trabajo
NIVEL COMPONENTES
DEL PRODUCTO
NIVEL ESTRUCTURA DE PRODUCTO
NIVEL SISTEMA
PRODUCTO
2
REDUCCIN DE USO
DE MATERIALES
1
SELECCIN DE MATERIALES
DE BAJO IMPACTO
6
OPTIMIZACIN DE
VIDA TIL INICIAL
@
104
Qu es?
Es una lista de preguntas que esti-
mulan la generacin de ideas. Alex
Osborn, el creador del brainstorming,
estableci las primeras. Ms tarde
fueron dispuestas por Bob Eberle en
este mnemotcnico:
S: Sustituir?
C: Combinar?
A: Adaptar?
M: Modifcar?
P: Utilizarlo para otros usos?
E: Eliminar o reducir al mnimo?
R: Reordenar?=Invertir?
Puede ser utilizada junto a otras
tcnicas en el proceso divergente de
la generacin de ideas.
Cmo se hace?
1 Establecimiento del problema.
El problema ha sido ya reformulado
y es el momento de generar ideas
para su solucin. El problema plan-
teado es (por ejemplo): alternativas
ldicas a los sbados por la noche.

2 Planteamiento de las preguntas:
Sustituir (cosas, lugares, procedi-
mientos, gente, ideas...).
Qu pasara si se saliera los
Resultados
Evaluacin de las ideas: durante este proceso se han generado respuestas a las
preguntas planteadas. Muchas de ellas sern ideas que deben ser evaluadas
poniendo de acuerdo algunos criterios que pueden ser elaborados por los
componentes del grupo o que ya han sido establecidos con anterioridad.
+ Info: SCAMPER [en lnea]. [Fecha de consulta: 14 de diciembre de 2011]. Disponible en: http://www.neuroni-
lla.com/desarrolla-tu-creatividad/tecnicas-de-creatividad/84-scamper
SCAMPER
martes? Y si las festas son en el
campo?
Combinar (temas, conceptos, ideas,
emociones...).
Y si el sbado de noche se hicieran
competiciones deportivas? Y si el
sbado por la noche el cine fuera
gratis?
Adaptar (ideas de otros contextos,
tiempos, escuelas, personas...).
Qu se ha hecho en otros sitios?
Cmo nos gustara divertirnos en
el futuro: dentro de 100 aos?
Modifcar (aadir algo a una idea o
un producto, transformarlo).
Cmo salir y no beber alcohol?
Cmo hacer una festa sin ruido?
Cmo divertirnos sin dinero?
Utilizarlo para otros usos (extraer
las posibilidades ocultas de las
cosas).
Qu hay en los parques durante la
noche de los sbados? Quin est
en las bibliotecas la noche de los
sbados?
Eliminar (sustraer conceptos, par-
tes, elementos del problema).
Y si las ciudades no existieran? Si
todos furamos en silla de ruedas?
Reordenar (o invertir elementos,
cambiarlos de lugar, roles...).
Qu pasara si tuviramos que
trabajar los fnes de semana?
105
Qu es?
Los diseos accesibles presentan
cuatro caractersticas: perceptibi-
lidad, operatividad, simplicidad e
indulgencia.
Para qu sirve?
Tanto los objetos como los espacios
deben disearse de manera que
puedan ser utilizados, sin modifca-
cin alguna, por el mayor nmero de
personas.
Cmo se hace?
La perceptibilidad se logra cuando
todo el mundo es capaz de percibir el
diseo con independencia de sus ca-
pacidades sensoriales. Las normas b-
sicas para mejorar la perceptibilidad
son: presentar la informacin con
mtodos de codifcacin redundantes
(por ejemplo, textuales, icnicos y
tctiles); proporcionar compatibili-
dad con las tecnologas sensoriales
de ayuda (por ejemplo, cdigos ALT
para las imgenes en Internet), y
ubicar los controles y la informacin
de manera que los perciban tanto los
usuarios sentados como los que estn
de pie.
La operatividad se logra cuando todos
pueden utilizar el diseo, sean
cuales sean sus capacidades fsicas.
Las normas bsicas para mejorar
la operatividad son: minimizar las
acciones repetitivas y la necesidad
de realizar un esfuerzo fsico soste-
nido; facilitar el uso de los controles
TEST DE ACCESIBILIDAD
mediante buenas adecuaciones y
limitaciones; proporcionar compa-
tibilidad con las tecnologas fsicas
de ayuda (por ejemplo, accesos para
sillas de ruedas), y facilitar el acce-
so a los controles y la informacin
independientemente de la posicin
del usuario.
La simplicidad se logra cuando todo
el mundo puede entender y utilizar
fcilmente el diseo, con indepen-
dencia de su experiencia, de su nivel
de educacin o grado de concen-
tracin. Las normas bsicas para
mejorar la simplicidad son: eliminar
las complejidades innecesarias;
codifcar y etiquetar de forma clara y
consistente los controles y los modos
de funcionamiento; utilizar la revela-
cin progresiva para presentar nica-
mente la informacin y los controles
relevantes; proporcionar incitaciones
y reacciones claras para todas las
acciones, y garantizar que los niveles
de lectura lleguen a un amplio espec-
tro de niveles culturales.
La indulgencia se logra cuando los
diseos minimizan la aparicin de
errores y las consecuencias de los
mismos. Las normas bsicas para
mejorar la indulgencia son: uso de
buenas adecuaciones y limitaciones
a fn de evitar errores (por ejemplo,
controles que solo se pueden utilizar
de forma correcta); uso de confr-
maciones y avisos para reducir la
aparicin de errores; e inclusin de
acciones reversibles y redes de se-
guridad con objeto de minimizar la
consecuencia de posibles errores (por
ejemplo, la posibilidad de deshacer
una accin).
106
Qu es?
La vigilancia tecnolgica es un
proceso organizado, selectivo y
permanente, de captar informacin
del exterior y de la propia organi-
zacin sobre ciencia y tecnologa,
seleccionarla, analizarla, difundirla
y comunicarla, para convertirla en
conocimiento para tomar decisiones
con menor riesgo y poder anticiparse
a los cambios.
Para qu sirve?
Es un proceso sistemtico y per-
manente de bsqueda, captacin,
recoleccin, anlisis y difusin de
informacin pblica estratgica en el
+ Info: Norma UNE 166006:2006 Ex Gestin de la I+D+i (Sistema de Vigilancia Tecnolgica).
VIGILANCIA TECNOLGICA
entorno de la organizacin as como
del seguimiento y anlisis del entor-
no de las competencias. El motor de
bsqueda de la plataforma puede
ser automatizado y consiste en una
herramienta de rastreo y minado de
informacin digital.
Cmo se hace?
La vigilancia tecnolgica englobara
todo tipo de documentacin que pue-
da servir para el anlisis y refexin
sobre estrategias de gestin empresa-
rial. Informacin que engloba desde:
Ferias y eventos.
Informacin de competidores.
Noticias sobre el sector de actividad
de la empresa.
Opiniones sobre el sector de activi-
dad (expertos, usuarios).
Publicaciones de inters (normati-
vas, patentes, boletines).
107
109
DISEO EN ACCIN
111
Experiencia de empresas argentinas
Un componente de suma importancia de la presente Gua es la presenta-
cin de las experiencias llevadas adelante por empresas argentinas en el
diseo y desarrollo de productos.
A continuacin presentamos tres de los casos sobre los cuales fuimos traba-
jando a lo largo del proyecto. Son proyectos de diseo y desarrollo de nuevos
productos realizados por Pymes argentinas, en donde se relatan algunos de
los desafos a los cuales debieron enfrentarse al intentar una idea a conver-
tirse en un producto.
Para conocer mayores detalles de estos casos, como as tambin otras expe-
riencias, los invitamos a visitar el blog Gestin de Diseo:
http://gestiondediseno.blogs.inti.gob.ar/
V. DISEO EN ACCIN
112
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos especialmente a las empresas que participaron del proceso
de recopilacin de datos para la generacin de casos de estudio. Gracias
por sus valiosos aportes para la redaccin, envo de imgenes, fuentes de
informacin, etc.
En este proceso contamos adems con la invalorable colaboracin de la DI
Beatriz Galn, de la FADU-UBA, que como investigadora responsable del
Proyecto ANPCyT PICT 2055, Programacin 2006-2010 Diseo, tecnologa
e innovacin para el desarrollo facilit la participacin del DI Leandro
Brizuela para la elaboracin de algunos de los informes.
Algunas de las empresas, estudios de diseo y profesionales que aportaron al
proyecto fueron:
Aj Diseo: Guido Izbicki y Pablo Jeifetz
Alladio
Ansilta: Enrique Arena, Silvina Vzquez
Bom Plural: Dolores Delucchi, Leandro Brizuela
Didimo: Martn Boschetti
DUO Diseo: Diego Garca Scotto, Gonzalo Vsquez Milln
IDEAL SANITARIOS Cohandesigngroup: Adrin Cohan, Magal Finkelstein,
Pablo Najurieta, Sergio Ohash
GA.MA ITALY: Andrs Erskis
GAMA SONIC: Mariano Arcuschin
ACKOMPANY: Sebastin Ackerman, Gabriel Lindenberg
Giuliani: Marisol Garca Michref
JS Medicina Electrnica, DAS Branding: Hugo lvarez, Daniel Sobrado, Gabriel
Biasn
Kalel: Juan Pablo Tesei
Netzen Protecciones: Mara Bettina Jorge, Andrea Grn y Andrs Mariasch
FocusBrand: Hugo Kogan
Estudio Legaria: Hugo Legaria
STARBENE, Uffzi Design: Filippi Fernando, Jimena Arechederreta
MOOD: Diego Brizuela
Tnico Objetos: Pablo Bianchi
Ucrono, Nacional-di: Sebastin Seguini
Vajacases: Cristian Sandre
Lucila Albisu, Claudia Galanzino, Mariana Ganuza, Omar Gasparotti
A todos muchas gracias, y esperamos recibir nuevos aportes y comentarios
para futuras ediciones de la Gua.
113
V. DISEO EN ACCIN
IDEAL SANITARIOS
Reiventar la empresa
Datos de la empresa
Nombre: IDEAL SANITARIOS
Direccin: Talcahuano 1101, Florida Oeste, Prov. de
Buenos Aires
www.ideal-sanitarios.com.ar
Rama de actividad / rubro: fabricacin
de depsitos y repuestos sanitarios
Cantidad de empleados: 15
Estudio de Diseo/Diseadores a cargo:
Cohandesigngroup
DI Adrin Cohan
DI Magal Finkelstein
DI Pablo Najurieta
DI Sergio Ohashi
Proyecto: DEPSITO DE EMPOTRAR Y
DEPSITO MOCHILA CON DESCARGA
DUAL, LNEA SUMA.
Imagen del depsito de empotrar.
114
El liderazgo de mercado, sumado a pro-
ductos de baja complejidad facilitaron las
copias. Esto generaba que los productos
IDEAL fueran una especie de commodity
del mercado de los depsitos sanitarios.
Pasaron muchos aos y varias crisis para
poder ver este problema con ojos crticos.
En el 2001, ao en el que la Argentina entr
crisis, IDEAL sufri un simbronazo, pas de
150 a 15 empleados. El modelo productivo
cambi, pas de fabricar cada parte y com-
ponente de todos sus productos a comenzar
a tercerizar procesos y reservarse aquellos
estratgicos.
El cambio de modelo productivo le permi-
ti conservar el personal ms comprome-
tido con la empresa y de esta manera em-
pezar a pensar en cambiar sus productos.
En ese momento el director de IDEAL, Jos
Luis Pedrazzini conoci al DI Adrin Cohan
y le encarg el primer proyecto para de-
sarrollar, ni ms ni menos que la tapa del
depsito IDEAL. Si bien era un proyecto
simple y acotado, representaba la parte
ms visible de la empresa. Segn Cohan,
una pieza de comunicacin clave.
INNOVAR PARA SEGUIR EN CARRERA
El resultado fue muy positivo, los clientes
respondieron favorablemente al nuevo
diseo y Pedrazzini tom valor y decidi
apostar a algo mucho ms ambicioso:
desarrollar la descarga dual para depsi-
tos sanitarios y mochilas. Algo que haca
tiempo que estaba en su cabeza, pero no
encontraba el momento para llevarlo a
cabo. Los buenos resultados a partir de
la incorporacin de diseo denieron su
decisin por algo a lo que antes no se
animaba.
Este nuevo desarrollo implicaba poner una
barrera mucho ms alta a la copia, por
medio del desarrollo de una nueva lnea
de productos muy innovadores para el
mercado argentino.
El proyecto llev tres aos de desarro-
llo, con mltiples pruebas y testeos de
funcionamiento, logrando as un producto
que obliga al resto de los competidores a
elevar la calidad de sus productos. Como
dijo Pedrazzini, Queramos demostrar
que la empresa estaba en movimiento, en
carrera, demostrar que la empresa est
viva.
Desde 1935 IDEAL se ha dedicado a la
fabricacin de depsitos y repuestos sanita-
rios de calidad garantizada.
La innovacin y tecnologa IDEAL ha
ofrecido a lo largo de los aos depsitos
de hierro, de brocemento, depsitos para
embutir de brocemento y de plsticos
con todos los repuestos y accesorios para
mejorar el rendimiento de los sistemas
sanitarios.
Hace 75 aos que provee al mercado
argentino y exporta a Brasil, Uruguay,
Chile y Paraguay.
Posee una amplia red de representantes en
todo el pas, lo que la hace una empresa
lder en el mercado.
La organizacin se compone de una estruc-
tura interna de quince personas, con reas
bien denidas, y una red de proveedores
diversa agrupada por especialidades.
DESCRIPCIN
BREVE SNTESIS DE LA EMPRESA
1 2
115
Primeros bocetos. Morfologa.
Prueba de descarga.
Prototipo del mecanismo de descarga.
Antes. Ahora.
V. DISEO EN ACCIN
Render 3D.
116
Render 3D. Presentaciones de color
Chasis del depsito.
Despiece del depsito.
Despiece de la mochila.
Montaje de la tecla dual.
Mecanismo de descarga
Matrz mochila.
Teclas.
Despiece del
mecanismo
de descarga.
117
GAMA SONIC
ARGENTINA S.R.L.
Aprender a delegar
Datos de la empresa
Nombre: GAMA SONIC ARGENTINA S.R.L.
Direccin: Campana 1358, CABA
www.gamasonic.com.ar
Rama de actividad / rubro:
artefactos de Iluminacin.
Sector en el que se desenvuelve:
iluminacin de emergencia
Cantidad de empleados: ms de 100
empleados
Estudio de Diseo/Diseadores a cargo:
Sebastin Ackerman y Gabriel Lindenberg

Proyecto: SISTEMA DE SEALIZACIN
DE EMERGENCIA A LEDS
GX 12 SEALED
Diferentes situaciones de montaje.
V. DISEO EN ACCIN
118
En el momento de su fundacin en 1989
GAMA SONIC era una empresa netamente
importadora de artefactos de Iluminacin
para emergencias.
En el ao 2001, a partir de la crisis poltica
y econmica, pasaron de vender 10.000
unidades mensuales a vender solo 1.000.
El nuevo contexto oblig a la empresa a
cambiar de modelo productivo. Decidie-
ron entonces importar las partes de los
productos y ensamblarlos en fbrica. Para
intentar aprovechar el tipo de cambio,
entre el 2001 y 2003 intentaron ubicar el
producto en el Mercosur. Montaron una
ocina en Brasil pero la iniciativa no tuvo
xito. A partir de esta experiencia deci-
dieron comenzar a asesorarse en comercio
exterior.
En el 2004 hicieron intentos para contac-
tar proveedores que fabricaran en el pas
pero no obtuvieron buenos resultados. Los
productos no respondan a las expectativas
de calidad, no tenan buena terminacin
y tenan problemas con las matrices de
inyeccin.
A nes de 2004, a partir de la tragedia de
Croman en donde murieron 194 perso-
nas, se implement la Ley de Iluminacin.
Dicha ley hizo obligatoria la sealizacin de
salidas de emergencia en todas las ocinas,
comercios, escuelas, subtes, etc. Esto le di
un gran impulso a la empresa.
En el 2005 la empresa di sus primeros
pasos en la incorporacin de diseo para
sus productos. Contrat a un diseador
para redisear una unidad de emergencia
EL IMPULSO POR CAMBIOS EN EL CONTEXTO
halgena. El resultado no fue muy bueno
ya que result en un producto en donde
no se perciba el aporte del diseo, adems
de resultar inapropiado para la instalacin
debido a su excesivo peso.
En el 2006 la empresa hizo su segundo
intento en incorporar diseo. Estableci
contacto con el DI Sebastin Ackerman
para trabajar en el DL20 (luz de emergencia
autnoma). Se desarroll la propuesta de
diseo, pero no se logr llevar a la produc-
cin. Intentaron nuevamente, pero esta
vez se incorpor el DI Gabriel Lindenberg,
diseador experto en inyeccin de plstico.
El resultado fue positivo.
En el 2007, el Ing. Arcuschin motivado por
los buenos resultados del trabajo anterior,
un importante crecimiento de la empresa y
la asignacin de un subsidio para afrontar
la inversin, decidi apostar a otro proyec-
to: el sealizador de salida transparente
GX12 (uno de los productos ms vendidos
de la empresa) con el objetivo de marcar
diferencias con la competencia.
En noviembre de 2009 el producto se di a
conocer con gran xito en la Exposicin BIEL
(Bienal Internacional de la Industria Elctrica,
Electrnica y Luminotcnica).
A partir de este proyecto, se cerr el vnculo
de conanza que permiti al empresario
apostar a nuevos desarrollos (GX2F y GX18)
y aprender a delegar las actividades de
diseo y desarrollo a profesionales idneos.
Como dice Arcuschin, De ahora en ms no
podra concebir un proyecto sin pensar en
diseo.
GAMA SONIC Argentina comenz su labor
comercial en el ao 1989 con la comercia-
lizacin de productos de iluminacin de
emergencia. Los productos se importaban y
se comercializaban en el mercado interno.
En el mes de marzo de 2007 obtuvo la cer-
ticacin de calidad IRAM-ISO 9001:2000.
El alcance de esta certicacin es sobre el
diseo y desarrollo de productos de ilumi-
nacin de emergencia, balastos electrnicos
e iluminacin uorescente de baja tensin,
su produccin, comercializacin, distribu-
cin y asistencia tcnica.
Asimismo, la empresa posee la licencia que
otorga el IRAM para el uso de la MARCA
DE SEGURIDAD de la S.I.C.Y.M. para todos
sus productos de fabricacin nacional.
Es miembro de la Cmara Argentina de
la Industria Electro-electrnica, Lumino-
tecnia, Telecomunicaciones e Informtica
(CADIEEL).
Actualmente cuenta con una planta indus-
trial propia de 2.200 m donde trabajan
ms de 100 personas entre operarios,
tcnicos, ingenieros, diseadores y ad-
ministrativos. Todas las decisiones pasan
por el Gerente General, el Ing. Mariano D.
Arcuschin. Posee una estructura externa
estable que le posibilita delegar aspectos
de diseo, desarrollo y gestin de subsidios.
DESCRIPCIN
1 2
119
V. DISEO EN ACCIN
2006
Luz de emergencia
autnoma DL 20.
2007
Sealizador de salida
transparente.
2009
Unidad de emergencia
halgena GX 2F.
Sealizador de salida
transparente
a LED GX 18.
Armado.
120
Primeros bocetos del producto. Morfologa.
Defnicin de detalles.
Pgina Web.
Presentacin en exposicin.
Packaging de producto.
121
V. DISEO EN ACCIN
DIESTRO
El diseo.
La llave para exportar
Datos de la empresa
Nombre: JS Medicina Electrnica
Direccin: Bolivia 462
B1603CFJ - Villa Martelli, Vicente Lpez, Prov. de
Buenos Aires
www.jsweb.com.ar
Rama de actividad / rubro: desarrollo, fabricacin y
comercializacin de equipos para la medicin de Elec-
trolitos por el mtodo Ion selectivo para laboratorios
de anlisis clnicos, bioqumicos y de control de calidad
para la industria.
Cantidad de empleados: 20
Estudio de Diseo/Diseador a cargo:
DI Daniel Sobrado
Proyecto: ANALIZADOR AUTOMTICO
DE ELECTROLITOS DIESTRO 103 AP
Diestro. Medical Device Technology.
122
La empresa se inici en 1991 brindando
servicio tcnico a empresas fabricantes de
equipamiento para laboratorios.
A partir del conocimiento adquirido en el
desarrollo de un analizador de electrolitos
para un cliente, el Ing. Jorge Sarcansky
decidi desarrollar un producto propio.
Adems de el laboratorio de electrnica,
desarroll el laboratorio para fabricar los
reactivos (insumos para el analizador). Esto
le permiti a la empresa poseer la tecnologa
para desarrollar y fabricar todos y cada uno
de los elementos de su analizador: hardware,
software, mecnica, electrodos y consumi-
bles, adems se mont una planta modelo
con profesionales especializados en cada
una de las reas de la empresa.
En el 2005, el Ing. Jorge Sarcansky se re-
ni con un cliente de la India, conocedor
del mercado y del producto que visit la
fabrica. ste le hizo el siguiente comenta-
rio: Su producto es realmente muy bueno,
pero su imagen es muy fea. Esto le
impact muchsimo, ya que si quera par-
ticipar en un mercado tan competitivo y
no mejoraba la imagen quedaba afuera. A
partir de este comentario se contact con
uno de sus clientes (Metrolab) y le solicit
que le recomendara un diseador. El DI
Daniel Sobrado ya trabajaba para Metro-
lab y fue recomendado por la empresa.
El objetivo era claro: aspiracin a generar
mayores ventas y probar otros mercados
REPENSAR EL PRODUCTO. NUEVOS MERCADOS
sumada a la invitacin propuesta por Metro-
lab por compartir un stand en MEDICA 2005
(exposicin ms grande de electromedicina
en el mundo en Dusseldorf, Alemania) moti-
varon la decisin de comenzar a trabajar en
el diseo del producto.
Hicieron un convenio con Metrolab para
que sta comercializara el producto con
su marca. Esta experiencia no fue del todo
favorable.
En el 2008 participaron nuevamente en
MEDICA, pero esta vez con un stand propio
y con todos los elementos de comunicacin
denidos. El resultado esta vez fue positivo:
la gente se mostr muy interesada en el
producto. Como dice Sarcansky: La gente
lo mira y sabe que es bueno. Ese ao las
ventas se duplicaron, pasaron de vender
100 unidades al ao en el 2005, a vender
200 unidades en el 2008.
En el ao 2009, obtuvieron el segundo
premio en Innovar 2009, concurso nacio-
nal de innovaciones.
En la actualidad, el diseo es la llave para
exportar, adems una herramienta para
agregar valor al producto y a la empresa.
Hoy la empresa adems de tener una posi-
cin slida en el mercado argentino exporta
a Sudamrica, Europa y el Sudoeste Asitico.
En total exporta a siete pases, entre ellos In-
dia, Bangladesh, Polonia, Rumania y Bolivia.
Debido a las caractersticas particulares
del mercado, no cuentan con un departa-
mento de marketing, concentrando todas
las acciones de venta en el interior del pas
y siendo el punto de mayor exposicin las
muestras del rubro y congresos.
El valor agregado de esta empresa radica
en poseer un equipo de profesionales capa-
citados en electrnica, qumica, bioqumica,
farmacia, mecnica, fsica y computacin
que le permite realizar desarrollos especia-
les en el rea de equipamiento y reactivos
para laboratorio.
La familia de Equipos Diestro
y sus
insumos estn aprobados por el Ministerio
de Salud y Accin Social de la Repblica
Argentina. Registro ANMAT N 2126.
Es miembro de la Cmara Argentina de
Equipamiento Hospitalario de Fabricacin
Argentina (CAEHFA) y de la Unin Argen-
tina de Proveedores del Estado - Subcomi-
sin Reactivos y Elementos de Diagnstico
(UAPE-RED).
Desde el ao 1991 JS MEDICINA ELECTR-
NICA disea instrumental cientco para
laboratorios de anlisis clnicos. Est espe-
cializada en la venta de reactivos y equipos
de medicin propios. Toda la tecnologa es
de desarrollo propio, llegando a proveer a
empresas del mercado nacional (incluida su
competencia) y del mercado internacional.
DESCRIPCIN
1 2
123
Dispositivo desarrollado para Metrolab.
Versin de analizador de electrolitos semiautomtico.
Folleto promocional.
Con el diseo no hay
vuelta atrs, ya se
disea pensando en
la comunicacin.
Hoy no podra pensar
un producto sin la
comunicacin.
V. DISEO EN ACCIN
124
Laboratorio de reactivos.
Servicio tcnico.
Gabinetes del equipo. Ensamble de electrnica.
125
127
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128
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Apartado 7.3.1: Planifcacin del diseo y desarrollo.
2) ISO 14001. 2004. Sistemas de gestin ambiental. Requisitos con orientacin
para su uso.
3) BS 7000. 1999. Design management Systems. Part 1: Guide to managing in-
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Links relacionados
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6) Fundacin Prodintec
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7) Rueda estratgica del ecodiseo
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http://www2.ricyt.org/interior/difusion/pubs/bogota/bogota.pdf
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http://www.adcv.org.ar
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http://www.cdcv.org.ar
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DISUR
Red Argentina de Carreras de Diseo en Universidades Nacionales
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Entidad que impulsa la promocin de exportaciones de las Pymes
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rea del Ministerio de Desarrollo Social de la Nacin
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SEPYME
rea dependiente del Ministerio de Industria de la Nacin, orientada a Pymes
http://www.sepyme.gob.ar
MINCYT
Ministerio de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Productiva
http://www.mincyt.gov.ar
VI. BIBLIOGRAFA
PARA CONSULTAS
(54 11) 4724-6387
diseno@inti.gob.ar
www.inti.gob.ar/diseno
136
Sede Central
Avenida General Paz 5445
Casilla de Correo 157
B1650KNA San Martn,
Buenos Aires, Argentina
Telfono: (054) 011 4724 6387
diseno@inti.gob.ar
Instituto Nacional
de Tecnologa Industrial
Asociados fundadores del Centro
Promotores
-Asociacin de Diseadores en Comunicacin Visual
de la Provincia de Buenos Aires (ADCV)
-Asociacin de Industriales Metalrgicos
de la Repblica Argentina (Adimra)
-Coleccin SACIF
-Egidio Valentn Giuliani S.A.
-Instituto de Desarrollo Comercial de Mendoza (IDC)
-Instituto Nacional de la Propiedad Industrial (INPI)
-Instituto Tecnolgico de Buenos Aires (ITBA)
-Jos M. Alladio e hijos S.A.
-Ministerio de la Produccin del Gobierno de La Pampa
-Ministerio de Desarrollo Social / Programa Mi Pueblo
-Unin Industrial Argentina (UIA)
-Universidad Nacional de Mar del Plata / Facultad de Arquitectura
Urbanismo y Diseo
-Universidad Nacional de San Juan / Facultad de Arquitectura
Urbanismo y Diseo
-Universidad Tecnolgica Nacional / Facultad Regional General
Pacheco
Adherentes
-Asociacin Civil para la Difusin de la Creatividad
en el Diseo
-Cohan, Adrin
-Defensora del Pueblo. Ciudad Autnoma de Buenos Aires
-Legaria, Hugo
-Ministerio de la Produccin de la Provincia de Buenos Aires
(BaDiseo)
-Municipalidad de Chos Malal
-Sicorp S.A.
-Universidad Nacional de Misiones / Facultad de Arte y Diseo
Benefactores
-Belluccia, Ral
-Bernatene, Rosario
-Blanco, Ricardo
-Canale, Guillermo
-Consumidores Libres
-Di Bartolo, Carmelo
-Fontana, Rubn
-Galn, Mara Beatriz
-Hiba, Juan Carlos
-Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria / Centro de
Investigacin y Desarrollo Tecnolgico para la Pequea
Agricultura Familiar (INTA-CIPAF)
-Kogan, Hugo
-Lebendiker, Adrin
-Leiro, Reinaldo
-Memelsdorff, Frank
-Muoz, Patricia
-Olavarra, Martn
-Pattini, Andrea
-Red Acadmica Argentina de Carreras de Diseo
en las Universidades Nacionales (DISUR)
-Rey, Jos
-Simonetti, Eduardo
-Universidad Nacional de La Plata / Facultad de Bellas Artes
-Viladas, Xnia
-Yoguel, Gabriel
www.inti.gob.ar
0800 444 4004
consultas@inti.gob.ar

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